Especialidad:

Ing. Gestión Empresarial

Materia:
Gestión estratégica (M) (18hr-19hr)
Tema:
Investigación Unidad 4

Unidad 4

Alumno
Morales Ayala Luis Servando

Numero de control
20340328

Semestre: 7
 Índice

Contenido
4.1 Modelo y herramientas para la formulación de estrategias.........................................................2
4.2 Tipos de estrategias y mapas estratégicos..................................................................................15
4.3 Estrategias y ventajas competitivas............................................................................................34
4.4 Adopción de un modelo para la formulación de estrategias......................................................36
 4.1 Modelo y herramientas para la formulación de estrategias

Introducción

La formulación de una estrategia se refiere a las diferente opciones o

alternativas estratégicas de que se disponen con base a dar respuesta a las
numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.

Estas opciones se presentan como modelos y herramientas que hacen que

el trabajo de las empresas sea más fácil en la toma de decisiones respecto a las
estrategias y puedan conseguir el éxito deseado.

El proceso de formulación de estrategia

El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medid tomar

decisiones subjetivas con base en información objetiva.

Describe aspectos del comportamiento de la formulación de estrategias,

incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política, cultural, ética y
social.

Un marco general para formular estrategias

Las técnicas importantes para la formulación de estrategias se pueden

integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones. Los instrumentos
presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y
tamaño sirviendo a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.

Etapa 1. Etapa de los insumos

En la etapa de los insumos se considerarán las matrices EFE, EFI, MPC,

donde se distinguirán los factores y las valoraciones, que serán necesarios para la
elaboración de las estrategias.
La etapa 2, llamada de
adecuación, se enfoca en
generar estrategias
alternativas factibles mediante
la alineación de los factores
clave, tanto internos
como externo. Entre las
técnicas utilizadas en la etapa
2 están la matriz de
fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas
(FODA), la matriz de posición
estratégica y evaluación de la
acción de (PEYEA), la matriz
interna-externa (IE), y
la matriz de estrategia
principal.
La etapa 2, llamada de
adecuación, se enfoca en
generar estrategias
alternativas factibles mediante
la alineación de los factores
clave, tanto internos
como externo. Entre las
técnicas utilizadas en la etapa
2 están la matriz de
fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas
(FODA), la matriz de posición
estratégica y evaluación de la
acción de (PEYEA), la matriz
interna-externa (IE), y
la matriz de estrategia
principal.

Etapa de los insumos. Matrices EFE, EFI y MPC. Los datos arrojados por
estas constituyen el insumo básico de información para las matrices de las etapas
de adecuación y de decisión. Las herramientas de generación de insumos exigen
que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas del
proceso de formulación de estrategias. Tomar pequeñas decisiones en las
matrices de insumos respecto de la importancia relativa de los factores internos y
externos permite que los estrategas generen y evalúen estrategias alternativas
con mayor eficacia

Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Matriz de perfil competitivo

Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

 Etapa 2. Etapa de la adecuación

La etapa 2, la llamada de adecuación, se enfoca en generar estrategias

alternativas factibles mediante la alineación de los factores clave, tanto internos
como externos, Entre las técnicas utilizadas en la etapa 2 están la matriz de
fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de posición
estratégica y evaluación de la acción de (PEYEA), la matriz Interna- externa (IE), y
la matriz de estrategia principal.
Etapa de adecuación. En
ocasiones la estrategia se
define en términos de
la adecuación que realiza la
organización entre sus
recursos y habilidad
internadas y las oportunidades
y riesgos creados por sus
factores externos.
Este modelo consta de cinco
técnicas que se pueden utilizar
en cualquier
secuencia: matriz FODA,
matriz PEYEA, matriz BCG,
matriz IE y matriz de
la estrategia principal. Estas
herramientas dependen de la
información
derivada de la etapa de los
insumos para combinar las
amenazas y
oportunidades externas con
las debilidades y fortalezas
internas. La
adecuación entre los factores
cruciales para el éxito, tanto
internos como
externos, es la clave para
generar estrategias
alternativas factibles.
 Etapa de adecuación. En ocasiones la estrategia se define en términos de
la adecuación que realiza la organización entre sus recursos y habilidad
internadas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. Este
modelo consta de cinco técnicas que se pueden utilizar en cualquier secuencia:
matriz FODA, matriz PEYEA, matriz BCG, matriz IE y matriz de la estrategia
principal. Estas herramientas dependen de la información derivada de la etapa de
los insumos para combinar las amenazas y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas internas. La adecuación entre los factores cruciales para
el éxito, tanto internos como externos, es la clave para generar estrategias
alternativas factibles.

El análisis del entorno de una organización puede darse por medio de una
herramienta nombrada “matriz DOFA”, la cual está integrada por el microambiente:
Fortaleza y debilidades y por el microambiente: amenazas y oportunidades.

