2019 Lize TH Castellanos

PLAN DE MEJORA PARA EL ARÉA DE TALENTO HUMANO FUNDESTAR 1
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Diagnóstico, diseño e implementación de un plan de mejoramiento al área de talento
humano, para el fomento, desarrollo y bienestar de la comunidad- Fundestar
Lizeth Andrea Castellanos Ramirez
Trabajo de grado para optar el título de Ingeniera Industrial
Director
Yuli Vanesa Rivero Gutiérrez
Ingeniera Industrial
Universidad Santo Tomas, Bucaramanga
Facultad de Ingeniería Industrial
2019
Agradecimientos
Al transcurrir los años y al conocer tantas personas, nos damos cuenta que Dios y la
Familia son lo más importante de nuestras vidas, mis agradecimientos infinitos son para ellos, ya
que sin dudar han creído y acompañado este proceso que estuvo lleno de sacrificios y esfuerzo,
dedico este logro tan añorado a mi padre Carlos Gabriel Castellanos y mi madre Claudia Patricia
Ramírez que con su esfuerzo lograron impulsarme para nunca desfallecer, a mis tías Sonia, Clara
Y Claudia que han sido ejemplo de dedicación, disciplina y tenacidad, a mis amados hermanos
Jenny y Gabriel.
Tabla de contenido
Resumen…………………………………………………………………………………10
Abstract………………………………………………………………………………….11
1. Descripción del proyecto………………………………………………………………...12
1.1 Definición del problema ............................................................................................. 12
1.1.1 Formulacion del problema ................................................................................... 13
1.1.2 Justificación ......................................................................................................... 13
1.2 Alcance ....................................................................................................................... 16
1.3 Objetivos ..................................................................................................................... 17
1.3.1 Objetivo general ...................................................................................................17
1.3.2 Objetivos específicos ........................................................................................... 17
2 Marco referencial ............................................................................................................... 18
2.1 Marco Teórico ............................................................................................................. 18
2.1.2 Historia de la gestion del talento humano ............................................................ 18
2.1.3 Estructura organizacional del talento humano ..................................................... 21
2.1.4 Estructura del órgano gestión talento humano ..................................................... 21
2.1.5 Cargos que constituye el área de gestión de talento humano............................... 22
2.1.6 El área de gestion del talento humano .................................................................23
2.1.7 Niveles de la organización ................................................................................. 24

2.1.8 Teorías y modelos de gestión de talento humano ................................................ 25
2.2 Marco conceptual ........................................................................................................ 33
2.3 Marco legal ................................................................................................................. 36
2.4 Marco historico ........................................................................................................... 38
2.5 Estado del arte ............................................................................................................. 40
2.4 Metodologia ................................................................................................................ 42
2.4.1 Diseño de la investigación ................................................................................... 42
2.4.2 Fases, etapas y momentos del proyecto ............................................................... 44
3 Cumplimiento de objetivos- Análisis de los resultados ..................................................... 48
3.1. Diagnostico a los procesos de talento humano .......................................................... 48
3.1.1. Metodología para el diseño y aplicación de la guía de diagnostico .................... 48
3.1.2 Diseño y aplicación de la guia diagnostico .............................................................. 48
3.1.3 Procesos de talento humano ..................................................................................... 59
3.1.4 Identificación de fortlezas y debilidades a los procesos de talento humano............ 61
3.2 Propuesta de mejoramiento a los procesos del area de talento humanos .................... 64
3.2.1 Proceso de reclutamiento ..................................................................................... 65
3.2.2 Selección del personal.......................................................................................... 66
3.2.3 Preparación de la entrevista ................................................................................. 68
3.2.4 Inducción del personal ......................................................................................... 71
3.2.5 Capacitación del personal .................................................................................... 72

3.2.6 Evaluación de desempeño .................................................................................... 76
3.2.7 Bienestar del personal .......................................................................................... 77
3.3 Flujograma de los procesos del area del talento humano ........................................... 77
4. Conclusiones ..................................................................................................................... 79
5. Recomendaciones ............................................................................................................. 81
Referencias ............................................................................................................................ 82
Lista de tablas
Tabla 1. Enfoques- Talento Humano .................................................................................... 20
Tabla 2. Formato Encuesta ...................................................................................................49

Lista de apéndices
Apéndice A. Solicitud de selección y contratación del personal.......................................... 83
Apéndice B. Manual de responsabilidad y competencias .................................................... 84
Apéndice C. Formato para entrevistas.................................................................................. 88
Apéndice D. Diapositivas ..................................................................................................... 90
Apéndice E. Codigo de Etica................................................................................................ 89
Apéndice F. Solicitud capacitación, formación o entrenamiento ......................................... 98
Apéndice G. Plan de formación o capacitación .................................................................... 99
Apéndice H. Asistencia a capacitación o formación. ......................................................... 100
Apéndice I. Evaluación de desempeño ............................................................................... 101

Lista de figuras
Figura 1. Pregunta 1- Diseño de perfiles .............................................................................. 50
Figura 2. Pregunta 2- Selección de servidores ...................................................................... 51
Figura 3. Pregunta 3- Procesos de inducción ........................................................................ 51
Figura 4. Pregunta 4- Requerimientos del personal .............................................................. 52
Figura 5. Pregunta 5- procesos de reinducción ..................................................................... 53
Figura 6. Pregunta 6- Plan institucional................................................................................ 53
Figura 7. Capacitaciones a los sevidores .............................................................................. 54
Figura 8. Pregunta 8- Capacitaciones recibidas ...................................................................55
Figura 9. Pregunta 9- Programas de Bienestar...................................................................... 56
Figura 10. Pregunta 10- Plan de incentivos .......................................................................... 56
Figura 11. Pregunta 11- Resultados de evaluación de desempeño ....................................... 57
Figura 12. Pregunta 12- mecanismos de selección ............................................................... 58
Figura 13. Pregunta 13- Mecanismos de publicidad ............................................................. 59

Resumen
Los procesos administrativos del talento humano utilizados por la empresa Fundación para el
fomento, desarrollo y bienestar de la comunidad- Fundestar de la ciudad de Bucaramanga, deben
aportar al crecimiento y eficiencia de las actividades a desarrollar en cada uno de los departamentos
que la conforman, para de esta forma lograr no solo un crecimiento económico sino también
trabajar conjuntamente para seguir aportando a la comunidad.
El proceso de talento humano tiene como propósito la coordinación y el apoyo para las
actividades de selección, inducción, capacitación, administración y retiro del personal de la
Fundación.
En consecuencia, se ha visto la necesidad de realizar un estudio de la empresa Fundación para
el fomento, desarrollo y bienestar de la comunidad- Fundestar, que permita desarrollar una
propuesta de mejoramiento del talento humano que beneficie todas las áreas, optimice la
productividad y aumente la competitividad de la misma.
El proceso de globalización que vive actualmente Colombia obliga a las organizaciones a
desarrollar ventajas competitivas en los distintos procesos, lo cual hace que las empresas se
adapten a un entorno caracterizado por el permanente cambio.
El presente anteproyecto se enmarca en la voluntad de la Fundación para el fomento, desarrollo
y bienestar de la comunidad- Fundestar para diseñar un plan de mejoramiento, explicado en la
identificación de una necesidad interna con el mejoramiento continuo.
Palabras claves:
Reclutamiento, Selección, Inducción, Evaluación, Desempeño, Bienestar

Abstract
The administrative processes of human talent used by the company Foundation for the
promotion, development and welfare of the community - Fundestar of the city of Bucaramanga,
must contribute to the growth and efficiency of the activities to be developed in each of the
departments that comprise it, in this way to achieve not only economic growth but also to work
together to continue contributing to the community.
The purpose of the human talent process is the coordination and support for the selection,
induction, training, administration and retirement activities of the Foundation's staff.
Consequently, we have seen the need to conduct a study of the company Foundation for the
promotion, development and welfare of the community - Fundestar, which allows developing a
proposal for improving human talent that benefits all areas, optimizes productivity and increases
the competitiveness of it.
The process of globalization that currently lives in Colombia forces organizations to develop
competitive advantages in the different processes, which means that companies adapt to an
environment characterized by permanent change.
The present draft is framed in the will of the Foundation for the promotion, development and
welfare of the community - to design an improvement plan, explained in the identification of an
internal need with continuous improvement.
Keywords: Selection, Recruitment, Induction, Training, Performance, Wellness

1. Descripción del proyecto
1.1 Definición del problema
En la Fundación para el fomento, desarrollo y bienestar de la comunidad- Fundestar
actualmente no se han realizado estudios acerca de las técnicas de administración de personal
utilizados por el encargado del área, que permita identificar errores en la administración del recurso
humano, lo que está afectando en los resultados. Por lo tanto, se infiere que la Fundación está
teniendo retrasos y errores graves que no solo afectan el normal desarrollo de las actividades sino
también ponen en entredicho el buen nombre de la Fundación.
No contar con una adecuada gestión de talento humano puede convertirse en una barrera para
el desarrollo, ya que genera debilidades que se manifiestan en desconocimiento de la dinámica
interna, inseguridad, desubicación de los colaboradores para cumplir sus funciones y falta de
comunicación, factores que sin duda alguna se traducen en la cultura organizacional.
Es en este sentido que se propone el desarrollo de una gestión de talento humano, bajo un
modelo específico basado en competencias. Este modelo orientar a la empresa a sus colaboradores
y a los grupos de interés para cumplir los objetivos misionales.
Una gestión de talento humano centrado en el bienestar de sus colaboradores, le permitirá a la
empresa tener un papel relevante en la sociedad, realizando acciones concretas por el bien del
personal, en el que puedan unir sus metas personales con las metas de la organización, buscando
la felicidad.
1.1.1 Formulación del problema
La Fundación para el Fomento, Desarrollo y Bienestar de la Comunidad – Fundestar es una
organización sin ánimo de lucro, fundada el 10 de diciembre de 1986 en Bucaramanga, por Myriam
Cecilia Moros Chávez, quien actualmente es su representante legal. Actualmente, Fundestar posee
un reconocimiento a nivel nacional como una institución comprometida con la infancia y familia,
que desarrolla procesos de intervención psicosocial y asesoría nutricional de alta calidad,
información que respalda la puntuación que tiene en el banco de oferentes.
Las limitaciones presentes en la gestión de talento humano, afectan el aspecto más importante
de la organización, que son sus empleados, la forma como ellos desarrollan sus roles y funciones
en el sector dependen en gran medida del avance que se logre en esta área.
¿Como estructurar una propuesta de mejora para los procesos del área de talento humano en la
Fundación para el fomento y desarrollo de la comunidad- Fundestar?
1.1.2 Justificación
La gestión del talento humano ha tenido unos cambios importantes en los últimos años, ya que
anteriormente solo se basaba en el resultado con el cliente final y no en el cliente interno que es el
que interviene directamente en el logro de la misión de una institución.
Gerenciar el Talento Humano hasta hace algunos años era una tarea operativa y administrativa que
se basada exclusivamente en el cumplimento de los requerimientos mínimos establecidos por la
ley para la selección de personal, olvidando de esta manera el valor que el capital humano puede
generar realmente en una organización.
Gracias a los avances tecnológicos, económicos, sociales, jurídicos, demográficos, ecológicos,
culturales entre otros, poco a poco se ha venido reconociendo como un área fundamental dentro
de las instituciones. Desde esta perspectiva la gestión del talento humano se convierte en una pieza
clave que puede generar mayor competitividad dentro de las entidades creando un entorno de
trabajo centrado en los colaboradores que influya positivamente en un mejor cumplimiento de los
objetivos organizacionales y la satisfacción de clientes externos.
Desde este punto de vista, el área de recursos humanos es una de las áreas que más cambios ha
experimentado a lo largo de la historia dentro de las organizaciones, actualmente la gestión humana
interactúa de la mano con otras áreas como calidad, contabilidad, gerencia, jurídica etc.,
adaptándose al cambio permanente de las exigencias de cada organización o su entorno. Todo este
proceso de incorporación, selección, contratación, inducción, entrenamiento, evaluación de
desempeño y desvinculación de personal, forma parte de la estructura de gestión del talento
humano.
La Fundación para el fomento y desarrollo de la comunidad Fundestar es una institución que
ha venido desarrollando de la mano con el crecimiento de la organización, sin embargo, este
proceso ha sido muy lento y simplificado desde el punto de vista operacional requiriendo cambios
importantes en los procesos actuales que permitan mejorar la satisfacción su capital humano lo
que se verá reflejado en corto y mediano plazo con el logro de los objetivos institucionales.
Cabe resaltar que esta institución tiene varios procesos indispensables como la selección
apropiada del personal lo que implica enfatizar en clientes internos comprometidos con la misión
y los objetivos que incluyen la humanización en salud y de ser posible experiencia en trabajo con
beneficiarios’ que viven en zonas vulnerables, ya que el manejo de esta situación requiere de unos
conocimientos específicos y diferentes.
Dentro de la Institución la rotación de personal es muy frecuente, que implican una estructura
organizacional más amplia que permita dar respuesta a las actuales necesidades del personal y de
la empresa, evitando al máximo la sobrecarga en los puestos de trabajo garantizando el buen
desempeño de sus colaboradores y permitiendo en ellos procesos de crecimiento a nivel laboral y
personal.
En estos tiempos las organizaciones buscan de alguna manera ir encaminados hacia el
Desarrollo y el crecimiento para ser cada vez más competitivos en el sector donde se encuentren,
en el cual encontramos pilares muy importantes como lo son el capital y la tecnología, pero hoy
en día y más en el mundo globalizado en el cual nos encontramos ya no son suficientes para que
una empresa se mantenga vigente y se encamine hacia el éxito organizacional, ahora es de suma
importancia contar con talento humano calificado e ir en busca de una continua innovación, desde
esta perspectiva se asume el mejoramiento continuo de las empresas en el desempeño, efectividad
y productividad de los procesos.
Una organización que desee mantenerse en el mercado y sobrevivir a la competitividad actual,
debe reconocer que el talento humano es el pilar de la empresa y es considerado como el activo
más preciado de una organización para su desarrollo estratégico y el cumplimiento de sus objetivos
organizacionales. El talento de las personas, se define en las capacidades, aptitudes, actitudes
adquiridas para el desarrollo adecuado y el cumplimiento eficaz de una ocupación y es de gran
importancia para el crecimiento de las empresas, es por esta razón que la investigación se centra
en el diagnóstico de los procesos de talento humano y propuesta de mejoramiento en la fundación,
Fundestar, teniendo claro que fortalecer dichos procesos ayudara al mejoramiento continuo de la
institución, y a buscar un crecimiento organizacional, todo esto ligado a el mayor activo de la
entidad que lo constituyen sus colaboradores, las capacidades y competencias de estos para
colaborar al éxito y crecimiento de Fundestar. Con el Desarrollo del Proyecto el autor, estudiante
de la Universidad Santo Tomas buscara conocer de una manera más clara las actividades que hacen
más efectivos los procesos en el área de gestión del talento humano en la entidad, para
posteriormente analizarla y diseñar propuesta de mejoramiento, teniendo en cuenta la problemática
y los errores existentes en cada uno de los procesos.
En la realización del Proyecto se realizara teniendo como base cada uno de los procesos del
área de talento humano de la Fundación, de igual manera se estudiaran detalladamente las
actividades de estas y su efectividad, se analizara y evaluara la aplicabilidad, la cual nos ayudara
a determinar las debilidades y así poder realizar el plan de mejoramiento acorde con las
necesidades de la entidad, esto ayudara a disminuir la incertidumbre por parte del empleador
cuando selecciona a su talento o colaboradores, reducir problemas de contratación de personal no
calificado, Perdida de tiempo en el proceso de selección y demás problemas que se puedan
presentar, será de suma importancia que el empleado de la organización se sienta parte de la misma
y forme parte de un nosotros, donde busque el crecimiento individual y el crecimiento y éxito de
la Fundación.
1.2 Alcance
Se diseñará y aplicará un plan de mejoramiento a el área de talento humano de Funestar, sede
de Bucaramanga “una entidad sin ánimo de lucro, de carácter privado que cumple fines de interés
público y social regida por sus propios estatutos, basados en legislación nacional” [1]
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Diseñar e implementar un plan de mejoramiento, del área de talento humano, que permita
optimizar los procesos, generar mayor identidad y compromiso, para el fomento, desarrollo y
bienestar en toda la comunidad Fundestar.
1.3.2 Objetivos específicos
• Diseñar y aplicar una guía de diagnóstico para el análisis de los procesos de talento humano
y poder identificar las fortalezas y debilidades de la Fundación.
• Diseñar e implementar el plan de mejoramiento para ser aplicados a los procesos del área de
talento humano, y lograr mayor identidad, compromiso y eficiencia por parte del talento de
la entidad.
• Elaborar cada uno de los diagramas de flujos necesarios para el proceso de gestión del talento
humano.
2. Marco referencial
2.1 Marco Teórico
2.1.2 Historia de la gestión del talento humano
En la época clásica los trabajadores eran subordinados, considerados máquinas limitadas a
cumplir tareas específicas que agregaban valor a la organización. Hoy en día, el término de
“Talento Humano” es como se les reconoce a los trabajadores y se adaptó después de las teorías
modernas, el capital humano cobra gran relevancia para las organizaciones pues saber administrar
y manejar el personal genera cierto grado de satisfacción mejorando el rendimiento y
productividad en las organizaciones.
La gestión del talento humano ha evolucionado según la “época histórico- económica”, en la
época primitiva donde inicia con una autoridad, la cabeza que era el jefe de familia y el trabajo
grupal, luego la época esclavista donde había subordinación, castigo corporal y tareas de fuerza,
continua con la época feudal donde ya se habla de servidumbre y patrón y aparecen talleres
artesanales como iniciativa de trabajo independiente, luego con la revolución industrial y aparición
de la máquina se hablaría de relaciones de personal para más adelante ir avanzando en desarrollo
tecnológico, procesos e importancia del conocimiento que es la época actual.
Es así como también la gestión humana fue avanzando a medida que aparecieron las escuelas
del pensamiento organizacional, primero se habló de “tareas” luego “estructura de empresa” y más
adelante “las personas” influenciado por el estudio de sus comportamientos y motivaciones
seguido en los años setenta por la “tecnología y el medio ambiente” y por último la “competitividad
y globalización.”
Taylor fue uno de los primeros que contribuyo al desarrollo del Talento Humano en las
empresas, es el padre de la administración científica, los estudios sobre la organización del trabajo,
estandarización de herramientas, principio de excepción, selección de colaboradores para tareas y
planeación de incentivos al terminar a tiempo una tarea. Igualmente, Henry Fayol hizo énfasis de
la estructura organizacional de una empresa en las funciones técnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y administrativas enfocándose más en la teoría, mientras que Taylor hacia
más énfasis en la práctica.

