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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 Introducción .......................................................................................................................... 3

2 Costes Logísticos: Conceptos. ......................................................................................... 3

3 Indicadores. SCOR ..............................................................................................................6

3.1 Análisis de los datos base ......................................................................................8

3.2 Pasos del modelo SCOR ......................................................................................... 11

4 Resumen ............................................................................................................................... 15

5 Referencias Bibliográficas .............................................................................................. 15

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Objetivos
• Comprender las diferencias entre coste y gasto.
• Identificar y diferenciar los diversos tipos de costes y sus orígenes.
• Dotar de las herramientas que permitan identificar, analizar y minimizar los
costes logísticos.

1 Introducción
Las compañías para el desarrollo normal de sus operaciones realizan una serie de
desembolsos económicos. Los gastos son todas aquellas salidas económicas por
pagos efectuados o por efectuar realizados por la empresa. Los costes son
aquella parte del gasto que efectúa la empresa para su actividad operativa, son
aquellos gastos que se incorporan al proceso. Es decir, se corresponden con
todos aquellos movimientos económicos derivados de la compra, proceso,
suministro y mantenimiento del bien o servicio.
Un gasto no desaparece o aparece después de elegir comprar, procesar, etc. un
bien o servicio.

2 Costes Logísticos: Conceptos.

La bondad de los datos que podemos obtener de los costes logísticos va a
depender directamente de los esfuerzos que hagamos para identificar y
cuantificar los mismos. Ello es así ya que la contabilidad tradicional difícilmente
va a ofrecernos una información para la que no fue diseñada. El sistema de costes
logísticos debe reflejar los costes del flujo de material, permitiendo analizar cada
uno de los costes de manera independiente en base a rendimientos.

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 Analizando las causas de los costes logísticos de este modo podemos categorizar
los costes de la siguiente manera:
• Costes logísticos de suministro
• Costes logísticos de almacenamiento
• Costes de transporte y distribución
• Costes de planificación y gestión de inventarios
• Costes de proceso de pedidos y servicio al cliente

En un primer acercamiento a los costes logísticos, nos encontramos con que

Cuanto menor es el valor de un bien, el existen multitud de apreciaciones distintas sobre el valor que pueden suponer
% de coste logístico sobre la venta es estos costes sobre el precio final. Hay distintos factores que influyen sobre los
mayor costes logísticos: el sector o tipología de la industria en la que nos encontramos,
las infraestructuras, el valor del producto (ya que, cuanto menor es el valor de un
bien, el porcentaje de coste logístico sobre la venta es mayor), la complejidad en
distancia y número de eslabones necesarios para suministrar el producto y el
tamaño de la empresa así como el uso de tecnologías son factores que
determinan valores diferentes del coste logístico.
Ejemplo:
Uno de los mayores avances en el impulso de la globalización económica ha
venido de la mano del transporte por contenedor. Esta tipología de transporte ha
permitido la mejora en costes de manipulación mediante el simple concepto de la
agrupación de cargas a unidades estándar y la posibilidad de eliminar actividades
repetitivas de manipulación que no aportan valor.

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 Sin embargo, no todos los países cuentan con las mismas ventajas competitivas
para operar con este sistema, ya sea por ventajas administrativas o por las
infraestructuras para el correcto aprovechamiento de las ventajas que aporta el
transporte internacional por contenedor. Así, encontramos por ejemplo que en
Chile el tiempo medio de import/export en contenedor se sitúa en 15 días y un
coste medio de 1000 $, mientras que en Colombia con un tiempo de ciclo similar
se sitúa en el triple.
A pesar de que la mayoría de los autores sitúan los valores de referencia del coste
logístico total entre el 7% y el 20%. Estas estimaciones sin embargo, no tienen en
cuenta todos los costes desde una perspectiva de proceso integrado. Los costes
logísticos en una economía global afectan a la capacidad competitiva de las
empresas, tanto en sus mercados domésticos como en su capacidad para
competir internacionalmente
En general, los costes logísticos de una empresa comprenden todos aquellos
costes vinculados a la planificación, gestión y control del flujo y almacenamiento
Los costes logísticos en una economía
de productos desde el punto de origen hasta el punto de consumo (CLM, Council
global afectan a la capacidad competitiva
of Logistics Management). Resulta pues imprescindible conocer y ponderar
de las empresas, tanto en sus mercados adecuadamente los costes.
domésticos como en su capacidad para
En términos generales, el % de coste de la cadena de suministro contemplada en
competir internacionalmente
su totalidad excede con mucho estas primeras estimaciones. Esta aseveración
queda de manifiesto con el siguiente cuadro vemos el porcentaje de coste de la
cadena de suministro sobre los costes totales de las 10 primeras compañías de la
lista Fortune.

