Formulacion de La Estrategia

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
SEMINARIO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
SECCIÓN 10
BARCELONA – EDO. ANZOÁTEGUI

FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

PROFESORA: BACHILLERES:
CHINQUINQUIRA UZCATEGUI MARÍA MARCANO CI. 26.756.437
SIFONTES KARELYS CI.25.614.565
PEÑA DARIANNY CI. 26.256.735

BARCELONA 17 DE NOVIEMBRE 2022


INTRODUCCIÓN

El desarrollo de la estrategia comienza con el establecimiento o revisión de la


misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es
una declaración que describe el propósito o la razón por la que existe una
organización, mientras que la visión es lo que la organización pretende lograr a largo
plazo.
Los valores y principios éticos constituyen la base de la cultura organizacional.
Con base en las declaraciones de misión, visión y valores, la administración determina
las metas que conforman las metas de la organización, que a menudo incluyen metas
relacionadas con la rentabilidad, la tasa de crecimiento, la participación en el mercado
o la posición competitiva. Estos objetivos pueden ser a corto, mediano o largo plazo,
aunque normalmente indican objetivos plurianuales.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

La formulación de la estrategia es la etapa previa a la implementación de la


estrategia donde se ejecuta o inicia la estrategia seleccionada o formulada. Su
finalidad es formular o diseñar una estrategia que seguirá la empresa en los próximos
años.
Desarrollar una estrategia sólida facilita un conjunto de acciones y resultados
deseados que de otro modo serían difíciles de lograr. Un plan estratégico, cuando se
comunica a todos los miembros de una organización, brinda a los empleados una
comprensión clara de cuáles son las metas y objetivos de la empresa. En lugar de
esperar pasivamente a que las fuerzas del mercado fuercen el cambio, la formulación
de la estrategia obliga a las organizaciones a examinar las perspectivas de cambio y
prepararse para el cambio en el futuro previsible. La formulación de estrategias
permite a las empresas planificar sus presupuestos de capital. Las empresas tienen un
capital de inversión limitado y deben asignar capital donde sea más eficiente y
produzca el mayor retorno de la inversión.
Por otro lado, las empresas sin un plan estratégico claro no les dan a los
formuladores de políticas ninguna dirección más allá de mantener el statu quo. Las
empresas se vuelven puramente receptivas a las presiones externas y menos efectivas
para responder al cambio. En un mercado competitivo, es probable que las empresas
sin una estrategia coherente sean superadas por competidores y se enfrenten a una
disminución de la cuota de mercado o incluso a la disminución de las ventas.
Esta se rige por tres pasos a seguir:
1. Aportación de la información:
El punto de partida de calidad definida estratégica es el cliente, es decir, una
definición clara de la población objetiva de la empresa. Es un paso fundamental para
entender el mercado, su tiempo, cómo está compuesto, qué necesita, quién lo atiende y
por qué se toma una u otra decisión de compra. La aportación de la información le
brinda una imagen clara de quién es el público objetivo de su empresa. Pero, lo que es
más importante, permite que las organizaciones se concentren en quiero realmente
importen; ayuda a las empresas a concentrar los recursos en quiero realmente lo
merecer. Cuando todos en una organización tienen claro para quién trabajan, es más
fácil comprender a los clientes, responder, anticipar y, en última instancia, brindarles
lo que realmente necesita.
Para esto se usa una serie de tres matrices:
o Matriz de Factor externo:

