FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA PROFESIONAL DE
PSICOLOGÍA

CURSO
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACION
DE PERSONAS

TEMA:
Entrevista de Selección de Personal

AUTORES:
 AVILA CABALLERO, Aldhair Jeferson

 CORDOVA PALOMINO, Miguel Eduardo

 MARQUEZ INCA Jesús Vladimir

 LOPEZ ARZANI Juan Benjamín Valeriano

ASESORA:
Dra. CASTRO MAGAN, Isella María

TRUJILLO – PERU

2023 - II
 INDICE

I. Introduccion____________________________________________________01

1. Entrevista____________________________________________________02

Definición ___________________________________________________02

2. Entrevista de

selección__________________________________________02

2.1. Tipos de entrevista de selección_____________________________02

2.1.1. Entrevista Preliminar______________________________________02

2.1.2. Entrevista de selección en sí misma__________________________02

2.1.3. Entrevista final___________________________________________02

2.2. Fases De La Entrevista____________________________________03

2.3. Ventajas y desventajas____________________________________07

2.4. Competencias___________________________________________08

2.5. Comportamiento STAR____________________________________09

II. Conclusiones______________________________________________10

III. Referencias

bibliográficas_____________________________________11
I. INTRODUCCIÓN

La entrevista, como herramienta multifacética de comunicación, desempeña un

papel vital en el ámbito del reclutamiento y la selección de personal. En este
informe académico, nos sumergiremos en el mundo de la entrevista, con un
enfoque particular en su aplicación en la toma de decisiones relacionadas con la
contratación de nuevos colaboradores.

La entrevista relacional es una forma única de interacción humana que permite

a los reclutadores y candidatos establecer una conexión más allá de los
currículos y las habilidades técnicas. Este enfoque se basa en la creencia de
que la compatibilidad cultural y los valores compartidos desempeñan un papel
esencial en el éxito a largo plazo de un empleado en una organización.

A lo largo de este informe, exploraremos cómo las entrevistas relacionales

pueden ayudar a revelar aspectos clave de la personalidad y el ajuste cultural
de los candidatos, factores que a menudo son pasados por alto en las
evaluaciones puramente técnicas. Discutiremos la importancia de la empatía y
la habilidad de escucha activa en este proceso, así como las estrategias para
evaluar el grado de alineación entre el candidato y la cultura de la empresa.

También abordaremos las técnicas de entrevista, desde las preguntas abiertas

que fomentan la reflexión hasta las simulaciones de situaciones de trabajo que
ponen a prueba las habilidades prácticas. Además, examinaremos cómo se
puede utilizar la entrevista relacional en combinación con otros métodos de
evaluación, como pruebas psicométricas y evaluaciones de habilidades, para
lograr una toma de decisiones más integral y precisa.

Este informe no solo ilustrará la importancia de la entrevista relacional en el

contexto del reclutamiento y la selección de personal, sino que también
proporcionará consejos prácticos para implementar este enfoque de manera
efectiva en la búsqueda de los candidatos ideales. A medida que avanzamos,
descubriremos cómo esta técnica puede contribuir a la formación de equipos
sólidos y al éxito continuo de las organizaciones en un entorno empresarial en
constante evolución.

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1. ENTREVISTA

La entrevista es una técnica de gran utilidad en el proceso de la

investigación para recabar datos; esta se puede definir como una
conversación que tiene un fin determinado distinto al simple hecho de
conversar. Es un instrumento técnico que adopta la forma de un diálogo
coloquial, entonces podemos decir que la entrevista es “la comunicación
interpersonal establecida entre el investigador y el sujeto de estudio, a fin de
obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el
problema propuesto”. (Díaz et al 2013).

2. ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista laboral es una técnica de selección que consiste en mantener
una conversación entre un entrevistador y un entrevistado, con el fin de
establecer si existe relación entre el perfil del puesto y el perfil del candidato.
Cabe recalcar que debe existir correlación entre nivel y experiencia del
entrevistador y el candidato, puesto que no es aceptable que un joven sin
experiencia pueda entrevistar a un gerente general, por lo que, si bien
puede tener una buena base teórica, la cual es que es imprescindible, esta
debe ser acompañada por su propia experiencia gerencial y profesional.
(López, 2010).

