UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

"ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

DEL ÁREA URBANA DEL MUNICIPIO DE EL PROGRESO JUTIAPA."
TESIS DE GRADO

JÈSICA MAGALY SALGUERO RECINOS

CARNET 21915-09

JUTIAPA, JUNIO DE 2018

SEDE REGIONAL DE JUTIAPA
 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

"ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

DEL ÁREA URBANA DEL MUNICIPIO DE EL PROGRESO JUTIAPA."
TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

POR
JÈSICA MAGALY SALGUERO RECINOS

PREVIO A CONFERÍRSELE

EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA

JUTIAPA, JUNIO DE 2018

SEDE REGIONAL DE JUTIAPA
 AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

RECTOR: P. MARCO TULIO MARTINEZ SALAZAR, S. J.

VICERRECTORA ACADÉMICA: DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
VICERRECTOR DE ING. JOSÉ JUVENTINO GÁLVEZ RUANO
INVESTIGACIÓN Y
PROYECCIÓN:
VICERRECTOR DE P. JULIO ENRIQUE MOREIRA CHAVARRÍA, S. J.
INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
ADMINISTRATIVO:
SECRETARIA GENERAL: LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE
LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DECANA: DRA. MARTHA ROMELIA PÉREZ CONTRERAS DE CHEN

VICEDECANO: DR. GUILLERMO OSVALDO DÍAZ CASTELLANOS

SECRETARIA: MGTR. CLAUDIA ANABELL CAMPOSANO CARTAGENA

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN

LIC. NORA LISSETTE ALVAREZ RODAS

TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN

LIC. GLENDA ELENA RAMOS SANDOVAL
LIC. LUIS ENRIQUE MORALES LEMUS
LIC. ZAHIDA MAGNOLIA GAITAN GUZMAN DE VASQUEZ
 Agradecimientos

A: Dios Padre Todopoderoso por darme la vida, sabiduría y salud.

A: El espíritu Santo que me acompaña en todo momento.
A: Jesús por ser mi intercesor, ante el padre que me ha bendecido tanto.
A: Mis padres Rubelio Salguero Orellana y Transito Recinos Asencio por su esfuerzo y
amor.
A: José Israel Pérez Quezada por su amor y apoyo incondicional.
A: Mis abuelos Felicito Salguero (Q.E.P.D.) y Lugarda Orellana, Octaviano Recinos y
Estela Asencio por darme valores y consejos.
A: Mis Hermanos Wendy, Elder y Tatiana con todo Cariño.
A: Mis sobrinos José Emilio, Ana Elvira, Valery Isabela y Margaret Mariel por su cariño
brindado.
A: Mi tía Gloria Recinos por su apoyo y cariño.
A: Mi tío Elizandro Salguero por todo su apoyo y sus consejos.
A: Mi prima Leeslee Milena Chavarría Recinos gracias por todo su apoyo brindado.
A: Toda mi familia mil gracias por su apoyo y amor incondicional.
A: la Universidad Rafael Landívar por la educación basada en valores y la excelencia
académica vital en mi vida, que permitió formarme como una profesional.
A: Departamento de Asistencia Económica y Financiera (DAEF), por su apoyo brindado
durante mi carrera.
A: Licda. Nora Lissette Álvarez Rodas por su valiosa amistad, asesoría y tiempo
dedicado al desarrollo de esta Tesis.
A: Mis compañeras Flor de María López, Karen Vásquez, Ivette Figueroa, Madai
Gómez, Yesenia De León, Jessica Mijangos por su amistad y su apoyo en momentos
difíciles de mi carrera.
A: Todos mis amigos gracias por su apoyo para alcanzar esta meta.

SIEMPRE LO LLEVARÉ EN MI MENTE Y MI CORAZÓN.

 Índice
Pág.

Introducción ....................................................................................................................... i

I. MARCO DE REFERENCIA ...........................................................................................1

1.1. Marco Contextual ...................................................................................................1

1.1.1. Antecedentes ...................................................................................................1

1.1.2 La importancia de la pequeña y mediana empresa

(PYME) en Centroamérica ...............................................................................4

1.1.3 El rol de la mipyme en Guatemala ....................................................................6

1.1.4 Situación actual de las pequeñas y medianas empresas del municipio de

El Progreso, Jutiapa ..........................................................................................8

1.2. Marco Teórico ......................................................................................................10

1.2.1. Administración de recursos humanos ............................................................10

1.2.2. Planeación de recursos humanos ..................................................................12

1.2.3. Análisis y diseño de puestos ..........................................................................17

1.2.4. Reclutamiento y selección de personal ..........................................................25

1.2.5. Contratación...................................................................................................42

1.2.6. Inducción........................................................................................................46

1.2.7. Capacitación ..................................................................................................50

1.2.8. Evaluación del desempeño ..........................................................................54

1.2.9. Compensación ...............................................................................................62

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................68

2.1. Objetivos ..............................................................................................................69

2.1.1. Objetivo General ............................................................................................69

2.1.2. Objetivos Específicos .....................................................................................69

 2.2. Variables e indicadores ........................................................................................70

2.2.1. Definición conceptual .....................................................................................70

2.2.2. Definición operacional ....................................................................................71

2.3. Alcances y limitaciones ........................................................................................71

2.3.1. Alcances ........................................................................................................71

2.3.2. Limitaciones ...................................................................................................71

2.4. Aporte ...............................................................................................................72

III. MÉTODO ...................................................................................................................73

3.1. Sujetos y/o unidad de análisis ..............................................................................73

3.2. Población y muestra .............................................................................................73

3.3. Técnicas e instrumentos.......................................................................................74

3.4. Procedimientos.....................................................................................................75

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ......................................................................76

V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .............................................109

VI. CONCLUSIONES ...................................................................................................115

VII. RECOMENDACIONES ..........................................................................................117

VIII. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................119

IX. E-GRAFÍA ...............................................................................................................124

X. ANEXOS ..................................................................................................................125

Anexo 1, Boleta de Encuesta de Propietario - Gerente

Anexo 2, Boleta de Encuesta de Empleado

Anexo 3, Propuesta - Guía del proceso de Administración de Recursos

Humanos en las pequeñas y medianas empresas del área urbana del municipio de

El Progreso, Jutiapa, Guatemala

 Índice de Cuadros

Pág.

Cuadro No. 1 Planificación de los RRHH .......................................................................13

Cuadro No. 2 Las técnicas del análisis del trabajo .........................................................23

Cuadro No. 3 Métodos de reclutamiento ........................................................................32

Cuadro No. 4 Opciones para reducción de personal ......................................................33

Cuadro No. 5 Ejemplos de preguntas de una entrevista estructurada ...........................37

Cuadro No. 6 Fortalezas y debilidades de las herramientas de selección .....................41

Cuadro No. 7 El proceso de contratación .......................................................................42

Cuadro No. 8 Capacitación general y específica ............................................................51

Cuadro No. 9 Tipos de capacitación tradicionales y basados en tecnología ..................53

Cuadro No. 10 Un modelo de evaluación del desempeño .............................................55

Cuadro No. 11 Habilidades de comunicación para la entrevista de evaluación .............58

Cuadro No. 12 Métodos de evaluación del desempeño .................................................60

Cuadro No. 13 Los componentes de la retribución total .................................................62

Cuadro No. 14. Los nueve criterios para diseñar un plan de retribuciones ....................66
 Índice de Gráficas

Pág.

Gráfica No. 1 Edad de los propietarios o/y gerentes ......................................................76

Gráfica No. 2 Sexo de propietarios o/y gerentes ............................................................76

Gráfica No. 3 Análisis de puestos de trabajo dentro de las empresas ...........................77

Gráfica No. 4 Identificación de los conocimientos necesarios para las tareas

y actividades de todos los puestos de trabajo ..........................................78

Gráfica No. 5 Se obtiene información los deberes y la naturaleza de los puestos y

los tipos de personas que deben ser contratadas ....................................78

Gráfica No. 6 Aplicación de la planeación de Recursos Humanos .................................79

Gráfica No. 7 La planificación que comprende el desarrollo profesional, humano y

económico del personal ............................................................................80

Gráfica No. 8 Tipo de documentación solicitada durante el proceso de selección .........82

Gráfica No. 9 Realización de contrato de trabajo escrito ................................................83

Gráfica No. 10 Clase de contrato individual de trabajo ...................................................83

Gráfica No. 11 Responsable de impartir la inducción al nuevo personal ........................84

Gráfica No. 12 Información que facilitan en la inducción al trabajo ................................85

Gráfica No. 13 Capacitación en las empresas................................................................86

Gráfica No. 14 Plan de capacitación para el personal administrativo .............................86

Gráfica No. 15 Aspectos qué son considerados por las empresas para la

capacitación ............................................................................................87

Gráfica No. 16 Intervalos de capacitación al personal ....................................................87

Gráfica No. 17 Última capacitación que recibió el personal ..........................................88

Gráfica No. 18 Intervalo de tiempo que evaluaron el desempeño ..................................88

Gráfica No. 19 Manera que se realiza la evaluación del desempeño .............................89

Gráfica No. 20 Fines para que son utilizados los resultados de las evaluaciones del

desempeño ............................................................................................89

Gráfica No. 21 Entrevista de rendimiento en el proceso de evaluación de

desempeño .............................................................................................90

Gráfica No. 22 Prestaciones que brindan las empresas .................................................91

Gráfica No. 23 Edad de los empleados ..........................................................................92

Gráfica No. 24 Sexo de los empleados ..........................................................................92

Gráfica No. 25 Estado civil de los empleados ................................................................93

Gráfica No. 26 Antigüedad en el puesto de trabajo actual de los empleados ................93

Gráfica No. 27 Identificación de conocimientos necesarios para las tareas y

actividades de todos los puestos de trabajo ...........................................94

Gráfica No. 28 Aplicación del reclutamiento interno .......................................................95

Gráfica No. 29 Persona encargada de realizar la entrevista de trabajo ........................96

Gráfica No. 30 Tipo de documentación solicitada durante el proceso de selección .......97

Gráfica No. 31 Realización de contrato de trabajo .........................................................98

Gráfica No. 32 Clase de contrato de trabajo...................................................................98

Gráfica No. 33 Responsable de impartir la inducción .....................................................99

Gráfica No. 34 Manera por la cual son comunicadas normas y procedimientos al nuevo

personal ...............................................................................................100
Gráfica No. 35 Información que facilitaron en la inducción al trabajo ...........................100

Gráfica No. 36 Proporción de capacitación ..................................................................101

Gráfica No. 37 Tiempo de la última capacitación recibida ............................................101

Gráfica No. 38 Intervalos de capacitación ....................................................................102

Gráfica No. 39 Realización de evaluación desempeño ................................................102

Gráfica No. 40 Periodo de tiempo que transcurrido desde que evaluaron el

desempeño ..........................................................................................103

Gráfica No. 41 Manera que realizaron la evaluación el desempeño ............................103

Gráfica No. 42 Métodos con los que se han evaluado el desempeño ..........................104

Gráfica No. 43 El encargado de las evaluaciones del desempeño ...............................104

Gráfica No. 44 Fines de los resultados de las evaluaciones del desempeño ...............105

Gráfica No. 45 Entrevista de rendimiento en el proceso de evaluación .......................105

Gráfica No. 46 Salarios del personal de los distintos puestos ......................................106

Gráfica No. 47 Gratificaciones no económicas .............................................................106

Gráfica No. 48 Tipo de gratificaciones no económicas .................................................107

Gráfica No. 49 Prestaciones establecidas por la ley ....................................................107

Gráfica No. 50 Prestaciones que brindadas por las empresas .....................................108

Índice de Tablas

Pág.

Tabla No. 1 Criterio para la Definición de las MIPYMES en Guatemala ..........................8

Tabla No. 2 Población ..................................................................................................74

 RESUMEN

La presente tesis se orientó a determinar cómo se realiza la administración del recurso

humano en las pequeñas y medianas empresas del área urbana del municipio de El
progreso, Jutiapa, Guatemala, entre las cuales se pueden mencionar distribuidoras,
mueblerías, panaderías, agro-servicios, entre otros.

El objetivo principal de este estudio es determinar cómo ejecutan los procesos de

planeación de recursos humanos, análisis y diseños de puestos, reclutamiento,
selección de personal, contratación, inducción, capacitación, evaluación del
desempeño, compensaciones.

En el trabajo de campo, se elaboron dos entrevistas estructuradas, las cuales contienen

preguntas cerradas y de opción múltiple; una dirigida a los propietarios y otra dirigida a
los empleados de las empresas, por medio de estos instrumentos se logró determinar el
resultado, demostrando que el proceso de administración del recurso humano lo llevan
a cabo de una manera empírica.

Por lo que se propone la implementación de un Manual para la aplicación correcta de la

Administración del Recurso Humano, con el fin de implementar nuevas herramientas de
reclutamiento y selección de personal, aplicación de evaluación del desempeño y
seguimiento en el proceso de capacitación de personal, para que las empresas tengan
una herramienta de apoyo para ejecutar dichos procesos y favorecerse, se presenta
una propuesta enfocada a la mejora de los procesos citados, los cuales son de fácil
implementación y uso para las empresas, para que exista un mejor rendimiento laboral,
mayor rentabilidad y un control adecuado de las actividades.
 INTRODUCCIÓN

La presente investigación abarcó las pequeñas y medianas empresas en el área urbana

en municipio de El progreso, Jutiapa, Guatemala en las que se cuestionó a propietarios,
gerentes y empleados respecto a la ejecución de las diferentes etapas del proceso de
administración de recursos humanos a través de cuestionario.

La actual investigación pretende ayudar al favorecimiento con propietarios o gerentes y

así mismo con los empleados de las distintas empresas del municipio de El progreso,
Jutiapa, Guatemala para optimizar las funciones del área de la administración de
recursos humanos.

Para evitar los problemas a futuro, las empresas deben tomar en cuenta el proceso de
Administración de Recursos Humanos (ARH), desde planeación de recurso humano
para obtención del pronóstico de la demanda de trabajo, analizar y diseñar los puestos,
prácticar otros métodos reclutamiento y selección de personal para ampliar la gama de
candidatos idóneos, no omitir el paso de inducción y capacitación para orientar y
adiestrar al trabajador sobre las tareas asignadas dentro de la empresa. Llevando a
cabo la evaluación del desempeño, así mismo brindar compensación para la motivación
del empleado. Para que el recurso humano pueda rendir al máximo en sus actividades
laborales.

i
 I. MARCO DE REFERENCIA

I.1. Marco Contextual

1.1.1. Antecedentes

A continuación se mencionan ciertas investigaciones, relacionadas con la

administración de recursos humanos.

González (2013), en su tesis titulada "Gestión del Recurso Humano en las farmacias
de Asunción Mita, Jutiapa" tiene como objetivo general determinar de qué forma se
realiza la Gestión del Recurso Humano en las farmacias de Asunción Mita, Jutiapa y se
concluyó en que la Gestión del Recurso Humano que realizan es de una forma
empírica, la planeación de personal, el análisis y descripción de puestos, para llenar al
puesto vacante el medio utilizado es de recomendaciones, en algunas contratan al
personal de una forma verbal, los propietarios son los encargados de brindar la
inducción, mientras un compañero de trabajo le capacita, en la mayoría de farmacias,
nunca motivan a los colaboradores, evalúan el desempeño de los colaboradores a
través de la observación, pues desconocen el correcto proceso que deben seguir,
recomendado a los propietarios deben asesorarse con personas profesionales que
tengan conocimientos especialmente en el ramo de recursos humanos, con el fin de
elaborar un manual que ayude a implementar y/o llevar a la práctica un debido proceso
de Gestión del Recurso Humano.

Por otra parte García (2014), en su estudio titulado “Importancia de la Inducción para
el Desempeño del Personal de la Mediana Empresa Industrial” se planteó como
objetivo general determinar si el programa de inducción influye en el desempeño del
personal de la mediana empresa industrial. Así concluyó que las empresas consideran
importante la inducción, el éxito de esta depende de, que exista un compromiso en su
realización, ya que influye en la forma que el trabajador desempeñe sus labores y logre
alcanzar sus metas. En relación al desempeño se consideran importante, pero que en

1
su mayoría se realiza en una forma no técnica por medio de observaciones. Se
recomienda hacer énfasis, sobre una adecuada inducción que permita al de recién
ingreso pueda incorporarse en forma efectiva y en un corto plazo a su trabajo, y darle
seguimiento, establecer estándares de acuerdo a la actividad que realicen, y su
aplicación por medio de un método de evaluación establecido, al final de esta
evaluación se recomienda una reunión en donde se realice una retroalimentación.

Se propone un programa de inducción el cual incluye la presentación de la visión y

misión de la empresa, su estructura organizacional, los productos y servicios que
brinda, así como también funciones y responsabilidades y su evaluación.

Propone Catalán (2013), en su tesis llamada “Administración de Recursos Humanos

del Personal Administrativo en un Centro Educativo Guatemalteco” como objetivo
principal determinar la forma en que se administra la gestión de recursos humanos, del
personal administrativo, en un centro educativo Guatemalteco, que concluyó que la
administración de recursos humanos se ejecuta de manera informal, no existe
planificación de recursos humanos, no se lleva a cabo análisis de puestos, el proceso
de reclutamiento y selección de personal se lleva a cabo de manera desorganizada, la
inducción se lleva dependiendo del puesto al que ingresa el personal, no cuenta con un
plan formal de capacitación, se aplica una evaluación del desempeño empírica. Se
recomienda a la administración general crear un Departamento de Recursos Humanos
(RRHH) con dos personas a cargo, considerando esta opción como un escenario ideal,
siempre y cuando los recursos del centro educativo lo permitan; este departamento
debiera encargarse de las funciones generales siguientes: planificación de recursos
humanos, análisis de puestos, reclutamiento, selección y contratación de personal;
inducción y capacitación de personal; evaluación del desempeño y compensaciones.

Mientras Arriaga (2013), “Gestión de Recursos Humanos en Hoteles de Tres

Estrellas en el Municipio de San Sebastián, Retalhuleu” tiene como objetivo general
determinar la forma en que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián,
Retalhuleu ejecutan el proceso de gestión de Recursos Humanos, se concluyó que en
los hoteles emplean la gestión de manera empírica, no ejecutan adecuadamente el

2
proceso de análisis y diseño de puestos, utilizan el reclutamiento interno haciendo uso
de las referencias de empleados, emplean la entrevista de selección y revisión de
currículo vitae para seleccionar a los mejores candidatos a un puesto, ninguno de los
hoteles utilizan la evaluación del desempeño para evaluar el rendimiento laboral, se
recomienda la mejora de procesos de gestión y objetivos estratégicos de recursos
humanos, implementen documentos que describan las funciones de sus colaboradores
para formalidad en los procesos administrativos y operativos, se sugiere la utilización
del reclutamiento electrónico y medios de comunicación escrita, en el proceso de
selección se confronte la información que se encuentra dentro del currículo vitae. Así
mismo, es indispensable que los hoteles apliquen pruebas de selección a los
candidatos a un nuevo puesto para detectar la mejor alternativa.

En la opinión de Granados (2013), en su estudio realizado "Gestión de Recursos

Humanos en una Institución de beneficencia en la cabecera departamental de
Huehuetenango", tiene como objetivo general determinar cómo se aplica la gestión de
recursos humanos en la institución de beneficencia en la cabecera departamental de
Huehuetenango, en la cual se concluyó de acuerdo a los resultados obtenidos en el
estudio de campo, se puede determinar que dicha gestión se aplica parcialmente en la
institución objeto de estudio, puesto que falta el desarrollo y aplicación de algunos
procesos fundamentales tales como programas de reclutamiento y selección de
personal que oriente la eficiente dotación de recurso humano en la institución, al mismo
tiempo, no se aplican funciones de desarrollo de recursos humanos (RRHH) que
fortalezcan los conocimientos y habilidades necesarias en los puestos actuales.
A continuación se presentan una serie de sugerencias como aporte a este estudio:
Desarrollar un manual de perfil y descripción de puestos, reclutamiento, selección y
contratación de personal con procedimientos específicos que puedan atraer candidatos
potenciales y calificados, considerando futuros trabajadores que cuenten con las
competencias, destrezas y habilidades necesarias para realizar actividades que lleven
al logro de las metas y objetivos fijados por la administración. Implementar un manual
de inducción y capacitación que sirva como guía en la ejecución de procesos de
integración, adaptación, capacitación y desarrollo del talento humano. Elaborar un

3
manual de evaluación del desempeño y compensaciones laborales, tomando como
base los diferentes puestos de trabajo incluyendo indicadores y factores cualitativos y
cuantitativos, de acuerdo a las áreas a evaluar y posteriormente se tome en cuenta los
resultados para incentivos económicos y no económicos orientados al cumplimiento de
objetivos y resultados institucionales con el propósito de motivar a los trabajadores en
su desempeño.

1.1.2. La importancia de la pequeña y mediana empresa (PYME) en

Centroamérica

Según Cepal, durante los años ochenta, los países latinoamericanos iniciaron reformas
con el fin de estabilizar y liberalizar sus economías. De este conjunto de medidas
surgieron que modificarían y fortalecerían las instituciones del Estado y permitirían una
distribución más equitativa del ingreso. Pese a las limitaciones inherentes a su tamaño,
como la menor capacidad de negociación o la escasa posibilidad de generación de
economías de escala, la pequeña y mediana empresa (PYME) puede jugar en
Centroamérica un papel relevante en dicha estrategia. Esto no sólo por sus
características, tales como la facilidad de adaptación o la ausencia de administraciones
pesadas que son propias de unidades productivas grandes, sino también por la
importancia de su contribución al producto y a la generación de empleo. La PYME
participa además en las actividades exportadoras, ya sea directamente o mediante la
subcontratación, contrato de concesiones, o como intermediario de comerciantes
mayoristas, siendo esta última modalidad la que predomina. Se analiza la vinculación
de las PYME en Centroamérica con el sector externo, siguiendo un método analítico, es
decir, que procede de lo general a lo particular. En Centroamérica las PYME pueden
definirse, en su aspecto cualitativo, como una forma de organización social y
económica, que realiza su actividad productiva de bienes y servicios en una escala
reducida para un mercado abierto y específico. Asimismo se caracterizan por tener
regularidad y continuidad básica en sus operaciones y por no exhibir separación entre
la propiedad de los medios de producción y la gerencia o administración. Desde el
punto de vista cuantitativo, las PYME se definen con base en el número de empleados,

4
monto de venta, inversión, y en algunos casos el valor de exportación. Las PYME son
un factor relevante de contribución al PIB y al empleo, ya que generan más de 20% del
PIB; en algunos casos dicha contribución se sitúa en 50%. En términos de empleo, las
estimaciones indican que estas empresas ocupan a un colectivo que supone entre 20%
y 25% de la población económicamente activa (PEA). Las empresas costarricenses
pequeñas y medianas tienen, en conjunto, una participación de 22% en las actividades
comerciales totales. Para Guatemala las participaciones son de 40% y 53%,
respectivamente. Finalmente, en el caso de Honduras la participación para la pequeña
y microempresa es de 50%. El desarrollo del pleno potencial de las PYME requiere
tener en cuenta las limitaciones inherentes a este tipo de empresas, así como un marco
legal-normativo y un entorno financiero que favorezca el desarrollo de sus actividades.
En Centroamérica existe un tratamiento favorable, bajo distintos regímenes, a las
actividades de las empresas relacionadas con la exportación. Según los países
considerados, dichos regímenes comprenden, entre otros, el régimen de admisión
temporal, el régimen de devolución de derechos y las zonas procesadoras de
exportación. De la misma manera el sistema financiero necesita desarrollar
mecanismos adecuados que faciliten la canalización de fondos hacia las actividades
productivas de las PYME. Esto permitiría la ampliación y profundización de los procesos
productivos. Además, de esta forma se podrían proveer los elementos estratégicos que
servirían como base de apoyo a la creación y la innovación tecnológica y empresarial.
Las redes de apoyo empresarial, públicas o privadas, suplen en alguna medida las
carencias del entorno legal y financiero, ya que pueden facilitar la articulación de los
procesos productivos, permitiendo el aprovechamiento de economías de escala y la
generación de un mayor valor agregado. En algunos casos, sin embargo, acusa la
necesidad de una mayor integración al apoyo a actividades operativas y de gestión de
las PYME (capacitación, tecnología, reciclaje, diseño, entre otros).

5
 1.1.3. El rol de la Pyme en Guatemala

En boletín financiero y estadístico de micro finanzas encontrado en

http://www.portalmicrofinanzas.org/p/site/s/template.rc/Guatemala_perfil/ La Federación
de Pymes de Guatemala estima que casi de total de empresas en el país son pequeñas
y medianas, contribuyendo casi la mitad del producto interno bruto (PIB). Las Pymes
también generan casi el total de los empleos en el país; pero a pesar de estas
contribuciones, el sector aún tiene baja productividad y escaso crecimiento, debido a un
acceso limitado a las finanzas, una carencia de información acerca de los mercados y
un escaso uso de adoptar tecnologías y métodos de producción de punta que les
permitan cumplir con los estándares de calidad.

http://www.bancomundial.org/es/news/pressrelease/2011/05/17/banco_mundial_analiza
cuatroretosapremiantesparaguatemala Según El Banco Mundial presentó en Guatemala
(17 de Mayo 2011), estudios sobre temáticas clave para el desarrollo del país: el
crecimiento de las pequeñas y medianas empresas; la generación de empleos de
calidad. La presentación de los estudios durante el evento “Desafíos impostergables
para el desarrollo”, fue inaugurada por el Ministro de Finanzas Públicas.
Los estudios analizan la situación actual de Guatemala en ámbitos como –pequeñas y
medianas empresas, el mercado y la fuerza laboral y el comercio internacional- y
sugieren políticas para abordar algunos de los retos más apremiantes que enfrenta el
desarrollo del país.

El estudio “Desarrollo de Pymes en Guatemala: Facilitando el Florecimiento de 10,000

Empresas” evalúa los principales obstáculos que afectan el crecimiento de las
pequeñas y medianas empresas (Pymes) en Guatemala y proporciona opciones de
políticas para mejorar el clima de negocios y la competitividad a largo plazo. El informe
resalta la necesidad de mejorar la infraestructura y atender la seguridad vial de los
corredores comerciales; fortalecer las instituciones estatales y facilitar la transferencia
de conocimiento para mejorar las capacidades de innovación y calidad; invertir más en
el capital humano a través de aumentar la participación del sector privado en el diseño
de programas educativos y de capacitación; e integrar a las Pymes a cadenas de valor

6
y fomentar su desarrollo, facilitando su acceso al financiamiento, a nuevas tecnologías y
a más mercados.

De acuerdo con el estudio “Mejores Empleos en Guatemala - El Rol del Capital

Humano”, para crear empleos de calidad en Guatemala se necesita un conjunto de
políticas macroeconómicas y de desarrollo humano para estimular la inversión, acelerar
el crecimiento de la productividad y lograr que la economía genere empleos de calidad.
Además de estudiar las tendencias en el mercado laboral en el país, este informe
analiza el rendimiento del sistema educativo guatemalteco y los actuales programas de
capacitación y protección de trabajadores. El desafío para el país, señala el estudio, no
es solo crear más empleos, sino también empleos de alta productividad.
Para ello, se requerirá de un mayor esfuerzo fiscal, para contar con recursos
adicionales y poder cerrar las brechas en educación y protección social.

Respecto al informe elaborado por el Centro de Investigaciones Económico Nacionales

(CIEN) 2010.
En Guatemala existen varias definiciones. En el Articulo 3 del Acuerdo Gubernativo
178-2001 del Ministerio de Economía (MINECO), categoriza las Mipymes utilizando el
“número de empleados”; Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) por
su parte también utiliza el criterio de número de empleados, pero con diferentes
dimensiones para cada segmento; la Cámara de la Industria de Guatemala (CIG) utiliza
dos tipos de definiciones: una para la clasificación de beneficiarios de programas de
apoyo (que sigue un criterio de cantidad de empleados), y la otra para clasificar las
empresas industriales (basado en activos totales, cantidad de empleados y ventas
anuales); y, finalmente la Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT),
utiliza el criterio de tamaño de activos (Ver Tabla No. 1).

Para los fines de este documento, se utilizará la definición establecida por la CIG para
pequeñas y medianas empresas comerciales:

7
 Tabla No.1 Criterios para la Definición de las MIPYMES en Guatemala
Criterio Micro Pequeña Mediana

No. De Empleados
 MINECO 1 a 10 11 a 25 26 a 60
 CIG 1a 5 6 a 50 51 a 100
 BCIE 1 a 10 11 a 40 41 a 60

Activos
 AGEXPORT Menos de Hasta
Q500,00 Q1,200,000
Empleados/Ventas/Activos
 CIG De 1 a 10 De 1 a 10 De 1 a 10 empleados/
(empresas industriales) empleados/ Hasta empleados/ Hasta Q500,000 en
Q60,000 en ventas Hasta Q300,000 ventas anuales/
anuales/ en ventas Hasta Q2,000,000
Hasta Q50,000 anuales/ en activos
en activos Hasta Q500,000
en activos
Fuente: MINECO, CIG, BICIE, AGEXPORT (2010).

1.1.4 Situación actual de las pequeñas y medianas empresas del municipio

de El Progreso, Jutiapa, Guatemala.

Según el Instituto Nacional de Estadística (2002), de los cuales 46.32 % (8,428) son
hombres, y el 53.68 % (9,766) son mujeres, para un total de 18,194. Las proyecciones
demográficas con datos al 2017, es de 10,925 mujeres y 9,727 hombres, para un total
de 20,648; Estos datos serán de utilidad para orientar la toma de decisión en el
contexto económico, ya que se podrá determinar tomando un estimado de la población
para satisfacer las demandas futuras.

La población económicamente activa del municipio según proyección del INE para el
2010 es de 5,348 personas, de las cuales, se registran como ocupadas un 99.8%
(5,295 personas), siendo únicamente el 25% mujeres y 75% hombres.

Según el Plan de Desarrollo Municipal de El Progreso, Jutiapa de SEGEPLAN (2011) , el

sector primario de la economía absorbe el 44% (8,005) de la población ocupada en
actividades agropecuarias, especialmente en el cultivo de arroz, maíz, frijol, maicillo y

8
café. Sin embargo, el sector secundario absorbe el 20% (3,638) de la población
ocupada en actividades como industria, construcción y minas; quedando una gran parte
de la población ocupada en actividades como de la industria, seguido de la construcción
en todo el territorio. El 36% (6,549) de la población se encuentra distribuida en el sector
de servicios, siendo los subsectores más relevantes la administración pública y
defensa, el comercio, servicios sociales y personales, así como enseñanza, transporte y
comunicaciones, entre otros.

El sector terciario involucra los servicios públicos y privados; el comercio y las

comunicaciones, incluyen desde depósitos hasta empresas que comercializan todo tipo
de productos, este incluye hotelería, educación, transportes, bancos, oficinas de
servicios públicos, empresas de telecomunicaciones, comercios como farmacias,
carnicerías, ferreterías, abarroterías, mueblerías, tiendas de electrodomésticos,
almacenes, restaurantes y gasolineras.

En cuanto a la producción agroindustrial, esta es una actividad que se concentra en la

producción de arroz, porque el clima del mismo, presenta las condiciones favorables
para el secado a un costo bajo. Otras actividades económicas presentes en el municipio
de El progreso es la artesanía, ya que existen talleres artesanales de sastrerías,
talabarterías, cohetería, carpinterías, zapaterías, vidrierías, estructuras metálicas,
fábricas de tejas y ladrillo de barro así como de block y panaderías.

Un aspecto importante de este municipio, es que hay un alto número de población que
ha viajado hacia los Estados Unidos de Norte América por motivos laborales, lo que ha
generado un alto y constante ingreso de remesas para sus familiares, construyendo
este ingreso en uno de los principales medios de ingresos de las y los progresanos, así
mismo, una cantidad considerable trabajan en actividades marítimas, empleados en
barcos mercantes en el océano Atlántico, generando también remesas familiares.

9
1.2. Marco teórico

A continuación algunas definiciones sobre la administración de recursos humanos

aportada por diversos autores.
Según Chiavaneto (2010), agrega que durante la época colonial surgieron las
encomiendas y las primeras huelgas; los talleres artesanales aparecieron durante la
independencia; las fábricas surgieron durante la revolución; en la década de los 70 por
primera vez se utilizó el término de administración de recursos humanos, mientras que
en la década de los 80 la administración de recursos humanos llegó a su madurez
estableciendo áreas administrativas, como: capacitación, sueldos, salarios, contratación
y empleo desarrollo organizacional.

1.2.1. Administración de Recursos Humanos

“La utilización de los recursos humanos (RRHH) de una empresa para lograr objetivos
organizacionales” (Mondy, Noe, Dessler, Robbins & Judge, 2010).

“La administración de recursos humanos es el fundamento para alcanzar los objetivos

organizacionales por medio del correcto aprovechamiento del recurso humano de las
empresas. Es un área interdisciplinaria que abarca una gran cantidad de campos de
conocimiento y aplica a organizaciones de cualquier clase y tamaño” (Mondy et al.
2010).

Cabe indicar que para Chiavaneto (2010), la administración de recursos humanos

consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de
técnicas, que promueven el desempeño eficiente del personal, logrando de esta manera
que las personas dentro la organización, trabajen y den el máximo de sí mismas con
una actitud positiva.

Los principales objetivos de la administración de recursos humanos en las

organizaciones, son los siguientes:

10
1) Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y
motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de
los objetivos individuales.
3) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Dessler & Varela (2011), la administración de recursos humanos se refiere a las

prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con
las relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar,
capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y
trato justo para los empleados de la organización.