Tabla 1. Enfoques- Talento Humano
Autor Enfoque
Énfasis en la tarea
Taylor • Las tareas debían ser ejecutadas por obreros y empleados.
• La administración científica.
Énfasis en la estructura organizacional.
Fayol • División del trabajo, jerarquía, responsabilidad, etc.
Énfasis en las personas.
• Teorías X y Y (falta de responsabilidad Vs desarrollo del potencial)
• Surgen los conceptos de motivación, liderazgo, participación,
comunicación y satisfacción laboral.

McGregor, Maslow, Lewin,
Énfasis en la tecnología
Mary Parker Follet
• Impacto de la TIC sobre la tarea, la gente y la estructura.
Énfasis en el medio ambiente
• Responsabilidad social empresarial.
Énfasis en la globalización.
• Bloques comerciales.
• Autocrático.
Cinco modelos del • De custodia.
comportamiento • De apoyo.
organizacional • Colegiado.
• De sistemas.
Nota. Relación del enfoque para el manejo del área de talento humano, Recuperado de “Gestión
estratégica organizacional”, Prieto, J.E. (2008).
Es evidente el cambio que se ha visto en las organizaciones en cuanto al tema del personal hoy
llamado Recurso Humano, en lo concerniente a su participación, influencia e innovación como
componente estratégico en las empresas aumentado la competitividad en procesos, con una mayor
productividad apoyando a la gerencia en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
2.1.3 Estructura organizacional del talento humano
El área de la gestión del talento humano es muy sensible en las organizaciones, pues su principal
activo lo establece el talento humano, tanto en el área administrativa como asistencial, son quienes
hacen posible el cumplimiento de la misión y la visión institucional.
El área de talento humano es una organización muy sensible que depende de la cultura y
estructura de cada organización, de las características ambientales, de la tecnología, procesos
internos y de innumerables variables.
Ulrich, Losey y Lake afirman que el reconocimiento de la importancia de las personas para el
desarrollo de las organizaciones, especialmente por la posibilidad de construir ventaja competitiva
basada en el talento humano, ha volcado el interés de directivos e investigadores de gestión humana
sobre los gerentes de dicha área. Con frecuencia se les critica, se les exigen resultados, se les
demanda cambiar sus roles y métodos, y en general, se espera más eficacia en su actuar. [2]
2.1.4 Estructura del órgano gestión talento humano
La Gestión del Capital Humano conforma la estructura organizacional de una empresa, antes
era considerado el órgano de apoyo de una organización, pero hoy en día el área de recursos
humano ha tomado mayor relevancia y es considerado el órgano de gestión, pues a través de él se
logran obtener los objetivos empresariales. No obstante, algunas empresas no prestan la atención
suficiente porque no lo ven indispensable y son aquellas que tienen una rentabilidad inestable en
el mercado a diferencia de las grandes empresas que ven al personal humano como ficha
fundamental para el desarrollo y productividad empresarial.
Para definir el tipo de estructura organizacional de la empresa es indispensable tener en cuenta
y analizar el planeamiento estratégico, la cultura organizacional, las áreas o departamentos, incluso
la rentabilidad. Tradicionalmente el área de recurso humano hacia parte de la estructura de
departamentos de la empresa, cada departamento o área tiene profesionales especializados en
funciones específicas y en muchas ocasiones los objetivos de cada departamento se vuelven más
importantes que los objetivos de la propia organización y la idea es que todos trabajen en conjunto
como equipos multidisciplinarios por el cumplimiento de los objetivos específicos
organizacionales, el origen ya no está en las tareas sino en los procesos, en los fines y resultados.
Existen dos tipos de influencias en el recurso humano:
• Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones
económicas, competitividad, condiciones sociales y culturales.
• Influencias ambiéntales internas: Misión organizacional, visión, objetivos y estrategias,
cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo.
2.1.5 Cargos que constituye el área de gestión de talento humano
En todas las empresas hay diferentes cargos, pues en cada proceso se requiere la participación
de diversos perfiles para ellos encontramos:
• Los socios. Son los encargados de aportar recursos a la organización, apoyan con algo
esperando una retribución por su inversión.

• Los proveedores. Son los que encargan de suministrar las materias primas, insumos
básicos, servicios y en muchas ocasiones tecnología.
• Los accionistas e inversionistas. Son quienes realizan el aporte financiero, el capital e
inversiones para adquirir recursos.
• Los empleados. Ellos apoyan con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de
decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización.
• Los clientes y los consumidores. Son quienes se encargan de adquirir los bienes o servicios
que se ofrecen en el Mercado.
• Los colaboradores de una empresa representan el más alto y valioso capital de las
organizaciones, el capital intelectual. Esto fue descubierto por las organizaciones exitosas
por tal razón el trato hacia sus miembros es como socios del negocio y no como simples
empleados pues el personal es proveedor de conocimientos, capacidades y habilidades
imprescindibles que conllevan al principal aporte, la inteligencia que permite el
cumplimiento y logro de los objetivos generales.
2.1.6 El área de gestión del talento humano
En muchas organizaciones contar con un área de Gestión Humana es un valor agregado, ya que
se convierte en un respaldo importante para la administración en la gerencia del personal; el área
de Gestión Humana se ha convertido en la base fundamental para fortalecer la cultura
organizacional, haciendo un adecuado manejo de las relaciones laborales estableciendo un buen
clima laboral.
Todas las áreas de la organización deben tener una sincronía y actuar interdisciplinariamente
de manera que aporten significativamente en cada uno de los procesos y en la consolidación de la
cultura institucional proporcionando trabajo de calidad y fortaleciendo el sentido de pertenencia.
Implementar el área de gestión humana es una decisión netamente administrativa que toma la
empresa, debe incluir los alcances del área, tareas asignadas, resultados y una evaluación para
constatar el aporte de la nueva área en el ambiente empresarial. El área de gestión humana es el
aliado de la gerencia se encarga de hacer seguimiento de los procesos y monitorear los indicadores
que evidencian los resultados de las diferentes áreas. La responsabilidad del Área de Gestión
Humana es ser apoyo en los lineamientos institucionales en la parte de entrenamiento y
capacitación y a su vez organizando espacios de desarrollo para el personal que participa en el
proceso producción y de gestión.
2.1.7 Niveles de la organización
Una organización se divide en tres niveles:
2.1.7.1 Nivel Institucional.
Es el nivel estratégico de la organización, donde se toman decisiones y se establecen destrezas
para el logro de los objetivos; este es el nivel más alto de la organización y está conformado por
los propietarios, accionistas, directivos y altos ejecutivos.
2.1.7.2 Nivel intermedio.
Es el nivel gerencial o táctico de la organización, es un nivel que lo conforman los mandos
medios, encargados de transformar en programas de acción las estrategias; es donde se encuentran

las áreas o departamentos de la empresa que se encargan de las decisiones tomadas a nivel
institucional.
2.1.7.3 Nivel operacional.
También llamado nivel o núcleo técnico, comprende las áreas internas o inferiores de la
organización, es allí donde se realizan las tareas y se desarrollan las actividades diarias de la
empresa. Aquí se encuentran las máquinas, instalaciones, montajes, tecnología que predomina en
la organización.
2.1.8 Teorías y modelos de gestión de talento humano
2.1.8.1 Modelo por competencias
Una competencia, según Marible Chacín de Mujica es “la pericia, aptitud, idoneidad para hacer
algo o intervenir en un asunto determinado. Capacidad para operar competitivamente en una
determinada actividad”.
Para Spencer y Spencer, la competencia “es una característica subyacente de un individuo que
esta casualmente relacionada a un estándar de efectividad o performance superior en un trabajo o
situación” [3] .Las competencias en una persona permitirán realizar sus funciones de forma exitosa
y que su desempeño sobresalga ante un grupo laboral.
El modelo Iceberg por Spencer y Spencer divide las capacidades de las personas en fáciles de
detectar como las destrezas y conocimientos y en difíciles de detectar y desarrollar como en las
actitudes, valores, el concepto de sí mismo. [3]

Sin embargo, la clasificación más común por varios autores define que hay tres tipos de
competencias:
• Competencias con el saber: son los conocimientos de cada quien.
• Competencias con el saber hacer: son las habilidades propias o resultado de la experiencia.
• Competencias con el ser: son los comportamientos, valores, actitudes y aptitudes.
Por lo anterior el Modelo de Gestión por Competencias tiene gran impacto en la Gestión de
Recursos Humanos ya que no solo cobra importancia los conocimientos técnicos habilidades
por experiencia para que una organización tenga buenos resultados si no también la aptitud de
las personas para llegar al logro de los objetivos institucionales, es así como el personal debe
tener una mirada integral hacia el desarrollo de unos objetivos comunes mediante procesos
productivos relacionados entre sí. El personal más apropiado es quien tenga la capacidad
intelectual, habilidad y aptitud que sea compatible con su función a desempeñar. Estas
competencias también se pueden adquirir siempre y cuando se tenga acceso a los recursos
necesarios y estímulos apropiados.
2.1.8.2 Teoría de recursos y capacidades
Esta teoría propone que las organizaciones son diferentes entre sí, cada una posee diferentes
recursos y capacidades que no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones
-movilidad imperfecta-, esto explica la diferencia de rentabilidad entre las mismas. [4]
Los recursos y capacidades constituyen una fuente de ventaja competitiva de una empresa ya
que por medio de estos se pueden ejecutar las estrategias. El rendimiento de una empresa es el
resultado de las características competitivas de su entorno y de los recursos y las capacidades de
que dispone, estos también juegan un papel importante en la identidad de una empresa, pues se
identifican las fortalezas y debilidades e igualmente se pueden explorar las oportunidades y
neutralizar las amenazas. [4]
La competitividad depende de los recursos y capacidades con que cuente la Organización y el
provecho que se obtenga de estos con el conocimiento con el fin de ejecutar las actividades de la
empresa (Ortiz de Urbina, 2000). Esta combinación de conocimientos con el personal de la
empresa es productiva ya que permite su socialización mayor aprendizaje y poder aplicarlo en
función de los procesos de la organización y obtención de excelentes resultados.
Para que la ventaja competitiva sea sostenible, los recursos utilizados tendrán que ser valiosos,
raros, movibles y no sustituibles, el conocimiento como recurso humano será gestionado
adecuadamente y dirigido por las áreas de talento humano. Los líderes de la organización
desempeñan un papel importante en la en la integración del conocimiento, las estrategias y la
competitividad de la organización (Barney, 1991).
2.1.8.3 Modelo gestión del conocimiento
El conocimiento hoy en día se convirtió en una de las ventajas competitivas de las
organizaciones y quien se encarga de esto es el recurso humano, quienes lo generan y lo difunden,
por tal motivo la gerencia se centra en estimular este conocimiento para ser cada vez más
competitivos en el medio. Utilizar el capital humano en la forma apropiada como portador y
generador de conocimiento se ha convertido en una forma novedosa de gerenciarlos procesos
organizacionales de todo tipo, contribuyendo al desarrollo de una sociedad culturalmente superior.
(Hernández, 2004)
La gestión del Conocimiento según Nonaka, (2000) es “la capacidad orgánica para generar
nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en
productos, servicios y sistemas. Es la clave del proceso a través del cual las firmas innovan”
Este modelo es la alternativa de gestión que toma una organización a partir de la experiencia, el
conocimiento y el talento del personal como la posibilidad de desarrollarse. Brawn y Gray (1995)
afirman que “lo invisible suele ser lo más valioso”, es aquí donde el conocimiento cobra valor para
las organizaciones convirtiéndose en parte de un activo que depende de una inversión para
mejorarse.
El proceso de gestionar directamente los activos no materiales como el conocimiento y hacer
buen uso de este, de buscarlo, almacenarlo, transferirlo y que haya un intercambio y apoyo entre
sus miembros, es con el fin que la organización sea más competitiva y productiva.
2.1.8.4 Modelo planeación estratégica del recurso humano
La planeación estratégica de una organización es todo el proceso que esta realiza para
posicionarse en el mercado y ser la mejor empresa, el componente principal es el talento humano
el cual es el motor de la organización que permitirá el logro de las metas trazadas con el fin de
llevar a cabo su visión; por tal motivo la planeación estratégica debe tener incentivos para motivar
el personal, el esfuerzo humano es indispensable para asegurar que la empresa funcione
acertadamente, si este elemento no está dispuesto en colaborar, el funcionamiento de la
organización no será el mismo.
El modelo estratégico de recurso humano define la fuerza laboral y el talento humano
necesarios para ejecutar el propósito institucional. El objetivo del proceso de la planificación de
recursos humano es cubrir la oferta y demanda de acuerdo a los objetivos que la organización tiene
trazados, para esto se realiza un análisis interno y un análisis externo de la mano de obra, del
recurso humano, de las necesidades del medio para que haya un equilibrio entre el ingreso del
personal o la reducción del mismo.
La planeación estratégica del recurso humano tiene los siguientes objetivos:
• Prevenir el déficit y el superávit de personal.
• Asegurar que la organización cuenta con los empleados correctos.
• Asegurar que la organización se adapte a los cambios en el entorno.
• Dotar de sentido y coherencia a todos los sistemas y actividades de R.H
• Unificar las perspectivas de los directivos de línea y staff.
2.1.8.5 Ciclo PHVA
Las siglas del ciclo o fórmula PHVA forman un acrónimo compuesto por las iniciales de las
palabras Planificar, Hacer Verificar y Actuar. Cada uno de estos 4 conceptos corresponde a una
fase o etapa del ciclo:
• Planificar: En la etapa de planificación se establecen objetivos y se identifican los
procesos necesarios para lograr unos determinados resultados de acuerdo a las políticas de la
organización. En esta etapa se determinan también los parámetros de medición que se van a
utilizar para controlar y seguir el proceso.
• Hacer: Consiste en la implementación de los cambios o acciones necesarias para lograr las
mejoras planteadas. Con el objeto de ganar en eficacia y poder corregir fácilmente posibles
errores en la ejecución, normalmente se desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo.

• Verificar: Una vez se ha puesto en marcha el plan de mejoras, se establece un periodo de
prueba para medir y valorar la efectividad de los cambios. Se trata de una fase de regulación y
ajuste.
• Actuar: Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se ajusten a las
expectativas y objetivos predefinidos, se realizan las correcciones y modificaciones necesarias.
Por otro lado, se toman las decisiones y acciones pertinentes para mejorar continuamente el
desarrollo de los procesos.
2.1.8.6 Teoría del comportamiento
Esta teoría plantea que para obtener óptimos resultados en el desempeño de la empresa y lograr
la estrategia organizacional, el comportamiento y actitud de los empleados es fundamental, este
comportamiento puede estar influenciado por la gestión del recurso humano y las practicas que
ellos ejerzan, así la estrategia será más fácil de alcanzar si se logra obtener determinados
comportamientos en el personal.
2.1.8.7 Teoría de los sistemas cibernéticos
Esta teoría se basa en la hallar un sistema de recursos humanos y establecer estrategias
necesarias para gerenciar lo y garantizar las estrategias de la organización.
Calderón (como se citó en Wright y McMahan, 1992) mencionan dos modelos “el que establece
dos grandes responsabilidades: gerencia de las aptitudes y gerencia del comportamiento. El otro
modelo citado por estos autores asume que las prácticas pueden ser combinadas en tres tipos de
sistemas de control: control del comportamiento, control de outputs (evaluación y sistemas de
recompensa basados en resultados) y control de inputs (a través de selección y entrenamiento)”

2.1.8.8 Teoría de costos de transacción / teoría de la agencia
Estas teorías se generan a partir de la conducta humana donde el individuo es un ser racional,
generador de su bienestar o utilidad individual, para lo cual necesita información que es un recurso
costoso y escaso. En la búsqueda de su propio interés genera comportamientos altruistas y se
vuelve oportunista incumpliendo lo que promete para obtener ganancias. El oportunismo no se
reconoce fácilmente por que se da cuando hay descuidos en el personal.
Por tal motivo el fin de las prácticas de los recursos humanos es establecer la contribución del
personal a la organización y dar recompensas por su desempeño para formar su comportamiento
con los fines estratégicos de la empresa. Esto genera unos costos que son llamados costos
burocráticos (Wrigth y McMahan, 1992), que permiten garantizar que el personal desarrolle las
habilidades que se requieren, están los costos de monitoreo de la acción humana y los costos
relacionados con la evaluación para ratificar que el personal se desempeñe según lo establecido.
2.1.8.8.1 Procesos que desarrolla el área de gestión del talento humano
Chiavenato expone seis procesos fundamentales en la administración de recursos humanos para
un apropiado desarrollo de la gestión de talento humano en la organización.
2.1.8.8.2 Admisión o vinculación de personal
Es el proceso que se lleva a cabo para incluir nuevas personas a la empresa. Contienen el
reclutamiento y selección de personal. En el reclutamiento se convoca personal que tenga los
atributos necesarios, las personas entregan su hoja de vida con sus datos personales, formación
académica y experiencia. En la selección se eligen las personas idóneas para desempeñar el cargo
que se desea ocupar con el fin de aumentar la eficacia de la organización. En la selección se pueden
utilizar diversas técnicas como entrevistas, prueba de conocimientos, pruebas psicometrías, de
personalidad y técnicas de simulación.
2.1.8.8.3 Organización del personal
Son los procesos que se realizan para que las personas tengan conocimiento de las actividades
que ejecutaran en la empresa y así orientar su desempeño. Incluye el diseño de cargos, en el cual
se establece el cargo y funciones a desempeñar, la periodicidad de la ejecución y los objetivos del
cargo, la colocación de las personas y la evaluación del desempeño que es una apreciación del
desempeño en las tareas que debe ejecutar y los resultados que debe alcanzar con el fin de un
mejoramiento continuo en la labor del personal de la organización.
2.1.8.8.4 Compensación del personal
En este proceso se desarrollan actividades para incentivar al personal y satisfacer sus
necesidades. Puede incluir remuneraciones salariales como bonificaciones, remuneraciones
indirectas como vacaciones, seguros de vida etc., también se llevan a cabo compensaciones
financieras como premios, comisiones, propinas adicionales o compensaciones no financieras
como prestigio y reconocimiento laboral.
2.1.8.8.5 Desarrollo personal o capacitación
Son los procesos que se realizan para incrementar la formación y el desarrollo profesional y
personal. La capacitación ofrece fortalecimiento de conocimiento y competencias, con el fin de un
desempeño óptimo de las funciones, este aprendizaje motiva al personal y debe estar enfocado en
las falencias del mismo.