Es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia.

Es recomendable su realización, para contar con indicadores que le den un tono
realista a los planes o decisiones que vayan a tomarse en la organización, lo
primero es analizar el ambiente de la empresa tanto internamente como externa y
se hace un listado de cada uno de los factores que hayamos encontrado.

A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

se realiza la comparación de enunciados, lo cual conduce al desarrollo de
estrategias clasificadas:

FO: se basa en el uso de fortalezas de la organización para aprovechar las

oportunidades. Este tipo de estrategia es el más recomendado.

FA: se disminuye el impacto de las amenazas apoyándose en las fortalezas.

DA: se disminuyen las debilidades y equilibran las amenazas, a través de

acciones de carácter defensivo.

DO: se mejoran las debilidades aprovechando las oportunidades.

 Después de haber fijado las estrategias que deberán seguirse para el logro
de los objetivos, el siguiente paso es determinar las tácticas para cada estrategia,
pues éstas son el cómo de una estrategia, es decir, son el medio por el cual se
llevarán a cabo.

Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PAYEA)

Es una herramienta para conocer la tendencia que debe llevar las

estrategias; de acuerdo el diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes
que muestra si la organización puede diseñar estrategias con tendencia agresiva,
conservadora, defensiva o comparativa.

Los ejes de la matriz PEYEA representa dos dimensiones internas (fuerzas

financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas) estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes mas importantes de la de la posición estratégica de la organización.

La fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) se puede obtener de

la MEFI y la estabilidad ambiental (EA) y fortaleza industrial (FI) pueden ser
obtenidos de la MEFE.

Pasos para realizar la matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera

(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y
la fuerza de la industria (FI)
 2. Adjudicar un valor numérico de 1 (peor) a 6 (mejor) a cada una de
las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un
valor numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones VC. EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre
la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en
x. sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del
nuevo punto xy.
6. Tranza un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la intersección. Este vector revelara el tipo de la
estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.

Análisis de la matriz PEYEA

 Matriz del Boston consulting group (BCG)

Su nombre proveniente de las siglas de Boston consulting group también es

conocida como matriz de crecimiento o participación. Es utilizada para realizar el
análisis de la posición de un producto/negocio dentro del mercado, o bien de la
cartera de negocios de una empresa u organización en el caso de que esto estén
diversificado.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el

horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de
los cuatros cuadrantes en función de su valor estratégico.

Tales cuadrantes son:

a) Gran crecimiento y gran participación de mercado.

b) Incógnita. Gran crecimiento y poca participación de mercado.
c) Vaca. Bajo crecimiento y alta participación de mercado.
 d) Perro. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja.

Los cuatro cuadrantes de la matriz suponen una clasificación de las UEN, la

cual nos proporciona múltiple información acerca de las decisiones de inversión,
tanto a nivel financiero, marketing o incluso logístico (ya que supone una revisión
del tradicional concepto de ciclo de vida del producto).

Matriz interna-externa (IE)

La matriz IE como la matriz BCG también se le llama matrices de cartera.

 Los totales ponderados del EFI en el eje X

 Los totales ponderados del EFE en el eje Y

Puntuaciones:

3 a 4 = Fuerte

2 a 2.99 = mediana

1 a 1.99 = baja
  Muestra de forma grafica las diferencias existentes entre las diferentes
divisiones
 provee información critica del negocio para la toma de decisiones.
 Permite analizar la cartera de negocios en dos dimensiones.
 Sirve de análisis diagnóstico y direccionamiento.

Pasos de la matriz IE

1. Tomar los totales ponderados de la MEFI.

2. Tomar los totales ponderados de la MEFE.
3. Identificar el cuadrante en el cual se encuentra la empresa.
4. Definir el tipo de estrategia que se debería utilizar.
 Etapa 3 Etapa de la decisión

La fase 3 o etapa de decisión, comprende una sola técnica, la matriz

cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE).
Etapa de decisión. El análisis
y la intuición ofrecen la base
para la toma de
decisiones relacionadas con la
formulación de estrategias.
Las técnicas de
adecuación revelan estrategias
alternativas factibles, muchas
de las cuelas
tal vez hayan sido propuestas
ya por los gerentes y
empleados que
participaron en la actividad de
análisis y elección de
estrategias. Las
estrategias adicionales que
resulten de los análisis de
adecuación podrían
ser examinadas y añadidas a
la lista de opciones
alternativas factibles. Los
participantes podrían calificar
estas estrategias en una escala
del 1 al 4
para lograr una lista
jerarquizada de las mejores
estrategias.
Etapa de decisión. El análisis y la intuición ofrecen la base para la toma de
decisiones relacionadas con la formulación de estrategias. Las técnicas de
adecuación revelan estrategias alternativas factibles, muchas de las cuelas tal vez
hayan sido propuestas ya por los gerentes y empleados que participaron en la
actividad de análisis y elección de estrategias. Las estrategias adicionales que
resulten de los análisis de adecuación podrían ser examinadas y añadidas a la
lista de opciones alternativas factibles. Los participantes podrían calificar estas
estrategias en una escala del 1 al 4para lograr una lista jerarquizada de las
mejores estrategias.

