Organización Industrial

Las Organizaciones son entidades sociales, dirigidas a metas, diseñadas con una estructura deliberada y con
sistemas de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo. Están formadas por personas y las
relaciones que tienen unas con otras. Una organización existe cuando la gente interactúa para desempeñar
funciones esenciales que la ayude a alcanzar metas. La mayor parte de las organizaciones actuales luchan por
alcanzar una mayor coordinación horizontal de las actividades de trabajo, con frecuencia empleando equipos de
personas de diferentes áreas funcionales para que trabajen juntas en proyectos.

Importancia de las organizaciones:

- Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados
- Produce bienes y servicios con eficiencia
- Facilita la innovación
- Utiliza fabricación moderna y tecnología basada en computadora
- Se adapta e influye en un ambiente cambiante
- Crea valor para lo propietarios, clientes y empleados
- Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación y
coordinación de los empleados.

Uno de los cambios mas significativos en el ambiente externo de nuestros días es la globalización.

Las organizaciones como sistemas

Sistema cerrado: no dependería de su ambiente; seria autónomo, encerrado en si mismo y sellado ante el mundo
exterior. Los primeros estudios de organización se enfocaban en ellos porque daban por supuesto al ambiente
exterior y suponían que la organización podía convertirse en mas efectiva mediante el diseño interno. La
administración de un sistema cerrado seria bastante fácil. El ambiente seria estable y predecible, y no intervendría
para causar problemas. El tema principal seria llevar las cosas con eficiencia.

Sistema abierto: debe interactuar con el ambiente para sobrevivir; consume recursos y exporta recursos al
ambiente. Debe cambiar y adaptarse al ambiente en forma continua. La eficiencia interna es apenas uno de los
aspectos. Tienen que encontrar y obtener recursos necesarios, interpretar y actuar sobre los cambios ambientales,
deshacerse de la producción y controlar y coordinar las actividades internas a la luz de las turbulencias e
incertidumbres ambientales.

Sistema: conjunto de elementos interactuantes que adquiere insumos del ambiente, los transforma y descarga su
producto en el ambiente externo.

Teoría del caos

Dice que vivimos en un mundo complejo, lleno de aleatoriedad e incertidumbre. Los administradores no pueden
medir, predecir o controlar en formas tradicionales el drama que se desenvuelve dentro o fuera de la organización.
Característica de los sistemas caóticosàEFECTO MARIPOSA: los hechos pequeños pueden tener efectos gigantescos.
Los negocios de la actualidad deben estar en condicione de responder a lo que es completamente impredecible,
dentro de ciertos limites de la misión y principios de guía de la organización.

Sistemas suborganizacionales
Una organización esta formada por varios subsistemas.
Las funciones especificas que se requieren para la supervivencia de la organización corren por cuenta de
departamentos que actúan como subsistemas. Estos tienen 5 funciones: servir de enlace sobre los limites de la
organización, producción, mantenimiento, adaptación y administración.

Dimensiones del diseño de la organización

Dimensiones estructurales: proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización.
Crean una base para medirlas y comprarlas.
- Formalización: cantidad de documentación escrita en la organización (manuales de procedimientos,
descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas)
- Especialización/división de trabajo: grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos
separados.
 - Estandarización: medida en la que se desempeñan actividades similares de trabajo.
- Jerarquía de autoridad: describe quien reporta a quién y el tramo de control de cada gerente
- Complejidad: numero de actividades o subsistemas dentro de la organización (puede medirse en 3
dimensiones: horizontal, vertical y espacial)
- Centralización: nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones.
- Profesionalismo: nivel de educación formal y capacitación de los empleados
- Proporciones de personal: dedicación de gente a varias funciones y departamentos

Dimensiones contextuales: caracterizan a toda la organización, incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas.
Describen el marco organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales.
- Tamaño: numero de personas de la organización
- Tecnología organizacional: naturaleza del subsistema de producción. Incluye las acciones y técnicas que se
emplean para transformar los insumos organizacionales en productos.
- Entorno: elementos fuera de los limites de la organización.
- Metas y estrategia: propósito y técnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones.
- Cultura: valores, creencias, puntos de vista y normas clave compartidas por los empleados.

Las 13 dimensiones contextuales y estructurales son interdependientes.

Teoría de la organización
Es una forma de pensar acerca de las organizaciones.
Ya están ocurriendo cambios significativos en las organizaciones como reacción a las modificaciones en la sociedad
general.

la forma primaria de capital en la organización posmoderna no es el dinero ni las máquinas, sino la información.

Puntos de vista múltiples de la teoría de la organización

- Punto de vista de la contingencia racional: orientación implícita de los gerentes hacia la eficiencia y el
mantenimiento del statu quo organizacional.
- Punto de vista del marxismo radical: los gerentes son deliberadamente racionales, pero con un giro. Los
administradores toman decisiones no para alcanzar mayor eficiencia y productividad organizacionales, sin
para conservar o mejorar su posición. Creencia de cambiar el statu quo. La meta es liberar a los empleados
de la alineación, explotación y represión.
- Punto de vista de la economía de transacción y costo: los individuos actúan en su propio interés y los
intercambios de bienes y servicios pueden ocurrir teóricamente en el mercado libre.

Marco de referencia
Los sistemas se caracterizan por 4 niveles de análisis:
- Ambiente externo (colocación interorganizacional, comunidad)
- Organizacional
- De grupo
- Individual
La teoría de la organización se enfoca en el nivel de análisis organizacional, pero con una preocupación por los
grupos y el ambiente.
La teoría de la organización se distingue del comportamiento organizacional:
- El comportamiento organizacional es el microenfoque de las organizaciones porque se concentra en los
individuos dentro de las organizaciones como las unidades adecuadas para análisis. Examina conceptos
como la motivación, estilo de liderazgo y personalidad, y se refiere a las diferencias cognitivas y emocionales
entre la gente que forma parte de las organizaciones.
- La teoría de la organización analiza a toda la organización como unidad. Tiene que ver con la gente en un
nivel agregado, en departamentos y organizaciones, y también con las diferencias en la estructura y en el
comportamiento del nivel de análisis de la organización. Es la sociología de las organizaciones, en tanto que
el comportamiento organizacional es su psicología.

Dirección estratégica de la alta dirección

La responsabilidad primaria de la alta dirección es determinar las metas, estrategias y diseño de una estructura de
organización, con lo que la organización se adapta a un ambiente cambiante.
El proceso de establecimiento de la dirección suele comenzar con una evaluación de las oportunidades y amenazas
en el ambiente externo, incluyendo el grado en que se presenta el cambio, la incertidumbre y la disponibilidad de
recursos. También determina las fortalezas y debilidades internas para definir la competencia distintiva de la
compañía ante otras empresas de la industria.

Los objetivos y estrategias no son fijos, ni están dados por supuestos. Los altos ejecutivos y los mandos medios
deben seleccionar metas para sus respectivas unidades; la capacidad de tomar buenas decisiones es un
determinante principal del éxito de la empresa.

Objetivos organizacionales
MISION: objetivo global de una organización. La razón que explica su existencia. Describe la visión de la organización,
los valores y creencias que comparte y su razón de ser. OBJETIVOS OFICIALES definidos por la alta dirección.

OBJETIVOS OPERATIVOS: designan los fines que se buscan mediante los procedimientos de operación actuales de la
organización. Describen resultados medibles específicos y con frecuencia tienen que ver con el corto plazo.
- Desempeño global: la rentabilidad refleja el desempeño global de las organizaciones lucrativas. La
rentabilidad puede expresarse en términos de ingreso neto, utilidades por acción o rendimiento de la
inversión
 - Aprovisionamiento: adquisición de recursos materiales y financieros necesarios del entorno. Puede significar
obtención de financiamiento para la construcción de nuevas plantas, encontrar fuentes menos costosas de
materias primas o la contratación de graduados universitarios de máxima calidad.
- Mercado: participación o posición deseada por la organización en el mercado
- Desarrollo de los empleados: capacitación, promoción, seguridad y crecimiento de la fuerza laboral
- Innovación: flexibilidad interna y disposición para adaptarse a cambios inesperados en el entorno.
- Productividad: cantidad de producto que se obtiene a partir de los recursos disponibles.

PROPOSITO DE LOS OBJETIVOS:

De los objetivos oficiales:
- Legitimidad
De los objetivos operativos:
- Dirección y motivación de los empleados
- Directrices para decisión
- Criterios de desempeño

Estrategias organizacionales
Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo que permite lograr los objetivos
organizacionales.
Los objetivos definen a donde desea ir la organización y las estrategias establecen como llegar.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

- Liderazgo bajo en costos: trata de incrementar la participación en el mercado al hacer hincapié en el costo
bajo en comparación con los competidores. Esta estrategia tiene que ver con la estabilidad , mas que con la
absorción de riesgos.
- Diferenciación: las organizaciones tratan de distinguir sus productos o servicios de otros en la industria.
Suele enfocarse en los consumidores que no están particularmente preocupados por el precio, de modo que
puede ser bastante rentable.
- Focalización: la organización se concentra en un mercado regional o un grupo e compradores. Se trata de
lograr una ventaja baja en costos o una ventaja de diferenciación dentro de un mercado.

ESTRATEGIAS PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

1- Orientación estratégica: estar cerca del cliente, ofrecer una respuesta rápida y tener un foco y metas de
negocios claros.
2- Alta dirección: visión de liderazgo, orientación hacia la acción y la promoción de una base de valores
centrales.
3- Diseño de la organización: forma simple y personal mínimo, descentralización para incrementar el espíritu
empresarial y equilibrio entre las medidas de desempeño financieras y no financieras.
4- Cultura cooperativa: clima de confianza, estimulo de la productividad mediante la gente (todo el mundo
debe participar, los trabajadores que están en la base de la pirámide se consideran la raíz de la calidad de la
productividad) y visión de largo plazo.

Efectividad organizacional
Medida en que una organización alcanza sus objetivos. Toma en cuenta implícitamente diversas variables tanto a
nivel organizacional como departamental. Evalúa el grado en que alcanzan objetivos múltiples, ya sean oficiales y
operativos.

Eficiencia organizacional
Se refiere a los procesos internos de la organización. Cantidad de recursos que se utilizan para producir una unidad
de producto. Proporción de insumos utilizados para la producción. Si una organización puede alcanzar un nivel dado
de producción con menos recursos que otra, se describiría como más eficiente.
Una organización puede ser altamente eficiente, pero no alcanzar sus objetivos porque elabora un producto sin
demanda.

El resultado financiero no es la única medida de efectividad.

Enfoques tradicionales de la efectividad
ENFOQUE DE METAS: tiene que ver con el aspecto del producto y si la organización logra sus objetivos en términos
de los niveles deseados del producto.
ENFOQUE DE RECURSOS DEL SISTEMA: evalúa la efectividad observando el principio del proceso y determinando si la
organización obtiene los recursos necesarios para un alto desempeño.
ENFOQUE DEL PROCESO INTERNO: se concentra en las actividades internas y determina la eficacia mediante
indicadores de salud y eficiencia internas.
ENFOQUE DE OBJETIVOS: identifica los objetivos de productos de una organización y determina cuan bien las ha
alcanzado
- Indicadores: los objetivos importantes que hay que considerar son objetivos operativos.
- Utilidad: un solo indicador no puede determinar la efectividad.
ENFOQUE DE RECURSOS DE SISTEMA: observa el lado de los insumos del proceso de transformación. Supone que las
organizaciones deben obtener los insumos y mantener el sistema organizacional para ser efectivas.
ENFOQUE DE PROCESO INTERNO: la efectividad se mide como la salud y la eficiencia internas de la organización

Enfoques contemporáneos de la efectividad

ENFOQUE DE INTERESES: integra diversas actividades organizacionales al concentrarse en los interesados de la
organización. Un interesado es cualquier grupo dentro o fuera de la organización que tiene cierto interés en el
desempeño de la misma (acreedores, proveedores, empleados y propietarios). La satisfacción de tales grupos se
puede considerar como indicador del desempeño de la organización.
ENFOQUE DE VALORES EN COMPETENCIA: combina los indicadores de desempeño utilizados por administradores e
investigadores.

Modelo de sistemas abiertos: las metas primarias de la administración son el crecimiento y la

adquisición de recursos. Las alcanza mediante las submetas de flexibilidad, estar listos y la
adquisición de recursos. Establece una buena relación con el ambiente para adquirir recursos y
crecer.
Modelo de meta racional: las metas primarias son la productividad, eficiencia y utilidades. Alcanza
sus metas de producción en una forma controlada
Modelo de proceso interno: ambiente organizacional que se mantiene de manera ordenada.
Comunicación eficiente, manejo de la información y toma de decisiones
Modelo de relaciones humanas: la preocupación de la administración radica en el desarrollo de los
recursos humanos. Los empleados reciben oportunidades de autonomía y desarrollo. Las
organizaciones se preocupan mas de los empleados que del ambiente.
El dominio ambiental
Entorno organizacional: todos los elementos que existen fuera de los limites de la organización y que tienen el
potencial de afectarla en todo o en parte.
Dominio organizacional: es el campo de acción ambiental escogido. Define el nicho de la organización y los factores
externos con los cuales interactuará para alcanzar sus metas.
El entorno comprende varios sectores o subdivisiones del ambiente externo que contienen elementos similares.
Sectores de una organización:
- Industria
- Materias primas
- Recursos humanos
- Recursos financieros
- Mercados
- Tecnología
- Condiciones económicas
- Gobierno
- Aspectos socioculturales e internacionales

Actividades del entorno: sectores con los cuales la organización interactúa directamente y que tienen un impacto
directo en su capacidad para alcanzar sus metas (industria, materias primas y mercados, y tal vez recursos humanos
e internacional)
Entorno general: incluye los sectores que pueden no tener un impacto directo en las operaciones diarias de una
empresa, pero que influyen indirectamente en ella (gobierno, condiciones económicas y socioculturales, la
tecnología y los recursos financieros)
Contexto internacional: puede afectar de manera directa. Se ha convertido en un factor de extrema importancia en
los últimos años. (ideas, inversiones de capital, estrategias de negocios, productos y servicios)

Incertidumbre ambiental
Los patrones y hechos que ocurren en todos los sectores ambientales pueden describirse a lo largo de varias
dimensiones, las cuales se reducen a dos formas esenciales en que el entorno influye en las organizaciones: la
necesidad de información sobre el entorno; y la necesidad de recursos del mismo.
- Dimensión simple-compleja: se relaciona con la complejidad ambiental, la cual se refiere a la
heterogeneidad o al numero y diferencias de elementos externos que son de interés para las operaciones.
- Dimensión estable-inestable: se refiere a si los elementos del entorno son dinámicos.

Adaptación a la incertidumbre ambiental

PUESTOS Y DEPARTAMENTOS: conforme se incrementa la complejidad del entorno también lo hacen el numero de
puestos y departamentos dentro de una organización.

EL AMORTIGUADOR Y LOS ENLACES SOBRE LOS LIMITES DE LA ORGANIZACIÓN

El enfoque tradicional para enfrentar la incertidumbre ambiental era establecer departamentos que sirvieran como
amortiguadores. Los cuales absorben la incertidumbre del entorno.
Un enfoque mas reciente es abandonar los amortiguadores y exponer el núcleo técnico al ambiente incierto. Estas
organizaciones consideran que estar bien conectadas con los clientes y proveedores es mas importante que la
eficiencia interna.
Las funciones de enlaces sobre los limites comunican y coordinan a una organización con elementos claves en el
ambiente externo.

DIFERENCIACION E INTEGRACION
La diferenciación de la organización es ‘las diferencias en orientaciones cognitivas y emocionales entre los ejecutivos
de diferentes departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal de tales departamentos’
La integración es la cualidad de la colaboración entre los departamentos. A menudo se requieren integradores
formales para coordinarlos.
PROCESOS DE ADMINISTRACION ORGANICOS Y MECANICOS
Sistema de organización mecánica: cuando el ambiente externo era estable, la organización interna se caracterizaba
por reglas, procedimientos y una clara jerarquía de autoridad. Las organizaciones eran formales, centralizadas y la
mayor parte de las decisiones se tomaba en la cima.
Estructura de administración orgánica: entornos que cambian con rapidez, la organización interna era mucho mas
suelta, de libre flujo y adaptable. La jerarquía de autoridad no era clara. La autoridad de toma de decisiones estaba
descentralizada.

IMITACION INSTITUCIONAL
Perspectiva institucional: argumenta que en condiciones de alta incertidumbre, las organizaciones imitan a otras que
se hallan en el mismo entorno institucional, para reducir su incertidumbre.

PLANEACION Y PROYECCIONES
Con una incertidumbre ambiental creciente, la planeación y las proyecciones se hacen indispensables.

Marco de referencia para las reacciones organizacionales a la incertidumbre

Dependencia de los recursos
Las organizaciones dependen del entorno, pero luchan por adquirir el control sobre los recursos para minimizar su
dependencia. Las organizaciones son vulnerables si otras organizaciones controlan los recursos vitales, de modo que
tratan de ser tan independientes como les sea posible. Para mantener su autonomía, las organizaciones con recursos
abundantes tenderán a no establecer nuevos enlaces. Las organizaciones que necesita recursos cederán
independencia para adquirirlos.

