RAMIREZ TORRES AMERICA MONSERRAT

TECNOLÓGICO UNIVERSITARIO DE ECATEPEC

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

LIC. EDGAR ALEJANDRO ALONSO MORALES

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

601 EJECUTIVO
 INTRODUCCIÓN

Según Jiménez (2005), el entorno de los negocios se ha visto afectado a lo largo de

la historia por distintos niveles de turbulencia; de aquí que la administración y la
gestión hayan desarrollado enfoques sistemáticos con el fin de hacer frente a la
complejidad, la novedad y la incapacidad de la predicción. A medida que se ha ido
haciendo más complejo, más dinámico y menos previsible, los sistemas se han
hecho más sofisticados y cada novedad se ha ido asimilando a las anteriores. Así, la
evolución de la administración y la gestión incide en una respuesta de adaptación al
futuro decreciente. Este mismo autor señala que las empresas y tal vez una gran
parte de las organizaciones, están en competencia: en los factores productivos, en
los clientes, en los ingresos con qué hacer frente a los costos, etc. Los empresarios
tienen que tomar decisiones para conducir el diseño de la estrategia a la práctica.
Las que implican a la estrategia incluyen: la selección de objetivos, la elección de
los productos y servicios que ofrecer, el diseño y la configuración de las políticas
que determinan cómo establecer las posiciones competitivas de la empresa en los
mercados, la elección de un nivel apropiado de perspectiva y diversidad, y el diseño
de la estructura organizativa, los sistemas administrativos y las políticas utilizadas
para definir y coordinar el trabajo. Por ello la planeación estratégica de las
organizaciones está en el centro de la creación de riqueza en la sociedad industrial
moderna. Señala Steiner (2007), que la planeación estratégica está entrelazada de
modo inseparable con el proceso completo de la dirección, por lo que cualquier
compañía que no cuente con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación
estratégica, se expondrá a un desastre inevitable. El presente artículo muestra la
conceptualización de la estrategia, la formulación de la estrategia, los componentes
de la planeación estratégica, las características de la planeación estratégica, los
beneficios, sus limitaciones y finalmente los modelos de planeación estratégica.
 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

A mediados de los años sesenta, Andrews y Ansoff fueron los primeros en proponer
disciplinas de pensamiento estratégico y son considerados como los fundadores del
pensamiento en dirección estratégica.

Refieren Álvarez y Kuratomi (2005) que el empleo sistemático de análisis del

entorno es su principal virtud. Es la escuela de diseño la responsable del desarrollo
del modelo Dado. Los datos en estos estudios son empleados para identificar las
oportunidades existentes y anticiparse a las situaciones del mercado. Su objetivo
consistió en adoptar adecuadamente las oportunidades y amenazas existentes en el
mercado con las fortalezas y debilidades de la organización. La persona
responsable de la realización de esta clase de análisis ha sido el alto directivo,
presidente o director general.

Según Mintzberg (1990), las limitaciones de los planteamientos de la escuela del

diseño se resumen en los siguientes puntos:

● El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepción más

que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseño determina las
fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente
expresado oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier cambio
estratégico implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento de cuál es el
negocio donde estamos no debe emprenderse sólo por escrito; tiene que
beneficiarse también con los resultados de las pruebas y experiencias. En
numerosos casos, las cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado
y los defectos, mucho mayores.
● Asume el postulado clásico de Chandler, según el cual la estructura sigue la
estrategia y es determinada por esta. Sin embargo, sabemos que el pasado,
al igual que el entorno, siempre cuenta y que la estructura organizativa es
parte significativa de ese pasado.
● Separa la formulación (reflexión) de la implementación (acción) y a los jefes
de los subordinados. Este hecho ha llevado a los directivos a simplificar
demasiado la estrategia; ha negado que la formación de la estrategia sea un
proceso de aprendizaje largo, sutil y difícil; y ha alentado a los directivos a
separar el pensamiento de la acción, refugiándose en sus oficinas en lugar de
bajar a la realidad para observar la verdadera información.
● La estrategia explícita puede provocar problemas de falta de flexibilidad.
Cuanto mayor sea la claridad con la que se articule la estrategia, más
profundamente se implantará en los hábitos de la organización y en las
mentes de sus creadores. De este modo, estas pueden impedir el cambio
estratégico cuando en realidad es necesario.
La escuela de planificación de Ansoff (1965) emplea un sistema muy formalizado de
planificación y ejecución de la estrategia. Aunque Ansoff no define formalmente el
concepto de estrategia, parece concebirla como el vínculo común existente entre las
actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya
compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro.