La matriz es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de


campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden
influir con el crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita la
formulación de diversas estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y
minimizar los peligros externos.
Las estrategias no surgen por arte de magia, porque es algo estudiado, analizado
y trazado, permitiendo aprovechar el entorno que estos compuestos por
factores demográficos, socioculturales, político / legal, tecnológicos, económicos,
ambientales, globales y competitiva.
Al dar el primer paso dentro de la matriz MEFE, es necesario ampliar nuestra
visión de estratega y aumentar nuestra sensibilidad e intuición sobre el entorno externo,
ya que dependiendo de la percepción que posee cada integrante del equipo de trabajo, se
puede aprovechar o desaprovechar las oportunidades, teniendo en cuenta que los
elemento evaluados son subjetivos, muy similar al de la MEFI o Matriz EFI), por lo
tanto se debe considerar utilizar otras herramientas de análisis como la Matriz DAFO O
FODA.
 Todo el equipo de trabajo debe participar en el proceso, ya que cada persona al
tener una percepción diferente del entorno externo, puede ampliar e identificar
las oportunidades y amenazas
 Realizar alianzas con marcas que realizan estudios de campo, para agilizar el
proceso y así disminuir la inversión, recuerda que un estudio de campo realizado
de manera independiente puede ser costoso y en ocasiones tomar más tiempo de
lo planificado.
 Destacar y documentar las informaciones vitales, para crear una base o un punto
de partida para la realización del análisis.
 A la hora de recolectar datos del entorno externo, es necesario tener información
del pasado, presente y del futuro.
o Matriz de Factor Externo:
La matriz es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la
administración de la organización, permitiendo analizar la efectividad de las estrategias
aplicadas y conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento nos permite evaluar
las fortalezas y debilidades más relevantes en cada área y así formular nuestras
estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar los procesos internos.
Lo más importante de esta matriz es que nos permite tener el primer tanteo,
acercamiento o primera aproximación al contexto de la marca.
A la hora de utilizar la MEFI, es necesario aplicar algunos juicios intuitivos con
respecto a su experiencia y experticia, ya que posee diversos componentes subjetivos,
muy similar al de la MEFE o Matriz EFE), por ello a la hora de realizar dicho análisis es
necesario utilizar los resultados de otras herramientas como la Matriz DAFO O FODA.
 Debe contar con la participación del equipo de trabajo completo (si son marcas
pequeñas), si son marcas grandes con más de 1.000 personas, se recomienda
realizar un análisis en cada grupo de trabajo, donde un representante por
departamento comparta la opinión y percepción de su equipo. Recuerda que el
éxito de una marca es ESCUCHAR las opiniones, ideas y los diferentes puntos
de vista, por ello, jamás subestimes el poder del BRAINSTORMING.
 Tener una buena base de datos, con información relevante. NUNCA descartes
ningún dato, ya que puede ser vital a la hora de buscar y rebuscar factores o
agentes causantes.
 Destacar y documentar las informaciones vitales, para crear una base o un punto
de partida para la realización del análisis.

o Matriz de Perfil Competitivo:


La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de
la empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las
debilidades.

Los factores flaves o determinantes para el éxito son las áreas claves, que deben
llevarse al nivel más alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una
industria en particular. Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso entre
diferentes grupos estratégicos e incluyen tanto factores internos como externos. En una
MPC son amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.

Elementos de la MPC:

El Peso en la Matriz: Cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que
oscila entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número indica la
importancia que tiene el factor en la industria.

El Rating: Se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada área. Van
desde 4 a 1, en donde cada valor significa:
1- Gran debilidad
2- Debilidad menor
3- Fuerza menor
4- Gran fortaleza.

Puntaje: Es el resultado de la multiplicación del peso por el rating. Cada empresa recibe
una puntuación en cada factor.

Para construir una Matriz de Perfil Competitivo se necesitan llevar los siguientes pasos:
 Identificar los Factores Clave: este paso dependerá de cada industria en
particular. Por ejemplo, industrias de consumo masivo tendrán factores, como la
marca, que en otras industrias no serán importantes, como la marca en
proveedores del Estado. Básicamente, la idea es identificar los factores que
hacen que algunas empresas triunfen mientras que otras fracasen.
 Asignar pesos a cada factor: existen varias formas de asignar pesos a cada factor.
Las opciones más importantes son tener en cuenta la opinión de managers,
clientes o comparar las empresas más exitosas con el resto, para identificar los
factores más importantes. Los pesos deben sumar 1.
 Asignar ratings a cada empresa: Se debe analizar el rendimiento de cada
empresa en cada factor. Se pueden tomar diversas estrategias para obtener un
rating, el cual puede ser subjetivo. Por ejemplo, para obtener un rating en el
factor Marketing, analizar opiniones de expertos en Marketing con conocimiento
de la industria.
 Calcular el rating final de cada empresa
 Comparar los puntajes finales y tomar medidas: La empresa debe tomar medidas
para mejorar su situación competitiva.

2. Ajuste:
Realizar un ajuste da dirección a la organización.  El foco es fundamental porque
orienta a la organización en lo que es importante, y es que en la formulación estratégica
es tan importante tener claro lo que se debe hacer como lo que no se debe hacer.
Existen modelos de indicadores formales como el “Balance Scorecard -BSC-”
con perspectivas financieras, de clientes, procesos y de formación. Este modelo, por
ejemplo, se originó a inicios de los noventas y su mayor aporte fue crear conciencia en
el mundo empresarial de contar con objetivos claros.
Es precisamente eso lo que se debe resaltar de dicho modelo. Lo importante no
es el modelo que se use o se deje de usar. Lo fundamental es definir claramente lo que
se quiere lograr, o sea, los objetivos de la empresa. Estos, no necesariamente tienen que
estar definidos dentro de dimensiones como las del “BSC” y, sobre todo, no tienen que
ser muchos ajustes.
o Matriz FODA:
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que
se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o
reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de
nuestros objetivos).
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio
en un momento determinado del tiempo.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de
ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la
forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias
en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades
internas.

