ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA Y FINANCIERA

Planeación estratégica
 Planeación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Etapas de la administración estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

La estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Los estrategas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

¿Cómo se desarrolla la planeación estratégica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Diagnóstico estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Herramientas de diagnóstico estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Oportunidades y amenazas externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Fortalezas y debilidades internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Formulación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Objetivos anuales estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Planes de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
ÍNDICE
 La planeación estratégica es un proceso formal y sistemático que lleva a la empresa a
definir su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir de un diagnóstico
interno y externo, mediante el cual se identifican los factores claves de éxito para lograr
la posición competitiva (Hunger, 2007).

Consiste en determinar la dirección que debe tener una institución para conseguir sus
objetivos, metas y resultados en el marco de sus valores, visión y misión, (ver figura 4).

Modelo de planeación estratégica

Valor de la utopía, imaginación, arte y

Sueños creatividad.

Saber hacia dónde vamos.

Visión
Quienes somos, razón de existencia.
Misión Identidad “Guía de acción”.
Objetivos Categoría rectora de la
estratégicos organización.
Estrategias
Vías para alcanzar la misión y los
objetivos.
Barreras
Dificultades y limitaciones,
debilidades y amenazas.
Planes de
acción
Acción, guía, cuándo, con qué
recurso, quiénes.

Acción
Figura 4 Modelo de planeación estratégica
Fuente: Hunger (2007)

Etapas de la administración estratégica

El proceso de administración estratégica presenta tres etapas:

• Etapa 1. La formulación de la estrategia: se debe tener en cuenta la formulación

de la misión y visión, se deben identificar factores como las oportunidades y ame-
nazas externas, las fortalezas y debilidades internas, el planteamiento y diseño de
objetivos estratégicos, la formulación y elección de estrategias a seguir (David,
2013).

Administración estratégica y financiera - eje 1 conceptualicemos 3

 • Etapa 2. La implantación de la estrategia: la organización
debe establecer sus objetivos anuales, diseñar políticas, in-
centivar y motivar sus empleados, asignar y distribuir recursos Implantación
a las diversas áreas funcionales para ejecutar las acciones en Colocar en marcha una ac-
pro del cumplimiento de las estrategias planteadas, en esta ción o iniciar un proceso.
etapa también se debe fomentar la cultura de apoyo a las
estrategias, la creación de una estructura organizacional efi-
ciente y eficaz, direccionar actividades de mercados, elabo-
ración de presupuestos, la creación de sistemas informáticos,
y la vinculación de un plan de compensación e incentivos al
recurso humano (David, 2013).

Se conoce a menudo como “la etapa de acción de la dirección estratégica”, ya que

significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias
formuladas, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal.

Los resultados de la implantación de la estrategia dependen en gran parte por el

direccionamiento y el nivel de motivación e incentivos que se den a los empleados,
otro factor a tener en cuenta para que los resultados sean óptimos es que los pro-
cesos y actividades sean de gran utilidad (David, 2013).

• Etapa 3. La evaluación de la estrategia: en esta etapa, es importante que los di-

rectivos realicen una evaluación de las estrategias con el fin de determinar su efi-
ciencia y funcionalidad, y tener en cuenta qué medidas se van a llevar a cabo para
evaluar si es el caso durante el proceso (David, 2013).

Otro factor a tener en cuenta, es que las estrategias no son rígidas, son por el
contrario flexibles debido a los continuos cambios que ejercen las variables exter-
nas que se identifican y que llevan a la dirección a realizar modificaciones futuras,
es relevante tener en cuenta que existen algunas actividades fundamentales al
momento de evaluar la estrategia en la figura 5 podremos apreciarlas, (ver figura
5) (David, 2013).

Revisar las variables internas y externas en las cuales está soportada la estrategia.

1. Medir constantemente su eficiencia y rendimiento.

2. Tomar medidas preventivas y correctivas (Hunger, 2007).

Evaluar la estrategia es fundamental para que a partir de hoy podamos garantizar el

éxito de mañana (Hunger, 2007).