No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este

vínculo común o estrategia: a) el ámbito de actuación conjunto de
productos/mercados de la empresa; b) el vector de crecimiento, dirección en la que
la empresa se mueve en relación con su actual situación de productos/mercados; c)
la ventaja competitiva, que busca identificar las propiedades particulares de los
productos/mercados que darán a la empresa una fuerte posición competitiva; y d) el
efecto sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es mayor que
la suma de sus partes.

Sin embargo, Mintzberg (1990) señala que son muchos los autores que han
reconocido el evidente fracaso del modelo propuesto por esta escuela. La
investigación empírica no ha podido demostrar de forma consistente la eficacia de
los sistemas de planificación mediante una relación sólida que asocie mejores
resultados con su uso.

Esta corriente surgió a principios de los años ochenta, fundamentándose en la

economía y, más concretamente, en los principios y teorías de la organización
industrial. La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las escuelas
prescriptivas anteriores aunque su énfasis se centra más en el contenido real de las
estrategias que en el proceso a través del cual estas se formulan (Porter, 1980).

Refiere Porter (1980), su máximo exponente, que la idea básica de la estrategia

competitiva es que la estrategia de la empresa debería basarse en la estructura del
mercado en el que opera, dado que esta última determina el tipo de competencia
existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura
estaría moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de los
proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación
de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.

El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presión competitiva marca

los puntos fuertes y débiles de la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La acción
conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en un sector industrial
medida en términos de largo plazo. En este contexto, el objetivo es formular la
estrategia competitiva, lo que significa encontrar el posicionamiento desde el cual la
empresa puede defenderse mejor contra las citadas fuerzas en presencia
competitiva.

Sin embargo, Mintzberg (1999) critica el modelo por depender en exceso de los
datos duros y por formalizar en exceso el diseño de la estrategia. Además,
consideran que el modelo está demasiado enfocado en lo cuantificable y
económico, deja de lado lo social y político, y restringe el contexto a la industria y la
competencia, sacrificando las capacidades internas. Otro aspecto criticable es el
proceso en sí, por cuanto el mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al
exterior y aprender a permanecer en la organización y estimar sus resultados.

La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a

Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los
aspectos específicos del proceso de decisión estratégica y que, por tanto, se
centran en mostrar descriptivamente cómo y por qué surgen y se desarrollan las
estrategias en la empresa.

En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificación y del

posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un proceso o la elección
entre un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas, en la escuela
emprendedora la estrategia existe implícitamente en la mente del líder. Es
considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de dirección a largo
plazo, como una visión del futuro de la organización.

En dos situaciones parece más apropiada la aplicación de los planteamientos de la

escuela emprendedora. En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio,
cuando son necesarios un liderazgo fuerte y una visión estratégica para establecer
una dirección adecuada. En segundo lugar, en momentos difíciles o situaciones de
reconversión, cuando incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de
líderes visionarios. En ambos casos nos encontramos en contextos dinámicos; sin
embargo, deben ser lo suficientemente simples como para ser gestionados y
controlados por un único cerebro: el líder visionario.

Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios

innovadores al mercado y desarrollar conceptos que rompan los tradicionales del
mercado. Estas empresas no han adoptado estrategias genéricas, pero logran
combinar eficientemente conceptos de bajo coste y factores diferenciales.

Entre las principales críticas está el excesivo carácter individual del proceso de
formación de la estrategia, lo que implica saber muy poco de cómo es realmente
ese proceso en la mente del directivo (el proceso se convierte en una caja negra en
la mente del directivo), además del peligro que entraña la fijación de los líderes en
una dirección o que estos no adviertan su obsolescencia.

Sus raíces están en la disciplina de la Psicología; parte del supuesto de que el

ambiente es difícil de comprender y de que es muy cambiante. En la escuela del
aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de análisis, y la formación de la
estrategia se basa en los mapas mentales; la estrategia se desarrolla
progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el proceso de
aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremental (Álvarez y
Kuratomi, 2005).
El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción,
cuando los actores reflexionan sobre cómo lo han hecho. Las organizaciones
pueden aprender a reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las
estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.

Mintzberg et al. (1999) resumen las principales premisas de esta escuela así:

● La formación de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la

mente del estratega.
● Es usual que el aprendizaje sea colectivo, dado que hay muchos estrategas
potenciales en la mayoría de las organizaciones.
● Este aprendizaje emerge a través de la conducta que estimula el análisis
retrospectivo, de modo que se pueda asignar sentido a la acción.
● El papel del líder no es concebir una estrategia deliberada, sino dirigir el
proceso de aprendizaje estratégico para lograr que emerjan nuevas
estrategias.
● Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en
las acciones pasadas, después como planes para el futuro, y finalmente,
como una nueva perspectiva.