Ejemplo de Amazon:

o Matriz Interna-Externa:
La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una
organización, tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus
Factores Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede
graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.
Matriz Interna:
 Para elaborar la Matriz de Factor Interno se determinan los Factores Internos del
Éxito.
 Se le da una ponderación a cada Factor Interno, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe ser
1, para normalizarlos).
 Se le da una calificación a cada Factor Interno, de acuerdo a cómo se percibe en los
momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
 Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor
Interno.
Se consideran Debilidades los factores que obtengan una calificación de 1 o 2. Se
consideran Fortalezas los factores que obtengan una calificación de 3 o 4.

Factor clave Ponderación Calificación Resultado


interno
 Factor 1 0.40 4 1.60
 Factor 2 0.30 4 1.20
 Factor 3 0.30 3 0.90

Total 1.00 3.70

Matriz Externa:

 Para elaborar la Matriz de Factor Externo se determinan los Factores Externos del
Éxito.
 Se le da una ponderación a cada Factor Externo, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe ser
1, para normalizarlos).
 Se le da una calificación a cada Factor Externo, de acuerdo a cómo se percibe en los
momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
 Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor
Externo.
Se consideran Amenazas los factores que obtengan una calificación de 1 o 2. Se
consideran Oportunidades los factores que obtengan una calificación de 3 o 4.
Factor clave Ponderación Calificación Resultado
interno
 Factor 1 0.25 2 0.50
 Factor 2 0.35 3 1.05
 Factor 3 0.40 4 1.60

Total 1.00 3.15

Matriz Interna-Externa:
Los índices obtenidos en las matrices anteriores, se grafican en la Matriz Interna
Externa, la cual consta de 9 cuadrantes.

4 3

I1 2
Crezca
Resultados Matr
Externa
3
II III Resista

Elimine
2
IV
V
VII
VI
VIII Resultados Matriz
Por lo cual, Interna
en el caso de ejemplo, la organización se ubica en el Cuadrante I,
con la recomendación de Crecer.

IX 3.70

3.15

o Matriz de Planificación Estratégica y Evaluación de la Acción:


El esquema de la matriz, de cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización
específica. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas
(fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas
(estabilidad ambiental [EA] y fortaleza industrial [FI]). Estos cuatro factores son los
principales determinantes de la posición estratégica general de una organización.
Los factores que se utilizaron previamente para elaborar las matrices EFE y EFI de
la organización deben considerarse al construir una matriz PEYEA.
Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA son los siguientes:
1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial
(FI).
2. Asignar un valor numérico que varíe de 1 (peor) a 6 (mejor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe
de 1 (mejor) a 6 (peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EA
y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores
asignados a las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el
número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de
la matriz PEYEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante en X. Sumar los
dos puntajes del eje y registrar el punto resultante en Y. Registrar la intersección del
nuevo punto xy y que pase a través del nuevo punto de intersección. Este vector
revela el tipo de estrategias recomendadas para la organización: participación
relativa en el mercado, competitiva, defensiva o conservadora.
El vector direccional relacionado con cada perfil sugiere el tipo de estrategias a
seguir: intensiva, conservadora, defensiva o competitiva. Cuando el vector direccional
se localiza en el cuadrante intensivo (cuadrante superior derecho) de la matriz PEYEA,
una organización se encuentra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas
internas con el propósito de 1) aprovechar las oportunidades externas; 2) superar las
debilidades internas; y 3) evitar las amenazas externas; por lo tanto, es posible utilizar la
penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la
integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la
diversificación de conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación
horizontal o una estrategia combinada, dependiendo de las circunstancias específicas
que enfrente la organización.
El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante
superior izquierdo) de la matriz PEYEA, lo que implica permanecer cerca de las
capacidades básicas de la organización y no afrontar riesgos excesivos. Entre las
estrategias conservadoras están la penetración en el mercado, el desarrollo de mercados,
el desarrollo de productos y la diversificación concéntrica. El vector direccional podría
estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz
PEYEA, lo que sugiere que la organización se debe centrar en disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias defensivas están el recorte
de gastos, la enajenación, la liquidación y la diversificación concéntrica. Por último, el
vector direccional se podría encontrar en el cuadrante inferior derecho o cuadrante
competitivo de la matriz PEYEA, lo que indica el uso de estrategias competitivas, entre
las que se encuentran la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la
penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las
alianzas estratégicas.
o Matriz Grupo Consultor de Boston (BCG-BOSTON CONSULTING GROUP):