Control de los recursos ambientales

Las organizaciones tratan de mantener un equilibrio entre los vínculos con otras organizaciones y su dependencia. Se
esfuerzan en modificar, manipular o controlar otras organizaciones; y en alcanzar, cambiar o conrolar elementos del
ambiente.
Se pueden adoptar 2 estrategias para el manejo de recursos en el entorno exterior:
1- ESTABLECIMIENTO DE ENLACES INTERORGANIZACIONALES: Propiedad, para establecer vínculos cuando
compran una parte o adquieren el control de otra; Alianzas estratégicas formales, por contratos y negocios
juntos, lo cual reduce la incertidumbre al construir una relación legal y obligatoria con la otra empresa;
cooptación, directorios entrelazados, la cooptación ocurre cuando los lideres de sectores importantes del
ambiente son hechos parte de una organización y un directorio entrelazado es un vinculo formal que tiene
lugar cuando un miembro del consejo de administración de una compañía es parte del consejo de
administración de otra; Reclutamiento de ejecutivos; Publicidad y relaciones públicas, las organizaciones
gastan grandes cantidades de dinero para influir en el gusto de los consumidores.
2- EL CONTROL DEL DOMINIO AMBIENTAL: Cambio de dominio, una organización puede buscar nuevas
relaciones ambientales y eliminar algunas viejas; Actividad política, regulación, técnicas para influir en la
legislación y regulaciones gubernamentales; Asociaciones industriales; Actividades ilegítimas, representan la
ultima técnica que las compañías utilizan en ocasiones para controlar su dominio ambiental.
Origen de la Organización industrial
LOS TRABAJOS DE TAYLOR, FAYOL Y OTROS
Taylor trabajo para mejorar los métodos de trabajo (producción). Su teoría se funda en 4 principios:
1- Desarrollo de una ciencia para analizar cada elemento del trabajo humano
2- Selección del mejor trabajador para cada tarea y un adiestramiento para que se actúe con eficacia
3- Cooperación estrecha entre dirigentes y obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los
principios científicos
4- Distribución equitativa del trabajo y la responsabilidad entre los empresarios y los obreros.
La influencia de sus estudios se ha hecho sentir en especial al nivel de obrero.

El Fayolismo es la doctrina del gobierno de la empresa y el Taylorismo es la organización del trabajo obrero en la
explotación. Aunque partieron de puntos diferentes y constituyendo edificios doctrinarios totalmente
independientes, sus caminos se acercaron poco hasta que han llegado a confluir en las teorías modernas de
organización. Sus teorías se resumen en 4 principios:
- Principio de unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa de operaciones destinadas a un mismo fin
- Principio de unidad de comando: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de
un jefe
- Principio de forma de responsabilidad: a cada nivel debe acordársele un margen de iniciativa para permitir la
toma de responsabilidad.
- Principio de ejercicio de la responsabilidad: para cada responsabilidad deben verdaderamente delegarse los
poderes correspondientes.

Rimailho estableció la compatibilidad de las ideas básicas de Taylor y Fayol en lo referente a estructura organizativa.
Estableció el Staff and Line.
Sloan introdujo la ‘departamentalización’ en empresas de tamaño mas reducido. Estas empresas tienen completa
libertad, salvo en finanzas y en algunas compras.
Urwick introdujo el concepto de relación de Estado Mayor (autoridad consejera) dirigida hacia el nivel superior. Lo
funcional en cambio aconseja a los niveles bajos.

La empresa
Institución o agente económico que toma decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener
los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado.
CLASIFICACION:
Por su finalidad
- Lucrativas
- No lucrativas: su finalidad es comúnmente asistencial, educativa, cultural, intelectual, social o recreativa.
Por su actividad
- Industriales: actividades de transformación. Reciben materias primeras o insumos y les agregan valor.
- Comerciales: solo realizan procesos de intercambio
- Agropecuarias
- Servicios: relación, negociación, comunicación. Un servicio es una idea, es información o asesoría.
Por la naturaleza de su capital
Por la composición del capital
Por su tamaño
Por su estructura legal
ESTRUCTURA
Las jerarquías de una empresa se encuentran plasmadas o representadas en el organigrama (grafica que representa
la organización de una empresa, su estructura organizacional).
Las organizaciones suelen clasificarse según 4 tipos de esquemas o estructuras:
1- Organización lineal: el primer intento de modelo de estructura. Se encuentra en los comienzos de las
pequeñas empresas. Características: Cadena de mando (forma de definir la autoridad y la responsabilidad
que va decreciendo desde los niveles mas altos a los mas bajos) y funciones de línea (relación directa con los
objetivos básicos de la organización).
Ventajas: precisión (cada miembro sabe cuales son sus funciones y ante quien es responsable); sencillez;
rapidez; responsabilidad (cada agente esta sujeto a un solo control; disciplina; estabilidad; enseñanzas;
coordinación.
 Inconvenientes: sobrecarga (a unos pocos jefes); no desarrolla la cooperación en grupos, exagera la
importancia de los jefes y no estimula la iniciativa de los subordinados; organización rígida e inflexible; la
perdida de uno de los jefes puede desajustar toda la organización; difícil de obtener la coordinación y
cooperación horizontal; los jefes carecen de la visión de conjunto.

2- Organización línea-staff: A medida que la empresa crece, se ha generado la necesidad de contar con
funciones que no son las de línea, pero que colaboran con éstas, es decir se agrega la función asesora a la
línea de autoridad (para cada departamento hay grupos de asesoramiento). Este tipo de estructura se suele
encontrar en las empresas modernas.
Ventajas: mayor flexibilidad al sistema; mayor seguridad en el trabajo; se acentúa el principio de
especialización y la coordinación de funciones; se deja mas tiempo libre a los jefes lineales para el
desempeño de sus funciones ejecutivas; devuelve con creces el costo de los especialistas, por la economía
que resulta del aumento de eficiencia en las operaciones; ofrece mas oportunidades para el ascenso de los
trabajadores capaces.
Inconvenientes: la opinión de los asesores se confunde a menudo con la de los jefes ejecutivos; es posible
que los miembros de algunos de los grupos se excusen responsabilizando mutuamente a la otra parte, o que
actúen con negligencia; algunos ejecutivos llegan a confiar y depender excesivamente de los asesores,
rebajando su autoridad; si no se comprenden perfectamente los limites de las funciones asesoras y
ejecutivas pueden llegar a existir desinteligencias o roces entre unos y otros.

3- Organización funcional: Se trata de aprovechar al máximo los conocimientos de los distintos especialistas en
cada tema. El operario recibe instrucciones especializadas de cada área central de la organización.
Ventajas: máximo uso del principio de especialización; se reduce el numero de obreros necesarios con
condiciones excepcionales; simpleza de controles; eliminación del control unipersonal; abaratamiento en el
costo de inspectores; facilita la coordinación entre jefes y capataces.
Inconvenientes: confusión de parte de los obreros de su responsabilidad; no es fácil encontrar especialistas
capataces para cada tipo de producto; resistencia de los encargados subalternos a coordinar sus esfuerzos;
tendencia a relajar la disciplina entre los obreros; la rapidez de acción tiende a disminuir.

4- Organización por comités: crea comités a los cuales se encomienda funciones de carácter permanente o de
carácter temporal. La creación de comités es un agregado mas, un perfeccionamiento a la conjunción de los
sistemas lineal y funcional. Las comisiones deben ser creadas únicamente cuando se desee obtener la mejor
opinión coordinada de un grupo particular. El comité es un grupo asesor establecido para investigar
cuestiones de trabajo o funcionamiento, hacer recomendaciones, formular procedimientos y comunicar los
resultados de sus deliberaciones a los funcionarios ejecutivos.
Ventajas: se consigue una mayor coordinación de funciones, habiendo dos tipos de autoridad ( de mando y
de situación); las decisiones tomadas tienen un carácter de impersonalidad; los miembros de comité son los
que mejor conocen lo que sucede en cada uno de sus dptos.; se consigue unificar los criterios de las
ejecuciones a través de los análisis efectuados en conjunto; sirve como medio de instrucción, ya que las
reuniones de comités se usan como medio instructivo para muchos de sus miembros sobre situaciones
generales de la empresa o particulares de otros dptos. de la misma.
Inconvenientes: si los miembros son numerosos, la acción puede diluirse o resultar lenta; existe el peligro de
uno o mas agentes de la empresa ‘dominadores’ que imponen su criterio a los demás integrantes del comité.

CUALIDADES QUE DEBE REUNIR UNA ESTRUCTURA

Responsabilidad y autoridad
Responsabilidad: obligación por parte de una persona de llevar a cabo un trabajo dado, encomendado por un
superior.
Autoridad: íntimamente ligada con la responsabilidad. El derecho que tiene alguien para ordenar la ejecución de un
trabajo a otra persona.

Equilibrio
Desarrollo armónico de los distintos departamentos y sectores de la empresa.

Estabilidad y flexibilidad
Estabilidad: funcionamiento efectivo, ante problemas de crecimiento, desaparición temporal o permanente de
personal jerarquico, etc.
Es imprescindible que cada empresa cuente con herramientas adecuadas a fin de lograr la estabilidad:
- Manual de organización y guía de posiciones
- Cursos de capacitación
Flexibilidad: similar a la estabilidad, pero referido a los productos que manufactura la firma. Reorganización
completa de la empresa, creando nuevos dptos. o secciones, incorporando computadoras, etc. La flexibilidad de una
empresa debe ser tal que permita absorber cambios radicales sin perdida de eficiencia.

Limite o alcance del control o de la supervisión

Se refiere a la eficiencia del control o la supervisión ejercida. Algunos autores estiman que se logra una solución de
compromiso cuando un ejecutivo supervisa entre 3 y 6 personas en forma directa.

Comunicación
La comunicación puede ser vertical u horizontal. Es vertical siguiendo la cadena de mando, originando el flujo de
ordenes y el reflujo de información. Es horizontal, cuando se establece entre miembros de igual nivel.
Tanto una como otra son imprescindibles, a fin de destruir la compartimentación estanca, en que se encierran
algunos dptos.
Son importantes las técnicas tales como reuniones semanales, comunicaciones escritas, etc.

Objetivo de la planificación de la producción

La planificación es un proceso por el cual cada uno de los departamentos organiza sus recursos en el tiempo con el
objetivo de optimizar su uso y conseguir así el mayor beneficio posible para la empresa.
Las empresas tendrían que planificar su trabajo teniendo en cuenta diversos factores.
El principal reto del planificador no es realizar la planificación en si misma, sino ser capaz de reaccionar a los
imprevistos sin perder la motivación para seguir planificando.
El objetivo principal es responder a las necesidades del cliente (cantidad, costo y servicio) al menor costo posible
para la empresa, de forma que los recursos disponibles se utilicen de la mejor manera posible.
Las políticas y restricciones impuestas por la empresa limitan las opciones del planificador.

Proceso de planificación:

Número de variables

Planificación estratégica: afecta a las decisiones estratégicas de la empresa. (entre 1 y 3 años)

Planificación agregada: determina los niveles de producción, inventario y mano de obra necesarios (entre 1 mes y 1
año)
Planificación maestra de producción (PMP): planificación de los productos con demanda independiente (no depende
de la demanda de otros productos) y es consecuencia de la planificación agregada. (entre 1 semana y 1 mes)
Planificación de materiales (MRP): deriva de la planificación maestra y centra su acción en los productos con
demanda dependiente (depende de la demanda de otros productos). Imprescindible el uso de medios informáticos
en su ejecución. (entre 1 semana y 1 mes)
Planificación detallada (secuenciación): prepara el programa de fabricación que realizará cada máquina y cada
operario. Normalmente se realiza cada semana. Nivel de planificación mas complejo.
Es preciso partir del hecho de que la planificación es necesaria y que debe ser realizada de forma rigurosa.
También es preciso controlar lo que se ha planificado comprobando que se está realizando según lo establecido.
Esto permite tomar medidas conducentes a corregir los desvíos observados, hacer efectivas las responsabilidades
por incumplimiento y capitalizar experiencia para la planificación y programación de nuevos proyectos.

Planificación Contra Stock y Contra Pedidos

Son dos tipos de planificación detallada.
En la fabricación contra stock, los productos son retirados del almacén de productos terminados de acuerdo con la
demanda del cliente.
Algunas veces un pedido del cliente da lugar a un pedido a producción por una cantidad mayor que la demandada,
guardándose el resto del pedido en el almacén. En este caso, el tipo de planificación es mixta.
Otras veces la empresa trabaja contra stock con un grupo de productos y con otros fabrica contra pedido.
También, una empresa puede combinar ambas formas de producción, por ejemplo, podría trabajar contra stock en
una primera parte del proceso productivo y contra pedido en la parte final, donde se personaliza el producto.
Para distinguir ambos conceptos, es necesario identificar el proceso que se realiza desde que se recibe un pedido
hasta que éste se envía al cliente. Este proceso es la respuesta a la pregunta ‘Que hace que se inicie el proceso
productivo?’. La respuesta puede ser un pedido del cliente (contra pedido) o una reposición en el almacén (contra
stock)

PLANIFICACION CONTRA STOCK

El termino se utiliza para diferenciar la planificación de empresas en las que el ciclo de pedido y el de fabricación son
independientes.
En estas empresas o bien la demanda anual es conocida (se fija en contratos con los clientes) y se traduce en planes
maestro de producción, o bien la empresa decide cuanto fabricar en base a las previsiones.
Criterios de fijación de mínimos y máximos
La relación entre el stock real y el stock máximo de producción permite estimar la capacidad de trabajo no
aprovechada que conviene siempre reducir. En toda empresa se tiene por lo general una capacidad de reserva para
utilizar en casos de demanda intensa, pero si la diferencia entre estos dos valores es considerable, existirá un
verdadero desaprovechamiento de planta y equipo y de la capacidad productiva.
Con la relación entre el stock real y el stock mínimo de producción (aquel que debe cubrirse para que no se
produzcan pérdidas) se podrá comprobar si la empresa se encuentra cerca o por debajo de ese limite.

Programación del trabajo

Mediante el programa o plan de fabricación, se determina el tiempo en que ha de ser ejecutada cada operación.
Con ese objeto es preciso fijar la fecha de iniciación de cada operación, de acuerdo con el tiempo que requiere cada
tarea y la fecha en que las distintas partes del producto deben hallarse disponibles para su montaje.
El programa comprende 3 fases:
1- Programa general: fija las fechas de terminación de ciertas etapas
2- Programa de trabajo: se asigna el tiempo total necesario para cada parte de trabajo determinada
3- Programa de operaciones: fija el tiempo requerido por cada operación
Estos deben controlarse para corroborar su cumplimiento, con diagramas sobre ocupación de maquinas y gráficos o
tableros de control.
Los gráficos utilizados mas frecuentes son:
- Gráfico hombre-maquina (indica el trabajo potencial y efectivo del operario en relación con su máquina)
- Gráfico de la realización del proyecto (programa por adelantado el trabajo de los hombres o del equipo en
orden sucesivo)
- Gráfico de carga (representa el trabajo por realizar en cada máquina)
- Ordenes de fabricación o producción (dan la autorización para comenzar la producción)
- Gráfico de progreso (señala el progreso de los adelantos realizados con respecto al plan previsto)

Las técnicas mas utilizadas para la programación y control de careas consisten en graficas o dispositivos mecánicos
que permiten visualizar y/o evaluar periódicamente el avance del programa:
- Diagrama de GANTT: grafico de desarrollo horizontal que mediante una escala de tiempo permite el cotejo
entre la tarea programada y realizada. Para seguimiento de operarios o máquinas.
- Diagrama de BARRAS: para el seguimiento de actividades.
- Diagrama de BARRAS por ETAPAS: en cada actividad se indican subfases, lo que suministra mayor
información sobre la situación del programa
 - Diagrama de GRAFOS: Da la información detallada del avance de la tarea, interrelaciona las actividades. Nos
adelanta la idea de ‘criticidad’ de determinadas actividades.
- P.E.R.T.: sistema de Programación Técnico de Evaluación y Revisión. Consiste en un diagrama lógico de
precedencias con aditamentos cuantitativos.
- C.P.M. ’Camino crítico’: evalúa fechas probables de culminación del programa y las tarea criticas que
condicionan la duración del proyecto.
- Diagrama CALENDARIO: complemento del P.E.R.T., visualiza en el conjunto del programa las tareas criticas y
no criticas y especialmente los márgenes disponibles en estas ultimas.
- Diagrama de CARGA: o de disponibilidad de recursos. Complementa al anterior mediante la inclusión de
datos numéricos sobre recursos requeridos por cada actividad.

Relación del departamento de Planificación con costos, métodos y tiempo, expedición

PLANES DE PRODUCCION
Es necesario determinar con antelación y de acuerdo al presupuesto de ventas, el volumen de producción probable
para un periodo dado. Y luego calcular el presupuesto de producción que se deberá especificar para cada clase de
mercadería y por departamentos o secciones, computando las cantidades de unidades físicas y sus costos de
elaboración.
Con la determinación de los costos de producción se prevé el volumen de operaciones mas conveniente, ya que a
mayor producción se reducen los costos por la menor influencia de los costos fijos.
No se debe forzar un aumento excesivo de la producción con el objeto de reducir costos, si con ellos se obtiene un
volumen desproporcionado con respecto a las ventas.
Si las existencias son excesivas, por falta de una salida regular se mantendrán inmovilizadas. Con ello suben los
gastos de mantenimiento del stock, aumenta la probabilidad de que las mercaderías se deterioren, pasen de moda y
pierdan valor.
Cuando la empresa trabaja a su máximo nivel de producción es posible que los costos no sean mínimos si los gastos
fijos, variables y los salarios se elevan más que la producción.
No siempre el volumen de producción obtenida con el costo mínimo es el que proporciona el mayor beneficio.