Bohlander, Snell & Sherman (2008), indican que la administración de recursos

humanos desempeña una importante función en maximizar el desempeño de los
empleados y en proporcionar un entorno laboral que satisfaga sus necesidades en el
corto y largo plazo, la cual se divide en las siguientes etapas:
 Planeación
 Análisis de puestos
 Reclutamiento y Selección
 Contratación
 Inducción
 Capacitación y desarrollo
 Evaluación del desempeño
 Compensaciones

Mondy (2010), indica que la administración de capital humano, es la coordinación de la

participación de individuos para el logro de los objetivos organizacionales .

A continuación se describe cada una de las etapas de la administración de recursos

humanos.

11
 1.2.2. Planeación de recursos humanos

Al mismo tiempo Bohlander et al. (2008), indican que la planeación de recursos

humanos es el proceso de anticipar y prevenir el cambio de personas hacia el interior
de la organización, dentro de ésta y hacia afuera.
Por lo tanto, el propósito es utilizar los recursos eficazmente con el fin de alcanzar las
metas de la organización.
En ausencia de planeación, las vacantes pueden permanecer sin ser cubiertas, la
pérdida puede ser costosa, en particular cuando se necesita cierto tiempo para
capacitar a los reemplazos.

Así mismo Gómez, Balkin & Cardy (2008), la planificación de Recursos Humanos
(PRH) es el proceso que emplea una organización para asegurarse de que tiene la
cantidad y la clase de personas adecuadas para suministrar un nivel determinado de
productos o servicios en el futuro. Las empresas que no realizan una PRH podrían no
ser capaces de cubrir sus necesidades de trabajo futuras (una limitación de
trabajadores) o podrían tener que recurrir a despidos (en el caso de exceso de
trabajadores).

La oferta de trabajo es la disponibilidad de trabajadores que poseen las habilidades

requeridas que un empresario podría necesitar. La demanda de trabajo es el número
de trabajadores que una organización necesita. Estimar la oferta y la demanda de
trabajo en el futuro y seguir los pasos para equilibrarlas requiere de planificación.

El cuadro No. 1 resume el proceso de PRH. La primera actividad en la PRH incluye

hacer una previsión de la demanda de trabajo. La demanda de trabajo es probable que
se incremente a medida que la demanda de productos o servicios de la empresa se
incrementa y que decrezca a medida que la productividad laboral se incrementa
(porque se puede producir más con menos trabajadores, generalmente por la
introducción de nueva tecnología). La segunda parte del proceso de PRH implica
estimar la oferta de trabajo. La oferta de trabajo podría proceder de empleados actuales
(el mercado de trabajo interno) o de fuera de la organización (el mercado de trabajo
externo).

12
 Cuadro No. 1 Planificación de los RRH
Demanda del Productividad Mercado Mercado
producto del trabajo laboral interno laboral externo

Demanda de trabajo Oferta de trabajo

Condiciones
Fuente: y al.
Gómez et respuestas
(2008).
1. La demanda de trabajo excede a la oferta
 Formación y reciclaje
 Planificación de sucesiones
 Promoción desde dentro
 Reclutamiento fuera de la empresa
 Subcontratación
 Utilización de trabajadores temporales a tiempo parcial
 Utilización de horas extras

2. La oferta de trabajo excede a la demanda

 Reducciones salariales
 Reducciones de jornada
 Trabajo compartido
 Jubilaciones anticipadas voluntarias
 Salidas incentivadas (por ejemplo, con indemnizaciones
por cese)
 Despidos

3. La oferta es igual a la demanda

 Sustitución del personal que se marcha con personal de
dentro o de fuera
 Transferencias internas y reajustes

Fuente: Gómez et al. (2008).

Perdomo (2012), afirma que planificación de los recursos humanos cuantifica la

demanda de trabajo de todas las actividades de la empresa en base a sus objetivos de
la empresa competitiva en el futuro cercano, mediano y largo plazo, estructura su oferta
de trabajo y oferta de formación profesional en base a dichos objetivos generales,
específicos y estratégicos de la empresa.

13
Robbins & Coulter (2013), definen la planificación de recursos humanos como el
proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el número correcto de
personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los momentos oportunos. A través
de la planeación, las organizaciones evitan la escasez o abundancia repentina de
personal. La planeación de RH supone dos pasos:

1) la evaluación de los recursos humanos actuales

2) el cumplimiento de las futuras necesidades de RH.

La evaluación de los recursos humanos actuales. Los gerentes comienzan la

planificación de RH con un inventario de los empleados actuales. Por lo general el
inventario incluye información sobre los empleados como nombre, educación,
capacitación, empleo anterior, idiomas que hablan, habilidades especiales y
capacidades especializadas. Sofisticadas bases de datos hacen que la obtención y el
mantenimiento de esta información sean muy sencillos.

Cumplimiento de las necesidades futuras de RH. Se determinan mediante la misión

y las estrategias de la organización. La necesidad de empleados resulta de la demanda
de productos o servicios de la organización.

Para Bravo (2012), es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y
demanda de empleados que tendrá una organización.

La planificación de los recursos humanos, permite al departamento de personal

suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello
se convierte en una actividad altamente prioritaria.

Propósitos

 Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, dónde y
cuándo se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.
 Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
 Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a
los discapacitados.
 Organizar los programas de capacitación de empleados.

14
 Ventajas

 Mejorar la utilización de recursos humanos.

 Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento del personal con los
objetivos globales de la organización.
 Economizar en las contrataciones.
 Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
 Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores
niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.

Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero su
mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala más
reducida de sus operaciones.

La planeación del personal dentro de las empresas debe tener como fin primordial,
lograr que la organización mejore su productividad, eficacia y eficiencia por un largo
tiempo. Alfaro (2012).

Bravo (2012), podemos considerar la planificación del personal como el conjunto de

medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en
los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto de
vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo
determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como costo.

La planificación de personal tiene los siguientes fines:

I. Utilizar lo mejor posible los recursos.

II. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
III. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del
negocio.

La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar

cualitativamente y cuantitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo,

15
cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes
generales de la empresa.

Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque

optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de una contratación
económica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar
todas posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir
tomando medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y
flexibilidad son, pues dos de sus características esenciales.

Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional,

humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna
formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que
permitan su clasificación en orden a dicha promoción.

Bravo (2012), la planeación de recursos humanos permitirá identificar la visión de la

organización, donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo quiere de
ella, al igual se detectarán cuáles son las principales debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas para encaminar los esfuerzos de la organización en pro del
desarrollo y crecimiento, con una proyección a largo plazo.

Este tipo de planificación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.

La planificación de recursos humanos, es una de las herramientas más poderosas de

las que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia
adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas transnacionales o
enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial.

La utilizan empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas
empresas que son las que más la requieren y la valoran.

16
 1.2.3. Análisis y Diseños de Puestos

El análisis de puestos es “el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la

naturaleza de los puestos y los tipos de personas (en términos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos”. (Dessler, 2010).

Robbins & Coulter (2013), el análisis de puestos es una evaluación que define el puesto
y el comportamiento necesario para realizarlo. La información para un análisis de
puestos se obtiene al observar a los individuos en el trabajo, por entrevistas individuales
o en grupo, pedir a los empleados que respondan un cuestionario o registrar sus
actividades diarias; o bien, hacer que expertos en dicho puesto (por lo general los
gerentes) identifiquen las características específicas del puesto.
Por medio de la información del análisis de puestos, los gerentes desarrollan o revisan
la descripción y las especificaciones del puesto. Una descripción de puestos es un
documento escrito que delinea el puesto, por lo general el contenido, el ambiente y las
condiciones de empleo. Las especificaciones del puesto establecen las cualidades
mínimas que debe poseer una persona para realizar el trabajo con éxito. Identifica el
conocimiento, las habilidades y las aptitudes necesarias para realizar el trabajo de
manera efectiva.

Bohlander et al. (2008), detalla los siguientes conceptos:

 Análisis de puestos de trabajo: proceso que consiste en obtener información
sobre los puestos al definir sus deberes, tareas o actividades.
 Descripción de puestos de trabajo: definición escrita de un puesto y de los tipos
de obligaciones que incluye.
 Especificaciones del puesto de trabajo: son los requisitos y cualificaciones
personales requeridos para un cumplimiento satisfactorio de las tareas, tales
como: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos
requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto.

17
Dessler (2010), propone que a través del análisis de puestos se reúne información
acerca de las actividades laborales; conductas humanas; equipo y auxiliares de trabajo
como herramientas utilizadas, conocimientos, servicios; estándares del desempeño del
puesto; condiciones físicas para trabajar, horario, contexto social y organizacional,
requisitos humanos.

Mientras Werther & Davis (2008), indican que el análisis de puestos es en el que la
información sobre diferentes trabajos se obtiene de manera sistemática, se evalúa y
organiza.
Generalmente estas labores las realizan especialistas del Departamento de Recursos
Humanos que reciben el nombre de analistas de puestos. Su labor consiste en obtener
la información de todos los puestos de trabajo que existen en la organización, pero no
necesariamente sobre cada una de las personas que la componen.

Para Bohlander et al. (2008), la información generada por el análisis de puestos se

utiliza en:
 Reclutamiento y selección.
El análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el puesto y los
requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta
información es la base sobre la que se decide qué tipos de personas se reclutan y
contratan.
 Compensaciones.
Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo
de este es muy importante. El valor se basada en lo que el puesto exige del empleado
en términos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad.
 Evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado
con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos que los
expertos determinan tomando como base los estándares que se deben alcanzar y las
actividades específicas que se tiene que realizar.

18
  Capacitación.
Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de
capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes
del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de
capacitación.

Mondy et al. (2010), agrega que los patrones utilizan la información del análisis de
puestos:
 Descubrimiento de obligaciones no asignadas.
 Cumplimiento de la igualdad de oportunidades en el empleo.

Según Chiavaneto (2010), el análisis de puestos debe seguir los siguientes pasos:
 Decidir cómo utilizar la información, preguntar a los empleados las actividades
que realizan.
 Revisar información básica como organigramas, gráficas de procesos y
descripciones de puesto.
 Seleccionar puestos representativos para analizar.
 Elección de los métodos de análisis que van a aplicarse, se escogen según la
naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse.
 Analizar el puesto recabando datos sobre actividades laborales, conductas
requeridas de los empleados y condiciones de trabajo, características y
habilidades necesarias.
 Redactar primer borrador de descripción y especificación de puestos.
 Verificar la información del análisis de puestos con el empleado que realiza el
trabajo y con su supervisor inmediato.
 Describir las actividades y responsabilidades (descripción del puesto) y resumir
las cualidades, rasgos, habilidades, antecedentes que se requieren para
desempeñar el trabajo (especificación del puesto).
 Descripción del perfil del candidato para ocupar ese puesto.

19
Asimismo para Mondy et al. (2010), no existe un formulario estándar para la descripción
de un puesto; sin embargo, la mayoría contiene los aspectos siguientes: identificación y
resumen del puesto, responsabilidades y obligaciones, autoridad del titular, estándares
de desempeño, condiciones laborales, especificaciones del puesto. Por lo que los
diversos métodos deberán ser aplicados y bien estructurados para obtener la
información deseable.

Gómez et al. (2008), el diseño propuesto del trabajo recibe tres influencias importantes.
Una es el análisis del flujo del trabajo que, como sabemos, intenta asegurarse de que
cada tarea de la organización recibe el trabajo, añade valor a ese trabajo y después lo
pasa a otro trabajador. Las otras dos influencias son la estrategia empresarial y la
estructura organizativa que mejor se ajusta a esa estrategia.

A continuación, vamos a analizar los siguientes enfoques del diseño del puesto de
trabajo: simplificación del trabajo, ampliación del trabajo y rotación del trabajo.

 Simplificación del trabajo

La simplificación del trabajo supone que el trabajo puede dividirse en tareas simples y
repetitivas que maximizan la eficiencia. Este enfoque del diseño del puesto de trabajo
asigna la mayor parte de los aspectos de reflexión sobre el trabajo (como la
planificación y la organización) a los directivos y supervisores, mientras que otorga al
trabajador una tarea a realizar muy bien definida. La simplificación del trabajo no debe
confundirse con la eliminación de un trabajo.

 Ampliación del trabajo

El proceso de ampliación de las obligaciones de un puesto de trabajo.

 Rotación en el trabajo

El proceso de rotación de trabajadores entre tareas estrechamente definidas, sin

interrumpir el flujo de trabajo.

El análisis del puesto de trabajo identifica tareas, obligaciones y responsabilidades de

un determinado trabajo.

20
  Una tarea es el elemento básico del trabajo que consiste en dar un paso lógico y
necesario a la hora de realizar el mismo.
 Una obligación está formada por una o más tareas que constituyen una actividad
significativa en la realización de un trabajo.
 Una responsabilidad está definida por una o varias obligaciones que identifican y
describen el fin principal o la razón de ser del trabajo.

Según Mondy et al. (2010), para recabar información sobre obligaciones,

responsabilidades y actividades de un puesto se realizan entrevistas, cuestionarios,
observación, diarios y bitácoras, análisis de puestos por internet.
Para Bohlander et al. (2008), al redactar una descripción del puesto, es importante
utilizar enunciados concisos, directos y sencillos. Deben eliminarse palabras y frases
innecesarias. Por lo general las oraciones que describen las obligaciones de cada
puesto empiezan con un verbo en presente y el sujeto implícito es el empleado que
realiza el trabajo. Los términos a veces, en ocasiones y otros similares, sirven para
describir obligaciones que se realizan de vez en cuando.
Los gerentes o los jefes de los puestos deben preocuparse por la redacción de las
descripciones específicas del puesto.

Métodos para recopilar información sobre el puesto de trabajo

Gómez et al. (2008), las empresas utilizan diversos métodos para recopilar información:
entrevistas, observaciones, diarios y cuestionarios. Los factores, como el coste y la
complejidad del trabajo, influirán sobre la elección del método.

 Entrevistas. El entrevistador, normalmente un miembro del departamento de

RRHH, define una muestra representativa de trabajadores afectados y recaba
información mediante una entrevista estructurada que se presenta en el mismo
orden a todos los entrevistados y que incluye una serie de preguntas relativas al
trabajo.
 Observación. Un individuo observa al trabajador afectado que realiza el trabajo
y registra las características esenciales del trabajo a partir de sus observaciones.
Este método se utiliza en casos en los que el trabajo es bastante rutinario y el

21
 observador puede identificar las partes esenciales del trabajo en un tiempo
razonable. El analista del trabajo puede grabar en vídeo al trabajador con el fin
de estudiar el trabajo con más detalle.
 Diarios. Se puede pedir a varios trabajadores que escriban un diario de sus
actividades cotidianas y registren la cantidad de tiempo que dedican a cada
actividad. Al analizar estos diarios durante un periodo de tiempo representativo
(tal vez varias semanas) el analista del trabajo es capaz de identificar las
características esenciales del trabajo.
 Cuestionarios. El trabajador complementa una serie de preguntas sobre las
necesidades del trabajo en cuanto a conocimientos, habilidades, aptitudes,
obligaciones y responsabilidades. Cada pregunta está asociada a una escala
cuantitativa que mide la importancia del factor trabajo o su frecuencia. Una
computadora puede recoger la puntuación de los cuestionarios y crear un
informe que resuma las características del trabajo. Este método informatizado de
recopilación de información sobre el trabajo con cuestionarios es el método más
caro.

Los usos del análisis del puesto de trabajo

El análisis del puesto de trabajo mide el contenido en el trabajo y la importancia relativa

de las distintas obligaciones y responsabilidades del mismo. Poseer esta información
ayuda a las empresas a cumplir con normativas gubernamentales y a defender sus
actuaciones ante acciones legales por ofensas o discriminaciones laborales.

Las técnicas del análisis del puesto de trabajo

El cuadro No. 2 muestra una lista de las ocho principales técnicas del análisis del
puesto. Describimos sucintamente cuatro de ellas para ofrecer, en términos generales,
las implicaciones del análisis del puesto de trabajo. Estas cuatro técnicas son las
siguientes: análisis del inventario de tareas, la técnica de los incidentes críticos, el
cuestionario de análisis de posición y el análisis funcional del trabajo. Las directrices
generales para llevar a cabo eficazmente un análisis del puesto de trabajo se recogen
en el Cuaderno del Director titulado “Directrices para realizar el análisis de puestos”.

22
 Cuadro No. 2 Las técnicas del análisis del trabajo.
Grupo de Métodos de
Empleados Recopilación Resultados
Técnica Centrados en de Datos Del Análisis Descripción

1. Análisis del Un gran Cuestionario Clasificación de Las tareas se clasifican en función de

Inventario de número de tareas la persona implicada* en el trabajo, el
Trabajo trabajadores superior o el analista. Las
clasificaciones pueden ser en función
de características tales como la
importancia de la tarea o el tiempo
empleado en realizarla.

2. Técnica de Cualquiera Entrevistas Descripción de Para cada dimensión del trabajo, se

las Comportamientos identifican los incidentes de
Incidencias comportamiento que son malos para un
Criticas rendimiento excelente.

3. Cuestionario Cualquiera Cuestionario Clasificación de Los elementos se clasifican según seis

del Análisis 194 elementos de escalas (por ejemplo, grado de
trabajo
de Posiciones utilización, importancia del trabajo). Las
(CAP) clasificaciones son analizadas por una
computadora.

4. Análisis del Cualquiera Entrevista de Clasificación del Originalmente diseñado para mejorar la
Trabajo grupo/ afectado y su asesoría y el empleo de los inscritos en
Cuestionario relación con la la oficina local de empleo. Se generan
Funcional
gente, los datos y definiciones de los trabajos y se
(ATF) las cosas presentan a los involucrados para que
cualifiquen dimensiones tales como la
frecuencia y la importancia.

5. Análisis de Manufacturas Observación Tiempo por Medio sistemático para determinar el

unidad de trabajo tiempo estándar de diversas tareas
Métodos
laborales. Basado en la información y
(estudio de cronometraje de las tareas.
movimientos)

6. Análisis del Los involucrado en un trabajo

Trabajo Cualquiera Entrevista Calificación y identifican las obligaciones, así como
Orientado por conocimientos los conocimientos, cualificación,
necesarios habilidades físicas y otras
Líneas
características necesarias para realizar
Directrices el trabajo.

23
 Grupo de Métodos de
Empleados Recopilación Resultados
Técnica Centrados en de Datos Del Análisis Descripción

7. Cuestionario Dirección Entrevista Impacto del Se entrevista a los directivos en

de trabajo sobre la cuestiones relacionadas con su
organización responsabilidad. Las respuestas se
Descripción
analizan en función de cuatro
de la Posición dimensiones; objetivos, dimensiones,
Directiva naturaleza y alcance, y
(CDPD) responsabilidad.

8. Hay Plan
Dirección Cuestionario Lista de 197 Los directivos comprueban cuestiones
elementos descriptivas de sus responsabilidades.

*El término involucrado hace referencia a la referencia a la persona que ocupa el trabajo en cuestión.
Fuente: Gómez et al. (2008)

Descripciones del puesto de trabajo

Gómez et al. (2008), una descripción del puesto de trabajo es una definición
resumida de la información recopilada en el proceso de análisis del puesto de trabajo.
Es un documento escrito que identifica, define y describe un trabajo a partir de sus
obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones. Existen dos
tipos de descripciones del trabajo: descripciones específicas del trabajo y descripciones
generales del mismo.

Una descripción específica del puesto de trabajo es un resumen detallado de las

tareas, obligaciones y responsabilidades de un trabajo. Este tipo de descripción del
puesto de trabajo se asocia con estrategias del flujo de trabajo que destacan la
eficiencia, el control y la planificación detallada del trabajo. Se ajusta mejor a una
estructura burocrática, con fronteras bien definidas que separan las distintas funciones
y los distintos niveles de dirección.
La descripción general del puesto de trabajo, una descripción bastante nueva, se
asocia con estrategias del flujo de trabajo que destacan la innovación, la flexibilidad y
una planificación amplia del trabajo. Este tipo de descripción del puesto de trabajo se
adecua mejor a una estructura plana o sin fronteras, en la que los límites entre
funciones y niveles de dirección están difusos.

24
 1.2.4. Reclutamiento y Selección de personal

Para Mondy (2010), reclutamiento es el proceso para atraer a los individuos en el

momento oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de
manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una
organización.

Para Porret (2008), el reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendentes a

atraer candidatos potencialmente cualificados a quienes se les interesa para formar
parte de la organización previo sometimiento a unas pruebas selectivas.

Según Gómez et al. (2008), Reclutamiento es el proceso por el que se genera un

conjunto de candidatos calificados para un determinado puesto de trabajo.

En criterio de Mondy et al. (2010), el proceso de reclutamiento debe constar de los

siguientes pasos:
 Requisición de personal
Frecuentemente el reclutamiento empieza con una requisición de personal, es decir un
documento que especifica el puesto, el departamento, la fecha en que el empleado es
requerido para trabajar.
 Determinar si hay empleados calificados
Se realiza la búsqueda dentro de la empresa (interno) o fuera de la misma (externo).
 Identificar fuentes (diversos sitios donde hay personas calificadas) y métodos
(medios específicos que se usan para atraer empleados potenciales) de
reclutamiento.

Reclutamiento externo

En su criterio Chiavaneto (2010), este tipo de reclutamiento se da cuando la

organización intenta llenar sus vacantes con personas ajenas a la organización. Incide

25
sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones.

También los autores, Mondy et al. (2010), indican que las fuentes de reclutamiento
externo son sitios que buscan personas calificadas como candidatos potenciales dentro
de las cuales se encuentran las escuelas, colegios, y universidades, competidores en el
mercado laboral, ex empleados, desempleados, personas con discapacidades,
personas de edad avanzada, personal militar, trabajadores por cuenta propia, entre
otros, por lo que dentro de los métodos de reclutamiento se encuentran:
 Anuncios en periódicos, en revistas comerciales y profesionales, radio, televisión,
carteleras publicitarias.
 Agencias de empleo privadas y públicas.
 Reclutador por internet o ciberreclutador.
 Ferias de empleo.
 Becarios, consiste en colocar a un estudiante en un empleo temporal sin
obligación de la empresa para contratarlo ni del estudiante de aceptar un puesto
permanente, a esta forma de reclutamiento se le llama becario.
 Oficinas de empleo.
 Empresas de contingencia que reciben honorarios sólo después de la colocación
exitosa de un candidato en un puesto vacante.
 Empresas retenidas consideradas como consultoras de sus organizaciones
cliente, sirven con base en un contrato exclusivo y reclutan comúnmente
directivos.
 Solicitantes por iniciativa propia.

Reclutamiento interno

Para Bohlander et al. (2008), el reclutamiento interno consiste en cubrir las vacantes
mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de esta manera, la organización
aprovecha la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y
desarrollo del personal actual.

26
Implica la existencia de programas de desarrollo del personal y planes de carrera,
afirma Chiavaneto (2010), es el proceso mediante el cual al existir alguna plaza
vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos como promoción (movimiento diagonal).

Las ventajas del reclutamiento interno:

 Es más económico para la empresa.
 Es más rápido.
 Presenta mayor índice de validez y seguridad.
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.
 Aprovecha las inversiones de la empresa en capacitación de personal.
 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.
 Motivación en los empleados, esto podría ayudar a desempeñar con mayor
eficiencia las actividades para poder optar a puestos más altos.

Las desventajas del reclutamiento interno

 Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender y
motivación suficiente para llegar allí.
 Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud
negativa en los empleados que no demuestran condiciones para optar al cargo
vacante.
 Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas, ya que éstos, al convivir solo con la
situación de la organización, se adaptan a ellas y pierden creatividad e
innovación.
 No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
 El principio de Peter consiste en que las personas que realizan bien su trabajo
son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, a puestos más altos;
en estos puestos algunas personas no están calificadas para los mismos.

27
 Por lo que tanto las ventajas como las desventajas deben tomarse en cuenta al
momento de reclutar internamente.

Según Mondy el al. (2010), la gerencia debe tener la capacidad en identificar a los
empleados actuales que puedan ocupar los puestos cuando éstos se encuentren
disponibles. Asimismo indica como métodos de reclutamiento interno, los siguientes:
 Anuncio y oferta de empleo. El anuncio es un procedimiento para comunicar a
los empleados de la organización la vacante que existe, mientras que la oferta de
empleo es un procedimiento que permite a los empleados que creen poseer las
calificaciones requeridas solicitar un empleo anunciado. Estos pueden ser
anunciados en un tablero de anuncios, en la intranet de la organización o en el
internet.
 Referencias de empleados.

En aportación a lo anterior Dessler (2010), indica que los métodos de reclutamiento son
los medios específicos para atraer empleados potenciales a una organización dentro de
los cuales se encuentran el anuncio y oferta de empleo y la referencia de empleados.

Reclutamiento mixto

Según Chiavaneto (2010), cuando se hace reclutamiento interno, surge una posición
que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele. Por
otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío,
oportunidad u horizonte al nuevo empleado, por lo que las empresas han optado por
utilizar el reclutamiento mixto que enfoca tanto fuentes internas como externas de
recursos humanos.

Robbins & Coutler (2013), si hay vacantes de empleo, los gerentes debe utilizar la
información obtenida durante el análisis de puestos para guie el reclutamiento; es decir,
localizar, identificar y atraer a los candidatos más capaces.
Aunque el reclutamiento en línea (por sitios web) es popular y permite a las
organizaciones identificar a los candidatos sin costo y de manera rápida, es posible que
28
la calidad del candidato no sea tan buena como cuando se utilizan otras fuentes. La
investigación ha demostrado que las referencias laborales por lo general identifican a
los mejores candidatos. ¿Por qué? Porque los empleados actuales conocen tanto el
trabajo como a la persona recomendada, y tienden a dar referencias de los candidatos
que están bien calificados. Además, sienten que su propia reputación está en riesgo,
por lo que solamente recomiendan a aquellos en quienes confían que no los harán
quedar mal.

Fuentes de reclutamiento

Según Mondy (2010), las fuentes de reclutamiento son los espacios donde se localizan
los candidatos calificados.

Según Gómez et al. (2008), existen numerosas fuentes de reclutamiento a disposición

de las organizaciones. Las más importantes son:

 Empleados actuales. Muchas empresas tienen una política consistente en

informar a los actuales empleados sobre la disponibilidad de puestos antes de
intentar reclutar de otras fuentes. La contratación interna da a los empleados
actuales la oportunidad de pasar a los puestos más deseables de la empresa.
Sin embargo, la promoción interna crea de forma automática otro puesto libre
que hay que ocupar.

 Referencias de los empleados actuales. Los estudios han demostrado que los
empleados contratados a través de referencias dadas por los empleados
actuales tienden a quedarse más tiempo en la organización y muestran una
mayor lealtad y satisfacción con el puesto que los empleados contratados por
otros medios.

Las referencias de los empleados pueden resultar una herramienta de reclutamiento

eficaz, pues los empleados tienen un buen conocimiento de lo que hay que tener para
ser un buen empleado y miembro de la organización.

29
 Antiguos empleados. Una empresa podría decidir reclutar a empleados que
han trabajado con anterioridad para la organización. Normalmente, estas
personas fueron despedidas, aunque también podrían ser trabajadores
estacionales (que trabajan durante las vacaciones de verano, por ejemplo).
Además, una red de antiguos empleados puede ser una fuente de referencias de
empleados, pues están familiarizados con la empresa, su cultura y sus valores.

 Empleados temporales. Se prevé un incremento en la demanda de

trabajadores temporales. Un creciente número de organizaciones está acudiendo
a trabajadores temporales como fuente de trabajo. Los trabajadores temporales
proporcionan a los empresarios flexibilidad para cubrir rápidamente fluctuaciones
en la demanda. Contratar empleados temporales permite a los empresarios
evitar el coste de tiempo de un proceso de contratación con entrevistas y
pruebas de conocimiento.

 Reclutamiento en centros de formación superior. El reclutamiento en centros

de formación superior puede realizarse de formas muy diferentes, desde
encuentros cara a cara hasta interacciones a través de la web. Existe un gran
valor añadido en la interacción con los estudiantes, el desarrollo de relaciones y
la generación de interés en los candidatos de los centros de formación superior.
Las visitas de las empresas a los campus, las ferias de empleo y las prácticas en
empresas es probable que se sigan realizando por mucho tiempo.

 Clientes. Una fuente innovadora de reclutamiento es la constituida por los

clientes de la empresa, que ya están familiarizados con la organización y con lo
que ésta ofrece. Estas personas, que deben estar contentas con el producto o
servicio de la organización puesto que siguen siendo clientes, pueden traer más
entusiasmo al lugar de trabajo que otros candidatos y, como receptores de los
productos o servicios de la empresa, podrían tener ideas interesantes a la hora
de realizar mejoras. Encontrar trabajadores cualificados y motivados es una

30
 preocupación clave de las pequeñas empresas, de las que dos terceras partes
afirman tener dificultades para encontrar empleados cualificados.

Medios de Reclutamiento

 Anuncios en prensa y radio. Los anuncios se pueden utilizar cuando se hace

un reclutamiento local (periódicos) o para búsquedas regionales, nacionales o
internacionales (revistas profesionales).

 Anuncios en Internet y en páginas web especializadas. Cada vez más, los

empresarios están acudiendo a la red como herramienta de contratación porque
los anuncios son relativamente baratos, más dinámicos y, a menudo, pueden dar
resultado más rápido que los anuncios de periódicos. La red no sólo resulta un
medio de reclutamiento económico y eficiente, sino que, además, es una
herramienta útil para los que buscan trabajo. Existen páginas web
especializadas en búsquedas de empleo y la mayoría son gratis. Quienes
buscan trabajo pueden buscarlo por ubicación geográfica y, en algunos casos,
descripción del puesto.

 Agencias de contratación. Muchas organizaciones utilizan a agentes externos

para reclutar y seleccionar a los candidatos a un puesto. Normalmente, las
agencias de contratación reciben unos honorarios. Las agencias pueden ser muy
útiles cuando la empresa está buscando a un empleado con unas cualidades
específicas

En el siguiente cuadro No. 3 se describen los diferentes métodos existentes de

reclutamiento que los gerentes pueden utilizar para encontrar potenciales candidatos
laborales.

31
 Cuadro No. 3 Métodos de reclutamiento.
Fuente Ventajas Desventajas

Internet Llega a un gran número de personas; Genera muchos candidatos

es posible obtener retroalimentación no calificados.
inmediata.

Referencias Conocimiento sobre la organización Podría no aumentar la

Laborales. proporcionada por los empleados diversidad y mezcla de
actuales; puede generar candidatos empleados.
fuertes debido a que las buenas
referencias se reflejan en el que
recomienda.

Sitio Web de Amplia distribución; se puede dirigir a Genera muchos candidatos

la compañía. grupos específicos. no calificados.

Reclutamiento Genera un número centralizado de Limitados a puestos de nivel

universitario. candidatos. básico.

Organizaciones
profesionales Buen conocimiento de los desafíos de Poco compromiso con la
de reclutamiento. la industria y de sus requerimientos. organización en especial.

Fuente: Robbins & Coutler. 2013.

Reducción de personal

Otro método para controlar la fuerza laboral es la reducción de personal, la cual no es

placentera para los gerentes. Aunque es posible despedir a los empleados, puede
haber mejores opciones.

A continuación en el siguiente cuadro No. 4 aparecen algunas opciones para reducción

de personal.

32
 Cuadro No. 4 Opciones para reducción de personal.
Opción Descripción
Despido. Terminación de empleo no voluntaria.
Despido temporal. Terminación de empleo involuntaria temporal; puede
extenderse por varios días o incluso años.
Congelamiento de plazas. No se ocupan los puestos por generados por renuncias
voluntarias o retiros normales.
Transferencias. Movimientos de los empleados, ya sea lateralmente o
hacia abajo; por lo general no reduce costos, pero
reduce el desequilibrio de la demanda de la fuerza
laboral.
Semana laboral reducida. Los empleados trabajan menos horas por semana,
comparten las actividades, o realizan sus trabajos en
tiempo parcial.
Retiros anticipados. Proporciona incentivos a los empleados de mayor edad
y con más antigüedad para que se retiren antes de su
fecha normal de retiro.
Compartición de actividades. Hacen que los empleados comparten una plaza de
tiempo completo.
Fuente: Robbins & Coutler. 2013.

Selección de personal

Perdomo (2012), describe el Reclutamiento y Selección de acuerdo a la planificación

estratégica de los recursos humanos que cubre la calidad total que genera
competitividad. En base a la planificación de los recursos humanos y su demanda futura
y oferta de formación profesional futura permite escoger, evaluar al personal idóneo
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Gómez et al. (2008), selección es el proceso por el que se toma la decisión de

“contratar” o “no contratar” a cada uno de los candidatos a un puesto de trabajo.

33
Para Chiavaneto (2010), el punto de partida de todo proceso de selección son los datos
y la información dada por el análisis y especificaciones del puesto.

Según Blasco (2009), establece que en un primer plano se debe tener establecido el
proceso de selección, para tener claras las herramientas y los medios que utilizaran en
el reclutamiento.

“El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean
para decidir qué solicitantes deben ser contratados; el proceso comienza en el
momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisión
de contratar a uno de los solicitantes” (Werther y Davis, 2008).

Para Jiménez (2013), es la manera en que los empresarios pretenden encontrar a los
empleados más adecuados para cada puesto y momento, que tengan la formación
suficiente para desempeñar las tareas que le son encomendadas y desarrollen su
trabajo de manera eficiente y así alcanzar los fines de la organización.

Herramientas de selección como predictores del rendimiento en el trabajo

Gómez et al. (2008), cada uno de estos métodos tiene tanto ventajas como
inconvenientes.