Según Senge (1993), han surgido tres líneas de pensamiento que relacionan el
aprendizaje organizacional con la formación de la estrategia: el aprendizaje como
creación de conocimiento, las capacidades dinámicas de Prahalad Ck y Hamel, y la
teoría del caos.

Para Prahalad Ck y Hamel (1990), las raíces de las ventajas competitivas están en
esas habilidades ocultas detrás del producto, las que por el solo hecho de no ser
visibles, son difíciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del
aprendizaje colectivo de la organización, un proceso que requiere comunicación,
involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a través de los límites
organizacionales. Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la
implementación de la visión estratégica y para la supervivencia corporativa en el
corto y largo plazo.

Esta escuela pretende ir más allá del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría
del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y
persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios
de la teoría del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas
pueden producir resultados que responden a un patrón, y al mismo tiempo son
impredecibles.

Así, las organizaciones deben asumirse como sistemas dinámicos en estado de

permanente desequilibrio, donde la inestabilidad y la crisis constituyen mecanismos
para trascender los propios límites.
Entre las críticas a la escuela del aprendizaje está su excesivo aire renovador, que
resulta tan perjudicial como el otro extremo.

En definitiva, el objetivo debe ser elaborar una perspectiva estratégica firme, que
ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario.

Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las

escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus correspondientes procesos
de formación de estrategias, por considerarlas ingenuas, no realistas y, por tanto, de
utilidad mínima en la práctica (Álvarez y Kuratomi, 2005).

En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de

individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios intereses,
creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos,
las decisiones estratégicas no son planes para alcanzar racionalmente los objetivos
de la organización, sino que son el resultado de la negociación entre individuos que
intentan alcanzar sus propios intereses personales.

En síntesis, las principales premisas propuestas por la escuela política se pueden

resumir en los siguientes puntos.

● El proceso de formación de estrategias es fundamentalmente político y puede

tener su núcleo dentro de la organización (micropolítica) o fuera de ella
(macropolítica).
● En los procesos micro políticos no existe un actor dominante, sino más bien
un conjunto de grupos o coaliciones que compiten entre sí por el control de la
organización.
● En los procesos macro políticos, la organización promueve su propio
bienestar a través del desarrollo de estrategias agresivas deliberadas de
naturaleza política.

Si bien es cierto que no podemos considerar la formación de estrategias como un

proceso racional desprovisto de toda actividad política, tampoco podemos caer en el
error, que constituye la principal crítica que se le hace a esta escuela, de
considerarlo, de forma extrema, como esencialmente político, puesto que ello
conlleva importantes implicaciones. En primer lugar, se ignora el rol desempeñado
por fuerzas integradoras tales como el liderazgo eficaz de los directivos, así como la
propia ideología o cultura de la organización. En segundo lugar, se hace caso omiso
del propio concepto de estrategia, ya que el proceso político significa que la
organización está dirigida más por intereses particulares que por el interés común,
lo cual hace difícil llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990).
 ESTRATEGIA

La estrategia de una empresa puede ser mejor que la de otra sin importar el
tamaño, no necesariamente tiene que ser la más grande para poder salir adelante.
Lo importante es que se tengan definidos los objetivos a los cuales se apunta, se
cuente con el conocimiento y los deseos de echar a andar el proyecto hacia
adelante. En las condiciones económicas actuales en las que se mueven las
organizaciones, no existen grandes capitales dispuestos a ser arriesgados en
grandes compañías. Por el contrario, son los pequeños inversionistas los que más
se arriesgan a invertir para tratar de sacar adelante sus proyectos.

La palabra estratega ha sido utilizada libremente en muchos contextos principales

para etiquetar a los altos directivos como estrategas, incluso si no son los
elaboradores de estrategias. Por lo anterior se puede deducir que parte del éxito de
la estrategia se concibe cuando se establecen los objetivos de la organización, y si
los estrategas o los individuos encargados de elaborarlas no tienen bien claro qué
es lo que desea realmente, de seguro todo lo que haga será un gran fracaso.