COSTO PROBABLE
Para determinarlo se debe considerar:
- Cantidad de obreros
- Sistema de retribución de la mano de obra
- Hs de hombre de producción
- Cant materia prima necesaria
- Precio de las mat primas
- Gastos de fabricación
Se analizará cada detalle para predecir el monto probable de gastos de fabricación, en donde deberán incluirse:
- Gastos funcionales de la producción
- Gastos de conservación (reparación y mantenimiento)
- Amortización de planta y equipos
- Gastos de dirección técnica
- Gastos administrativos imputables a producción
Para el calculo del monto probable de los gastos de fabricación se deberá tener los siguientes datos:
- Volumen físico de producción
- Cuota gastos fijos y proporción gastos variables en períodos anteriores a cada unidad productiva
- Expansión de los gastos fijos que puede originar el aumento de la producción

EXPEDICION
Todo lo relacionado con la entrega de las mercaderías vendidas.
El departamento de ventas o también el de almacenes pueden tener como dependencia a la sección de expedición.

PLANIFICACION CONTRA PEDIDO

En las empresas con este sistema, la tarea de determinar la secuencia optima de fabricación de artículos en un taller
es complicada debido al carácter combinatorio del problema. Solo en unos casos se pueden resolver de forma
exacta.
El Plan de Muestreo de Producción PMP y la Planificación de materiales MRP determinan los días en los que se
deben fabricar los artículos, pero no la secuencia en que deben procesarse en las instalaciones.
Prescripción de cantidades: se realiza la previsión de todos los elementos relacionados con los gastos futuros, incluso
los de producción (presupuesto de producción).
El planeamiento de la producción se ocupa de los detalles finales, mientras que el programa de fabricación se ocupa
únicamente de cantidades globales y de tiempos.

Prescripción del método que debe seguirse: En el caso de la producción en masa, una vez hecho los planes para las
operaciones y las rutas de trabajo, son ‘standars’ hasta que se decida alguna modificación en el proceso. Son
mantenidas hasta nueva orden y se repiten o usan indefinidamente.
Antes de entrar a la producción efectiva se debe considerar como un paso previo los siguientes procedimientos:
- El planeamiento de las operaciones (detalles)
- El orden de realización de las operaciones
- El control de los materiales a usar
- El análisis de las maquinas a usar
En el trabajo contra pedido, cada pedido nuevo exige para implementarlo un estudio especial de las operaciones
necesarias y el orden de ellas. No se puede empezar nada hasta que no se reciba el pedido. El trabajo preparado del
método a usar no puede usarse de nuevo, a no ser que por casualidad se repita ese pedido.

Planeamiento de rutina: ya sea para producción en masa o fabricación contra pedido:

1- Desde el punto de vista de los materiales: conocer el análisis de la producción
2- Desde el punto de vista de la producción: conocer el análisis de las operaciones.
3- Determinación de los tamaños de lotes, para la fabricación repetida.

Prescripción y planes de fechas y tiempos: en todas las fabricas, para la distribución de los materiales a los procesos,
tienen el mismo objetivo que consiste en
- Cada orden se debe realizar en el menor tiempo posible
- Información junta y concreta para las fechas de entregas prometidas
- Abastecer constantemente el trabajo por adelantado para cada proceso o máquina

Aceptación y rechazo de pedidos: en la fabricación contra pedidos no es posible una previsión tan exacta como
cuando se fabrican productos en masa.
En muchos casos es posible pronosticar la importancia de las ventas con bastante exactitud, basándose en
experiencias pasadas y en las condiciones del mercado.
Se puede estudiar las necesidades de materia prima basándose en la demanda probable y en las posibilidades de la
fabrica con lo que se podrá aceptar o rechazar el pedido o los pedidos.
Las demandas de los clientes demoran cierto tiempo para pasar por la fabrica. Esta demora nos da tiempo para
planear, y en consecuencia aceptar o rechazar haciéndose el programa tan pronto se recibe el o los pedidos.
El prestigio de la empresa se logra dando calidad y cumplimiento de entrega.
Cuando se tiene una fabricación mixta (de productos comerciales y a pedido), la rutina del trabajo variara algo en
uno u otro caso. Conviene seguir un termino medio, o sea interrumpir la fabricación de comerciales en momentos
oportunos para hacer contra pedidos, pero sin mucha frecuencia que estorbe la producción de comerciales.

Costos
Representa la suma total de los gastos efectuados para convertir una materia prima en un producto terminado. Se
incluyen además del costo del material, toda la mano de obra directa y todos los gastos generales resultantes de los
medios empleados para la producción.
Se pueden computar por:
- Métodos corrientes de la contabilidad financiera
- Empleando la técnica de la contabilidad de costos
- Diversos procedimientos de calculo o estimación

CONTABILIDAD DE COSTOS
Contribuye al control de las operaciones y facilita la toma de decisiones, ampliando los principios de contabilidad
financiera y proporcionando procedimientos para registrar y analizar los gastos de un negocio por:
- Las divisiones de la fabrica (fabricación, distribución y administración)
- Las actividades funcionales dentro de cada una (centro de costo y departamentos)
- Elementos del costo (materiales, mano de obra, gastos generales)
- Productos y partes componentes para cada etapa de la fabricación
Objetivo final de todo el procedimiento:
- Controlar los gastos eliminando el despilfarro
- Colocar precio a los productos
- Suministrar una base para los planes de acción o normas de la fabricación
El objetivo principal de la contabilidad industrial es estudiar todos los costos para obtener los costos unitarios de
producción y el precio de venta.

Diferencia entre costo y gasto

Los dos refieren a todos los desembolsos necesarios que tiene que realizar una empresa para su funcionamiento.
El costo se recupera (con el precio de venta) y el gasto no se recupera, son imprevistos. Los costos se prevén, ya que
se analizan de antes.
Todo costo se transforma tarde o temprano en un gasto, o sea en un debito a una cuenta de resultado. Este debito
final a la cuenta de resultado ocurrirá cuando el bien adquirido o producido haya dejado de prestar utilidad.
Tanto el costo como el gasto son erogaciones, el costo se destinara a la producción y el gasto a la distribución,
administración y financiamiento.
Se entiende por gasto al sacrificio económico para la adquisición de un bien o servicio, derivado de la operación
normal de la organización, y que no se espera que pueda generar ingresos en el futuro.
Dos tipos de gastos:
1- Propiamente dichos: surgen como gasto y no se activan en ningún momento
2- Costos expirados o consumidos: en su origen son un costo pero luego se transforman en gastos en gastos
cuando son consumidos.
A diferencia de los gastos, los costos, por ejemplo de compra de materia primas, generarán probablemente un
ingreso en el futuro al ser transformados y vendidos como producto terminado.

Gastos de fabricación: generalmente son costos

Costos indirectos de fabricación: genera confusión ya que no estarían comprendiendo a los costos directos de
fabricación, el termino correcto seria Cargas Fabriles
Costos de Administración, Comercialización, Finanzas: estos no son costos, son gastos.

erogaciones o desembolsos: concepto estrictamente financiero que representa la salida de dinero.

Metodologías para la determinación de los costos

COSTEO POR ABSORCION: en el mismo se prorratean todos los costos, fijos o variables, en el costo del producto.
COSTEO VARIABLE/COSTEO DIRECTO: consiste en la exclusión, en el costo del producto, de todos los elementos que
no posean la característica e variar con el volumen de producción; es decir está constituido solo por costos variables,
sean estos directos o indirectos. Es una teoría basada en la imposibilidad de incluir los costos de estructura en el
costo de cada articulo.
Solo los costos variables del área de producción constituyen los costos de fabricación. Todos los demás deben
considerarse como gastos del periodo que deben ser cubiertos por la contribución marginal total que se logre
mediante:
(Precio de venta unitario) – (Costo variable unitario) = Contribución Marginal Unitaria
(Contribución Marginal Unitaria) x (Unidades vendidas) = Contribución Marginal Total

La opinión que está favor del costeo por absorción, expresa que la empresa incurre en todos sus costos con el
propósito de recuperarlos a través del precio de venta y, por consiguiente, todos los costos (fijos y variables) deben
ser registrados como componentes del costo del producto (siempre refiriéndonos al costo de producción o
fabricación). El costeo por absorción, considera a los costos de administración y comercialización como perdidas del
producto.
Los autores del costeo variable, sostienen que todos sus costos deben ser recuperados. Solo que algunos de ellos se
reconocen como causa de la fabricación concreta y otros se producen como consecuencia del mero transcurso del
tiempo. Los costos de estructura son tan necesarios como los variables, pero eso no implica que deban ser incluidos
dentro del costo del producto en stock.
Esta dualidad de criterios se debe a que el costeo por absorción considera erróneamente que los costos fijos del
sector de producción tienen naturaleza de Activo. (un costo debe considerarse como activo solo si tiene la propiedad
de llevar unida a él la facultad de producir un ingreso en periodo futuros)
Los costos indirectos fijos no deben ser considerados costos de producción. Su asignación a los costos de los
productos conduce a informes generales erróneos. Los costos indirectos fijos (alquiler) no son costos de producción,
ni costos de venta. Son costos de la estructura de la empresa. Ellos no son necesarios para producir, ni vender
ningún producto en particular. Estos costos deben ser cubiertos por la Contribución Marginal Total, que suministra la
venta, en efecto el único aspecto que el empresario debe considerar para fijar el precio de venta es que la suma de
las contribuciones marginales totales de los productos, sea suficiente para cubrir estos costos.

Clasificación de los elementos de costos

Según:
1. ELEMENTOS DE UN PRODUCTO: los elementos de costo de un producto o sus componentes son los materiales
directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación. Esta clasificación suministra la
información necesaria para la medición del ingreso y la fijación del precio del producto.

à Costos Directos

à Costos Indirectos de fabricación

Se van sumando todas las erogaciones hasta llegar al costo

total de una pieza a comercializar.

Materia prima directa + Mano de obra directa + Costos indirectos de fabricación = Costos de Fabricación o Producción

• Materia prima: materiales comprados que se integran finalmente al producto por el proceso de fabricación
y/o montaje posterior.
- Directa: los materiales que pueden identificarse en la fabricación de un producto terminado, fácilmente
se asocian con este y representan el principal costo de materiales en la elaboración de un producto. Es el
costo de materiales integrado al producto.
- Indirecta: materiales que están involucrados en la elaboración de un producto pero no son fácilmente
identificables en el producto y tienen poca importancia en el mismo.
 • Mano de obra: factor humano que interviene en la producción, sin el cual seria imposible realizar la
transformación. Se compone del costo del tiempo de los trabajadores invertido en el proceso productivo.
- Directa: aquella directamente involucrada en la fabricación. Tiene un gran costo en la elaboración.
Personal y operarios relacionados directamente con el proceso.

- Indirecta: tiempo que se invierte en el proceso productivo, pero que no se relaciona directamente con
los productos, sino que ayuda. Sueldos de altos funcionarios, jefes, empleados administrativos, personal
de mantenimiento.

• Costos indirectos de Fabricación (CIF): todos los costos que se acumulan de los materiales y la mano de obra
indirectos mas todos los incurridos en la producción (gastos generales de fabricación: mantenimiento de
maquinas, gastos de herramientas, energía afectada a la producción) pero que en el momento de obtener el
costo del producto terminado no son fácilmente identificables de forma directa con el mismo.

2. CAPACIDAD PARA ASOCIAR LOS COSTOS:

• Costos directos: aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas específicos (Los
materiales y la mano de obra directa)
• Costos indirectos: aquellos comunes a muchos artículos y no son directamente asociables a ningún articulo o
área. Estos se cargan a los artículos o áreas con base en técnicas de asignación.

3. RELACION CON EL VOLUMEN:

• Costos fijos: no varían en su importe total al modificarse la producción (la depreciación, los seguros, los
impuestos, alquiler del local)
• Costos variables: tienden a variar su importe total en proporción directa con la intensidad de la producción
(seguros contra accidentes, regalías basadas en el volumen de la producción)
• Costos semivariables: aquellos cuyo importe total varia cuando cambia el volumen de la producción, pero no
en la misma proporción. (costo de las reparaciones y la conservación). Las partidas semivariables son en
realidad combinaciones de unas fijas y otras variables, y por medio de un estudio minucioso, es posible
separarlas y determinar independientemente el importe del costo fijo y la proporción que le corresponda del
elemento variable.

4. DEPARTAMENTO DONDE SE INCURRIÓ EN LOS COSTOS:

• Departamentos de producción: contribuyen directamente a la producción de un articulo e incluyen los
departamentos donde tienen lugar los procesos de conversión o de elaboración. Comprende las operaciones
manuales y mecánicas realizadas directamente sobre el producto.
• Departamento de servicios: aquellos que no están directamente relacionados con la producción de un
articulo. Su función consiste en suministrar servicios a otros departamentos.

5. ACTIVIDADES REALIZADAS (COSTOS FUNCIONALES):

• Costos de producción: se relacionan con la producción de un articulo. Los costos de manufactura son la suma
de los materiales directos, de la mano de obra directa y de los costos indirectos de fabricación.
• Costos administrativos: se incurren en la dirección, control y operación de una compañía e incluyen el pago
de salarios a la gerencia y al staff.
• Costos de distribución y ventas: se incurren en la promoción y venta de un producto o servicio.
 La distribución comprende todas las actividades necesarias para convertir en dinero el articulo
manufacturado y abarca los gastos de venta, administración y financieros relacionados a esta actividad
distribuidora.
El proceso de distribución considera los siguientes puntos:
- Creación de la demanda
- Obtención de la orden
- Manejo y entrega del producto
- Control de la venta
Los costos de distribución se clasifican:
- Gastos directos de ventasàSueldos de vendedores, gastos de la oficina de ventas
- Propaganda y gastos de promoción de ventas (costo fijo e indirecto)
- Gastos de administración (costo indirecto)
- Almacenajeàgastos totales en depósitos y almacenes, manejo de los productos
- Gastos de concesión de créditos y de cobranzaà costos de investigación de los sujetos de crédito y
de la cobranza, y perdidas por cuentas incobrables.
- Gastos financierosà descuentos por pronto pago e intereses pagados por el capital pedido en
préstamo. Se relacionan con la obtención de fondos para la operación de la empresa. Incluyen el
costo de los intereses que la compañía debe pagar por los prestamos, así como el costo de otorgar
crédito a clientes.
- Gastos de transporte o reparto

Centro de costos
Para los fines administrativos, las empresas están divididas en departamentos y para los fines de los costos, esas
divisiones se conocen como centro de costos.
La finalidad de la departamentalización consiste en:
- Separar fundamentalmente los diferentes proceso de la producción
- Lograr el movimiento mas suave posible de la producción
- Establecer líneas de responsabilidad para el control físico y monetario de la producción
- Establecer la relación insumo/producto en los departamentos
Los centros de costos son la unidad en que se divide la organización de una empresa en consideración a operaciones
mecánicas o manuales, métodos o proceso de naturaleza análoga o a grupos de maquinas similares, a los que
corresponden desembolsos atribuibles exclusivamente a tales operaciones, métodos o maquinas.
Los centros de gastos son aquellos sectores en donde se produce una acumulación de costos, pero no se puede
medir su salida, no se determina en ellos la relación insumo/resultados. En estos centros de gastos se puede
determinar costos con respecto a las actividades secundarias que realizan (comedir, servicio medico, taller
mecánico).
Estos se establecen para cargar los costos directos (materiales y mano de obra) y para distribuir los recargos por
gastos generales.
Un centro de costos es un agrupamiento de maquinas, métodos, proceso, operaciones, etc con el fin de separar las
actividades del trabajo que tienen un interés común.
Dos tipos de centros de costos:
1) Directos o de producción: representan deptos. Dedicados a fabricar el producto. Contribuyen directamente
en la fabricación del producto.
2) Indirectos, de servicios o no productivos: no se efectúan operaciones productivas, pero facilitan el cometido
de los de producción mediante la prestación de un servicio.

Distribución de gastos indirectos y su utilización como política de ventas

A los efectos del control de los costos, hay que establecer una distinción entre aquellos que son un cargo directo o
un departamento y los que son indirectos.
Cuando se distribuyen entre los departamentos, los gastos primarios de fabricación constituyen cargos directos a
ellos. En cambio, cuando se redistribuyen los totales de los dptos de servicio entre otros dptos., las partidas que eran
cargos directos para los primeros, se convierten en cargos indirectos al examinarse desde el punto de vista del dpto.
de fabricación en que se hacen las redistribuciones.
El control de los costos es preferible basarlo sobre el control en el origen, por lo tanto el capataz de un dpto. solo es
responsable de los costos que guardan una relación directa con este. Los costos indirectos cargados a su dpto. por
prorrateo, se consideran de la responsabilidad del capataz del departamento de servicio, al cual se cargaron
inicialmente como costos directos.
Los costos medio-ambientales
A todas las empresas se les plantea la necesidad de gestionar la repercusión medioambiental de sus actividades. La
incorporación de este ineludible problema generado en gran medida como resultado de la complejidad de los
procesos industriales y la consecuente utilización de elementos contaminantes y en muchos casos no degradables,
produce costos, los cuales se analizan desde 2 puntos de vista:
1- El avance tecnológico genera beneficios con respecto a toda la población y sus costos deben ser
considerados como un resultado inevitable que debe ser medido mediante un análisis de costos-beneficios.
2- Ese avance tecnológico desarrolla afectaciones con respecto al medio ambiente que ocasiona deterioros en
la vida humana y llegan hasta producir alteraciones incorregibles en las condiciones naturales del desarrollo
humano.
Existen costos que deben ser aceptados por todos dados los beneficios que las actividades que los producen son
superiores a los danos medio ambientales, o en otros casos inversamente, esas actividades conllevan un daño mayor
y sus beneficios tienen como destino exclusivamente las ganancias sectoriales que producen.
El tema es de suma complejidad, dado que en algunos casos, la magnitud de los danos y sus costos superan toda
posibilidad de que sean absorbidos por aquellos que los provocan, y en otros se traducen en un resultado inverso.