Test de capacidad
Diversas pruebas miden una amplia gama de capacidades. Los test de capacidad
cognitiva miden la capacidad de un candidato en un área determinada, y son
predictores válidos del rendimiento en el trabajo cuando las capacidades medidas se
basan en el análisis de puestos.
La capacidad cognitiva generalmente se mide sumando las puntuaciones de pruebas
sobre habilidad verbal y cuantitativa.
Básicamente, mide la inteligencia general (g). Un g elevado indica que se trata de una
persona que puede aprender más y más deprisa y que puede adaptarse rápidamente a
condiciones cambiantes.

34
Test de personalidad
Los test de personalidad evalúan rasgos, características de cada trabajador que tienden
a ser consistentes y duraderas.
Muchos rasgos de personalidad pueden medirse de diversas maneras, son “cinco
grandes” factores, ampliamente aceptados actualmente en el campo de la psicología de
la personalidad, son los siguientes:

 Extroversión. El grado en que una persona es habladora, sociable, activa,

dinámica y entusiasta.

 Simpatía. El grado en que una persona se fía de la gente, es amigable,

generosa, tolerante, honrada, cooperativa y flexible.

 Diligencia. El grado en que una persona es formal y organizada y se ajusta y

persevera en sus tareas.

 Estabilidad emocional. El grado en que una persona es segura, tranquila,

independiente y autónoma.

 Abierta a la experiencia. El grado en que una persona es intelectual, filosófica,

intuitiva, creativa, artística y curiosa.

De los cinco factores, la diligencia parece ser el que está más relacionado con el
rendimiento en el trabajo. Es difícil encontrar una medida del rendimiento en el trabajo
que no exija la perseverancia, o una organización que no se beneficie de contratar a
empleados diligentes. La validez de los demás factores de personalidad parece ser más
dependiente del trabajo en cuestión, lo que nos lleva a realizar dos advertencias sobre
los test de personalidad.
En primer lugar, debería hacerse un análisis del puesto para identificar los factores de
la personalidad que mejoran el rendimiento. En segundo lugar, la personalidad podría
desempeñar un pequeño papel o ninguno a la hora de predecir el rendimiento en ciertas

35
medidas, como el número de piezas producidas en una fábrica. Sin embargo, los
factores de la personalidad podrían desempeñar un papel crítico en trabajos que están
menos regulados y exigen trabajar en equipo y ser flexible.

Test de honestidad
Una empresa típica pierde aproximadamente el seis por ciento de sus ingresos anuales
debido a robos de los empleados. Dada esta situación, no es extraño que los
empresarios quieran asegurarse de que están contratando a trabajadores honestos. El
test del polígrafo mide el pulso del entrevistado, su respiración y su transpiración
mientras se le hacen una serie de preguntas. En teoría estas medidas fisiológicas
cambiarán cuando el entrevistado no diga la verdad.
Los test de honestidad e integridad están diseñados para identificar los candidatos a un
puesto de trabajo que es probable que se impliquen en robos y otros comportamientos
indeseables. Los test de integridad pueden administrarse actualmente en una variedad
de formas, lo que incluye lápiz y papel, teléfono o vía Internet, entre otras.
La mayoría de los argumentos en contra de los test de integridad se centran en el tema
de los resultados falsos positivos: personas que son honestas pero puntúan bajo en los
test. Generalmente, al menos el 40 por ciento de quieres responden a los test reciben
malas notas.

Entrevistas
Aunque la entrevista de trabajo es probablemente la herramienta de selección más
común, a menudo ha sido criticada por su escasa fiabilidad y reducida validez.
Como crítica las entrevistas tradicionales se realizan de tal manera que la experiencia
de la entrevista es muy diferente para cada entrevistado. Por ejemplo, es muy frecuente
que el entrevistador abra la conversación con la siguiente frase: “Hábleme de usted”. La
entrevista transcurre a continuación de diversas maneras, en función de la respuesta
del candidato a esa primera pregunta. En esencia, cada candidato experimenta un
método de selección diferente.

El cuadro No. 5 muestra ejemplos de los tres tipos de preguntas que se utilizan
normalmente en las entrevistas estructuradas.

36
 Cuadro No. 5 Ejemplos de preguntas de una entrevista estructurada.
Tipo de Pregunta Ejemplo
De situación Se encuentra usted metiendo cosas en su auto y preparándose
para sus vacaciones familiares cuando recuerda que había
prometido a un cliente verle esa misma mañana. No había
notado la reunión en su agenda y se le había olvidado hasta
ahora mismo. ¿Qué hacer?

De conocimiento ¿Cuál es el procedimiento correcto para determinar la

del trabajo temperatura adecuada del horno cuando se va introducir un
nuevo lote de acero?

De requisitos del Algunos periodos de tiempo son especialmente intensos en su

trabajador trabajo. ¿Cómo se siente usted cuando tiene que trabajar horas
extraordinarias?
Fuente: Gómez et al. (2008)

 Las preguntas de situación intentan obtener de los candidatos información

sobre el modo en que responderían ante determinadas situaciones. Estas
preguntas se pueden desarrollar a partir de la técnica de los incidentes críticos
del análisis de puestos.

 Las preguntas sobre conocimiento del trabajo valoran si los candidatos tienen
los conocimientos básicos necesarios para realizar el trabajo.

 Las preguntas sobre los requisitos del trabajador valoran la voluntad del
candidato de realizar el trabajo en las condiciones establecidas.

Las entrevistas estructuradas son estimadores válidos del rendimiento en el trabajo.

En primer lugar, el contenido de la entrevista estructurada está, por su diseño, limitado
a los factores relacionados con el puesto. Segundo, las preguntas que se plantean se
hacen a todos los entrevistados. Tercero, todas las respuestas se puntúan de la misma
manera.
Las entrevistas estructuradas se han utilizado con mucho éxito en muchas empresas.

37
Los paneles de entrevistadores van de dos a seis miembros y generalmente incluyen un
profesional de RRHH, el director que contrata y la persona que será el supervisor del
candidato.
Los paneles a menudo también incluyen a personas clave de otros departamentos que
tienen que colaborar estrechamente con el nuevo contratado.
La práctica habitual consiste en entrevistar a todos los candidatos en un período de
entre uno y dos días. Esto facilita el recordar las respuestas de los entrevistados y
poder compararlas. Inmediatamente después de la entrevista, los miembros del panel
evalúan a los entrevistados utilizando una hoja de una o dos páginas en el que aparece
una lista de dimensiones importantes del trabajo así como una escala de puntuación de
cinco puntos.
Una vez que cada entrevistador ha calificado al candidato, un miembro del panel,
normalmente el profesional de RRHH o el director encargado de la contratación,
conduce la discusión fruto de la cual el panel alcanza una calificación conjunta del
candidato. Cuando todos los candidatos han sido entrevistados, el panel establece un
ranking de candidatos aceptables para el puesto.
Si la entrevista estructurada es tan eficaz, ¿por qué siguen siendo mucho más
populares las entrevistas tradicionales? Una razón es que muchos equiparan el formato
del panel de las entrevistas estructuradas con una prueba de estrés. Otra es que las
organizaciones consideran que las entrevistas tradicionales son bastante útiles,
probablemente porque sirven para más funciones que la exclusiva de selección.

Centros de evaluación
Un centro de evaluación es un conjunto de tareas o ejercicios simulados que se pide
que realicen los candidatos (normalmente a posiciones directivas). Los observadores
califican la realización de las tareas y de ahí infieren las habilidades y capacidades
directivas del candidato. Muchas organizaciones utilizan centros de evaluación para el
reclutamiento externo y la promoción interna.
Los centros de evaluación también parecen ser una técnica eficaz para juzgar
competencias de liderazgo clave. Los centros de evaluación podrían resultar rentables
cuando los costes de una mala decisión sobre contratación o promoción son elevados.

38
Sin embargo, si se cuenta con un presupuesto restringido, el coste de un centro de
valoración puede resultar prohibitivo. Los centros de evaluación suelen estar fuera de
las instalaciones de la empresa, duran de uno a tres días y pueden llegar a incluir hasta
seis candidatos al mismo tiempo. La mayoría evalúan las habilidades de los candidatos
en cuatro áreas: organización, planificación, toma de decisiones y liderazgo. Sin
embargo, existe una importante variedad de ejercicios posibles, de formas de
realizarlos y de puntuar los resultados. Los candidatos que son capaces de dejar atrás
una actividad y centrarse en el siguiente reto es probable que tengan mejores
resultados en el centro de evaluación. Además, los candidatos que no son muy
dominantes o muy tímidos pero que pueden interactuar bien con otros es probable que
tengan mejores resultados.

El ejercicio de la agenda es probablemente el más asociado a los centros de

evaluación.
Incluye el tipo de problemas, mensajes, informes, etc., que se pueden encontrar en la
agenda de trabajo de un directivo. Se pide a los candidatos que resuelvan estas
cuestiones como crean conveniente y después se les valora en cuanto a la fijación de
prioridades, su grado de creatividad y capacidad de reacción cuando resuelven cada
cuestión, la calidad de sus decisiones y otros factores. El resultado en uno de estos
ejercicios puede ser muy revelador.

Test de drogas
El análisis de drogas previo al empleo normalmente consiste en pedir a los candidatos
que pasen un análisis de orina como parte de los procedimientos rutinarios de
selección. Los candidatos cuyos test den positivo son generalmente eliminados de
posteriores consideraciones.
El objetivo de estos análisis de drogas es evitar la contratación de personas que
pueden convertirse en trabajadores problemáticos.

39
Comprobación de referencias
Uno de los mejores métodos para predecir el éxito futuro de los posibles empleados
consiste en comprobar su historial laboral anterior. El temor a ser demandadas por
difamación ha provocado que las empresas, a menudo, no ofrezcan información laboral
sobre sus antiguos empleados.

Comprobación del historial

Las comprobaciones del historial son distintas a las comprobaciones de referencias y
pueden incluir, dependiendo del puesto a cubrir, comprobaciones del historial criminal,
verificaciones de logros académicos, comprobaciones de antecedentes en la
conducción y comprobaciones de la seguridad social.
La principal motivación de una organización para realizar comprobaciones de historiales
es evitar una demanda por contratación negligente. La necesidad de una comprobación
del historial también viene determinada por la frecuencia con la que se encuentra
desinformación en las solicitudes.

Para, Robbins y Judge (2009), también destacan la importancia que tiene la selección
de personal en el departamento de recursos humanos, que sin lugar a dudas es una
decisión sumamente importante, respecto a que se debe saber bien, quienes son las
personas indicadas a contratar.

Robbins & Coutler (2013), la selección tiene que ver con predecir cuáles candidatos
tendrán éxito si son contratados.

Tipos de herramientas de selección

Las herramientas de selección más conocida incluyen los formatos de solicitud, pruebas
escritas de simulación del desempeño, entrevistas, investigaciones de empleos
anteriores y, en algunos casos, exámenes físicos. Debido a que muchas herramientas
de selección tienen un valor limitado para la toma de decisiones de selección, los
gerentes utilizan herramientas que predigan de manera efectiva el desempeño en un
puesto específico.

40
A continuación en el cuadro No. 6 se muestran las fortalezas y debilidades de cada una.

Cuadro No. 6 Fortalezas y debilidades de las herramientas de selección.

Formas de solicitud
 Utilizadas casi manera universal.
 Más útil para la obtención de información.
 Pueden predecir el desempeño en el puesto, pero no es fácil crear una que lo
haga.
Pruebas escritas
 Deben de estar relacionadas con el puesto.
 Incluyen pruebas de inteligencia, aptitud, personalidad e intereses.
 Son populares (por ejemplo, tests de personalidad; tests de aptitud).
 Relativamente buenas para predecir puesto de supervisión.
Pruebas de simulación de desempeño
 Utilizan el comportamiento actual del puesto.
 Muestreo del trabajo; los candidatos son evaluados en tareas relacionadas con
el puesto; apropiado para rutinas de trabajo estandarizadas.
 Evaluación centralizada; simulación de trabajos; apropiadas para la evaluación
del potencial gerencial.
Entrevistas
 Se utilizan universalmente.
 Es necesariamente saber qué se puede preguntar y qué no.
 Pueden ser útiles para puestos gerenciales.
Investigaciones de antecedentes
 se utiliza para verificar las pruebas de solicitud, es una fuente valiosa de
información.
 Si se usa para verificar las referencias, no es una fuente valiosa de información.
Exámenes físicos
 Se aplican para puestos que tienen requerimientos físicos específicos.
 En su mayoría se utilizan para propósitos de seguros.
Fuente: Robbins & Coutler (2013).

41
 1.2.5. Contratación

Gómez et al. (2008), el proceso de contratación una vez que la empresa ha

determinado sus necesidades de personal tiene que contratar a los mejores empleados
para ocupar los puestos disponibles. Como muestra el cuadro No. 7 el proceso de
contratación se compone de tres elementos: reclutamiento, selección y socialización.
El proceso de contratación de personal no está completo, o no debería estarlo, una vez
que se ha contratado o promocionado a los candidatos. Para mantener y maximizar los
RRHH que tan cuidadosamente han sido seleccionados, las organizaciones deben
prestar una atención especial a su socialización.

Cuadro No. 7 El proceso de contratación.

Reclutamiento

Selección

Socialización

Fuente: Gómez et al. (2008)

El proceso de contratación se enfrenta a diversos retos. Los más importantes son:

 Determinar las características del personal que son más importantes para el
rendimiento.
 Medir estas características.
 Evaluar los niveles de motivación de los candidatos.
 Decidir quién debería tomar la decisión de selección.

Se analiza cada uno de estos retos a continuación.

42
¿Quién debería tomar la decisión?

Existen dos buenas razones para dejar que el departamento de RRHH se ocupe del
proceso de contratación. La primera (y más importante) es que la organización debe
asegurarse de que sus prácticas de empleo cumplen todos los requisitos legales, si se
hace responsable al personal de RRHH de todas las decisiones de contratación, se
pueden evitar problemas de tipo legal. La segunda razón es una cuestión de
conveniencia. Puesto que el personal de RRHH normalmente es responsable de
procesar los contactos iniciales con los candidatos y suele ser el depositario de toda
esta información, muchas organizaciones encuentran que es más fácil que sea el
mismo departamento el que lleve a cabo todo el proceso y tome las decisiones de
contratación.

La contratación de personal es la declaración de voluntades mediante la cual dos o más

personas físicas o jurídicas establecen las condiciones a cumplir por cada una de ellas,
mediante el período de vigencia del mismo. Pino (2008).

Bohlander et al. (2008), indica que luego de realizar el Departamento de Recursos

Humanos la selección de personal, los solicitantes más prometedores son presentados
a los departamentos que tienen las vacantes. Allí son entrevistados por los gerentes y
los supervisores, quienes suelen tomar la decisión final y la comunican al departamento
de personal.

Añade Werther & Davis (2008), la decisión de contratar al solicitante indica el final del
proceso de selección. Como responsable de la toma de decisión de contratación se
encuentra el futuro supervisor del candidato, o el Departamento de Recursos Humanos.
Con la finalidad de mantener la buena imagen de la organización, es conveniente
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.

43
Contrato de trabajo
Descrito en el Código de Trabajo de Guatemala (2011), los contratos y pactos de
trabajo en el Capítulo primero; Disposiciones generales y contrato individual de trabajo.
En los artículos:

 Definición. Principio de la primacía de la realida. Artículo 18. Contrato individual de

trabajo, sea cual fuere su denominación, es el vínculo económico-jurídico mediante
el que una persona (trabajador), queda obligada a prestar a otra (patrono), sus
servicios personales o a ejecutarle una obra, personalmente, bajo la dependencia
continuada y dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de una
retribución de cualquier clase o forma.
 Relación de trabajo: perfecciona contrato. Artículo 19. Para que el contrato individual
de trabajo exista y se perfeccione, basta con que se inicie la relación de trabajo, que
es el hecho mismo de la prestación de los servicios o de la ejecución de la obra en
las condiciones que determina el artículo precedente.
 Contenido del contrato. Principio de norma mínima. Artículo 20. El contrato individual
de trabajo obliga, no sólo a lo que se establece en él, sino: a) A la observancia de
las obligaciones y derechos que a) este Código o los convenios internacionales
ratificados por Guatemala, determinen para las partes de la relación laboral,
siempre, respecto a estos últimos, cuando consignen beneficios superiores para los
trabajadores que los que este Código crea; y b) A las consecuencias que del propio
contrato se deriven según la buena fe, la equidad, el uso y costumbres locales o la
ley.
 Objeto de contrato: indeterminado Artículo 21. Si en el contrato individual de trabajo
no se determina expresamente el servicio que deba prestarse, el trabajador queda
obligado a desempeñar solamente el que sea compatible con sus fuerzas, aptitudes,
estado o condición física, y que sea del mismo género de los que formen el objeto
del negocio, actividad o industria a que se dedique el patrono.
 Inclusión de garantías y derechos mínimos. Artículo 22. En todo contrato individual
de trabajo deben entenderse incluidos por lo menos, las garantías y derechos que

44
 otorguen a los trabajadores la Constitución, el presente Código, sus reglamentos y
las demás leyes de trabajo o de previsión social.
 Novación del empleador. Normativa. Artículo 23. La sustitución del patrono no afecta
los contratos de trabajo existentes, en perjuicio del trabajador. El patrono sustituido
queda solidariamente obligado con el nuevo patrono por las obligaciones derivadas
de los contratos o de las disposiciones legales, nacidas antes de la fecha de la
sustitución y hasta por el término de seis meses.
 Falta de cumplimiento del contrato individual: efectos. Artículo 24. La falta de
cumplimiento del contrato individual de trabajo o de la relación de trabajo sólo obliga
a los que en ella incurran a la responsabilidad económica respectiva, o sea a las
prestaciones que determine este Código, sus reglamentos y las demás leyes de
trabajo o de previsión social, sin que en ningún caso pueda hacerse coacción contra
las personas.
 Clases de contrato individual. Artículo 25. El contrato individual de trabajo puede ser:
a) Por tiempo indefinido, cuando no se especifica fecha para su terminación. b) A
plazo fijo, cuando se especifica fecha para su terminación o cuando se ha previsto el
acaecimiento de algún hecho o circunstancia, como la conclusión de una obra, que
forzosamente ha de poner término a la relación de trabajo. En este segundo caso,
se debe tomar en cuenta la actividad del trabajador en sí mismo como objeto del
contrato, y no el resultado de la obra; y c) Para obra determinada, cuando se ajusta
globalmente o en forma alzada el precio de los servicios del trabajador desde que se
inician las labores hasta que éstas concluyan, tomando en cuenta el resultado del
trabajo, o sea, la obra realizada.
 Contrato por tiempo indefinido: regla general. Artículo 26. Todo contrato individual
de trabajo debe tenerse por celebrado por tiempo indefinido, salvo prueba o
estipulación lícita y expresa en contrario.
 Excepciones contrato escrito. Artículo 27. El contrato individual de trabajo puede ser
cuando se refiera:
a) A las labores agrícolas o ganaderas.
b) Al servicio doméstico.
c) A los trabajos accidentales o temporales que no excedan de sesenta días;

45
 d) A la prestación de un trabajo para obra determinada, siempre que el valor de
ésta no exceda de cien quetzales, y si se hubiere señalado plazo para la entrega,
siempre que éste no sea mayor de sesenta días.
 Contrato escrito. Formalidades. Artículo 28. En los demás casos, el contrato
individual de trabajo debe extenderse por escrito, en tres ejemplares: uno que
debe recoger cada parte en el acto de celebrarse y otro que el patrono queda
obligado a hacer llegar a la Dirección General de Trabajo, directamente o por
medio de la autoridad de trabajo más cercana, dentro de los quince días
posteriores a su celebración, modificación o novación.

1.2.6. Inducción

Para Rodas (2011), la inducción es obtener los elementos humanos necesarios para el
adecuado funcionamiento de las actividades o tareas programadas.

Al mismo tiempo para Chiavenato (2010), la inducción significa encaminar, guiar, indicar
el rumbo de alguien; determinar la situación del lugar donde se encuentra para guiarlo,
cuando el nuevo empleado entra a la organización desconoce totalmente de ella, luego
del proceso de inducción el empleado identifica en qué situación se encuentra y hacia
donde debe conducir sus actividades y esfuerzos para el logro de los objetivos.

Umaña (2009), indica que el propósito de la inducción es enterar y sensibilizar a la

persona sometida a él, sobre diversas características propias de la organización donde
laborara o a la que pertenece.

Según Werther & Davis (2008), los temas de la organización y el de prestaciones y

servicios, se dirigen prácticamente a todos los empleados. Ambos aspectos se
complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el cual se describen
las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Así
también existen programas de inducción más complejos que pueden incluir películas o

46
presentaciones sobre la historia de la compañía, así como mensajes grabados del
presidente o vicepresidente de la organización. Es común que la información provenga
del representante del Departamento de Recursos Humanos que tenga a su cargo
impartir el curso. Para que el programa de inducción sea eficaz, es necesaria la
participación activa del supervisor, tanto como la del representante del Departamento
de Recursos Humanos.

Gómez et al. (2008), socialización es el proceso por el que se orienta a los nuevos
empleados acerca de la organización o la unidad en la que trabajarán.

Así mismo Mondy et al. (2010), indican que el personal de capacitación y el supervisor
de línea son responsables de la inducción, los colegas o compañeros de trabajo son
excelentes agentes de información debido a que son accesibles a los recién llegados,
se sienten identificados con los nuevos empleados, además, poseen la experiencia
organizacional y la destreza técnica que los nuevos empleados necesitan adquirir.

Objetivos de la inducción del personal

Según Chiavenato (2010), a través de los estos diferentes procesos de inducción se
puedan lograr los objetivos que la organización:

 Reducir la ansiedad de las personas, cuando los nuevos empleados reciben

inducción y apoyo de la organización.
 Reducir la rotación, al tener una inducción eficaz, hace que el nuevo
empleado desempeñe bien su trabajo.
 Economizar tiempo.
 Cuando existe trabajo en equipo de una manera integral y coherente, el
nuevo empleado se integra mejor y con más rapidez.
 Tener expectativas realistas, a través de los manuales de inducción los
nuevos empleados saben qué se espera de ellos y cuáles son los valores
deseados por la organización.
 Aumentar la productividad.

47
  Mejorar la moral de los empleados.
 Mejorar el desempeño laboral.
 Reducir costos de reclutamiento y capacitación.
 Facilitar aprendizaje.

Importancia de la inducción
En referencia al tema Bohlander et al. (2008), mientras más tiempo y esfuerzo se
dedique a ayudar a los nuevos colaboradores a sentirse bienvenidos, más probable
será que se identifiquen con su organización. A diferencia de la capacitación que hace
énfasis en el qué y el cómo, la inducción en el por qué, está diseñada para influir en las
actitudes de los empleados respecto al puesto que realizan y su papel en la
organización. A medida que cambian los planes, políticas y procedimientos en la
organización, es necesario mantener actualizados y reorientados a los empleados
actuales.
Para tener un programa de inducción bien integrado, por lo regular el Departamento de
Recursos Humanos es responsable de coordinar las actividades de inducción y brindar
a los empleados de recién ingreso información sobre las condiciones de empleo,
compensaciones, prestaciones y otras áreas que no están directamente bajo la
dirección de un supervisor. Sin embargo, el supervisor es fundamental en el programa
de inducción. Los nuevos empleados están interesados en especial en lo que éste dice
y hace, en y cómo son los compañeros de trabajo.

Tipos de Inducción
Para Robbins (2011), existen tres tipos de inducción aplicadas en diferentes
organizaciones:

 Inducción sobre la organización, proporciona información general al nuevo

empleado sobre los objetivos, la historia, la filosofía, los procedimientos,
estructura y las normas de la organización.

48
  Inducción en el departamento de trabajo, luego de que el colaborador posee una
idea general sobre la organización donde está laborando y lo que se espera de
él, se pasa a un nivel más específico en donde se pondrá en contacto con el
área donde va a trabajar y el departamento en donde desarrollará sus
actividades, empieza a conocer el ambiente donde desempeñará sus labores. El
colaborador comienza a tener contacto directo con su jefe inmediato y con sus
futuros compañeros de trabajo; se le proporcionan las herramientas teóricas,
técnicas y demás apoyo para que se integre a su unidad de trabajo.

 Inducción en el puesto de trabajo, en esta etapa se deberá realizar un análisis de

las especificaciones del puesto para determinar lo que el colaborador necesita y
debe saber de su puesto, las habilidades y destrezas que debe desarrollar para
ser eficiente y eficaz. Consiste en familiarizar al empleado con los objetivos de la
unidad de trabajo, hace referencia al proceso de acomodación y adaptación,
incluyendo aspectos relacionados con rutinas, ubicación física, manejo adecuado
de las relaciones interpersonales.

Programas de inducción

Para Robbins (2011), los diferentes programas con que cuentan las organizaciones
para aplicarlos en sus empleados.

 Programas formales, incluyen un recorrido por las instalaciones de trabajo, una

presentación de la historia de la organización en powerpoint (o cualquier otro
medio electrónico) y una breve reunión con los representantes del Departamento
de Recursos Humanos.

 Programas informales, consiste en que las organizaciones nombran a una

persona que presente al nuevo empleado ante los demás empleados.

49
 1.2.7. Capacitación

Mientras Werther & Davis (2008), indican que la capacitación auxilia a los miembros de
la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prologarse a
toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir
futuras responsabilidades.

Los pasos a seguir en la capacitación son:

 Evaluación de las necesidades.
 Objetivos de capacitación y desarrollo.
 Contenido del programa.
 Principio de aprendizaje.

Alles (2009), cabe observar que una adecuada puesta en marcha de los subsistemas,
es decir, un diseño acorde a las necesidades junto a una implantación ciudadana y
profesional con entrenamiento a las distintas áreas de la organización en cuanto a su
utilización, dará como resultado un ajuste de los métodos de trabajo a la estrategia y
comportamiento organizacional esperando para alcanzarla.

Para Chiavenato (2010), es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera

sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. Así mismo el autor menciona
que implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes
frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades.

Indica que los objetivos de la capacitación son:

 Preparar al empleado para la ejecución de tareas del puesto que desempeña.

50
  Proporcionar oportunidades de desarrollo personal, no solo para el puesto que
desempeña actualmente, sino también para puestos que pueda ocupar en el
futuro.

Robbins & Coulter (2013), opina que los gerentes son responsables de la decisión que
requieren los empleados, cuándo lo necesitan, y qué forma debe tomar la capacitación.

Tipos de capacitación
Algunos de ellos incluyen capacitación profesional específica de la industria,
habilidades gerenciales y de supervisión, información obligatoria y de conformidad
(tales como la información de acoso sexual, seguridad, etc.), la capacitación para el
servicio al cliente. Para muchas organizaciones, la capacitación en habilidades
interpersonales para el empleado (comunicación, solución de conflictos, trabajo en
equipo, servicio al cliente, y otros) es de alta propiedad.

A continuación se describen en el cuadro No. 8 los tipos más importantes de

capacitación que proporcionan las organizaciones.

Cuadro No. 8 Capacitación general y específica.

Tipo Incluye
General Habilidades de comunicación, aplicación y programación de
sistemas de cómputo, servicio al cliente, desarrollo ejecutivo
habilidades gerenciales y desarrollo, crecimiento personal, ventas,
habilidades de supervisión, y habilidades tecnológicas y de
conocimiento.
Especifica Habilidades básicas de trabajo/vida, creativa, educación del cliente,
concientización de la diversidad cultural, escritura de recuperación,
manejo del cambio, liderazgo, conocimiento del producto,
habilidades para hablar y presentaciones en público, seguridad,
ética, acoso sexual, creación de equipos, aceptación y otros.
Fuente: Robbins & Coulter (2013).

51
Perdomo (2012), describe la capacitación del recurso humano de acuerdo a los
requerimientos presentes y futuros de conocimientos que demanda la organización
aprovechando las tecnologías de la información y comunicación (TICs) y su bajo costo.
En este sentido mostramos la gran importancia de la Formación Continua que se define
como "el conjunto de acciones que se desarrollan por las empresas, los trabajadores o
sus respectivas organizaciones, a través de las modalidades previstas en el mismo,
dirigidas tanto a la mejora de competencias y cualificaciones como a la cualificación de
los trabajadores asalariados, que permitan compatibilizar la mayor competitividad de las
empresas con la formación individual del trabajador". De los tres subsistemas de la
oferta formativa (reglada, ocupacional y continua) es éste el que ha experimentado una
mayor expansión en los últimos años. El nuevo escenario generado por la globalización
genera un cambio de modelo productivo y de organización del trabajo e innovación
tecnológica, la cualificación, polivalencia y flexibilidad de los recursos humanos
adquiere importancia creciente y con ella la demanda de la formación continúa.

Koontz y Weihrich (2008), definen que motivación es un término genérico que se aplica
a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los
motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño.
Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las
recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos
deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades
contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra.

La capacitación es la actividad que ayuda a los empleados a superar limitaciones y

mejorar el desempeño en sus empleos actuales, (Hellriegel & Slocum 2009).

A continuación se proporciona en el cuadro No. 9 las descripciones de los distintos tipos

de capacitaciones tradicionales y basadas en tecnología que pueden utilizar los
gerentes. Según Robbins & Coulter (2013).

52
 Cuadro No. 9 Tipos de capacitación tradicionales y basados en tecnología.
Métodos tradicionales de capacitación

En el trabajo.
Los empleados aprenden como hacer las tareas simplemente llevándolas a cabo, por lo
general después de la introducción inicial a la tarea.
Rotación de puestos.
Los empleados trabajan en diferentes puestos dentro de un área en particular, lo que los
expone a distintas tareas.
Mentores y entrenamiento.
Los empleados trabajan con un empleado experimentado (mentor) quien les proporciona
información, soporte y aliento; en algunas industrias se les llama aprendices.
Ejercicios de experiencias.
Los empleados juegan un papel de simulaciones, o en otros tipos de capacitación cara a
cara.
Manuales/Cuadernos de trabajo.
Los empleados utilizan cuadernos y manuales de trabajo para obtener la información.
Conferencias en el salón de clase.
Los empleados asisten a conferencias diseñadas para transmitirles información específica.

Métodos de capacitación basados en la tecnología

CD-ROM/DVD/cintas de video/ cintas de audio/ podcasts.

Los empleados escuchan o ven medios seleccionados para transmitir información o
demostrar ciertas técnicas.
Videoconferencias/teleconferencias/TV vía satélite.
Los empleados atienden o participan mientras se transmite la información o se demuestra
ciertas técnicas.
Aprendizaje en línea.
Capacitación basada en internet, donde los empleados participan en simulaciones
multimedia o en otros módulos interactivos.
Fuente: Robbins & Coulter (2013).

53
Para Gómez et al. (2008), el coaching de los empleados consiste en hacer reuniones
continuadas, a veces espontáneas, entre los directivos y sus empleados para discutir
los objetivos y el desarrollo profesional del empleado. La cooperación con los
empleados para revelar y poner en práctica sus objetivos profesionales fomenta la
productividad y puede facilitar el avance del propio directivo.
Finalmente, los directivos podrían sentirse más cómodos trabajando en sus tareas y
creer que carecen de las habilidades necesarias para ser un entrenador eficaz. Muchos
directivos consideran que su papel es el de dar respuestas, señalar debilidades,
diagnosticar problemas y resolverlos. Este papel es eficaz si el objetivo es juzgar o
valorar, pero no lleva a un entrenamiento eficaz de los empleados.

Según Robbins & Decenzo (2009), el éxito de casi todas las empresas depende de que
éstas encuentren empleados que cuenten con las habilidades necesarias para
desempeñar debidamente las tareas y alcanzar las metas estratégicas de la compañía.

1.2.8. Evaluación del desempeño

Perdomo (2012), hace una aportación en la Evaluación y Revisión del Desempeño.

permite medir en dos aspectos: tanto en las contribuciones de valor añadido a las
cadenas de valor de la empresa por cada miembro de los recursos humanos como las
contribuciones de valor agregado global que genera la organización en un ambiente
competitivo y de calidad total como un objetivo estratégico de la empresa. Estas
evaluaciones requieren de modelos de econometría y matemáticos aplicados a los
Recursos Humanos.

¿Qué es la Evaluación del Desempeño?

La evaluación del desempeño, según Gómez et al. (2008), se muestra el cuadro No. 10
implica la identificación, medida y gestión del rendimiento de las personas de una
organización.

54
 Cuadro No. 10 Un modelo de evaluación del desempeño.

Identificación

Medida

Gestión

Fuente: Gómez et al. (2008)

La identificación significa determinar qué áreas del trabajo debería analizar el directivo
cuando mide el rendimiento. Una identificación racional y defendible legalmente exige
que el sistema de medición parta del análisis del puesto de trabajo. El sistema de
evaluación, por tanto, debería centrarse en el rendimiento que afecta al éxito de la
organización en lugar de en características irrelevantes para el rendimiento, tales como
la raza, la edad o el sexo.

La medición, punto central del sistema de evaluación. Una buena medida del
rendimiento debe ser algo coherente en toda la organización. Es decir, todos los
directivos de la organización deben mantener estándares de calificación comparables.

La gestión es el objetivo general de cualquier sistema de evaluación. La evaluación

debe adoptar una visión orientada al futuro respecto de lo que los trabajadores pueden
hacer para alcanzar su potencial en la organización. Esto significa que los directivos
deben ofrecer información a los trabajadores sobre su rendimiento anterior y ayudarles
para alcanzar un rendimiento superior.

James y Lindsay (2008), por lo regular, las organizaciones utilizan las evaluaciones del
desempeño por varias razones: proporcionar retroalimentación a los empleados,
quienes de esa forma, reconocen y refuerzan sus puntos fuertes y trabajan para

55
superar sus debilidades; determinar aumentos de salarios; determinar necesidades de
capacitación y entrenamiento; identificar a las personas para los ascensos y manejar
aspectos legales de recursos humanos.

