UNIDAD 3

TOMA DE DESICIONES
Temas de la unidad

3.1 Corriente del pensamiento 3.4 Toma de decisiones en

sobe toma de decisiones diferentes condiciones
3.2 Niveles de toma de 3.5 Paso en el proceso de toma
decisiones en una de decisiones
organización
3.3 Estilo de toma de decisiones
Competencias a desarrollar: Identificar y aplicar los pasos del proceso de toma

de decisiones
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3.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones

Pensamiento lineal.

Las empresas actuales se han vuelto más complejas cada día, existe
consenso en que la toma de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la
complejidad de los negocios. Sin embargo, el enfoque más simplista para la
solución de problemas en las empresas es el pensamiento lineal. Este
supone que para cada problema hay una solución, que esta influye solo en
el área del problema y no en el resto de la organización, y que una vez
implantada permanece como válida y debe evaluarse como una solución.

La simplicidad del pensamiento lineal tiene un atractivo para los ejecutivos,

pero no ha probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas
organizacionales. Para este enfoque, en los medios rápidamente cambiantes
de las empresas modernas hay por lo menos tres dificultades:

a) Como las soluciones afectan no solo el área del problema sino

también a toda la empresa, no se pueden anticipar los resultados de
la solución.
b) Aun si los resultados de la solución son los deseados y pretendidos el
enfocarse en una sola área ignora las interrelaciones entres los
elementos de la organización y puede llevar a soluciones simplistas
que no resuelven el problema más grande.
c) El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e
implantadas las soluciones, estas son siempre validas e ignoran la
naturaleza cambiante de las empresas.

Ver el siguiente video: https://www.youtube.com/watch?v=WQ0hz8PnMsM

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Fig. 3.1 Descripción general de la toma de decisiones gerencial

Teoría de sistemas:

La teoría de sistemas es un enfoque más contemporáneo y completo para la

solución de problemas, el cual supone que estos son complejos y están
relacionados con una situación, que las soluciones no solo resuelven el
problema, sino también influyen en el resto de la empresa y deben ser
evaluadas en función de que tan bien resuelven el problema y afectan a toda
la empresa, y además, ni problemas ni soluciones son constantes: las
situaciones cambian, los problemas evolucionan y se necesitan soluciones
nuevas de manera constante.

En resumen, el pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una

solución y no afectan al resto de la organización, y una vez hallada la
solución, permanece constante. Sin embargo, el pensamiento de sistemas
afirma que los problemas son complejos, que tienen más de una causa y más
de una solución, y que están interrelacionados con el resto de la

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organización. Sin embargo, el pensamiento de sistemas afirma que los

problemas son complejos, que tienen más de una causa y más de una
solución, y que están interrelacionados con el resto de la organización.
Considera que el proceso de elección de soluciones requiere una evaluación
de los efectos de estas, y no solo el área problemática. También sostiene
que los problemas y sus consecuentes soluciones no son constantes, sino
cambiantes. Ambos deben ser analizados de manera constante, porque la
solución de problemas es un proceso dinámico.

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3.2 Niveles de toma de decisiones en una organización

Existen diversos niveles de toma de decisiones dentro de una empresa, estos son
los estratégicos, los administrativos y los operativos.

Toma de decisiones estratégicas.

Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos y la
dirección de toda la organización. Los altos directivos tienen la visión total de todos
los elementos de una compleja empres de negocios, y deben ser capaces de
integrarlos en un todo coherente. Las decisiones tomadas en este nivel también
determinan como se relacionará la empresa con su medio externo. Como las
políticas estratégicas afectan a toda la organización, estas se deben decidir en los
altos niveles de dicha organización. Estas políticas y metas no son muy específicas
porque deben ser aplicadas a todos los niveles y los departamentos.

Toma de decisiones administrativas

Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los
previamente analizados en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes en
el nivel medio, como los jefes de división o departamento. Estas decisiones se
refieren al desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas que definieron
los altos niveles administrativos. Las decisiones administrativas son mas especificas
y concretas que las estratégicas y mas orientadas a las acciones.

Toma de decisiones operativas.

Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisión de la

empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias, estas determinan como
se dirigen las operaciones, las operaciones diseñadas para cumplir con las
decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas decisiones son
las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el
nivel administrativo.

En resumen, los distintos niveles organizacionales toman diversas decisiones. Los

altos ejecutivos serán los responsables de determinar las metas estratégicas de la
empresa, mientras el nivel medio tomara decisiones tácticas o administrativas. El
nivel más bajo de administración, el de supervisor, tomara decisiones operativas.
En cada caso de toma de decisiones, el éxito dependerá de las capacidades de
análisis del ejecutivo.