2.1. TIPOS DE ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Para mejor desarrollo de una entrevista dentro de un proceso de

selección, se ha determinado los siguientes tipos:

A. ENTREVISTA PRELIMINAR

La etapa inicial del proceso de selección. Recabar información

previa, informarte del historial del candidato, analizar su curriculum
vitae… Todo vale para la preparación.

Es un proceso preciso y estructurado en el que se descartan todos

los perfiles que no se ajustan a las condiciones solicitadas para

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 ocupar el puesto. La dificultad es baja para el entrevistador, ya que
es un cuestionario que se prepara con antelación.

B. ENTREVISTA DE SELECCIÓN EN SÍ MISMA

Una vez ya se ha terminado la primera criba, la siguiente etapa es

la entrevista de selección. En este proceso, la dificultad es baja
para el entrevistador, porque es un cuestionario que se prepara
con antelación. Aquí el candidato tiene la oportunidad de lucir sus
cualidades. Para hacer más efectivo este proceso, existen
herramientas como las killer questions que criban de forma más
optimizada y rápida, permitiendo a la empresa ahorrar mucho
tiempo en esta fase.

C. ENTREVISTA FINAL

Terminado ya el proceso de reclutamiento, se precisa un informe

con toda la información recolectada durante estas fases y se valora
según los resultados de las pruebas de selección.

2.2. FASES DE LA ENTREVISTA

Antes de entrar en las fases de la entrevista es importante resaltar

que, respecto a la apariencia o aspecto físico, es importante que el
candidato se sienta cómodo con su aspecto y con la ropa que lleva
puesta, la cual debió elegirla con anterioridad a la cita.

La ropa será más o menos formal, de acuerdo a la filosofía de la

empresa y al puesto que se presenta. La norma principal para tener
un buen comienzo de la entrevista es llegar puntual, si no se está
seguro del lugar exacto de la cita se debe ir antes para conocerlo, lo
que servirá para evitar inconvenientes relacionados con el trasporte
público o personal y facilitará la puntualidad. Lo principal es no hacer
esperar al entrevistador. Es conveniente llegar unos minutos antes de
la hora prefijada, el candidato debe anunciarse y en el caso de tener

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que esperar, pueda aprovechar para repasar mentalmente algunas
preguntas que podrían surgir o para hacer algún pequeño ejercicio
mental de relajación. La entrevista ya se inició, los candidatos citados
pueden ser objeto de observación, por lo que es recomendable no
hacer preguntas indiscretas al personal, este personal pueda ser
incluso la propia persona entrevistadora.

Pero la entrevista, propiamente dicha, se puede dividir en

distintos momentos o fases que de sucesivo se relatan,
acompañados de puntos claves a tener en cuenta:

● Saludo y acogida (RAPORT): Cuando el candidato entra en la

sala o despacho, el entrevistador se hará una percepción de cómo
es este. Las primeras impresiones son importantes, por lo que se
debe esperar la que el entrevistador inicie el saludo. Siempre hay
que saludar cordialmente, sonriendo y mirando a los ojos,
estrechando la mano con naturalidad. En el caso de estar
acompañado el entrevistador, se debe prestar también atención la
otra persona, esta también estará evaluando y valorará
positivamente que se le haga caso, y desde este momento se debe
hablar para los dos. Una vez invitado a tomar asiento, el candidato
debe procurar dejar las pertenezcas a un lado, para que no
perturben la conversación e invadan el espacio visual y físico del
entrevistador.

● Charla introductoria: El principio de la entrevista es un momento

idóneo para restar un poco de tensión a los candidatos, que será
necesario sí no se quieren cometer errores en la evaluación de los
candidatos. Para conseguir el objetivo de generar un clima de
confianza, reduciendo el estado de ansiedad que se da en una
entrevista de trabajo, es normal que el entrevistador inicie un
diálogo sobre temas de carácter general e intrascendente. El
candidato no debe mostrar impaciencia y debe mostrarse amable y
confiado.

