Unidad2 Sesion5

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GERENCIA ESTRATÉGICA

Unidad 2 – Sesión 5

Mg. Federico Del Castillo Araníbar MBA, PMP email: fcastilloa@unjfsc.edu.pe


Maestría en Gerencia de Servicios de Salud – Escuela de Posgrado UNJFSC 11/02/2023
AGENDA
Etapa 1: Formulación – Objetivos a
1.
Largo Plazo
Etapa 1: Formulación – Estrategias
2. en Acción
• Estrategias Genéricas Competitivas
OBJETIVOS A
LARGO PLAZO
Formulación de Estrategias – Objetivos de Largo
Plazo
Desarrollar el
Análisis
Externo

Desarrollar la
Establecer los Generar y Medir y
declaración de Implementar
Objetivos a Evaluar Evaluar las
Visón y Misión las Estrategias
largo plazo Estrategias Estrategias
de la Empresa

Desarrollar el
Análisis
Interno

Formulación Implementación Evaluación


de la Estrategia de la Estrategia de la Estrategia
Objetivos a Largo Plazo
❑ Representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar
las estrategias escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida.

❑ El horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la
visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus
respectivos ciclos de vida.

❑ Entre los objetivos estratégicos se encuentran:


• Una mayor participación de mercado,
• Un menor tiempo de entrega que la competencia,
• Mayor rapidez para el lanzamiento de productos al mercado,
• Disminución de costos,
• Mejora de la calidad del producto, Aumento de la cobertura geográfica,
• Logro del liderazgo tecnológico,
• Anticipación en materia de mejora o innovación.
Objetivos a Largo Plazo
Características deseables en los objetivos:
1. Cuantitativos
2. Medibles
3. Realistas
4. Alcanzables
5. Desafiantes
6. Comprensibles
7. Jerárquicos
8. Congruentes entre todas las áreas
Objetivos a Largo Plazo
Usualmente están asociados a:
1. Crecimiento de activos/Tecnología
2. Crecimiento de ventas
3. Beneficio/Rentabilidad/Productividad
4. Participación del mercado/Posición competitiva
5. Diversificación
6. Integración
7. Ganancias por acción
8. Responsabilidad social
Objetivos a Largo Plazo
Ejemplos:
1. Crecimiento de activos: aumentar la capacidad instalada en un 20%, en los próximos 2 años.
2. Crecimiento de las ventas: incrementar las ventas a un régimen de 10% anual en los
próximos 5 años.
3. Beneficio/Rentabilidad: incrementar en 5% el retorno en la inversión (ROI), en los próximos
3 años.
4. Participación en el mercado: aumentar la participación en el mercado en 40%, dentro de los
próximos 4 años.
5. Diversificación: desarrollo de dos productos nuevos relacionados, en los próximos 2 años.
6. Integración: contar con 10 almacenes más de productos terminados, en el próximo
quinquenio.
7. Ganancias por acción: aumentar en un 5% las ganancias anuales, en los próximos 5 años.
8. Responsabilidad social: reducir totalmente contaminación ambiental, en los próximos 2
años
Objetivos a Largo Plazo
Beneficios de tener Objetivos claros:
1. Dan dirección
2. Contribuyen a la toma de decisiones
3. Permiten establecer prioridades
4. Contribuyen a la evaluación y seguimiento
5. Reducen la incertidumbre
6. Permiten sinergia entre las distintas áreas
7. Minimizan los conflictos
8. Estimulan el esfuerzo
9. Ayudan a diseñar tareas
Objetivos a Largo Plazo
Ejemplo - Empresa Pesquera:
1. Lograr, en los próximos 10 años, estar en el grupo de las 10 empresas pesqueras nacionales
mas importantes, para lo cual debemos tener un crecimiento sostenido en el tema, que nos
permita una constante mayor participación de mercado.
2. Ampliar la flota en 2 embarcaciones pesqueras de 350 tm de capacidad de bodega cada una,
que permita obtener una adecuada cantidad de materia prima para la planta actual y las
futuras plantas que se podrían establecer en el norte y el sur del litoral peruano (como
propias o a través de alianzas estratégicas).
3. Crear oficinas de representación comercial en Europa Hamburgo, Alemania), Asia (Hong
Kong, China) y Norte América (Miami, Estados Unidos) en el próximo año.
4. Implementar en los próximos 2 años mejoras tecnológicas en los barcos como sistemas de
frio en las bodegas, modernización y estandarización de motores principales en los barcos.
ESTRATEGIAS
EN ACCIÓN
Formulación de Estrategias – Generar Estrategias

Desarrollar el
Análisis
Externo

Desarrollar la
Establecer los Generar y Medir y
declaración de Implementar
Objetivos a Evaluar Evaluar las
Visón y Misión las Estrategias
largo plazo Estrategias Estrategias
de la Empresa