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3.3 Estilo de toma de decisiones

Existen diversos estilos en la toma de decisiones, un estilo puede ser más aceptable
que otros, y quienes toman decisiones con el estilo deseado por la empresa deben
ser recompensados y promovidos a los niveles más altos. La tarea del ejecutivo es
determinar el estilo de toma de decisiones más eficaz.

A continuación, se describen algunos estilos de toma de decisiones:

1) El sereno o el que evita los problemas: El que evita los problemas busca
preservar el statu quo, y actúa para evitar introducir cambios. Este ejecutivo
busca mantener las condiciones actuales, y aunque esto puede no ser la
meta establecida de las decisiones y acciones ejecutivas, puede ser un
resultado práctico. Cuando tenga que enfrentar dificultades, ajustara los
datos reportados a fin de suavizar o ignorar por completo las dificultades. Por
eso recibe el nombre de sereno. Puede que no reconozca los problemas del
entorno y podrá responder con razonamientos que demuestren que los
supuestos problemas en verdad no lo son. Parecerá ciego a las dificultades
y será la persona más resistente a los cambios, aun cuando estos sean por
el bien de la empresa. Este estilo puede ser el más eficaz para la toma de
decisiones en sectores industriales en donde no hay necesidad de cambios.

2) El que resuelve problemas: El estilo del que resuelve los problemas es el

estilo gerencial más común. La mayoría de los ejecutivos esperan confrontar
problemas y resolverlos como parte del curso normal de hacer negocios. No
duda en hacer cambios cuando hay indicios de que son buenos y necesarios.
El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas
funcionan en condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las
empresas a menudo están en un medio turbulento con el imperativo de
adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las empresas que no pueden
adaptarse sufren una declinación, dejan de ser productivas y rentables, y
pueden desaparecer finalmente.

El hombre que resuelve los problemas acepta el riesgo y toma decisiones que
ayudan a afrontar la incertidumbre. La crítica que puede hacérseles a este tipo de
directivo es que se preocupa por los problemas actuales. Esta por lo general en
modo reactivo, reacciona a los problemas cuando se presentan, pero se podrían
afrontar mejor estos problemas si se hubieran anticipado, cuando eran más

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pequeños y podrían haberse manejado mejor. Este gerente rara vez anticipa los
problemas, pero es muy eficiente una vez que los conoce.

3) El que busca problemas: El que busca problemas, como se deduce del

hombre, busca de manera activa los problemas e intenta afrontarlos antes de
que surjan como dificultades mayores para la empresa. Participa de manera
entusiasta en la planeación y creación de contingencias. Reconoce la
necesidad de cambio, sino que cree que la mejor manera de enfrentarlo es
anticipándose, y no solo reaccionando ante las necesidades presentes.
Utiliza el análisis de datos, no solo comprende el presente, sino también
proyecta el futuro.

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3.4 Toma de decisiones en diferentes condiciones

Condiciones de certidumbre: En condiciones de certidumbre se conocen
todas las variables y los resultados de cada acción potencial. Un ejecutivo
puede tomar decisiones seguro de que no habrá resultados no anticipados.
En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre son
decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relación
entre los productores de televisores y los niveles de inventario de parte. No
existe incertidumbre: a mayores niveles en la fabricación, menor el nivel de
inventario de partes usadas en la fabricación. Un ejecutivo que toma la
decisión de incrementar la producción conoce el efecto del inventario con
exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones,
muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de
certidumbre.
Condiciones de riego: El riesgo se define como una condición en la que los
resultados de cualquier decisión o acción no se conocen en forma definitiva,
pero probablemente caerán dentro de un rango conocido. Se describe el
riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; es, la probabilidad de un
resultado especifico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad es 0, se
desconoce por completo.
Condiciones de incertidumbre: Cuando un ejecutivo no puede predecir o
no es predecible el resultado de una decisión, existe condición de
incertidumbre. La capacidad de predecir resultados o asignar probabilidades
puede deberse a los factores siguientes:
a. Existen muchas variables en la situación.
b. Hay pocas variables en la situación, pero es insuficiente el
conocimiento de estas variables.
c. Existen muchas variables y el conocimiento de estas es
insuficiente.