Diagrama de equilibrio o de utilidades

Suponiendo que la empresa ya conoce la probable demanda que existirá de los productos que manufactura y
habiendo determinado cual es su participación en ese mercado, es posible conocer cual es el limite o cota máxima
de producción (N) para cada uno de sus productos.
La cota mínima (n) es la cantidad mínima que la firma puede producir de cada articulo para que su venta sea
redituable y aporte utilidades.
Uno de los métodos para determinar n es el análisis basado en el estudio del punto de equilibrio, el cual relaciona 3
elementos fundamentales: Ventas, costos y utilidades. Estos permiten aproximar a la realidad y unidos a otros
factores ayudan a tomar la decisión correcta.

Eje x: numero de unidades a vender en el periodo

Eje y: montos gastados y las ventas

La línea de gastos fijos GF representa gráficamente la ecuación de los costos fijos que es una constante.
La línea V es la que representa los montos obtenidos por las ventas. V=v x n v: precio unitario de venta
La recta C representa los costos totales: la suma de los gastos fijos mas los costos variables.
C=CF + c x n c: costo variable unitario
El punto D indica la intersección de C y V à Punto de equilibrio. Define cual es la cantidad mínima de unidades que
se deben vender para que su comercialización arroje utilidades.
Para aplicar este método es necesario conocer
- periodo a considerar
- gastos fijos correspondientes al producto analizado GF
- precio unitario de venta v
- costo variable unitario c
 - estimación de las unidades a vender N en el periodo
- discriminación de los gastos fijos y variables

Igualando V y C, para obtener D:

n x v=GF + c x n
n = GF / (v- c)
Si v es el precio unitario de venta del producto y c su costo unitario, la diferencia v-c representa lo que ingresa por
cada unidad vendida à Ingreso Marginal i
n = GF / i

Grafos
Conjunto de elementos entre los que existen ligaduras orientadas.
Toda aplicación de un conjunto en si mismo.

VERTICE: cualquier elemento de un conjunto que forma un grafo.

ARCO: par orientado formado por los vértices.
CAMINO: sucesión de arcos adyacentes que permite pasar de un vértice a otro
CIRCUITO: camino cuyo vértice inicial coincide con el final
BUCLE: arco cuyo origen y extremidad se confunden
LONGITUD DE UN CAMINO O DE UN CIRCUITO: numero de arcos del camino o circuito.
ARISTA: cuando dos vértices diferentes están unidos mediante un arco por lo menos en un sentido o en el otro.
CADENA: sucesión de aristas adyacentes, es decir una sucesión de arcos adyacentes en la que no se tiene en cuenta
la orientación de los arcos. Todo camino es una cadena, pero la inversa no siempre es cierta.
GRAFO CONEXO: cuando entre dos par de vértices existe por lo menos una cadena. Un grafo es fuertemente conexo
si entre todo par de vértices existe por lo menos un camino.
GRAFO ANTISIMETRICO: no puede poseer bucles.
GRAFO SIN CIRCUITO: todo grafo sin circuito es antisimetrico, pero el reciproco no es cierto.

Representación de un programa mediante un grafo

PROGRAMA: conjunto de operaciones necesarias para la realización de un objetivo, tales que se conozcan para cada
una de ellas su duración (determinada o aleatoria) y las relaciones de orden.
ARCOS: representan la duración o tiempo operatorio de las operaciones.
VERTICES: acontecimientos o etapas. Indicativos de la realización de objetivos parciales.
El grafo expresa las relaciones de orden existentes entre las distintas operaciones.
A un mismo grafo pueden corresponder varios programas distintos si los tiempos operatorios son diferentes.
El grafo de un programa no puede tener circuitos.

Método del camino crítico. CPM

Primero se debe establecer una lista de operaciones. Debe tratarse de elegir las operaciones de modo que sean tan
simples como sea posible y tales que sus tiempos operatorios sean de magnitudes semejantes. Luego se determina
las precedencias correspondientes a cada una de las operaciones

Operaciones compuestas: una operación que esta compuesta por operaciones elementales.
Operaciones paralelas: cuando entre dos acontecimientos se sitúan dos operaciones diferentes, que siguen a otra
operación.
Fecha en que el proyecto se hallará terminado – Camino crítico: de todos los caminos o secuencias operacionales que
parten del nodo o acontecimiento origen al nodo o acontecimiento final, habrá uno que se sumara el tiempo
máximo à Camino critico. Cada una de las operaciones o tareas que componen el camino critico se denominan
criticas. Puede estarse seguro de que todas las operaciones previstas podrán realizarse efectivamente.
Si el comienzo de una operación critica se retrasa, todo el programa queda retrasado.
Las operaciones criticas son pues las operaciones del programa sobre las que el planificador debe centrar su
atención durante el periodo de realización puesto que de su buen funcionamiento depende la fecha en que el
proyecto estará listo.
Las operaciones no criticas toleran ciertos retrasos en su ejecución.
Intervalos de flotamiento. Márgenes de las operaciones: El intervalo de flotamiento es un acontecimiento no critico
representa el intervalo dentro del cual puede situarse el acontecimiento no critico sin peligrar de dilatar el tiempo
total de ejecución del proyecto.
Para cada operación, el retraso que puede sufrir su puesta en marcha sin peligro de perturbar la fecha de realización
del acontecimiento se denomina margen libre.
Los márgenes libres de las operaciones criticas son nulos.
Para cada operación se define un margen total y un margen libre.
Los intervalos de flotamiento y los márgenes libres miden la elasticidad del programa; cuanto mas reducido sean,
mas rígido será este.
Un programa totalmente rígido seria aquel en el que todos los caminos fueron críticos. En este caso no existirían ni
intervalos de flotamiento, ni márgenes libres; no podría tolerarse que ninguna operación sufriera el menor retraso.
La diferencia esencial entre el intervalo de flotamiento de un acontecimiento y el margen libre o total de una
operación consiste en el hecho de que el primero representa el retraso que puede permitirse a la realización del
acontecimiento sin peligro de perturbar las fechas fijadas para los acontecimientos críticos y el acontecimiento
terminal; mientras que el margen libre de la operación representa el retraso que puede sufrir la puesta en marcha
de dicha operación sin peligro de modificar la fecha prevista de realización del acontecimiento; y el margen total
expresa el retraso máximo que puede sufrir el inicio de la operación sin alterar la fecha final del programa.

PERT. Operaciones de duración aleatoria

En numerosos programas las duraciones de las operaciones son inciertas.
En este caso pueden presentarse 2 situaciones:
- las operaciones no son nuevas y se conoce para cada una de ellas, y de una forma aproximada la ley de
probabilidad del tiempo operatorio
- son inéditas, o por lo menos muy poco conocidas, por lo que se ignoran sus respectivas leyes de
probabilidades.
El primer caso corresponde a los programas industriales de desarrollo. El segundo a los programas de investigación.
Cuando se conocen las distribuciones de los tiempos operatorios no hay dificultad alguna para determinar la
duración media (esperanza matemática) y la varianza de cada operación.
Cuando se ignoran las distribuciones de los tiempos operatorios se supone en el método PERT que dichos tiempos
operatorios se distribuyen según la Ley β. Esta ley tiene una función de distribución de probabilidad semejante a la
de GAUSS pero acotada a derecha e izquierda. (se obtiene a partir de opiniones de expertos).
Ley β:
!
𝐸 𝑡 = 𝑡 = 𝐴 + 4𝑀 + 𝐵 Tiempo esperado o medio
!
1
𝜎! ! = 𝑉𝐴𝑅 𝑡 = (𝐵 − 𝐴)!
6
A y B: limites inferior y superior de la variable aleatoria t.
M: valor mas probable o moda.
A: duración mínima posible àEstimación optimista
B: duración máxima posibleà Estimación pesimista
M: duración mas probableàmoda

Conociendo para cada operación el valor medio y la variancia del tiempo operatorio correspondiente, puede
utilizarse el método del camino critico:
En los acontecimientos, las fechas de los mismo serán las esperanzas matemáticas o medias
En los arcos que representan los tiempo operacionales se indicaran los valores obtenidos para los tiempos esperados
Los intervalos de flotamiento y los márgenes libres se calculan igual que en el caso de tiempos operativos conocidos.

OPTIMIZACION PERT: se parte de la base de contar con un gran numero de tareas, entonces se puede aplicar el
Teorema Central del Limite à La duración total del proyecto/plan se distribuye según la ley de gauss. Esta
distribución tendrá un valor medio que se obtiene sumando los valores medios de las tareas criticas y una variancia
igual a la sumatoria de las variancias de dichas tareas criticas.
Optimización de la función económica de los costos
En general los tiempos operatorios (determinados o aleatorios) varían en función del costo de la operación.
La aceleración de una tarea se traduce usualmente en un aumento de su costo.
Cada tiempo operatorio varia entre dos cotas impuestas por consideraciones técnicas o económicas.

Dij: tiempo operatorio de duración al Costo Mínimo

dij: tiempo operatorio acelerada al máximo con un Costo Máximo.
pij: Costo de la operación

El costo crece cuando tij decrece hasta dij, tiempo mas allá del
cual a no se puede efectuar la operación.
El coso pasa por un limite mínimo y luego aumenta para las
condiciones anormales de trabajo correspondientes al empleo de
medios insuficientes tanto de mano de obra como de materiales.
Si se acelera al máximo cada operación se obtendrá un programa
acelerado.
DISMINUICION DEL COSTO TOTAL DE UN PROGRAMA
Se tendrá que actuar sobre las operaciones No Criticas, reduciendo los márgenes libres dentro de los limites
impuestos.
Disminuir el margen libre de una operación equivale a aumentar su tiempo operatorio que se traduce en una
disminución de su costo.
De esta forma podrá ocurrir que se creen nuevo caminos críticos. Ello sucederá cuando se anulen los márgenes libres
de todas las operaciones que formen un camino.

Diagrama P&ID
Es un diagrama de tuberías e instrumentación. Muestra las tuberías y los componentes relacionados del flujo de un
proceso físico. Se utiliza mas comúnmente en el campo de la ingeniería.
A diferencia de un diagrama de flujo de procesos, este es mas completo.
Los P&ID son fundamentales para el mantenimiento y modificación del proceso que representan gráficamente. En la
etapa de diseño el diagrama también ofrece la base para el desarrollo de esquemas de control del sistema.
En el caso de las instalaciones de procesamiento, se trata de una representación grafica de:
- los detalles clave de las tuberías e instrumentación
- los esquemas de control y apagado
- los requisitos de seguridad y normativa
- la información básica de arranque y operación
Generalmente son creados por ingenieros que están diseñando un proceso de producción para una planta física.
Son documentos muy valiosos que hay que tener a mano, y que se usan ya sea para simplificar un proceso existente,
reemplazar una pieza del equipo o guiar el diseño y la implementación de una nueva instalación.
Con los datos que proporcionan, se pueden planificar cambios de forma segura y eficiente por medio de la Gestión
de cambios.
No necesariamente incluyen las especificaciones. Estas generalmente se proporcionan en documentos por separado.
Son útiles para:
- evaluar proceso de construcción
- servir como base para la programación de controles
- desarrollar pautas y estándares para el funcionamiento de las instalaciones
- elaborar documentos que expliquen como funciona el proceso
- aportar un lenguaje común para debatir sobre las operaciones de la planta
- crear e implementar filosofías para la seguridad y el control
- diseñar una distribución conceptual de una planta química o de fabricación
- elaborar recomendaciones para estimaciones de costos, diseños de equipos y diseño de tuberías
LIMITACIONES DE UN P&ID
No se los puede considerar modelos reales, porque no necesariamente se los dibuja a escala o con precisión
geométrica. No existe para ellos un estándar universal generalmente aceptado, por lo que pueden tener una
apariencia diferente de una compañía a otra en función de los estándares internos, el tipo de sistema de software
que se utilice y las preferencias de quien los crea.
DOCUMENTOS DE APOYO DEL P&ID
Dado que son diagramas esquemáticos generales, se necesitan documentos que clarifiquen los detalles y las
especificaciones:
• Diagramas de flujo de procesos
• Especificaciones del material de las tuberías.
• Especificaciones de equipo e instrumentación
• Especificación de Requerimientos Funcionales

Los criterios de documentación de Diagramas de Tuberías e Instrumentación detallan que un P&ID debe contener:
- Equipo mecánico con nombres y números
- Todas las válvulas y sus identificaciones
- Tuberías de proceso, con tamaños e identificación
- Varios (conductos de ventilación, conductos de drenaje, accesorios especiales, conductos de muestreo,
reductores, incrementadores y estampadoras de martillo)
- Arranque permanente y conductos de descarga
- Direcciones del flujo
- Referencia de interconexiones
- Control de entradas y salidas, interbloqueo
- Categoría sísmica
- Interfaces para cambios de clase
- Nivel de calidad
- Entradas de anunciación
- Entrada de sistema de control de computadoras
- Interfaces de proveedores y contratistas
- Identificación de componentes y subsistemas proporcionados por terceros
- Secuencia física prevista del equipo
- Clasificación y capacidad del equipo
Cosas que no debe incluir un P&ID:
- válvulas de raíz de instrumentos
- relés de control
- interruptores manuales
- tuberías y válvulas básicas de instrumentación
- datos de presión, temperatura y flujo
- codos, uniones T y accesorios estándar similares
- notas explicativas extensas

Radicación, localización y lay out de la planta industrial

La elección del sitio mas conveniente para levantar la planta es un problema al que habrá que prestar gran atención
en las industrias. Este problema se considera en 2 etapas:
- Radicación: o elección de la zona
- Localización: lugar dentro de la zona.
El objetivo es lograr que el costo del producto que llegue a manos del consumidor sea un mínimo.
Teniendo en cuenta que el costo se compone de:
Costo de materia prima + Costo de Elaboración + Costo de distribución
FACTORES DE RADICACION
Principales componentes que pueden influir:
- Materia prima. Se tiene en cuenta la gravitación de los fletes.
- Elaboración. Intervienen Mano de obra y energía
- Distribución: tiene mayor importancia en los productos de precios relativamente bajos o perecederos.
- Mercado de consumo: su proximidad.
- Energía: abundante y barata
- Clima: influye en industrias al aire libre
- Mano de obra: disponibilidad.
- Vías de comunicación: elemento esencial tanto para la obtención de la materia prima como para la
colocación de los productos elaborados (caminos, vías férreas, ríos navegables)
- Disponibilidad de capitales
FACTORES DE LOCALIZACION
- Disponibilidad de terrenos: elevados precios en terrenos en zonas céntricas y mas difícil que haya espacio
para ampliaciones
- Facilidad de transporte: acceso del personal, materias primas y productos elaborados.
- Disponibilidad de mano de obra: el operario prefiere la vida en la ciudad por las mayores comodidades,
diversiones.
- Dependencias industrias auxiliares: reparación de equipos, adquisición de elementos complementario a la
fabricación.
- Reglamentaciones restrictivas: que prohíban desprendimiento de humo, ruidos molestos.
- Condiciones especiales: necesidad de mucho agua, proximidad a un rio, residuos a eliminar
- Impuestos

La localización de una planta industrial puede ser en:

• Ciudad.
Ventajas:
o Mano de obra abundante
o Rapidez de suministros
o Industrias auxiliares
o Medios de comunicación
o Servicios públicos
Desventajas:
o Dificultad de adquirir terrenos grandes (altos costos de los mismos)
o Dificultades de expansiones futuras
o Altos impuestos
• Campo
Ventajas:
o Terrenos baratos y amplios
o No existen inconvenientes de las grandes ciudades
o La mano de obra no tiene los problemas de la gran ciudad y es mas económica
Inconvenientes:
o Vivienda del personal
o Carencia de servicios públicos
• Suburbio
Ventajas:
o Posibilidad intermedia, ventajas ciudad y campo sin sus inconvenientes.
o Es la solución mas común: en él se forman los cinturones industriales
• Parques industriales
Poseen una oferta de infraestructura y servicios comunes.
Su crecimiento tiene una conexión directa con el desarrollo económico del país.
Ventajas:
o Brinda una dotación básica de infraestructura y facilita la implementación o extensión de redes de
servicios públicos
o Concentran usos industriales en un perímetro delimitado, favoreciendo así la planificación urbana y
garantizando una efectiva protección reciproca entre la actividad industrial y los restantes usos
posibles de la tierra
o Posibilita una mayor complementariedad productiva entre empresas, permitiendo la internalización
de efectos externos desaprovechados.
o Genera economías de escala que facilita la creación y acceso a centros de servicios comunes y de
asistencia empresarial y desarrollo de mercados intermedios de producción y servicios.
o Favorece el acceso a las políticas publicas de estimulo a la industria
o Mejora las condiciones de seguridad en base a tener un único acceso vial y peatonal, protección
perimetral y vigilancia permanente
o Permite un mayor control y protección del medio ambiente
o Fomentan el asentamiento de los emprendimientos productivos, cooperativas o asociaciones
o Vinculan funcionalmente al empleo industrial con el residente local
El edificio de la fábrica y sus instalaciones
El proyecto y las características del edificio deben estar íntimamente ligados al tipo de producción a encarar por la
fabrica.
Una de las cuestiones que habrá que tener en cuenta al elegir o diseñar la planta industrial, es conseguir la máxima
economía en el transporte material a través de la instalación y proceso. Habrá que disponer los distintos dptos. Y
dentro de ellos las maquinarias de manera que el material se desplace en todo el sistema siguiendo una trayectoria
mínima y sea manipulado en forma tal que el proceso se realice sin interrupciones.
Existen 2 tipos básicos de industrias:
- INDUSTRIAS CONTINUAS: el material circula sin interrupción a través de una serie de proceso que se operan
en forma de una unidad orgánica única. Pueden ser Analíticas (entrada de un solo producto o materia prima
principal y salida de múltiples productos terminados) o Sintéticas (toman una serie de materiales y tras
someterlos a diversos procesos los reúnen en un producto único final)
- INDUSTRIAS INTERMITENTES: de procesos discontinuos. Toman varias clases de materia prima y las
transforman hasta determinado grado de elaboración, almacenando los productos semiterminados e
iniciando nuevo tipo de procesos llegando finalmente al ensamblaje de determinadas piezas para constituir
el producto terminado.