Según Jackson (2011), conseguir implementar nuevas estrategias comerciales con

éxito puede ser muy difícil. Y afirma: “Me estremezco de solo pensar que muchas
estrategias empresariales se diseñan cada año – encerrados en salas de juntas y
salas de conferencia – y que en la realidad nunca pueden ponerse en uso”. Se suele
creer que la implementación de la estrategia en el entorno corporativo es algo fácil.
Los “titanes” en las oficinas de la esquina simplemente establecen el plan, y el resto
de la organización se pone en línea, ¿no? En realidad, esto no funciona así. Por un
lado, la mayoría de los líderes empresariales se resisten a adoptar cambios en las
organizaciones. La gente odia el cambio –¡sobre todo el planeado! – Y lo más
dramático es que el inicio de una nueva estrategia, muy probablemente genere
resistencias en la organización que, incluso, socavar la idea. Es fácil ver el mismo
comportamiento en las organizaciones empresariales, que se resisten al cambio, a
pesar de la evidencia que muestra la evolución del mundo. Pero a todas estas, ¿qué
es estrategia? A continuación, se presenta una revisión bibliográfica que facilitará
establecer, en forma estructurada, cómo ha evolucionado el concepto y, además,
permitirá hacer un análisis de lo que muchos autores han expresado sobre este
tema, cómo lo han abordado, cuáles son sus puntos de vista, y luego daremos
nuestra opinión al respecto. La idea es tomar el concepto y analizarlo, enfocándose
de tal manera que se aplique a lo que las empresas hacen o deben hacer con el fin
de lograr sus objetivos.
Muchas veces se utiliza la palabra estrategia para hacer referencia a aquellas
actitudes o acciones que están dirigidas a establecer una forma de pensar o de
hacer las cosas. En la vida diaria, el término estrategia se usa para demostrar que
una persona es capaz de pensar cada paso que da, de tal manera que dichas
acciones vayan concatenadas y tengan relación. Algunas personas relacionan
estrategia con la astucia y la malicia que cada ser humano posee como don natural
para lograr algo. El uso de la palabra estrategia se ha generalizado a todos los
campos, desde el militar, pasando por el político, administrativo, económico,
religioso, cultural y social y, en cada uno de ellos, se ha ubicado de tal forma que se
constituye en un referente por la forma en que se ha utilizado. Se puede afirmar que
es una palabra de uso frecuente por cualquier tipo de persona y en cualquier
actividad. Pero resulta interesante conocer el paso del concepto del ámbito militar al
mundo de los negocios y la gestión.
 ESTRATEGIA Y COMPETENCIA

Las estrategias competitivas son las distintas posibilidades de las que dispone un
negocio o empresa para posicionarse en un mercado. Estas le permiten ubicar su
valor diferenciador y explotarlo en pro de ganar terreno frente a la competencia.

En estos mecanismos se pueden diferenciar dos grandes grupos, compuestos a su

vez por varios tipos de estrategias competitivas, por lo que resulta pertinente
conocer cómo buscan cumplir con su objetivo.

● Estrategias competitivas basadas en los competidores

Como lo indica su nombre, son los tipos de estrategias competitivas que responden
a los movimientos de los competidores. En este sentido, requieren determinar cuál
es la competencia directa y llevar a cabo un análisis profundo según el método que
se desee implementar.

● Liderazgo de bajo costo

Se trata de competir a través de los precios que se ofrecen al mercado, buscando
ser la empresa en capacidad de ponerlos más bajos. Esto requiere de una
adecuada gestión empresarial que permita disminuir los costos de producción y
distribución, manteniendo la calidad del producto o servicio.

● Liderazgo de diferenciación
Esta estrategia busca encontrar la ventaja competitiva sostenible a partir de
características que hacen único al producto, o de generar en el mercado la idea de
que, en efecto, es original. En este sentido puede ser una diferencia real o
transmitida por el marketing, pues los clientes estarían dispuestos a pagar mayores
cantidades de dinero por el producto diferente.

● Liderazgo por enfoque

Si bien la idea de dirigirse a todo un mercado resulta atractiva, también es cierto que
esto puede diluir la propuesta del negocio.
Por lo tanto, determinar los segmentos más específicos permite enfocar los
esfuerzos, potenciando una mejora de los productos o servicios. Además, este
modelo facilita la gestión del cambio ante variaciones del mercado que de otra
manera pueden traducirse en pérdidas.

● Estrategias competitivas a partir de los clientes

Por otro lado, existen tipos de estrategias competitivas que en lugar de enfocarse en
los competidores, lo hacen en los que determinarán la posición de la empresa en el
mercado: los clientes. Las siguientes son aquellas que ofrecen mejores resultados
cuando hablamos de una ventaja competitiva sostenible.

● Liderazgo a través del producto

En este caso la ventaja competitiva se obtiene a través de la calidad del mismo. Se
trata de llevar una oferta que destaque por su superioridad frente a los demás.Entre
las estrategias competitivas, esta exige una constante innovación y liderazgo en el
desempeño ya que implica llevar a la obsolescencia otros productos existentes,
tanto de los competidores como propios.