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● Conversación sobre el puesto: En esta fase el entrevistador
afrontará los aspectos importantes, tales como: datos personales,
formación, experiencia en los distintos puestos anteriores
desempeñados, expectativas laborales, motivación para el puesto
ofertado, etc. Estos aspectos servirán al entrevistador para verificar
los datos revisados de antemano (ctv. O pruebas psicotécnicas) y
para profundizar en áreas desconocidas, clarificar dudas sobre la
adecuación del historial profesional y de las características
personales al perfil ideal. El candidato debe escuchar atentamente
y dejar hablar al entrevistador para dar las respuestas a lo que
realmente se pregunta. El entrevistador pueda solicitar información
de distintas formas. Hay preguntas muy concretas que requieren
respuestas directas, en este caso las posibilidades de respuesta
son limitadas, pero otras preguntas dejan la oportunidad de dar
una respuesta más amplia, pero resumida, sin divagar. Lo
importante es mostraré siempre seguridad en un incluso, en las
capacidades, sin arrogancia o autosuficiencia.

Temas que pueden surgir y puntos claves que se deben mostrar

en esta fase de la entrevista:

 Requisitos del puesto de trabajo: En este apartado, el

conocimiento del entorno laboral, de los objetivos de la empresa, o
lo que se necesita para el puesto, es preciso para argumentar a
favor de la candidatura que se presenta. La mejor forma de dar
respuesta a este apartado es empleando la sinceridad como
cualidad fundamental, y se debe dar una idea lo más fiel posible de
lo que realmente se está capacitado para hacer. Manteniéndose la
idea de querer prosperar y mejorar en aquello que represente una
debilidad para el candidato, y poniendo el acento en el que sí se
domina.
 Lenguaje positivo y confianza en la candidatura presentada: El
mejor lenguaje es el directo y sencillo para describir la versatilidad,
flexibilidad y adaptabilidad a las distintas tareas y

5
 responsabilidades que conlleven el puesto de trabajo, mostrando
una actitud abierta y positiva ante nuevas situaciones. Evitar los
noes, las dudas sobre las capacidades profesionales, personales o
de otro tipo.
 Relatar los puntos fuertes de la candidatura: Centrar la atención
en los méritos relacionados con el trabajo objeto de la entrevista.
Hablar despertando interés en el entrevistador, para eso es
indispensable conocer los puntos fuertes, que pueden ser
académicos, de personalidad o de experiencia adquirida.
 Experiencia: Hay que procurar extraer los aspectos positivos de
los anteriores trabajos, no hacer de menos a ninguno de ellos, a
ninguna empresa, de las experiencias siempre se aprende. La
crítica a las experiencias anteriores hace perder la credibilidad.
 Pretensiones económicas: Este es un tema delicado, lo mejor es
ser prudente y mostrar disposición al diálogo, en función del
mercado, de las responsabilidades del puesto (mostrar flexibilidad
y dejar que haga la propuesta aparte empresarial).

Clarificar dudas:

 El entrevistador generalmente facilita un tiempo para que el

candidato se interese por la oferta de trabajo, la empresa, las
condiciones e incluso sobre el proceso de selección. Es una buena
ocasión para demostrar el conocimiento sobre el puesto y sobre el
sector de actividad de la empresa y también para recapitular sobre
los puntos fuertes para diferenciación de los demás candidatos y la
transmisión de poder aportar algo más de lo que piden, el objetivo
es que sopesen el que ofrece el candidato. Convencer de que esta
es la candidatura más idónea.