Las nueve técnicas incluidas en el modelo de la formulación de estrategias

exigen la integración del análisis y la intuición. Por lo general, cada una de las
divisiones autónomas que conforman la organización utilizan técnicas de
formulación de estrategias para desarrollar sus estrategias y objetivos. El análisis
de cada división ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre varias
estrategias y objetivos. El análisis de cada división ofrece una base para
identificar, evaluar y elegir entre varias estrategias alternativas susceptibles de ser
implementadas a nivel corporativo.

Son los estrategas, no las herramientas analíticas, los responsables de

tomar las decisiones estratégicas. El cambio de un proceso de planificación
discursivo a uno enfocado en los números puede dar lugar a una engañosa
sensación de certidumbre y, por lo tanto, reducir el uso del diálogo, el análisis y la
discusión como medios para explorar el conocimiento, poner a prueba las
suposiciones y promover el aprendizaje organizacional. En consecuencia, los
estrategas deben ser cautelosos, ante esta posibilidad de y utilizar las
herramientas analíticas de manera que faciliten la comunicación en lugar de
mermarla. Si no hay información objetivas y análisis, los sesgos personales, la
política, las emociones, las personalidades y el error de halo (la tendencia a dar
demasiada importancia a un solo factor) podrían terminar jugando un papel
dominante en el proceso de formulación de estrategias.

El plan estratégico debe estar acompañado de planes de contingencia que

consideran todos los posibles escenarios, consecuencias y respuestas a una
sencilla pregunta: ¿qué pasaría si…?

Estos tienen la función de ocuparse de las situaciones inesperadas y hacer

flexible a la empresa para actuar en caso de que se presentara dicha situación, en
pocas palabras, hace que la organización sea proactiva; una característica
requerida para alcanzar el éxito en cualquier ámbito, pues te anticipas a cualquier
hecho, dejando en desventaja a tu competencia.
 Conclusión

El establecimiento de estrategias esta directamente relacionado con medio

ambiente que rodea a la empresa, cada factor que influye sobre ella es de suma
importancia para poder formular y aplicar las estrategias adecuadas y por ende
lograr sobresalir ante las demás obteniendo reconocimiento y competitividad.

https://prezi.com/hzkp6mxyznke/41-modelos-y-herramientas-para-la-formulacion-
de-estrategia/

https://www.studocu.com/es-mx/document/instituto-tecnologico-de-apizaco/
administracion-y-tecnicas-de-mantenimiento/41-modelos-y-herramientas-para-la-
formulacion-de-estrategias/20316446

4.2 Tipos de estrategias y mapas estratégicos

Tipos de estrategias

Si bien la definición original de la palabra estrategia se relaciona con la guerra y su

dirección, hoy en día es entendido como aquellas ideas planeadas con el fin de
alcanzar un determinado objetivo.

Las estrategias pueden ser clasificadas según el ámbito donde sea utilizado en:

Estrategias de mercado: este tipo de estrategias tiene como finalidad alcanzar a

los fines propuestos a largo plazo por un esquema de mercadeo. Para ello deben
cumplirse cuatro requisitos, debe ser posible, consistente, idóneo y realista. A la
vez puede ser clasificado en:

1.Progreso del producto: en este caso la empresa lanza al mercado artículos que
sean mejores, por ciertas variaciones, a los que se encuentran en el mercado, Por
otro lado, pueden también lanzar otros completamente nuevos.
2.Progreso del mercado: consiste en hallar nuevas maneras de aplicar el producto
que se encuentra en el mercado para interesar potenciales compradores o ampliar
las áreas donde el producto se vende.

3.Ingreso al mercado: estas estrategias se utilizan para aumentar la participación

dentro del mercado con el lanzamiento de nuevos productos.

Estrategias de administración: estas estrategias consisten en crear una guía,

donde sean reflejados las políticas y objetivos de una empresa, fundación, etc.
También debe incluir el modo en que deben ser realizadas las medidas.

Son utilizadas con el fin de instituir y determinar los roles en la organización.

Siempre deben ser tomados en cuenta las ventajas y desventajas de la misma y
los recursos que posee. No deben ser olvidadas las modificaciones que pueden
generarse en el futuro, sean tanto internas como externas, previsibles o no.

Algunas cuestiones que son muy importantes en la estrategia administrativa son:

mantener la iniciativa con la que se comienza, conservar la atención y
concentración a lo largo del proceso, tener fines determinados y claros, permitir la
flexibilidad ante el plan de acción,es necesaria la presencia de un líder que se
comprometa, confianza, entre otros.