2.1.8.8.6 Retención del personal
Son los procesos que realiza la organización para mantener satisfecho a largo plazo al personal,
crear las condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias. Para esto se requiere disciplina,
sindicatos, programas de higiene, seguridad industrial y seguridad ocupacional.
2.1.8.8.7 Auditar al personal
Son los procesos que se llevan a cabo para verificar los resultados con el fin de dar seguimiento
y controlar las actividades, allí se incluyen bancos de datos y sistemas de información
administrativa.
Todos estos procesos se relacionan entre sí y su equilibrio es fundamental, si un proceso tiene
fallas puede comprometer al resto, cada proceso puede favorecer o perjudicar a los demás si no es
bien utilizado; por ejemplo, si el proceso para compensar el personal tiene alguna falla se va a
requerir un mayor esfuerzo para retenerlas. Para tener una mayor afinidad entre sí deben funcionar
como un sistema abierto e interactivo.
2.2 Marco conceptual
El presente proyecto contiene los aspectos fundamentales de la Gestión del Talento Humano
en las organizaciones en general, pero realiza un enfoque especial en la Fundación para el fomento
y desarrollo de la comunidad Fundestar
Se considera de gran importancia teniendo en cuenta las múltiples problemáticas que atraviesan
las organizaciones en el área de recursos humanos específicamente en el manejo del personal. Es
importante que los empresarios, socios y administrativos de las entidades comprendan el valor que
tiene sus funcionarios en el éxito de las organizaciones ya que de esto depende su adecuado
funcionamiento y proyección a largo plazo.
Entre los aspectos fundamentales del área de recursos humanos esta conocer constantemente
las necesidades de los empleados, deseos, expectativas y sueños tanto a nivel personal como
laboral. Así mismo, incluirlos en la planeación de nuevos proyectos y toma decisiones,
fortaleciendo en cada uno de ellos el liderazgo del área al cual pertenezcan.
Esta investigación busca definir la estructura organizativa de esta Entidad, identificar su modelo
de gestión y procesos administrativos, así como contribuir en el establecimiento de un modelo de
gestión que permita mejorar los procesos para garantizar el éxito de la Institución. Surge como una
motivación personal de los integrantes del equipo de conocer un poco más de esta área de trabajo
ya que el talento humano es ahora reconocido como el componente principal de las empresas.
Con el apoyo de la Coordinación de la Fundación para el fomento y desarrollo de la comunidad
Fundestar, La Universidad Santo Tomas esperamos que se puedan aportar ideas y evaluar las
características administrativas y funcionales del Talento Humano con el fin de aplicar correctivos
que puedan lograr una armonía en la Institución y su capital Humano. Así mismo, que sirva de
base para futuros proyectos de este tipo o para el desarrollo de una segunda fase de esta
Investigación.
Para la realización de este proyecto es de suma importancia tener una terminología clara, para
esto se basó del libro del autor Idalberto Chiavenato, se señala de manera fácil y precisa los
siguientes conceptos.
• Reclutamiento: Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. En
esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al

mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar, para ser
eficaz el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de
modo adecuado el proceso de selección.
• Selección de personal: La selección es la elección del individuo adecuado para el cargo
adecuado. En un sentido más amplio escoger entre los candidatos reclutados los más
adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficiencia de la
organización, de esta manera la selección busca solucionar dos problemas fundamentales,
adecuación del hombre al cargo y eficiencia del hombre en el cargo.
• Inducción: Es la integración de nuevos empleados en la empresa y la unidad en la que van
a trabajar, es importante que los nuevos empleados se familiaricen con las políticas y
procedimientos de la empresa, así como con las expectativas de rendimiento, la inducción
es lo que hace que un nuevo empleado se sienta como un extraño o como un miembro del
equipo.
• Capacitación: Conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente
o futuro del empleado, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus
conocimientos, habilidades y actitudes.
• Evaluación de desempeño: Consiste en la identificación, medición y gestión del
rendimiento humano en las empresas.
• Identificación: Consiste en determinar qué áreas de trabajo debe estudiar el
Director a la hora de medir el rendimiento.
• Medición: Consiste en la realización de juicios por parte de los directores sobre
Lo bueno o lo malo que ha sido el rendimiento de un empleado en concreto.

• Gestión: Es el objetivo primordial de cualquier sistema de evaluación. La evaluación
debería ser algo más que una actividad que mira al pasado y que felicita o reprueba a los
trabajadores por su trabajo. Con el fin de facilitar la gestión del rendimiento la evaluación
debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar
su máximo potencial en la empresa.
• Bienestar o planes de beneficios sociales: Son aquellas facilidades, comodidades, ventas y
servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente. Estos beneficios
constituyen medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de un
nivel satisfactorio de moral y productividad.
• Plan de carrera o desarrollo de la carrera profesional: Se trata de una actividad organizada,
estructurada y en continuo proceso que reconoce a las personas como un recurso vital de
la empresa el campo del desarrollo de la carrera profesional es bastante joven, la mayoría
de los programas de desarrollo de la carrera profesional comenzaron a ponerse en marcha
en la década de los año 70 pero ha crecido con rapidez a lo largo de la última década, las
empresas que han tenido más éxito en los programas de desarrollo profesional de sus
empleados han sido aquellas que los han integrado con otros programas de gestión de
recursos humanos, como los de evaluación de rendimiento o los de formación.
2.3 Marco legal
• Ley 9 de 1979: Código Sanitario Nacional, por cuanto dicta medidas sobre las condiciones
sanitarias básicas. El título III habla de las disposiciones de la Salud Ocupacional y estas
son aplicables a todo lugar y clase de trabajo.

• Resolución 2400 de 1979: Por el cual se establece el reglamento general de Seguridad e
Higiene Industrial en cada establecimiento de trabajo con el fin de preservar la salud física
y mental y prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
• Decreto 614 de 1984: Por el que se determinan las bases para la organización y
administración de la Salud Ocupacional en el país.
• Resolución 2013 de 1986: Reglamenta la organización y funcionamiento de los Comités
paritarios de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial.
• Resolución 1016 de 1989: Reglamenta la organización, funcionamiento y forma de los
programas de Salud Ocupacional que deben desarrollar los patronos del país.
• Decreto 1295 de 1994: Organiza el Sistema General de Riesgos Profesionales, a fin de
fortalecer y promover las condiciones de trabajo y de salud de los trabajadores en los sitios
donde laboran. El sistema aplica a todas las empresas y empleadores.
• Ley 734 de 2002: Código disciplinario Único
• Ley 797 de 2003: Reforma disposiciones del Sistema General de Pensiones previsto en la
Ley 100 de 1993 pensiones especiales.
• Ley 909 de 2004: Por la cual se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera
administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones.
• Ley 1010 de 2006: Adopta medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y
otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo
• Ley 1164 de 2007: Ley de Talento Humano en Salud. Por medio de la cual se integran
aspectos relacionados con la institucionalidad, formación, ejercicio, gestión, ética de las
profesiones y ocupaciones de la salud.

• Resolución 1401 de 2007: Reglamenta la investigación de los incidentes y los accidentes
de trabajo.
• Ley 1474 de 2011: Por la cual se dictan normas orientadas a fortalecer los mecanismos de
prevención, investigación y sanción de actos de corrupción y la efectividad del control de
la gestión pública.
• Ley 1448 del 2011: Por la cual se dictan medidas de atención, asistencia y reparación
integral a las víctimas del conflicto armado interno y se dictan otras disposiciones.
• Ley 1562 de 2012: Por la cual se modifica el Sistema de Riesgos Laborales y se dictan
otras disposiciones en materia de Salud ocupacional.
2.4 Marco histórico
La Fundación para el Fomento, Desarrollo y Bienestar de la Comunidad – Fundestar es una
organización sin ánimo de lucro, fundada el 10 de diciembre de 1986 en Bucaramanga, por Myriam
Cecilia Moros Chávez, quien actualmente es su representante legal. La Fundación inicio su trabajo
desarrollando procesos de capacitación con mujeres en situación de vulnerabilidad en diferentes
municipios de los departamentos de Bolívar, Cundinamarca y Santander.
Alrededor de 20 profesionales, dirigidos por la Dra. Myriam Moros, visitaban los días sábados y
domingos estas poblaciones vulnerables para sembrar acciones de emprendimiento, a partir de
talleres relacionados con la modistería, belleza, primeros auxilios, tejidos dedos agujas, croché y
charlas de formación empresarial.
Como parte de este proceso, mujeres beneficiadas con estos talleres se graduaron como expertas
en los distintos artes y crearon sus unidades de negocio, con materiales e implementos donados
por Fundestar, las cuales les permitieron generar sus propios recursos y sostener así sus hijos y
familia.
En el año 1989, Fundestar lideró durante 5 años, el Programa de protección del ICBF “Mi
pequeño hogar” con niños y niñas en situación de calle para brindarles acciones de atención
integral, respecto a la alimentación, acompañamiento psicosocial, entre otros.
Posteriormente, Fundestar ha desarrollado diferentes proyectos sociales con la Gobernación de
Santander y Alcaldías de municipios como Piedecuesta, Barrancabermeja, Puerto Wilches, San
Gil, El Playón, en los cuales las acciones están enfocadas en generar cambio social y el
empoderamiento de la participación de los ciudadanos con el propósito de fomentar su desarrollo
integral individual y comunitario.
Desde el año 2012, Fundestar opera el Programa Desarrollo Infantil en medio familiar del
ICBF, el cual establece como punto de entrada el acompañamiento y fortalecimiento de los
miembros de la familia y cuidadores para potenciar el desarrollo de los niños y niñas. Los
beneficiarios del programa reciben acompañamiento psicosocial y nutricional y se les entrega un
refrigerio semanal y un paquete alimentario mensual.
En sus inicios Fundestar comenzó el trabajo con seis grupos de atención en el norte de
Bucaramanga y, en Soto Norte, atendiendo alrededor de mil niños y niñas y sus familias; hoy en
día Fundestar lidera este programa en más de 1500 grupos de atención con 15.000 beneficiarios y
1025 841 Laborales y 184 independientes empleados, del departamento de Bolívar, Cundinamarca
y Santander, beneficiando a más niños y niñas.
Actualmente, Fundestar posee un reconocimiento a nivel nacional como una institución
comprometida con la infancia y familia, que desarrolla procesos de intervención psicosocial y

asesoría nutricional de alta calidad, información que respalda la puntuación que tiene en el banco
de oferentes.
2.5 Estado del arte
Propuesta para la gestión del talento humano y la comunicación en cnt sistemas de información
s.a. Este proyecto es la muestra de la gestión de conocimiento y Talento La organización al diseñar
herramientas tecnológicas tales como los softwares para clínicas y hospitales son pertinente que
actualice la información de la página web. Este sitio es un elemento clave para la comunicación
con sus clientes fijos y potenciales. La realización de este elevará los niveles de comunicación
tanto con cliente interno como externo. [5]
• Diseño, documentación, implementación y mejoramiento del proceso de talento humano
dentro del sistema de gestión de la calidad de la universidad industrial de Santander dentro de
los lineamientos de la norma ntc- iso 9001:2000
En este proyecto se logró concluir como estructurar el proceso de talento humano de la
Universidad industrial de Santander conforme a los requerimientos del Sistema de gestión de la
calidad, los requerimientos actuales de la institución, integrando los aspectos de la gestión del
personal desde la selección hasta la terminación de la relación laboral. [6]
• Gestión humana: tendencias y perspectivas
En este artículo se hace referencia a las tendencias y las perspectivas de gestión humana que se
imponen en el mundo en la actualidad y que, a su manera, pretenden optimizar la administración
del personal de la organización y contribuir al desarrollo e incremento de la productividad y la
competitividad. [7]
• Responsabilidad social y gestión del conocimiento como estrategias de gestión humana

Este artículo aborda la responsabilidad social y la gestión del conocimiento como estrategias de
gestión humana, conexas e inseparables, en las organizaciones. Estas estrategias hacen posible que
la organización mire hacia sí misma y reconozca los impactos que estas prácticas tienen sobre sus
miembros, asumiéndolas no solo exclusivamente como actividades que le genera ganancias
económicas y visibilidad en el escenario social, sino como parte integral de su forma de concebir
y administrar su talento humano. [8]
• La gestión humana y sus aportes a las organizaciones colombianas.
Gregorio Calderón Hernández
Es el resultado de una investigación que se plantea dos objetivos: desde lo conceptual,
establecer un modelo teórico (debidamente validado) para determinar el valor que agregan las
dependencias de gestión humana a las organizaciones y, desde lo empírico, caracterizar el valor
agrega-do por las áreas de gestión humana a las empresas colombianas. [9]
• El papel de la función de recursos humanos en la gestión global del talento.
Elaine Farndale
Se identifican nuevos roles corporativos de recursos humanos que muestran cómo se pueden
abordar estos problemas. Luego avanzamos en nuestra comprensión de la teoría y la práctica de
GTM al considerar los principales desafíos futuros a los que se enfrenta el departamento de RR.
• Gestión del talento en china e india: una comparación de las percepciones de gestión y las
prácticas de recursos humanos
Fang Lee Cooke
Investiga cómo se entiende el concepto de talento, qué prácticas de administración de talento
existen y qué desafíos de administración de talento pueden enfrentar las empresas en China e India
a través de las perspectivas de 178 gerentes que no pertenecen a recursos humanos.

• Estrategia de gestión del talento de la participación de los empleados en los empleados indios
de ites: clave para la retención
Jyotsna Bhatnagar (Área de Gestión de Recursos Humanos, Instituto de Desarrollo de Gestión,
Sukhrali, Gurgaon, India)
Con la gestión del talento convirtiéndose en un área de creciente preocupación en la literatura,
el propósito de este documento es investigar la gestión del talento y su relación con los niveles de
compromiso de los empleados utilizando un diseño de investigación de método mixto.
2.4 Metodología
2.4.1 Diseño de la investigación
2.4.1.1 Enfoque
El presente proyecto es de tipo descriptivo, utilizando técnicas de observación y recolección de
información de fuentes primarias y secundarias, utilizando igualmente consulta en bibliografía
especializada.
El tipo de enfoque que se desarrolla en este estudio es un enfoque Cualitativo, en donde se
estudia la realidad de la caracterización de la estructura organizativa, administrativa y funcional
de la Fundación para el fomento, desarrollo y bienestar de la comunidad Fundestar en su contexto
natural y como realmente sucede, se analizan e interpretan los fenómenos hallados de acuerdo con
el personal implicado.
Para el desarrollo de la investigación propuesta se utilizarán fuentes primarias, toda vez que el
autor del Proyecto de la Universidad Santo Tomas, con la colaboración del responsable encargado
asignado por la alta dirección de la Fundación, deberá recoger la información en forma directa, se
emplearán como técnicas, la observación directa no participante, teniendo en cuenta que las
investigadoras tienen un contacto directo con el objeto de la investigación, pero no participan en
él como objeto de la misma, así como la entrevista dirigida a los miembros de la organización, es
decir el objeto de investigación, teniendo en cuenta que la entrevista es una técnica orientada a
establecer contacto directo con las personas que se consideren fuente de información, tiene como
propósito obtener información más espontánea y abierta.
Durante la misma, puede profundizarse la información de interés para el estudio, las entrevistas
pueden ser espontáneas o no protocolarias, se establecerán de acuerdo a las intenciones del equipo
investigador; generalmente para obtener respuestas rápidas, a partir de un cuestionario previsto
para ese efecto. De acuerdo con los resultados de la investigación y del análisis del mismo, se
procede a realizar el plan de mejoramiento más acorde para la entidad.
Para la presente investigación se utilizarán fuentes secundarias para la obtención de la
información como documentos de la empresa objeto de estudio, antecedentes, libros enfocados en
el talento humano y en fundamentos de administración de personal, entre otros; trabajos de grado
relacionados con los procesos de talento humano y la administración de recursos humanos, revistas
especializadas, entre otros documentos necesarios para obtener los mejores resultados.
2.4.1.2 Muestra
El tipo de muestreo es no probabilístico, en donde se selecciona el personal de la Institución
que conviene para el estudio, obteniendo una muestra con mayor facilidad; La muestra en la cual
se realiza el presente estudio tiene como criterios de inclusión: el personal de la Fundación para el
fomento, desarrollo y bienestar de la comunidad Fundestar que lleve laborando más de un año,
este estudio se realiza con el personal de la sede de Bucaramanga sin importar su cargo
administrativo o asistencial.
2.4.2 Fases, etapas y momentos del proyecto
2.4.2.1 Recolección de la información
Para realizar con éxito un proceso investigativo se hace necesario conocer con exactitud las
necesidades, prioridades e intereses de la comunidad y para lograrlo se debe conocer lo que las
personas piensan y sienten sobre los temas a intervenir y cómo son afectadas. Para acceder a esto
se hace necesario realizar un adecuado proceso de recolección de datos.
La investigación está basada en el método cuantitativo y la técnica utilizada en la encuesta o
cuestionario.
• Etapa 1
Caracterización de la formación y desempeño del talento humano que labora en la Fundación
para el fomento y desarrollo de la comunidad Fundestar en Colombia.
El Objetivos es caracterizar las particularidades en la formación, ejercicio y desempeño del talento
humano que labora en la Fundación para el fomento y desarrollo de la comunidad Fundestar.
Método Revisión documental y de bases de datos, encuestas y entrevistas semi estructuradas.
• Etapa 2
Elementos clave para el diseño de un plan de mejoramiento de la gestión y desarrollo del talento
humano en las organizaciones
Se entregan conceptos generales para la elaboración de un diagnóstico de gestión del talento
humano y elementos claves sobre los modelos de gestión y desarrollo del talento humano en las
organizaciones, tales como el análisis ocupacional, la selección de persona, la escala salarial, la
evaluación del desempeño, los procesos de capacitación y la gestión de la seguridad y salud en el
trabajo. Se recomienda a las instituciones la elaboración de un diagnóstico de la gestión del talento
humano haciendo uso del instrumento diseñado y validado por el modelo estándar de control
interno del Estado Colombiano, denominado: encuesta de desarrollo humano para diseñar un plan
de mejoramiento en gestión humana, como un factor determinante de la productividad y del
mejoramiento en la atención de los usuarios.
• Etapa 3
Incidencia del talento humano en la oportunidad de los servicios En el caso de una organización,
la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución.
Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la
productividad y el desempeño. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta
son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en
cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de
controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer
los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una
organización logre sus objetivos.