Desarrollar el
Análisis
Interno

Formulación Implementación Evaluación


de la Estrategia de la Estrategia de la Estrategia
Estrategias en Acción
Las estrategias pueden clasificarse en 3 grupos:
1. Estrategias Genéricas Competitivas
2. Estrategias Externas Alternativas y Específicas
3. Estrategias Internas Específicas
Estrategias en Acción
Las estrategias pueden clasificarse en 3 grupos:
1. Estrategias Genéricas Competitivas
2. Estrategias Externas Alternativas y Específicas
3. Estrategias Internas Específicas
Estrategias Genéricas Competitivas
❑ Michael Porter (1980): Toda empresa debe asumir una estrategia general
que esté enfocada en la creación de una posición estratégica única y
valiosa para la empresa.
❑ Las empresas tienen tres caminos para lograr una mejor posición
frente a la competencia:
• Liderazgo en costos,
• Diferenciación y
• Enfoque, en costos o en diferenciación
❑ La estrategia genérica que se elija está fuertemente relacionada a las
habilidades, recursos, y capacidades distintivas de la organización.
❑ Las estrategias competitivas son las distintas posibilidades de las que
dispone un negocio o empresa para posicionarse en un mercado.
Estrategias Genéricas Competitivas
• El objetivo estratégico (alcance del mercado), el cual puede ser
amplio (todo el mercado) o reducido (un segmento del mercado), y
• La ventaja estratégica, cuán fuerte o débil es la organización en el
mercado basada en alguna característica diferenciada de sus
productos o servicios
Estrategias Genéricas Competitivas
• Si la estrategia genérica da como resultado un desempeño superior,
se dice que la empresa ha desarrollado una ventaja competitiva.
• Las empresas deben desarrollar una o más ventajas competitivas
alineadas al logro de una estrategia genérica.
• Estas ventajas competitivas se agrupan en cuatro bloques: eficiencia,
calidad, servicio e innovación.
Estrategias Genéricas Competitivas
Liderazgo en Costos
• Si la organización es relativamente grande pero débil en calidad de productos (no
se diferencia), la estrategia a elegir es de liderazgo en costos,
• Para lo cual debe buscarse
• Control y reducción de costos
• Conseguir eficiencia en los procesos y ventas
• Altos volúmenes de producción, economías de escala
• Para esta estrategia se requiere:
• Contar con facilidades productivas
• Perseguir agresivamente la reducción de costos
• Obtener materias primas a menos costo
• Lograr eficiencias operativas
• Tener un control estricto de costos
• Reducir al máximo gastos en I&D, ventas, publicidad, servicios, y otros.
Estrategias Genéricas Competitivas
Liderazgo en Costos
Estrategias Genéricas Competitivas
Liderazgo en Costos
Esta posición puede requerir:
• Alta participación relativa de mercado
• Acceso a las materias primas
• Diseño del producto que facilitara su fabricación
• Mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el
costo
• Asegurar volumen de ventas
Podría implicar:
• Grandes inversiones de capital en tecnología de punta
• Precios agresivos
• Reducir los márgenes de utilidad
Estrategias Genéricas Competitivas
Diferenciación
• Si la organización es relativamente grande y posee competencias distintivas
la estrategia adecuada es la de diferenciación, es decir, alta calidad, servicio
post venta superior, funcionalidad especializada para un mercado amplio.
• Para esta estrategia se requiere:
• La creación de productos percibidos como únicos en la industria.
• Un diseño e imagen de marca únicos.
• Un exclusivo servicio al cliente y/o alta tecnología.
• Prestaciones y peculiaridades especiales en los productos y procesos.
• Contar con una excelente red de distribución.
Estrategias Genéricas Competitivas
Diferenciación
Estrategias Genéricas Competitivas
Diferenciación
Esta posición puede requerir:
• Sacrificar participación de mercado
• Involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto,
materiales de alta calidad
• Incrementar el servicio al cliente
Estrategias Genéricas Competitivas
Enfoque
• Si la organización es pequeña se elige la estrategia de enfoque, que
significa tomar un segmento del mercado menos amplio, ya sea con
diferenciación o con costos, dependiendo de las fortalezas y competencias
distintivas de la organización.
• Para esta estrategia se requiere:
• Concentrarse en un grupo particular de clientes, en un mercado geográfico específico, o en
una línea de productos.
• Puede tomar dos formas: en costos o en diferenciación.
• Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar políticas coherentes con ese fin.
Estrategias Genéricas Competitivas
Enfoque
Estrategias Genéricas Competitivas
Enfoque
• La empresa esta en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido (mercado específico) en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura
GERENCIA ESTRATÉGICA
Unidad 2 – Sesión 5

Preguntas
Mg. Federico Del Castillo Araníbar MBA, PMP
Maestría en Gerencia de Servicios de Salud – Escuela de Posgrado UNJFSC 11/02/2023
Referencias
• Conceptos de Administración Estratégica. Décimo Cuarta Edición. Fred R. David.
• Administración Estratégica - Teoría y Casos - 18va edición. Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland.
• El Proceso Estratégico: Un enfoque de gerencia – Primera Edición, Fernando D’Alessio Ipinza
• Gerencia estratégica – Teoría y Casos, Lydia Arbaiza Fermini.
• Project Management Institute (2008). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (6ta. ed.).
Pennsylvania: PMI Publications.
• ISO 9001:2015. Sistemas de Gestión de Calidad.
• INDECOPI (2006). TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Procesos del Ciclo de Vida del Software (2nd ed.).
Lima: Comité de Reglamentos Técnicos y Comerciales de INDECOPI.
• Administración Estratégica - Zacarías Torres Hernández. Grupo Editoria Patria, Mexico 2014
• Harvard Business Review Diciembre 2011 - ¿Qué es estrategia? - Michael Porter. Publicación original:
noviembre – diciembre de 1996
• Safari a la Estrategia: Una visita guiada por la jungla del management estratégico – Henry Mintzberg

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