Distribución en planta (lay out)

Disposición de maquinas, equipos, materiales, personal y servicios auxiliares que permite fabricar un producto a un
costo suficientemente bajo.
Objetivos:
1. Facilitar el proceso de fabricación: Disponer de maquinas, equipos y zonas de trabajo de forma que el
material pase sin incidentes a través de las mismas; Eliminar todos los retrasos posibles; Establecer
condiciones que mantengan la calidad.
2. Reducir al mínimo el manejo de materiales: tratando que este sea mecánico.
3. Mantener la flexibilidad: para facilitar los casos en los que es preciso alterar esta distribución.
4. Mantener alta rotación del trabajo en proceso
5. Reducción de las inversiones en equipos
6. Utilización efectiva del espacio disponible
7. Facilitar la utilización efectiva de la mano de obra
8. Proporcionar confort y seguridad a los empleados

Existen muchas razones para el estudio de la redistribución:

- Distribución existente no eficaz: acumulación de materiales, grandes cantidades de materiales sobre el suelo
sin controlar, incumplimiento de plazos de los dptos., materiales averiados en almacenes, perdidas
frecuentes de materiales, excesivo inventario de material en proceso, pasillos estrechos, congestionados y
peligrosos, alta proporción de accidentes.
- Cambio en los productos: cambios de diseños, adición de nuevos productos, supresión de fabricaciones
antiguas.
- Cambios de volumen: cambios de diseños del producto, aumento de demanda, eliminación de productos
anticuados
Las redistribuciones pueden ser:
- periódicas
- continuas
- accidentales

TIPOS DE REDISTRIBUCION
En toda fabricación los elementos fundamentales son: hombres, maquinas y materiales.
Tanto el hombre como la maquina, realizan un trabajo que puede ser: transformadores o montaje.
Sobre esta clasificación se distingue: material o pieza principal fijo o material o pieza principal moviéndose.
Según la forma en que agrupamos las maquinas: distribución por posición fija o por proceso o por producto
(producción en línea)
En los proceso de fabricación, por la dificultad de mover las maquinas, generalmente se tiende a efectuar el
movimiento de los materialesà distribuciones mas frecuentes son por proceso.
En los montajes, como la maquinaria es muy sencillaàdistribuciones por pieza principal o distribución en línea
1. Distribución por posición fija o por situación fija del material
El material o componente principal permanece en un lugar fijo. (armado de un barco o avión)
Ventajas:
- se reduce la manipulación de la unidad principal o producto
- los obreros completan su trabajo en un puesto o zona
- se pueden hacer cambios de diseño del producto y alterar el orden de operaciones en forma frecuente
- La distribución esta adoptada a variedades del producto y a una demanda intermitente
- No requiere técnica de distribución costosa o muy organizada ni planeamiento de producción o previsiones
contra la ruptura de la continuidad en el trabajo.
Esta distribución se utiliza cuando:
- Las operaciones de elaboración o para tratar el material precisen únicamente herramientas manuales o
simples
- Cuando se esta fabricando únicamente una o algunas piezas de un producto
- Cuando el costo del movimiento de la pieza sea elevado
- Cuando se desee fijar la responsabilidad de la calidad del trabajo de un operario

2. Distribución por proceso o distribución por funciones

Todas las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso se agrupan juntas. Se aplica en los casos en que
la producción se encuentra diversificada en varios productos que se elaboran simultáneamente, y que
periódicamente son suplantados o adicionados nuevos artículos.
Supone mayores costos de transporte, de control de producción y de inventario del material, ya que una
misma pieza tendrá que desplazarse por distintas secciones de la planta.
Ventajas:
- utilización mas completa de las maquinas permite menor inversión en maquinaria
- se adapta a una gran variedad de productos
- esta adaptada para una demanda intermitente
- es mayor el incentivo del trabajador para elevar el nivel de su obra
- ofrece una mayor facilidad para mantener la continuidad de la producción en caso de: averías en maquinas o
equipos, escasez de materiales, ausencia de obreros.
Utilizamos esta distribución cuando:
- la maquinaria es costosa y no fácil de mover
- fabricamos gran variedad de productos
- existen variaciones amplias en los tiempos de fabricación
- la demanda del producto es pequeña o intermitente
- dudas sobre la duración de la vida del producto
- productos inestables o cuyo diseño cambia rápidamente
Además hay que tener en cuenta sus características principales:
- maquinaria universal
- mano de obra especializada
- muchas inspecciones
- mucho almacenamiento temporal
- gran cantidad de transporte interno
- gran preparación de instrucciones y especificaciones
- moderada inversión en equipo

3. Distribución en línea o distribución por producto

Un producto se fabrica en un área determinada y el material se mueve. Se dispone cada operación
inmediatamente adyacente a la siguiente. Debe adaptarse este tipo de distribución cuando por su naturaleza
o volumen de fabricación, hacen que resulten interesantes las inversiones precisas en maquinaria especial,
herramientas, espacio y equipo de transporte, con el fin de lograr reducciones en otros gastos de
producción.
A veces es económico establecer distribuciones en línea para una o varias piezas, mientras que para el resto
se establece una distribución funcional.
 Ventajas:
- reducción del manipuleo del material
- reducción de la cantidad de producción y una inversión menor en materiales
- utilización mas efectiva del trabajo: por mayor especialización, facilidad de entrenamiento y por suministro
de mano de obra mas amplio.
- Control mas sencillo: permite menos papeleo
- Reducción en la congestión y en la superficie que en otro caso habría que destinar a almacenaje y pasillos

Esta distribución se utiliza cuando:

- Tengamos que hacer gran cantidad de productos o piezas
- El diseño de nuestro producto sea prácticamente inalterable
- La demanda del mismo sea constante o casi constante
- Podamos mantener sin dificultades operaciones equilibradas y continuidad en la circulación del material
- Dificultad de encontrar mano de obra especializada
- Convencimiento de que si se lograse una reducción en precio, aumentaría la demanda
- Hay elevadas tarifas de transporte, material en inventario, que con la distribución en línea pueden reducirse.

Además hay que tener en cuenta las características principales:

- Maquinaria especial
- Mano de obra no especializada
- Mínimo de inspecciones
- Pocas existencias de material en proceso
- Equilibrio previsto entre mano de obra y maquinas
- Moderada flexibilidad para variar la cantidad de productos
- Poca flexibilidad en caso de avería de maquinas
- Grandes inversiones en equipo
- Necesidad de pocas instrucciones

CRITERIO DE SELECCIÓN DEL TIPO DE DISTRIBUCIONES

Estos tipos de distribución no aparecen casi nunca puros, sino que existen combinaciones de todos ellos.
La selección final se hará por consideraciones económicas.
La línea no ocasionara unos costos mayores en maquinaria y en mantenimiento preventivo, ya que es fundamental
para el funcionamiento el que no se presenten averías en maquinas o instalaciones claves. La línea presentara
menores manejos de materiales y reducidos costos de mano de obra.
Tendremos que los gastos fijos serán menores en la distribución por procesos que en línea, mientras que los gastos
variables serán inferiores en línea que en la distribución por proceso.

Los 5 modelos básicos de disposición en línea

1) Línea recta: la mejor disposición para el movimiento de materiales, proporciona dependencia del equipo con
las zonas de trabajo y en ellos resulta fácil la instalación de transportadores.
2) Línea en zig-zag y serpentina
3) Línea en U: disposición mas compacta, resulta mas fácil la superposición que en recta.
4) Línea circular: los extremos se unen. Permite el almacenaje de material y el realizar el trabajo desde el
interior del circulo.
5) Línea quebrada: se van colocando unas maquinas a continuación de otras, sin prestar atención a la forma en
que quedan, teniendo únicamente cuidado de que el paso de material se haga en buenas condiciones. No
permite un fácil acceso a las maquinas para mantenimiento y supervisión.
Factores que intervienen en la distribución de la planta:
- material (diseño, variedades, cantidades, operaciones y secuencia)
- maquinaria (equipo de producción y herramientas)
- hombre (supervisión y servicio auxiliares)
- movimiento (transporte interno e interdepartamental y la manipulación en las diferentes operaciones,
almacenajes e inspecciones)
- espera (almacenajes temporales y permanentes y demoras)
- servicios (mantenimiento, inspección, desperdicios, programación y expediciones)
- edificio (aspectos exterior e interior y aprovechamiento del equipo y distribución)
- cambio (versatilidad, flexibilidad y expansión)
Principios básicos para lograr una perfecta distribución en planta (lay out)
1. Planear el total, después los detalles
Determinar condiciones generales en relación con el volumen de producción previsto.
Desarrollar distribución básica de circulación dentro de la planta
2. Preparar un plan teórico y deducir de este el practico
Preparar el plan teórico ideal sin tener en cuenta las condiciones existentes.
Realizar ajuste necesarios para incorporar las limitaciones en cuanto a costo, edificio y otros factores, hasta
obtener una distribución simple y practica
3. Planear el proceso y maquinaria de acuerdo con las necesidades del producto a fabricar
El diseño del producto y las especificaciones de fabricación determinan los proceso a utilizar
Siguiendo las necesidades del producto se determinaran las operaciones y se especificará la maquinaria.
4. Planear la distribución (lay out) de acuerdo con el proceso y la maquinaria. Circulación – diagramas
Una vez seleccionados los proceso de producción, comienza la planificación de la distribución (lay out)
5. Planear la construcción de elementos auxiliares para el logro de la distribución requerida
Planear construcciones adicionales si fuera necesario para el mejor logro y eficiencia del lay out.
Proyectar dispositivos y/o equipos adicionales para cada puesto de trabajo.
6. Comprobar la distribución
En cada etapa que se va cumpliendo del desarrollo de la distribución, se debe realizar la comprobación
exhaustiva de cada elemento que de ella participa.
Estudio técnico económico de la distribución.
7. Ejecutar la distribución
Ejecución y puesta en marcha del nuevo lay out.
8. Seguir los ciclos de desarrollo de la distribución haciendo solaparse las etapas sucesivas.
Realizar el estudio e implementación del nuevo lay out de una forma ordenada y coherente de manera de ir
solapando las distintas etapas y no dar marcha y contramarchas sobre un mismo proyecto.

Planeación de inventarios ABC

El grafico ABC es una técnica utilizada en la gestión de inventarios (materia prima disponible)
Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es determinar que artículos representan
la mayor parte del valor del mismo, midiéndose su uso en dinero, y si justifican su consecuente inmovilización
monetaria.
Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni lo que se consumen en mayor proporción,
sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitaria x consumo o demanda) constituyen % elevado dentro del valor del
inventario total.
Generalmente el 20% del total de los artículos representan un 80% del valor del inventario, mientras que el restante
80% del total alcanza el 20% del valor del inventario total.
El grafico ABC o Regla del 80/20 o ley de menos significativo es una herramienta que permite visualizar esta relación
y determinar cuales artículos son de mayor valor, optimizando así la administración de los recursos de inventario y
permitiendo tomas de decisiones mas eficientes.
Los artículos se clasifican en clases:
- Artículos A: los mas importantes a los efectos del control. Se debe usar un estricto sistema de control, con
revisiones continuas de los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los registros,
al mismo tiempo que se deben evitar sobre stocks.
- Artículos B: aquellos de importancia secundaria. Llevar a cabo un control administrativo intermedio.
- Artículos C: los de importancia reducida. Utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una menor
exactitud en los registro.
La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier numero de clases. También el % exacto de
artículos de cada clase varia de un inventario al siguiente.

El método puede ser aplicado a:

- las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas (optimización de pedidos)
- el valor de los stocks y el numero de ítems de los almacenes
- los costos y sus componentes
- los beneficios de la empresa y los artículos que los producen.
Gestión de Stock
STOCK: mecanismo que cumple la función de surtir a las secciones de una empresa o sistema de los elementos
materiales necesarios para su funcionamiento recurriendo a algún tipo de almacenamiento.
GESTION DE STOCK: métodos y normas o leyes a los que debe ajustarse el mecanismo stock. Mecanismo con
criterios de reposición frente a una demanda determinada.
Importante influencia favorable sobre:
- un funcionamiento de la empresa sin entorpecimientos por faltantes imprevistos de los elementos
necesarios
- mejoras sustanciales en las programación financiera
- reducción de los costos

Conceptos económicos de la gestión de stock

Si un articulo es comprado o fabricado y almacenado para luego ser utilizado o vendido tendrá un costo superior al
de compra o fabricación. A este ultimo habrá que adicionarle el costo de gestión de stock.
Elementos fundamentales del costo de gestión de stock:
- Los gastos en que incurre para lograr que un lote compuesto de x unidades ingrese al almacenamiento.
Estos gastos no dependen de la cantidad x, por lo que cuanto mayor sea x, menor será la incidencia de esos
gastos por unidad de producto.
- los gastos financieros derivados de mantener un elemento almacenado con la consiguiente inmovilización
de capital.
- Los gastos de almacenamiento como gastos de local, posibilidad de deterior, seguro y otros.
Se excluyen los gastos financieros de los gastos de almacenamiento.

Una gestión de stock basada en lotes de gran tamaño proporciona:

- pocas compras anuales o pocos lotes a fabricar por año
- una baja probabilidad de que se produzcan faltantes
Y sus inconvenientes:
- elevado costo financiero
- elevados gastos de almacenamiento
los lotes pequeños presentan propiedades opuestas.

Gestión optima de stock

Una de las condiciones de gestión optima de stock es la minimización del costo de un elemento en el momento de su
utilización.

LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA GESTION DE STOCK

Deben estarse definidos los circuitos administrativos.
Prolijo ordenamiento físico de las existencias.

ELEMENTOS BASICOS COMUNES A LA GENERALIDAD DE LOS PROBLEMAS DE STOCK

- organización administrativa del sistema
- lugares de almacenamiento cuyas características son conocidas
- leyes que rigen deterministicamente o probabilísticamente los ingresos y egresos de los productos al
almacenamiento
- información económico financiera de los elementos puestos en juego
- información sobre las restricciones fundamentales que se imponen

LOS MODELOS MATEMATICOS

La optimización de la gestión de stock es abordada por la investigación operativa.
Etapas:
1. Análisis del comportamiento real del fenómeno y determinación de las constantes fundamentales
2. Obtención de una o varias relaciones matemáticas que expresan satisfactoriamente la vinculación y
dependencia entre las distintas magnitudes que participan en el problemaà obtención del modelo matem.
3. Verificación y corrección reiterada del modelo
4. Empleo del modelo matemático para inferir las decisiones que optimicen la gestión
SIMBOLOGIA Y UNIDADES
u: unidad de producto
E: velocidad de egreso, u/año. Cantidad egresada del lugar de almacenamiento durante un año.
d: velocidad de egreso en u/mes
V: velocidad de ingreso al almacenamiento en u/año
v: velocidad de ingreso al almacenamiento en u/mes
x: tamaño del lote. Cantidad de producto que se compra o se ordena fabricar para su ingreso al almacenamiento.
L: gastos fijos totales, independientes del tamaño del lote. Se incurre cada vez que se compra o fabrica un lote para
su ingreso al almacenamiento. $
c: costo de una unidad de producto colocado en el almacenamiento en $/u
f: costo de una unidad de producto colocado en el almacenamiento deducido al costo debido a L en $/u
M: nivel máximo alcanzado por el almacenamiento
b: coeficiente dimensional $/u año
q(t): función de existencia. Indica la existencia en el almacenamiento en el instante t.
T: periodo de la función de existencia cuando la misma es periódica, expresada en años.
i: tasa anual de interés, i/año
Ω: Costo total, en el momento de utilización de un lote de extensión x. $
ω: Costo medio por unidad de producto

LA FUNCION DE EXISTENCIAS q(t)

Difícilmente permanezca estática en el tiempo.
Esta influenciada por factores como:
- la política adoptada para la gestión
- las leyes de demanda
- las leyes de ingreso
- las restricciones de espacio

Consumo del stock a saltos y reposición. Demanda consume permanentemente.