2.4.2.2 Cuestionario
La encuesta es una técnica de interrogatorio que emplea un cuestionario el cual se define como
un conjunto de preguntas respecto a una o varias temáticas a consultar. Se caracteriza por ser
estructurado y se presenta por escrito.
Para esta investigación la encuesta cuenta con 15 preguntas con 5 opciones de respuesta las
cuales tiene el siguiente un valor respectivo:
0: No sabe
1: No cumple
2: Cumple insatisfactoriamente
3: Cumple aceptablemente
4: Cumple en alto grado
5: Cumple plenamente
2.4.2.3 Preguntas abiertas
• ¿El diseño de los perfiles corresponde a la razón de ser de los cargos o empleos?
• ¿Los perfiles diseñados permiten la selección de los servidores idóneos de acuerdo con los
requerimientos de los cargos o empleos?
• ¿Los procesos de inducción permiten que el nuevo servidor conozca la cultura de la entidad
y todo lo relacionado con el ejercicio de sus funciones?
• ¿La entidad realiza diagnósticos sobre los requerimientos de personal para el desarrollo de
sus planes, programas, proyectos o procesos?

• ¿Los procesos de re inducción permiten la actualización de todos los servidores en las
nuevas orientaciones técnicas y normativas que afectan el quehacer institucional de la
entidad?
• ¿La entidad adopta anualmente un plan institucional de formación y capacitación?
• ¿Son consultados los servidores sobre sus necesidades de capacitación a través de encuestas
o reuniones de trabajo?
• ¿La capacitación recibida contribuye al desarrollo de conocimientos y capacitación para un
mejor desempeño en el puesto de trabajo?
• ¿La entidad adopta y ejecuta programas de bienestar social laboral?
• ¿La entidad adopta un plan de incentivos pecuniarios y no pecuniarios?
• ¿Los resultados de la evaluación del desempeño sirven de insumo para programar acciones
de capacitación y desarrollo de los servidores?
• ¿La entidad cuenta con mecanismos internos y/o externos para la selección de servidores
del nivel gerencial?
• ¿Existen mecanismos de publicidad y difusión de las prácticas de gestión del talento
humano?
3. Cumplimiento de objetivos- análisis de los resultados
A continuación, se presentan el desarrollo y resultado propuesto para el mejoramiento a los
procesos del área de talento humano de Fundestar de la sede de Bucaramanga.
3.1. Diagnostico a los procesos de talento humano
3.1.1. Metodología para el diseño y aplicación de la guía de diagnostico
Como primera instancia, se realizó una encuesta que constaba de 13 preguntas abiertas
enfocadas en los procesos que se realizan de talento Humano en la Fundación Fundestar, tales
como, selección, inducción, capacitación, bienestar laboral, entre otros. Con el fin de realizar un
diagnóstico con los posibles resultados de los procesos de talento humano.
Las encuestas fueron aplicadas a todos los colaboradores de la sede (50 actualmente), con el
objetivo de poder realizar un análisis desde el punto de vista de cada trabajador, y poder identificar
las posibles falencias y fortalezas que se llevan a cabo dentro de los procesos de talento humano.
3.1.2 Diseño y aplicación de la guía diagnostico
3.1.2.1 Diseño y aplicación de la entrevista
La entrevista fue aplicada a todos los funcionarios, y esta, fue diseñada con preguntas enfocadas
a los procesos de talento humano que se presentan en la Fundación, como se muestra
anteriormente.
Por medio de la entrevista se buscaba conocer y determinar el comportamiento y la percepción
que se tiene con referente a los procesos de talento humano nombrados anteriormente, tales como,
selección, inducción, capacitación, bienestar laboral.

3.1.2.2 Recolección de la información
La encuesta constaba de 13 preguntas abiertas, las cuales fueron tomadas por los funcionarios
de Fundestar, se recolecto la información y tabulo, arrojando el siguiente el resultado.
Teniendo en cuenta que, se podía responder de 0 a 5, siendo, 0= no sabe, 3= cumple
aceptablemente y 5= cumple plenamente.
Tabla 2. Formato Encuesta

PREGUNTAS 0 1 2 3 4 5
¿El diseño de los perfiles corresponde a la razón
5 5 10 30
de ser de los cargos o empleos?
¿Los perfiles diseñados permiten la selección de
los servidores idóneos de acuerdo con los 3 4 27 16
requerimientos de los cargos o empleos?
¿Los procesos de inducción permiten que el nuevo
servidor conozca la cultura de la entidad y todo lo 5 27 18
relacionado con el ejercicio de sus funciones?
¿La entidad realiza diagnósticos sobre los
requerimientos de personal para el desarrollo de 17 27 6
sus planes, programas, proyectos o procesos?
¿Los procesos de re inducción permiten la
actualización de todos los servidores en las nuevas
13 27 10
orientaciones técnicas y normativas que afectan el
que hacer institucional de la entidad?
¿La entidad adopta anualmente un plan
23 10 17
institucional de formación y capacitación?
¿Son consultados los servidores sobre sus
necesidades de capacitación a través de encuestas 46 4
o reuniones de trabajo?
¿La capacitación recibida contribuye al desarrollo
de conocimientos y capacitación para un mejor 27 15 8
desempeño en el puesto de trabajo?
¿La entidad adopta y ejecuta programas de
10 19 21
bienestar social laboral?
¿La entidad adopta un plan de incentivos
10 35 5
pecuniarios y no pecuniarios?
¿Los resultados de la evaluación del desempeño
sirven de insumo para programar acciones de 12 15 23
capacitación y desarrollo de los servidores?
¿La entidad cuenta con mecanismos internos y/o
externos para la selección de servidores del nivel 13 9 18 10
gerencial?
¿Existen mecanismos de publicidad y difusión de
15 20 15
las prácticas de gestión del talento humano?
Nota: Creación del autor, encuesta realizada con los colaboradores de Fundestar, sede
Bucaramanga
1. Pregunta: ¿El diseño de los perfiles corresponde a la razón de ser de los cargos o empleos?
Se indago acerca del cumplimiento con exigido por el perfil para el puesto de trabajo y
El 60% cumple aceptablemente, pero el 20% no lo cumple satisfactoriamente.
1.¿El diseño de los perfiles corresponde a

la razón de ser de los cargos o empleos?
10% no sabe
no cumple
10%
Cumple
insatisfactoriamente
60% 20%
Cumple aceptablemente
Cumple en alto grado
Figura 1. Pregunta 1- Diseño de perfiles
2. ¿Los perfiles diseñados permiten la selección de los servidores idóneos de acuerdo con los
requerimientos de los cargos o empleos? En cuanto a la selección de los colaboradores se
obtuvo 54% cumplen con los requerimientos que exige el cargo, pero el 32% no sabe si
muchos de los perfiles están diseñados para lo que requiere el empleo.

2. ¿Los perfiles diseñados permiten la

selección de los servidores idóneos de
acuerdo con los requerimientos de los
cargos o empleos?
6% 8% no sabe
32% no cumple
Cumple
54% insatisfactoriamente
Cumple
aceptablemente
Figura 2. Pregunta 2- Selección de servidores
3. ¿Los procesos de inducción permiten que el nuevo servidor conozca la cultura de la entidad
y todo lo relacionado con el ejercicio de sus funciones? El 54% de los encuestados
concluyen que cumplen aceptablemente con los procesos de inducción para nuevos
colaboradores.
3. ¿Los procesos de inducción permiten que

el nuevo servidor conozca la cultura de la
entidad y todo lo relacionado con el ejercicio
de sus funciones?
no sabe
10%
no cumple
36%
Cumple
Figura 3. Pregunta 3- Procesos de inducción

4. ¿La entidad realiza diagnósticos sobre los requerimientos de personal para el desarrollo de
sus planes, programas, proyectos o procesos? Según los encuestados el 54% no se cumple,
por lo cual se resalta que no se realizan los diagnósticos necesarios para la planeación de
programa, proyectos y demás.
4. ¿La entidad realiza diagnósticos

sobre los requerimientos de personal
para el desarrollo de sus planes,
programas, proyectos o procesos?
no sabe
12%
34% no cumple
Cumple
54%
Cumple
aceptablemente
Figura 4. Pregunta 4- Requerimientos del personal
5. ¿Los procesos de re inducción permiten la actualización de todos los servidores en las
nuevas orientaciones técnicas y normativas que afectan el que hacer institucional de la
entidad? Se puede observar que el porcentaje de cumple insatisfactoriamente es de 54%,
por lo que, si bien se realizan re inducciones, no son las aptas ni idóneas para la
actualización de nuevas técnicas o normativas.

5. ¿Los procesos de reinducción permiten

la actualización de todos los servidores en
las nuevas orientaciones técnicas y
normativas que afectan el que hacer
institucional de la entidad?
no sabe
20% 26%
no cumple
54% Cumple
Figura 5. Pregunta 5- Procesos de reinducción
6. ¿La entidad adopta anualmente un plan institucional de formación y capacitación?
Teniendo en cuenta el porcentaje obtenido de un 45% de los colaboradores no sabe si la
institución adopta un plan de capacitación.
6. ¿La entidad adopta anualmente un plan

institucional de formación y capacitación?
no sabe
no cumple
34% Cumple
20%
Cumple plenamente
Figura 6. Pregunta 6- Plan institucional

7. ¿Son consultados los servidores sobre sus necesidades de capacitación a través de
encuestas o reuniones de trabajo? Los encuestados respondieron de forma satisfactoria con
un 92% de cumplimiento con respecto a las consultas que realiza la institución sobre las
necesidades de capacitación.
7. ¿Son consultados los servidores sobre sus

necesidades de capacitación a través de
encuestas o reuniones de trabajo?
no sabe
8%
no cumple
Cumple
92%
Figura 7. Capacitaciones a los servidores
8. ¿La capacitación recibida contribuye al desarrollo de conocimientos y capacitación para
un mejor desempeño en el puesto de trabajo? A esto se respondió que no cumple con un
54%, en donde se concluye que, aunque se realizan las debidas capacitaciones, muchas de
ellas no contribuyen con el desarrollo que esperan los colaboradores.

8. ¿La capacitación recibida contribuye al

desarrollo de conocimientos y capacitación
para un mejor desempeño en el puesto de
trabajo?
no sabe
16% no cumple
Cumple
54%
Figura 8. Pregunta 8- capacitaciones recibidas
9. ¿La entidad adopta y ejecuta programas de bienestar social laboral? A esta pregunta se
obtuvo que el 42% de los encuestados fomenta que la institución no adopta ni ejecuta los
debidos programas para mejorar el bienestar social laboral.

9 ¿La entidad adopta y ejecuta programas de

bienestar social laboral?
no sabe
no cumple
20%
Cumple
42%
38%
Cumple plenamente
Figura 9. Pregunta 9- Programas de Bienestar
10. ¿La entidad adopta un plan de incentivos pecuniarios y no pecuniarios? El 70% de los
encuestados respondió que la institución no cumple con los planes de incentivar a los
colaboradores.
10. ¿La entidad adopta un plan de incentivos

pecuniarios y no pecuniarios?
no sabe
10%
no cumple
20%
Cumple
70% Cumple en alto grado
Cumple plenamente
Figura 10. Pregunta 10- Plan de incentivos

11. ¿Los resultados de la evaluación del desempeño sirven de insumo para programar acciones
de capacitación y desarrollo de los servidores? El 46% de los encuestados consideran que
la institución no cumple satisfactoriamente con los resultados de evaluaciones de
desempeño, por lo que muchas veces no se estudian, sino que quedan en papelería.
11.¿Los resultados de la evaluación del

desempeño sirven de insumo para programar
acciones de capacitación y desarrollo de los
servidores?
no sabe
no cumple
24%
46% Cumple
30% Cumple aceptablemente
Figura 11. Pregunta 11- Resultados de evaluación de desempeño

12. ¿La entidad cuenta con mecanismos internos y/o externos para la selección de servidores
del nivel gerencial? Se obtuvo que el 26% tiene desconocimiento acerca de la existencia
de mecanismos internos o externos para la selección de personal y el 36% se refiere al no.
12. ¿La entidad cuenta con mecanismos

internos y/o externos para la selección de
servidores del nivel gerencial?
no sabe
no cumple
20% 26%
Cumple
36% 18% Cumple aceptablemente
Figura 12. Pregunta 12- mecanismos de selección
13. ¿Existen mecanismos de publicidad y difusión de las prácticas de gestión del talento
humano? Según los encuestados el 40% no se cumple con los mecanismos de
comunicación ni difusión de las prácticas de talento humano.

13. ¿Existen mecanismos de publicidad y

difusión de las prácticas de gestión del talento
humano?
no sabe
no cumple
30% 30%
Cumple
40%
Figura 13. Pregunta 13- Mecanismos de publicidad
3.1.3 Procesos de talento humano
3.1.3.1 Proceso de reclutamiento
Para el proceso de reclutamiento, se inicia con el requerimiento del departamento en donde surge
la vacante, se solicita y publica por medio de la página de la Fundación y por medio de páginas de
trabajo.
3.1.3.2 Proceso de selección
Posterior al reclutamiento, se seleccionan los candidatos que mejor cumplan con los requisitos
para el puesto, se programa y realizan con los candidatos una entrevista, y al final se escoge el
candidato más idóneo para el puesto trabajo según el concepto de los entrevistadores.
3.1.3.3 Proceso de inducción
Para el proceso de inducción de Fundestar, se selecciona un colaborador de la institución, el
cual realiza la inducción al nuevo integrante, en donde le muestre las instalaciones, la misión y
visión de la institución.
3.1.3.4 Proceso de contratación
Para el proceso de contratación, Fundestar realiza los contratos de forma escrita con los
términos legales correspondientes a cada contrato. Se manejan varios tipos de contrato, como el
contrato laboral con un término limite o determinado de 4 meses y un contrato de término
indefinido, pero para esté se realiza primero la contratación definida.
3.1.3.5 Proceso de capacitación
Posterior a la inducción, a los nuevos colaboradores de la institución, se les realiza una
capacitación enfocada al cargo que asume el nuevo integrante, para esto, se utilizan los manuales
de procesos que están establecidos para los cargos de trabajo, de acuerdo a los requerimientos que
exige cada uno de estos.
3.1.3.6 Evaluación de desempeño
Para la evaluación de desempeño, se pudo observar que dentro de la institución no existe un
formato el cual permita evaluar a los trabajadores de la Fundación.

3.1.3.7 Bienestar Laboral
El programa de bienestar laboral de la Fundación busca cumplir con las necesidades y
expectativas de talento humano, con el objetivo de mejorar y fidelizar el compromiso por parte de
los trabajadores con la institución, y esto se logra por medio de incentivos, de planes de integración
familiar, actividades deportivas, celebración de fechas especiales, promoción y prevención de la
salud y promocionando un buen clima laboral.
3.1.4 Identificación de fortalezas y debilidades a los procesos de talento humano
Para la elaboración del diagnóstico, se realizó una entrevista con cada uno de los colaboradores
de la institución Fundestar de Bucaramanga, y con base a esto, se analiza la información obtenida
e identifica las posibles debilidades y fortalezas que existen en los procesos de talento humano de
la Fundación.
3.1.4.1 Proceso de reclutamiento
Es el proceso, cuyo objetivo es atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar
puestos de la organización. El proceso de reclutamiento inicia con el departamento en donde surge
la vacante y termina cuando se tiene a los candidatos que cumplen con los requisitos para el puesto.
[10] La investigación determino que gran parte de los colaboradores reclutados no cumplen con
los requisitos que exige el cargo, pero de igual forma son reclutados por referencias o favores
personales con personas dentro de la institución.
Debilidades:
• Falencia en los perfiles de cargos establecidos según el cargo a laborar.
• Falta de manuales de perfiles de cargo y competencias para cada cargo de la institución.

3.1.4.2 Proceso de selección
La selección de personal es un proceso mediante el cual una empresa o una entidad que
reemplaza al área de recursos humanos de una compañía se encarga de elegir a los empleados
ideales para uno o varios puestos de trabajo. [11]. De acuerdo al análisis arrojado, la Fundación
presenta falencias en el proceso de selección de personal.
Fortalezas:
• Se evalúan las hojas de vida de cada uno de los aspirantes al cargo.
• Se realizan entrevistas a todos los aspirantes.
Debilidades:
• Las entrevistas no están estandarizadas según el cargo a laborar.
• Algunas veces improvisan a la hora de realizar entrevistas a nuevos integrantes.
3.1.4.3 Proceso de inducción
El propósito fundamental de un programa de inducción según autores, es lograr que el empleado
nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas
en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre
el logro de los objetivos corporativos [12]. De acuerdo a lo analizado, se encontraron falencias en
el proceso de inducción.
Fortalezas:
• Se realiza la inducción a los nuevos colaboradores.
Debilidades:
• No hay manuales para las inducciones.
• No se han establecido tiempos ni etapas para el proceso de inducciones.

• No se utilizan documentación ni se promociona la visión ni misión de la Fundación.
• No hay instructivos ni guías para las inducciones.
3.1.4.4 Proceso de capacitación
La capacitación, es un proceso en donde se adquieren conocimientos técnicos, teóricos y
prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeño de una actividad [13].
De acuerdo a lo anterior se obtuvo,
Fortalezas:
• Realiza capacitaciones a nuevos integrantes.
Debilidades:
• No existen manuales de funciones dentro de la institución.
• No se ha establecido el tiempo que con llevan las capacitaciones para un nuevo trabajador.
• No se realizan capacitaciones continuas a los empleados.
3.1.4.5 Evaluación de desempeño
La Evaluación de Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global
del empleado. La mayor parte de los empleados procura tener Retroalimentación sobre la manera
en que se cumplan sus actividades, esto le permite sentirse importante y tomado en cuenta por la
Organización para la cual labora [14].De acuerdo a lo anterior, se identificó que dentro de la
institución no hay un formato de evaluación de desempeño, el cual concluye que tampoco se
realizan los debidos estudios a los colaboradores dentro de la institución.
Fortalezas:
• Se realiza la evaluación de desempeño a los colaboradores.