Estrategias de aprendizaje: a la hora de aprender los seres humanos no son todos

iguales por distintos motivos, por la inteligencia, los conocimientos adquiridos
anteriormente, el estímulo, etc. Es por ello que se utilizan distintas técnicas,
medios y estrategias. Estas pueden ser clasificadas en estrategias de:

1.Organización: estas estrategias reúnen la información para que resulte más

sencillo recordar los datos.

2.Elaborar: en este caso se busca relacionar los conocimientos que se pretender

enseñar con otros ya adquiridos previamente.

3.Ensayo: estas estrategias consisten en repetir de manera activa los

conocimientos que se intentan enseñar.
4.Evaluación: estas se encargan de comprobar los conocimientos adquiridos.
Generalmente son llevados a cabo una vez finalizado el proceso, aunque muchas
veces también son realizados durante el mismo. A el individuo.

MAPAS ESTRATEGICOS

Los mapas estratégicos, el Balanced Scorecardy los programas de acciones

estratégicas son fundamentales para la gestión. Así se presenta un modelo de
proceso estratégico específico en el que se muestran las posibilidades de
implantación y de utilidad de los mapas estratégicos.

El instrumento de gestión que Kaplan y Norton describieron por primera vez en

1992 para la implantación de estrategias, el Balanced Scorecard (BSC), ha tenido
un éxito sin precedentes. En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC
ha alcanzado en la actualidad, tanto a nivel académico como en la práctica, un
lugar destacado entre las herramientas de gestión más exitosas. Ante este
panorama nos preguntamos a menudo cuáles son realmente las aportaciones que
el BSC realiza. En este sentido, estudios recientes demuestran que la mayoría de
los usuarios de BSC encuestados han aventajado a sus competidores y han
mostrado un crecimiento en sus ventas y en sus resultados. De todas formas, es
muy difícil realizar un análisis aislado de la influencia directa del BSC en el buen
resultado de una empresa. En ello juega también un papel muy importante la
calidad de la estrategia que con ayuda del BSC será implantada. Sin embargo, lo
que sí puede afirmarse es que el BSC es un instrumento utilizado por empresas
exitosas. El modelo básico de BSC de Kaplan y Norton se basa en los siguientes
elementos: Objetivos Estratégicos, Indicadores con valores reales y metas y
Acciones Estratégicas. Estos elementos se derivan de la estrategia desde distintas
perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Potenciales). La visualización
de los objetivos estratégicos y de su interdependencia se realiza en el "mapa
estratégico”. Aunque la denominación Balanced Scorecard agrupa todos los
elementos mencionados, en la práctica hace referencia con frecuencia sólo al
sistema de indicadores y sus valores. Para evitar confusiones, a partir de este
punto utilizaremos la separación conceptual que de "mapa estratégico", "Balanced
Scorecard" y "acciones estratégicas" realizan Kaplan y Norton: nos referiremos al
"concepto Balanced Scorecard" (o "concepto BSC") cuando queramos incluir
"mapa estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratégicas", y por
"Balanced Scorecard" entenderemos el grupo de indicadores y sus valores. Desde
este punto de vista, para un correcto control estratégico son necesarios todos los
elementos del concepto BSC. La mayoría de las empresas que actualmente
trabajan con él, utilizan un modelo completo, con todos sus elementos.

El estudio mencionado anteriormente demuestra que estas empresas obtienen

unos indicadores de rendimiento superiores a los de las empresas que utilizan
modelo sin completos del concepto BSC (por ejemplo, renunciando al uso de
mapas estratégicos o planes de acciones estratégicas). Mediante la separación
conceptual que realizan Kaplan y Norton de "mapa estratégico", "Balanced
Scorecard" y "acciones estratégicas", se facilita la discusión sobre los diferentes
conceptos utilizados. Así cada elemento individual puede analizarse y valorarse
mejor en vista a sus posibilidades de implantación. A continuación, se presentan
los resultados de un análisis de este tipo, empezando por los mapas estratégicos.
CADENA CAUSA –EFECTO AL MAPA ESTRATÉGICO. Observamos una clara
diferenciación entre la clásica cadena causa-efecto y el concepto del mapa
estratégico. La cadena causa-efecto es la representación de todas las relaciones
posibles entre los objetivos, en el sentido "si... entonces...".La terminología de la
cadena causa –efecto sugiere un cuadro completo de interrelaciones estratégicas
e incluso de sus correlaciones. Si se pretenden describir las prioridades
estratégicas de esta manera (mediante una cadena causa –efecto), la complejidad
aumenta enormemente y se corre el riesgo de perderse en detalles. Intentar
conectar de forma analítica todos los factores relevantes que influyen sobre y
entre los objetivos estratégicos es muy poco realista. Un mapa estratégico no es
un modelo de simulación general con relaciones cuantificables entre los objetivos,
sino un instrumento que pretende reflejar de forma coherente y clara los
elementos esenciales de la estrategia de la empresa. Si se pretende medir cada
una de las correlaciones entre los objetivos, es necesario contar con una serie de
premisas documentadas, que deberán controlarse de forma continuada. Cada vez
más empresas dan a este tema una orientación distinta. El mapa estratégico es
utilizado para comunicar las interrelaciones principales de la estrategia,
reduciendo la cantidad de conexiones documentadas al mínimo.