La matriz BCG es una matriz estratégica, creada por la firma consultora Boston


Consulting Group y publicada por su director Bruce D. Henderson, en el año de 1973. 
La matriz BCG, conocida también como la matriz de crecimiento – participación,
permite un análisis estratégico de la cartera de negocios de una empresa (productos que
comercializa), con base en dos dimensiones:
Tasa de crecimiento del mercado: hace referencia al análisis de la demanda de un
producto, en la industria a la que pertenece la empresa. En este caso, para conocer las
ventas totales del mercado, será útil la consulta de estudios del sector, revistas
especializadas, entre otras fuentes.
Tasa de participación en el mercado: se trata de calcular la cuota de mercado de la
empresa, con respecto a la cuota total de la industria. Es decir, la cuota de mercado
frente a la cuota de los competidores. 
Para determinar qué porcentaje de las ventas de las ventas totales del mercado,
pertenecen a nuestra empresa, hay que aplicar la siguiente fórmula:
Cuota de mercado = Ventas de la empresa / Ventas totales del mercado
La fórmula puede aplicarse para las ventas totales de la empresa con respecto al
sector. O particularmente a alguno de los productos o líneas, con respecto a las ventas
totales del mercado para ese producto o línea, en el mismo segmento (público objetivo).
La matriz BCG como herramienta de planeación estratégica, permite:
 Comprender la posición estratégica de la cartera de negocios, para tomar
decisiones;
 Reconocer los mejores y peores productos, en términos de retorno sobre la
inversión (ROI);
 Determinar acciones estratégicas para cada uno de los productos;
 Promover la inversión de forma acertada en los productos que lo requieran. Es
bastante útil en el caso de empresas con un amplio portafolio de productos, que
necesitan decidir en cuáles deben invertir más y cuáles, tal vez no ameriten la
inversión;
 Ser punto de partida para otros análisis más completos, cruzar información, como
por ejemplo el ciclo de vida del producto.
Componentes de la matriz BCG: 
Primero, hay que tener claro que es una estructura de 2 x 2. Está compuesta por 2
ejes, uno vertical, que representa la tasa de crecimiento del mercado y uno horizontal,
que representa la cuota del mercado. Estos dos ejes, generan 4 cuadrantes, cada uno con
su significado y acciones recomendadas.
La matriz BCG está compuesta por los siguientes 4 cuadrantes que se describen a
continuación:
Productos estrella:
Son productos que tienen alto crecimiento y alta participación en el mercado.
Generan dinero (liquidez) y se encuentran en un mercado en crecimiento. 
Requieren inversión para consolidarse en el mercado, llegar a la etapa de madurez y
convertirse en vaca. Sin embargo, en mercados muy dinámicos como por ejemplo el
tecnológico, los productos pueden pasar de ser estrella a ser perro.
Productos vaca lechera:
Son aquellos que tienen alta participación en el mercado y bajo crecimiento.
Generan mucha liquidez y necesitan poca inversión. Son productos maduros,
posicionados en el mercado. 
Es importante conservar la situación competitiva de estos productos, porque son
generadores de caja y pueden incluso proveer los recursos para invertir en otros
productos que lo requieran. 
Productos interrogantes:
Son productos con un crecimiento alto y con una baja participación en el
mercado. Requieren una elevada inversión, dadas las condiciones de crecimiento
y generan pocos ingresos, debido a su débil participación en el mercado.
Son un verdadero interrogante, porque pueden evolucionar y convertirse en estrella
o, por el contrario, convertirse en perro. Exige un análisis profundo e implica una
apuesta para la empresa o una renuncia.
Productos perro:
Son productos con baja participación y bajo crecimiento de mercado. Estos
productos son perjudiciales porque consumen bastantes recursos y no compensan en
ingresos. 
Generalmente, conviene eliminarlos del portafolio de productos. En otro posible
escenario, la decisión puede ser bajar al máximo los costos para intentar aumentar la
rentabilidad y enfocarse en impulsar los productos más rentables.

o Matriz de la Estrategia Principal:

La matriz de la gran estrategia también conocida como de la estrategia principal es


una herramienta de análisis que permite a la empresa establecer las medidas a seguir a
nivel negocio y organización. La principal característica de esta matriz es que no se
realizan cálculos matemáticos complejos, pero aun así es posible elaborarla mediante
hojas de cálculo. Las plantillas de Excel están preparadas con la estructura
correspondiente, por eso al descargar esta plantilla obtendrás un documento con la
forma correspondiente a la matriz de la gran estrategia.
El principal objetivo de la matriz de la gran estrategia es determinar la situación de
competitividad de la organización, así como el posible crecimiento que tendrá en el
mercado. Con el fin de desarrollar competitivamente el plan de negocio en Excel se
recomienda contar con esta herramienta de análisis junto con otras matrices.
¿Para qué sirve la matriz de la gran estrategia?
Gracias a la matriz podremos saber qué puntos débiles y fuertes tiene el negocio y
cómo afectan a la expansión de la empresa en el mercado. El negocio puede tener un
crecimiento rápido o, por el contrario, lento y pausado. Con esta herramienta de análisis
es posible formular estrategias alternativas a partir de la posición que ocupa la empresa
en el mercado. El uso principal de la Matriz de la Gran Estrategia (MGE) es el
siguiente:
 Evalúa la posición de una empresa en el mercado
 Analiza la situación de una empresa en comparación con otra competidora
 Valora la situación del sector, todas las empresas del mercado
Cómo se hace la matriz de la gran estrategia:
La matriz de la gran estrategia se crea a partir de dos ejes, el vertical mide el
crecimiento del negocio en el mercado, y el horizontal, la posición competitiva interna.
Se formula parecido a la Matriz de perfil competitivo, dependiendo de la posición que
ocupe la empresa en cada cuadrante se tomarán las decisiones estratégicas:
Cuadrante 1. Rápido crecimiento y posición competitiva fuerte: Las empresas de este
cuadrante tienen una gran ventaja competitiva, el grado de penetración del mercado es
alto y el desarrollo de productos es elevado. Se recomienda seguir apostando por sus
ventajas competitivas.
Cuadrante 2. Rápido crecimiento, pero posición competitiva débil: Los negocios de
este sector han crecido rápidamente pero no han sido capaces de consolidarse en el
mercado. Las estrategias estarán enfocadas en el acercamiento al sector.
Cuadrante 3. Lento crecimiento y posición débil: Se trata del cuadrante más
problemático de todos, las empresas que se sitúan en él crecen poco y no hay
penetración en el mercado. Si pretende evitar su caída debe tomar medidas.
Cuadrante 4. Posición competitiva fuerte y crecimiento lento: Son empresas
con mucha presencia en el mercado, consolidadas, pero cuyo crecimiento es débil.
Muchas veces debido a que ya ocupan la cima del sector, una posible estrategia es
diversificarse.
3. Decisión:

Identificación de las diferentes opciones estratégicas, análisis y evaluación de


cada una de ellas y selección final de la estrategia más apropiada.
o Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa:
Esta técnica indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores. La
MPEC es una herramienta que permite evaluar alternativas de estrategias con objetividad, tanto
externas como internas, identificados con anterioridad. Una característica positiva de la MPEC
es que se pueden examinar series de estrategias en secuencia o de manera simultánea; No existe
un límite para el número de estrategias que se evalúan ni para el número de series de estrategias
que se examinan al mismo tiempo. Para su elaboración se procede de la siguiente manera:
Se debe asignar una calificación a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en
comparación con otras. Considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del
atractivo es: 1 no es atractivo, 2 algo atractivo, 3 bastante atractivo y 4 muy atractivo.
 Intensiva
 Competitiva Defensiva
La ponderación o peso es un valor estimado y la sumatorio de los mismos debe ser igual a
1.
Calcular las calificaciones del atractivo total, definidas como el resultado de multiplicar los
pesos por las calificaciones de cada una de las estrategias.
Cuanto mayor es la calificación del atractivo total más atractiva será la estrategia. Las
calificaciones más altas indican estrategias más atractivas.
CONCLUSIÓN
Podemos observar que, a pesar de la determinación de tomar las decisiones
correctas, la estrategia es la herramienta que nos apoya en todas las áreas de la
organización. En última instancia, las empresas que deseen obtener la ventaja
competitiva que necesitan adoptarán un enfoque estratégico para la gestión de
proyectos en el que determinen qué hacer, cómo hacerlo y cómo lograr los objetivos
comerciales a través de los resultados del proyecto. En línea con la estrategia de la
empresa.
Cuando se trata de gestión estratégica, comenzamos visualizando la gestión del
cambio, que integra todos los elementos clave para que esto suceda. Hay que partir de
una profunda reflexión, con un diagnóstico o análisis situacional de la empresa y su
entorno como herramienta básica, para establecer el análisis FODA como herramienta
imprescindible de evaluación interna y externa capaz de comprender sus debilidades,
amenazas, fortalezas y amenazas.

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