Debilidades:
• No se evidencio un formato de evaluación de desempeño.
• El 46% de los colaboradores desconocen si la institución evalúa los resultados obtenidos de
las evaluaciones de desempeño.
3.1.4.6 Bienestar laboral
El bienestar laboral es una de las claves para conseguir un equipo productivo, motivado y
comprometido con la empresa. Cuando hace referencia al bienestar laboral, no solo nos referimos
a estar sanos de salud y no padecer enfermedades, sino también en un bienestar emocional que
haga sentir a las personas que están contentos con lo que hacen [15].De acuerdo a lo anterior se
identificó,
Fortalezas:
• Se realiza un programa laboral para incentivar a los colaboradores.
Debilidades:
• Falta de información por parte de la Fundación a los colaboradores frente a los programas de
bienestar laboral.
• El 20% de los encuestados tienen desconocimiento acerca de los programas laborales que
ofrece la institución.
3.2 Propuesta de mejoramiento a los procesos del área de talento humano
En la actualidad la mayoría de las organizaciones asumen en el área del talento humano un
papel importante en la contratación del personal y este debe ser, adecuado, e idóneo para las
empresas, puesto que ellos son el pilar más importante para el logro de los objetivos y el
posicionamiento de la misma, hoy en día el talento humano asume un rol primordial en toda
organización, ya que este ayudara a mejorar la productividad, la eficiencia y efectividad y es de
suma importancia crear esa cultura para estar a la vanguardia y ser competitivos en el mercado en
el que nos encontremos.
Los procesos generados y ejecutados en el área del talento humano de la Fundación repercuten
directamente en el desempeño de sus colaboradores, y su inadecuada gestión puede influir
radicalmente en el desempeño de sus funciones generando de esta manera el no cumplimiento de
los objetivos trazados por Fundestar, creando poca motivación, falta de información, funciones no
definidas, mala comunicación interna, escaza cooperación y coordinación, creando conflictos
internos y de interés.
En este orden de ideas es de suma importancia encaminar a Fundestar hacia una cultura de
mejora continua, involucrando a la alta dirección y a cada uno de los empleados, y así lograr
alcanzar las metas definidas y los objetivos trazados por la Fundación. A continuación, se presenta
la propuesta de mejora en cada uno de los procesos, del área de talento humano de Fundestar.
3.2.1 Proceso de reclutamiento
Al tener la necesidad de cubrir una vacante en Fundestar, el responsable del proceso debe
realizar la solicitud al área de talento humano, el cual deberá diligenciar el formato preestablecido
para tal fin (Solicitud selección y contratación del personal), y se encuentra evidenciado en el ( ver
Apéndice A), teniendo como base los resultados arrojados en el diagnóstico del proyecto, se pudo
evidenciar de una manera más clara la falencia en los perfiles de los cargos establecidos en este
proceso y se recomendó realizar el manual de responsabilidades y competencias para la Fundación,
y de esta manera contribuir a la eficiencia en el proceso de selección y contratación del personal.

Lo anterior se plantea, teniendo en cuenta que el reclutamiento o preselección del personal parte
de los datos sobre las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización en
las actividades relacionadas con el perfil requerido y poder lograr con el proceso y la posterior
selección y contratación con el alcance de cada uno de los objetivos de Fundestar.
Teniendo en cuenta la falta de perfiles claramente establecidos, se sugiere que inicialmente se
realice un análisis ocupacional, teniendo en cuenta que con este se “logra obtener información
sobre diferentes trabajos de manera sistemática, con el fin de organizarla y evaluarla. La
información que se obtenga desempeña una función de primera importancia, varias de las áreas
dependen de esta información, por ejemplo, para encontrar personal idóneo y competente para los
puestos disponibles, los especialistas de recursos humanos deben conocer los requisitos de cada
posición de trabajo. Estos requisitos deben ser específicos para que permitan a los especialistas
proceder al reclutamiento de personas que tengan los conocimientos, experiencia y habilidades
necesarios.
Este manual fue realizado por el autor del proyecto de la Universidad Santo Tomas, posterior a
eso se socializo con el responsable del área de talento humano. Se evidencia el Manual de
responsabilidades y competencias en la carpeta (ver Apéndice B).
El Tiempo estimado para llevar a cabo las acciones del proceso de preselección del personal es
de autonomía de la Fundación, sin embargo, primero deberá ser aprobada la necesidad de
contratación para seguir con cada una de las etapas de vinculación del talento humano.
3.2.2 Selección del personal
En el proceso de selección en Fundestar, se encontraron debilidades en las entrevistas que se
realizan a cada a uno de los aspirantes, aunque no fueron en todos los casos se pudo evidenciar
que la entrevista no es previamente preparada ni tampoco se tiene la entrevista estandarizada, ni
se realizan pruebas específicas relacionadas con el cargo a desempeñar, aun sabiendo la
importancia que tienen dichas pruebas teniendo en cuenta la actividad de la Fundación, por lo
anterior se propone las siguientes recomendaciones.
• Utilización de los perfiles claramente establecidos con el fin de llevar a cabo un
Proceso de selección más objetivo.
• Que en todos los casos se prepare la entrevista con antelación de acuerdo con el
cargo que se está buscando cubrir y teniendo en cuenta la actividad de la
empresa.
• Realización de pruebas específicas relacionadas con el cargo a desempeñar en todos los casos.
• Elaborar formatos importantes para el proceso de selección y de esta manera contribuir hacia
la cultura de mejora continua de la Fundación.
La etapa de selección es de suma importancia en el proceso del área de talento humano, en esta
se escoge a el individuo o individuos idóneos y altamente capacitados para el cargo ofertado, de
esta manera se logra aumentar la eficiencia, el rendimiento del personal, y el cumplimiento de los
objetivos de la Fundación. El criterio de selección se basa en los datos y en la información que se
tengan respecto al cargo que se va a proveer. El proceso de selección se fundamenta en las
especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del
personal
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las
exigencias del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se presenten, la primera
variable la suministra el análisis y la descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la
aplicación de técnicas de selección; sea X la primera variable y Y la segunda, cuando X es mayor

que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para ocupar el cargo; cuando X y Y
son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; y cuando X es menor
que Y el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo, lógicamente esa
comparación no se concentra en torno de un punto de las dos variables, sino que admite una franja
de aceptación, es decir alguna flexibilidad más o menos cercana al punto ideal. En general esta
comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformadas en una ficha a
partir de la cual el encargado de realizar la selección puede estructurar las técnicas y el contenido
del proceso selectivo, a través de la comparación el responsable de selección presenta ante el
responsable solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar
o rechazar es facultad del responsable solicitante o de su inmediato superior.
3.2.3 Preparación de la entrevista
Antes de comenzar la entrevista, un seleccionador necesita hacer ciertos preparativos:
1. En primer lugar, el entrevistador deberá conocer en detalle el manual de responsabilidades y
competencias.
2. Así mismo, el entrevistador deberá familiarizarse con el contenido de la hoja de vida del
candidato, para no acudir a él constantemente durante la entrevista.
3. El entrevistador, además de conocer previamente todo lo que pueda sobre el puesto y el
candidato, deberá también planificar la entrevista, y prefijar unas líneas generales sobre los
temas a tratar y sobre el tiempo disponible.
4. En cualquier caso, deberá disponer después de la entrevista del tiempo suficiente para anotar
comentarios buenos o malos que haya notado en el transcurso de la entrevista.

5. Los documentos básicos que el entrevistador debería consultar con antelación a la entrevista y
que le permitirán preparar su plan de exploración son los siguientes: hoja de vida del candidato,
entrevistas anteriores con el candidato, pruebas psicotécnicas.
Disponiendo de esta información, la preparación de una buena entrevista deberá responder a
algunas preguntas clave:
• ¿Existe algo llamativo, anormal o dudoso en la trayectoria del candidato?
• ¿Se producen incongruencias de cualquier tipo en su historial?
• ¿Hay lagunas de información llamativas?
• ¿Coinciden bien los siguientes elementos?:
• Formación/nivel de puesto o puestos alcanzados en la trayectoria profesional Situación
familiar/motivaciones
• Edad/responsabilidad alcanzada
• ¿Tenemos toda la información necesaria sobre la persona y su entorno?
• ¿Podemos hacernos una idea inicial sobre el candidato? ¿Cual?
• ¿Puntos fuertes y débiles? ¿Cuales?
La respuesta a cada una de estas preguntas constituirá una “hipótesis” que debemos tratar de
contrastar en la posterior entrevista.
3.2.3.1 Estrategia de la entrevista
Con el fin de extraer la mayor cantidad de información útil posible de una conversación se
recomiendan las siguientes tácticas y estrategias.
• Efectuar el plan de indagación: El entrevistador debe mantener una conversación activa a fin
de poder extraer toda la información que necesitara para hacer su evaluación. Como formula
general del plan de indagación, la entrevista inicial debe estructurarse de tal manera que se
consigan los siguientes objetivos:
• Dar al candidato la oportunidad de expresarse y comunicarse de modo abierto, de tal forma
que podamos evaluar su capacidad de comunicación interpersonal.
• Repasar los aspectos generales de la trayectoria personal y profesional del candidato de forma
que conozcamos los aspectos más importantes de su desarrollo pasado.
• Explorar la formación teórica y práctica o experimental recibida por el candidato.
• Explorar el tipo de responsabilidades que el candidato ha desempeñado hasta el momento.
• Explorar en profundidad mediante preguntas para las características de la conducta general del
candidato y sus implicaciones en el ámbito profesional. Conocer algunos aspectos generales
de las necesidades psicológicas básicas del candidato y de su tipo y perfil de motivación.
• Alcanzar una descripción esquemática, pero completa del tipo de candidato que tenemos
delante y un primer diagnóstico sobre su idoneidad para el puesto que se selecciona.
• Efectuar preguntas abiertas: Cualquier pregunta que pueda ser contestada con “si o no” o con
una sola frase, proporciona únicamente una parte pequeña de la información y no estimula a
responder libremente. Por el contrario, las preguntas indirectas, abiertas, estimulan a expresar
ideas y dar información que podría no haberse conseguido mediante un acercamiento directo.
En el (ver Apéndice C), se evidencia el formato estructurado para las entrevistas y hacer más
rápido, ágil y eficiente las entrevistas, la cual contiene puntos básicos, preguntas para evaluar
criterios de conducta profesional específicos, así como aspectos que permiten evaluar el perfil
motivacional del candidato.
De ser aceptada la propuesta por la Fundestar, esta se desarrollaría cuando la Fundación decida
llevarla a cabo.
3.2.4 Inducción del personal
Para el proceso de inducción en Fundestar, se encontraron falencias tales como
desconocimiento por parte de los colaboradores en cuanto a la misión, visión, objetivos, principios,
valores, mapa de procesos, organigrama y políticas de la Fundación. Por lo anterior, se propone.
1. Será necesario socializar o entregar de manera física el material diseñado con los datos
básicos y necesarios para el conocimiento de los nuevos colaboradores de la Fundación.
2. Definición de un periodo para el desarrollo de la inducción, tiempo sugerido de dos semanas.
3. Definir persona o grupo de apoyo para llevar a cabo el proceso de inducción, que en este
caso serían los responsables de cada proceso o los trabajadores asignados por él.
4. Utilización del manual de responsabilidades y competencias.
Las anteriores propuestas se proponen teniendo en cuenta que, en un programa de inducción,
cumple su objetivo en la medida que se logre socializar cada uno de los aspectos esenciales
mencionados anteriormente y cuyo diagnóstico inicial arrojaron resultados desfavorables a cada
uno de los nuevos empleados. La socialización es el proceso mediante el cual el nuevo talento
humano empieza a comprender y aceptar primero los valores de la Fundación, las normas que la
rige, las convicciones, los objetivos y la razón de ser de la misma, cada uno de ellos se les mostrara
el primer día de trabajo y el responsable del proceso o la persona encargada del área de talento
humano deberá darlo a conocer por medio del material de apoyo para la inducción, elaborado por
el autor del proyecto y evidenciado en la carpeta ( ver Apéndice D).
El proceso de inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización
y lograr que los nuevos empleados efectúen contribuciones positivas a la Fundación. Los
programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del
supervisor y son de gran ayuda para la adaptación y productividad de los empleados.

3.2.4.1 Proceso de inducción propuesto
El proceso de inducción debe partir de la socialización y sustentación del material de apoyo,
por parte del responsable del área de talento humano o la persona encargada para tal fin, deberá
mencionar los siguientes aspectos:
• Historia de la Fundación
• Estructura organizacional (organigrama de la empresa)
• Objetivos y políticas de la empresa (misión, visión, valores, política, principios)
• Derechos y obligaciones (Reglamento de trabajo, días de pago y salarios, periodo de prueba,
vacaciones, permisos, normas de seguridad dentro de la empresa, horarios de almuerzo, etc.
Al finalizar la última semana de inducción se le hará entrega de su respectivo puesto de trabajo,
así como el manual de responsabilidades y competencias.
El autor del proyecto de la universidad Santo Tomas propuso y elaboro el código de ética para
Fundestar, el cual fue socializado con el responsable del proceso de talento humano y fue
aprobado, se evidencia en la carpeta (ver Apéndice E).
El proceso de inducción propuesto es de gran importancia para la Fundación, ya que este le
permitirá formar un equipo efectivo de trabajo, contribuyendo al logro de los objetivos de la
empresa.
3.2.5 Capacitación del personal
Para Fundestar, es muy importante el desarrollo profesional y personal de su talento humano,
por tal motivo el autor del proyecto de la Universidad Santo Tomas, sede Bucaramanga, propuso
para el proceso de mejora en el área del talento humano de la Fundación, tener en cuenta el proceso
de capacitación del personal, debido a que esté, al implementarse y tenerse en cuenta traerá
beneficios a corto plazo en la productividad y cumplimiento de los objetivos de la misma.
Toda capacitación es muy importante durante la vida laboral y profesional, ya que este es el punto
fuerte para que haya un crecimiento exponencial del talento de la Fundación.
3.2.5.1 Acciones a realizar en el procedimiento de capacitación
Tiendo como base los resultados arrojados en el diagnóstico del proyecto y evidenciando las
necesidades de la Fundación y el compromiso de la alta dirección para que sus colaboradores se
conviertan en talentos que sobresalgan para el logro y bienestar de la organización y de sus
trabajadores y así mismo aumentar la motivación y el compromiso de estos, se recomendó realizar
las siguientes acciones.
• Establecer un proceso de capacitación para la formación y crecimiento profesional del talento
humano de Fundestar.
• Implementar capacitaciones para el desarrollo de los trabajadores, es decir, desarrollar
habilidades propias que necesite la entidad en el futuro y conlleve al logro de sus objetivos.
Es importante realizar cada una de estas recomendaciones con un cronograma de entrenamiento
teniendo en cuenta las funciones por las cuales fueron contratados. La capacitación auxilia y es un
arma primordial para que los integrantes de la entidad desempeñen sus funciones de mejor manera
y trae consigo beneficios que de alguna manera se prolongaran en toda la vida laboral y pueden
contribuir al desarrollo integral del talento humano de la Fundación.
3.2.5.2 Cómo ejecutar las acciones propuestas

3.2.5.2.1 Objetivos de capacitación
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de
objetivos de capacitación y desarrollo, estos objetivos deben estipular claramente los logros que
se deseen en la Fundación y los medios de que se dispondrá. Para ello se recomendó cada uno de
los siguientes pasos para lograr un programa de capacitación eficaz e idóneo.
3.2.5.2.2 Contenido del programa
El contenido del programa se determina de acuerdo con la evaluación de necesidades y los
objetivos de aprendizaje que contribuye al crecimiento profesional y al aumento de la
productividad de Fundestar. Puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, suministrar
conocimientos necesarios o influir en las actitudes. Sin considerar el contenido, el programa debe
llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Se enfatizo en tener en cuenta los
objetivos de la compañía para el contenido del programa y lograr que este no redunda en pro de la
organización. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y
relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje difiere del nivel óptimo que se buscan con esos
programas de capacitación.
3.2.5.2.3 Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas
aprenden de manera efectiva. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más
probabilidades abra de que la capacitación resulte efectiva, por tal razón el autor del proyecto
recomienda al responsable del proceso de talento humano de la Fundación, crear la cultura para el
cumplimiento de cada uno de los principios que se mencionaran a continuación.

Estos principios son: Participación, repetición, relevancia, transferencia y retroalimentación.
1. Participación: El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien
aprende puede participar en forma activa. La participación alienta al aprendiz y tal vez permita
que participen más de sus sentidos, lo que refuerza el proceso. Como resultado de la
participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más
tiempo.
2. Repetición: Aunque no se considere muy entretenida, es posible que la repetición deje trazos
más o menos permanentes en la memoria.
3. Relevancia: El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar tiene
sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación.
4. Transferencia: A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del
puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que
conlleva.
5. Retroalimentación: Proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso.
Contando con retroalimentación, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta,
de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más alta posible. Sin retroalimentación,
el aprendiz no puede evaluar su progreso y es posible que pierda interés.
3.2.5.2.4 Técnica de rotación de puestos propuesta
La técnica de rotación de puestos consiste en el movimiento de un individuo de un departamento
a otro para ampliar su experiencia e identificar sus puntos débiles y fuertes; esta técnica permite
que las personas amplíen su comprensión en todas las áreas de la empresa, ayuda a proporcionar
una experiencia de capacitación muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento
mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista en cada departamento, así mismo
prueba a la persona en capacitación y ayuda a identificar puntos fuertes y débiles. Aunque esta
técnica en mención puede resultar complicada para su implementación ya que el talento humano
de la Fundación no tiene la cultura para poder lograr la óptima implementación, se recomendó
realizarla de a poco con un número mínimo de empleados, y de esta manera crear la cultura del
cambio en pro del bienestar de los trabajadores y de Fundestar.
3.2.5.2.5 Periodo para el desarrollo de la capacitación
Para el nuevo empleado se propone destinar un tiempo de 4 semanas para su capacitación, para
la capacitación por rotación de puestos se propone un periodo de 2 meses. La Fundación tiene la
potestad de modificar los tiempos de capacitación cada vez que lo crean conveniente.
Se evidencia en los apéndices F, G, H, I, respectivamente los formatos de, solicitud,
capacitación, formación y entrenamiento, plan de formación y capacitación, asistencia a la
capacitación o formación y el formato de evaluación de desempeño, estos se realizaron con la
finalidad se ayudar a la cultura de mejora continua y lograr la eficiencia y productividad de los
trabajadores de la Fundación.
3.2.6 Evaluación de desempeño
Se le recomendó al responsable del proceso del área de talento humano realizar un
procedimiento para lograr evaluar al talento humanos de Fundestar, su desempeño laboral,
mediante un instrumento de evaluación en el marco de sus funciones, responsabilidades y su aporte
para el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales.