Para poder cuantificar los efectos financieros, se conectan estos mapas con los
elementos de los árboles generadores de valor. Por consiguiente, el aspecto
central del mapa estratégico no es describir de forma completa el modelo de
negocio de la empresa, sino enfocarse en los mensajes claves de la estrategia y
en los objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia competitiva y una mayor
necesidad de dedicación. Eso se logra evitando la representación de las
redundancias y de las relaciones entre objetivos que no se consideran primarias, y
representando únicamente el flujo de ideas que han sido decisivas en el proceso
de definición de los objetivos. La intención original de representar las conexiones
entre los objetivos la descripción y la comunicación convincente de una estrategia
concluyente, motivadora y diferenciada de la competencia-será de esta forma
mucho más fácil.

APLICACIÓN DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS.

Ante la dinámica de la competencia y la continua reducción de los ciclos de vida

de las estrategias, la creación de procesos estratégicos efectivos -que incluyan
desde la definición más general de la estrategia hasta los procesos más a corto
plazo y operativos, como la presupuestación o la fijación de objetivos se ha
convertido en un elemento clave de competitividad. Un estudio realizado ha
identificado un enorme potencial de mejora precisamente en este proceso
estratégico. Adicionalmente a este déficit, en la actualidad son cada vez más
cuestionadas las competencias de los altos directivos tanto en su capacidad en
hacer lo que prometen, que dispongan de los conocimientos adecuados y que
conozcan bien su oficio. Tras el fracaso de la New Economy los accionistas son
más escépticos ante los visionarios sin capacidad de implantación, y son muchos
los que no han acabado de digerir el impacto en la confianza que han producido
casos como los de Enron o Parmalat. Los empleados de empresas que han
sufrido estrictos programas de reducción de costes en periodos de coyuntura
económica débil buscan, como destinatarios de la estrategia, motivaciones
adicionales para las nuevas ofensivas de crecimiento.

La gestión estratégica es una importante competencia en este entorno y los

mapas estratégicos suponen un medio de apoyo a la gestión. Éstos realizan una
aportación muy positiva en un ambiente como el que se ha descrito y remedian los
déficits del proceso estratégico, como veremos en los próximos párrafos. La
gestión estratégica incluye tanto el desarrollo estructurado de la estrategia y su
implantación, como la creación de las condiciones que permitirán identificar en el
futuro las ventajas competitivas y los impulsos estratégicos. Para el apoyo de la
gestión estratégica hemos desarrollado un modelo en el que se describe cada uno
de los pasos del proceso estratégico y se incluyen los mapas estratégicos
mediante un método concreto. El contenido estratégico puede consolidarse y
estructurarse tal como se muestra en el modelo representado en la figura 1. Figura
1. Enfoque sobre la Gestión Estratégica.
 Se puede recurrir al concepto de los mapas estratégicos en cualquier punto
del esquema del proceso estratégico, como veremos a continuación. Eso es lo que
hemos agrupado bajo la denominación "mapeo estratégico".

ANÁLISIS ESTRATÉGICO.

El primer paso consiste en indagar y obtener información acerca del entorno

competitivo.

Para ello debe realizarse un análisis de las tendencias esenciales tanto

generales como específicas del sector y su efecto en diferentes escenarios
posibles.

A continuación, deben definirse y analizarse los mercados más relevantes.

 Estrechamente relacionado con lo anterior se encuentra la investigación
sistemática de las expectativas de los clientes.

Y, además, debe considerarse el propio posicionamiento respecto a los

competidores actuales y potenciales, incluyendo la valoración de la propia
capacidad innovadora. Finalmente, en el marco de un análisis de la estructura del
sector, es necesario investigar los factores de éxito y las reglas de juego
específicas del sector. El resultado del Análisis Estratégico proporciona una clara
imagen de la situación estratégica de partida de la empresa (ver cuadro 1).

Cuadro 1. Modelo Análisis Estratégico. Integración de Perspectivas.