Inequívocamente significa que la cadena de suministro está directamente

conectada con los resultados económicos y por lo tanto con el valor de la
compañía.

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3 Indicadores. SCOR
En términos generales, para poder analizar los costes logísticos que afectan a
nuestros procesos debemos clasificar los costes según su tipología y asignar los
costes de cada tipo según nuestra capacidad para segregar y segmentar la
información de costes disponible.
Un modelo testeado con éxito para el análisis de costes logísticos, el desarrollado
por la organización SCC (Supply Chain Council) denominado SCOR – Supply Chain
Operations Reference Model.

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Dicho modelo nos presenta un marco de referencia donde posicionar los
conceptos de reingeniería, benchmarking y mejores prácticas en un modelo
transversal en la organización:
• Procesos estándar: Planificación (Plan), aprovisionamiento (Source),
producción (Make), distribución (Deliver), devolución (Return) y actividades
de soporte (Enable).
• Indicadores estándar: Entrega perfecta, ciclo de efectivo, coste de la
cadena de suministro, etc.
• Prácticas estándar: EDI, equipos de trabajo, planeamiento participativo, etc.
El modelo SCOR anterior nos va a permitir, por un lado, representar y analizar el
estado actual de las cadenas de suministro desde un enfoque de
coste/rentabilidad, y por otro utilizar dichos datos para conseguir mejoras.
Es un modelo que está diseñado para poder ser desarrollado desde un
planteamiento general hasta el detalle. Presenta por ello tres niveles de detalle de
las operaciones.
En el nivel superior encontramos los tipos de procesos, donde se define el
alcance y contenido del modelo en base a las actividades de planificación
(planning activities), las actividades operativas (execution activities) y las
actividades de soporte (enabling activities).En el nivel intermedio o de
configuración, estudiamos las distintas categorías de procesos, y por último, en
nivel más elemental procedemos a la descomposición por procesos, vinculando
los componentes con los elementos del servicio al cliente.
El proceso de análisis no debe ser un proceso aislado, sino por el contrario cada
actividad está conectada a través de proveedores y clientes (internos y/o
externos) sin fisuras.

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Como hemos dicho, el modelo se organiza alrededor de estos cinco procesos,
tratando las cadenas de suministro como MTS (Make to Stock), MTO (Make to
Order) y ETO (Engineer to Order), el posterior desarrollo es mediante la definición
de los elementos de los procesos y su análisis por comparación con indicadores y
mejores prácticas del mercado.

3.1 Análisis de los datos base

El proceso para analizar los costes y poder comparar la capacidad competitiva de

las organizaciones empieza con el análisis de los datos base que nos van a
permitir alinear la gestión de la cadena de suministro con la estrategia de la

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 compañía. Para conseguir dicho objetivo, debemos completar los siguientes
apartados:
1º. Seleccionar las unidades de medida adecuadas.
Los indicadores estándar más apropiados para gestionar los cinco procesos
anteriormente descritos, tal y como reflejamos en la siguiente figura, son:

Ejemplo:
A nivel estratégico, el porcentaje de pedidos servidos a tiempo y completos es la
métrica que nos permite conocer como la compañía cumple el requerimiento de
confiabilidad con un única métrica: Nº pedidos perfectos/nº total de pedidos. En
el caso de la capacidad de respuesta, la métrica sería la suma de todos los ciclos
de todas las órdenes de trabajo entre el número total de órdenes de trabajo.
Evidentemente, cada nivel necesita una calidad de información diferente, y por
Los KPI’s estratégicos de las
ello, para los niveles de configuración y actividad las métricas pueden y deben ser
compañías no deben ser más de 5 ó 7
más específicas (% pedidos sin error, % pedidos programados en fecha, %
para poder focalizar los esfuerzos en pedidos sin daños, % pedidos con documentación correcta, etc.). Sin embargo,
la dirección adecuada cabe reseñar que los KPI’s estratégicos de las compañías no deben ser más de 5
ó 7 para poder focalizar los esfuerzos en la dirección adecuada.
2º. Establecer puntos de referencia de nuestra compañía con el resto de la
industria.
Para cada uno de los atributos anteriormente descritos, no basta con conocer
nuestro dato aislado, ya que es necesario poder situar la posición competitiva de
la compañía en relación al mercado y a la competencia.
Las mejores prácticas del mercado nos ofrecen ese marco de situación, pues
corresponden a métodos actuales, estructurados (definen claramente, metas,
focalizan objetivos, procesos y procedimientos), probados (han sido testados ya
que pueden medirse) y que pueden realizarse para obtener impactos positivos en
los resultados operacionales deseados porque han tenido éxito reiteradamente en
múltiples sectores.

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De este modo, crearemos una matriz donde estableceremos valores típicos de
mercado (parity), valores que ofrezcan una ventaja competitiva y el valor del
desempeño de las compañías excelentes en ese atributo.
Nuestra primera visión debe orientarse siempre a la brecha de nuestra compañía
respecto al desempeño medio en cada atributo, investigando cuáles son los
problemas que originan dicha brecha y sus causas.
3º.- Establecer los requerimientos competitivos y su prioridad.
Partiendo del análisis anterior, y para cada uno de los atributos, hay que
identificar los requerimientos competitivos específicos de los diferentes clientes
y mercados, estableciendo si dicho requerimiento ofrece en dicho mercado una
ventaja superior (S), competitiva (A) o media de mercado (P).

Una vez dispongamos del cuadro, la filosofía de trabajo será la necesidad un

mayor análisis. Por lo tanto una vez identificados aquellos atributos que reportan
una ventaja superior para el producto en el mercado, se hacen necesarios más
datos y de un nivel inferior (nivel de configuración y actividad) para poder evaluar
los rendimientos particulares y focalizar los esfuerzos en los puntos adecuados.
En la siguiente tabla establecemos una guía que resume lo indicado.

Un ejemplo práctico de lo expuesto es el desarrollo de la siguiente tabla para el

atributo de confiabilidad de entregas.

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3.2 Pasos del modelo SCOR

En resumen, en SCOR tratamos los siguientes pasos:

Determinar los requerimientos del mercado.

Estrategia
Alinear los objetivos estratégicos y de Cadena de Suministro.

Determinar los requerimientos de la Cadena de Suministro.

Rendimiento
Alinear rendimientos de la Cadena de Suministro.

Determinar los reuquerimientos de los procesos.

Proceso
Alinear los procesos definidos

Determinar las capacidades de los recursos.

Recuerso
Alinear con la asignación de recursos.

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 • Estrategia
En la etapa de Estrategia, nos encontramos en los niveles más elevados de la
compañía donde alineamos los productos y servicios de nuestra compañía con las
necesidades de nuestros clientes. Desarrollando nuestra cadena de suministro
para cada una de esas conexiones, comparándonos con las mejores prácticas del
mercado y estableciendo prioridades de ejecución para mejorar nuestro
desempeño.
Ejemplo:
En cada punto de intersección entre producto y cliente marcamos la interacción.

Una vez establecidos los requerimientos de mercado podemos comparar nuestra

Una vez establecidos los requerimientos
posición competitiva y establecer acciones priorizadas de mejora globales
de mercado podemos comparar nuestra focalizadas en puntos concretos. Pensemos en el caso de una compañía que
posición competitiva y establecer opera en el mercado de electrodomésticos. En el primer escenario trataremos de
acciones priorizadas de mejora globales identificar cuáles son los productos/servicios que ofrecemos según cada
focalizadas en puntos concretos tipología/formato de cliente con unas características homogéneas.