Las aplicaciones de la evaluación del desempeño

Según Gómez et al. (2008), las organizaciones suelen realizar evaluaciones con fines
administrativos y/o de desarrollo.
Las evaluaciones del desempeño se utilizan administrativamente siempre que son la
base para tomar una decisión sobre las condiciones laborales de un empleado,
considerando como tales las promociones, los despidos y las recompensas, entre otras.
Las evaluaciones con fines de desarrollo, que están dirigidas hacia la mejora del
rendimiento del empleado y el fortalecimiento de sus capacidades laborales, incluyen
proporcionar información a los empleados sobre su rendimiento, darles consejos sobre
los comportamientos laborales eficaces y ofrecerles formación y otras oportunidades de
aprendizaje.

Una encuesta reciente indica que más de la mitad de los directivos creen que la
evaluación del desempeño es estratégica para su negocio. Si se hace adecuadamente,
la evaluación del desempeño puede ser la clave para desarrollar a los empleados y
mejorar su rendimiento. Además, proporciona los criterios que sirven para validar los
sistemas de selección y es la base sobre la que las decisiones sobre personal, tales
como los despidos, se justifican legalmente. Además, la evaluación del desempeño
hace operativa la estrategia de la organización. Por ejemplo, las medidas del
desempeño que valoran la cortesía y la atención pueden convertir en tangible para los
empleados una estrategia competitiva basada en el servicio al cliente.

Aunque existe cierta oposición, la mayor parte de las organizaciones realizan

evaluaciones del desempeño. La mayoría de las organizaciones reconoce que los
empleados influyen en el rendimiento de manera importante y no aleatoria. (Para que
los sistemas de selección resulten válidos, los empleados deben tener una influencia
importante y consistente en el rendimiento.) Sin embargo, para mantener y mejorar su
rendimiento, los empleados necesitan ser evaluados e informados.

56
Según Chiavenato (2009), la evaluación del desempeño es una apreciación metódica
del desempeño del trabajador o del potencial a desarrollar en el futuro, para ello es
necesario un proceso para estimular o calificar el valor de las cualidades de la persona.
Este mismo es dinámico, efectuándose periódicamente a los empleados, ya sea este de
manera formal o informal.

Robbins & Coulter (2013), el manejo del desempeño de los empleados, que los
gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de modo eficiente y
efectivo o si es necesaria una mejora. Esto es lo que hace el sistema de manejo del
desempeño: establece los estándares de desempeño utilizados para evaluar el
desempeño del empleado.

La entrevista de evaluación
Para Gómez et al. (2008), cuando se ha finalizado la calificación del rendimiento, el
supervisor suele realizar una entrevista con el trabajador para informarle sobre su
rendimiento –una de las partes más importantes del proceso de evaluación–. Muchos
directivos temen la evaluación del desempeño, sobre todo cuando no tienen buenas
noticias que comunicar. El departamento de RRHH o un grupo externo, como una
asociación empresarial o una consultora, pueden ayudar a los directivos ofreciéndoles
formación para realizar entrevistas, proporcionándoles ejercicios de simulación y
aconsejándoles sobre asuntos espinosos. La lógica subyacente a este sistema parte de
dos supuestos. El primero, los directivos no pueden simultáneamente dar apoyo y ser
jueces. De esta forma, se pretende que el directivo desempeñe el papel de dar apoyo,
durante la reunión destinada a desarrollar el rendimiento, y el papel de juez durante la
reunión destinada a determinar el salario. Segundo, cuando se juntan las discusiones
sobre el rendimiento y el salario, los empleados probablemente no prestarán atención a
la información que se les está dando sobre su rendimiento porque su interés se
centrará en las decisiones salariales.

A continuación se presentas en el cuadro No. 11 algunos ejemplos de factores de

comunicación que debe estar presentes para mantener una comunicación interpersonal
eficaz.
57
 Cuadro No. 11 Habilidades de comunicación para la entrevista de evaluación.
La comunicación cara a cara durante la evaluación del desempeño puede resultar más eficaz si los
directivos aplican “microhabilidades”. Factores de comunicación que deben estar presentes para mantener
una comunicación interpersonal eficaz. Se ofrecen varios ejemplos:
Habilidades Ventajas Descripción Ejemplos
Atención no Sugiere interés y una El evaluador se sienta con una Cuando el evaluado está
verbal escucha activa. postura ligeramente inclinada hablando, el evaluador mira
hacia adelante, con una a la persona y mueve la
postura confortable del tronco, cabeza de forma afirmativa
mantiene el contacto visual y para mostrarle su interés.
habla con una voz tranquila y
apaciguadora.
Preguntas La adecuada utilización Las preguntas abiertas Las preguntas abiertas
abiertas y de preguntas abiertas y fomentan compartir la pueden empezar con
cerradas cerradas puede información y son más palabras como “Podría”,
garantizar el flujo de apropiadas al principio de la “Haría”, “Cómo”, “Qué” Y
comunicación eficaz entrevista o en situaciones “Porqué”. Las cerradas
durante una entrevista. complejas y ambiguas. Las preguntas abiertas pueden
preguntas cerradas evocan empezar con palabras como
respuestas cortas y son útiles “Hizo”, “Es” o “Son”.
para centrar y clarificar la
conversación.
Uso de Las paráfrasis pueden Una paráfrasis es una frase Puede empezar diciendo “Si
paráfrasis clarificar y transmitir al concisa en la que, con lo entiendo bien…” o “Lo
evaluado que se le está nuestras propias palabras, se que quiere decir es…” y
escuchando activamente. dice lo que otra persona acaba terminar con “¿Es así?” o
de decir. Debería ser “¿Es eso lo que quiere
afirmaciones de hechos sin decir?”.
juicios de valor.
Reflejo de Muestra que usted está Parecido a las paráfrasis, un Empiece diciendo algo así
sentimientos intentando comprender la reflejo de los sentimientos es como “Parece que usted
parte emocional del una afirmación, acerca de las siente que…”. Termine
trabajo. La empatía y emociones que usted cree que como terminaría una
sensibilidad de este tiene la otra persona. Tenga paráfrasis (“¿Es eso lo que
reflejo de sentimientos cuidado a la hora de utilizar quiere decir?”).
pueden abrir la esta técnica sin sinceridad o
comunicación y permitir con aquellos que necesitan
que la entrevista pase ayuda profesional.
más fácilmente a
cuestiones relacionadas
con las tareas.
Sensibilidad La comunicación es más Preste atención a las Cundo se está tratando con
cultural eficaz cuando usted es diferencias culturales que empleados de una cultura
sensible a las posibles pueden influir sobre la forma en muy formal, evite tutearles
influencias de las que la otra persona se en el lugar de trabajo. Si se
distintas culturas. comunica y en cómo se les tutea, podrían
comunica uno mismo con los considerarlo una falta de
demás. respeto.
Fuente: Gómez et al. (2008)

58
Mejora del desempeño
Gómez et al. (2008), puesto que las entrevistas formales de evaluación suelen
realizarse una vez al año, es posible que no siempre tengan un efecto significativo y
duradero sobre el rendimiento del trabajador. Mucho más importante que la entrevista
anual es la gestión cotidiana e informal del rendimiento. Los supervisores que gestionan
eficazmente el rendimiento suelen compartir cuatro características:
 Analizan las causas de los problemas de rendimiento.
 Prestan atención a las causas de los problemas.
 Desarrollan un plan de acción y capacitan a los trabajadores para alcanzar
una solución.
 Orientan la comunicación hacia el rendimiento e informan sobre el mismo de
forma eficaz.
Cada una de estas características resulta fundamental para mejorar y mantener el
rendimiento.

Métodos de evaluación del desempeño

Para Robbins & Coulter (2013), ¿De qué manera evalúan los gerentes el desempeño
de los empleados? Aquí es donde entran los diferentes métodos de evaluación del
desempeño.

Más del 70 por ciento de los gerentes tienen problemas para hacer una revisión crítica
del desempeño de un empleado de bajo desempeño.
Evaluar el desempeño de alguien nunca es tarea fácil, especialmente con los
empleados que no hacen bien su trabajo, pero los gerentes pueden hacer mejor esta
labor mediante cualquiera de los siete métodos de evaluación del desempeño.

A continuación en el cuadro No. 12 aparece una descripción de los métodos, juntos a

sus ventajas y desventajas.

59
 Cuadro No. 12 Métodos de evaluación del desempeño.
Ensayo escrito
El evaluador escribe una descripción de las fortalezas y debilidades del empleado,
desempeño en el pasado y potencial; proporciona sugerencias para mejorar.
+ Fácil de utilizar.
- Es más bien una medida de la habilidad de escritura del evaluador que del
desempeño laboral del empleado.

Incidentes críticos
El evaluador se enfoca en comportamientos críticos que separan el desempeño
efectivo de inefectivo.
+ Ejemplos ricos; basados en el comportamiento.
- Consume mucho tiempo, no se puede cuantificar.

Escalas graficas de calificación

Método popular que lista un conjunto de factores de desempeño y una escala
incremental; el evaluador registra la lista y clasifica a los empleados en cada factor.
+ proporcionar datos cuantitativos.
- No proporciona información a detalle sobre el comportamiento en el puesto.

Escala de calificación basadas en la comportamiento (BARS)

Popular método que combina elementos de un incidente crítico y escala graficas de
calificación; el evaluador utiliza una escala de calificación, pero son ejemplos de
comportamiento normal en el puesto.
+ Se enfoca en comportamientos específicos y medibles en el puesto.
- Requieren mucho tiempo, son difíciles de desarrollar.

Comparaciones multipersonales
Los empleados se clasifican en comparación con otros del mismo grupo de trabajo.
+ Compara a los empleados entre sí.
- Difícil entre un gran número de empleados; implica aspectos legales.

60
Administración por objetivos (MBO)
Se evalúa qué tan bien cumplen objetivos específicos los empleados.
+ Se enfoca en objetivos; orientado a resultados.
- Consume mucho tiempo.

Evaluación de 360 grados

Utiliza la retroalimentación de supervisores, empleados y compañeros.
+ Riguroso.
- Consume mucho tiempo.
Fuente: Robbins & Coulter (2013).

Sin embargo, Gómez et al. (2008), dice que la investigación ha descubierto que la
discusión del salario en una sesión de evaluación tiene un efecto positivo en la
percepción que tienen los empleados de la utilidad de la evaluación del desempeño.
Los directivos que tienen que justificar una pequeña subida salarial probablemente se
tomen el tiempo de respaldar cuidadosamente sus evaluaciones del desempeño y esta
información más detallada debería hacer que la sesión de evaluación sea más valiosa
para los empleados.

En definitiva, parece ser que la mejor práctica directiva consiste en combinar la

discusión sobre el rendimiento con la del salario en una sola revisión. La gestión
informal del rendimiento durante el período de evaluación exige combinar juicio y
asesoramiento.

1.2.9. Compensación

Para Robbins & Coulter (2013), los gerentes deben desarrollar un sistema de
compensación que refleje la naturaleza cambiante del puesto y del espacio de trabajo a
fin de mantener motivada a la gente. La compensación de la organización puede incluir
muchos tipos diferentes de incentivos, como sueldos y salarios bases, sueldos y
salarios adicionales, pagos como incentivos y otros beneficios y servicios.

61
Los sistemas de pago basado en habilidades recompensan a los empleados por las
habilidades laborales y las competencias que demuestran. Bajo este sistema de pago,
el título del puesto de un empleado no define su categoría de pago, lo hacen las
habilidades. Mientras el pago variables, donde la compensación individual está
condicionada al desempeño.

En su criterio Mondy et al. (2010), la compensación es el total de los pagos que se

proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios. El propósito principal de las
compensaciones es el atraer, retener y motivar a los empleados.

¿Qué es la retribución?
Según Gómez et al. (2008), Como se muestra en el cuadro 13, la retribución total de un
empleado tiene tres componentes. La proporción relativa de cada uno de ellos (lo que
se conoce como pay mix o conjunto de los componentes salariales) varía mucho en
función de cada empresa.

Cuadro No. 13 Los componentes de la retribución total.

Retribución total

Prestaciones
Salario base Incentivos sociales/retribuciones
salariales indirectas

Fuente: Gómez et al. (2008)

El primer componente, y el más importante en la mayoría de las empresas, es el

salario base, es decir, la cantidad fija que recibe normalmente el empleado, ya sea
como salario (por ejemplo, un pago semanal o mensual) o como retribución por hora. El
segundo componente de la retribución total está formado por los incentivos salariales,
programas diseñados para recompensar a los empleados con altos niveles de
rendimiento. Estos incentivos pueden adoptar muchas formas (se incluyen en este

62
componente las primas y la participación en los beneficios de la empresa). El último
componente de la retribución total está formado por las prestaciones sociales, a veces
denominadas retribuciones indirectas. Las prestaciones incluyen una gran variedad
de programas (por ejemplo, seguros médicos, vacaciones o subsidio de desempleo).

Una categoría especial de prestaciones es la denominada retribución en especie, que

se reserva a empleados con un estatus especial en la organización, normalmente los
altos cargos directivos.
La retribución es el gasto más importante de la mayoría de las empresas. Los gastos de
personal pueden llegar a representar hasta el 60 por ciento de los costes totales en
cierto tipo de empresas del sector industrial, pudiendo ser más elevados en algunas
empresas del sector servicios. Esto significa que el éxito con el que se asignan las
retribuciones puede suponer la diferencia entre obtener una ventaja competitiva o
perderla. Por lo tanto, cuánto se paga y a quién se paga son cuestiones estratégicas
cruciales para la empresa.
La investigación muestra que los empleados infravaloran bastante las aportaciones que
hacen los empresarios en retribuciones indirectas o prestaciones sociales y dan por
sentado su financiación. Las empresas también están siendo más inteligentes a la hora
de explicar a los empleados cuánto cuestan estas prestaciones y que esto supone que
haya menos dinero para que se concedan aumentos salariales.

Según Chiavaneto (2010), son tres áreas de su vida del empleado en las cuales los
planes de servicios y beneficios sociales están destinados auxiliarlo:
 En el ejercicio del cargo (seguro de vida, premios por producción, etc.).
 Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, alimentación, transporte,
etc.).
 Fuera de la empresa (recreación, actividades comunitarias, etc.).
Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus
exigencias, su naturaleza y sus objetivos.

63
Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, según su exigibilidad.

 Beneficios legales. Exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social o

por convenciones colectivas con sindicatos, como: prima anual, vacaciones,
pensión, seguro de accidentes de trabajo, auxilio por enfermedad, subsidio
familiar, salario por maternidad, horas extras, recargo por trabajo nocturno, etc.
 Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no
son exigidos por la ley, como: bonificaciones, seguro de vida colectivo,
restaurante, transporte, préstamos, asistencia médico-hospitalaria,
complementación de la pensión, etc.

Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios

 Beneficios monetarios, otorgados en dinero a través de la nómina, como:

vacaciones, pensión, bonificaciones, planes de préstamos, complementación de
salarios en las ausencias prolongadas por causas de enfermedad, reembolso o
subsidio de medicamentos, etc.
 Beneficios no monetarios, ofrecidos en forma de servicios, ventajas o
comodidades para los usuarios, como: servicio de restaurante, asistencia
médico-hospitalaria y odontológica, servicio social y consejería, club o asociación
recreativa, transporte de la casa a la empresa, y viceversa, horario móvil de
entrada y salida del personal de oficina, etc.

Los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios.

 Planes asistenciales, beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su

familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones
imprevistas o emergencias, como: asistencia médica-hospitalaria y odontológica,
asistencia financiera mediante préstamos complementación de los salarios
durante ausencias prolongadas por enfermedad, seguro de vida, seguro de
accidentes personales, etc.

64
  Planes recreativos, se refiere a servicios y beneficios que buscan proporcionar al
empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio
constructivo. En algunos casos, estos beneficios también se extienden a la
familia del empleado, como: asociación recreativa o club, áreas de descanso en
los intervalos de trabajo, actividades deportivas, excursiones programadas, etc.
 Planes supletorios, comodidades que si la empresa no las ofreciese, el empleado
tendría que buscarlas por sí mismo, como: transporte o conducción del personal,
restaurante en el lugar de trabajo, estacionamiento privado para los empleados,
horario móvil de trabajo, cooperativa de productos alimenticios, agencia bancaria
en el lugar de trabajo, etc.

Bohlander y Snell (2008), indican que la vinculación de la compensación con los

objetivos de las organizaciones es:

 Recompensar a los empleados por su desempeño anterior

 Seguir siendo competitivos en el mercado de trabajo
 Mantener la equidad de salario entre los empleados
 Entrelazar el desempeño futuro de los empleados con la metas de la
organización
 Controlar el presupuesto de compensación
 Atraer a personal calificado
 Retener a los empleados actuales

Diseño de un sistema de retribución

Para Gómez et al. (2008), el sueldo de un empleado determina, sin duda, su poder
adquisitivo. No obstante, en la mayoría de las sociedades, la cantidad de dinero que un
individuo gana también sirve como indicador de poder y prestigio y se relaciona con los
sentimientos de valía personal.
En otras palabras, la retribución tiene sobre el individuo un efecto económico,
sociológico y psicológico. Por este motivo, una mala gestión del proceso de asignación
de retribuciones podría afectar negativamente a los empleados y, en última instancia, a
los resultados de la empresa.

65
La gran variedad de políticas y sistemas salariales que una compañía puede utilizar
plantea a los directivos un doble desafío: diseñar un sistema de retribución que 1)
permita a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos y 2) se adapte a las
características propias de la empresa y del entono. En las secciones que siguen
estudiaremos los distintos criterios que se pueden emplear para diseñar un plan de
retribuciones, los cuales se resume en el cuadro 14. Aunque, para mayor claridad,
estos criterios se presentan en forma de opciones entre las que se puede elegir; en la
vida real las políticas que elaboran la mayoría de las empresas se encuentran en algún
punto entre los dos extremos.

Cuadro No. 14 Los nueve criterios para diseñar un plan de retribuciones.

1. Equidad interna frente a equidad externa. ¿El plan de retribución será
percibido como un plan justo dentro de la estructura retributiva de la empresa o
será considerado justo en relación con lo que otros empresarios están pagando
por un trabajo semejante?
2. retribución fija frente a retribución variable. ¿Se pagarán las retribuciones
sobre una base fija (mediante el salario base) o fluctuación de criterios
preestablecidos como el nivel de rendimientos o los beneficios de la empresa?
3. Rendimiento frente a la presencia. ¿Se hará más hincapié en el rendimiento,
vinculado la retribución a las contribuciones individuales/de grupo, o se hará
más hincapié en la presencia en la presencia en la empresa, pagando al
empleado por estar trabajando un determinado número de horas semanales y
haciendo que ascienda progresivamente a través de los escalafones de la
empresa?
4. Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución
individual. ¿Se basará la retribución en función del valor que la empresa
otorgue a cada trabajo concreto o dependerá de las habilidades y
conocimientos que los empleados aporten al puesto de trabajo?
5. Igualitarismo frente a elitismo. ¿Aplicará la empresa el mismo plan de
retribución a todos los empleados (igualitarismo) o establecerá distintos planes
en función del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado (elitismo)?

66
 6. Remuneración inferior a la del mercado frente a la remuneración superior
a la del mercado. ¿Serán los salarios de los empleados inferiores, iguales o
superiores a los del mercado?
7. Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias. ¿Tratará la
empresa de motivar a sus empleados a través de recompensas monetarias
como lo son las retribuciones y los derechos de opciones sobre acciones o dará
más importancia a las retribuciones no monetarias como lo son un trabajo
interesante y la seguridad del puesto de trabajo?
8. Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas. ¿Tendrán los
empleados accesos a la información sobre los niveles retributivos de los demás
trabajadores y a la forma en que se deciden las retribuciones (retribuciones
públicas) o se ocultará esta información a los empleados (retribuciones
secretas)?
9. Centralización frente a descentralización en las decisiones salariales. ¿Se
decidirán las retribuciones de forma centralizada y se controlarán de cerca o se
delegarán a los directivos de las unidades de la empresa?

Fuente: Gómez et al. (2008)

67
 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el municipio de El Progreso, Jutiapa, Guatemala hay diversidad de MYPES, entre

las cuales se pueden mencionar distribuidoras, mueblerías, panaderías, agro-servicios,
entre otros, se han tomado 21 entre pequeñas y medianas existentes en área del casco
urbano, que tiene en promedio 12 empleados con 16 años de llevar a cabo sus labores,
por lo cual se ha reconocido la necesidad de mejorar la implementación de su
administración de recursos humanos (ARH).

En las empresas actualmente poseen varias deficiencias, entre ellas no se tienen bien
definidos los puestos y funciones de los colaboradores, no se aplican pruebas para
tener información sobre las destrezas del candidato, porque en algunos casos los
empleados no cuentan con la formación básica o necesaria para cubrir las vacantes. En
la mayoría de empresas no realizan un contrato escrito firmado por el trabajador y
patrono donde se especifiquen las condiciones de trabajo amparado por la ley.

Las deficiencia anteriormente mencionadas perjudican al trabajador y así mismo al

patrono, por su aplicación de manera empírica de la realización de los diferentes
procesos, así como el reclutamiento quedando limitado, ya que los propietarios se
basan en recomendaciones y omiten otras fuentes para buscar los candidatos idóneos
a cubrir las vacantes, no están tomando en cuenta la prevención en el cambio que
pueda acontecer de personal, mientras la selección se basa a la entrevista no
estructurada únicamente, además no cuentan con manuales de puestos y los contratos
efectuados se hacen de manera verbal, aparte de no existen capacitaciones por parte
de los propietarios, en algunas empresas son impartidas por parte de proveedores
únicamente.

Las deficiencias que están ocurriendo en las MYPES, se originan desde la planificación
de su recurso humano, el capital humano es pieza clave dentro de las empresas, como
consecuencia dificulta alcanzar los objetivos y metas, dañando también al óptimo
servicio que tiene que ser prestado a los clientes internos como externos, por la
desmotivación en los empleados para cumplir con sus funciones asignadas, generando
a los patronos pérdidas monetarias.

68
Para evitar los problemas a futuro, las empresas deben tomar en cuenta el proceso de
ARH, desde planeación de recurso humano para obtención del pronóstico de la
demanda de trabajo, analizar y diseñar los puestos, prácticar otros métodos
reclutamiento y selección de personal para ampliar la gama de candidatos idóneos, no
omitir el paso de inducción y capacitación para orientar y adiestrar al trabajador sobre
las tareas asignadas dentro de la empresa. Llevando a cabo la evaluación del
desempeño, así mismo brindar compensación para la motivación del empleado. Para
que el recurso humano pueda rendir al máximo en sus actividades laborales.

El problema planteado anteriormente, busca responder el siguiente cuestionamiento :

¿Cómo se realiza la Administración de Recursos Humanos en las pequeñas y
medianas empresas del área urbana del municipio de El Progreso, Jutiapa?

2.1 . Objetivos

2.1.1. Objetivo General

Determinar cómo se realiza la Administración de Recursos Humanos en las pequeñas y

medianas empresas del área urbana del municipio de El Progreso, Jutiapa.

2.1.2. Objetivos Específicos

o Establecer cómo se efectúa el proceso de planificación de recursos

humanos.

o Analizar la forma como se lleva a cabo el análisis y diseño de puestos.

o Identificar el procedimiento de reclutamiento de candidatos que posean

los requisitos necesarios.

o Describir el proceso de selección para escoger al personal idóneo para el

puesto.

69
 o Analizar la forma de contratación que se ejecuta entre la empresa y el
trabajador.

o Identificar como se realiza el proceso de inducción para nuevo personal

dentro de la empresa.

o Describir las diferentes actividades que realizan con respecto a las

necesidades de capacitación.

o Determinar cómo se realiza la evaluación del desempeño y su entrevista

de retroalimentación para el personal.

o Identificar los tipos de compensación utilizadas y la forma de retribución

para el personal.

2.2. Variables e indicadores:

Variable

 Administración de Recursos Humanos

2.2.1. Definición Conceptual

Dessler & Varela (2011), La administración de recursos humanos se refiere a las

prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con
las relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar,
capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y
trato justo para los empleados de la organización.

70
 2.2.2. Definición Operacional

La administración de recursos humanos tiene la función de la columna vertebral, por

qué a través de ella se trasmite la cultura y las acciones necesarias al personal, para
cumplir los propósitos de la empresa.

Indicadores

 Planeación de Recursos Humanos

 Análisis y Diseños de Puestos
 Reclutamiento
 Selección de personal
 Contratación
 Inducción
 Capacitación
 Evaluación del desempeño
 Compensación

2.3. Alcances y limitaciones

2.3.1. Alcances

La investigación abarcó las pequeñas y medianas empresas en el área urbana en

municipio de El progreso, Jutiapa, Guatemala en las que se cuestionó a propietarios,
gerentes y empleados respecto a la ejecución de las diferentes etapas del proceso de
administración de recursos humanos a través de cuestionario.

2.3.2. Limitaciones

Durante el desarrollo del trabajo de campo, se contactó a los 26 propietarios o gerentes

de las pequeñas y medianas empresas que están ubicadas en el área urbana del
municipio; sin embargo, la demora del ejercicio de trasladar el instrumento de
investigación hacia quienes respondieron el cuestionamiento, en la generalidad de
casos se efectuó en presencia de propietarios o gerentes, por lo tanto se visitó en

71
varias ocasiones las empresas, para llevar a cabo el procedimiento, si no se cuenta con
dicha presencia de las autoridades, por lo cual se dio la negativa de dichos empleados
a responder ciertos cuestionamientos planteados, por miedo a represarías por parte de
sus empleadores, en otros casos hubo poca comprensión del tema plasmado en los
cuestionarios por la baja escolaridad de dichos trabajadores.

2.4. Aporte

La actual investigación pretende ayudar al favorecimiento con propietarios o gerentes y

así mismo con los empleados de las distintas empresas del municipio de El progreso,
Jutiapa, Guatemala para aportar a la optimización de las funciones del área de la
administración de recursos humanos.

Recabar información para el uso de futuros estudiantes y empresarios emprendedores

para aportar conocimiento en el tema de Administración de recursos humanos,
utilizando como plataforma el área urbana de el municipio de El progreso, que a su vez
le permite proponer soluciones y estrategias para ser más eficiente dicho proceso.

72
 III. MÉTODO

3.1. Sujetos

Los sujetos de la presente investigación están constituidos por los propietarios o

gerentes y empleados de las pequeñas y medianas empresas del municipio de El
progreso, Jutiapa, Guatemala, quienes se identificaron por medio de una recaudación
de información en las mismas.

Sujeto 1

a) Propietarios o Gerentes 26

Son quienes cumplen con los papeles de administradores o encargados de llevar

a cabo las actividades de administración de recursos humanos dentro de las
empresas.

Sujeto 2

b) Empleados 239

Son los que tiene a su cargo la realización de actividades generales, por lo tanto
se consideran las personas idóneas para ocupar los puestos de las empresas.

3.2. Población

La población es de 26 propietarios o gerentes y 239 empleados siendo en total 265

personas, representando una población finita (ver tabla 2).

73
 Tabla No. 2 Población.

No. Empresa Propietario Colaboradores Totales por

o Gerente empresa
01. Agroservicio 01 18 19
02. Beneficio A 01 08 09
03. Beneficio B 01 06 07
04. Beneficio C 01 06 07
05. Distribuidora 01 10 11
06. Farmacia A 02 06 08
07. Farmacia B 01 12 13
08. Ferretería A 02 06 08
09. Ferretería B 01 58 59
10. Ferretería C 01 07 08
11. Ferretería D 01 09 10
12. Funeria A 01 06 07
13. Funeria B 01 06 07
14. Gasolinera 01 06 07
15. Panadería A 02 12 14
16. Panadería B 01 08 09
17. Panadería C 01 18 19
18. Pupuseria 02 06 08
19. Ropa Americana 01 07 08
20. Taller 01 12 13
21. Variedades 02 12 14
Totales
individuales 26 239 265
Fuente: Elaboración propia (2017). Mediante una entrevista.

3.3. Técnica e instrumentos

Para obtención de la información se estructuró dos encuestas como herramientas:

 Una entrevista estructurada dirigida a los propietarios, que contiene una serie de
16 preguntas cerradas, y 16 preguntas de opción múltiple (los encuestados
seleccionaron una o varias opciones), con la intención de obtener información de
la forma en que aplican en las empresas la administración de recursos humanos.

74
  Una entrevista estructurada dirigida a los empleados, que contiene 12 preguntas
cerradas, y 18 preguntas de opción múltiple (los encuestados seleccionaron una
o varias opciones), para obtener información sobre el proceso llevado a cabo
dentro de las empresas para la obtención de personal idóneo para las plazas.

3.4. Procedimiento
Para el proceso de éste estudio se realizaron varios pasos, los cuales se indican a
continuación:

 Se seleccionó el tema
 Investigación de antecedentes
 Investigación de la situación actual
 Investigación de marco teórico
 Elaboración del planteamiento del problema
 Elaboración de los objetivos
 Terminación de la variable
 Selección de definición conceptual
 Elaboración de definición operacional
 Establecimiento de alcances y límites
 Elaboración del aporte
 Determinación del método
 Determinación de los sujetos de estudio
 Determinó la técnica y el instrumento
 Elaboración del cuestionario
 Realización del Trabajo de Campo
 Presentación de Resultados
 Análisis e Interpretación de Resultados
 Conclusiones
 Recomendaciones
 Anexos

75
 IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

a) Resultado de las 26 entrevistas estructuradas dirigidas a los gerentes o

propietarios de las pequeñas y medianas empresas del casco urbano de El
Progreso, Jutiapa, Guatemala.

Gráfica No. 1 Edad de los propietarios o/y gerentes.

4%

11%
De 41 a 50 años Fuente: Investigación
Más de 51 años de campo 2017.
50%
De 31 a 40 años Base: 26 propietarios
De 19 a 30 años 35% o/y gerentes.

De 41 a 50 años es el rango de edad que se encuentran la mitad de los propietarios o/y

gerentes.

Gráfica No. 2 Sexo de propietarios o/y gerentes.

19%
Fuente: Investigación
Masculino
de campo 2017.
Base: 26 propietarios
Femenino
o/y gerentes.
81%

Acorde a los resultados de la encuesta, predominaron 21 que representan al (81%) del

género masculino.

76
 Estado Civil de propietarios o/y gerentes

Conforme al total de entrevistados, están los propietarios o/y gerentes casados (as) con
22 (84%), predominando sobre los estados civiles, seguido están los solteros (as) con 2
(8%), un viudo (a) que equivalente al (4%) y un unido (a) que equivalente al (4%).

Antigüedad en el puesto de trabajo actual de propietarios o/y gerentes

Acorde al total entrevistados, 22 (84%) propietarios o/y gerentes tienen más de 10 años
de antigüedad en el puesto de trabajo, 2 (8%) tienen de 7 a 10 años y 2 (8%) tienen de
4 a 6 años.

Elemento de estudio: Administración de Recursos Humanos.

Indicador: Análisis y Diseño de puestos.

Gráfica No. 3 Análisis de puestos de trabajo dentro de las empresas.

Fuente: Investigación
38%
de campo 2017.
Sí
Base: 26 propietarios
No 62% o/y gerentes.

Se logró establecer que 16 gerentes o/y propietarios (62%) sí realizan un análisis de

puestos de trabajo dentro de la empresa, porque cada puesto tiene requerimientos
diferentes y es muy importante llevarla a cabo; mientras no lo considera necesario, el
porcentaje respondieron que no.

77
 Gráfica No. 4 Identificación de los conocimientos necesarios para las tareas y
actividades de todos los puestos de trabajo.

A través de las Fuente: Investigación

necesidades 46% de campo 2017.
Transmisión verbal de 54% Base: 26 propietarios
conocimientos o/y gerentes.

19 propietarios o/y gerentes (54%) identifican a través de las necesidades, que van
surgiendo en la empresa durante el tiempo, mientras el resto con transmisión verbal de
parte de los clientes y empleados. (Opción múltiple: los encuestados seleccionaron una
o varias opciones)

Gráfica No. 5 Se obtiene información los deberes y la naturaleza de los puestos

y los tipos de personas que deben ser contratadas.

35% Fuente: Investigación

Sí
de campo 2017.
No Base: 26 propietarios
65% o/y gerentes.

De los entrevistados, 17 (65%) sí utilizan un procedimiento, porque de ello depende el

buen desempeño de los empleados dentro de la empresa y 9 (35%) no lo utilizan
porque no lo consideran necesario, porque la empresa es pequeña.

78
Indicador: Planeación de recursos humanos

Las actividades de recursos humanos en la planificación

Todos los propietarios o/y gerentes firmaron que sí, porque es necesario maximizar la
inversión en recurso humano, para que cada uno de los puestos sean ocupados por
empleados con capacidad para desarrollarlo y que supla las necesidades del mismo.

Gráfica No. 6 Aplicación de la planeación de Recursos Humanos.

42% Fuente: Investigación

No
Sí
de campo 2017.
58% Base: 26 propietarios
o/y gerentes.

15 (58%) no aplican la PRH, porque no tiene el conocimiento para realizarlo y considera

que no es necesario, mientras los afirman que sí, aplican la planeación de manera
empírica.

79
 Gráfica No. 7 La planificación que comprende el desarrollo profesional, humano y
económico del personal.

Fuente: Investigación
Sí 46% de campo 2017.
No 54% Base: 26 propietarios
o/y gerentes.