Estrategia corporativa Aumentar los beneficios Aumentar la penetración

en un 10% en el mercado interior en
un 4%
Perspectiva financiera Aumentar el 15% en el Adquirir un competidor
cash-flow. Refinanciar la con el 2% del mercado
deuda para ahorrar un
0,5% de interés
Perspectiva del cliente Aumenta el valor añadido Aumentar en un 7% la
modificado el envase. publicidad.
Perspectiva de proceso Sustitución de pieza Aumentar en un 7% la
interno. metálicas por plástico de publicidad
alta resistencia.
Perspectiva de Poner en marcha un Aumento temporal de las
aprendizaje y sistema de comisiones mientras
conocimiento entrenamiento y dure la promoción.
capacitación para reducir
los costos.
Objetivos corporativos Introducir dos nuevos Aumentar la exportación
productos en el mercado. en un 20%
Perspectiva financiera Aumentar recursos Creación de sucursales
económicos en fase de en el bien y Tarija.
 diseño para adelantar la
salida al mercado.
Perspectiva de cliente Regalo de muestras Mercado en el Brasil y
adjuntas a productos ya Perú de preferencias de
existentes. futuros compradores.
Traducción a portugués
de todos los folletos
publicitarios.
Perspectiva de proceso Modificar de Contratar el envasado
interno. instalaciones para final de tres líneas de
optimizar áreas y productos en el Perú.
extender volúmenes de
las líneas ya existentes.
Perspectiva de Seminario a 25 Cursos de ingles para 5
aprendizaje y vendedores. funcionarios contratación
conocimiento. de 2 empleados que
conozcan el idioma
portugués.

Para el Análisis Estratégico puede aplicarse el razonamiento de los mapas

estratégicos: Por un lado, el mapa estratégico da estructura al proceso, exigiendo
respuestas a las cuestiones estratégicas de mayor relevancia:

è ¿Qué crecimiento busca la empresa?

è ¿Con qué rendimiento?

è ¿Cuáles son las ventajas competitivas que se intentan alcanzar?

è ¿Cuáles son las palancas más importantes para reducir costes en los
procesos?

è ¿Cuáles son los intangibles más importantes desde el punto de la vista

estratégico?
 El mapa estratégico (ver figura 2) ofrece transparencia y un enfoque sobre
las prioridades estratégicas que se persiguen y sus variaciones. Además, en esta
fase del proceso estratégico, la representación de mapas estratégicos ficticios
para los principales competidores ofrece una posibilidad de describir y analizar sus
directrices estratégicas.

Figura 2. El Plan Estratégico y el Tablero de Control.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA.

Una vez obtenido el resultado del Análisis Estratégico, se deben revisar la

Visión, la Misión y los Valores de la empresa.
 Este proceso de comprobación no debería producir grandes cambios en su
contenido con frecuencia. En el desarrollo de la estrategia se identificarán las
posibles opciones estratégicas.

Es muy importante establecer una clara diferenciación de los distintos

niveles de consideración de la empresa. Es decir, se deben diferenciar las
opciones estratégicas del grupo o de la empresa matriz, las de un área concreta
de negocio o las opciones estratégicas de una familia de productos, etc.

El resultado del desarrollo de la estrategia es una clara imagen del

posicionamiento estratégico objetivo de la empresa, en conexión con las posibles
opciones para alcanzarlo.

En el marco del desarrollo de la estrategia pueden utilizarse plantillas de

mapas estratégicos. Estas plantillas mencionan de forma general los aspectos que
los diferentes tipos de empresas deberían considerar en su mapa estratégico. De
esta manera se puede realizar una comprobación de la consistencia y la
factibilidad de las directrices estratégicas, en la que se cuestionará de forma crítica
qué consideraciones de la actual estrategia han sido contempladas en
comparación con la plantilla del mapa estratégico. Las diferencias que se
identifiquen servirán de orientación para nuevos análisis y decisiones estratégicas.

En este sentido, la plantilla funciona como una agenda para la empresa,

indicándole cuáles son los principales temas respecto al desarrollo de su
estrategia que debe tener en consideración (véase figura 3).

Figura 3. A Strategy Map Shows How the Organization Creates Value (After
Strategy Maps by Robert S. Kaplan and David P. Norton) Kaplan / Norton, Strategy
Maps, 2004.
 Kaplan & Norton presentan modelos de mapas estratégicos para cuatro
tipos de estrategia Low Total Cost (Coste Total Mínimo), Product Leadership
(Liderazgo en Producto), Complete Customer Solution (Solución Completa para el
Cliente) y Lockin (Cliente Cautivo) (véase figura 4).

En estas plantillas se describen los elementos estratégicos estándares e

ideales para cada tipo de estrategia en las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard.

Sin embargo, se debe prevenir una adaptación precipitada de los tipos de

estrategias, ya que los conceptos predefinidos pueden limitar la creatividad. En los
últimos años se ha demostrado que en la práctica las estrategias no siempre se
pueden tipificar claramente, sino que en la mayoría de veces son híbridos de los
distintos tipos de estrategias primarias.
 Sin embargo, cuando se utilizan correctamente, las plantillas de los mapas
estratégicos son de gran ayuda para la representación de las opciones
estratégicas, que no deben limitarse al marco de un tipo concreto de estrategia.