No se consume ni se repone permanentemente. Reposición a saltos.
Existe ruptura de stock (no hay en un periodo de tiempo)

Demanda constante y se repone cuando llega Tiempo en reposición: nada.

a 0. La reposición varia en el tiempo.
Existe demanda mientras se repone, lo graficados es
la diferencia de las mismas.
Modelo general para casos determinísticos periódicos sin restricciones
HIPOTESIS FUNDAMENTALES
- La función q(t) esta unívocamente determinada
- La función q(t) es una función periódica con período T. q(t+T)=q(t)
- No existen restricciones especiales tales como falta de lugar de almacenamiento, insuficiencia financiera, etc

M(x): intervalo máximo alcanzado por las existencias. Para una determinada ley de entradas y salidas depende del
tamaño x del lote a ingresar al almacenamiento
!"!!
𝐴 𝑥 = !"
𝑞 𝑡 𝑑𝑡

OBTENCION DE LA FUNCION ECONOMICA O FUNCION OBJETIVO

Existe una función que se desea optimizarà minimización
La función económica es la función que nos da el costo medio por unidad de producto en el momento de su
utilización. Esta función es función del tamaño x del lote. Y el problema consiste en determinar el valor x* que hace
mínima la función económica.
Si adquirimos un lote de extensión x, cuando el mismo ha sido utilizado en su totalidad debe ser considerado a un
costo total Ω. Este costo total se puede desagregar en 4 sumandos principales:
Ω= Ω1+ Ω2+ Ω3+ Ω4
Ω1=f x x f: precio unitario neto de factura. Depende de x, ya que la política de precios de los vendedores está ligada
a la magnitud del lote.
Ω1=f(x) x x
Ω2= L à tareas administrativas (pedidos de precios, emisión de la orden de compra, reclamos, comunicación de
ingreso, registro de las previsiones financieras, registros contables)
En los casos en que se realicen compras de importación, L adquiere particular importancia.
Cuando el lote que va a ingresar al stock proviene de una fabricación de la propia empresa, L esta compuesto no
solamente por los gastos administrativos, sino que se le adicionan los gastos de puesta a punto de los equipos,
material desperdiciado por iniciación del lote, etc.
c=f+ L/x
Ω3 es el costo financiero que debe adicionarse al lote como consecuencia de la inmovilización de capital que este
lote provoca.
ΔΩ3: costo financiero que la inmovilización de capital provoca durante un lapso de tiempo Δt
ΔΩ3=c x q(t) x i x Δt
!"!!
Ω3 = 𝑐 . 𝑖 . 𝑞(𝑡) 𝑑𝑡 = 𝑐 . 𝑖. 𝐴(𝑥)
!"
Ω3=c(x) x i x A(x)
∝ 𝑥 = 𝑐 𝑥 .𝑖
Ω3 =∝ 𝑥 . 𝐴(𝑥)
Ω4: gastos de almacenamiento propiamente dicho durante el periodo T, necesario para que el lote de extensión x
haya cumplido su ciclo completo. Está integrado por los gastos del lugar de almacenamiento, gastos por posibles
deterioros, seguros sobre la mercadería almacenada y todo otro gasto de almacenamiento que no sea el financiero.
Ω4= b . M(x) . T
M(x): existencia máxima que puede alcanzar en el almacenamiento.
T: periodo de la función de existencia en años.
T=x/E
b es prácticamente constante. Para calcularlo basta dividir los gastos anuales totales de almacenamiento
de un ítem por la existencia máxima que ese ítem puede alcanzar.
Ω4=b . M(x) . x/E

Ω(x)=f(x) . x + L + c(x) . A(x) . i + b . M(x) . x/E

Para obtener el costo medio por unidad de producto, basta dividir Ω por la existencia x del lote:
𝐿 𝑐 𝑥 . 𝐴 𝑥 . 𝑖 𝑏 . 𝑀(𝑥)
𝜔 𝑥 =𝑓 𝑥 + + +
𝑥 𝑥 𝐸

APLICACIÓN DEL MODELO DETERMINISTICO PERIODICO SIN RESTRICCIONES

Hipótesis:
- f constante
- egresos continuos y uniformes. Esto implica que función de egresos es una función lineal del tiempo
- stock de seguridad nulo. Se supone que en el momento en que se produce la entrada de un lote a
almacenamiento la existencia es nula
- no se producen faltantes
- ingreso instantáneo del lote de extensión x.

Para hallar x* se deriva la ecuación w(x) e igualando a 0.

! .! .!
𝑥 ∗= para el lote optimo.
∝ !!!
n*=E/x* numero optimo de lotes anuales
T*=x*/E período óptimo
Si el valor de T* es 27 días, se adopta 30 días ya que es más cómodo (compra mensual)
La toma de decisiones y herramientas para la toma de decisiones
Para tomar una decisión hay que tener un argumento.
Una decisión es un juicio entre 2 o mas opciones.
Las decisiones que suele tomar un directivo suelen ser:
- rutinarias
- de emergencia
- estratégicas à lo mas inteligente para conseguir metas, objetivos secundarios.
Decisiones por consenso: lo decide un grupo de personas
Desglosar el proceso: alcanzar una decisión supone un proceso mental:
1. Identificar el tema: que hay que decidir exactamente
2. Hacer un análisis: cuales son las opciones
3. Evaluar opiniones: cuales son las ventajas y las desventajas
4. Identificar las opciones: cual es la mejor opción?
5. Poner en practica as medidas que guardan relación: que medidas hay que tomar?

Comprender los riesgos: la mayoría de las decisiones supone un cierto riesgo aunque hay algunas mas arriesgadas
que otras. Incluso cuando existen opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existen alternativas
reales.
Intuición y lógicaà se tienen los dos
Pensamiento racional:
- aplicar lógica
- aplicar aptitudes y experiencia
- analizar la información
Pensamiento intuitivo:
- emoción y sensibilidad
- uso la imaginación para crear nuevas ideas
lo importante es ser sistemático: llevar todos los pasos de la toma de decisiones
Métodos sistemáticos: se abordan todos los temas pertinentes. Se evalúan dificultades y factibilidad. Se tiene en
cuenta las consecuencias.
Enfoque sistemático: ideas lógicas y sistemáticas. La decisión puede explicarse con claridad al colega o cliente.
Evitar decisiones azarosas
Conocer la cultura de la empresa
Tomar decisiones propias y delegar algunas decisiones.

Los directores de operarios deben tomar decisiones. Para lograr los objetivos de sus organizaciones, deben
comprender como se toman las decisiones y saber qué herramientas utilizar para ello. En gran medida, el éxito o
fracaso de las personas y empresas dependen de la calidad de sus decisiones.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS OPERACIONES

Una buena decisión se basa en la lógica y considera todos los disponibles y todas las alternativas posibles.
Etapas:
1- Define con claridad el problema y los factores que influyen en el
2- Desarrolla objetivos específicos y mensurables
3- Desarrolla un modelo
4- Evalúa cada solución alternativa en función de sus ventajas e inconvenientes
5- Selecciona la mejor alternativa
6- Aplica la decisión y establece un calendario para llevar a cabo su aplicación
Los tipos de decisiones que toman los directores se refieren a:
- cuales son los objetivos de calidad de la empresa
- que productos y procesos deberían establecerse
- cuál debería ser su capacidad
- dónde deben ubicarse las instalaciones
- cómo disponer las instalaciones
- qué distribución de tareas debe incluirse
- qué cadenas de abastecimiento y suministros deben establecerse
 - cómo gestionar el inventario
- como programar a corto plazo (días o semana) y a medio plazo(meses)
- como programar los proyectos
- como realizar el mantenimiento de los sistemas y de las instalaciones
Todas estas decisiones están relacionadas con la estrategia de la empresa. Ninguna puede tomarse
independientemente de las otras.
Herramientas analíticas que ayudan a la toma de decisiones: tablas de decisión y los arboles de decisión.

Tablas de decisión
Para cualquier alternativa (línea de acción que puede elegir quien toma la decisión) y estado de naturaleza (un
acontecimiento o situación sobre el que quien toma la decisión tiene poco o ningún control) particular existe una
consecuencia o resultado, que generalmente se expresa como un valor monetario. Esto se conoce como valor
condicional.
Toma de decisiones en condiciones de incertidumbre:
Existe una total incertidumbre sobre cual de los estados de la naturaleza de la tabla de decisión puede presentarse.
No se puede ni siquiera asignar probabilidades a cada posible resultado. Se cuenta con 3 métodos de decisión:
1. Maximax: maximiza el resultado máximo de todas las alternativas. Se halla el máximo resultado de cada
alternativa y después se escoge la alternativa con mayor resultado. Localiza la alternativa con la mayor ganancia
posible.
2. Maximin: selecciona la alternativa que maximiza el resultado mínimo de todas las alternativas. Se halla el
resultado mínimo de cada alternativa y después se escoge la alternativa con el mejor resultado. Localiza la
alternativa que presenta la menor perdida posible.
3. Equiprobabilidad: halla la alternativa con el mayor resultado medio. Se calcula el resultado medio para cada
alternativa y se escoge la alternativa con el valor mas alto.
Toma de decisiones en situaciones de riesgo:
Caso mas habitual. Se realiza en función de las probabilidades. Pueden aparecer varios estados de naturaleza, cada
uno de ellos con un probabilidad estimada. Los estados de naturaleza deben ser mutuamente excluyentes y
colectivamente exhaustivos, y la suma de sus probabilidades debe ser uno.
Se puede determinar el valor monetario esperado para cada alternativa.

Arboles de decisión
Toda decisión que se pueda representar en una tabla de decisión, también se puede representar en un árbol de
decisión. El uso de la tabla de decisión es conveniente en los problemas que presentan un conjunto de posibles
decisiones y un conjunto de estados de la naturaleza. Cuando existen dos o mas decisiones secuenciales y las
decisiones finales se basan en el restado de las anteriores, resulta adecuado utilizar el planeamiento del árbol de
decisión.
Un árbol de decisión es una representación grafica del proceso de decisión que indica las alternativas de decisión, los
estados de la naturaleza y sus respectivas probabilidades y los resultados para cada combinación de alternativa de
decisión y esto de la naturaleza.
El análisis de problemas con diagramas de arboles de decisión implica 5 etapas:
1. definir el problema
2. construir o dibujar el árbol de decisión
3. asignar probabilidades a los estados de la naturaleza
4. estimar los resultados para cada posible combinación de alternativas de decisión y estados de la naturaleza
5. resolver el problema calculando los valores monetarios esperados para cada nodo de un estado de la
naturaleza.

TIPOS DE DECISION:
CARACTERISTICAS SUPUESTOS
Irreversible - Compromete de manera irrevocable cuando no
una vez tomada la decisión, no puede anularse existe ninguna otra alternativa satisfactoria
- Nunca debe usarse para solventar la
incertidumbre
Reversible - Permite reconocer un error al principio del
La decisión puede modificarse por completo, ya sea proceso
antes, durante o después iniciada la medida acordada - Puede ser útil cuando se considera que las
circunstancias pueden cambiar y podría ser
 necesaria una modificación
Experimental - requiere una relación positiva antes de poder
La decisión no es definitiva hasta que aparezcan los decidir una medida
primeros resultados y demuestran que es satisfactoria - útil cuando la medida correcta no está clara,
pero se sabe el sentido general que debe tener
Ensayo y error - permite adaptar los planes de manera continua
Tomada sabiendo que los cambios serán el resultado de antes del compromiso final
lo que ocurra durante la aplicación de la medida - requiere reacciones positivas y negativas antes
de seguir con las medidas
En etapas - permite un control estrecho de los riesgos a
A la decisión inicial le siguen otras decisiones a medida medida que se acumulan indicios relativos a los
que cada etapa de la decisión acordada se completa resultados y obstáculos
- permite obtener reacciones y seguir discutiendo
antes de aplicar la siguiente fase de la decisión
Cautelosas - limita los riesgos, pero también puede limitar los
Las decisiones permiten considerar contingencias y logros finales
problemas. Los ejecutivos se cubren las espaldas. - permite reducir un proyecto que paree
demasiado arriesgado en principio
Condicionales - evita tomar una decisión en el momento
La decisión se modifica si surgen circunstancias inadecuado o antes de saber todos los datos
imprevistas - puede significar que se pierdan oportunidades
en el mercado que requerían una medida rápida
Retrasada - evita tomar una decisión en el momento
Puesta en espera hasta el momento adecuado. Se inadecuado o antes de saber todos los datos
autoriza cuando se cumplen los factores necesarios - puede significar que se pierden oportunidades
en el mercado que requerían una medida rápida

INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES:

FUENTES FACTORES A TENER EN CUENTA
Recursos de la empresa - buen punto de partida para reunir cualquier
La biblioteca, las estadísticas internas, el departamento información
de contabilidad y los colegas - puede llevar mucho tiempo si hay que investigar
muchos datos superfluos para encontrar algo
pertinente
- depende de la cooperación de los colegas
Fuentes individuales - es posible obtener ideas y aportaciones útiles de
Amigos, contactos externos, competidores, seminarios, muchas personas en cualquier nivel de la
informes de prensa y publicaciones empresa
- puede resultar difícil aprovechar muchas fuentes
de información informales e individuales
Expertos - el nivel e conocimientos debe ser elevado
La administración y otros asesores, la investigación - puede llevar tiempo encontrar una información
económica y de mercado y los expertos académicos pertinente
- puede que la calidad del servicio sea elevada,
aunque haya que comprobar las propuestas y las
referencias
Medios electrónicos - internet y otros servicios similares proporcionan
Internet, intranet, PC y otras redes de ordenadores y abundante información útil, tal vez en exceso
todos los servicios de información por cable - las redes son lentas en las horas punta
- a veces, la información puede no ser accesible ni
correcta

COMUNICAR UNA DECISION

Cuando se ha dado a conocer la información a todas las personas relacionadas con la puesta en practica de la
decisión de forma correcta, se asegura que las personas comprenden exactamente que se ha decidido y por qué, y
alienta su apoyo.
Modelos de colas de espera
Es una parte importante de las operaciones y una valiosa herramienta para el director de operaciones.
Las colas de espera son una situación corriente.
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE COLAS DE ESPERA:
- las llegadas o entradas al sistema. Estas tienen unas determinas características, como el tamaño de la
población comportamiento y distribución estadística.
- Disciplina de la cola, o la línea de espera en si misma. Las características de las colas se refieren a si es
limitada o ilimitada en su longitud, o a la disciplina de las personas u objetos dentro de ella.
- Las instalaciones de servicio. Sus características comprenden su diseño y la distribución estadística de los
tiempos de servicio.

Características de las llegadas: los tamaños de la población pueden ser bien limitados o bien ilimitados. Cuando el
numero de clientes o llegadas presentes en cada momento dado es solo una pequeña parte de todas las llegadas
potenciales à población ilimitada o infinita.
La mayoría de modelos de colas da por sentado la existencia de una población ilimitada de llegadas.
Los clientes llegan a las instalaciones del servicio siguiendo una programación conocida o aleatoriamente. Las
llegadas son aleatorias cuando son independientes una de otra y su aparición no puede precisarse con exactitud. Es
frecuente que en los problemas de colas, el numero de las llegadas por unidad de tiempo pueda calcularse por una
distribución de probabilidades (distribución de poisson).
La mayoría de los modelos de colas da por sentado que los clientes que llegan son clientes pacientes. Estos son
personas o maquinas que esperan en la cola hasta que les atienden y no se pasan de una cola a otra. En la vida real
se complica por el hecho de que la gente tiende a renunciar o a rehuir. Los clientes que rehúyen se niegan a ponerse
en la cola de espera porque es demasiado larga para sus necesidades o intereses. Los clientes que renuncian son
aquellos que se ponen en la cola pero luego se impacientan y se van sin terminar su transacción.

Características de las colas de espera: la longitud de una cola puede ser limitada o ilimitada. Es limitada cuando no
puede aumentar hasta una longitud infinita (por ley o por restricciones físicas).
Disciplina de la cola: regla según la cual van a ser atendidos los clientes de la cola.

Características del servicio: dos propiedades básicas: diseño del sistema de servicios y distribución de los tiempos de
servicios.
Los sistemas de servicios se clasifican básicamente según su numero de canales y su numero de fases.
Los patrones de servicio son como los patrones de llegada, en el sentido de que pueden ser constantes o aleatorios.
Si el tiempo de servicio es constante, lleva el mismo tiempo atender a cada cliente.

MEDIDA DEL FUNCIONAMIENTO DE LAS COLAS

Los modelos de colas ayudan a los directivos a tomar decisiones que equilibren los costes de servicio con los costes
de las colas de espera. El análisis de la cola puede darnos muchas mediciones del funcionamiento de un sistema de
líneas de espera, entre ellas:
- tiempo medio que cada cliente u objeto pasa en la cola
- longitud medio de la cola
- tiempo medio que cada cliente pasa en el sistema (tiempo de espera mas tiempo de servicio)
- numero medio de consumidores en el sistema
- probabilidad de que las instalaciones de servicio estén paradas
- factor de utilización del sistema
- probabilidad de un numero especifico de clientes en el sistema

COSTES DE LAS COLS

VARIEDAD DE LOS MODELOS DE COLAS
Supuestos:
- llegadas que siguen una distribución de poisson
- disciplina FIFO (regla del primero que entra, primero que sale. First in, First out)
- una fase de servicio única (se atiende al cliente desde un solo puesto y luego este sale del sistema)
- operan sistemas de servicios bajo condiciones constantes y sostenidas: ritmos de llegada y servicio
permanecen estables
Modelos:
- Modelo de cola de canal único con llegadas de poisson y tiempos de servicio exponenciales
- Modelo de cole de canales múltiples
- Modelo de tiempo de servicio constante
- Modelo de población limitada

Procesos de líneas de esperaà Método Montecarlo

Hay problemas referentes a la atención de maquinarias que guardan estrecha relación con los problemas de stock.
Hay un cierto numero de maquinas que están sujetas a descomposturas y una cierta anidad de operarios disponibles
para su arreglo y puesta en funcionamiento.
Cuantos de estos operarios debe haber para que se minimicen los costos?
La similitud con los problemas de stock parte de que se puede tomar al tiempo disponible como Existencia y a la
descompostura como Demanda. También existe un costo que crece a medida que aumenta el número de
encargados de reparaciones y es el del tiempo que estos tienen ocioso; y otro que aumenta a medida que disminuye
el numero de encargados y es el que corresponde a tener las maquinas inactivas debido a que no hay personal
disponible para arreglarlas.
La diferencia fundamental es el hecho de que el stock existe realmente en cantidad finita, lo que no ocurre con el
tiempo disponible de los encargados de reparaciones, ya que el que no fue utilizado no se podrá acumular para
cuando realmente se lo necesite.