De las respuestas brindadas, 14 (54%) sí aplican la planificación que comprende el

desarrollo profesional, humano y económico del personal, porque la empresa también
se beneficia, además se enfoca principalmente en el área económica, mediante el
potencial y las aptitudes del empleado, y el resto no lo aplican porque cuando un
empleado desempeña correctamente un puesto prefieren dejarlo en ese puesto y no
promoverlo.

Indicador: Reclutamiento y selección de personal

El proceso de reclutamiento y selección de los recursos humanos

Como resultado del cuestionamiento anterior, la mayoría siendo 25 (96%) sí considera

necesario, porque las empresas funcionan de forma más eficiente y 1 (4%) respondió
que no lo considera necesario, porque requiere de tiempo para llevar a cabo su
realización.

80
 Aplicación del reclutamiento interno

Todos los propietarios o/y gerentes aseguran que sí aplican el reclutamiento interno,
porque dentro de la empresa esto les favorece ahorrando costos y tiempo en su
realización.

Aplicación de las fuentes de reclutamiento externo

El total de propietarios o/y gerentes, afirma no ocupar las fuentes de reclutamiento

externo, ya que se incurrían en adicionar costos en reclutamiento; a su vez señalaron
que un medio que utilizan en la búsqueda de nuevos empleados es la promoción de
plazas vacantes por medio de afiches y recomendaciones de los empleados.

La persona a cargo de realización de la entrevista de trabajo

En base al cuestionamiento se logró establecer, 22 (87%) siendo la mayor parte

respondieron que el propietario es el encargado de realizar la entrevista de trabajo, 4
(13%) respondieron que el coordinador de área o en algunos casos un empleado con
más años de laborar para la empresa debido al conocimiento que ha obtenido dentro de
la empresa.

81
 Gráfica No. 8 Tipo de documentación solicitada durante el proceso de selección.

1%
Cartas de
recomendación
8%
Título de nivel
primario 34%
Titulo de nivel 17% Fuente: Investigación
diversificado de campo 2017.
Cartas de trabajos Base: 26 propietarios
anteriores
o/y gerentes.
Otros 20%
20%
Ninguno

De acuerdo al cuestionamiento, 25 (34%) solicitan cartas de recomendación, 15 (20%)

solicitan título de nivel primario, 15 (20%) solicitan título de nivel diversificado, para las
empresas estos tipos de documentación son las más relevantes a tomar en cuenta en
el proceso de selección, ya que la documentación requerida depende de las
necesidades de los diferentes puestos. (Opción múltiple: los encuestados seleccionaron
una o varias opciones)

La entrevista realizada a los candidatos

El total de los propietarios o/y gerentes aseguran que sí llevan a cabo la entrevista,
porque por ese medio se obtienen la información necesaria, de los candidatos y sus
aspiraciones.

82
 Indicador: Contratación

Gráfica No. 9 Realización de contrato de trabajo escrito.

31%
Fuente: Investigación
No de campo 2017.
Sí Base: 26 propietarios
69% o/y gerentes.

18 (69%) respondieron que no realizan con un contrato de trabajo escrito y mientras

que el resto sí realizan este tipo de contrato, ya que es un requerimiento del Ministerio
de Trabajo a su vez brinda seguridad a la empresa y sus empleados.

Gráfica No. 10 Clase de contrato individual de trabajo.

31%
Ninguno Fuente: Investigación
de campo 2017.
Por tiempo Base: 26 propietarios
indefinido 69% o/y gerentes.

En el cuestionamiento, 18 (69%) indicaron que no poseen ninguna clase de contrato,

porque no lo consideran necesario y la minoría de sujetos indicó que por tiempo
indefinido, ya este tipo de contrato es que mejor se le acomoda a las necesidades de la
empresa.

83
Indicador: Inducción

Inducción al empleado nuevo

En su totalidad los propietarios o gerentes sí proporcionan inducción al empleado

nuevo, expresan que es vital realizar la inducción necesaria, ya que de ello depende en
gran parte el conocimiento que necesita el empleado para realizar su trabajo de manera
adecuada y eficiente.

Gráfica No. 11 Responsable de impartir la inducción al nuevo personal.

38% Fuente: Investigación

Propietario de campo 2017.
Otro Base: 26 propietarios
62% o/y gerentes.

El responsable de impartir la inducción al nuevo personal, 16 (62%) afirman que el

propietario y 10 (38%) que otros (empleado de más antigüedad o encargado de la
empresa) debido al conocimiento y experiencia que ha adquirido dentro de la empresa.

84
 Comunicación de normas y procedimientos al nuevo personal

El total de propietarios o gerentes afirman qué es de manera verbal, como son

comunicadas normas y procedimientos al nuevo personal, ya que no se cuenta con
instructivo donde se encuentren plasmadas.

Gráfica No. 12 Información que facilitan en la inducción al trabajo.

Imparten las 7%
funciones del puesto
Le presentaron con 25%
compañeros y jefes 18% Fuente: Investigación
Las instalaciones de la de campo 2017.
empresa Base: 26 propietarios
Los objetivos
o/y gerentes.
Historia de la 25% 25%
empresa

La inducción al trabajo que le facilitan a los nuevos trabajadores, 26 (25%) imparten

las funciones del puesto, 26 (25%) le presentaron con compañeros y jefes, y 26 (25%)
las instalaciones de la empresa, fue la información brindada y considerada más
necesaria dentro de las empresas, para que el nuevo empleado tenga el conocimiento.
(Opción múltiple: los encuestados seleccionaron una o varias opciones)

85
 e) Indicador: Capacitación

Gráfica No. 13 Capacitación en las empresas.

Fuente: Investigación
Sí de campo 2017.
50% 50%
No Base: 26 propietarios
o/y gerentes.

La mitad de propietarios o gerentes sí se proporcionan capacitación, porque necesitan

tener personal con la capacidad necesaria para realizar su trabajo y mantenerlos al día
con los avances en la rama que la empresa, mientras la otra mitad aseguran que no se
proporciona capacitación a sus empleados, porque afirman no tener la capacidad
económica para poder brindarlas.

Gráfica No. 14 Plan de capacitación para el personal administrativo.

Fuente: Investigación
de campo 2017.
Sí
50% 50% Base: 26 propietarios
No o/y gerentes.

La mitad de propietarios o gerentes manifestaron que sí existe un plan de capacitación

para el personal administrativo, ya que es esencial para mantenerlos motivados,
además actualizados y la otra mitad aseguraron que no existe un plan.

86
Gráfica No. 15 Aspectos qué son considerados por las empresas para la capacitación.

Resultados de la evaluación
del desempeño
10%
Presupuesto de la empresa 25%
15% Fuente: Investigación
No se realiza capcitación de campo 2017.
Base: 26 propietarios
Resultados de un o/y gerentes.
25% 25%
diagnóstico de necesidades
de capacitación
Otros

Para capacitación son considerados, 13 (25%) los resultados de la evaluación del

desempeño, ya que es necesario conocer las áreas con deficiencias para reforzar en
esa área, 13 (25%) se basan en el presupuesto de la empresa, ya que este aspecto es
importante a tomar en cuenta en la planificación para su realización. (Opción múltiple:
los encuestados seleccionaron una o varias opciones)

Gráfica No. 16 Intervalos de capacitación al personal.

Fuente: Investigación
Anualmente
50% 50% de campo 2017.
Nunca
Base: 26 propietarios
o/y gerentes.

Con respecto al cuestionamiento, la mitad aseguran que anualmente ha sido el intervalo

de tiempo que han dejado entre cada una de las capacitaciones, por motivo de falta
presupuesto, y otra mitad nunca se ha capacitado.

87
 Gráfica No. 17 Última capacitación que recibió el personal.

Fuente: Investigación
Meses
50% 50% de campo 2017.
Nunca Base: 26 propietarios
o/y gerentes.

A base del cuestionamiento anterior, la mitad de propietarios o gerentes realizaron la

última capacitación hace meses debido que se basan a intervalos anuales para su
realización y en el presupuesto ya que este aspecto es muy importante para cada
empresa, y la otra mitad nunca ha realizado capacitación.

Indicador: Evaluación del Desempeño

Gráfica No. 18 Intervalo de tiempo que evaluaron el desempeño.

Nunca han evaluado

desempeño 15%
Fuente: Investigación
Meses de campo 2017.
15% Base: 26 propietarios
50%
Un año o/y gerentes.

Más de un año 20%

La mitad de propietarios o gerentes nunca han evaluado desempeño, porque no lo

consideran necesario, además tienen muy poco conocimiento en el tema, también
indican que es un tema difícil de tratar con los empleados, y las demás empresas, la
realizan en intervalos largos de tiempo, porque requiere mucho tiempo llevarla a cabo.

88
 Gráfica No. 19 Manera que se realiza la evaluación del desempeño.

4%
Ningúno

19%
Reunión con otros Fuente: Investigación
empleados
50% de campo 2017.
Verbalmente Base: 26 propietarios
27% o/y gerentes.
Reunión privada

La mitad de propietarios o gerentes no realizan de ninguna manera la evaluación del

desempeño, otros la realizan en reunión con además empleados en forma de
exhortación general, los demás la realizan verbalmente, porque consideran que es la
manera más práctica de llevarla a cabo.

Gráfica No. 20 Fines para que son utilizados los resultados de las evaluaciones
del desempeño.

Ningúno 11%

Promocionesy 39%
19% Fuente: Investigación
transferencias
de campo 2017.
Recomensas
Base: 26 propietarios
o/y gerentes.
Necesidades de 31%
capacitación

Los encuestados respondieron, 14 (39%) para ninguno efecto, porque no la llevan a

cabo, 11 (31%) para promociones y transferencias en forma de motivación, la otra
minoría para recompensas y necesidades de capacitación. (Opción múltiple: los
encuestados seleccionaron una o varias opciones)

89
 Gráfica No. 21 Entrevista de rendimiento en el proceso de evaluación de desempeño.

Fuente: Investigación
19%
de campo 2017.
Ninguna Base: 26 propietarios
No o/y gerentes.
54%
Sí 27%

14 (54%) ninguna de las anteriores debido que no ponen en práctica la entrevista con el
trabajador, otro porcentaje manifestó que no la realizan, porque la información la utilizan
a nivel administrativo y la minoría afirmaron que sí realizan.

Indicador: Compensación

Tipo de salario que recibe el personal

Salario base con 22 (84%) predominando en la mayoría de empresas, 2 (8%) con

salario mínimo, es el establecido por el ministerio de trabajo, 1 (4%) con salario por
unidad producida, y 1 (4%) con salario por hora de trabajo.

Gratificaciones no económicas que reciben los empleados

Las gratificaciones no económicas, 22 (84%) no las proporcionan, porque no

contempladas estos tipos de incentivos en las empresas, mientras 4 (16%) restantes de
los entrevistados respondieron que sí las proporcionan.

90
 Tipos de gratificaciones no económicas que reciben los empleados

Las gratificaciones no económicas, 22 (84%) ninguna gratificación no económica,

3 (12%) empleados dijeron que un ambiente laboral satisfactorio, y 1 (4%)
reconocimientos, son pocas las empresas que ponen en práctica este tipo de
gratificaciones.

Prestaciones establecidas por la ley que recibe el personal

24 (92%) sí cumplen, ya que es un requerimiento de ley, además los empleados lo

merecen, y 2 (8%) afirman que el personal de la empresa no recibe prestaciones
establecidas por la ley, porque la empresa no genera suficientes ingresos para
cubrirlos.

Gráfica No. 22 Prestaciones que brindan las empresas.

Días de feriado

Permisos con
sueldos 8%
Aguinaldo 21%
8%
Fuente: Investigación
Bono 14
12% de campo 2017.
Vacaciones Base: 26 propietarios
20% o/y gerentes.
Indemnización 13%

IGSS
18%

Las prestaciones que reciben son, 24 (21%) días de feriado, 23 (20%) permisos con
sueldos, 21 (18%) aguinaldo, son los más prestados por las empresas aunque en
algunas solo lo reciben los empleados más antiguos o de aéreas administrativas.
(Opción múltiple: los encuestados seleccionaron una o varias opciones)

91
 b) Resultado de la entrevista estructurada dirigida a los 239 empleados de las
pequeñas y medianas empresas del casco urbano de El Progreso, Jutiapa.

Gráfica No. 23 Edad de los empleados.

5%
6%
De 19 a 30 años
Fuente:
De 31 a 40 años 42%
19% Investigación de
De 41 a 50 años
campo 2017.
Más de 51 años Base de datos:
Menos de 18 años 239 empleados.
28%

El rango de 19 a 30 años, predominando las personas jóvenes, con 100 (42%)

personas, estos datos son de importancia ya que este rango es el más solicitado en el
proceso de selección.

Gráfica No. 24 Sexo de los empleados.

Fuente:
41% Investigación de
Masculino campo 2017.
Femenino Base de datos:
59%
239 empleados.

Acorde al total de entrevistados, predominó el género masculino sobre el femenino con

141 (59%).

92
 Gráfica No. 25 Estado civil de los empleados.

3% 1%

Casados (a) Fuente:

24% Investigación de
solteros (a) 41%
campo 2017.
unidos (a)
Base de datos:
viudos (a) 239 empleados.
divorciados (a)
31%

Los estados civiles, con los índices más altos dentro de las empresas son los casados
con 98 (41%) y los solteros con 75 (31%).

Gráfica No. 26 Antigüedad en el puesto de trabajo actual de los empleados.

9%
De 1 a 3 años 9%
De 4 a 6 años 39% Fuente:
Menos de 1 año Investigación de
20% campo 2017.
Más de 10 años
Base de datos:
De 7 a 10 años
239 empleados.
23%

De 1 a 3 años con 94 (39%), es el porcentaje más alto obtenido sobre la antigüedad en

el trabajo actual de los empleados, además este es un indicador que puede ser de
utilidad dentro de algún proceso dentro de la administración de recursos humanos.

93
Indicador: Análisis y diseño de puestos

Descripción y especificaciones de cada puesto

En base al cuestionamiento se logró establecer que del total de entrevistados, 218

(91%) sí las están transmitido de manera verbal, mientras 21 (9%) respondieron que no,
porque la empresa es pequeña.

Gráfica No. 27 Identificación de conocimientos necesarios para las tareas y actividades

de todos los puestos de trabajo.

2%
A través de las
necesidades 14%
A través de Fuente:
observación 46%
Investigación de
Transmisión verbal campo 2017.
de conocimientos
38% Base de datos:
Otros métodos 239 empleados.

De acuerdo al cuestionamiento anteriormente planteado, predominó un mayor

porcentaje a través de las necesidades, que van surgiendo en la empresa con el
tiempo, las empresas van identificado los conocimientos necesarios para las tareas y
actividades de todos los puestos de trabajo.

94
Indicador: Planeación de recursos humanos

La cantidad y clase de personas adecuadas

Dentro del total de respuestas brindadas por los empleados, 236 (99%) sí considera
que la empresa tiene la cantidad y la clase de personas adecuadas, porque son
alcanzadas las metas en la producción en los periodos estipulados, mientras 3 (1%)
restante consideran que no.

Notificación por escrito de las actividades que realiza la empresa

De las respuestas brindadas, 229 (96%) las empresas no notifican por medio escrito
las actividades, ya que lo hacen verbalmente de una manera directa individual o grupal,
y 10 (4%) sí se le notifica por escrito las actividades.

Indicador: Reclutamiento y selección de personal

Gráfica No. 28 Aplicación del reclutamiento interno.

Fuente:
No 49%
Investigación de
Sí 51% campo 2017.
Base de datos:
239 empleados.

No aplican el reclutamiento interno 122 (51%), y 117 (49%) sí aplican en las empresas,
por ser una forma más rápida y efectiva ya que se cuenta con acceso a información
para futuros empleados de los puestos vacantes, y el costo de inversión en su
búsqueda es bajo.

95
 El uso de las fuentes de reclutamiento externo

223 (93%) no las ocupan, ya que lo hacen utilizando recomendaciones del personal de
la empresa o por afinidad, y 16 (7%) sí ocupan las fuentes de reclutamiento externo.

Gráfica No. 29 Persona encargada de realizar la entrevista de trabajo.

3%

11%
Propietario Fuente:
Investigación de
Coordinador de Área
24% campo 2017.
Gerente General
Base de datos:
62%
Otro 239 empleados.

En base al cuestionamiento para el proceso de selección se logró establecer, 148

(62%) el propietario es que el encargado de realizar la entrevista de trabajo a los
candidatos, ya que en las empresas ellos son los encargados de tomar la decisión de
quien es el candidato idóneo para cubrir los puestos.

96
 Gráfica No. 30 Tipo de documentación solicitada durante el proceso de selección.

Cartas de recomendación

Título de nivel 2% 1%
diversificado
Título de nivel primario 6% Fuente:
7% Investigación de
Cartas de trabajos
anteriores 7% 34% campo 2017.
Antecedentes penales Base de datos:
12% 239 empleados.
Antecedentes policíacos

Examen médico
15% 16%
Otro

Título Universitario

Predominando esta documentación con más solicitudes a los candidatos de parte las
empresas, 225 (34%) cartas de recomendación, 109 (16%) el título de nivel
diversificado, 100 (15%) el título de nivel primario, para las empresas estos tipos de
documentación son las más relevantes a tomar en cuenta en el proceso de selección,
ya que la documentación requerida depende de las necesidades de los diferentes
puestos. (Opción múltiple: los encuestados seleccionaron una o varias opciones)

97
Indicador: Contratación

Gráfica No. 31 Realización de contrato de trabajo.

22%
Fuente:
No Investigación de
campo 2017.
Sí
Base de datos:
78% 239 empleados.

186 (78%) no realizó un contrato de trabajo al momento de contratado, porque el

empleador no considera necesario hacer contrato, y 53 (22%) sí se realizó contrato,
porque es requerimiento de la empresa al ser contratado.

Gráfica No. 32 Clase de contrato de trabajo.

22%
Fuente:
Verbal
Investigación de
49%
Ninguno campo 2017.
Escrito Base de datos:
29% 239 empleados.

Por medio de la encuesta se constató, que fue verbal la clase de contrato de trabajo
realizó con 118 (49%) de afirmaciones, predominando sobre los demás tipos de
contrato.

98
 Tipo de contrato individual de trabajo

Conforme a las respuestas obtenidas, 186 (78%) indicaron que no poseen ninguna
clase de contrato, ya que solo lo realizaron de manera verbal, 25 (10%) indicaron que
por tiempo indefinido, 19 (8%) a plazo fijo, y 9 (4%) que otros.

Indicador: Inducción

Inducción al empleado nuevo

En el total de las respuestas obtenidas, 212 (89%) manifestaron que sí se le

proporcionó inducción, 27 (11%) no se les proporcionó, solamente con la ayuda de
compañeros que de manera informal, les explicaron sus actividades e información
básica, fueron ejerciendo su trabajo.

Gráfica No. 33 Responsable de impartir la inducción.

8%
Fuente:
11%
Otro Investigación de
Propietario campo 2017.
Ninguno Base de datos:
55%
26% 239 empleados.
Gerente

De acuerdo al cuestionamiento, 131 (55%) afirman que otros (empleado de más

antigüedad o encargado de la empresa), por tener el debido conocimiento en
determinados temas, fue quien les impartió la inducción.

99
 Gráfica No. 34 Manera por la cual son comunicadas las normas y procedimientos
al nuevo personal.

21% Fuente:
Investigación de
Verbal campo 2017.
Escrito Base de datos:
239 empleados.
79%

Predominó la forma verbal, ya que de esta manera son comunican las normas y
procedimientos, porque lo hacen directamente con cada empleado o grupal.

Gráfica No. 35 Información que facilitaron en la inducción al trabajo.

Instalaciones de la 2% 1%
empresa
Objetivos

Funciones del puesto 19% Fuente:

35%
Investigación
Le presentaron con
compañeros y jefes
de campo 2017.
Historia de la empresa Base de datos:
20%
Estructura 239 empleados.
organizacional 23%

En la inducción al trabajo, 227 (35%) les mostraron las instalaciones de la empresa, 148
(23%) los objetivos, 130 (20%) funciones del puesto, empresas prestaron más
relevancia a esta información para ser impartidas durante la inducción, para que el
nuevo empleado tenga el conocimiento, sobre ellas. (Opción múltiple: los encuestados
seleccionaron una o varias opciones)

100
Indicador: Capacitación

Gráfica No. 36 Proporción de capacitación.

Fuente:
29%
Investigación de
No
campo 2017.
Sí Base de datos:
71% 239 empleados.

169 (71%) no les proporcionan capacitación, ya que la empresa no cuenta con un plan
de capacitación, mientras 70 (29%) sí les proporciona capacitación porque necesitan
tener la capacidad necesaria para realizar su trabajo y mantenerse al día con los
avances en la rama que la empresa.

Gráfica No. 37 Tiempo de la última capacitación recibida.

7%
Fuente:
Nunca 22% Investigación de
Meses
campo 2017.
Base de datos:
Un año
71% 239 empleados.

Con respecto al cuestionamiento, 169 (71%) la mayor parte de empleados respondieron

que nunca se les ha capacitado, afirman que los propietarios no la brindan, porque la
empresa es pequeña.

101
 Gráfica No. 38 Intervalos de capacitación.

7%
Fuente:
Investigación de
Nunca 22%
campo 2017.
Semestralmente Base de datos:
Anual 239 empleados.
71%

Se obtuvieron los siguientes datos, 169 (71%) nunca ha obtenido capacitación, la

minoría la reciben semestralmente o anualmente siendo un porcentaje muy bajo de las
empresas que brindan capacitación al personal.

Indicador: Evaluación del Desempeño

Gráfica No. 39 Realización de evaluación desempeño.

Fuente:
Sí 48%
Investigación de
No 52%
campo 2017.
Base de datos:
239 empleados.

De los entrevistados 125 (52%) más de mitad respondieron que sí, le han evaluado su
desempeño dentro de la empresa.

102
 Gráfica No. 40 Periodo de tiempo que transcurrido desde que evaluaron
el desempeño.

8%
Fuente:
Nunca Investigación de
48% campo 2017.
Un año
Base de datos:
Meses 44%
239 empleados.

A base del cuestionamiento anterior, 114 (48%) nunca le han evaluado su desempeño,
porque las empresas no consideran necesario, además tienen muy poco conocimiento
sobre el tema, siendo un porcentaje alto de empleados a los cuales no le se evalúa.

Gráfica No. 41 Manera que realizaron la evaluación el desempeño.

Verbalmente 1% 1%
2%

Ningúna
Fuente:
Investigación de
Por escrito campo 2017.
48% Base de datos:
Reunión privada 239 empleados.
48%
Reunión con otros
empleaos

Verbalmente a 114 (48%), le realizaron la evaluación el desempeño, porque consideran

que es la manera más práctica de llevarlo a cabo, y 114 (48%) no realizan de ninguna
manera la evaluación, predominando estas en la gráfica.

103
 Gráfica No. 42 Métodos con los que se han evaluado el desempeño.

Ningúno 2% 2%

Otro
Fuente:
25%
39% Investigación de
Evaluación de 360
grados
campo 2017.
Base de datos:
Ensayo escrito
239 empleados.
Incidentes críticos 32%

En base al cuestionamiento se logró establecer, 114 (39%) no le realizan ningún

método, y 91 (32%) otros métodos (comparaciones multipersonales) ya que este es un
método que mejor se adapta a sus necesidades de la empresa, fueron las que más
predominaron. (Opción múltiple: los encuestados seleccionaron una o varias opciones)

Gráfica No. 43 El encargado de las evaluaciones del desempeño.

5%
7%
Ningúno Fuente:
Propietario 48% Investigación de
Gerente
campo 2017.
40% Base de datos:
Otro
239 empleados.

En las evaluaciones del desempeño, quién es el encargado de realizarla: 114 (48%)

respondieron que ninguno, 95 (40%) el propietario ya que esta actividad requiere
responsabilidad y experiencia, porque se maneja mucha información.

104
 Gráfica No. 44 Fines de los resultados de las evaluaciones del desempeño.

1%
Ningúno
9%
Necesidad de Fuente:
capacitación Investigación de
20%
Promociones y 48% campo 2017.
transferencias Base de datos:
No se toma en cuenta 239 empleados.
22%
Despidos

Los encuestados respondieron, 114 (48%) para ninguno efecto, ya que varias empresas
no lo implementan, y 53 (22%) para necesidades de capacitación, es para lo es más
utilizada las evaluaciones del desempeño.

Gráfica No. 45 Entrevista de rendimiento en el proceso de evaluación.

7%

Fuente:
Ninguna Investigación de
48%
No campo 2017.
Sí Base de datos:
45%
239 empleados.

En respuesta al cuestionamiento anterior, se obtuvo 114 (48%) ninguna de las

anteriores, 107 (45%) manifestó que no, y 18 (7%) sí realizan la entrevista de
rendimiento, porque esta es de suma importancia, para que empleado conozca los
aspectos que necesitara mejorar.

105
 Indicador: Compensación

Gráfica No. 46 Salarios del personal de los distintos puestos.

Salario base 8%

13%
Salario mínimo Fuente:
Investigación de
Salario quincenal campo 2017.
57%
22% Base de datos:
Salario por unidad 239 empleados.
producida

Salario base es el más utilizado con 136 (57%), ya que este es el requerido por el
Ministerio de trabajo para hacer efectivos los salarios al personal.

Gráfica No. 47 Gratificaciones

19%
Fuente:
Investigación de
No campo 2017.
Sí Base de datos:
239 empleados.
81%

No reciben, gratificaciones no económicas 193 (81%) de los empleados, porque la

empresa no da importancia a este tipo de incentivos, mientras sí las reciben 46 (19%)
de los entrevistados.

106
 Gráfica No. 48 Tipo de gratificaciones no económicas.

4% 2%

Ningúno
13% Fuente:
Otros Investigación de
campo 2017.
Ambiente laboral Base de datos:
satisfactorio 239 empleados.
Reconocimientos 81%

Ninguna gratificación no económica, reciben 193 (81%) de los empleados, porque las
empresas no contemplan este tipo de incentivos, aunque son muy importantes en la
motivación del empleado, mientras los demás empleados, reciben otros tipos de
gratificaciones (felicitaciones públicas), ambiente laboral satisfactorio y
reconocimientos.

Gráfica No. 49 Prestaciones establecidas por la ley.

38% Fuente:
Sí Investigación de
No campo 2017.
62% Base de datos:
239 empleados.

149 (62%) aseguran que sí, a pesar que no reciben todas las prestaciones, por ejemplo
soló parte del aguinaldo y bono 14 que les corresponde, y no reciben prestaciones
establecidas por la ley, 90 (38%) del personal de las empresas.

107
 Gráfica No. 50 Prestaciones que brindadas por las empresas.

Días de feriado
3% 2%
Aguinaldo
Bono 14 8% 17% Fuente:
Vacaciones
Investigación de
Permisos con sueldos 9%
campo 2017.
Ninguno Base de datos:
16%
IGSS 10%
239 empleados.
Indemnización
Horas extras 10%
14%
Bonificación incentivo 11%

Son las prestaciones más brindadas por las empresas a sus empleados, 143 (17%)
días de feriado, 139 (16%) aguinaldo, 117 (14%) el bono 14, también cuentan algunos
empleados con otras prestaciones, tales como vacaciones, permisos con sueldos, etc.
(Opción múltiple: los encuestados seleccionaron una o varias opciones)

108
 V. ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

El análisis e interpretación de resultados, se desarrolló conforme a una comparación de

los resultados obtenidos, en la investigación de campo y el marco teórico, con el
propósito de alcanzar una efectiva comprensión de la información, obtenida en las
pequeñas y medianas empresas del área urbana del municipio de El Progreso, Jutiapa,
Guatemala.

Propone Dessler (2010), que a través del análisis de puestos se reúne información
acerca de las actividades laborales; conductas humanas; equipo y auxiliares de trabajo
como herramientas utilizadas, conocimientos, servicios; estándares del desempeño del
puesto; condiciones físicas para trabajar, horario, contexto social y organizacional.
Según la información recabada, el total de los gerentes sí realizan el análisis de puestos
dentro de la empresa que dirige, ya que es necesario porque hay diferentes
requerimientos en todos los puestos, por ello a base de el análisis se obtiene la ayuda
para contratar a las personas adecuadas para cada puesto, así obtienen un buen
desempeño de los empleados dentro de la empresa. Aseguran 19 (73%) de los
gerentes y 110 (46%) de los empleados, que los conocimientos necesarios para las
tareas y actividades los puestos de trabajo dentro de la organización, son identificados
mediante las necesidades que van surgiendo con tiempo en la empresa, mientras 16
(62%) gerentes utilizan los conocimientos que surgen a través la transmisión verbal de
parte de los empleados y clientes, y 124 (52%) empleados lo afirman. En la empresa
existe un procedimiento, por el cual se obtiene información de los deberes y la
naturaleza de los puestos y los tipos de personas que deben ser contratadas para
ocuparlos a lo cual 17 (65%) gerentes sí llevan a cabo dicho procedimiento, así es
como determinan el tipo de empleado que necesitan en cada uno de los puestos y
maximizan el recurso humano, mientras la minoría de gerentes que no lo llevan a cabo,
ya que consideran que no lo necesitan porque la empresa es pequeña.

109
Afirma Gómez et al. (2008), que la planificación de recursos humanos (PRH) es el
proceso que emplea una organización para asegurarse de que tiene la cantidad y la
clase de personas adecuadas para suministrar un nivel determinado de productos o
servicios en el futuro o podrían tener que recurrir a despidos. De acuerdo con los
resultados obtenidos, los gerentes consideran la planificación de recursos humanos en
las empresas, porque es esencial maximizar la inversión en recurso humano, también
es necesario que cada uno de los puestos sean ocupados por empleados de acuerdo a
su capacidad y las necesidades requeridas por el puesto, pero solamente 11 (42%)
gerentes aseguran que tiene la cantidad y clase de personas apropiadas, así mismo
236 (99%) empleados lo confirman. Mientras 14 (54%) gerentes aplican el desarrollo
profesional, humano y económico del personal, porque es beneficioso para la empresa,
y se enfoca principalmente en el área económica, y 12 (46%) gerentes no lo aplican,
porque cuando un empleado desempeña correctamente un puesto prefieren no
promoverlo; además 229 (96%) de los empleados, no se les notifica por escrito las
actividades de la empresa, sino que verbalmente.

Perdomo (2012), describe el reclutamiento y selección en base a la planificación de los

recursos humanos y su demanda y oferta de formación profesional futura que permite
escoger, evaluar al personal idóneo para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. En la práctica se puedo encontrar, que la mayoría de los gerentes sí
consideran necesario el proceso de reclutamiento y selección de los recursos humanos,
porque las empresas funcionan de forma más eficiente, además el total de los gerentes
ponen en práctica el reclutamiento interno, y 177 (74%) empleados afirman el uso de
este tipo de reclutamiento, por ser una forma más rápida, además efectiva ya que
cuentan con acceso a información de sus empleados, esta es utilizada para promover y
así cubrir los puestos vacantes, el costo de inversión en su búsqueda es bajo. El total
de los gerentes aseguran que no emplean el reclutamiento externo, ya que incurren en
adicionar costos en contrataciones, y 223 (93%) empleados también coincidieron que
no lo aplican, ya que lo hacen a través de recomendaciones del personal de la empresa
o por afinidad. En las empresas, 22 (84%) de los propietarios son los encargados de
realizar las entrevistas de trabajo y 148 (62%) empleados lo confirman; todos los

110
gerentes dicen que la entrevista realizada a los candidatos cumple con los objetivos de
adquirir información, corroborar o ampliar una serie de datos para obtención de
información. Las empresas están obteniendo la información necesaria en las entrevistas
por lo que consideran que sí están cumpliendo con los objetivos deseados y además
solicitan diferentes tipos de documentación durante el proceso de selección, esta es
requerida dependiendo de las necesidades de cada de los puestos.

Descrito en el Código de Trabajo de Guatemala (2011), los contratos y pactos de

trabajo en el Capítulo primero; Disposiciones generales y contrato individual de trabajo.
Principio de la primacía de la realida. Artículo 18. Dice que el contrato individual de
trabajo, sea cual fuere su denominación, es el vínculo económico-jurídico mediante el
que una persona, queda obligada a prestar a otra, sus servicios personales o a
ejecutarle una obra, personalmente, bajo la dependencia continuada y dirección
inmediata o delegada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier clase o
forma. De acuerdo con los resultados obtenidos, 18 (69%) de los gerentes
entrevistados aseguran no realizar contrato a sus empleados, mientras 186 (78%)
empleados lo ratifican, asegurando que el empleador no considera necesario hacer
contrato, y minoría que sí realizan contrato, afirman que es un requerimiento de la
empresa al ser contratado, pues así lo exige del Ministerio de Trabajo a su vez brinda
seguridad a la empresa y sus empleados; mientras el tipo de contrato que predominó,
realizado entre patrono y trabador fue el verbal con 118 (49%) afirmaciones de los
empleados. La clase de contrato individual de trabajo que poseen las empresas, según
18 (69%) gerentes, no poseen ningún tipo de contrato y 186 (78%) de los empleados lo
respalda, y la minoría de sujetos indicó que por tiempo indefinido, ya este tipo de
contrato es el que mejor se le acomoda a las necesidades de la empresa.