● Cercanía con los clientes

Mantener una relación cercana con los clientes puede traducirse en una ventaja
competitiva importante. ¿De qué manera? Entender sus necesidades y conocerlos
de primera mano, ayuda a mejorar la oferta de la empresa de acuerdo a sus
necesidades. Esta estrategia requiere la capacidad de orientar la gestión del cambio
hacia lo que ellos transmiten. La flexibilidad y la disposición para moldearse son
fundamentales.

● La excelencia operativa
La excelencia operativa es quizás uno de los tipos de estrategias competitivas más
complejas. Esta requiere contar con la capacidad de ofrecer productos de calidad y
a precios considerados buenos por el mercado que, además, se pueden obtener de
manera relativamente fácil. Esta dificultad, una vez sorteada, se convierte en una
ventaja competitiva sostenible: pocas empresas están dispuestas a lidiar con el
proceso, y mantenerlo, hasta llegar a este punto.
 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El desarrollo del pensamiento estratégico, según Morirse (1997), conlleva a la

creación de un equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un
sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas
claves de la organización.

Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se

denomina pensamiento estratégico, y este se define como un proceso de
razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta
(Castañeda, 2001).

Vivas (2000) define el pensamiento estratégico como un estado de conciencia,

como una actitud y una cultura orientada a ser proactivos, que se adelanta al futuro
para alcanzar una comprensión y un conocimiento de la empresa y el negocio de
una forma más global. Este es un mecanismo que facilita la transformación y
adecuación de una empresa a su entorno competitivo.

Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratégico como un

proceso analítico e intuitivo, más humano que técnico. Quien lo aplica debe tener
mayor sentido común basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse
para diversos escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar el rumbo que
seguirá la organización en el futuro y promover el avance de la empresa mediante la
unión, así como la gestión intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidades
individuales. En sí, debe tener visión futurística organizativa con decisión estratégica
y utilizar el elemento proactividad.

Para Jatar (2000), el pensamiento estratégico es un hábito que permite observar la

realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte de
un sistema complejo.
Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratégico como la coordinación
de méritos creativos dentro de una perspectiva común que permite a un negocio u
organización avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria. El mismo autor señala
la gran importancia del pensamiento estratégico, el cual se puede resumir en:

a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visión clara y consistente, lo cual va a ser la
futura administración de la empresa.

b) El plan estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias.

c) El pensamiento estratégico es la base para la toma de decisiones estratégicas.

Según esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en práctica del

pensamiento estratégico cuando los gerentes directivos identifican, analizan y
evalúan los elementos claves para el éxito de la organización, provenientes del
entorno y de las condiciones intrínsecas, así como cuando diseñan y revisan el
sistema de valores, la misión y la visión de la organización.

También es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos basados

en cambios de procesos, integración de transacciones, integración de componentes,
nueva información, nueva estructura, entre otros, para reducir el nivel de riesgo de
sus negocios (Slywotzky y Wise, 2003).

En este mismo orden de ideas, Mintzberg (1997) afirman que pensar

estratégicamente significa la forma en que los gerentes, directores y demás
miembros de una organización usan el idioma, las ideas y los conceptos cuando
tratan de entender e interpretar el campo de objetivos y circunstancias que giran en
torno a la empresa.

En definitiva, el pensamiento estratégico exige el desarrollo de una actitud gerencial

estratégica para actuar en forma proactiva, adelantándose a los acontecimientos, en
vez de reactiva, tratando de dar respuestas a hechos pasados, donde en
situaciones normales predomina lo urgente sobre lo importante.
 CONCLUSIÓN

Se puede afirmar que el planteamiento teórico-metodológico del pensamiento

estratégico no es de reciente data, ha evolucionado con los cambios que han
experimentado las organizaciones, así como el ámbito económico, político, social,
cultural, entre otros, donde se desenvuelve, lo cual ha permitido construir un camino
largo y fructífero para la discusión y el análisis en la formulación y ejecución de las
estrategias empresariales en la actualidad.

Por lo tanto, a medida que aumenta la complejidad de las nuevas formas de

organización, los principios teóricos sobre el pensamiento estratégico adquieren
vigencia y mayor valor estratégico cuando los gerentes y directivos, mediante la
aplicación de cada una de sus dimensiones –actitud, procesos, herramientas y
cualidad, por ejemplo–, pueden identificar, analizar y evaluar los elementos claves
para el éxito de sus organizaciones. Asimismo, cuando diseñan y revisan el sistema
de valores, la misión y la visión de la organización como factores importantes en su
desempeño y en su cultura organizacional.
 FUENTES DE INFORMACIÓN

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[Recuperado el 20-10-2005]. http://www.ceroaverias.com

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