Este procedimiento aplica para todo el talento humano de la organización y abarca cada uno
de los procesos de Fundestar.
Una vez elaborado, se socializó con el responsable encargado del área de talento humano para su
aprobación, y posterior a esto se socializo con cada uno de los responsables de los procesos con lo
que cuenta la Fundación. De igual manera se elaboró el formato de evaluación de (ver Apéndice
I).
3.2.7 Bienestar del personal
Este programa está diseñado para ser orientado a crear, mantener y mejorar las condiciones que
favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su
familia; así como a elevar el nivel de satisfacción, eficiencia y eficacia, efectividad e identificación
del empleado con el servicio a cargo en Fundestar. El plan de bienestar aplica para cada uno de los
empleados de la Fundación y busca satisfacer las necesidades y expectativas del talento humano,
lograr la felicidad y fidelidad de los empleados. Se recomendó a la alta dirección incentivar a los
trabajadores, para lograr una satisfacción laboral plena, crear planes de integración con los
empleados involucrando a los miembros de la familia, para crear una unión, incentivar a los
trabajadores, realizar actividades deportivas, celebrar fechas especiales, salario emocional, entre
todos, y contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de nuestro talento humano.
3.3 Flujograma de los procesos del área del talento humano
Para cumplir con el tercer objetivo el autor del proyecto de la Universidad Santo Tomas de
Bucaramanga, elaboro cuatro procedimientos para el área del talento humano los cuales se
mencionarán a continuación.
• Procedimiento selección y contratación del personal.

• Procedimiento capacitación del personal
• Procedimiento evaluación de desempeño
• Procedimiento bienestar Del personal.
Es importante mencionar que cada uno de los procedimientos mencionados anteriormente se
les realizo los diagramas de flujo correspondientes, con el fin para que cada uno de los empleados
de la Fundación tuvieran un panorama más claro del paso a paso de cómo se debe realizar cada
uno de los procedimientos. Se evidencia en la carpeta (ver apéndice J).

4. Conclusiones
• El compromiso de la alta dirección desde el gerente, responsables de los procesos y cada uno
del talento humano vinculado a Fundestar, jugó un papel primordial en la ejecución del
proyecto, puesto que en cada una de las fases se mantuvo el mismo interés por cumplir con los
objetivos trazados en procura de diseñar e implementar el mejor plan de mejoramiento al área
de Gestión Humana, útil y eficiente en pro del bienestar de los trabajadores y en busca de
cumplir con la razón de ser de la Fundación. Para Fundestar el talento humano es el pilar
fundamental y con él se busca el crecimiento personal y de la entidad.
• Con la ejecución del diagnóstico al proceso de Gestión humana, se visualizó de manera más
clara y precisa el punto de partida hacia la óptima y eficiente realización y ejecución del plan
de mejoramiento, se identificaron las debilidades que se presentan en los procesos de la
institución por medio del diagnóstico, en el cual se evidencio la falta de procesos estándares,
programas de orientación para nuevos colaboradores, el gran porcentaje de los trabajadores
carecen de conocimiento acerca del direccionamiento estratégico de la institución, deficiencias
en los procedimiento de inducción, selección de personal y evaluación de desempeño, por lo
cual se propusieron formatos, programas de orientación, actividades y mitologías estándares,
con el fin de mejorar y fortalecer los procesos del área de gestión de talento humano;
aumentado productividad, calidad y el cumplimiento de objetivos.
• El diseño y puesta en marcha del plan de mejoramiento al área de gestión humana de Fundestar,
permitió establecer una cultura hacia el bienestar de todos los miembros de la entidad, permito
mejorar los procesos de talento humano llevados a cabo en la Fundación, considerándola como
una unidad especializada, lo cual evidencio la necesidad e importancia de establecer procesos

claros en la entidad y así esta ser una herramienta útil para alcanzar los objetivos
organizacionales, mayor ventaja competitiva, calidad, creatividad, innovación, trabajo en
equipo y efectividad. Para la elaboración e implementación del plan de mejora, se quiso
vincular al responsable del proceso de gestión humano y a cada uno de los responsables de los
procesos, se procuró darle a conocer a todo el talento humano el plan elaborado y por tal motivo
fue de suma importancia las 3 sesiones de socialización, acompañado con el responsable del
proceso en mención.
• Los procedimientos que se elaboraron con los diagramas de flujo correspondientes, evidencio
un mayor entendimiento de los involucrados con el plan de mejoramiento que se elaboró, en
este se les diseño el paso a paso y la mejor opción para realizarlos, se diseñó los diagramas de
flujo de selección, contratación, inducción, evaluación de desempeño, capacitación del
personal, el plan de bienestar de la comunidad de Fundestar

5. Recomendaciones
• Dar continuidad al proceso de mejora diseñado con el fin de crear en cada uno de los
responsables de los procesos y el talento humano de la Fundación, una cultura hacia la mejora
continua, el bienestar colectivo, y el logro de los objetivos trazados y de esta manera cumplir
con la razón de ser de la entidad.
• Es fundamental que la entidad tenga los procesos y metodologías establecidas y bien
estructuradas, ya que cada actividad que desarrolle la entidad refleja el funcionamiento y
resultado de esta misma.
• La alta gerencia tiene que comprometerse con el seguimiento, fortalecer y respaldar todos los
procesos del área de talento humano (reclutamiento, inducción, selección, evaluación de
desempeño, capacitación, bienestar laboral) e incentivar a los trabajadores, ya que esto puede
determinar y brindar: mejor desempeño y estrategias que faciliten efectividad, productividad
y competitividad.
Referencias
[1] www.fundestar.org, «Fundestar,» [En línea]. Available: http://fundestar.org/. [Último

acceso: 2018].
[2] Gregorio Calderón, Julia Naranjo, «Resalyc- Revista de ciencias administrativas y
sociales,» 23 Junio 2004. [En línea]. Available: http://www.redalyc.org/. [Último acceso:
2018].
[3] Spencer, 1993. [En línea]. Available: https://gestionestrategica2012.files.wordpress.com.
[Último acceso: 2018].
[4] Carrión, Ortiz, 2000. [En línea]. Available: http://tesis.luz.edu.ve. [Último acceso: 2018].
[5] L. F. M. BAUTISTA, «Universidad Javeriana,» 2008. [En línea]. Available:
https://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/comunicacion/tesis56.pdf. [Último acceso:
2018].
[6] CAMILA JURADO CABALLERO, GERMAN ALFOSO OSMA PINTO, «Docplayer,»
2008. [En línea]. Available: https://docplayer.es/7199711-Universidad-industrial-de-
santander-facultad-de-ingenierias-fisico-mecanicas-escuela-de-estudios-industriales-y-
empresariales-bucaramanga. [Último acceso: 2018].
[7] J. G. S. Ríos, «Estudios Gerenciales,» 2006. [En línea]. Available:
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/. [Último acceso:
2018].
[8] J. G. S. Ríos, «Estudios Gerenciales,» 2013. [En línea]. Available:
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php. [Último acceso: 2018].
[9] G. C. Hernández, «Redalyc,» 2006. [En línea]. Available:
http://www.redalyc.org/pdf/205/20503102.pdf. [Último acceso: 2018].
[10] V. C. Bustamente. [En línea]. Available: https://es.slideshare.net/preppie83/proceso-de-
reclutamiento-seleccion-y-contratacion-de-personal. [Último acceso: 2019].
[11] http://manpowergroupcolombia.co, «MANPOWER PROFESSIONAL,» 2015. [En línea].
Available: https://www.manpower.com.pe/detalles-noticias2.aspx?Noticia=3526.
[12] N. A. Bernardo, «gestiopolis,» 01 02 2007. [En línea]. Available:
https://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-induccion-de-personal/. [Último acceso: 2019].
[13] R. Gomez, 22 09 2012. [En línea]. Available: https://es.slideshare.net/gogralex/los-pasos-
del-proceso-d. [Último acceso: 2019].
[14] GRATERON, Jose G; OLIVEROS, Mary ;MARTINEZ, Luz;ZAMBRANO, Nohemi,
«Overblog,» 01 03 2009. [En línea]. Available: http://google.over-blog.es/article-
28508652.html. [Último acceso: 2019].
[15] www.emprendepyme.ne, «emprendepyme,» [En línea]. Available:
https://www.emprendepyme.net/bienestar-laboral. [Último acceso: 2019].
Lista de apéndice
Apéndice A. Solicitud de selección y contratación del personal
Código:
Talento Humano
Versión: 0.0
Solicitud selección y contratación del personal Página: 1 de 1
Fecha
Proceso
Responsable
Perfil
Cargo solicitado Nuevo Antiguo
• Adjuntar el Manual de responsabilidades y competencias.
Descripción General
Sexo
Masculino Femenino
Salario Sugerido
Otras consideraciones
VoBo Responsable del Proceso VoBo Gerencia Administrativa y Financiera

Apéndice B. Manual de responsabilidad y competencias
Código:
Proceso de gestión del talento humano
Versión: 0.0
Manual de responsabilidades y competencias
Página 84 de 114
1. Objetivo
Establecer las funciones generales, funciones específicas, responsabilidades y perfiles de los
cargos del nivel Directivo, Asesor y Profesional de la Fundación FUNDESTAR.
2. Alcance
Aplica para todos los procesos de FUNDESTAR.
3. Responsable
Gerente y/o Coordinador Asistencial.
4. Condiciones generales
No aplica
5. Documentos de referencia
No aplica.
6. Normatividad aplicable
Consultar Matriz legal MT - DE - 005
7. Descripción y/o desarrollo

El Manual de responsabilidades y competencias de FUNDESTAR establece cinco (5)
componentes básicos para la descripción de un cargo: Preliminares del cargo, Objetivo del cargo,
Funciones, Responsabilidades y Perfil del cargo.
7.1 Preliminares del cargo

Corresponde a la información de identificación y localización del cargo. En los preliminares se
especifican las características de los cargos:
a) Nivel: De acuerdo con las características de las funciones, los cargos de Fundestar, se pueden
agrupar en categorías, en concordancia con los niveles jerárquicos de la Organización y las
características de sus competencias y funciones. Los niveles jerárquicos de los cargos contenidos
en el presente Manual son:
• Cargos de nivel Directivo: Agrupa los empleos cuyas funciones corresponden a la

dirección general, a la formulación de políticas institucionales y de adopción de planes,
programas y proyectos. Hace referencia a los empleos que constituyen la alta gerencia
Fundestar.
• Cargos de nivel Asesor: Comprende los empleos cuyas funciones consisten en asistir,
aconsejar y asesorar directamente a los empleados de la alta dirección de Fundestar.
• Cargos de nivel Profesional: Agrupa los empleos cuya naturaleza demanda la ejecución
y aplicación de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional.
• diferente a la técnica profesional y tecnológica reconocida por la Ley y que según su

complejidad y competencias exigidas les pueda corresponder funciones de coordinación o
funciones asistenciales en salud.
7.2 Objetivo del cargo

El objetivo del cargo hace referencia a los resultados específicos que se quieren lograr con el
cumplimiento de las funciones dentro de los procesos de la Organización.
7.3 Funciones
a. Funciones Específicas: Como su nombre lo indica, corresponde a las funciones que

Concretamente debe realizar la persona que ocupe el cargo.
7.4 Responsabilidades
Corresponde a las obligaciones que por razones de las funciones asignadas al cargo es conveniente
resaltar, cuando, por razones de estas funciones, existe el compromiso adquirido por el empleado
por concepto de:
• Custodia y Manejo de Bienes Tangibles.
• Custodia y Manejo de Bienes Intangibles.
• Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y Calidad.
7.5 Perfil del cargo
a) Competencias: Fundestar, establece las siguientes competencias laborales para los cargos de
la Organización.
Competencias generales para todos los cargos

• Orientación a resultados: Realizar las funciones y cumplir los compromisos
organizacionales con eficacia y calidad.
• Compromiso: Alinear el propio comportamiento a las necesidades, prioridades y metas
organizacionales.
• Trabajo en equipo: Trabajar con otras personas de forma conjunta y de manera
participativa, integrando esfuerzos para la consecución de los objetivos organizacionales.
• Responsabilidad: Capacidad para afrontar las consecuencias de los propios actos u
omisiones y preocupación constante por los asuntos que competen al cargo.
• Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente: Identificar y conocer los riesgos
laborales e impactos ambientales asociados a su actividad, teniendo en cuenta la
Código:
Versión: 0.0
Página 86 de 114
Competencias específicas para los cargos del nivel Directivo y Ejecutivo

• Liderazgo: Guiar y dirigir grupos y establecer y mantener la cohesión de grupo necesaria
para alcanzar los objetivos organizacionales.
• Planeación: Determinar eficazmente las metas y prioridades de la Organización,
identificando las acciones, los responsables, los plazos y los recursos requeridos para
alcanzarlas.
• Toma de decisiones: Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema o
atender una situación, comprometiéndose con acciones concretas y consecuentes con la
decisión.
• Dirección y desarrollo de personal: Favorecer el aprendizaje y desarrollo de sus
colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la
Organización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de
las personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y
futuras.
• Comunicación: Capacidad de expresión oral y escrita para transmitir información relevante
de manera clara y precisa.
Competencias específicas para los cargos del nivel Asesor
• Experticia profesional: Aplicar el conocimiento profesional en la resolución de problemas

y transferirlo a su entorno laboral.
• Iniciativa: Anticiparse a los problemas, iniciando acciones para superar los obstáculos y
alcanzar metas concretas.
Competencias específicas para los cargos del nivel Profesional
• Experticia profesional: Aplicar el conocimiento profesional en la resolución de problemas

y transferirlo a su entorno laboral.
• Toma de decisiones: Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema y
tomar las acciones concretas y consecuentes con la elección realizada.
• Iniciativa: Anticiparse a los problemas, iniciando acciones para superar los obstáculos y
alcanzar metas concretas.
Código:
Versión: 0.0
Página 87 de 114
b) Requisitos: Para determinar los requisitos generales de un empleo se tienen en cuenta Títulos
Académicos, Experiencia y Requisitos Especiales.
Educación:
Los títulos académicos corresponden a los obtenidos por estudios de educación formal, en
educación media o educación superior, y por estudios de posgrado en las modalidades de
especialización, maestría, doctorado y posdoctorado.
Los estudios se acreditan mediante la presentación de certificados, diplomas, grados o títulos
otorgados por las instituciones correspondientes. Para su validez, requerirán los registros y
autenticaciones que determinen las normas legales vigentes sobre la materia.
Experiencia:
Se entiende por experiencia los conocimientos, las habilidades y las destrezas adquiridas y
desarrolladas mediante el ejercicio de una profesión, arte u oficio.
La experiencia se clasifica en:
• Experiencia profesional: Es la adquirida a partir de la terminación y aprobación de todas
las materias que conforman el pensum académico de la respectiva formación profesional,
diferente a la técnica profesional y tecnológica, en el ejercicio de las actividades propias
de la profesión o disciplina exigida para el desempeño del empleo.
• Experiencia profesional relacionada: Es la adquirida a partir de la terminación y aprobación
de todas las materias que conforman el pensum académico de la respectiva formación
profesional universitaria, diferente a la técnica profesional y tecnológica, en el ejercicio de
las actividades propias de la profesión y afines o relacionadas a las del cargo a proveer.
• Experiencia relacionada: Es la adquirida en el ejercicio de empleos o actividades que
tengan funciones similares a las del cargo a proveer.
• Experiencia laboral: Es la adquirida con el ejercicio de cualquier empleo, ocupación, arte
u oficio.
La experiencia se acreditará mediante la presentación de constancias escritas, expedidas por

autoridad competente de las respectivas instituciones oficiales o privadas.
8. Historial de cambios
Historial de cambios
Versión Descripción Fecha

0.0 Original
Apéndice C. Formato para entrevistas

Fecha de recepción:
Solicitud directa ( ) Aviso clasificado ( ) Recomendado ( ) Por:
1. Datos Personales
Candidato: Cargo:
Entrevistador: Cargo:
Fecha entrevista:
Autoevaluación de Fortalezas y Debilidades:
2. Información Familiar
Nombre del padre: Ocupación:
Nombre de la madre: Ocupación:
Hijos: Edades:
3. Educación
Estudios realizados:
4. Experiencia Laboral
Última empresa:
Cargo: Tiempo laborado:
Salario: Motivo del retiro:
Funciones realizadas:
Empresa:
Empresa:
Empresa:
Otros trabajos y/o periodos de inactividad:
5. Habilidades a Evaluar
Calificación: 1-Bajo 2-Medio 3-Alto
5.1. ORGANIZACIÓN: Describa una situación en la que le correspondió organizar su puesto de trabajo, el sitio estaba en desorden en
cuanto a recursos e información. Qué hizo usted?, Cuál fue el resultado?
CALIFICACIÓN
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
1 2 3
5.2. TRABAJO EN EQUIPO: Describa una situación en la que le asignaron realizar un trabajo con un grupo de personas, las cuales eran
un poco difíciles, cada cual pretendía realizar el trabajo a su manera, otros no opinaban nada al respecto. Que hizo usted?, Cuál fue el
resultado?
CALIFICACIÓN
1 2 3
5.3 RELACIONES INTERPERSONALES: De un ejemplo en el que usted tuvo que mantener un contacto cordial con una persona que no
le agradaba, o con un cliente enfurecido y grosero. Qué hizo usted?, Cuál fue el resultado?
CALIFICACIÓN
1 2 3
5.4 CAPACIDAD DE ANÁLISIS: Describa una situación en la que usted debió analizar una información determinada y posteriormente
tomó una decisión al respecto. Que hizo usted?, Cuál fue el resultado?
CALIFICACIÓN
1 2 3
* El punto 5.4 s olo aplica para los cargos adm inis trativos
Observaciones:
Realizada por: Cargo:

Firma:
Apéndice D. Código de Ética
Código:
Direccionamiento estratégico
Versión: 0.0
Código de ética Página: 1 de 14
FUNDESTAR
CODIGO DE ETICA
“La actitud con la cual realizas tu

trabajo, no sólo determina tu calidad
y eficiencia, sino que moldea tu
carácter y revela tus valores y
principios.”
Nuestros principios
El código de ética de FUNDESTAR guiar sus relaciones profesionales y

tomara como base los principios del personales. La Prueba Cuádruple se
club rotario, el cual consiste en la recita en todas las reuniones y
Prueba Cuádruple, es una guía de plantea las siguientes preguntas:
conducta ética sin tonos políticos ni De lo que pensamos, decimos o
religiosos que usan los rotarios para hacemos:
1. ¿Es la VERDAD? 3. ¿Creará BUENA VOLUNTAD y

2. ¿Es EQUITATIVO para todos los MEJORES AMISTADES?
interesados? 4. ¿BENEFICIARÁ a todos los
interesados?
NUESTROS VALORES
SERVICIO En el Código encontrarás una definición