En resumen, la toma de decisiones empresarial, cuando se conocen sus

resultados y las probabilidades de ocurrencia de estos, se hace en condiciones de
certidumbre. La toma de decisiones, cuando no se conocen por completo los
resultados potenciales y se deben asignar las probabilidades de ocurrencia se
hace en condiciones de riesgo. Cuando no se conocen totalmente los resultados
ni las probabilidades de ocurrencia de estos, la toma de decisiones de los
ejecutivos se da condiciones de incertidumbre. A medida que aumenta la
incertidumbre, también aumenta la posibilidad de fracaso.

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https://prezi.com/p/9ly-awktwahr/toma-de-decisiones-en-diferentes-
condiciones/?fallback=1

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3.5 Pasos en el proceso de toma de desiciones

El primer paso en el proceso de toma de decisiones es el análisis de la situación
actual para determinar si el problema existe.

Análisis de la situación.

La situación actual, determinada por un análisis de los datos disponibles -lo que es-
Como ya se mencionó anteriormente existen gerentes a quienes les gusta el statu
quo y se resistirán al cambio, estos ejecutivos no ven la situación de una manera
imparcial, y no pueden confiar en sus percepciones para determinar un análisis
preciso de -lo que es-. Una de las maneras como los ejecutivos pueden realizar un
análisis preciso de la situación actual es empleando un asesor externo. Debido a
que los expertos teóricamente no tienen interés en el statu quo, deben ser capaces
de realizar una evaluación precisa de la situación de la empresa.

Los ejecutivos encuentran útil el realizar los análisis de la situación para centrarse
en las condiciones internas de la empresa, en los factores externos que afectan las
empresas u las relaciones entre los dos. El análisis interno conocido como auditoria
organizacional, consiste en enlistar las fortalezas y debilidades de la organización.
El análisis del exterior se le conoce como escaneo ambiental. A la auditoría interna
y al escaneo del ambiente se les llama de manera conjunta análisis SWOT (por sus
siglas en ingles de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).

Establecer estándares de desempeño.

Si el resultado final de un análisis de situación es la enunciación de una meta para

la empresa, ¿cómo sabrá el ejecutivo que esa meta se ha logrado? Solo con los
estándares de desempeño se puede saber si se ha tenido éxito al cumplir con una
meta. Estos estándares de desempeño deben ser: reales, estar basados en
conductas, ser observables y ser cuantificables.

Generación de alternativas

Siempre hay cuando menos dos cursos de acción que los ejecutivos pueden seguir:
hacerlo o no hacerlo. El no hacer nada puede, de hecho, ser la mejor decisión si
otros cursos de acción potencial no cumplen con las metas de la organización o
crean problemas significativos nuevos en el proceso. Bajo el esquema -no hacer
nada-, los jefes pueden realizar con creatividad toda clase de alternativas. Tormenta
o lluvia e ideas es una técnica que a menudo se usa con grupos pequeños de
empleados para generar grandes números de alternativas en un periodo breve.

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Evaluación de las consecuencias.

Cada acción alternativa propuesta tiene consecuencias si se realiza y se puede

evaluar de acuerdo con esas consecuencias. Se debe elegir una alternativa con
base en las consecuencias o los mejores resultados posibles. Al evaluar estas
consecuencias, los ejecutivos deben plantearse tres preguntas:

1) ¿Cumple esta alternativa con la meta organizacional?

2) ¿Existen consecuencias indeseables o efectos colaterales?
3) ¿Puede la empresa costear esta alternativa?

Prueba piloto e implementación completa.

Cuando se elige una alternativa o una combinación de alternativas, se deben

someter a una prueba piloto. La administración no debe proceder a la implantación
completa de una alternativa sin probar a escala pequeña, a menos que haya una
gran necesidad de hacerlo. Una prueba piloto ofrece la oportunidad final de
modificar el plan de acción en base en la información derivada de una prueba a
pequeña gran escala. Esta información, que se usa para modificar el plan de acción,
se conoce como retroalimentación.

En resumen, aunque los procesos de toma de decisiones pueden diferir de una

empresa a otra, tienen un formato general. El primer paso es identificar el problema
y esto se hace por medio de un análisis de la situación, que compara la situación
actual con la deseada. Si existen diferencias, se ha documentado un problema. El
siguiente paso es definir los estándares de desempeño por los cuales los ejecutivos
sabrán que el problema se resolvió, esto crea responsabilidad. Si se identifican las
soluciones potenciales del problema, pero no se puede recomendar implantarlas
hasta que se evalúen las consecuencias de cada alternativa. Cuando se ha elegido
una solución debe someterse a prueba piloto. La información derivada de la prueba
piloto se conoce como retroalimentación, que se usara para hacer ajustes antes de
la implantación completa de la solución seleccionada para el problema.

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