Just in time/Justo a tiempo

La operación justo a tiempo JIT incluye una serie integral de actividades que pretende alcanzar una producción de
gran volumen, empleando inventarios mínimos de materias primas, producción en proceso y bienes terminados. Las
piezas llegan a la siguiente estación de trabajo ‘justo a tiempo’, donde son terminadas y pasan por la operación
velozmente. Una operación justo a tiempo también esta sustentada en la idea de que no produciremos nada sino
hasta que se necesite. La demanda real del producto crea la necesidad. En teoría, cuando un bien es vendido, el
mercado jala otro bien, que esta justo en el lugar anterior dentro del sistema, para reemplazarlo; en este caso, seria
el ensamble final. Esta acción envía una orden a la line de producción de la fabrica, donde un trabajador saca otra
unidad de un lugar, que esta en la línea superior del flujo, para reemplazar la que se tomo. Entonces, este lugar saca
una unidad del lugar siguiente, que esta aun mas arriba, y así sucesivamente hasta el punto donde se liberan las
materias primas. Para que este proceso funcione sin trabas, el sistema requiere que cada etapa del proceso tenga un
grado alto de calidad, relaciones solidas con las compañías proveedoras y una demanda razonablemente previsible
para el producto final.
El JIT puede ser grande o pequeño. El JIT grande (producción ligera) representa la filosofía de la gerencia de
operaciones que trata de eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades de producción de la
empresa (relaciones humanas, relaciones con proveedores, tecnología y administración de materiales y de
inventarios). El JIT pequeño se concentra mas en programar los inventarios de bienes y en ofrecer recursos de
servicios cuando y donde se necesitan.
El sistema de producción de Toyota (producción ligera) fue desarrollado para mejorar la calidad y la productividad y
esta sustentado dos filosofías: eliminar el desperdicio y respetar a las personas.
El presidente de Toyota define el termino desperdicio como: todo aquello que excede el mínimo de equipo,
materiales, partes y trabajadores que sean absolutamente esenciales para la producción.
Los 7 tipos principales de desperdicio que se deben eliminar:
- el que se produce debido al exceso de producción
- el que es derivado del tiempo de espera
- el que resulta en el transporte
- el que se observa en los inventarios
- el que es consecuencia de los procesos
- el que se refiere a los movimientos
- el que resulta de defectos en los productos
Aplicamos JIT en el caso de la producción repetitiva; es decir, cuando fabricamos elementos iguales o parecidos, uno
tras otro. JIT no precisa de grandes volúmenes y se puede aplicar a todos los segmentos repetitivos de un negocio,
sea cual fuere el punto donde ocurren. Con dicho sistema, el tamaño idea de los lotes es la unidad. Las estaciones de
trabajo tal vez están separadas pero se reduce al mínimo el tiempo de transito y se procura transferir muy pocas
cantidades, normalmente equivalentes a la decima parte de la producción de una jornada. Las compañías
proveedoras envían bienes a sus clientes incluso varias veces al día, con el propósito de que los lotes sean pequeños
y los inventarios bajos. La meta es bajar a cero todas las colas de espera de los inventarios para reducir al mínimo la
inversión en inventarios y acortar los tiempos de entrega.
Cuando el nivel de los inventarios es bajo, los problemas de calidad son muy visibles:
Rio de las existencias:

Si se supone que el agua de un estanque representa el inventario, las rocas representan los problemas que se
podrían presentar en una empresa. Cuando el nivel de agua es alto, culta los problemas (roca). La gerencia presume
que todo marcha bien, pero a medida que el nivel del agua disminuye con la desaceleración de la economía,
entonces aparecen los problemas. Si bajamos el nivel del agua deliberadamente, entonces podremos dejar los
problemas al descubierto y corregirlos antes de que causen problemas peores.
La producción JIT descubre problemas que, de lo contrario, quedarían ocultos por el exceso de inventarios y de
personal.

Una aplicación satisfactoria de las JIT puede proporcionar considerables beneficios para el funcionamiento de toda la
empresa. Se han realizado ya un numero suficiente de aplicaciones del JIT como para demostrar que, cuando se
aplican satisfactoriamente, puede:
- reducir los niveles de existencias
- mejorar los niveles de calidad
- reducir los porcentajes de rechazos y reprocesos
- reducir los plazos de fabricación
- mejorar los niveles de servicio al cliente
- mejorar la moral de los empleados

4 principios de la filosofía JIT:

1. Atacar los problemas fundamentales: tiene muy poco sentido enmascarar los principales problemas como
los cuellos de botella de la capacidad o proveedores de baja calidad. Es mucho mejor resolver estos
problemas fundamentales y evitar un estilo de dirección tipo ‘bombero’
2. Eliminar despilfarros: cualquier actividad que no añada valor.
3. En busca de la simplicidad: simplifica el flujo de materiales y luego superpone un control simple
4. Crear sistemas para identificar problemas: para resolver los problemas fundamentales, hay que
identificarlos.
5 fases eficaces para poner en practica el JIT:
1. Poner el sistema en marcha: empieza la secuencia total de implantación. Comprensión básica, educación
preliminar, análisis de costo/beneficios, compromiso de la alta dirección, decisión si/no, identificación del
equipo de proyecto y de la planta piloto. (periodo promedio mínimo: 4 meses)
2. Educación, clave del éxito: programa de educación global.
3. Mejoras en el proceso: reducción del tiempo de preparación y el cambio a las líneas de flujo por familias de
productos.
4. Mejora del control: uso de sistemas de arrastre/Kanban, que son sistemas de control simples que arrastran
el trabajo a través de la fabrica. Las ventajas de estos son que su funcionamiento es visible para el personal
de la fabrica y que limitan automáticamente la cantidad de productos en curso y los tiempos ciclo de fábrica.
5. Relaciones proveedor/cliente: mejorar los vínculos significa un cambio gradual hacia un solo proveedor de
gran volumen para cada producto. Pero se debe realizar con sumo cuidado para evitar que la empresa se
vuelva vulnerable.

Escollos posibles:
- no se obtiene el compromiso de la alta dirección
- Programa de educación inadecuado
- Ayuda externa inadecuada
- Subestimar el trabajo
- Plazo de implantación demasiado largo o demasiado corto: si es muy larga, se corre el riesgo de perder el
entusiasmo y si es muy corta existe el riesgo de hacer falsas economías. Una duración razonable para la
aplicación inicial es de aproximadamente 1 ano una vez finalizada la primer fase.
- No se consiguen integrar las mejoras del proceso y del control
- Ausencia de software: algunos de los aspectos que pueden necesitar software son la carga de la línea de
flujo y la integración con el sistema financiero.
- Precipitar los vínculos con el proveedor: el paso a un solo proveedor debe ser lento para poder poner a
prueba a dichos proveedores
- El JIT no se considera un proceso continuo: las mejoras no deben considerarse como un esfuerzo a corto
plazo, sino que hay que esperar beneficios sustanciales durante muchos años más.

La teoría detrás de Seis Sigma

Refleja la meta de hacer que los limites de las especificaciones del cliente, referidas a artículos producidos por un
proceso, sean el doble de la variación natural (+- 3σ) de las salidas del proceso (o que la variación del proceso sea la
mitad de los limites de las especificaciones).
El proceso es mejorado hasta el punto en que el intervalo de la variación natural del proceso es la mitad del intervalo
de los limites de la especificación (+- 6σ).
Con frecuencia hay incrementos en la productividad como un resultado secundario de los esfuerzos por reducir el
costo de la calidad.
Seis Sigma se refiere a la filosofía y los métodos que utilizan compañías para eliminar los defectos en sus productos y
procesos. Un defecto es simplemente cualquier componente que no tiene cabida dentro de los limites de las
especificaciones del cliente. Cada paso o actividad en una compañía representa una oportunidad para que ocurran
defectos y los programas Seis Sigma buscan reducir la variación en los procesos que conducen a esos defectos.
Seis Sigma implica considerar esas variaciones como un enemigo de la calidad, por lo que gran parte de la teoría que
sustenta a Seis Sigma está dedicada a abordar este problema. Un proceso que esta bajo el control Seis Sigma no
producirá mas de dos defectos en mil millones de unidades. Muchas veces esta proporción es de 4 defectos por
millón de unidades. Que es lo que ocurre cuando alguna parte del proceso solo esta funcionando con un sigma de las
especificaciones que se han fijado como objetivo.
Uno de los beneficios del pensamiento de Seis Sigma consiste en permitir que los gerentes describan fácilmente el
desempeño de un proceso en términos de su variabilidad y que comparen diferentes procesos utilizando una
métrica comúnà Defectos por millón de oportunidades (DPMO), y su calculo requiere los siguientes datos:
- unidad. El articulo producido, o bien al que se le esta dando el servicio
- defecto. Cualquier articulo o suceso que no cumple con los requerimientos del cliente.
- Oportunidad. La probabilidad de que ocurra un defecto.

DPMO=((Numero de defectos)/
(Número de oportunidades para un error por unidad x numero de unidades) ) x 1000000
METODOLOGIA SEIS SIGMA
Son herramientas estadísticas que se utilizan en una forma sistemática orientada a proyectos a través del ciclo
DMAIC:
1. Definir (D). Identificar a los clientes y sus prioridades; identificar un proyecto adecuado basado en los
objetivos del negocio, así como en las necesidades y la retroalimentación del cliente; identificar las
características criticas para la calidad que para el cliente son las que tienen mas impacto sobre la calidad.
2. Medir (M). Determinar como se mide el proceso y como se esta desempeñando; identificar los procesos
internos clave que influyen en las características criticas para la calidad que para el cliente son los que tienen
mas impacto sobre la calidad
3. Analizar (A). Determinar las causas mas probables de los defectos; comprender por que se generan los
defectos; comprender por que se generan los defectos, identificando las variables clave que con mayor
probabilidad crean una variación en el proceso.
4. Mejorar (I, por improve). Identificar los medios que puedan eliminar las causas de los defectos. Confirmar las
variables clave y cuantificar sus efectos sobre las características criticas para la calidad; identificar el nivel
máximo de aceptación de las variables clave y un sistema para medir las desviaciones de las variables.
Modificar el proceso de manera que se mantenga dentro de un nivel aceptable.
5. Controlar (C). Determinar como mantener las mejoras; establecer las herramientas necesarias para asegurar
que las variables se mantengan dentro de los niveles máximos de aceptación en el proceso modificado.
El ciclo DMAIC hace hincapié en el método científico, sobre todo en la prueba mediante hipótesis sobre la relación
entre las entradas y las salidas del proceso utilizando métodos de diseño de experimentos.

HERRAMIENTAS ANALITICAS PARA SEIS SIGMA Y MEJORA CONTINUA

- Organigramas
- Graficas de corridas
- Graficas de Pareto
- Histogramas
- Hojas de verificación
- Diagramas de causa y efecto
- Graficas de control
- Análisis del modo de falla y efecto
- Diseño de experimentos

Calidad, normalización, certificación y homologación

El proceso de innovación debe dar como resultado la obtención de un proceso o producto que cumpla con las
expectativas del usuario del mismo a lo largo de su vida útil. El esfuerzo innovador puede ser estéril si al final del
proceso no se logra un producto o un servicio de calidad.
La capacidad de un producto para cumplir las expectativas del que va a utilizarlo define la calidad del mismo y
constituye una de las claves del éxito empresarial.
La calidad no es un concepto absoluto sino relativo, cuyo valor tiene una estrecha relación con el precio del producto
o proceso de que se trate.
La calidad esta estrechamente relacionada con:
- el diseño del producto
- la fiabilidad del proceso productivo
- la facilidad de mantenimiento
- la seguridad de funcionamiento
- el consumo energético
- la protección del medio ambiente

Calidad: capacidad de un proceso o producto para cumplir con las expectativas del usuario a lo largo de su vida útil.
Cualquiera de esas características es susceptible de ser mejorada y cualquier modificación que contribuya a ello
constituye en mayor o menor medida una innovación.
Existen factores que influyen en la calidad y las medidas que puede tomar una comunidad (política de calidad de la
administración) o una empresa (política de calidad de la empresa) para elevar su nivel.
POLITICA DE CALIDAD DE LA ADMINISTRACION PUBLICA
Esta constituida por el conjunto de medidas propiciadas por la administración publica tendentes a mejorar la calidad
de los procesos y productos industriales.
Dos aspectos complementarios:
1) Elevación de la calidad de los productos propios a través de:
- acciones de fomento de la normalización técnica
- Desarrollo de sistemas de certificación
- Promoción de laboratorios de ensayo
- Ayudas a empresas para mejorar sus sistemas productivos
- Promoción de la innovación en las empresas a través de la subvención de proyectos innovadores
- Promoción de la gestión de la calidad de las empresas a través de publicaciones, cursos, jornadas,
conferencias, etc.
- Mentalización del usuario para que exija calidad.
2) Impedir la entrada en el mercado propio de productos de baja calidad que no cumplan unas condiciones
mínimas a través de:
- Exigencias del cumplimiento de normas técnicas
- Exigencia de la homologación de productos

El conjunto de todas las actuaciones de la administración que propician la mejora de la calidad industrial y que son
realizadas por distintos instituciones técnicas externas a las empresas recibe el nombre de ‘sistema integrado de
calidad industrial’
Estas actuaciones se pueden dividir en 4 grandes áreas:
- normalización
- certificación
- ensayos y calibración
- inspección y control

NORMALIZACION
Actividad que establece las características que debe tener todo producto industrial aportando de esta forma
soluciones repetitivas. Convierte la ciencia en técnica definiendo procedimientos y parámetros que permiten
obtener soluciones practicas con un coste adecuado a la aplicación.
El resultado de la acción normalizadora son las normas, definidas como especificaciones técnicas aprobadas por una
institución reconocida con actividades de normalización para su aplicación repetitiva o continua y cuya observancia
no es obligatoria.
El técnico debe ser capaz de diseñar sistemas y productos que no solamente funcionen sino que además duren y
constituyan la solución practica mas económica posible, manteniendo las características de precisión y calidad
requeridas.
Existen varias soluciones validad para resolver cada problema real especifico, lo cual ha hecho aparecer las técnicas
de normalización. La revolución industrial, con los proceso de fabricación y el principio de intercambiabilidad, creo la
necesidad de normalizar.
El desarrollo de la tecnología a partir de la 2da guerra m., ha acrecentado la normalización para lograr una minima
competitividad en el mundo industrial.

Norma: especificación técnica aprobada por una institución reconocida con actividades de normalización para su
aplicación repetitiva o continua y cuya observancia no es obligatoria.
Finalidad de la normalización:
- obtener soluciones repetitivas que optimicen los recursos humanos, energéticos, de materiales, etc., en la
fabricación de productos y permitan asegurar la intercambialidad de los mismos facilitando el comercio
internacional
- garantizar los intereses de los usuarios mediante la elevación de la calidad y la garantía de la misma
Efectos positivos de la normalización:
- permite definir las características de un producto en lo que hace referencia a su vida útil, fiabilidad y
facilidad de mantenimiento
- asegura la intercambiabilidad de los productos
- permite establecer el control de calidad en los procesos productivos
 - provoca un efecto de difusión tecnológica porque las normas son el producto de una decantación de
procedimiento y constituyen un documento que aporta conocimiento a una empresa a un coste reducido.
- Facilita la fabricación modular de productos industriales
- Permite la implantación de métodos de diseño asistido por computador.
- Hace posible establecer métodos de ensayo y medida que dan lugar a actividades de certificación y
homologación
- Fija los niveles de calidad de los productos
- Establece definiciones que conducen a un lenguaje comprensible para fabricantes y usuarios. Se evitan de
esta forma malas interpretaciones y se contribuye a la evolución armónica de los idiomas.

Se deduce que las normas contribuyen a la mejora de la calidad de los productos y los servicios porque:
- elevan la competitividad de las empresas
- garantizan una calidad mínima de los productos
- facilitan la documentación de los equipos tecnológicos y permiten su representación grafica asistida por
computador.

CERTIFICACION
Actividad consistente en la emisión de un documento que manifiesta que un proceso productivo, producto o
servicio, o una empresa se ajusta unas determinadas normas técnicas.
Constituye una de las herramientas esenciales junto con la normalización para elevar la calidad de los productos y
los servicios de una comunidad.
Constituye el camino que lleva de forma paulatina a uno de los conceptos básicos que aseguran el éxito de una
innovación tecnológica: la imagen de la marca. Aquella empresa que logra que la calidad de sus productos sea
reconocida por el mercado tiene ya mucho terreno ganado cuando se decide a lanzar un nuevo producto que
suponga una innovación en el sector industrial al que ella pertenece.

Ventajas de la certificación:
- distinguirse de aquellos competidores que basan su estrategia empresarial en vender baratos productos de
baja calidad
- estimular a todos sus miembros para mejorar su sistema de control de calidad
- ampliar su mercado natural a través de la marca de calidad que da el certificado
Para el usuario de un producto o servicio, la certificación del mismo representa una mayor garantía de no adquirir un
producto defectuoso.