Figura 4. Estrategias Genéricas. Hax, A. y Wilde II, D. (2001) The Delta

Proyect. Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy. 2003.
Editorial Norma S.A.

VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.

A través de los mapas estratégicos pueden integrarse valores estratégicos

tangibles e intangibles, como indican Kaplan y Norton "converting intangible assets
into tangible outcomes".

Con este enfoque ofrecen una base para la valoración de las posibles
opciones estratégicas tanto de forma cuantitativa (beneficio, rendimiento) como de
forma cualitativa (consistencia, plausibilidad, factibilidad). Debe tenerse en cuenta
que en último lugar tanto la definición de indicadores y valores – objetivo, como la
derivación de acciones estratégicas y de sus presupuestos y plazos asociados
permitirán realizar una valoración bien fundamentada.
 DESCRIPCIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Una de las principales utilidades de los mapas estratégicos es la posibilidad

de describir y comunicar mejor la estrategia.

Un factor clave de éxito al definir y utilizar el concepto de Balanced

Scorecard es que éste resalte los aspectos que requieren una atención principal
de la dirección y la asignación especial de recursos para la realización de la
estrategia. En este sentido, los mapas estratégicos permiten una reducción de la
complejidad mediante la focalización de la atención.

Tomando como base las plantillas que se han comentado anteriormente, se

desarrollarán sucesivamente los mapas estratégicos de las diferentes unidades de
la empresa. De esta forma se documentarán explícitamente los modelos
estratégicos que tienen los directores en su mente, para permitir una discusión
profunda.

Desde este punto de vista, para la correcta descripción y comunicación

estratégica es importante conseguir un alto nivel de concreción al definir los
objetivos estratégicos y, con ello, evitar generalidades. La comunicación
estratégica fluye en dos direcciones. En primer lugar se describe el marco
estratégico de la empresa en un mapa estratégico. Mediante un proceso en
cascada se derivan posteriormente los mapas estratégicos para las diferentes
unidades organizativas de la empresa. Aproximadamente dos tercios de los
usuarios del concepto BSC utilizan más de cinco Balanced Scorecards en sus
organizaciones; un tercio incluso llega a disponer de más de veinte.

Por otro lado, casi dos tercios de los usuarios de BSC utilizan también
mapas estratégicos. Con la transparencia que este proceso proporciona dentro de
una organización, se puede lograr el consenso en materias estratégicas con
mayor efectividad (véase figura 5). De esta forma los mapas estratégicos de las
subunidades de la empresa ofrecen impulsos que pueden producir cambios en el
mapa estratégico general de la empresa.
 Figura 5. Sincronización de la estrategia en un grupo internacional basada
en Mapas Estratégicos.

Fruto de una amplia experiencia en proyectos de consultoría se puede

deducir que este proceso de alineación es clave en toda la gestión estratégica. Un
mapa estratégico aporta en definitiva la lógica argumental como método de
descripción de la estrategia. Desarrolla su máximo potencial especialmente en
empresas con estructuras complejas.

En esos casos los mapas estratégicos son el fundamento para la

comparación de las estrategias en las distintas regiones, países, áreas de
negocio, filiales, etcétera. Después del consenso sobre el contenido de la
estrategia en base a los mapas estratégicos tendrá lugar la inferencia del
Balanced Scorecard (indicadores y valores) y los programas de acciones
estratégicas en las distintas unidades de la organización.
 CONSOLIDACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.

Los mapas estratégicos no son suficientes para la consolidación y el control

de la realización de la estrategia.

Para acordar en cada momento el grado de implantación de la estrategia

son necesarios los indicadores de los objetivos estratégicos, los valores reales y
sus metas (Balanced Scorecard), así como las acciones estratégicas.

Todos estos elementos forman la base para el control continuado de la

estrategia -con la ayuda de un sistema de informes que comparen los valores
actuales con las previsiones y ofrezcan el estado de realización de las acciones
estratégicas, así como para la discusión sobre estrategia en reuniones periódicas
de la dirección.

Dichas reuniones, deberían realizarse en torno a los mapas estratégicos.

Cuando se están utilizando varios mapas estratégicos y varios Balanced

Scorecards conviene integrar sus indicadores (o KPI - Key Performance Indicator)
en un sistema de información para la gerencia.

Key Performance Indicators: Requisitos

1- Ser objetivo e imparcial.

2- Ser normalizado (puede compararse con otros en el entorno).
3- Ser estadísticamente fiable (escaso margen de error).
4- Ser discreto (no perturbar la confianza).
5- Ser fácil de conseguir (un pequeño ejemplo mide lo adecuado).
6- Estar balanceado (calidad/cantidad, múltiples perspectivas).
7- Ser apropiado (medir las cosas correctas).
8- Ser cuantificable (fácil agregación, cálculo y comparación).
9- Ser eficiente (se pueden sacar muchas conclusiones de los datos).
10-Ser comprensible (mostrar todas las características significativas).
11- Ser discriminativo (pequeños cambios pueden ser significativos).
 Las acciones estratégicas, a menudo concretadas en proyectos, crean la
base para el reparto de los recursos y con ello conectan la estrategia con los
planes y los objetivos operativos.