Para Chiavenato (2010), la inducción significa encaminar, guiar, indicar el rumbo de

alguien; determinar la situación del lugar donde se encuentra para guiarlo, cuando el
nuevo empleado entra a la organización desconoce totalmente de ella, luego del
proceso de inducción el empleado identifica en qué situación se encuentra y hacia
donde debe conducir sus actividades y esfuerzos para el logro de los objetivos. Según

111
la información recabada, el total de los gerentes afirman que los nuevos empleados han
recibido inducción, además expresan que es vital realizar la inducción, ya que de ello
depende en gran parte el conocimiento que necesita el empleado, para realizar su
trabajo de manera eficiente y eficaz, 212 (89%) empleados confirman que los nuevos
empleados han recibido inducción, y los restantes manifestaron que no han recibido,
porque solamente con la ayuda de compañeros que de manera informal les explicaron
sus actividades e información básica, fueron ejerciendo su trabajo; 16 (62%) gerentes
de las empresas aseguran que las inducciones han sido impartidas por el propietario y
63 (26%) de los empleados lo aseguran, 10 (38%) gerentes afirman que es otro
(empleado de más antigüedad o encargado de la empresa) el responsable por su
conocimiento y experiencia que ha adquirido dentro de la empresa y 131 (55%)
empleados lo aseguran. Todos los gerentes coincidieron que las normas y
procedimientos son comunicadas de manera verbal a los empleados, mientras 189
(79%) empleados lo confirman, ya que no se cuenta con un instructivo donde se
encuentren plasmadas.

Según Chiavenato (2010), la capacitación es un proceso educativo a corto plazo,

aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. Así mismo
implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente
a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
En la investigación se encontró, que la mitad de los gerentes facilitan capacitación, y 70
(29%) empleados lo confirman, porque necesitan tener personal con la capacidad
necesaria, para realizar su trabajo y mantenerlos al día con los avances del área que
pertenece la empresa, pero la otra mitad de gerentes no la proporcionan, mientras 169
(71%) empleados lo ratifican, porque afirman que las empresas no tienen la capacidad
económica para poder brindarlas; igual que la anterior, la mitad de gerentes
entrevistados, sí imparten capacitación al personal administrativo, ya que es esencial
mantenerlos motivados; para la capacitación son considerados, 13 (25%) los resultados
de la evaluación del desempeño, ya que es necesario conocer las áreas con
deficiencias para reforzarlas, 13 (25%) se basan en el presupuesto de la empresa, ya

112
que este es aspecto importante a tomar en cuenta en la planificación para su
realización, además la mitad de los gerentes aseguran que anualmente se proporciona
capacitación, solo 16 (7%) de los empleados lo confirman; la mitad de los gerentes
afirman que la última capacitación al personal fue hace unos meses, 169 (71%)
empleados respondieron que nunca han sido capacitados, no se les brinda capacitación
debido a que las empresas no cuentan con un plan de capacitación, para sus
empleados.

Define Robbins & Coulter (2013), que los gerentes necesitan saber sí los empleados
realizan su trabajo de modo eficiente y efectivo o sí es necesaria una mejora. De
acuerdo con los resultados obtenidos, en la pregunta de hace cuánto tiempo se realizó
la evaluación de desempeño, la mitad de gerentes respondieron que nunca la han
realizado, por ser un tema difícil de tratar con los empleados, 5 (18%) gerentes hace
unos meses, mientras la minoría contesto que hace un año ó más de un año, la realizan
en intervalos largos de tiempo, porque requiere mucho tiempo llevarla a cabo; a base
del cuestionamiento anterior, 114 (48%) empleados nunca les han evaluado, ya que los
empleadores no utilizan la evaluación de desempeño, y los demás empleados expresan
que hace meses, otros hace un año les evaluaron su desempeño. Cuál método han
utilizado para evaluar el desempeño, a lo cual los empleados respondieron con 91
(38%) que otros métodos (comparaciones multipersonales), ya que las empresas no
cuentan con una guía para su realización y tienen muy poco conocimiento en otros tipos
de temas. El propietario, es el encargado de la evaluación respondieron 95 (40%)
empleados; la realizan verbalmente indicaron 114 (48%) empleados, porque consideran
que es la manera más práctica de llevarla a cabo, otros la realizan en reunión con
además empleados en forma de exhortación general; para promociones y
transferencias, en forma de motivación son utilizados los resultados, lo afirman 11
(42%) gerentes y 47 (20%) empleados; realizan la entrevista para informar el
rendimiento a los empleados, sólo 5 (19%) gerentes y 18 (8%) empleados lo aseguran
que sí.

113
Especifica Robbins & Coulter (2013), que los gerentes deben desarrollar un sistema de
compensación que refleje la naturaleza cambiante del puesto y del espacio de trabajo a
fin de mantener motivada a la gente. La compensación de la organización puede incluir
muchos tipos diferentes de incentivos, como sueldos y salarios bases, sueldos y
salarios adicionales, pagos como incentivos y otros beneficios y servicios. Según la
información recabada, el salario base es el que brindan las empresas según 22 (85%)
gerentes y 136 (57%) empleados. Las gratificaciones no económicas, 22 (85%)
gerentes y 193 (81%) empleados aseguran que no las emplean en las empresas,
mientras una minoría de gerentes y empleados respondieron sí las aplican, aseguran
los gerentes que las gratificaciones no económicas, son una manera de incentivar al
empleado a cumplir con su trabajo eficaz y efectivamente en la empresa; cuáles de las
gratificaciones no económicas que reciben, 31 (13%) empleados otras gratificaciones
no económicas (felicitaciones públicas), 3 (12%) gerentes y 9 (4%) empleados un
ambiente laboral satisfactorio, son pocas las empresas que ponen en práctica estos
tipos de gratificaciones. Las prestaciones establecidas por ley, 24 (92%) gerentes sí las
cumplen, en algunos casos sólo las reciben los empleados más antiguos o de aéreas
administrativas, y 149 (62%) empleados afirmaron que sí reciben las prestaciones,
aunque algunos empleados no reciben todas las prestaciones, pero sí reciben por
ejemplo parte del aguinaldo y bono 14 que les corresponde, mientras que 90 (38%)
empleados restantes, no reciben las prestaciones de ley, bajo ese condicionamiento
trabajan en la empresa; los gerentes dicen que la empresa no genera suficientes
ingresos para cubrir dichas prestaciones.

114
 VI. CONCLUSIONES

Conforme a los resultados adquiridos en la investigación de campo se determinaron las

siguientes conclusiones:

1. El proceso de planificación de recursos humanos, se efectúa bajo un proceso

empírico, ya que los gerentes o/y propietarios poseen muy poco conocimiento en el
tema.

2. El análisis y diseño de puestos en las empresas, se realiza mediante las

necesidades de la empresa o la transmisión verbal son obtenidos los conocimientos
de las tareas y actividades, porque cada puesto tiene requerimientos diferentes.

3. En el proceso de reclutamiento se concluye que la fuente y medio que utilizan las

empresas en estudio es el reclutamiento interno por ser la forma, más rápida y de
bajo costo para atraer candidatos adecuados a los puestos de trabajo.

4. El proceso de selección para escoger al personal, incluye currículum vitae con

diferentes tipos de documentación básicos, desde la escolaridad, antecedentes
penales y policiacos, cartas de trabajo anteriores, cartas de recomendación y una
entrevista no estructurada únicamente de parte del propietario a los candidatos.

5. La forma de contratación que es ejecutada entre la empresa y el trabajador, que

predominó fue el contrato realizado de forma verbal, son muy pocos los trabajadores
que cuentan con un contrato escrito por tiempo indefinido.

6. El proceso de inducción para nuevo personal, afirman que sí se ha llevado a cabo

dentro de las empresas, además la gran mayoría de las inducciones han sido
impartidas por el propietario, y algunas por otro empleado de más antigüedad o
encargado de la empresa.

115
7. Se concluye que se realizan actividades de capacitación, tipo general donde se
instruyen al empleado con temas como la comunicación, servicio al cliente y ventas;
estas se basan en los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación y
en el presupuesto; la capacitación se brinda anualmente, además las empresas no
cuentan con un plan de capacitación para sus empleados.

8. La evaluación del desempeño para el personal, la realizan los propietarios de forma

verbal, aplican otros métodos (comparaciones multipersonales) para llevarla a cabo,
la utilizan para transferencias y promociones; no cuenta con una guía para su
realización, ni el conocimiento necesario para implementar otros métodos
existentes; además no implementan la entrevista de retroalimentación.

9. Según la información recabada, los tipos de compensación utilizados y la forma de

retribución para el personal, están los salarios base, mínimo y por unidad producida.
Sobre las gratificaciones no económicas las empresas no las emplean; las
prestaciones establecidas por la ley, sí las cumplen, pero en algunos casos sólo la
reciben los empleados más antiguos o de aéreas administrativas, y además no
reciben todas las prestaciones.

116
 VII. RECOMENDACIONES

1. Los propietarios y/o gerentes deben llevar a cabo la planeación de recursos

humanos, a través de la evaluación de los recursos humanos actuales; con la
creación de una guía que les permita implementarla de manera correcta.

2. Elaborar una descripción de puestos: que defina los conocimientos, habilidades,

actitudes y funciones de los puestos de trabajo; especificaciones del puesto de
trabajo: con los requisitos y cualificaciones personales requeridos, tales como: nivel
de estudios, experiencia, características personales, etc.

3. Es recomendable, para las empresas objeto de estudio, que no sólo apliquen el

reclutamiento interno sino que también utilicen el reclutamiento externo, para
ampliar la variedad de los candidatos potenciales. Por otra parte, que utilicen los
métodos de reclutamiento que más se ajusten a sus posibilidades tales como,
anuncios en periódicos, revistas comerciales y profesionales, radio, TV de cable,
entre otros.

4. Para llevar un proceso de selección se recomienda, realizar un análisis del

currículum vitae en base del perfil del puesto, comprobar referencias laborales y
personales, también pueden incluir formatos de solicitud y una entrevista
estructurada; ampliar la gama de métodos de selección realizadas a los candidatos,
utilizando: los test de capacidad, honestidad y personalidad, además preguntas de
situación, conocimiento del trabajo o requisitos del trabajador.

5. Es necesario que elaboraren un contrato individual de trabajo, extendiéndose por

escrito, en tres ejemplares: uno para cada parte y otro que se debe hacer llegar a la
dirección general de trabajo, dentro de los quince días posteriores a su celebración.

117
6. Se recomienda, a los propietarios asesorarse con profesionales, de preferencia, con
especialización en recursos humanos para facilitar al empleado nuevo, la inducción
correspondiente con información sobre la organización, departamento de trabajo o
puesto de trabajo; utilizando un programa de inducción, en el cual se describan las
políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.

7. Elaborar un plan de capacitación específico, que pueden utilizar los gerentes, que
incluya los temas como: habilidades básicas de trabajo/vida, conocimiento del
producto, entre otros; pueden utilizar los tipos de capacitación tradicionales como:
en el trabajo, rotación de puestos, mentores y entrenamiento; los basados en
tecnología tales como: CD-ROM/DVD, cintas de audio, videoconferencias,
aprendizaje en línea, etc.

8. Crear una guía en el cual se detallen los criterios necesarios para llevar a cabo la
evaluación el desempeño, poniendo en práctica algunos de los siguientes métodos:
ensayo escrito, incidentes críticos, escalas gráficas de calificación, entre otros; es de
suma importancia realizar una entrevista con el trabajador para informarle sobre su
rendimiento.

9. Los gerentes deben desarrollar un sistema de compensación, que permita a la

empresa cumplir con sus objetivos estratégicos y se adapte a las características
propias de la empresa y del entono; utilizar gratificaciones no económicas, ofrecidos
en forma de servicios, ventajas o comodidades para los trabajadores.

118
 VIII. BIBLIOGRAFIA

1. Alfaro, M. (2012). Administración de personal. (1ª. Ed.) México: Red Tercer

Milenio.

2. Alles, M. (2009). Construyendo Talento. Argentina: Granica. Bastos.

3. Arriaga, S. (2013). Gestión de Recursos Humanos en Hoteles de Tres Estrellas

en el Municipio de San Sebastián, Retalhuleu. Tesis. Universidad Rafael
Landívar. Guatemala.

4. Bohlander, G. y Snell, S. (2008). Administración de Recursos Humanos. (14ª.

Ed.) México: Cencage Learnig.

5. Bohlander, G., Snell, S. y Sherman, A. (2008). Administración de recursos

humanos. (14 ª. Ed.). México: Thompson.

6. Bravo, Á. (2012). Planeación de recursos humanos. Argentina. El Cid Editor.

7. Catalán, M. (2013). Administración de Recursos Humanos del

Personal Administrativo en un Centro Educativo Guatemalteco. Tesis.
Universidad Rafael Landívar. Guatemala.

8. Centro de Investigaciones Económicas Nacionales (CIEN). 2010. Lineamientos de

política económica, social y de seguridad 2012-2020. Micro, pequeñas y
medianas empresas en Guatemala. Guatemala.

119
9. Chiavenato, I. (2009). Administración de Recursos Humanos. (5ª. Ed.). Colombia:

McGraw Hill.

10. Chiavenato, I. (2010). Administración de recursos humanos. El capital humano

de las organizaciones. (8ª. Ed.). México: McGraw-Hill.

11. Código de trabajo de Guatemala (2011). Decreto No. 1441. Edición

rubricada y concordada con las normas internacionales del trabajo.
Guatemala.

12. Consejo Municipal de Desarrollo del municipio de El Progreso, Jutiapa y Secretaría

de Planificación y Programación de la Presidencia, Dirección de
Planificación Territorial (2011). Plan de Desarrollo Municipal de El
Progreso, Jutiapa. Guatemala: SEGEPLAN/DPT.

13. Del Cid, A. Méndez, R. Y Sandoval, F. (2011). Investigación.

Fundamentos y metodología. (2ª. Ed.). México: Pearson educación.

14. Dessler, G. (2010). Administración de personal. (7ª. Ed.). México:

Prentice Hall. Hispanoamericana, S. A.

15. Dessler, G., y Varela, R. (2011). Administración de recursos humanos.

Enfoque latinoamericano. México: Pearson educación.

16. Evans, J. y Lindsay, W. (2008). Administración y Control de la Calidad. (7ª. Ed.).

México: Editorial Cengage Learinig.

120
17. García, G. (2014). Importancia de la Inducción para el Desempeño del Personal
de la Mediana Empresa Industrial. Tesis. Universidad Rafael Landívar.
Guatemala.

18. Gómez, L., Balkin, D., y Cardy, R. (2008). Gestión de Recursos

Humanos (5ª. Ed.) Madrid: Pearson Educación, S.A.

19. González, L. (2013). Gestión del Recurso Humano en las farmacias de

Asunción Mita, Jutiapa. Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.

20. Granados, A. (2013). Gestión de Recursos Humanos en una Institución

de Beneficencia en la cabecera departamental de Huehuetenango.
Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.

21. Guía Metodológica (2011). Para elaborar trabajos de investigación en la

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad
Rafael Landívar. Guatemala.

22. Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009). Comportamiento organizacional. (12ª. Ed.).

Editorial Thomson.

23. INE. (2002). XI Censo Nacional de población y VI Habitación. Instituto

Nacional de Estadística.

24. INEGI. (2011). Presentación de datos estadísticos en cuadros y gráficas.

Instituto Nacional de Estadística y Geografía. México: INEGI.

121
25. Jiménez, A. (2013). La Importancia de la Gestión del Recurso Humano y de
la Gestión del Conocimiento. Artículo. Disponible en:
www.bbvacontuempresa.es

26. Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administración una perspectiva Global. (12ª.

Ed.). México: MacGraw Hill.

27. Mondy, R., (2010). Administración de Recursos Humanos. (11ª.Ed)

México: Pearson.

28. Mondy, R., Noe, R., Dessler, G., Robbins, S. y Judge, T. (2010). Administración
de recursos humanos. México: Pearson Educación.

29. Pino, M. (2008). Administración de recursos humanos. España: Editorial Editex,

S.A.

30. Porret, M. (2008). Dirigir y gestionar personas en las organizaciones. (3ª.

Ed). España: Editorial Esic.

31. Robbins, S. (2011). Administración. (10ª.Ed.). México: Editorial Pearson.

32. Robbins, S. y Coulter, M. (2013). Administración. Un empresario competitivo.

(3ª.Ed.). Guatemala. Pearson.

33. Robbins, S., y Decenzo, D. (2009). Fundamentos de administración. (3ª. Ed.).

México: Editorial Pearson Educación.

34. Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. (13ª. Ed.)

México: Pearson Educación.

122
35. Rodas, G. (2011). Organización de empresas. (10ª.Ed.). Guatemala: Zantmaro.

36. Umaña, E. (2009). Prácticas organizacionales y técnicas de entrevista en

la gestión del potencial humano. Costa Rica: EUNED.

37. Werther W. y Davis K. (2008). Administración de Personal y Recursos

Humanos. México: McGraw Hill.

38. Zavala, S. (2012). Guía a la redacción en el estilo APA. (6ª.Ed.).

123
 IX. E-GRAFÍA

1. Banco mundial. (2011). Cuatro retos apremiantes para Guatemala. Recuperado de

http://www.bancomundial.org/es/news/pressrelease/2011/05/17/ banco_mundial_
analizacuatroretosapremiantesparaguatemala

2. Blasco, R. (2009). Selección de Personal. Reyes, R. Diccionario crítico de las

Ciencias Sociales. Recuperado de http://www.ucm.es/info/eurotheo/
terminog.htm.

3. Cepal. (2017). La PYME en Centroamérica y su vinculación con el sector

externo. Recuperado de https://elperiodico.com.gt/opinion/2017/03/07/ pymes-
digitales-una-gran-area-de-oportunidad-en-centroamerica/

4. Microfinancegateway.org. (2014). En boletín financiero y estadístico de

micro finanzas. Recuperado de http://www.portalmicrofinanzas.org/p/site/
s/template.rc/Guatemala_perfil/

5. Perdomo, J. (2012). Plan de estudios de: dirección estratégica de

Recursos Humanos en el grado de maestría. Argentina: El Cid Editor |
apuntes, ebrary collections. Recuperado en http://site.ebrary.com/lib/elibrorafael
landivarsp/Doc?id=10609498&ppg=17

6. Segeplan. (2016). Municipio de El Progreso. Recuperado de

www.segeplan.gob.gt/nportal/index.php/biblioteca.../category/70jutiapa?...
progreso

124
X. ANEXOS

125
 Anexo 1
Boleta de Encuesta - Propietario o gerentes

Universidad Rafael Landívar

Sede regional Jutiapa
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Licenciatura en Administración de Empresas

El objetivo de la presente investigación es determinar cómo se lleva a cabo la

administración de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas del área
urbana del municipio de El progreso, Jutiapa, Guatemala. Los resultados obtenidos
serán únicamente para uso exclusivo de fines educativos.

Edad: _____ Sexo: ______

Estado Civil:
 Soltero (a)
 Casado (a)
 Viudo (a)
 Unido (a)
 Divorciado (a)

1
Antigüedad en el puesto de trabajo actual:
 Menos de 1 año
 De 1 a 3 años
 De 4 a 6 años
 De 7 a 10 años
 Más de 10 años

 INSTRUCCIONES: A continuación se le presentará una serie de preguntas

cerradas y de opción múltiple: puede seleccionar una o varias opciones. Marque
con una “X” las respuestas que corresponda a los siguientes enunciados.

a) Indicador: Análisis y diseño de puestos

1. ¿Se realiza un análisis de puestos de trabajo dentro de la empresa que dirige?

 Sí
 No
¿Por qué?__________________________________________________________

2. ¿Cómo identifica los conocimientos necesarios para las tareas y actividades de

todos los puestos de trabajo dentro de la organización?
 Manuales de puestos
 A través de las necesidades
 Transmisión verbal
 Otros métodos (especifique) ________________________________________

2
3. ¿Existe en la empresa un procedimiento, por el cual se obtiene información los
deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos?
 Sí
 No
¿Por qué?___________________________________________________________

b) Indicador: Planeación de recursos humanos

4. ¿Dentro de la planificación de la empresa que dirige, considera incluir las

actividades de Recursos Humanos?
 Sí
 No
¿Por qué?___________________________________________________________

5. ¿En la empresa se aplica la planeación de Recursos Humanos (PRH), para

asegurarse que tiene la cantidad y clase de personas apropiadas, para suministrar
un nivel determinado de productos o servicios en el futuro?
 Sí
 No
¿Por qué?___________________________________________________________

6. ¿Existe en la empresa la planificación que comprende el desarrollo profesional,

humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la
formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que
permitan su clasificación en orden a dicha promoción?
 Sí
 No
¿Por qué?__________________________________________________________

3
c) Indicador: Reclutamiento y selección de personal

7. ¿El proceso de reclutamiento y selección de los recursos humanos lo considera

necesario para escoger y evaluar al personal idóneo para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales?
 Sí
 No
¿Por qué?__________________________________________________________

8. ¿Se ha realizado la búsqueda en la empresa aplicando el reclutamiento interno

que consiste en cubrir las vacantes mediante promociones o transferencias?
 Sí
 No
¿Por qué?___________________________________________________________

9. ¿Ocupan las fuentes de reclutamiento externo como sitios de ayuda para buscar
personas calificadas como candidatos a un puesto?
 Sí
 No
¿Cuáles?__________________________________________________________

10. Para el proceso de selección, ¿quién es la persona a cargo de realizar la

entrevista de Trabajo a los candidatos?
 Gerente General
 Propietario
 Coordinador de Área
 Otro (especifique)________________________________________________

4
11. ¿Qué tipo de documentación solicitan durante el proceso de selección a los
candidatos?
 Título de nivel primario
 Título de nivel diversificado
 Título Universitario
 Antecedentes penales
 Antecedentes policíacos
 Cartas de trabajos anteriores
 Cartas de recomendación
 Examen médico
 Otro (especifique) ________________________________________________

12. ¿La entrevista realizada a los candidatos cumple con los objetivos de adquirir
información, corroborar o ampliar una serie de datos para obtención de información?
 Sí
 No
¿Por qué?___________________________________________________________

d) Indicador: Contratación

13. ¿Realizan contrato de trabajo escrito?

 Sí
 No
¿Por qué?___________________________________________________________

14. ¿Qué clase de contrato individual de trabajo poseen?

 Por tiempo indefinido
 A plazo fijo
 Por obra terminada
 Ninguno
 Otro (especifique) ________________________________________________

5
 f) Indicador: Inducción

15. ¿Se proporciona inducción al empleado nuevo al ingresar a la empresa?

 Sí
 No
¿Por qué?__________________________________________________________

16. ¿Quién es el responsable de impartir la inducción al nuevo personal?

 Gerente
 Propietario
 Otro (especifique) __________________________________________________

17. ¿De qué manera son comunicadas normas y procedimientos al nuevo personal?
 Verbal
 Escrita

18. ¿En la inducción al trabajo qué información le facilitan? (marque todas las
correspondientes)
 Historia de la empresa
 Filosofía
 Objetivos
 Estructura organizacional
 Funciones del puesto
 Le presentaron con compañeros y jefes
 Instalaciones de la empresa
 Otro (especifique)__________________________________________________

6
 g) Indicador: Capacitación

19. ¿Se proporciona capacitación en la empresa?

 Sí
 No
¿Por qué?_________________________________________________________

20. ¿Para el personal administrativo existe un plan de capacitación?

 Sí
 No
¿Por qué?________________________________________________________

21. ¿Qué aspectos son considerados por la empresa para capacitación del
personal? (marque todas las correspondientes)
 Resultados de un diagnóstico de necesidades de capacitación
 Resultados de la evaluación del desempeño
 Presupuesto de la empresa
 Función de objetivos definidos
 No se realiza capacitación
 Otro(especifique)_________________________________________________

22. ¿Cada cuánto tiempo se capacita al personal?

 Semestralmente
 Anualmente
 Nunca
 Otro(especifique) _________________________________________________

7
23. ¿Cuánto tiempo hace desde la última capacitación que recibió el personal?
 Meses
 Un año
 Más de un año
 Nunca

h) Indicador: Evaluación del Desempeño

24. ¿Cuánto tiempo hace que evaluaron el desempeño?

 Meses
 Un año
 Más de un año
 Dos años
 Nunca
 Otro (especifique) ________________________________________________

25. ¿De qué manera se realiza la evaluación del desempeño de los empleados?
Puede marcar las que correspondan.
 Verbalmente
 Por escrito
 Reunión privada
 Reunión con otros empleaos
 Ninguno
 Otro (especifique) _________________________________________________

8
26. ¿Para qué fines son utilizados los resultados de las evaluaciones del
desempeño?
 Promociones y transferencias
 Necesidad de capacitación
 Recompensas
 Despidos
 No se toma en cuenta
 Ninguno
 Otro (especifique) _________________________________________________

27. ¿Cuando se finaliza la calificación del rendimiento, se realiza una entrevista con
el trabajador para informarle sobre su rendimiento en el proceso de evaluación?
 Sí
 No
 Ninguna
¿Por qué?___________________________________________________________

h) Indicador: Compensación

28. ¿Qué tipo de salario recibe el personal de los distintos puestos?

 Salario mínimo
 Salario base
 Salario quincenal
 Salario mensual
 Salario por proyecto realizado
 Salario por unidad producida
 Salario por hora de trabajo

9
29. ¿Reciben gratificaciones no económicas los empleados?
 Sí
 No
¿Por qué?__________________________________________________________

30. ¿Qué gratificaciones no económicas reciben los empleados?

 Ambiente laboral satisfactorio
 Reconocimientos
 Servicio social y consejería
 Club o asociación recreativa
 Transporte de la casa a la empresa y viceversa
 Ninguna
 Otros (especifique)______________ __________________________________

31. ¿El personal de la empresa recibe prestaciones establecidas por la ley?

 Sí
 No
¿Por qué?___________________________________________________________

10
32. ¿Cuáles prestaciones reciben?
 Bonificación incentivo
 Seguro de accidentes de trabajo
 Salario por maternidad
 Bono 14
 Aguinaldo
 Vacaciones
 Indemnización
 IGSS
 IRTRA
 Días de feriado
 Permisos con sueldos
 Horas extras

Gracias por su colaboración.

11
 Anexo 2
Boleta de Encuesta – Empleados

Universidad Rafael Landívar

Sede regional Jutiapa
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Licenciatura en Administración de Empresas

El objetivo de la presente investigación es determinar cómo se lleva a cabo la

administración de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas del área
urbana del municipio de El progreso, Jutiapa, Guatemala. Los resultados obtenidos
serán únicamente para uso exclusivo de fines educativos.

Edad: _____ Sexo: ______

Estado Civil:
 Soltero (a)
 Casado (a)
 Viudo (a)
 Unido (a)
 Divorciado (a)

Antigüedad en el puesto de trabajo actual:

 Menos de 1 año
 De 1 a 3 años
 De 4 a 6 años
 De 7 a 10 años
 Más de 10 años

1
INSTRUCCIONES: A continuación se le presentaran unas series de preguntas cerradas
y de opción múltiple: puede seleccionar una o varias opciones. Marque con una “X” las
respuestas que corresponda a los siguientes enunciados.

a) Indicador: Análisis y diseño de puestos

1. ¿Se cuenta en la empresa, con una descripción y las especificaciones de cada

puesto de trabajo, el ambiente y las condiciones de empleo, para realizar el
trabajo de manera efectiva?
 Sí
 No
¿Por qué?___________________________________________________________

2. ¿Cómo son identificados los conocimientos necesarios para las tareas y

actividades de todos los puestos de trabajo dentro de la organización?
 Manuales de puestos
 A través de las necesidades
 Transmisión verbal
 Otros métodos (especifique) ________________________________________

b) Indicador: Planeación de recursos humanos

3. ¿Considera que la empresa tiene la cantidad y la clase de personas adecuadas,

para suministrar un nivel determinado de productos o servicios en el futuro?
 Sí
 No
¿Por qué?__________________________________________________________

2
4. ¿Se le notifica por escrito las actividades que realiza la empresa?
 Sí
 No
¿Por qué?___________________________________________________________

c) Indicador: Reclutamiento y selección de personal

5. ¿En la empresa se aplica el reclutamiento interno?

 Sí
 No
¿Por qué?_________________________________________________________

6. ¿Ocupan las fuentes de reclutamiento externo, como sitios de ayuda para buscar
personas calificadas como candidatos a un puesto?
 Sí
 No
¿Por qué?_________________________________________________________

7. Para el proceso de selección, ¿quién es la persona encargada de realizarle la

entrevista de trabajo?
 Gerente General
 Propietario
 Coordinador de Área
 Otro (especifique)_________________________________________________

3
8. ¿Qué tipo de documentación le solicitan durante el proceso de selección?
 Título de nivel primario
 Título de nivel diversificado
 Título Universitario
 Antecedentes penales
 Antecedentes policíacos
 Cartas de trabajos anteriores
 Cartas de recomendación
 Examen médico
 Otro (especifique) ________________________________________________

d) Indicador: Contratación

9. ¿Se realizó contrato de trabajo al momento de contratarlo?

 Sí
 No
¿Por qué?________________________________________________________

10. ¿Qué clase de contrato de trabajo realizó al momento de contratarlo?

 Verbal
 Escrito
 Ninguno

11. ¿Qué tipo de contrato individual de trabajo posee la empresa?

 Por tiempo indefinido
 A plazo fijo
 Por obra terminada
 Ninguno
 Otro (especifique) _______________________________________________

4
e) Indicador: Inducción

12. ¿Se le proporcionó inducción como empleado nuevo al ingresar a la empresa?

 Sí
 No
¿Por qué?__________________________________________________________

13. ¿Quién es el responsable de impartir la inducción al nuevo personal?

 Gerente
 Propietario
 Ninguno
 Otro (especifique) _________________________________________________

14. ¿De qué manera son comunicadas normas y procedimientos al nuevo personal?
 Verbal
 Escrita

15. ¿En la inducción al trabajo, qué información le facilitaron? (marque todas las
correspondientes)
 Historia de la empresa
 Filosofía
 Objetivos
 Estructura organizacional
 Funciones del puesto
 Le presentaron con compañeros y jefes
 Instalaciones de la empresa
 Otro (especifique)________________________________________________

5
f) Indicador: Capacitación

16. ¿Se proporciona capacitación en la empresa?

 Sí
 No
¿Por qué?_________________________________________________________

17. ¿Cuánto tiempo hace desde la última capacitación que recibió?

 Meses
 Un año
 Más de un año
 Nunca

18. ¿Cada cuánto tiempo se capacita al personal?

 Semestralmente
 Anualmente
 Nunca

g) Indicador: Evaluación del Desempeño

19. ¿Ha sido evaluado su desempeño dentro de la empresa?

 Sí
 No
¿Por qué?_________________________________________________________

6
20. ¿Cuánto tiempo hace que le evaluaron su desempeño?
 Meses
 Un año
 Más de un año
 Dos años
 Nunca
 Otro (especifique) _______________________________________________

21. ¿De qué manera se realiza la evaluación el desempeño de los empleados?

Puede marcar las que correspondan.
 Verbalmente
 Por escrito
 Reunión privada
 Reunión con otros empleaos
 Ninguna
 Otro (especifique) __________________________________________________

22. ¿Con qué métodos, que se le presenta a continuación, han evaluado su

desempeño?
 Ensayo escrito
 Incidentes críticos
 Escalas graficas de calificación
 Escala de calificación basadas en la comportamiento (BARS)
 Comparaciones multipersonales
 Administración por objetivos (MBO)
 Evaluación de 360 grados
 Otro (especifique) ________________________________________________

7
23. ¿En su área de trabajo cuándo se efectúan evaluaciones del desempeño, quién
es el encargado de realizarla?
 Gerente
 Propietario
 Ninguno
 Otro (especifique) __________________________________________________

24. ¿Usted sabe para qué fines son utilizados los resultados de las evaluaciones del
desempeño?
 Promociones y transferencias
 Necesidad de capacitación
 Recompensas
 Despidos
 No se toma en cuenta
 Ninguna
 Otro (especifique) _________________________________________________

25. ¿Cuando se finaliza la calificación del rendimiento, se realiza una entrevista con
el trabajador para informarle sobre su rendimiento en el proceso de evaluación?
 Sí
 No
 Ninguna
¿Por qué?_________________________________________________________

8
h) Indicador: Compensación

26. ¿Cómo se hacen efectivos los sueldos del personal de los distintos puestos?
 Salario mínimo
 Salario base
 Salario quincenal
 Salario mensual
 Salario por proyecto realizado
 Salario por unidad producida
 Salario por hora de trabajo

27. ¿Reciben gratificaciones no económicas los empleados?

 Sí
 No
¿Por qué?__________________________________________________________

28. ¿Qué gratificaciones no económicas reciben los empleados?

 Ambiente laboral satisfactorio
 Reconocimientos
 Servicio social y consejería
 Club o asociación recreativa
 Transporte de la casa a la empresa y viceversa
 Ninguna
 Otros (especifique)________________________________________________

29. ¿El personal de la empresa recibe prestaciones establecidas por la ley?

 Sí
 No
¿Por qué?_________________________________________________________

9
30. ¿Cuáles prestaciones recibe?
 Bonificación incentivo
 Seguro de accidentes de trabajo
 Salario por maternidad
 Bono 14
 Aguinaldo
 Vacaciones
 Indemnización
 IGSS
 IRTRA
 Días de feriado
 Permisos con sueldos
 Horas extras
 Ninguna

Gracias por su colaboración

10
 Anexo 3
GUÍA DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL ÁREA URBANA DEL MUNICIPIO DE
EL PROGRESO, JUTIAPA, GUATEMALA.

11
GUÍA DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS EN LAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS DEL ÁREA URBANA DEL
MUNICIPIO DE EL PROGRESO, JUTIAPA.

Jésica Magaly Salguero Recinos

URL Jutiapa
G u a t e m a l a , 2 0121 8
 ÍNDICE

Pág.