Para cada valor y una lista de las acciones que
TRABAJO EN EQUIPO Orientan la integridad de nuestro
Comportamiento como personas comprometidas
SENSIBILIDAD con el bienestar integral de nuestros
usuarios. Esperamos que
Te sientas tan identificado como nosotros cuando
INNOVACION Conozcas el Código.
COMPROMISO
SERVICIO
Reconozco, valoro y trato de manera digna a todas las
Personas, con sus virtudes y defectos, sin importar su labor,
Su procedencia, títulos o cualquier otra condición. Soy
Consciente de la importancia de mis funciones en la
Organización buscando siempre el bienestar y el
Tratamiento eficiente y eficaz de los pacientes
✓ LO QUE HAGO
• Atiendo con amabilidad,
. igualdad y equidad a todas las
personas en cualquier situación
a través de mis palabras, gestos • Escucho, atiendo y oriento a
y actitudes, la calidad en el quien necesite cualquier
servicio es nuestro compromiso, información o guía para brindar
nuestra prioridad es la el tratamiento más eficaz en pro
rehabilitación integral de del bienestar de nuestros
nuestros pacientes, por esta usuarios.
razón la clave es contar con • Estoy atento siempre que
talento humano comprometido interactúa con otras personas,
con nuestros principios y sin distraerme en ningún
valores. momento, nuestra prioridad son
• Presto un servicio ágil, amable y nuestros usuarios.
de calidad.
LO QUE NO HAGO
• Nunca actúo de manera Manera a los usuarios, ni a

Discriminatoria, grosera integrantes de la organización.
O hiriente, bajo ninguna
Circunstancia. • Nunca trabajo con una actitud
• No agredo, ignoro o maltrato negativa.
De ninguna
TRABAJO EN
EQUIPO
Cuando se trabaja en equipo, se fortalecen las aptitudes de los
miembros y se potencian sus esfuerzos, disminuye el tiempo invertido
en las labores y aumenta la eficacia de los resultados en pro del
bienestar de los usuarios y en el cumplimiento de las políticas y
objetivos de FUNDESTAR.
✓ LO Q HAGO
• En FUNDESTAR, creamos un cumplir con la misión y la razón
ambiente de confianza, donde de ser de la organización.
todo el talento humano de la • Los equipos de trabajo se
organización conoce las escuchan y retroalimentan. Están
habilidades de los demás, dispuestos a cambiar de opinión
entienden sus roles y estamos y a crear estrategias en conjunto.
comprometidos en ayudarnos • La alta dirección de FUNDESTAR,
cuando lo necesitemos. guía y orienta a toda la
• El equipo de trabajo de organización hacia el éxito,
FUNDESTAR persiguen las buscando siempre el bien
mismas metas y procuran común y el éxito profesional y
personal de sus empleados. alcanzar las metas de la

• Los logros y los fracasos de organización.
FUNDESTAR, son
responsabilidad de todos, desde
el gerente y/o coordinador hasta
los empleados buscaran
✓ LO QUE NO HAGO
• Nunca faltara
compromiso por parte del
equipo de trabajo por
alcanzar la misión, las
metas y la razón de ser de
la organización.
• No existirá en
FUNDESTAR, personas
toxicas, no se culpará al
otro, no se mostrará
indiferencia ni se estará a
la defensiva.
SENSIBILIDAD
✓ LO QUE HAGO
• Atiendo con amabilidad, • Actuamos correctamente en
igualdad y equidad a todas las beneficio de nuestros usuarios
personas en cualquier situación brindamos comprensión en
a través de mis palabras, gestos todo el ciclo del servicio.
y actitudes.
✓ LO QUE NO HAGO
• Nunca actúo de manera • No agredo, ignore o maltrato de
Discriminatoria, grosera ninguna manera a los usuarios,
O hiriente, bajo ninguna ni a integrantes de la
Circunstancia. organización.
En FUNDESTAR, tenemos la capacidad de

percibir y comprender el estado de ánimo,
el modo de ser y de actuar de las personas,
así como la naturaleza, las circunstancias y
los ambientes, para actuar correctamente
en beneficio de nuestros pacientes.
INNOVACION
En FUNDESTAR, nos comprometemos en la investigación e innovación

continua para ofrecerles a los usuarios las mejores alternativas
terapéuticas, para diagnosticar, prevenir y tratar los múltiples síntomas
y dolencias de nuestros pacientes.
✓ LO QUE HAGO
• La alta dirección de FUNDESTAR, estrategias de negocio de
se compromete a fondo con el FUNDESTAR
proceso innovador, debe • trabajará en conjunto con
vigilarlo, protegerlo, incentivarlo Universidades y centros
y desde luego controlarlo. tecnológicos con el objetivo de
• La innovación cumple en nuestra crear una estructura operativa
organización un papel que permita transferir los
fundamental y se integra en las conocimientos
directrices contenidas en las
LO QUE NO HAGO
La innovación no se dejará a la
improvisación, no se debe
iniciar sin antes los objetivos
trazados y establecer un Sistema
eficaz de vigilancia tecnológica.
• En FUNDESTAR, nunca nos dejamos de

preocupar por el bienestar de nuestros
usuarios, para nosotros son lo más
importante.
COMPROMISO
En FUNDESTAR, tenemos la capacidad de cumplir
con el desarrollo de nuestro trabajo dentro del
tiempo estipulado para ello y con las exigencias y
estándares de calidad en pro del bienestar de
nuestros pacientes. Al comprometernos, ponemos
al máximo nuestras capacidades para sacar
adelante la tarea encomendada.
✓ LO QUE HAGO
La alta dirección de FUNDESTAR, se En FUNDESTAR, trabajamos
comprometen a fondo con el ciclo conjuntamente para alcanzar los
del servicio y brindarles a nuestros objetivos organizacionales y
usuarios una rehabilitación integral. alcanzar la razón de ser de nuestra
empresa.
✓ LO QUE
NO HAGO
PLAN DE MEJORAMIENTO A EL ÁREA DE TALENTO HUMANO FUNDESTAR 98
Apéndice E. Solicitud capacitación, formación o entrenamiento

Apéndice F. Solicitud capacitación, formación o entrenamiento
Nombre: _________________________________________Fecha: ___________

El___________________________________________________________
Cargo: presente cuestionario tiene como finalidad identificar los requerimientos en materia de
capacitación, formación y entrenamiento; por lo que agradecemos contestar con claridad los
datos que se le solicitan.
Para las solicitudes deben tener en cuenta los siguientes conceptos:
Capacitación: Actividades y acciones tendientes a impartir conocimientos técnicos, teóricos
y prácticos que mejoraran el desempeño de los empleados en sus tareas laborales.
Formación: Actividades y acciones para proporcionar y desarrollar conocimientos,
habilidades y comportamientos para cumplir con los objetivos estratégicos de la
organización.
Entrenamiento: Se considera un medio para el desarrollo de competencias en las personas
a través de la práctica y así contribuir efectivamente a los resultados de la organización.
De acuerdo a las funciones que desempeña, indique los temas que considera requiere para un
mejor desempeño laboral respecto a su cargo y que a la fecha no se haya desarrollado o tenido
en cuenta, favor listar orden de prioridad:
1
2
3
4
Sugerencias y comentarios de algún curso / taller que conozca previamente y sea

adecuado para ser tenido en cuenta dentro del plan de capacitación.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________
Apéndice F. Plan de formación o capacitación
BENEFICIARIOS PROGRAMA OBJETIVO ENTIDAD CAPACITADORA COSTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
Gerente Administrativa y Financiera Proceso Gestion Humana

Apéndice G. Asistencia a capacitación o formación.
INDUCCIÓN CAPACITACIÓN REUNIÓN INFORMATIVA

FECHA: HORA: LUGAR:
RESPONSABLE:
TEMA:
OBJETIVO:
N° NOMBRE DEL ASISTENTE CARGO FIRMA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
26
27
28
29
30
FIRMA DEL RESPONSABLE:
Apéndice H. Evaluación de desempeño

A continuacion encontrara una serie de temas que permiten evaluar el desempeño laboral de sus colaboradores en dos niveles:
1.-CONOCIMIENTO Y DESEMPEÑO DEL CARGO 2.- CAPACIDADES INDIVIDUALES, que caracterizan su ejercicio laboral. El fin de esta evaluacion es identificar las fortalezas y debilidades
que requieren mejoras para emprender el programa de compromisos y capacitacion.
Marque una ( X ), debajo de la casilla respectiva y asigne la calificacion en el rango correspondiente.
NOMBRE DEL EVALUADO: CEDULA:
CARGO: FECHA EVALUACION
ANTIGÜEDAD: MENOS DE UN AÑO: MAS DE UN AÑO:
NOMBRE DEL EVALUADOR:
DIMENSIONES A EVALUAR RANGOS DE CALIFICACION

No Satisfactorio Aceptable 50 - 69 Bueno 70 - 89 Sobresaliente 90 - 100 Calificacion
CONOCIMIENTO Y DESEMPEÑO
0 - 49 Autoevaluación Evaluador Final
DEL CARGO
CONOCIMIENTO Y DESEMPEÑO DEL CARGO
1. CONOCIMIENTO DE LA LABOR:
Grado de conocimiento de la tarea Dominio suficiente de los aspectos Conocimiento sifuciente para cumplir sus
Conocimiento Insuficiente Necesita bastante ayuda
que desempeña observada en su esenciales. Necesita cierta ayuda. obligaciones sin ayuda.
ejecucion
2. CANTIDAD DE TRABAJO:
Considere el volumen de trabajo Trabajador veloz, generalmente buen
Trabajador muy lento Trabaja con rendimiento aceptable Produce un buen volumen
producido en condiciones normales. productor.
Pase por alto los errores.
3. CALIDAD DE TRABAJO:
Considere la pulcritud y seguridad de Rara vez es necesario verificar su Generalmente pulcro. Solo tiene Es muy exacto. Practicamente no comete
Demasiados errores o rechazos.
los resultados, sin atender el trabajo. algunos errores o rechazos. errores.
volumen o cantidad.
4. RESPONSABILIDAD: Se refiere a
Siempre realiza con dedicación y
la dedicacion, confiabilidad en su Siempre requiere de vigilancia y Con frecuencia requiere de control y Generalmente ejecuta con
confiabilidad su labor, sin requerir vigilancia
labor y cumplimiento de las control para la correcta ejecución vigilancia para llevar a cabo las dedicación y confiabilidad su labor,
continua. Cumpliendo a cabalidad con los
funciones del cargo sin requerir de la tarea. tareas asignadas. sin requerir vigilancia continua.
objetivos trazados.
vigilancia continua
5. MANEJO Y CUIDADO DE LOS

RECURSOS DEL TRABAJO: El manejo de los implementos de Generalmente utiliza de manera
Denota descuido en la utilización Siempre utiliza de manera adecuada,
Capacidad para utilizar trabajo y bienes de la empresa, no adecuada, racional y cuidadosa los
de los implementos de trabajo y racional y cuidadosa los equipos,
correctamente los equipos, siempre es racional y cuidadoso equipos, herramientas y bienes de
bienes de la emrpesa. herramientas y bienes de la empresa.
herramientas, dotación y bienes como debería ser. la empresa.
asignados con referencia a su cargo
6. CUMPLIMIENTO DE NORMAS:
Grado de cumplimiento de las Incumple las normasy politicas Con frecuencia incumple las Generalmente cumple con las
Siempre cumple con las normas y politicas
normas y politicas tanto generales tanto empresariales como las del normas y politicas empresariales y normas y politicas empresariales y
empresariales y del area de trabajo.
de la empresa, como las especificas área de trabajo. del area de trabajo. del area de trabajo.
de su area de trabajo
7. JUICIO Y SENTIDO COMUN:

Deficiente, poco digno de
Hace razonamientos inteligentes, Su pensamiento suele ser logico. Bastante digno de confianza. Piensa rapida y logicamente. Se destaca.
confianza.
toma decisiones logicas.
No Satisfactorio Aceptable 50 - 69 Bueno 70 - 89 Sobresaliente 90 - 100 Calificacion

CONOCIMIENTO Y DESEMPEÑO
0 - 49 Autoevaluación Evaluador Final
DEL CARGO
CAPACIDADES INDIVIDUALES
10. INICIATIVA: Considere la

tendencia a contribuir, desarrollar y Su iniciativa repercute en frecuente ahorro
Rara vez muestra iniciativa. Muestra iniciativa esporadicamente. Muy emprendedor.
realizar nuevas ideas y nuevos de tiempo y dinero.
metodos.
8. TRABAJO EN EQUIPO: Sus comportamientos y actitudes

Capacidad de convivencia y Sus actitudes y comportamientos No siempre denota actitudes y favorecen el trabajo en equipo y la
Se destaca por sus comportamientos y
laboriosidad en condiciones amables no favorecen el trabajo en equipo comportamientos favorables para el sana convivencia, sin embargo
actitudes favorables para el trabajo en
y en coordinación con quienes le y por consiguiente un sano clima trabajo en equipo y un adecado puede brindar mayores aportes
equipo, fomentando un sano clima laboral.
rodean, fomentando un sano clima laboral. clima laboral. con el fin de mejorar el clima
laboral laboral.
9.FLEXIBILIDAD Y CAPACIDAD DE
Se le dificulta aceptar los nuevos
APRENDER NUEVAS TAREAS: Es resistente al cambio y lento
cambios pese a que finalmente los Aprende pronto y se adapta a los Muy rapido para aprender y adaptarse a
Capacidad de cambio ante las para asimilar nuevas
acepta. Se le deben reiterar las nuevos requerimientos. neuvas situaciones.
circunstancias que lo ameriten con instrucciones.
nuevas instrucciones.
un fin empresarial
No Manifiesta interés en participar

10.PARTICIPACION: Interes y Generalmente participa de manera Se destaca por participar de manera activa
en los diferentes programas Algunas veces participa con interes
participación en los diferentes activa en los diferentes programas en los diferentes programas brindando
desarrollados que buscan el en las disitintas actividades
programas desarrollados con miras enfocados al mejoramiento de aportes que facilitan el mejoramiento de los
mejoramiento de los procesos de programadas por la empresa.
al mejoramiento de procesos procesos de la empresa. procesos de la compañía.
la compañía.
CALIFICACION TOTAL (Promedio de toda la evaluación Final)
FORTALEZAS AREAS A MEJORAR
COMPROMISOS
FIRMA DEL EVALUADO FIRMA DEL EVALUADOR

CARGO : CARGO:
Anexo A. Manual de responsabilidades y competencias

Preliminares del cargo
Nivel: Directivo
Denominación del empleo Gerente

No. Cargos Uno (1)
Dependencia Gerencia
Jefe Inmediato No aplica
Objetivo del cargo
Liderar con alta responsabilidad el direccionamiento estratégico en la toma de decisiones, el

cumplimiento de la misión, visión de la Organización, planeación y ejecución de políticas
institucionales, mejorando todos los procesos que afectan los servicios ofrecidos a los pacientes.
Funciones
Funciones especificas
1. Dirigir el proceso de adaptación y adopción de las normas técnicas y modelos orientados a mejorar
la prestación de los servicios de salud de FUNDESTAR.
2. Presentar proyectos necesarios para el cumplimiento de la misión institucional y los informes de
gestión o de cualquier actividad relacionados con la razón de ser de la Entidad. (gerente)
3. Responder por el manejo eficiente de los recursos económicos de la Organización.
4. Dirigir el proceso de adaptación y adopción de las normas técnicas y modelos orientados a mejorar
la prestación de los servicios de salud.
5. Fijar las políticas y adoptar los planes generales relacionados con la institución y velar por el
cumplimiento de los términos y condiciones establecidos para su ejecución.
6. Dirigir, controlar y velar por el cumplimiento de los objetivos de la organización, en concordancia
con la misión, la visión y la política del SIG.
7. Organizar el funcionamiento de la entidad, realizar ajustes a la organización interna y demás
disposiciones que regulan los procedimientos y trámites administrativos internos.
8. Nombrar, remover y administrar el personal, de acuerdo con las disposiciones legales vigentes.
9. Adelantar las gestiones necesarias para asegurar el oportuno cumplimiento de los planes,
programas y proyectos y adoptar sistemas o canales de información para la ejecución y
seguimiento de los planes del sector
10. Establecer, mantener y crear la cultura de mejoramiento continuo del Sistema Integrado de
Gestión -SIG, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la Organización.
11. Representar a FUNDESTAR., en reuniones nacionales e internacionales, relacionadas con
asuntos de competencia de la Entidad o del sector.
12. Responder por la elaboración y términos para la presentación de informes a entidades y
organismos externos.
Responsabilidades
Custodia y Manejo de Bienes Tangibles
Es responsable de la custodia de los bienes muebles y de todos los demás elementos utilizados en el
desempeño de sus funciones.
Custodia y Manejo de Bienes Intangibles

Es responsable de la custodia de bienes intangibles registrados en el inventario entregado para su uso
y de la correcta administración de la información manipulada en el ejercicio de su labor.
Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y Calidad
Es responsable de cumplir y hacer cumplir las políticas y procedimientos de Seguridad, Salud

Ocupacional, Medio Ambiente y Calidad aprobadas por la organización.
Perfil del cargo

Competencias generales
• Orientación a resultados: Realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con
eficacia y calidad.
organizacionales.
• Trabajo en equipo: Trabajar con otras personas de forma conjunta y de manera participativa,
integrando esfuerzos para la consecución de los objetivos organizacionales.
• Responsabilidad: Capacidad para afrontar las consecuencias de los propios actos u omisiones y
preocupación constante por los asuntos que competen al cargo.
• Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente: Identificar y conocer los riesgos laborales e
impactos ambientales asociados a su actividad, teniendo en cuenta la aplicación de los controles
establecidos por FUNDESTAR, para la minimización de los mismos.
Competencias específicas
• Liderazgo: Guiar y dirigir grupos y establecer y mantener la cohesión de grupo necesaria para
alcanzar los objetivos organizacionales.
• Planeación: Determinar eficazmente las metas y prioridades de la Organización, identificando las
acciones, los responsables, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas.
• Toma de decisiones: Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema o atender
una situación, comprometiéndose con acciones concretas y consecuentes con la decisión.
• Dirección y desarrollo de personal: Favorecer el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores,
articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la Organización para
optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las personas, en el
cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.
• Comunicación: Capacidad de expresión oral y escrita para transmitir información relevante de
manera clara y precisa.
Requisitos
Requiere título profesional, con postgrado en áreas
Títulos académicos administrativas.
Experiencia Cinco (5) Años de experiencia