Despedida:

 El entrevistador debe cerrar el encuentro, el candidato no debe

mostrar impaciencia por finalizarla entrevista. Lo ideal es que el
entrevistador informe sobre los siguientes pasos en el proceso de

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 selección, como, por ejemplo, si habrá más entrevistas, si se
comunicarán los resultados... En la despedida se debe mostrar la
misma cordialidad y seguridad que en las fases anteriores. Por
último, y no menos importante, no hacer comentarios ni llamadas
telefónicas hasta estar fuera del alcance visual del lugar de la cita,
no se conoce a todo el personal y pueden observar y hacer una
mala interpretación de comentarios posteriores. El lema es la
discreción.
2.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

2.3.1. VENTAJAS

Asimismo, Buitrago (2021), nos menciona que la entrevista de

selección presenta ciertas ventajas:
 Útil para determinar si el candidato tiene las habilidades
sociales y de comunicación requeridas.
 El entrevistador puede obtener información suplementaria
y hacer preguntas adicionales cuando sea apropiado.
 Puede evaluar el conocimiento del candidato sobre su
trabajo.
 Puede ser utilizado para seleccionar a candidatos
igualmente calificados.
 Crea un foro interactivo para la evaluación de habilidades
interpersonales, conocimiento relevante al trabajo,
motivación y posible ajuste.
 Permite al entrevistador vender la organización a los
candidatos calificados.
 Permite al entrevistador dar una descripción realista y
detallada de la posición.

2.3.2. DESVENTAJAS
Por otro lado, Varguillas & Ribot (2007) indican que esta
técnica presenta desventajas, las cuales son:
 Evaluaciones subjetivas

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  Las decisiones suelen hacerse en los primeros minutos de
la entrevista
 Las entrevistas suelen resultar en evaluaciones menos
favorables para mujeres y minorías • Se le da mayor peso a
la información negativa
 No es tan confiable ni válida como los exámenes
 Poco consenso y confiabilidad entre entrevistadores:

 Estilos únicos.
 Tratan a los candidatos de forma inconsistente.
 Varían en la cantidad de criterios de evaluación.
 Varían en qué criterios evaluar.
 Varían en estándares de medición.

2.4. COMPETENCIAS.
2.4.1. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Según Muñoz (2001) Las competencias se pueden definir
como las acciones individuales o grupales que producen el
rendimiento deseado. Estas comprenden los conocimientos,
destrezas, capacidades, motivaciones y comportamientos
relacionados con el logro o la falta de éxito en un cargo. En
esencia, las competencias representan los requisitos
esenciales para desempeñar un trabajo de manera efectiva.

2.4.2. TIPOS DE COMPETENCIAS

 Conocimientos, Habilidades específicos necesarios para
desempeñar un puesto, como competencias financieras,
habilidades en el uso de software de oficina, fluidez en un
idioma extranjero o destrezas en herramientas de calidad.
 Comportamientos Hace referencia a acciones o características
personales que ayudan a evaluar si el candidato es capaz de
desempeñar el trabajo.

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  Motivaciones, Hace referencia a la disposición de una persona
para llevar a cabo una tarea, ya que, a largo plazo, esto influirá
en su eficacia. Esta información es crucial y establece la
concordancia entre lo que busca un candidato y lo que un
puesto y una organización pueden ofrecer.

2.4.3. BENEFICIOS DE LAS COMPETENCIAS

- Enfocan la atención de los entrevistadores en la información
esencial para anticipar el rendimiento de los candidatos.
- Impiden que el desempeño en una sola competencia tenga un
impacto excesivo en la decisión de contratación, ya que se
evalúan todas las competencias principales.
- Garantizan la recopilación y evaluación coherente e imparcial
de la información de los candidatos en todas las competencias.
- Contribuyen a evitar que los entrevistadores formulan
preguntas no relevantes para el puesto y que podrían ser
legalmente cuestionables.
- Establecen los estándares que los candidatos deben cumplir
para desempeñar el trabajo de manera satisfactoria, lo que
ayuda a evitar contratar a la persona incorrecta.