Introducción ....................................................................................................................... i
Objetivos...........................................................................................................................1
Estructura orgánica ..........................................................................................................2
Organigrama.....................................................................................................................3
Misión ...............................................................................................................................4
Visión ................................................................................................................................5
Descripción del puesto .....................................................................................................6
Políticas de recursos humanos.........................................................................................8
Requisición de personal .................................................................................................12
Solicitud de empleo ........................................................................................................14
Hoja de vida o Curriculum vitae ......................................................................................19
Ejemplo de formato de verificación de referencias personales y laborales ....................22
Tipos de entrevistas .......................................................................................................24
Ejemplo de formato de contrato escrito ..........................................................................31
Inducción ........................................................................................................................36
Capacitación ...................................................................................................................40
Evaluación del desempeño.............................................................................................43
Compensación................................................................................................................55

13
 INTRODUCCIÓN:

El propósito de la administración de recursos humanos, es optimizar las contribuciones

productivas del personal a la organización y viceversa.

Por medio de la investigación que se llevó a cabo, en las diferentes empresas de El

Progreso, Jutiapa, Guatemala, se logró determinar que en algunas áreas se necesita
reforzamiento.

Es por ello que se sugiere a los Propietarios/Gerentes, implementar esta guía del
procedimiento de administración de recursos humanos, la cual es una herramienta que
beneficiará a las empresas de dicho municipio.

i
1
 OBJETIVOS

Objetivo General

 Proporcionar a las pequeñas y medianas empresas de El Progreso, Jutiapa una

guía que sirva de soporte para fortalecer las aéreas débiles y así alcanzar las
metas propuestas para su crecimiento.

Objetivos Específicos

 Describir los requerimientos y obligaciones de cada puesto, para que un personal

idóneo lo ocupe.
 Proporcionar lineamientos a los propietarios/gerentes, para que estos sean de
apoyo al momento de reclutar, seleccionar, contratar y brindar capacitación.
 Facilitar formatos para la recolección de datos indispensables en el proceso de la
administración del recurso humano.

1
 ESTRUCTURA ORGÁNICA:

La estructura orgánica es organizar a una empresa a nivel de jerarquías, desde el

empleado de mayor cargo hasta en empleado de menor cargo, para que así cada
empleado o cada departamento tenga solo un supervisor quien los dirija en sus
obligaciones. Las empresas pueden estar organizadas de manera formal es la que la
empresa impone a sus empleadores o informal es la que cada empleado tiene como
responsabilidad de responder por su trabajo y así dar un buen resultado.

EJEMPLO DE ESTRUCTURA ORGÁNICA NOMINAL

Órganos Unidades Administrativas

 Dirección Gerencia
 Apoyo Secretaría
 Línea Área de logística
Área de producción
Área de finanzas
 Descentralización Sucursal, Agencia

Fuente: Elaboración propia (2017).

2
 ORGANIGRAMA:

El organigrama de una empresa, consiste en la representación gráfica de la estructura

de la empresa, de manera que no sólo representa recursos humanos de la empresa,
sino que también representa las estructuras departamentales y esquema de las
relaciones jerárquicas.

Organigrama lineal:

La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del

superior sobre sus colaboradores, como secuencia de inicio de la unidad de mando.

EJEMPLO DE ESQUEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL

Gerente /
Propietario

Encargado de Encargado de Encargado de

compras producción ventas

Auxiliar de Auxiliar de
Vendedores
Compras producción

Obreros

3
 MISIÓN:

La Misión es la razón de ser de la existencia de una empresa.

Porque define:

 Lo que pretende cumplir en su entorno en el que actúa.

 Lo que pretende hacer.
 Para quién lo va a hacer.

EJEMPLO DE UNA MISIÓN

“Proveer productos de marca y servicios de

calidad superior, que mejoren la vida de
nuestros consumidores de hoy y de las
próximas generaciones progresanas”.

4
 VISIÓN:

La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo, en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

EJEMPLO DE UNA VISIÓN

“Ser reconocidos como la mejor compañía

de productos de consumo y servicios

de El Progreso, Jutiapa, Guatemala”.

5
 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:

La descripción del puesto de trabajo hace referencia a la exposición detallada,

estructurada, ordenada y sistemática, según un protocolo dado del resultado del
análisis.

Una descripción del puesto debe incluir áreas las siguientes:

 Título del empleo

 Dónde se sitúa el rol dentro del equipo, departamento y toda la empresa
 Bajo las órdenes de quién estará el rol y otras interacciones clave
 Áreas clave de responsabilidad y los resultados esperados
 Alcance del progreso y promoción
 Formación y capacitación necesarias
 Habilidades sociales y rasgos de personalidad necesarios para destacar
 Requisitos de ubicación y traslado
 Márgen de remuneración y beneficios disponibles
 Cultura e identidad de la empresa

También se debe incluir los siguientes aspectos:

1. Objetivos del puesto: ¿qué papel desempeña y qué objetivos tiene en la

organización?
2. Descripción de tareas: ¿qué actividades se realizan de forma habitual,
periódica u ocasional? ¿con qué frecuencia se realizan las mismas? ¿cuánto
tiempo dedica a cada una?
3. Relaciones: ¿con qué otros departamentos se relaciona? ¿es un contacto
habitual, periódico u ocasional?
4. Disponibilidad: ¿es necesaria disponibilidad para viajar? ¿requiere
traslado?
5. Documentación: ¿qué documentos se manejan habitualmente? ¿qué
documentos se generan?
6. Ambiente: ¿en qué condiciones ambientales se realiza el trabajo?

6
7. Riesgos: ¿existen riesgos de accidentes laborales? ¿durante cuánto tiempo
se expone a los empleados a un riesgo? ¿la realización de las tareas ponen
en riesgo a terceras personas?
8. Dedicación: ¿en qué horario se desempeña? ¿existen limitaciones para el
disfrute de las vacaciones? ¿se trabajan los fines de semana?
9. Integración: ¿qué formación inicial se requiere para cubrir las exigencias del
puesto? ¿forma parte de algún plan de carrera? ¿existe plan de acogida?
10. Observaciones generales: en este apartado, las personas dedicadas al
análisis de puestos plasmarán los aspectos destacados que hayan
observado y que sean dignos de mención.

7
 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS:

Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el

desempeño de las funciones de personal. Políticas son reglas establecidas para regir
funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los
objetos deseados.

Una política de recursos humanos debe involucrar lo que la empresa pretende sobre los
siguientes aspectos principales:

EJEMPLO DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

1. Política de análisis y diseño de puestos

 El cargado del recurso humano se reunirá mensualmente con sus superiores, para
planificar y elaborar el proyecto a desarrollar en beneficio a cada empleado.
 En el periodo que se acuerde se efectuará el análisis de los puestos para
determinar las funciones de cada uno de los puestos.
 En el análisis de puestos de trabajo, se llevará el proceso que consiste en obtener
información sobre los puestos al definir sus deberes, tareas o actividades.
 En la descripción de puestos de trabajo, se elabora definición escrita de un puesto
y de los tipos de obligaciones que incluye.
 En las especificaciones del puesto de trabajo, se detallarán los requisitos y
cualificaciones personales requeridas para un cumplimiento satisfactorio de las
tareas, tales como: nivel de estudios, experiencia, etc.

2. Política de planificación de recursos humanos

 Utilizar todos los recursos con tanta eficacia como sea posible, dónde y cuándo se
necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.
 Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.
 Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
 Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a
los discapacitados.

8
 3. Política de reclutamiento de personal
 El reclutamiento del personal se hará por medio de avisos publicitarios,
recomendados por personal de la organización y una empresa contratante.
 La requisición de personal, que debe de ser llenada por la persona y/o
departamento que tenga una vacante, la que servirá de guía para poder realizar el
proceso.
 Utilizar el reclutamiento mixto, para establecer si hay empleados calificados dentro
de la empresa o fuera de la misma.
 Identificar fuentes y métodos para el reclutamiento, basándose en su rendimiento y
utilidad para su uso.

4. Política de selección de personal

 Los gerentes o encargados de la selección deben utilizar las herramientas que
predigan de manera efectiva el desempeño en un puesto específico.
 El proceso de selección se tiene que regir en base a los datos y la información
dada por el análisis y especificaciones del puesto.
 Elaborar todas las bases de datos posibles para agilizar la evaluación, para llevar
acabo las pruebas psicométricas.
 Elaborar formato y anexarlo a la aplicación, para la verificación de información y
referencias.
5. Política de contratación de personal
 Los candidatos son entrevistados por los gerentes o los supervisores, quienes
suelen tomar la decisión final y la comunican a la empresa en general.
 El contrato individual de trabajo se realizará por escrito, como lo indica el código de
trabajo y Ministerio de trabajo guatemalteco.
 El contrato individual de trabajo obliga, no sólo a lo que se establece en él, sino a
la observancia de las obligaciones y derechos que el código o los convenios
internacionales ratificados por Guatemala.
 Las consecuencias del contrato se deriven según la buena fe, la equidad, el uso y
costumbres locales o la ley.

9
 6. Política de inducción de personal
 Guía de bienvenida.
 Se facilitará a la vez su adaptación a la organización.
 Facilitar una instrucción con material escrito o audiovisual de los pasos que se deben
de seguir para realizar correctamente alguna actividad laboral o trabajo específico.
 Las instrucciones de trabajo deben ser efectivas para ayudar a mantener una
mejor productividad y seguridad laboral.
 La instrucción de trabajo, debe estar redactada en un lenguaje claro y directo que
explique bien los procedimientos que se deben de seguir, los posibles riegos y
accidentes que pueden acontecer así como las respuestas que se tendrían que
emplear en caso de ocurrir algún incidente.
7. Política de capacitación de personal
 Se desarrollarán programas de capacitación en beneficio de los empleados según
sus necesidades específicas con temas y por métodos que se crean convenientes
para cada nivel ocupacional.
 Se capacitará a los empleados, desarrollando las competencias, capacidades
personales y profesionales requeridas para el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
 Durante la capacitación se proporcionará temas de los cambios culturales
y tecnológicos, contribuyendo también a su desarrollo personal.
8. Evaluación del desempeño humano
 En la evaluación del desempeño se debe de seleccionar uno de los métodos o
tipos de evaluaciones que consideren más adecuadas.
 Semestralmente se elaboraran evaluaciones para valorar el desempeño de cada
empleado con relación a su puesto de trabajo.
 Orientará y motivará a los empleados a la mejora perenne del rendimiento
mediante el proceso de evaluación del desempeño proporcionado por un sistema
de calificación objetivo, transparente e informado.
 Deberá realizarse la debida entrevista de retroalimentación a cada trabajador para
informarle su rendimiento.

10
 9. Compensación
 Se realizara anualmente o según se crea conveniente el análisis total del
presupuesto según declaraciones del sueldo.
 Todo empleado estará afiliado y tendrá los respectivos beneficios sociales.
 Para el cumplimiento de sus objetivos institucionales, para lo cual deberá fijar
niveles de remuneraciones e incentivos que consideren las realidades existentes
en los diferentes mercados profesionales.
 El personal se retendrá mediante incentivos económicos y no económicos ligados
al desempeño individual y colectivo.

11
 REQUISICIÓN DE PERSONAL:

La requisición de personal es la solicitud que realiza la Empresa para cubrir alguna

vacante disponible y que considera los requerimientos personales, escolares, laborales
y de experiencia del candidato, así como las características del puesto.

Por lo que se sugiere el formato siguiente:

12
 EJEMPLO DE FORMATO DE REQUISIÓN DE PUESTO

Nombre de la empresa

Causa de la Solicitud Justificación

A. Puesto de Nueva Creación
B. Puesto Vacante
C. Incapacidad
Nombre del Puesto Clave del Puesto

Área Horario No. de Vacantes

Tipo de Contrato
Planta Eventual Tiempo determinado Obra determinada
En caso de Plazas Eventuales, Tiempo u Obra Determinada, especificar el tiempo de duración y
nombre del Proyecto para el caso que corresponda

Supervisa Personal
A. Si
B. No No. de Posiciones a Supervisar
Nombre del Supervisor Inmediato Puesto del Supervisor Inmediato

Funciones Principales
1.-
2.-
3.-
4.-
Preparación Académica Indispensable

Conocimientos Adicionales Deseables

Experiencia Indispensable

Habilidades Personales

Rango de Edad Sexo Estado Civil

Masculino Femenino Soltero Casado
De_________ A_________ Años
Indistinto Indistinto
Candidatos Probables
Nombre del Candidato Interno Puesto Actual Área Externo Empresa Teléfonos

Fecha de Ingreso Deseada Sueldo

Beneficios Adicionales a los de Ley

ÁREA SOLICITANTE RECURSOS HUMANOS

Candidato Contratado Sueldo

Fecha de Contratación Fecha de Evaluación Tiempo que duró la vacante

13
 SOLICITUD DE EMPLEO:

La solicitud de empleo es el documento que deben de llenar los candidatos a un

puesto, en el que especifican sus datos generales, estudios, conocimientos, aptitudes,
habilidades, experiencia, entre otros.
Por lo que se sugiere el formato siguiente:

14
 EJEMPLO DE SOLICITUD DE EMPLEO:

SOLICITUD DE EMPLEO

Fecha de solicitud ____/____/____

Puesto que solicita ________________________

Logo de la Empresa Horario deseado __________________________

Sueldo deseado Q.__________ neto mensual

INFORMACIÓN PERSONAL

Primer Apellido Segundo Apellido Nombre(s)

Dirección Ciudad y Estado CP Teléfono Celular

otro

Fecha y Lugar de Nacimiento Edad Sexo Edo. Civil E-mail

F M

ESCOLARIDAD

Nombre y ubicación de la Años

Grado escuela Cursados Certificado Promedio
PREPARATORIA Sí No

UNIVERSIDAD Sí No
POSGRADO Sí No

OTRAS Sí No

15
 CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON EL PUESTO
DESEADO

CONOCIMIENTO NIVEL DE EXPERIENCIA AÑOS DE ULTIMA VEZ QUE LO

(ALTO, MEDIO, BAJO) EXPERIENCIA UTILIZÓ

,,-,ÑLKKKKK

CERTIFICACIONES
(Si cuenta con certificaciones, menciónelas)

APTITUDES
(Aplicables a la posición)

ACTIVIDADES, LOGROS ACADÉMICOS, PROFESIONALES Y PREMIOS

16
 FACTORES
Enumere del 1 al 5 los factores que considera más importantes para sentirse a gusto en su
trabajo, siendo el 1 el de mayor prioridad.

El horario El sueldo Las relaciones con el jefe

La lejanía del trabajo Los compañeros Las funciones que realiza

INTERESES Y PASATIEMPOS

EXPERIENCIA

Fecha Nombre, Puesto Actividades Principales Sueldo Razón de su

dirección y Ocupado Salida
teléfono de la
empresa

Desde: Inicial
___/___
A:
___/___ Final

Desde: Inicial
___/___
A:
___/___ Final

Desde: Inicial
___/___
A:
___/___ Final

17
 REFERENCIAS PERSONALES

Nombre Completo Dirección Teléfono Ocupación y Tiempo de

relación Conocerlo

Nombre y Firma del Solicitante

18
 HOJA DE VIDA O CURRICULUM VITAE:

El Curriculum vitae consiste en un documento que recoge todos los datos de una
persona. Incluyendo los datos de tipo personal, académicos y experiencias que ha
tenido el sujeto al cabo de su vida. El cual se debe de revisar conforme al perfil del
puesto vacante.

Por lo que se sugiere el formato siguiente:

19
 EJEMPLO DE CURRICULUM VITAE

COLOCAR Nombre y Apellido

Edad
FOTO Dirección, Cuidad-País
Apto-Casa
Tel: xxxxxxxxxxxx
AQUI E-mail xxxxxxxxxxx@xxxxxxxxxxx.com:

ESTUDIOS
Año Titulo xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Ciudad-País Universidad o institución

Año Titulo xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Ciudad-País Universidad o institución

Año Titulo xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Ciudad-País Universidad o institución

Programas manejados: Word, Excel xxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

IDIOMAS
Español: Natal
Inglés: Avanzado
Xxxxxxx: xxxxx

EXPERIENCIA LABORAL
De 00/00/0000 a 00/00/0000 Ciudad-País)
NOMBRE DE LA EMPRESA, Sector xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Cargo ocupado xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Tareas realizadas: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Xxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxx xxxxxxx
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

20
De 00/00/0000 a 00/00/0000 Ciudad-País)
NOMBRE DE LA EMPRESA, Sector xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Cargo ocupado xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Tareas realizadas: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Xxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxx xxxxxxx
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

REFERENCIAS LABORALES
Nombre APELLIDO
Empresa (Ciudad-País)
Cargo
Teléfono xxxxxxxxx E-mail xxxxxxxx@xxxxxxxx.com

Nombre APELLIDO
Empresa (Ciudad-País)
Cargo
Teléfono xxxxxxxxx E-mail xxxxxxxx@xxxxxxxx.com

REFERENCIAS PERSONALES
Nombre APELLIDO
Parentesco (Ciudad-País)
Ocupación
Teléfono
E-mail

Nombre APELLIDO
Parentesco (Ciudad-País)
Ocupación
Teléfono
E-mail

FORMACIONES ADICIONALES E INTERESES

Cursos, Diplomados, Congresos, Concursos, Proyectos Humanitarios xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Deportes Hobbies: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

21
Entre uno de los pasos para la selección está el de la Verificación de referencias
personales y laborales, para lo cual se puede utilizar el formato siguiente:

EJEMPLO DE FORMATO DE VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS

PERSONALES Y LABORALES

DATOS DEL CANDIDATO

Nombre Del Prospecto:

Teléfono:
Fecha:

REFERENCIAS PERSONALES

Nombre:
Teléfono:
Ocupación:
Años De Conocerlo:
¿Cómo lo describe? ¿Cómo es su comportamiento?:

Nombre:
Teléfono:
Ocupación:
Años de Conocerlo:
¿Cómo lo describiría? ¿Cómo es su comportamiento?:

Observaciones:

22
 REFERENCIAS LABORALES

Empresa:
Teléfono:
Nombre del contacto:
Puesto:
Relación laboral:
Tiempo laborado:
Puestos ocupados:
Causa de separación:
¿Cómo describe su desempeño?

GRÁFICA DE ACTUACIÓN

Inferior Bajo Promedio Alto Superior

Iniciativa
Puntualidad
Asistencia
Adaptabilidad
Calidad de trabajo
Honradez-Rectitud
Colaboración
Responsabilidad
Proyección
Actitud hacia jefe
Act. Hacia compañero
Act. Hacia subordinado

Observaciones:

23
Un paso de selección que se debe de realizar es la entrevista, debiendo decidir el tipo
de ésta.

TIPOS DE ENTREVISTA:
La entrevista tiene distintos ámbitos de aplicación y por eso existen distintos tipos de
entrevista, son variadas las clasificaciones que se usan: según el contenido, los
participantes, el procedimiento.

1. Según el número de participantes

Hay muchas maneras de distinguir los unos de los otros los diferentes tipos de
entrevistas, y tomar como referencia el número de participantes es uno de estos
criterios.

1.1. Entrevista individual

La entrevista individual es la más utilizada y también recibe el nombre de entrevista
personal.

1.2. Entrevista en grupo

La entrevista en grupo se suele utilizar en el ámbito laboral, pues permite valorar
distintas competencias de los aspirantes al puesto de trabajo.

1.3. Entrevista de panel

La entrevista de panel también es una entrevista grupal utilizada en ámbito laboral. En
esta ocasión, y a diferencia del tipo de entrevista que se ha mencionado anteriormente,
son varios entrevistadores que entrevistan a un candidato.

2. Según el procedimiento
Más allá del número de participantes, también podemos categorizar los tipos de
entrevistas según su formato, es decir, la manera en la que el entrevistador se
comunica con el entrevistado y le formula un tipo de preguntas u otras.

24
2.1. Entrevista estructurada
Este tipo de entrevista, la entrevista estructurada, sigue una serie de preguntas fijas que
han sido preparadas con anterioridad y se aplican las mismas preguntas a todos los
entrevistados.

2.2. Entrevista no estructurada

La entrevista no estructurada también recibe el nombre de entrevista libre. En ella se
trabaja con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo las
características de conversación y permitiendo la espontaneidad.

2.3. Entrevista mixta

La entrevista mixta o semiestructurada es una mezcla de las dos anteriores. Por tanto,
el entrevistador alterna preguntas estructuradas y preguntas espontáneas.

3. Según el modo (o el canal)

También podemos clasificar los tipos de entrevistas según el tipo de canal en el que se
establece la comunicación entre entrevistador y entrevistado.

3.1. Entrevista cara a cara

La entrevista cara a cara es la entrevista presencial. Ambos actores de la entrevista se
encuentran uno frente al otro.

3.2. Entrevista telefónica

La entrevista telefónica es utilizada en la selección de personal, pues se emplea como
filtro dentro del proceso de reclutamiento si existe un volumen elevado de candidatos.

3.3. Entrevista online

A pesar de que cada vez se utiliza más en el ámbito clínico o en el educativo, la
entrevista online es característica de los procesos de selección de personal cuando hay

25
muchos candidatos para una oferta de empleo. Es habitual en grandes empresas y
suele usarse también cuando el candidato no se encuentra en la misma localidad.

3.4. Por correo electrónico

Este tipo de entrevista es habitual en el ámbito periodístico. En las entrevistas por
correo electrónico se envían una serie de preguntas por correo electrónico y el
entrevistado las devuelve con su respuesta. De este modo se comprueban, además de
aquellas variables psicológicas a tener en cuenta, las habilidades específicas que serán
utilizadas en el puesto de trabajo.

4. Otros tipos de entrevista

Las clases de entrevista que hemos visto hasta ahora pueden ser caracterizadas de
forma relativamente sencilla. Pero hay otra categoría de entrevistas cuyas
particularidades residen en aspectos un tanto más complejos. Las explicamos a
continuación.

4.1. Entrevista por competencias

Este tipo de entrevista por competencias también se conoce como entrevista
conductual y es utilizada por los expertos en Recursos Humanos para llegar a saber si
la persona entrevistada es la persona idónea para el puesto al que aspira. El reclutador
se centra en la obtención de ejemplos conductuales de la vida personal, académica y
profesional del postulante, tras conocer previamente las necesidades tanto del puesto
como de la empresa.

4.2. Entrevista de provocación de tensión

La entrevista de provocación de tensión se emplea en las entrevistas de trabajo,
especialmente para directivos. El objetivo es crear tensión o situaciones estresantes
para valorar la capacidad del candidato a la hora de resolver problemas, además de
conocer su grado de tolerancia a la frustración o su capacidad de manejo del estrés.

26
4.3. Entrevista motivacional
La entrevista motivacional es un estilo de interacción directiva, centrada en el cliente y
encaminada a ayudar las personas y a estimularlas para que comparen las ventajas y
desventajas de ciertas situaciones, para de esta manera provocar cambios positivos en
su conducta.

PREPARACIÓN PARA LA ENTREVISTA

La preparación es el primer paso para realizar una entrevista de trabajo. Para evitar que
la entrevista sea desordenada podría tomar en cuenta lo siguiente:

 Defina su posición frente al diálogo que tendrá con el postulante.

 Decida qué estrategia utilizará para el conversatorio.

 Precise cual será el instrumento que usará para registrar la entrevista: ya sean
notas o grabaciones de audio.

 Apunte las conductas mostradas por los candidatos

ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA

1. Saludo. Sirve para establecer la charla.

2. Transición general. Dirija la conversación al objetivo explicando al candidato

como se conducirá la reunión.

3. Educación. Aquí se verifica los grados y títulos que posee el aspirante, estos
vienen del CV.

4. Experiencia laboral. Puede reunir datos cronológicamente.

5. Actividades extra laborales. Siempre y cuando tengan que ver con el trabajo.
Pueden ser tareas voluntarias, clubes, etc.

6. Autoevaluación. Pregunte al candidato sobre sus fortalezas y debilidades.

27
 7. Sobre la empresa. Informe sobre el cargo y las funciones del mismo, así como
de la empresa. Es válido recibir preguntas.

8. Cierre. Agradezca el tiempo del candidato y hágale saber que el proceso de

decisión será de su conocimiento.

Es necesario realizar una entrevista. Por lo que se sugiere el formato siguiente de una
entrevista estructurada:

EJEMPLO DE PREGUNTAS PARA UNA ENTREVISTA ESTRUCTURADA

DE SELECCIÓN DE PERSONAL:

1. ¿Qué piensa que implica el puesto?

2. ¿Por qué quiere el puesto?
3. ¿Por qué considera que está usted calificado para el puesto?
4. ¿Cuál cree usted que es un sueldo adecuado?
5. ¿Qué información tiene acerca de nuestra compañía?
6. ¿Por qué quiere trabajar con nosotros?
7. ¿Está empleado actualmente?
8. Si la respuesta es no ¿cuánto tiempo tiene desempleado?
9. ¿Por qué está desempleado?
10. Si está trabajando ¿Por qué solicita esta posición?
11. ¿Cuándo podría empezar a trabajar con nosotros?
12. ¿Cuáles fueron sus responsabilidades en su último puesto?
13. ¿Realizó siempre el mismo trabajo durante su empleo en esa compañía?
14. ¿Cuál fue su sueldo inicial?
15. ¿Cuál fue su sueldo final?
16. ¿Qué le gustaba más de su trabajo?
17. ¿Qué le gustaba menos de su trabajo?

28
 18. ¿Por qué está pensando en salir de la empresa? o ¿cuál fue la razón de su
salida?
19. ¿Cuenta con alguna experiencia o capacitación que le ayude a calificar para el
puesto que solicita?
20. ¿Qué identifica como su logro más importante en su último trabajo?
21. ¿Cómo fueron sus relaciones con sus superiores y subordinados?
22. ¿Cuáles fueron sus ventajas y sus desventajas competitivas?
23. ¿Qué tiempo permanecerá con nosotros?
24. ¿Alguna vez ha trabajado en un proyecto de grupo, y si es así, qué papel le tocó
desempeñar?
25. ¿Por qué considera que deberíamos contratarlo?

Es necesario realizar una evaluación de las impresiones del entrevistador hacia los
entrevistados. Por lo que se sugiere el formato siguiente:

EJEMPLO DE IMPRESIONES DEL ENTREVISTADOR (EVALUACIÓN)

Clasifique cada característica de uno a cinco, con el 1 como la calificación más alta
y el 5 como la más baja.

Características 1 2 3 4 5 Observaciones
Personales
Apariencia
Personal
Actitud
Conversación
Disposición
Toma de
decisiones

Características
relacionadas
con el puesto
Experiencia
Conocimiento
Relaciones
interpersonales
Eficiencia

29
 Calificación global

1___ Superior 2___ Arriba del promedio 3___ Promedio 4___ Marginal
(Bien calificado) (Calificado) (Escasamente
calificado)
5___Insatisfactorio

Comentarios u observaciones
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Entrevistador___________________________

30
Es necesario realizar un contrato escrito por trabajador en la empresa, por lo que se
proporciona el siguiente formato de un ejemplo de un contrato escrito:

EJEMPLO DE FORMATO CONTRATO ESCRITO

MINISTERIO DE TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE TRABAJO
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

_________________________________________________________________________________ de
Nombres y apellidos del empleador o Representante Legal
_____________________, ________________,__________________ , _______________ , vecino de
edad sexo estado civil nacionalidad
_________________ con Documento Personal de Identificación número ____________ extendido por el
Registro Nacional de las Personas de ________________________ actuando en representación de
___________________________________________ y _______________________________________
Nombres de la empresa y dirección completa Nombres y apellidos del Trabajador
____________, ______________________, ______________________ , ________________________,
edad sexo estado civil nacionalidad
vecino de _________________________________________, con Documento Personal de Identificación
número _________________________________________ extendido por el Registro Nacional de las
Personas de _____________________________________________________________________, con
residencia en:
___________________________________________________________________________________
dirección completa
Quienes en lo sucesivo nos denominaremos EMPLEADOR Y TRABAJADOR, respectivamente,
consentimos en celebrar el presente CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO, contenido en las
siguientes cláusulas:

PRIMERA: La relación de trabajo inicia el día _____________, del mes de _______________________,

del año_______________.

SEGUNDA: El trabajador prestará los servicios siguientes:

____________________________________________________________________________________
Indicar los servicios que el trabajador se obliga a prestar, o la naturaleza de la obra a ejecutar,
____________________________________________________________________________________
especificando en lo posible las características y condiciones de trabajo.

TERCERA: Los servicios serán prestados

en__________________________________________________________________________________
Indicar dirección exacta donde se ejecutara el servicio

CUARTA: La duración del presente contrato es: INDEFINIDO.

QUINTA: La jornada ordinaria de trabajo será de ________ horas diarias y de ____________ a la

semana así:
En jornada DIURNA: de las __________ a las__________ horas y de las____________ horas a las
______________ horas, excepto el día_______________ que será de las ____________ horas a las
_____________ horas, para completar las___________ horas de la semana.
En jornada NOCTURNA: de las_____________ a la __________________ horas de Lunes a Sábado.
En jornada MIXTA: de las____________ a las ______________ horas de Lunes a Sábado.
En jornada CONTINUA DIURNA: de las _____________ a las _____________ horas de Lunes a Viernes
excepto el día Sábado que será de las _______________ a las ________________. En ésta jornada el
trabajador tiene derecho a un descanso mínimo de media hora dentro de esa jornada el que debe
computarse como tiempo de trabajo efectivo.

31
 SEXTA: el salario será de ____________________________________ más Bonificación Incentivo de
______________________________________________________ y le será pagada en efectivo cada
_________________________________________________________________________________ en
___________________________________________________________________________________
Semana, quincena, o mes.
____________________________________________________________________________________
Lugar de pago.

SEPTIMA: Las horas extras, el séptimo y los días de asueto, le serán pagados de conformidad con los
artículos 121, 126, 127 del Código de Trabajo.

OCTAVA: Es entendido que de conformidad con el artículo 122 del Código de Trabajo, la jornada
ordinaria y extraordinaria no puede exceder de una suma total de 12 horas diarias.

NOVENA: El presente contrato se suscribe en __________________________________________ el día

____________________ del mes de ___________________________ del año __________________.

_______________________________ _______________________
Firma o impresión digital del trabajador Firma del Empleador

En tres ejemplares, uno para cada una de las partes, el tercero que debe ser archivado por el
Departamento de Registro Laboral. El contrato Individual de Trabajo debe ser remitido dentro de los 15
días siguientes a su suscripción

VER INSTRUCTIVO EN LA SIGUIENTE PÁGINA

32
 INSTRUCTIVO

Contrato Individual de Trabajo, sea cual fuere su denominación es el vínculo económico

jurídico mediante el que una persona (Trabajador) queda obligada a prestar a otra
(Patrono). Sus servicios personales o a ejecutarle una obra, personalmente, bajo
dependencia continuada y dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de
una retribución de cualquier clase o forma (artículo 18 del Código de Trabajo).

1. Conforme el artículo 28 del Código de Trabajo el contrato debe extenderse por

escrito en tres ejemplares: uno que debe recoger cada parte en el acto de celebrarse y
otro que el empleador queda obligado a hacer llegar a la Dirección General de Trabajo,
directamente o por medio de la autoridad de trabajo más cercana, dentro de los quince
días posteriores a su celebración, modificación o novación.

2. En las empresas en que ejecuten trabajos de naturaleza especial o de índole

continua, según determinación que debe hacer el reglamento, o en casos concretos
muy calificados, según determinación de la Inspección General de Trabajo, se puede
trabajar durante los días de asueto y de descanso semanal, pero en estos supuestos el
trabajador tiene derecho a que sin perjuicio del salario que por tal asueto o descanso
semanal se le cancele el tiempo de trabajo, computándose como trabajo extraordinario
(artículo 128 del Código de Trabajo).

3. En cuanto a la duración de la jornada ordinaria de trabajo, conforme a los artículos

102 inciso g) de la Constitución y 116, 117 y 122 del Código de Trabajo, observar lo
siguiente:
a) La jornada diurna: (comprendida entre las 06 y las 18 horas del mismo día), no
puede ser mayor de 8 horas diarias ni de 44 horas semanales.
b) La jornada nocturna: (comprendida entre las 18 horas de un día y las 06 horas
del día siguiente), no puede ser mayor a 6 horas diarias, ni de 36 horas a la
semana.

33
 c) La jornada mixta: (que abarca parte del día y parte de la noche, comprendiendo
mayor número de horas de trabajo durante el día). No puede ser mayor de 7
horas diarias, ni 42 horas a la semana;
d) La jornada ordinaria: puede dividirse en dos o más períodos con intervalos de
descanso que se adapten racionalmente a la naturaleza del trabajo y
necesidades del trabajador. Siempre que se pacte jornada ordinaria continua, el
trabajador tiene derecho a un descanso mínimo de media hora dentro de esa
jornada, el que debe computarse como tiempo de trabajo efectivo (artículo 119
del Código de Trabajo) y e) Si la categoría de trabajo pertenece a las
preceptuadas en el Artículo 124, de conformidad al Artículo 29, ambos del
Código de Trabajo, es menester que se consigne hora de ingreso y hora de
salida. Tomando en cuenta las 12 horas a que se refiere el artículo 124 del
instrumento legal mencionado.

4. TODO TRABAJO EFECTIVAMENTE REALIZADO FUERA DE LAS JORNADAS

ORDINARIAS DE TRABAJO DEBE SER REMUNERADO COMO MÍNIMO CON UN
50% DEL SALARIO ORDINARIO (artículo 102 inciso g) de la Constitución y 121 del
Código de trabajo). Las jornadas ordinarias y extraordinarias no pueden exceder de un
total de doce horas diarias, salvo causas de excepción muy calificados, (véase artículos
122, 123 y 124 del Código de Trabajo).

5. En cuanto al monto del salario, éste no debe ser inferior al salario mínimo legal
establecido.

6. En el apartado de ESTIPULACIONES, se deben consignar todas aquellas

particularidades a que está sujeto el contrato o estén incluidas en el formato, como
prestaciones, obligaciones y derechos que deriven del reglamento interior de trabajo o
del pacto colectivo de condiciones de trabajo, jornadas extraordinarias, aprendizaje,
sueldos diferidos, prestaciones en especie, etc.