Nivel: Directivo
Denominación del empleo Coordinador General
No. Cargos Uno (1)
Dependencia Gerencia
Jefe Inmediato Gerente
Objetivo del cargo
Desarrollar los conocimientos teórico práctico que posee sobre control, auditoría y gestión de calidad
de procesos médico asistenciales, en cumplimiento del objeto misional de la entidad.
Funciones
1. Responder por la validez científica de las técnicas y procedimientos utilizados en el diagnóstico
y tratamiento de los pacientes de FUNDESTAR.
2. Propender por mantener un sistema adecuado para la asignación de citas asistenciales, que
responda a las necesidades de los usuarios.
3. Ejercer control sobre las remisiones y autorizaciones del personal médico y paramédico de la
institución y establecer los controles de gastos y costos asistenciales.
4. Coordinar el suministro de equipos y materiales necesarios para el mejoramiento del servicio.
5. Participar en el desarrollo del Sistema Integral de Gestión y de Auditoría interna a los procesos
asistenciales.
6. Realizar evaluación y seguimiento a la calidad del servicio prestado a los pacientes durante su
estancia en la entidad.
7. Controlar y hacer seguimiento a las acciones establecidas para el cumplimiento de los objetivos,
planes, programas y proyectos asistenciales de la organización, en concordancia con la misión, la
visión y la política del SIG.
8. Coordinar la revisión y ajustes de la información documentada de los procesos asistenciales de la
entidad, para su aprobación por parte de la alta dirección.
9. Realizar auditoría a las historias clínicas de los pacientes atendidos, dejando evidencia de su
revisión de historias clínicas y retroalimentando a las profesionales asistenciales.
10. Verificar la calidad de los registros clínicos (médicos, fisioterapeutas y demás profesionales de la
salud).
11. Hacer seguimiento a la aplicación de las guías y/o protocolos de manejo propuestas y/o adoptadas
por la institución.
12. Recibir, analizar y dar respuesta a las glosas que puedan presentarse con las entidades con las
cuales FUNDESTAR., tenga contratos o convenios, y. participar en procesos de conciliación de
cuentas que se requieran.
13. Proponer y realizar estudios e investigaciones relacionados con la misión institucional y los
propósitos y objetivos de la entidad que le sean confiados por la alta dirección.
14. Asistir y participar activamente en reuniones, consejos, juntas o comités de carácter oficial,
cuando sea convocado o delegado.
15. Cumplir con los procedimientos establecidos en el Sistema Integrado de Gestión.
16. Responder por la elaboración y términos para la presentación de informes a las entidades y
17. Responder por la elaboración y términos para la presentación de informes a entidades y

Responsabilidades

Es responsable de cumplir las políticas y procedimientos de Seguridad, Salud Ocupacional, Medio

Ambiente y Calidad aprobadas por la organización, y de informar y verificar su cumplimiento por
parte de terceros (visitantes o contratistas que estén bajo su supervisión).
Perfil del cargo

eficacia y calidad.
organizacionales.
• Trabajo en equipo: Trabajar con otras personas de forma conjunta y de manera participativa,
integrando esfuerzos para la consecución de los objetivos organizacionales.
establecidos por FUNDESTAR., para la minimización de los mismos.
• Liderazgo: Guiar y dirigir grupos y establecer y mantener la cohesión de grupo necesaria para
alcanzar los objetivos organizacionales.
• Planeación: Determinar eficazmente las metas y prioridades de la Organización, identificando las
acciones, los responsables, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas.
• Toma de decisiones: Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema o atender
una situación, comprometiéndose con acciones concretas y consecuentes con la decisión.
• Dirección y desarrollo de personal: Favorecer el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores,
articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la Organización para
optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las personas, en el
cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.

Requisitos
Requiere título profesional en áreas de la salud, con
Títulos académicos especialización en áreas administrativas.
Experiencia Tres (3) Años de experiencia

Nivel: Asistencial
Denominación del empleo Auxiliar
No. Cargos
Dependencia Fundestar
Jefe Inmediato Gerente
Objetivo del cargo
Realizar las labores técnicas requeridas para una eficiente administración del almacén de la entidad y
realizar labores en recepción.
Funciones
1. Responder por el proceso de compras de materiales e insumos medico quirúrgicos, así como la
adquisición de servicios, suministros, y equipos requeridos para la buena marcha de la
Organización, verificando la calidad y especificaciones de los pedidos.
2. Recibir, revisar, custodiar, ubicar y distribuir los elementos que se adquieren y que corresponden
a las especificaciones detalladas en la orden de compra.
3. Cumplir con las normas de almacenamiento que garanticen la seguridad e integridad de los
elementos en depósito.
4. Despachar las cantidades autorizadas de suministros, solicitadas por el talento humano de la
Entidad.
5. Elaborar las actas o comprobantes de entrada y entrega de elementos.
6. Responder por los procedimientos de: Registro de elementos, registro de donaciones de elementos
devolutivos, entrega de elementos, actualización del inventario y baja de elementos devolutivos.
7. Llevar el control y evaluación de las necesidades de suministros y servicios de cada una de las
dependencias de la Organización.
8. Mantener actualizado los inventarios de elementos devolutivos y de consumo asignados al
personal de la Entidad.
9. Solicitar cotizaciones a los proveedores de servicios, adquisición de equipos y suministros
elaborando un cuadro comparativo de dichas cotizaciones para la evaluación por parte de la alta
dirección.
10. Mantener actualizado la base de datos de proveedores a partir de la evaluación y reevaluación de
los mismos.
11. verificar el cumplimiento de los requisitos mínimos como proveedor a través de la
documentación exigida.
12. Responder por el cumplimiento de los planes de mantenimiento y calibración de equipos a través
de la gestión para la contratación de estos servicios.
13. Mantener una carpeta por cada contrato con los respectivos documentos.
14. Radicar cuentas en el sistema por concepto de: Consumos (material, suministro y papelería),
adquisición de bienes y mantenimiento.
15. Orientar a los usuarios internos y suministrar la información que les sea solicitada, de
conformidad con los procedimientos establecidos.
16. Desempeñar funciones de oficina y de asistencia administrativa, encaminadas a facilitar el
desarrollo y ejecución de las actividades del área de desempeño.
17. Efectuar diligencias externas cuando las necesidades del servicio lo requieran.
18. Proporcionar el apoyo requerido para el cumplimiento de las funciones de la dependencia,
informando oportunamente al jefe inmediato sobre cualquier anomalía que se presente.
19. Las demás que les sean asignadas por autoridad competente, de acuerdo con la naturaleza del
cargo.
Responsabilidades


Perfil del cargo

eficacia y calidad.
organizacionales.
• Trabajo en equipo: Trabajar con otros de forma conjunta y de manera participativa, integrando
esfuerzos para la consecución de los objetivos organizacionales.
• Experticia profesional: Aplicar el conocimiento profesional en la resolución de problemas y
transferirlo a su entorno laboral.
• Iniciativa: Anticiparse a los problemas iniciando acciones para superar los obstáculos y alcanzar
metas concretas.
Requisitos
Requiere diploma de bachiller en cualquier modalidad y/o
Titulos académicos título de formación tecnológica o de formación técnica
profesional.
Experiencia Un (1) Año de experiencia

Nivel: Profesional
Denominación del empleo Médico
No. Cargos 1
Dependencia FUNDESTAR
Jefe Inmediato Coordinador asistencial
Objetivo del cargo
Realizar las labores asistenciales el área de su especialidad con sentido de responsabilidad ética al
paciente, en la promoción de conductas saludables y en la prevención, diagnóstico, tratamiento y
rehabilitación de enfermedades, buscando el bienestar físico y psicológico de los pacientes.
Funciones
1. Realizar la consulta de medicina especializada de los usuarios de FUDESTA, en la fecha y hora
programada.
2. Prescribir, diagnosticar y realizar el tratamiento que debe seguir el paciente.
3. Actualizar la historia clínica del paciente y registrar en el sistema la morbilidad, de acuerdo a la
consulta médica realizada.
4. Participar en la evaluación de las actividades e impacto de la prestación de los servicios de salud.
5. Elaborar y presentar los informes que le sean solicitados de acuerdo con el cargo que desempeña.
6. Participar en la formulación, diseño, organización, ejecución y control de planes de programas
del área interna de su competencia.
7. Participar en los estudios e investigaciones que permitan mejorar la prestación de los servicios a
su cargo y el oportuno cumplimiento de los planes, programas y proyectos, así como la ejecución
y utilización óptima de los recursos disponibles.
8. Aplicar los procedimientos e instrumentos requeridos para mejorar la prestación del servicio.
9. Desarrollar las acciones que se adopten por parte de la alta dirección para el logro de los objetivos
y las metas propuestas.
10. Estudiar, evaluar y conceptuar sobre las materias de competencia del área interna de desempeño.
11. Realizar estudios e investigaciones tendientes al logro de los objetivos, planes y programas de la
entidad y preparar los informes respectivos, de acuerdo con las instrucciones recibidas.
12. Proporcionar el apoyo requerido para el cumplimiento de las funciones de la dependencia,
informando oportunamente al jefe inmediato sobre cualquier anomalía que se presente.
18. Asistir y participar activamente en reuniones, consejos, juntas o comités de carácter oficial,
cuando sea invitado.
19. Cumplir con los procedimientos establecidos en el Sistema Integrado de Gestión
cargo.
Responsabilidades


Perfil del cargo

Competencias generals
eficacia y calidad.
organizacionales.
• Toma de decisiones: Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema y tomar
las acciones concretas y consecuentes con la elección realizada.
metas concretas.
• Relaciones interpersonales: Establecer y mantener relaciones de trabajo amistosas y positivas,
basadas en la comunicación abierta y fluida y en el respeto por los demás.
Requisitos
Requiere Título profesional en Medicina y postgrado en una
Titulos academicos
de las especialidades.
Experiencia Dos (2) Años de experiencia

Nivel: Profesional
Denominación del empleo C. salud y nutrición
No. Cargos
Jefe Inmediato Coordinador Asistencial
Objetivo del cargo
Realizar actividades asistenciales de evaluación y tratamiento terapéutico a los pacientes del servicio,
para contribuir en su recuperación física integral.
Funciones
1. Realizar la evaluación nutricional y físicas de los beneficiarios de la fundación, trazar objetivos y
planes de tratamiento.
2. Ejecutar las terapias físicas y nutricionales de acuerdo con el plan de tratamiento establecido.
3. Actualizar la historia clínica del paciente y registrar en el sistema la morbilidad, de acuerdo a la
consulta asistencial en terapia realizada, realizar las evoluciones diarias de cada uno de los
pacientes atendidos y elaborar los informes finales de tratamiento en las historias clínicas.
4. Participar en la evaluación de las actividades e impacto de la prestación de los servicios de salud.
5. Elaborar y presentar los informes que le sean solicitados de acuerdo con el cargo que desempeña.
6. Informar oportunamente al médico tratante, de cualquier problema que se encuentre en la práctica

de la terapia.
7. Orientar al paciente y a la familia para la ejecución del tratamiento en el hogar.
8. Manejar en forma expresa y exclusiva los equipos asistenciales requeridos para la atención a los
pacientes.
9. Diligenciar adecuada y oportunamente los registros en el servicio que se adopten por parte de la
entidad.
10. Participar activamente en los comités y/o reuniones a las cuales sea invitado.
11. Cumplir con los procedimientos establecidos en el Sistema de Gestión de la Calidad
cargo.
Responsabilidades


Perfil del cargo

eficacia y calidad.
organizacionales.

metas concretas.
Relaciones interpersonales: Establecer y mantener relaciones de trabajo amistosas y positivas,
Requisitos
TITULOS ACADEMICOS Título profesional en Fisioterapia.
EXPERIENCIA Un (1) año de experiencia

Nivel: Profesional
Denominación del empleo Psicólogo – Trabajador social
No. Cargos
Jefe Inmediato Gerencia/coordinador
Objetivo del cargo
Brindar atención sicológica al individuo, y al núcleo familiar, realizar el diagnóstico y psicoterapia
de una manera oportuna y adecuada para contribuir a la salud integral de los beneficiarios de
FUNDESTAR.
Funciones
1. Participar en la formulación, diseño, organización ejecución y control de planes y programas del
área interna de su competencia.
2. Proponer e implementar los procedimientos e instrumentos requeridos para mejorar la prestación
de los servicios de su cargo.
3. Proyectar, desarrollar y recomendar las acciones que deban adoptarse para el logro de los
objetivos y las metas propuestas.
4. Brindar al individuo un espacio psicoterapéutico para dar atención a las necesidades básicas a
corto, mediano y largo plazo y elaborar las historias clínicas y órdenes que se requieran según las
asignaciones en los diferentes servicios.
5. Realizar psicoterapias individuales, de grupo de pareja o familia, valoraciones sicológicas,
interconsultas y exámenes psicopedagógicos.
6. Mantener un contacto permanente con los pacientes asignados, proporcionando información al
paciente y su familia de manera permanente sobre el curso de la enfermedad y los tratamientos
que se realicen.
7. Dar cumplimiento a la normatividad con respecto a la historia clínica y demás registros
contemplados por la Organización.
8. Contribuir con el trabajo interdisciplinario y dar apoyo al equipo de salud, en los casos
asistenciales y en programas de rehabilitación de pacientes, en los cuales se requiera su
intervención, con el fin de ofrecer una atención integral y una comunicación continua y efectiva
con las diferentes especialidades.
9. Acoger las normas que se implanten en el sistema de atención y que se lleven a cabo según
necesidades de los distintos servicios del área.
10. Controlar que el archivo de historias clínicas sicológicas y demás documentos de interés en los
servicios, se lleven correctamente y a la orden del día.
11. Participar en la formulación, ejecución y desarrollo de las actividades del área o servicio que se
le asigne.
12. Participar en la evaluación de las actividades e impacto de la prestación de los servicios de salud
y en las actividades de mejoramiento que se determinen.
13. Asistir y tomar parte activa en las reuniones de carácter científico o administrativo que se
convoquen y proponer los cambios y medidas que considere convenientes para el mejoramiento
del servicio.
14. Dar el manejo indicado y adecuado para todo el equipo, instrumental, material, etc. que se
requieran para la asistencia y cuidar de aquellos elementos que se le hayan asignado bajo su
responsabilidad.
15. Asegurar que la atención a los usuarios que consultan el servicio sea oportuna, eficaz y humana.
16. Coordinar y participar en pruebas de entrevista que se apliquen al personal que ingresa y egresa
de la entidad.
17. Aplicar pruebas psicotécnicas que contribuyan a determinar las características bio-psico-sociales
de los candidatos a ingresar a FUNDESTAR
18. Realizar evaluaciones para medir las aptitudes, habilidades, características de personalidad y
motivación de los candidatos y rendir ante el jefe de personal o Coordinador Asistencial, los
informes respectivos.
19. Rendir informes periódicos o cuando sean requeridos por el jefe de personal o Coordinador
Asistencial.
RESPONSABILIDADES


PERFIL DEL CARGO

COMPETENCIAS GENERALES
eficacia y calidad.
organizacionales.
específicas
metas concretas.
• Relaciones interpersonales: Establecer y mantener relaciones de trabajo amistosas y positivas,
REQUISITOS
TITULOS ACADEMICOS Requiere Título profesional en Psicología o Trabajador social
EXPERIENCIA Un (1) año de experiencia

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PLAN DE MEJORA PARA EL ARÉA DE TALENTO HUMANO FUNDESTAR 1

del CRAI-Biblioteca y el Repositorio Institucional en la página Web de la CRAI-Biblioteca, así

la correspondiente cita bibliográfica se le dé crédito al trabajo de grado y a su autor.

De conformidad con lo establecido en el Artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la

Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación, CRAI-Biblioteca

Universidad Santo Tomás, Bucaramanga

Diagnóstico, diseño e implementación de un plan de mejoramiento al área de talento

humano, para el fomento, desarrollo y bienestar de la comunidad- Fundestar

Lizeth Andrea Castellanos Ramirez

Trabajo de grado para optar el título de Ingeniera Industrial

Yuli Vanesa Rivero Gutiérrez

Universidad Santo Tomas, Bucaramanga

Facultad de Ingeniería Industrial

1. Descripción del proyecto………………………………………………………………...12

1.1 Definición del problema ............................................................................................. 12

1.1.1 Formulacion del problema ................................................................................... 13

1.1.2 Justificación ......................................................................................................... 13

1.2 Alcance ....................................................................................................................... 16

1.3 Objetivos ..................................................................................................................... 17

1.3.1 Objetivo general ...................................................................................................17

1.3.2 Objetivos específicos ........................................................................................... 17

2 Marco referencial ............................................................................................................... 18

2.1 Marco Teórico ............................................................................................................. 18

2.1.2 Historia de la gestion del talento humano ............................................................ 18

2.1.3 Estructura organizacional del talento humano ..................................................... 21

2.1.4 Estructura del órgano gestión talento humano ..................................................... 21

2.1.5 Cargos que constituye el área de gestión de talento humano............................... 22

2.1.6 El área de gestion del talento humano .................................................................23

2.1.7 Niveles de la organización ................................................................................. 24

2.1.8 Teorías y modelos de gestión de talento humano ................................................ 25

2.2 Marco conceptual ........................................................................................................ 33

2.3 Marco legal ................................................................................................................. 36

2.4 Marco historico ........................................................................................................... 38

2.5 Estado del arte ............................................................................................................. 40

2.4 Metodologia ................................................................................................................ 42

2.4.1 Diseño de la investigación ................................................................................... 42

2.4.2 Fases, etapas y momentos del proyecto ............................................................... 44

3 Cumplimiento de objetivos- Análisis de los resultados ..................................................... 48

3.1. Diagnostico a los procesos de talento humano .......................................................... 48

3.1.1. Metodología para el diseño y aplicación de la guía de diagnostico .................... 48

3.1.2 Diseño y aplicación de la guia diagnostico .............................................................. 48

3.1.3 Procesos de talento humano ..................................................................................... 59

3.1.4 Identificación de fortlezas y debilidades a los procesos de talento humano............ 61

3.2.1 Proceso de reclutamiento ..................................................................................... 65

3.2.2 Selección del personal.......................................................................................... 66

3.2.3 Preparación de la entrevista ................................................................................. 68

3.2.4 Inducción del personal ......................................................................................... 71

3.2.5 Capacitación del personal .................................................................................... 72

3.2.6 Evaluación de desempeño .................................................................................... 76

3.2.7 Bienestar del personal .......................................................................................... 77

Tabla 1. Enfoques- Talento Humano .................................................................................... 20

Tabla 2. Formato Encuesta ...................................................................................................49

Apéndice A. Solicitud de selección y contratación del personal.......................................... 83

Apéndice B. Manual de responsabilidad y competencias .................................................... 84

Apéndice C. Formato para entrevistas.................................................................................. 88

Apéndice D. Diapositivas ..................................................................................................... 90

Apéndice E. Codigo de Etica................................................................................................ 89

Apéndice F. Solicitud capacitación, formación o entrenamiento ......................................... 98

Apéndice G. Plan de formación o capacitación .................................................................... 99