2.5. COMPORTAMIENTO STAR

El "Comportamiento STAR" es un enfoque utilizado en la selección de

personal para evaluar las competencias y habilidades de los
candidatos. La sigla "STAR" representa "Situación, Tarea, Acción y
Resultado", y se refiere a la estructura de la respuesta que se espera
de un candidato durante una entrevista conductual. Este enfoque se
utiliza para obtener información específica sobre cómo un candidato
ha manejado situaciones en el pasado y cómo puede aplicar esas
experiencias al puesto que está solicitando. Santos et al (2018)

2.5.1. COMPONENTES DEL MODELO STAR

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 - Situación, En esta parte, el candidato comienza
describiendo el contexto o la situación en la que se
encontraba en un momento específico en el pasado. Esto
proporciona el escenario en el que se desarrolló un desafío
o una tarea. La situación debe ser relevante para la
competencia o habilidad que se está evaluando.
- Tarea, El candidato luego identifica la tarea o el objetivo
que se le asignó en esa situación. Esto ayuda a establecer
qué se esperaba de ellos y cuál era el propósito de su
intervención.
- Acción, En esta parte, el candidato describe en detalle las
acciones específicas que tomaron para abordar la
situación y cumplir con la tarea asignada. Se centra en
cómo aplican sus habilidades y competencias para
resolver el problema o lograr el objetivo.
- Finalmente, el candidato describe los resultados obtenidos
como consecuencia de sus acciones. Aquí se evalúa cómo
contribuyeron sus acciones al éxito o fracaso de la
situación. Los resultados pueden ser medibles y
cualitativos, y proporcionan una visión clara de su
efectividad.

3. CONCLUSIÓN
Hay varios resultados de búsqueda relacionados con los resultados de
las entrevistas, pero se centran en diferentes tipos de entrevistas, como
entrevistas de trabajo o entrevistas psicológicas.
Uno de los resultados de la búsqueda sugiere la importancia del proceso
de entrevista en psicología. El autor destaca que la entrevista es una
herramienta fundamental en la práctica profesional de los psicólogos, ya
que les permite obtener información más allá de la que otras
herramientas y métodos pueden proporcionar. El autor también enfatiza
la importancia de las habilidades del entrevistador, como establecer una
buena relación, hacer preguntas, escuchar y comunicarse de manera

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 efectiva para lograr los objetivos de la entrevista y ayudar al individuo a
lograr el bienestar.
Por tanto, la conclusión sobre una entrevista depende del contexto y el
propósito de la entrevista. Sin embargo, en general, se puede decir que
una entrevista es un proceso dinámico y sistemático que requiere
planificación y una serie de pasos importantes para lograr una
conversación rica y productiva entre el entrevistador y el entrevistado. Las
habilidades y capacidades del entrevistador son fundamentales para
lograr los objetivos de la entrevista y ayudar al entrevistado.

REFERENCIAS

 Díaz, L., Torruco, U., Martínez, M., & Varela, M. (2013). La entrevista, recurso
flexible y dinámico. Investigación en educación médica, 2(7), 162–167.
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=349733228009
 López, J. (2010). LA SELECCIÓN DE PERSONAL BASADA EN
COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN CON LA EFICACIA ORGANIZACIONAL.
Perspectivas, 26, 129–152. https://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=425941230007
 Buitrago, J., Moreno, R., & Parra, V. (2021). Diseño de un programa de
entrenamiento virtual de entrevista ocupacional dirigido al personal con cargos
de jefatura. https://repository.ucatolica.edu.co/entities/publication/4b15c33a-
f53d-4508-ab1d-20ac21db0e87
 Varguillas, C., & Ribot, S. (2007). Implicaciones conceptuales y metodológicas
en la aplicación de la entrevista en profundidad. Laurus, 13(23), 249–262.
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=76102313
 Muñoz Sinisterra, L. (2001). Entrevista de selección por competencias
(Doctoral dissertation, Universidad de Buenos Aires. Facultad de Ciencias
Económicas.). http://bibliotecadigital.econ.uba.ar/download/tpos/1502-
0362_MunozSinisterraL.pdf
 Santos, C. A. T., Sócola, E. M. U., & Reyes, R. R. E. (2018). El marketing
emocional y la fidelización del cliente. Análisis a partir de los componentes
emocionales del Modelo Value Star en la banca por internet del BCP. InnovaG,
(4), 54-66.

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https://repositorio.continental.edu.pe/bitstream/20.500.12394/10982/4/
DO_FCE_317_GT_ASUC01677_2023.pdf

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