Administración estratégica y financiera - eje 1 conceptualicemos 4

 Etapas Actividades

Formulación de Realización de Realización de Toma de

estrategia investigación análisis decisiones

Implementación de Fijación de las Fijación de las Asignación de

estrategia metas políticas recursos

Evaluación de Análisis de factores Mediación de Toma de acción

estrategia internos y externos realización correctiva

Figura 5. Las actividades y etapas en el proceso de gerencia estratégica

Fuente: David (2013)

La estrategia

Según Porter (2006), “la esencia de la estrategia está en elegir actividades que sean
diferentes a las de los rivales”, con este pensamiento se interpreta que es importante que
las organizaciones se pregunten qué están haciendo, redefinir sus actividades e identificar
competencias claves para generar así los elementos diferenciales que son necesarios para
que se produzca una estrategia (p. 102).

Adicional a lo anterior, la forma o manera de alcanzar un objetivo mediante la secuen-

cia coherente de acciones a realizar, se presentan en los modelos de cambio estratégico
que deben seguir las organizaciones como parte fundamental de su actividad (Ver figura
6).

Con el propósito de ampliar el concepto de estrategia y su relación con el entorno

empresarial, los invito a realizar la siguiente lectura de Ángela Hidalgo.

Lectura recomendada

Estrategia organizacional: una propuesta de estudio

Hidalgo, Ramírez, Barbosa, Ríos y Castro

Administración estratégica y financiera - eje 1 conceptualicemos 5

 Valores
compartidos

Barreras
Ahora Futuro

Misión Estrategia Visión

Diagnóstico estratégico

Problemas estratégicos

Áreas de resultados claves

Soluciones estratégicas

Objetivos estratégicos

Escenario Planes de acción Modelo del cambio

estratégico
Indicadores de medida

Figura 6. Modelo de direccionamiento estratégico

Fuente: David (2013)

Los estrategas

Son personas que tienen mayor responsabilidad del éxito o el fracaso de una organi-
zación (David, 2013).

¿Cómo se desarrolla la planeación estratégica?

Como aspecto primordial se debe redactar o evaluar la visión de la empresa, la cual

responde a la pregunta “¿En qué nos queremos convertir?”. Se considera que formular una
declaración de visión es el primer paso en la planeación estratégica” (David, 2013, p. 26).

Posteriormente se declara la misión que es una afirmación perdurable acerca del

propósito que distingue a una empresa de otras similares, identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en términos de producto y mercado.

Administración estratégica y financiera - eje 1 conceptualicemos 6

 Responde a la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas, “¿Cuál es nues-
tro negocio?”, describe los valores y prioridades de una organización, lleva a analizar la
naturaleza, el alcance de las operaciones en curso y a evaluar las diversas posibilidades
de explorar futuros mercados y actividades (David, 2013).

Visión

A dónde queremos ir

Brechas

Misión

Situación actual Tensión creativa

Saltos cualitativos

Figura 7. Desarrollo de la planeación estratégica

Fuente: David (2013)

Diagnóstico estratégico

El diagnóstico estratégico, resulta de procesar la información sobre el entorno, con el fin

de identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de una organización.

El diagnóstico estratégico corresponde a las respuestas que se den a las siguientes

preguntas: ¿Dónde estábamos? ¿dónde estamos hoy? ¿cuáles deben ser nuestras priori-
dades para el futuro? ¿qué opciones de desarrollo tenemos?

Estas preguntas se formulan teniendo en cuenta el entorno externo e interno.

Herramientas de diagnóstico estratégico

Las herramientas son útiles para realizar un análisis de la situación actual de la orga-
nización y evaluar el grado de influencia de los diferentes factores internos y externos con
el fin de desarrollar y aplicar estrategias a futuro.