34
7. La plena prueba del contrato escrito solo puede hacerse con el documento
respectivo, por lo que es procedente mantenerlo a disposición de las autoridades de
trabajo y exhibirlo cuando sea requerido por las mismas.

35
 INDUCCIÓN

La inducción también es conocida como orientación; es el proceso de familiarizar a los

empleados nuevos con la organización, su trabajo y su unidad de trabajo, para que
tengan un buen comienzo en la empresa.

La realización de la inducción tiene los siguientes beneficios:

 Baja el índice de rotación de empleados.

 Mayor y mejor productividad.
 Baja los costos en capacitación y aprendizaje.
 Reduce de la incertidumbre del nuevo empleado.

TIPOS DE INDUCCIÓN

1. Inducción General:

Esta consiste en dar a conocer toda la información que concerniente a la empresa,

pueden incluir desde el nombre comercial, productos o servicios que ofrece, número
de colaboradores y el nivel administrativo, misión y visión, objetivo general y
específico, organigrama, croquis de la empresa, etc.

2. Inducción específica:

Después de la inducción general, se procede a entrar al nuevo empleado a la unidad

administrativa donde se facilita las indicaciones del puesto de trabajo con sus
respectivas actividades a desarrollar; así como presentarle a su jefe inmediato y
compañeros de trabajo, etc.

36
 EJEMPLO DE PROGRAMA DE INDUCCIÓN ESPECÍFICA

Paso 1: Utilice un listado de verificación de temas importantes.

 Presentación formal ante los compañeros de trabajo.

 Explicar los procedimientos, deberes y responsabilidades del puesto.
 Capacitación que recibirá.
 Reglamentos de la organización en cuanto a asistencia, conducta personal y
apariencia.
 Estándares del puesto y niveles de producción o servicio.
 Criterios de evaluación del desempeño.
 Condiciones de empleo: horas de trabajo, períodos de pago, tiempo extra,
etc.
 Políticas de la unidad de trabajo.
 Cadena de mando dentro de la unidad de trabajo.
 Ofrecer ayuda.

Paso 2: Concéntrese en lo más importante.

Los encargados de planear los programas de inducción, no deben esperar que el nuevo
empleado comprenda al instante toda la información, ya que puede aprender con el
paso del tiempo. En la inducción se debe tratar asuntos de relevancia inmediata, a los
nuevos empleados se les debe dar un panorama claro de la empresa y del puesto de
trabajo, además lograr que se sienta bienvenido y necesitado.

Paso 3: Desarrollar un paquete de inducción.

Durante las sesiones de inducción, habitualmente se les facilita a los nuevos empleados
un paquete con materiales para que lean en su tiempo de libre.

37
 Puede aplicarse a la inducción general, este paquete puede incluir:

 Organigrama de la empresa.
 Mapa de las instalaciones.
 Folleto de políticas.
 Descripción detallada de los procedimientos de emergencia y prevención de
accidentes.

Paso 4: Reducir la ansiedad del empleado.

Los encargados de planear los programas de inducción, deben tomar en cuenta que los
nuevos empleados durante sus primeros días en el trabajo sienten ansiedad. En el
programa de inducción se debe proporcionar los pasos siguientes, para reducir el nivel
de ansiedad y evitar que aumenten los costos de inducción, rotación de empleados,
ausentismo y hasta los costos de producción:

 Asegurar a las personas recién contratadas que tienen muchas posibilidades

de éxito.
 Motivar que hagan preguntas y busquen ayuda.
 Decirles que no hagan caso a comentarios de los empleados negativos o
jactanciosos.
 Animarlos a que creen amistad con sus compañeros de trabajo.

Paso 5: Seguimiento y evaluación.

Los supervisores deben consultar a los nuevos empleados, a través de evaluaciones a

través de entrevistas, cuestionarios, encuestas y grupos de análisis, para conocer la
efectividad de la inducción después del primer día y con cierta frecuencia a lo largo de
la primera semana en el trabajo. Después que el empleado ha permanecido un mes en
el trabajo, y otra vez después de un año, se debe hacer un seguimiento para determinar
la efectividad de la inducción.

38
 EJEMPLO DE UN LISTADO DE VERIFICACIÓN

DE INDUCCIÓN DEL NUEVO EMPLEADO

Nombre:
Puesto:
Fecha de Ingreso:

ASPECTOS A TRATAR FECHA DE CUMPLIMIENTO

1. Bienvenida

Presentación a sus compañeros

Conocimiento general de la empresa

Cadena de mando de la unidad de trabajo.

2. Datos del Trabajo

Horario de trabajo

Horario de comida

Firma de entrada, comida y salida

Uso de mail

Días y forma de pago

Credencial

Perfil del puesto

3. Oportunidades de Ascenso

39
 CAPACITACIÓN

La capacitación es un proceso educacional a corto plazo de transmisión de

conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.

La capacitación debe tener cuatro tipos de cambio de comportamiento:

1. Transmisión de informaciones: El elemento principal en la capacitación es el

contenido.

2. Desarrollo de habilidades: Aquellas destrezas y conocimientos directamente

relacionados con el desempeño del cargo actual u ocupaciones futuras.

3. Modificación de actitudes: Cambio de las actitudes negativas entre los

trabajadores, motivación, sensibilidad del personal, todo los relacionados con los
clientes: en el caso de vendedores o técnicas de ventas.

4. Desarrollo de conceptos: La capacitación puede estar dirigida para facilitar los

conceptos en la práctica son útiles o para elevar el nivel de generalización.
Esta puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de
ideas y de filosofías.

Objetivos de la capacitación:

1) Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas de la

organización.
2) Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, para sus cargos
actuales, y para otras funciones para las cuales puede ser considerada.
3) Cambiar la actitud de las personas, con varios objetivos, como crear un clima más
agradable entre los empleados, elevar su motivación, etc.

40
 ES IMPORTANTE TENER EN CUENTAS LOS PASOS SIGUIENTES PARA
CAPACITAR:

1. Diagnóstico de la situación: Inventario de necesidades

 Logro de los objetivos de la organización.

 Determinación de los requisitos básicos de la fuerza de trabajo.
 Resultados de los evaluación del desempeño.
 Análisis de problemas en la producción a piori o a posteriori.
 Análisis de problemas de personal.
 Análisis de informes y otros datos.

2. Decisión en cuanto a objetivos: Programas de capacitación

 ¿A quién capacitar?
 ¿Cómo capacitar?
 ¿En qué capacitar?
 ¿Dónde capacitar?
 ¿Cuándo capacitar?
 ¿Cuánto capacitar?
 ¿Quién capacitar?

3. Selección métodos de capacitación: Herramientas

 Programas para el aula.

 Videos.
 Estudio de casos.
 Representación de funciones.
 Capacitación de aprendices.
 Caja de trabajo.
 Videoconferencia.
 Capacitación por computadora.

41
  Capacitación en el trabajo.
 Rotación de puestos.
 Becarios.

4. Implementación o acción: Ejecución de la Capacitación

 Aplicación de los programas para la asesoría, por la línea o en combinación.

5. Evaluación y Control: Evaluación de los resultados de la capacitación

 Seguimiento.
 Verificación y medición.
 Comparación de la situación actual con la situación anterior.
 Resultados insatisfactorios.
 Resultados satisfactorios.
 Retroalimentación.

42
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño, es un sistema formal de revisión del desempeño

laboral individual o de equipos. Un sistema de evaluación eficaz evalúa los logros e inicia
planes de desarrollo, metas y objetivos. Es necesario que la evaluación del desempeño
sea integral y un proceso continuo, no simplemente un acontecimiento periódico.

La evaluación del desempeño, es necesaria para:

 Proporcionar retroalimentación.
 Motivar el mejoramiento del desempeño.
 Tomar decisiones válidas.
 Justificar las renuncias.
 Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo.
 Defender las decisiones del personal.

Usos de la evaluación del desempeño:

 Planeación de recursos humanos.

 Reclutamiento y selección.
 Capacitación y desarrollo.
 Planeación y desarrollo de carrera.
 Programas de compensación.

El proceso de evaluación del desempeño

 El punto de partida del proceso de evaluación del desempeño, es identificar las

metas específicas más importantes, así como factibles y realistas de desempeño.
 Seguidamente, se decide a quién será el encargado de la evaluación, el periodo
de evaluación, los métodos que se utilizarán y la función del software, si es
necesario.
 Durante el proceso, se anticiparán y considerarán los posibles problemas de la
evaluación.

43
  El paso final, consiste en que el evaluador y el empleado revisan el
desempeño y lo evalúan comparándolo con estándares definidos. Esta
revisión ayuda a determinar, qué tan bien han cumplido los empleados estos
estándares, define las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para
corregir los problemas. El análisis también establece las metas para el
siguiente periodo de evaluación.

Establecer criterios de desempeño

En la práctica, los criterios de evaluación más comunes, para evaluar a una

persona son:

 Los rasgos.
 Los comportamientos.
 Las competencias.
 El logro de metas.
 El potencial de mejoramiento.

El periodo de evaluación
Las evaluaciones del desempeño se preparan en intervalos específicos, en la mayoría
de las empresas, llevándolas a cabo anual o semestralmente. Generalmente, la primera
evaluación de un empleado se puede llevar a cabo al fin periodo de prueba, de 30 a 90
días después de su fecha de ingreso.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los gerentes o propietarios deberán elegir entre varios métodos de evaluación. El tipo
del sistema de evaluación del desempeño que se utilice dependerá de su propósito.

Evaluación por los clientes

El comportamiento de los clientes determina el grado de éxito de una empresa. Las

empresas usan esta evaluación porque muestra un compromiso con el cliente,
promueve la responsabilidad de los empleados y fomenta el cambio. Las metas de los

44
ejecutivos con relación a los clientes tienden a hacer de naturaleza amplia y estratégica,
y las metas de los demás empleados tienden a ser más específicas.

Evaluación de retroalimentación de 360 grados

Las seis mejores prácticas que las empresas pueden obtener con la evaluación de
retroalimentación de 360 grados:

1. Utilizar el sistema principalmente para el desarrollo individual.

2. Vincular el proceso con las prioridades estratégicas.
3. Ejercer un control de administración estricto sobre cada aspecto del
proceso.
4. Utilizar niveles directivos como modelos a seguir.
5. Utilizar capacitadores internos altamente calificados.
6. Evaluar el rendimiento sobre la inversión o la eficacia del proceso.

Muchas empresas abastecen externamente el proceso de 360 grados para que los
participantes sientan confianza de que la información que comparten y reciben es
completamente anónima.

Escalas de calificación

El método de escalas de calificación es un enfoque de evaluación de amplia aceptación

que califica a los empleados de acuerdo con factores definidos. Al usarlo los evaluadores
registran sus apreciaciones sobre el desempeño en una escala que incluye varias
categorías, generalmente en número de cinco a siete, definidas por medio de adjetivos
como sobresaliente, cumple con las expectativas o necesita mejorar. Una razón de la
aceptación del método de escalas de calificación es su sencillez, ya que permite
evaluaciones rápidas de muchos empleados.
Cuando se cuantifican las calificaciones, el método facilita la comparación del desempeño
de los empleados.

45
Los factores elegidos para la evaluación son generalmente de dos tipos relacionados con
el puesto y las características personales. Los factores relacionales con el puesto
incluyen la calidad y la cantidad del trabajo, en tanto que los factores personales incluyen
comportamientos como las habilidades interpersonales y rasgos, como la capacidad de
adaptación.

 El calificador (evaluador) completa la forma indicando el grado de cada factor que

describe mejor al empleado y su desempeño.
 Luego se suman los datos y después se promedian los puntos de cada parte.
 Luego se multiplica este promedio por un factor que representa el valor dado a
cada sección.
 El puntaje final (puntos totales) del empleado es el total de puntos de cada sección.
 Algunas empresas proporcionan un espacio al evaluador para hacer comentarios
sobre la evaluación de cada factor.

Incidentes críticos
El método de incidentes críticos requiere mantener registros por escrito de las
actividades laborales de los empleados, ya sean muy favorables o bien muy
desfavorables. Cuando una acción de este tipo (un incidente crítico) afecta la eficacia
del departamento en forma significativa, tanto positiva como negativamente, el gerente la
registra. Al final del periodo de evaluación, se usan estos registros junto con otros
datos para evaluar el desempeño. Con este método, la evaluación abarcará todo el
periodo y no sólo las últimas semanas o meses.

Ensayo

En el método de ensayo, el evaluador redacta una breve narración que describe el

desempeño de un empleado. Este método tiende a centrarse en el comportamiento
que el empleado presenta en su trabajo más que en el desempeño rutinario que
presenta día con día. Las calificaciones de este tipo dependen principalmente de la

46
habilidad de redacción del evaluador. Comparar los ensayos de las evaluaciones es
difícil porque no existen criterios comunes.

Estándares laborales

El método de estándares laborales, compara el desempeño de cada empleado con

un estándar predeterminado o un nivel esperado de producción. Los estándares de
producción normal de un trabajador promedio que opera a un ritmo normal. Las
empresas pueden aplicar estándares laborales a casi todo tipo de puesto, pero los de
producción reciben generalmente la mayor atención. Existen varios métodos disponibles
para determinar estándares laborales, como el estudio de tiempo y las muestras de
trabajo, ventaja evidente del uso de estándares como criterios de evaluación es la
objetividad; para que los empleados la perciban deben comprender claramente cómo se
establecen dichos estándares, por lo que la administración también debe explicar la
razón de cualquier cambio en los mismos.

Clasificación
En el método de clasificación, el evaluador coloca a todos los empleados de un grupo
en orden de calificación según su desempeño general. Por ejemplo, el mejor empleado
del grupo se clasifica en el lugar más alto y el peor en el más bajo. Se sigue este
procedimiento hasta que se clasifica a todos los empleados. Surge una dificultad
cuando todos los empleados tienen niveles similares de desempeño (según la
percepción del evaluador).
La comparación de pares es una variante del método de clasificación en la que el
desempeño individual se compara con el de cada empleado del grupo. Un solo criterio,
como el desempeño general, es con frecuencia la base de esta comparación. El
empleado que recibe el mayor número de comparaciones favorables obtiene la
clasificación más alta.

47
Distribución obligatoria

Los métodos de distribución obligatoria requieren que el evaluador asigne

personas de un grupo de trabajo a un número limitado de categorías similar a una
distribución de frecuencias normal. Los asesores de la distribución obligatoria creen
que facilitan la elaboración de presupuestos y se protegen de los gerentes débiles
que son demasiado tímidos para deshacerse de los empleados con un desempeño
pobre. Consideran que las clasificaciones obligatorias requieren que los gerentes
sean honestos con los trabajadores acerca de su desempeño.

En el sistema todos los directivos son clasificados, colocando a los que tienen el
mejor desempeño en el 20 por ciento más alto, al grupo siguiente en el 70 por
ciento medio y a los que tienen el peor desempeño en el 10 por ciento inferior. Los
que tienen el desempeño más pobre, después de darles tiempo para mejorar,
generalmente son despedidos. Si alguno de los que tienen un desempeño deficiente
es capaz de mejorarlo.

Escala de calificación basada en el comportamiento

El método de la escala de calificación basada en el comportamiento (BARS), com-

bina elementos de la escala de calificación tradicional y los métodos de incidentes
críticos. En este método, se presentan varios niveles de desempeño junto a una
escala que los describe en cuanto al comportamiento laboral específico de un
empleado.

El método BARS utiliza bases de comportamiento relacionadas con el criterio que se

mide. Esta modificación aclara el significado de cada punto de la escala y reduce la
tendencia del evaluador y el error por anclar la calificación con ejemplos de
comportamiento específicos basados en la información de análisis de puestos. En
lugar de proporcionar un espacio para registrar una cifra de calificación para una
categoría, como por arriba de las expectativas, el método BARS ofrece ejemplos de
dicho comportamiento. Este enfoque facilita el análisis de la calificación porque aborda
comportamientos específicos, superando así las debilidades de otros métodos de

48
evaluación. A pesar de las ventajas aparentes del método BARS, los informes sobre su
eficacia son confusos. Una deficiencia específica es que los comportamientos
usados se orientan más a la actividad que a los resultados. Además, el método puede
no ser económicamente viable, debido a que cada categoría de empleo requiere su
propio método de BARS. No obstante, entre las diversas técnicas de evaluación, el
método BARS es quizá el más defendible ante la ley, porque se basa en
comportamientos laborales actuales que son posibles de observar.

Sistemas basados en resultados

El gerente y el subordinado acuerdan en conjunto los objetivos para el siguiente período

de evaluación en un sistema basado en resultados, que en el pasado era una forma
de administración por objetivos. En un sistema de este tipo, un objetivo podría ser, por
ejemplo, reducir el desperdicio en un 10 por ciento. Al final del periodo de evaluación
esta se centra en qué tan bien logró el empleado su objetivo.

Como el propósito de las organizaciones es lograr metas, un sistema basado en

resultados tiene un valor evidente. Una ventaja distintiva de este enfoque es que
proporciona una medida de logro frente a objetivos predeterminados. Sin embargo,
debido a que los resultados del desempeño no indican cómo cambiar, el método puede
ser menos útil para el desarrollo del personal. Sin embargo, un enfoque orientado hacia
los resultados seguirá siendo una técnica popular para evaluar a los empleados, sobre
todo a los gerentes.

Centros de evaluación

El uso principal de los centros de evaluación es identificar y seleccionar candidatos en

puestos directivos. Su función en el desarrollo del personal es también importante. Los
centros de evaluación permiten a los candidatos demostrar aspectos del desempeño
relacionados con el empleo por medio de ejercicios que simulan las situaciones
importantes que ocurren en el trabajo. Algunas evaluaciones del desempeño no sólo
intentan juzgar el desempeño, sino también determinan el potencial de progreso de una
49
persona, que se orienta hacia el futuro. Reconociendo las diferencias de los propósitos
y la dificultad de un sistema de ED tendrá para lograr ambos objetivos, algunas
empresas optan por centros de evaluación junto con su sistema de evaluación.

Uso de software

Existe software disponible para registrar los datos de la evaluación. Que proporciona
una serie de plantillas estandarizadas aunque detalladas, para la revisión. El evaluador
comienza a incluir a los empleados en un cuadro de diálogo tabulado, seleccionando
una categoría específica de puesto administrativo, gerencial o de manufactura.
Después, incluye las categorías de desempeño adecuadas a la revisión, junto con texto de
pruebas para cada categoría. El evaluador edita el texto en el procesador de palabras.
Un botón de la barra de herramientas ofrece consejos relacionados con el contexto,
incluyendo sugerencias sobre cómo mejorar el desempeño de los empleados. Este
software simplifica las revisiones y proporciona no sólo sistematización, sino también
una apariencia profesional.

Una gran ventaja al utilizar la computadora es la reducción del papeleo requerido.

Además, los gerentes tienen la opción de adaptar la mayoría de los programas. Esto
es necesario para reflejar las metas y los valores de la organización con mayor
exactitud y de permitir evaluaciones justas.

Los empleadores pueden vigilar el progreso de los empleados hacia las metas
definidas y evaluar su avance en los límites de tiempo establecidos. La capacidad para
verificar el desempeño en cualquier momento proporciona indicadores oportunos
cuando se requiere realizar algunos ajustes en el desempeño o en las metas.

50
 LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

La entrevista de evaluación o revisión del desempeño crean con frecuencia hostilidad y

pueden deteriorar más que beneficiar la relación entre el gerente y el empleado. Para
minimizar la posibilidad de sentimientos negativos, la entrevista personal y la revisión
escrita deben tener como meta el mejoramiento del desempeño y no la crítica. El
gerente que lleva a cabo la revisión debe utilizar todo el tacto posible al analizar las
áreas que necesitan mejoramiento. Los gerentes calificadores deben destacar su propia
responsabilidad en el desarrollo del empleado y su compromiso de apoyarlo.

La entrevista de evaluación tiene efectivamente el potencial de confrontar y la meta de

motivar a los empleados. La situación mejora considerablemente cuando varias fuentes
proporcionan información, incluyendo quizá la propia autoevaluación del empleado. Sin
importar el sistema que se utilice, los empleados no confiarán en un sistema que no
entiendan. El secreto fomentará invariablemente la sospecha y, de ese modo frustrará
los esfuerzos para obtener la participación de los empleados.

Programación de la entrevista

Los supervisores realizan generalmente una entrevista formal al final del período de
evaluación de un empleado. Los empleados saben cuándo se llevará a cabo su
evaluación y su ansiedad tiende a aumentar cuando su supervisor retrasa la reunión.
Las entrevistas con empleados destacados son a menudo experiencias agradables
para todos los que intervienen. Sin embargo, los supervisores se pueden negar a
reunirse frente a frente los empleados que tienen un desempeño pobre, por lo que
tienden a posponer estas entrevistas que provocan ansiedad.

Estructura de la entrevista

Una entrevista de evaluación exitosa se debe estructurar de tal manera que permita que
tanto el supervisor como el subordinado la vean como un medio para resolver

51
problemas y no como una sesión para encontrar errores. El gerente debe considerar
tres propósitos básicos al planear una entrevista de evaluación:

1. Analizar el desempeño del empleado.

2. Ayudar al empleado a establecer metas y planes de desarrollo personal para el

siguiente periodo de evaluación.

3. Sugerir medios para lograr las metas establecidas, incluyendo el apoyo del
gerente y la empresa.

Por ejemplo, un trabajador puede recibir una calificación promedio en un factor como la
calidad de producción. En la entrevista, ambas partes deben acordar el mejoramiento
específico necesario para el siguiente periodo de evaluación y las acciones específicas
que cada una debe tomar.

Durante las revisiones de desempeño, los gerentes podrían preguntar a los empleados
si sus obligaciones y funciones actuales son eficaces para lograr sus metas. Además de
revisar el desempeño relacionado con el puesto, podrían analizar también temas
subjetivos, como las ambiciones de carrera. Por ejemplo, al trabajar en un proyecto,
quizá el empleado descubre una aptitud oculta y este conocimiento puede dar como
resultado una nueva meta para expandir su función en la organización.

La cantidad de tiempo dedicado a una entrevista de evaluación varía

considerablemente con la política de la empresa y el puesto del empleado evaluado.
Aunque se deben tomar en cuenta los costos, es útil realizar entrevistas separadas
para analizar:

1) el desempeño y desarrollo del empleado.

2) los incrementos salariales.

Muchos gerentes han aprendido que tan pronto como surge el tema del salario en una
entrevista, éste tiende a dominar la conversación y el mejoramiento del desempeño
queda en segundo término. Por este motivo, si los incrementos salariales están

52
incluidos en la evaluación, es aconsejable posponer esos análisis durante una o varias
semanas después de la entrevista de evaluación.

Uso de elogios y críticas

La realización de una entrevista de evaluación requiere tacto y paciencia de parte del
evaluador. Los elogios son adecuados cuando se justifican, pero puede tener un valor
limitado si no son claramente merecidos. Las críticas aunque estén justificadas, son
especialmente difíciles de comunicar, ya que el empleado puede no percibirlas como
constructivas. Es importante que el análisis de estos aspectos sensibles se concentre en
las deficiencias, no en la persona. Los gerentes eficaces minimizan las amenazas a la
autoestima del empleado siempre que es posible. Al comunicar una crítica, los gerentes
deben destacar los aspectos positivos del desempeño, juzgar las acciones, no a la
persona, y preguntar al empleado como cambiaría las cosas para mejorar la situación.
Además, el gerente debe evitar proporcionar todas las respuestas para tratar de
convertir la entrevista en una experiencia en la que todos los interesados se
beneficien.

Función de los empleados

Por parte de los empleados, alrededor de dos semanas antes de la revisión, deben
anotar en su bitácora o archivos cada proyecto en el que han trabajado, sin importar si
fueron exitosos o no. El mejor recurso que tienen los empleados al prepararse para una
revisión del desempeño es elaborar una lista de formas creativas con las que han
resuelto problemas usando recursos limitados. Se verán especialmente bien si pueden
demostrar como su trabajo reforzó el resultado final del análisis financiero. Esta
información debe estar en el escritorio del evaluador mucho antes de la revisión.
Recordar a los gerentes la información que pudieran haber olvidado ayudará a desarrollar
una evaluación más objetiva y exacta.

53
Conclusión de la entrevista

La entrevista debe finalizar con planes específicos y acordados mutuamente para el

desarrollo del empleado. Los gerentes deben garantizar a los empleados que requieren
capacitación adicional que tendrá lugar pronto y que contarán con todo el apoyo de su
supervisor. Cuando la administración realiza su parte en el desarrollo del empleado,
corresponde a la persona desempañarse de manera aceptable.

54
 COMPENSACIÓN

La compensación es el total de los pagos que se proporcionan a los empleados a

cambio de sus servicios. Los propósitos generales de proporcionar una compensación
son atraer, retener y motivar a los empleados.

Tipos de compensaciones:
 La compensación económica directa es el pago que una persona recibe en la
forma de sueldos, salarios, comisiones y bonos.
 La compensación económica indirecta (prestaciones) son todas las
gratificaciones económicas que no están incluidas en la compensación directa.
 La compensación no económica es la satisfacción que una persona recibe del
puesto o del ambiente psicológico y/o físico donde el trabajo se lleva a cabo.
Este aspecto de la compensación no económica incluye factores tanto
psicológicos como físicos que se encuentran en el ambiente laboral de la
empresa.

Es imposible proporcionar un paquete salarial perfecto. Sin embargo, con el fin de

garantizar que su sistema de pagos sea eficaz y satisfaga las necesidades de los
empleados, varias empresas permiten a su personal adaptar su propio paquete de
compensación tanto como sea posible técnica, legal, económica y organizacionalmente.
Las diversas recompensas descritas comprenden un sistema de compensación total.
Para seguir siendo competitivas, las organizaciones recompensan con mayor
frecuencia el desempeño de los empleados que influye en sus metas clave. Las
personas tienen diferentes razones para trabajar y el paquete de compensación más
adecuado depende en gran medida de estas razones. Cuando las personas se sienten
muy presionadas porque deben proporcionar alimento, vivienda y vestido a sus familias,
el dinero puede ser la gratificación más importante.

55
Equidad en la compensación económica

Las organizaciones deben atraer, motivar y retener a los empleados competentes.

Como el sistema de compensación económica de una empresa desempeña un papel
importante en el logro de estas metas, las organizaciones deben esforzarse en lograr la
equidad.
 La equidad, en el contexto de la compensación económica, significa un trato
salarial justo para los empleados. Como podemos ver, las empresas y los
individuos consideran la justicia desde varias perspectivas. La compensación
deberá ser imparcial para todas las partes interesadas y los empleados la
percibirán de ese modo. Los factores no económicos pueden modificar la
percepción de equidad de una persona.
 La equidad externa existe cuando los empleados de una empresa reciben un
salario equiparable al de los trabajadores que desempeñan puestos similares en
otras empresas.
 La equidad interna existe cuando los empleados reciben un salario de acuerdo
con la importancia relativa de sus puestos dentro de la misma organización. La
evaluación de puestos es un medio importante para determinar la equidad
interna.
 La equidad de los empleados existe cuando las personas que desempeñan
puestos similares para la misma empresa reciben un pago relacionado con
factores relacionados con los empleados, como el nivel de desempeño o la
antigüedad.
 La equidad de equipos es la equidad que se logra cuando los equipos reciben
un pago con base en la productividad de su grupo. Los niveles de desempeño
para los equipos, así como para los individuos se determinan por medio de
sistemas de evaluación del desempeño.
Si los empleados sienten que su compensación es injusta, pueden abandonar la
empresa. El daño mayor para la empresa ocurre cuando los empleados deciden no irse
sino quedarse y limitar sus esfuerzos.

56
Factores determinantes de la compensación económica individual

Estos factores siguen desempeñando una función importante para la compensación

económica individual:
 La organización
 El mercado laboral
 El puesto
 El empleado

Estos han influido en el establecimiento de precios de los puestos y en la determinación

final de la compensación económica de una persona. Conforme la economía global
establece cada vez más el costo de la mano de obra, el mercado laboral global
aumenta en importancia como un factor determinante de la compensación económica
individual.

La organización como un factor determinante de la compensación económica

Considerar la compensación económica como un gasto y también como un activo. Es

un gasto en el sentido de que refleja el costo de la mano de obra. La compensación
económica es claramente un activo cuando juega un papel decisivo en reclutar y
contratar buenos empleados, motivarlos a realizar su mejor esfuerzo y permanecer en
sus empleos. Una empresa que paga bien atrae a muchos solicitantes, lo que permite a
la administración elegir las habilidades y competencias que valora.

Políticas de compensación

Una política de compensación proporciona directrices generales para tomar decisiones

de remuneración. Los empleados pueden percibir que las políticas de compensación de
su empresa son justas y sin prejuicios, aunque otros pueden tener opiniones diferentes.
Con frecuencia una organización, formal o informalmente, establece políticas de
compensación que determinan si ésta será un líder en sueldos, un seguidor de sueldos
o se esforzará por mantener una posición promedio en el mercado laboral.

57
Líderes en sueldos
Los líderes en sueldos son organizaciones que pagan sueldos y salarios mayores que
las empresas en competencia. Al usar esta estrategia, sienten que podrán atraer a
empleados productivos de excelente calidad y lograr así costos más bajos de mano de
obra por unidad. Las empresas con salarios altos atraen por lo general a más
solicitantes altamente calificados que las empresas con salarios bajos que operan en el
mismo mercado laboral.

La tasa de mercado
La tasa de mercado, o tasa corriente, es el pago promedio que la mayoría de los
empleadores proporcionan por el mismo puesto en un área o industria en particular.
Muchas organizaciones tienen una política que exige el pago de la tasa de mercado. En
este tipo de empresas, la administración cree que puede emplear a personal calificado
y aun así seguir siendo competitiva al no tener que aumentar el precio de sus bienes o
servicios.

Seguidores de sueldos
Las empresas que deciden pagar por debajo de la tasa de mercado debido a una
condición económica deficiente o a la creencia de que no requieren empleados muy
capacitados son seguidores de sueldos. Cuando las organizaciones siguen esta
política, con frecuencia ocurren dificultades.

Nivel organizacional

El nivel organizacional en el que se toman las decisiones de compensación también

produce un impacto en el salario. La gerencia, con frecuencia toma estas decisiones
para garantizar la congruencia. Sin embargo, en algunos casos, tiene ventajas tomar
decisiones de pago en niveles inferiores donde existe mejor información con respecto al
desempeño de los empleados. Además, la presión extrema para retener a los
empleados con excelente desempeño puede anular el deseo de mantener la
congruencia en la estructura de pagos. Las organizaciones cada vez hacen más
excepciones justo por esta razón.

58
Políticas organizacionales
Hemos observado que las encuestas salariales, el análisis de puesto, la evaluación de
puesto y el empleado participan en el establecimiento del salario básico.
Las consideraciones políticas pueden influir en estos factores de la siguiente manera:
 Los gerentes pueden hacer que su empresa parezca un líder en sueldos al
concentrar su encuesta salarial en organizaciones que son seguidoras de
sueldos.
 La elección que hace una empresa de los factores remunerativos para el plan de
evaluación de puestos puede manipular el valor de ciertos puestos.
 Los gerentes distorsionan en forma intencional las calificaciones de la evaluación
de desempeño.

Las políticas organizacionales pueden destruir un sistema de compensación sólido y

objetivo. Los gerentes deben estar conscientes de este peligro y tomar las medidas
adecuadas.

Capacidad de pago
La evaluación de la capacidad de pago de una organización es también un factor
importante para determinar los niveles salariales. Las empresas exitosas
económicamente tienden a proporcionar una compensación más alta que el promedio.
Sin embargo, la fortaleza económica de una organización establece solamente el límite
superior de lo que pagará. Para determinar un margen salarial específico, la
administración debe considerar otros factores.

El mercado laboral como un factor determinante de la compensación económica

Los empleados potenciales que se encuentran dentro del área geográfica donde se
realiza el reclutamiento integran el mercado laboral. Los mercados laborales para
algunos puestos se extienden más allá de la ubicación de las operaciones de una
empresa.

59
Los gerentes de compensación deben estar conscientes de estas diferencias para
competir con éxito por empleados. La tasa de mercado es una guía importante para
determinar el salario. Muchos empleados la consideran como la norma para juzgar la
equidad de las prácticas de compensación de su empresa.

Encuestas salariales
Una encuesta salarial trata de obtener datos con respecto a lo que otras empresas
pagan por puestos específicos o clases de puestos dentro de un mercado lab dado.
Casi todos los profesionales usan las encuestas salariales directa o indirectamente. Las
encuestas se pueden comprar, subcontratar recurriendo a una empresa consultora o
bien las puede realizar la propia organización. Las organizaciones utilizan las encuestas
salariales por dos razones básicas:

1. identificar su posición relativa con respecto a la competencia elegida en el mercado

laboral y
2. proporcionar información para desarrollar un presupuesto y una estructura de
compensación.
De todos los criterios salariales, las tasas de mercado siguen siendo la norma más
importante para determinar el pago. En un ambiente competitivo, el mercado determina
el valor económico y éste es el factor decisivo.
Las encuestas de compensación dan una idea de lo que otras empresas pagan a los
empleados en diversos puestos. Cada vez más, los empleados reciben un salario por
las habilidades y competencias que agregan al puesto más que por desempeñar
funciones propias de la descripción del puesto tradicional.
Las encuestas salariales proporcionan información para establecer la compensación
tanto directa como indirecta. Antes de realizar una encuesta salarial, una empresa debe
determinar lo siguiente:

 El área geográfica de la encuesta.

 Las empresas específicas a contactar.
 Los puestos que incluirá.

60