Como no todas las cadenas de suministro de cada familia, producto y cliente son
igual de importantes, necesitamos seleccionar en un primer paso cuales son las

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verdaderamente importantes en nuestro negocio. Esto es así pues determinados
artículos pueden tener poco volumen o bajos márgenes de contribución global. En
consecuencia se trata de evaluar cuales cadenas de suministro son vitales en
nuestro negocio. Un primer paso consiste en agrupar cadenas en función de la
similitud, lo que nos permite reducir el número de variables objeto de análisis. En
este caso identificamos tres cadenas de suministro: Gran potencia, pequeña
potencia y el canal comercial.
A continuación establecemos la importancia de cada canal en la organización. El
método utilizado es establecer un ranking asignando pesos en función del tamaño
(volumen, ingresos y margen), complejidad (referencias o combinaciones) y valor
estratégico. A estas propuestas es posible añadir otras como riesgo, variabilidad,
necesidades de efectivo, etc.

A continuación es el momento de definir las prioridades, encuadramos cada una

de nuestras cadenas de suministro en una matriz con los atributos usando un
criterio simple:

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 Por último, es necesario establecer las métricas adecuadas y resolver nuestra
posición en la industria respecto a cada atributo.

• Rendimiento
En la etapa de Rendimiento, analizamos a nivel de configuración (Nivel 2) la
cadena de suministro. El método consiste en la realización de diagramas/mapas
de procesos y materiales en la actualidad asignándoles las métricas de nivel dos.
Una vez construido lo anterior podremos priorizar procesos en base a su
contribución a la brecha mediante un simple análisis de Pareto.
A continuación, seleccionaremos los cambios propuestos en cada uno de los
procesos mediante la estimación de su impacto en la reducción de la brecha,
priorizando los cambios cuya incidencia sea más significativa.
• Proceso
Por último, reconstruiremos nuestro mapa de procesos en base a lo que debería
ser para analizar el impacto de los cambios introducidos.
La implementación de lo expuesto en los Procesos es la siguiente fase. Esta etapa
de actividad requiere diagramas específicos de proceso en un detalle a nivel de
actividad. Por lo demás, el proceso es similar al de la anterior etapa.
• Recurso
Como es lógico, este método iterativo nos va guiando a través de la cadena de
suministro hacia la mejora de aquellos procesos alineando los esfuerzos con la
estrategia de la compañía, por ello el último punto de ejecución consiste en la
determinación de la capacidad de nuestros recursos y la asignación de estos para
mejorar las métricas seleccionadas.

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4 Resumen
Los costes de la cadena de suministro representan entre el 60% y el 90% de los
costes totales de una compañía.
Las mejoras potenciales en los resultados operativos de las compañías vienen
determinadas por la capacidad competitiva de las empresas para mejorar la
eficiencia de los procesos de la cadena de suministro en ciclo y coste.
Para ello, es necesario establecer un marco de referencia que nos permita
trasladar adecuadamente la estrategia de la compañía a través de actividades,
procesos y recursos de un modo alineado y sistemático.
Así pues, no siempre basta con analizar las cadenas de suministro para
mejorarlas. El 80% de los costes quedan definidos en la etapa de diseño del
producto, donde se definen las características que debe tener el producto acorde
a los requerimientos de los clientes y como vamos a implementarlas, es por lo
tanto necesario un modelo que se focalice en el proceso de desarrollo de
productos y servicios y que permita introducir los cambios adecuados alineados
con la estrategia de la compañía, integrando todas las etapas del ciclo de vida en
un entorno de operaciones.

5 Referencias Bibliográficas
• Anaya Tejero, J.J Logística Integral: la gestión operativa de la empresa.
ESIC Editorial, 3ª edición. Madrid, 2007.
• Ballou, R.H. Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación.
México, 2004.
• Bowersox, D.J.; Closs D.J. y Helferich, O.K. Logistical Management. A
systems integration of physical distribution, manufacturing, support and
materials procurement. MacMillan Publishing Company. NY, EE.UU.
• Cazier, Joseph A., Poluha, RolfG.Application of the SCOR model in SCM,
Cambria Press, New York, 2007.

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