TP N°2 - Crisis

TP N° 2 "Crisis"
Consideraciones previas:
Para encarar la gestión de la Crisis en el presente ejemplo, vamos a ir utilizando las
diferentes técnicas y metodologías vistas en la presente unidad.
Identidad:
La empresa utilizada para el ejemplo en la gestión de crisis es una pyme del rubro
metalúrgico que daremos en llamar “Metalmat S.A.”. La empresa fue fundada en la
década del 80, por dos hermanos inmigrantes, siendo el mayor de ellos el presidente
hasta la actualidad.
Además, es importante resaltar que su imagen corporativa hacia el exterior está

caracterizada por su espíritu familiar, y la fuerte imagen de su presidente fundador. Si
bien su logotipo es reconocido en el rubro, mayormente se los reconoce por la
tradición y nacionalidad de procedencia de los fundadores.
Desde su fundación cuenta con una fuerte trayectoria en el mercado, respeto,
credibilidad y confianza.
Mientras que dentro de la organización la cultura esta sostenida por sus creencias en
los valores morales, honestidad, estilo conservador de hacer negocios, y un espíritu
pionero y aventurero, donde el valor más importante es el trabajo duro y esforzado.
Lo que hace que “Metalmat” siga teniendo su identidad es sin duda el rol protagónico
de su presidente. Este es un engranaje principal tanto en imagen hacia el exterior
como en la cultura organizacional interna.
Actitud frente a la Crisis:

La actitud frente a estas posibles crisis por parte de “Metalmat”, es la planificación
mediante mecanismos de Gestión del Riezgo (Management participativo).
Tipo de Crisis:
Por un lado y en vistas de aparición de una amenaza de crisis, ante la eventual
jubilación de su presidente-fundador y prócer, la compañía se enfrenta ante una
eventual crisis de sucesión en una empresa familiar.
Por otro lado, vemos que con el tiempo y dado a algunos factores externos en los
cuales profundizaremos, vemos que la empresa también tiene una eventual crisis
patrimonial.
Se puede decir que estamos ante una crisis doble, porque por un lado es evidente que
el presidente tiene que dejar a un sucesor por más difícil que sea esa decisión.
Pero, p or otro lado, la tendencia del entorno, las crisis globales, la pandemia y
la alta competitividad que se aceleró en estos últimos años, hace que tengan gran
amenaza de crisis patrimonial.
Tipología de Charles Hermann:

Según la tipología definida por C. Hermann definimos los tres ejes que nos arrojarán la
naturaleza de la situación de crisis, de la siguiente manera:
 Grado de anticipación de la amenaza: Reducido.
 Amplitud de la amenaza: Grave.
 Tiempo disponible para decidir: Anticipación.
Según esta configuración y por el cubo de Hermann tenemos que la situación a la que
nos enfrentamos es una situación de REFLEXIVA.
Metodología de Recuperación:
Para analizar la situación de Crisis utilizaremos los pasos de la Metodología de
Recuperación, tratando de en primer lugar resolver la crisis de sucesión y luego
focalizar en la crisis patrimonial.
Diagnóstico de la empresa:
Para encarar la etapa del diagnóstico de la empresa es útil ver rápidamente el

organigrama de la “Metalamat”.
Presidente
Gte.
Fabrica
Gte. Gte. Gte. Gte. Gte.

Finanzas Logistica Servicios Ventas Compras
Es importante ver que en los niveles superiores de Presidente y Gte. De Fabrica están
los hermanos fundador y co-fundador de la empresa, siendo el primero este personaje
irremplazable.
Más abajo todas las gerencias están a cargo de los hijos de cada uno de ellos
respectivamente, de manera dispar, el que tiene más representatividad es el
Presidente.
Esto hace que naturalmente haya una puja de poderes y a su vez, nadie quiera que el
presidente actual deje de serlo. Se generan roses organizacionales y familiares.
 Causas endógenas:
o Fuerte liderazgo del actual presidente. (Fuerte)
o Errores de estrategia empresarial (Medio)
o Alta informalidad en los niveles gerenciales. (Fuerte)
o Una empresa que se maneja familiarmente. (Fuerte)
o No hay visibilidad clara de los roles. (Media)
o No hay definición de tareas claramente. (Media)
o Atraso tecnológico. (Fuerte)
o Atraso administrativo. (Fuerte)
o Estructura de la empresa. (más de 80 empleados)
 Causas exógenas:
o Fenómenos impredecibles o fortuitos (Pandemia). (Fuerte)
o Cambios en economía mundial (Pandemia). (Fuerte)
o Acción de la competencia. (Fuerte)
o Cambios tecnológicos. (Fuerte)
De las causas endógenas, la primera y fundamental es la sucesión de poder. Pero
también es importante subrayar los conflictos en la diagramación del organigrama.
Dado que es necesario reorganizar y profesionalizar el mismo. La informalidad es un
factor clave en la gestión administrativa.
Todo esto hace que la empresa este atrasada y que tomar una decisión sea una tarea
heroica.
Al ser una empresa con una estructura considerable para una pyme, es de vital
importancia la organización ya que esto permitirá también la competitividad con los
productores con menor estructura.
De las causas exógenas, podemos ver que los rápidos cambios externos,
contrapuestos con el atraso de “Metalmat” hace que la amenaza de crisis patrimonial
sea cada vez más fuerte.
Hace varios años que la empresa se enfrenta a una fuerte ola de competencia de
menor rango estructural. Es decir, pequeños productores con mucho menos carga
administrativa y estructura, que fabrican sus mismos productos “caballito de batalla”,
ya hacen que sea a veces imposible de competir.
En muchas ocasiones lo que hacen es comprarles la producción a estos pequeños
para solo remarcar encima el producto, perdiendo capacidad de producir por ellos
mismos.
Por consecuencia del fenómeno fortuito de la pandemia, la empresa se vio obligada a
despedir a varios de sus empleados, lo mismo que a reducir todos sus gastos en
primer lugar en materia de
Plan de emergencia:
El plan de acción a corto plazo para poder sobrellevar la crisis de sucesión es,
contratar a una consultora de coaching organizacional para poder resolver lo más
antes posible, y así poder planificar la verdadera crisis en la que esta desemboca.
Además, se prepara y planifica la contratación de una consultora de gestión de riesgo

para poder tratar la amenaza de una eventual crisis patrimonial.
Plan estratégico de recuperación:
Estado actual de la crisis patrimonial:
La empresa se encuentra aún en Equilibrio, entrando en la Pérdida de

competitividad.
Para lo cual la empresa entra en un plan estratégico de recuperación aplicando

acciones preventivas.
 Eliminar la competencia minorista, comprando toda su producción.

 Copando el mercado con una fuerte campaña de ventas.
 Venta a minorista y mayorista.
 Reducción de costos de producción, para maximizar su ganancia y aumentar la
competitividad.

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Además, es importante resaltar que su imagen corporativa hacia el exterior está

Actitud frente a la Crisis:

Tipología de Charles Hermann:

Para encarar la etapa del diagnóstico de la empresa es útil ver rápidamente el

Gte. Gte. Gte. Gte. Gte.

Además, se prepara y planifica la contratación de una consultora de gestión de riesgo

Estado actual de la crisis patrimonial:

La empresa se encuentra aún en Equilibrio, entrando en la Pérdida de

Para lo cual la empresa entra en un plan estratégico de recuperación aplicando

 Eliminar la competencia minorista, comprando toda su producción.

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