La certificación se puede realizar a dos niveles:

- certificación de producto: El producto es conforme a las normas. Puede ser realizada por la propia empresa
que posee el proceso producto, fabrica el producto o da el servicio, por la administración publica dando
lugar a la homologación, por un organismo diferente no dependiente del fabricante y del usuario aceptado
como certificador. La tercera es la mas utilizada por el organismo nacional de normalización.
- certificación de empresa: complementa a la actividad anterior y consiste en el reconocimiento de que una
empresa tiene implantado un adecuado sistema de gestión de la calidad.

HOMOLOGACION
Certificación realizada por la administración publica.
Constituye por lo tanto a la aprobación oficial del cumplimiento de una norma.

Para llevar a cabo la certificación y la homologación es necesaria la realización de los adecuados ensayos. Se necesita
para ello la existencia de laboratorios acreditados para llevar a cabo esa labor.
El labor de ensayo se complementa con la calibración de los instrumentos y equipos utilizados en su realización. Ello
hace necesaria la existencia de laboratorios de calibración a los que los laboratorios de ensayo envían
periódicamente sus equipos a comprobar y ajustar.

El cumplimiento de normas por parte de un producto o el adecuado control de calidad de una empresa deben ser
comprobados periódicamente, y a esta actividad no puede ser ajena la administración.
POLITICA DE CALIDAD DE LA EMPRESA
La búsqueda de la calidad debe ser una de las constantes de la actividad empresarial.
Por su relación estrecha con la innovación y por la influencia que la política de calidad de la empresa tiene en el
logro del éxito de las innovaciones.
La calidad depende de todos los departamentos de una empresa industrial:
• Departamento de diseño del producto I+D: el diseño debe tener en cuenta la problemática de la facilidad de
reproducción, tolerancia de los componentes, fiabilidad del producto final, complejidad de las pruebas
necesarias para verificar el correcto funcionamiento, etc.
• Departamento de compras: la adecuada selección de las materias primas es vital para asegurar la calidad del
producto final. Se han de diseñar las pruebas de recepción idóneas y seleccionar los suministros, no solo en
base al precio sino a la adecuada relación calidad-precio.
• Departamento de producción: el diseño y realización del proceso productivo son vitales para asegurar la
calidad del producto final. Se deben seleccionar correctamente los equipos, métodos de trabajo y los
sistemas electrónicos de control.
• Departamento de gestión de la calidad: su misión es la de establecer procedimientos de medida, definir los
métodos de muestreo y los gráficos de representación. Su colaboración con el resto de los departamentos es
vital para mejorar y mantener la calidad.
• Departamento de servicio postventa: permite conocer la respuesta del mercado, comprobando la
adecuación al uso del producto o servicio. Realimenta los datos del mercado al resto de los departamentos y
de su eficacia depende la obtención de los datos que motivan el mantenimiento de un clima para mejorar
continuamente la calidad.

La calidad debe ser una preocupación de todos los miembros de una comunidad y que en especial la administración
juega un papel trascendental en este tema.
La existencia de un clima de confianza en la calidad de los productos a nivel individual de cada empresa y general de
un país, es condición indispensable para asegurar el éxito de las innovaciones tecnológicas.

La incubación de empresas de base tecnológica

Generación y crecimiento de nuevas empresas a partir de la universidad o vinculadas a ellas. Este esquema consiste
en encontrar gente que tenga las ideas y luego ayudar a comercializarlas.
Es frecuentemente aconsejable tomar la búsqueda de las ideas y la gente como procesos separados.
La búsqueda de ideas debe estar orientada a aquellas con potencial comercial, aquellas en las cuales el producto o
servicio tenga un nicho de mercado, aquellas que impliquen un producto o un servicio innovador, que en la
producción del producto o el servicio o en el proceso de producción utilice la tecnología en el mas alto nivel
disponible.
Una fuente natural de buenas ideas que reúnen las condiciones anteriores son sin dudas las universidades y los
institutos de I&D, o incluso los inventores tanto desde adentro como de afuera de la universidad.
Otra fuente importante de ideas son los emprendedores: una suerte de inventores pero con ideas mas orientadas
comercialmente.
Estas ideas deben ser evaluadas y pueden ser agrupadas en un banco de datos de oportunidades de negocios.
El otro proceso es encontrar la gente que sea capaz de llevar adelante la comercialización de esas ideas que se han
recolectado.
LOS EMPRENDEDORES
Aquellas personas que buscan un cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad, y frecuentemente
desarrolla un negocio a partir de ese cambio.
Son quienes a partir e una idea o un producto son capaces de crear, desarrollar y lograr la madurez de una empresa
como medio para obtener el éxito deseado.
Los emprendedores pueden provenir del mundo académico o bien del mundo ‘externo’ a la universidad y pueden
ser:
- empresarios pequeños o medianos, que visualizan un nicho de mercado para un nuevo producto, proceso o
una idea de negocio innovador
- investigadores, docentes, graduados y/o estudiantes que a partir de su trabajo cotidiano en l universidad
son capaces de desarrollar un emprendimiento propio con vistas a la formación de una empresa
innovadora.
- Técnicos, trabajadores, comerciantes que aun careciendo de la experiencia empresaria, sean capaces de
desarrollar un producto o una idea para comercializarlo a través de una empresa comercialmente viable.
En cualquier grupo poblacional, del 10 al 15% de sus integrantes son potenciales emprendedores.
Una vez identificados los potenciales emprendedores que podrían llevar a adelante alguna de las ideas de negocios
recolectadas en el banco de datos, el siguiente paso será la de capacitar a los mismos.
Luego se unen las ideas y la gente ya capacitada para formar la empresa. Este proceso requiere de 3 pasos:
1. reunir la gente alrededor de una oportunidad de negocio extraída del banco de ideas de negocios
2. evaluar la viabilidad del mismo, y preparar el plan de negocios.
3. Obtener la financiación e iniciar la empresa

MODULO DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA

Desarrollo de la empresa que se inicia hasta el momento de su establecimiento definitivo en el mercado.
4 etapas:
1. Etapa Embrionaria: desarrollo de la unidad de demostración del producto hasta la construcción del primer
prototipo. Es la etapa mas débil de la empresa porque aun no tiene un producto que vender y por lo tanto
no hay ingresos aun cuando las necesidades de inversión sean mínimas.
2. Etapa de Nutrición: ya existe el prototipo. Se pueden buscar inversores pero aun no hay ingresos propios.
Aquí es muy importante la infraestructura de apoyo que ofrece una incubadora de empresas.
3. Etapa de Despegue: Desde quela empresa tiene un producto ya comercializable hasta tener una gama de
productos. Ya hay ingresos por ventas. Aun necesita apoyo de la incubadora de empresas.
4. Etapa de Madurez: la empresa comienza a establecerse de manera solida en el mercado, ya hay ventas que
sostienen la operación de la empresa, y es conveniente salir de la incubadora porque ya puede tener su
propio edificio.

LA INCUBADORA EMPRESAS
Son instalaciones practicas que ayudan a la empresa que se inicia y a la empresa en crecimiento a desarrollar sus
negocios dentro de un ambiente de apoyo a un costo mínimo.
Definirlas como instalaciones físicas puede ser limitativo porque no son un fin en si mismas, y solo pueden funcionar
bien si son parte de la infraestructura que apoyo el crecimiento de negocios y el proceso de desarrollo de la región.
Aspectos esenciales de la definición de Bolton:
- que no son un fin en si mismo
- que deben formar parte de un proceso de apoyo al crecimiento de nuevas empresas y del desarrollo de la
región.

Dos grandes grupos de incubadoras:

- Incubadoras universitarias: son las que en la universidad inicia, planifica, dirige administra la incubadora.
Sus objetivos generalmente se orientan a la transferencia de tecnología, a la generación de recursos a partir
de la comercialización de servicios (consultoría, I&D, etc) y el fomento a la creación de empresas por parte
de sus investigadores, graduados, docentes y/o estudiantes.
- Incubadoras Societarias: la universidad es socia con otras instituciones, organismos y grupos locales
(gobiernos, agencias de desarrollo, organizaciones empresarias, etc) en la creación, administración y
gerenciamiento de la incubadora. El objetivo general en este tipo es el desarrollo económico local y
regional, y el de fomentar la creación de empresas.
Aproximación conceptual al proceso de la innovación tecnológica
DIFERENCIA ENTRE INOVACION E I&D
La innovación tecnológica implica una actitud de toda la empresa hacia la aplicación rentable de la tecnología:
- las actividades de innovación deben involucrar a toda la empresa y no solo al departamento de I+D
- el proceso de innovación ha de llegar hasta la tapa comercial
- se debe tener la puerta abierta a la posibilidad de introducir en la empresa nuevas técnicas originadas fuera
de ella
- la dedicación de recursos a I+D solo se justifica si se producen innovaciones que contribuyen a la
rentabilidad de la empresa y a su supervivencia, de tal manera que estos objetivos se logren así mas
económicamente que si el dinero se dedicara a otras actividades
La innovación tecnológica va mas allá del I+D y consiste en la transformación de una idea en un producto vendible
nuevo o mejorado, o en un proceso operativo en la industria o los servicios.
La innovación tecnológica comprende todas aquellas etapas científicas, técnicas, comerciales y financieras,
necesarias para el desarrollo y comercialización con éxito de productos nuevos o con mejores características, la
utilización comercial de nuevos o mejores proceso y equipos, o la introducción de un nuevo servicio.

Ciencia: conjunto de hipótesis, teorías, leyes y principios que permiten la comprensión y medición de los fenómenos
de la naturaleza o la síntesis de nuevos elementos o fenómenos independientemente de su aplicación practica.

Tecnología: conjunto de conocimientos aplicados y de reglas practicas que tienen como misión crear, modificar y
valorar el entorno del hombre para satisfacer sus necesidades tal como las concibe la sociedad de la época.
La tecnología esta ligada el progreso material y por lo tanto a un conjunto de conceptos que definen el hecho
tecnológico: calidad del producto, facilidad de mantenimiento, vida útil, coste del proceso productivo,
normalización, etc. La innovación tecnológica tiene como finalidad la mejora de algunos de ellos.

La innovaciones tecnológicas se pueden clasificar en dos grandes características, de acuerdo al resultado del proceso
de innovación:
1. innovaciones radicales: son consecuencia de un descubrimiento científico que permite modificar
sustancialmente los productos que realizan determinadas funciones. Producen discontinuidades
tecnológicas que son los cambios de un grupo de productos o procesos por otros. Las discontinuidades
tecnológicas se producen cada vez con mayor frecuencia en la época actual y se fundamentan en los saltos
del conocimiento científico que se apoya nuestra tecnología.
2. innovaciones incrementales: están constituidas por las mejoras de las técnica ya existentes en el proceso de
fabricación de determinados productos o en las características de estos.

EL PROCESO DE INNOVACION TECNOLOGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE DETERMINACION TECNOLOGICA

Los proponentes de esta perspectiva ven en los avances de la ciencia y de la tecnología los determinantes de la
actividad inventiva y de innovación tecnológica.
Aprecian un determinismo científico y tecnológico en la naturaleza innovadora, que es altamente cuestionable al
asumir en su versión pura que no hay dependencia entre la actividad innovadora y los factores económicos.
Sirve para explicar algunas innovaciones radicales en las que parece tener poca influencia la demanda del mercado.
Una vez realizada la primera innovación radical, este modelo no sirve para explicar las sucesivas innovaciones
incrementales que se producen.

EL PROCESO DE INNOVACION TECNOLOGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA DEMANDA DEL MERCADO

Parte de la base de que la ‘necesidad’ es el determinante de la innovación. Estas necesidades pueden ser militares,
civiles o sociales, y se traducen en una intensificación de los esfuerzos tecnológicos para satisfacerlas. Supone que la
necesidad presupone la existencia de capacidad de adquisición y de demanda.
Es posible conocer la dirección en que el mercado esta tirando y estos factores del mercado son fundamentales para
la innovación.
Este modelo presenta algunas deficiencias al justificar algunas innovaciones con gran éxito, sobre todo al tratar de
explicar como es posible averiguar necesidades y demandas sobre bienes que no existen y que son difícilmente
conceptuales con anterioridad y mucho menos con la capacidad para averiguar sus aplicaciones.
Asumir que la innovación depende solo del mercado supone afirmar que la tecnología puede ser conducida a
conseguir lo que se quiera y en cualquier momento, y esta suposición es aun hoy excesivamente ensalzadora de la
tecnología.
CONCEPCION INTEGRADA DEL PROCESO DE INNOVACION
Ninguno de los 2 modelos anteriores resulta por si solo adecuado para explicar el proceso de innovación.
Se necesita un modelo que incorpore por un lado la tecnología y por otro el mercado.
Las fases del proceso de innovación según la división conceptual trazada son:
- generación e la idea: descubrimiento o invención inicial
- solución del problema: prototipo, ensayos y puesta a punto
- estudio comercial y plan de lanzamiento al mercado (marketing)
- industrialización y puesta en marcha
- lanzamiento comercial o introducción en el mercado y difusión

la innovación necesita un fuerte esfuerzo de creación, desarrollo, prueba e introducción en la vida económica.
La innovación es un acoplamiento perfecto entre necesidad sentida y posibilidad técnica de satisfacerla.

La extensión industrial
Nuestro país cuenta en la actualidad con un Sistema Científico Tecnológico con capacidad de ofrecer conocimientos
de ciencia básica y aplicada para la capacitación y mejoramiento de las empresas, esenciales para su adecuación a
mercado cada vez mas exigentes en materia de eficiencia y calidad de productos.
A nivel nacional, las PYMES constituyen alrededor del 90% de la estructura productiva del país; ocupan el 68% del
total de trabajadores del sector industrial; generan un valor agregado de casi el 54% y efectivizan el 55% del total de
los salarios del sector.
En la actualidad, hay mayores exigencias de calidad, los grandes volúmenes de producción desaparecen y empiezan
a ser reemplazados por pequeños volúmenes para una demanda especializada de alta calidad, no estandarizada.
Factores determinantes en la evolución de las empresas: tecnología y gestión.
La transferencia del conocimiento tecnológico a la pequeña y mediana empresa implica la necesidad de contar con
personal adecuadamente capacitado para llevar a cabo la tarea de interconexión entre los organismos del SCyT y los
empresarios, carentes de adecuada asistencia para el correcto desenvolvimiento de sus actividades. Esta es la tarea
del Extensionista Industrial.
Premisas básicas acerca de la realización de servicios de extensión a nivel nacional para las PyMES:
- mejorar el conocimiento practico gerencial y técnico aumenta la contribución económica y de desarrollo de
las PyMES
- estos conocimientos prácticos, muchos de los cuales existen dentro de un país, se obtienen a partir de o a
través de los centros de investigación y desarrollo.
- El alejamiento de las empresas respecto de los centros de producción de conocimientos y el nivel educativo
alcanzado por los empresarios dificultan el acceso a conocimientos prácticos necesarios para un mejor
funcionamiento de sus empresas
- Con una guía suficiente los empresarios podrán tener acceso al uso de tecnologías apropiadas
- La simplicidad de la estructura de la toma de decisiones de las PyMES facilita la transferencia y la
asimilación eficiente del conocimiento practico
El extensionista industrial tiene por delante una función ‘básicamente docente’, tendiente a inducir en el empresario
PyME el cambio cultural.

Diferencias entre extensión industrial y extensión agropecuaria:

- Factor competencia
- Factor de la distancia geográfica y la heterogeneidad

INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria): con injerencia en el agro y la agroindustria. Ha logrado a
través de sus agencias de extensión rural distribuida a lo largo de todo el país, integrarse a cada comunidad agrícola
ganadera en la cual dichas agencias se hallan afincadas. Se recurre a ellas en forma rutinaria, la transferencia del
conocimiento es fluida y natural.
Los medios de comunicación escritos, radiales y televisivos locales constituyen formas habituales de transmisión de
información y conocimientos.
INTI(Instituto Nacional de Tecnología Industrial): dedicado al resto del sector industrial. Fue creado con el objetivo
de realizar y promover investigaciones aplicadas para la industria nacional en su totalidad (grandes, pequeñas y
medianas empresas), tendiendo a su mejor desenvolvimiento técnico y económico operando como un catalizador,
como un agente movilizador de inquietudes y recursos existentes.
Una unidad de extensión es un organismo especializado que lleva a cabo cuatro funciones básicas:
- proporcionar servicios de extensión
- enviar información técnica
- coordinar el entrenamiento gerencial.
- Establecer una red con otras instituciones para el desarrollo de las PyMES.
Para lograrlo, la misma debe contar con:
- vinculación universitaria
- conexión con los institutos de investigación y desarrollo

los requerimientos de las PyMES respecto de una unidad de extensión son básicamente:
- información
- soluciones para problemas específicos
- guías para analizar factibilidad de inversiones
- entrenamiento gerencial
para satisfacer esto, una unidad de extensión debe ser un catalizador, que introduzca cambios positivos en las
PyMES; un estimulante, para facilitar la absorción y mantenimiento de los cambios introducidos y un nexo, para
proporcionar distintos servicios, sin tener necesariamente toda la experiencia requerida. De este modo, la unidad
llega a ser un intermediario entre instituciones tales como institutos de investigación y desarrollo, bancos de
desarrollo, instituciones de planeamiento regional, asociaciones empresariales, etc. Y las PyMES, a su vez debe servir
para promover la integración y asociación de PyMES en cooperativas, consorcios, etc, para cumplir por ej demandas
de exportación.