Matriz DOFA: permite determinar la capacidad que tiene la organización de desempe-

ñarse en su medio y formular estrategias con el fin de aprovechar sus fortalezas, prevenir

Administración estratégica y financiera - eje 1 conceptualicemos 7

sus debilidades y utilizar sus oportunidades con el fin de anticiparse a las amenazas
(David, 2013).

Oportunidades y amenazas externas

Se refieren a las tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demo-

gráficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos
que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro.

Las oportunidades y amenazas están fuera del control de una sola empresa, de ahí el
uso de la palabra externas (David, 2013).
Fortalezas y debilidades internas

Son las actividades que una organización puede controlar y cuyo

desempeño es muy bueno o muy malo. Estas actividades están
Marketing
relacionadas con la administración, marketing, finanzas y conta- Técnica que permite mejorar
bilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y siste- la promoción y venta de un
mas de administración de información de una empresa. Identificar bien o servicio.

y evaluar las fortalezas y debilidades organizacionales en las áreas

funcionales de una empresa constituye una tarea fundamental de
la administración estratégica (David, 2013).

Las organizaciones se esfuerzan por encontrar estrategias que capitalicen las fortalezas
internas y eliminen las debilidades internas (David, 2013).

Matriz PCI: herramienta de análisis organizacional, sirve para medir el perfil de capa-
cidad interna de la organización evaluando las fortalezas y debilidades (David, 2013).

Matriz POAM: herramienta de análisis organizacional que permite medir el perfil de

oportunidades y amenazas del entorno y su impacto en la empresa (David, 2013).

Matriz PEYEA: herramienta que determina en cuál posición se encuentra la organiza-

ción y permite evaluar la estratégica y la acción más adecuada a aplicar en la organi-
zación (David, 2013).

Matriz MCPE: La matriz cuantitativa de planificación estratégica determina el nivel

de atracción de acciones y alternativas estratégicas más eficientes para la organización
(David, 2013).

Administración estratégica y financiera - eje 1 conceptualicemos 8

 Formulación estratégica

La formulación estratégica consiste en llevar a cabo planes de mediano y largo plazo

con el fin de direccionar de manera eficiente y eficaz las oportunidades y amenazas
ambientales teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades (FODA). En esta etapa se
debe crear la misión corporativa, establecer los objetivos, el desarrollo de estrategias y
establecer políticas claras de direccionamiento (David, 2013).

Objetivos anuales estratégicos

Son metas fijadas por las organizaciones en el corto plazo con Jerarquías
Organización de personas o
el fin de lograr cumplir los objetivos de mediano y largo plazo. Los cosas en una escala ordena-
objetivos de largo plazo deben ser fáciles de medir, cuantitativos, da y subordinante según un
criterio de mayor o menor
desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios, se deben fijar importancia o relevancia
desde la gerencia y las áreas funcionales, de acuerdo con los dentro de la misma (Diccio-
nario de términos adminis-
logros de desempeño en todas las jerarquías de la organización trativos, s.f.).
(David, 2013).

Políticas

Las políticas son lineamientos para lograr cumplir los objetivos anuales. Dentro de las
políticas se deben tener en cuenta una serie de normas y procedimientos con el fin de
apoyar los esfuerzos realizados por el recurso humano en pro del cumplimiento de los
objetivos. Las políticas son guías fundamentales para la toma de decisiones de forma
repetitiva o recurrente (David, 2013).

Planes de acción

Son la forma de llevar a cabo acciones con el fin de cumplir los objetivos planteados
siguiendo las estrategias definidas y aprobadas, representan los lineamientos específicos
para implementar las estrategias y lograr romper las barreras que se presenten en el
proceso (David, 2013).

Instrucción

Con el fin de reforzar los contenidos desarrollados hasta el momento

los invito a revisar el recurso de aprendizaje llamado infografía.

Administración estratégica y financiera - eje 1 conceptualicemos 9

 Bibliografía

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