En este caso nos hallamos ante un proceso continuo: debe comprobarse la

eficacia de las acciones estratégicas que se llevan a cabo y, en ocasiones, deben
añadirse nuevas, para que la realización de la estrategia se asegure de forma
continuada y no se lleve a cabo como un proyecto aislado.

Para conseguirlo, además de realizar un control sistemático de las

acciones, es necesario contar con una gestión profesional de multi – proyecto.

EL ENTORNO DEL PROCESO ESTRATÉGICO.

Una vez descritos los elementos anteriores, surge la cuestión de cómo se

configura el sistema de gestión de la estrategia en la situación específica de una
empresa, en un sector concreto.

Esto incluye, por un lado, cuestiones tanto sobre procesos y métodos como
sobre la sucesión de su aplicación en el desarrollo e implantación de la estrategia.
Por otro lado, considera cuestiones sobre quiénes son las personas o las áreas de
la empresa encargadas de llevar a cabo todo este proceso.

Adicionalmente, deben tenerse en cuenta las tensiones que se crean

cuando se trabaja con métodos muy formales de planificación estratégica y a la
vez se pretende potenciar impulsos más creativos en el proceso estratégico.

A. LA PERSPECTIVA FINANCIERA:

La perspectiva financiera se presenta en el CMI por encima de las

restantes, con el fin de transmitir que los objetivos financieros de la empresa son
el fin último de su estrategia. De este modo, los indicadores de la actividad
financiera indican si la

estrategia de la empresa, incluyendo su implantación y ejecución,

contribuyen a la mejora de los resultados finales.
 Pregunta ¿qué objetivos debo conseguir para satisfacer a mis accionistas?.

Las estrategias financieras se basan en un principio muy simple: Sólo se

puede ganar más dinero vendiendo más o gastando menos, o una combinación de
ambas. Cualquier iniciativa, plan de acción, etc., sólo crea más valor para la
empresa si consigue incrementar las ventas o reducir los gastos. Por lo tanto, la
actividad financiera de la empresa puede mejorarse a través de dos enfoques
básicos:

è Crecimiento.

è Productividad.

è ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:

Las empresas pueden generar un crecimiento de sus ingresos a partir de

dos vías:

1. Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos:

Nuevos productos (por ejemplo, gasolineras que no sólo venden

combustibles sino productos alimenticios, de regalo, prensa, etc.), nuevos clientes
(mediante las acciones promocionales oportunas para incrementar la cartera de
clientes de la misma tipología de los actuales. O mediante la búsqueda de nuevos
segmentos de clientes, por ejemplo, empresas suministradoras de productos para
comercios minoristas que empiezan a ofertar a las grandes superficies), nuevos
mercados (pasar de mercados locales a nacionales o internacionales), etc.

2. Aumentando la fidelización de los clientes actuales:

Con el fin de conseguir incrementar sus ventas hacia ellos, mediante planes
de fidelización, ventas cruzadas (por ejemplo, los bancos que a sus clientes que
tienen una cuenta corriente le ofrecen tarjetas de crédito, préstamos, planes de
pensiones, etc.).

è ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD:
 La segunda vía de mejora de la perspectiva financiera también puede
conseguirse de dos formas:

1. Mediante la mejora de la estructura de costos:

Se consigue la reducción de los gastos de la empresa, de modo que,

manteniendo la cifra de negocio, cualquier reducción de los costes de materiales,
personal, suministros, etc., provoca la mejora de los resultados de la empresa.

2. A través de una mejor utilización de los activos:

La mejora de la eficacia en la gestión de activos permite reducir el nivel de

activos circulantes y fijos necesarios para un nivel determinado de cifras de
negocio.

PERSPECTIVA FINANCIERA — EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS:

El problema de la estrategia financiera es conseguir el adecuado equilibrio

entre las estrategias de crecimiento (que tardan más tiempo en consolidarse,
motivo por el cual suelen considerarse estrategias a largo plazo – long wave) y las
estrategias de productividad (más fáciles de conseguir en el corto plazo – short
wave), ya que estas estrategias representan a veces objetivos contradictorios.

Por ejemplo, la reducción de gastos en el corto plazo como vía de mejora

en la estrategia de productividad, podría provocar la eliminación o reducción de
gastos con impacto en los rendimientos futuros (I+D para el desarrollo de nuevos
productos o funcionalidades, etc.).
 Figura A – 1 (Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004)

PERSPECTIVA FINANCIERA — OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E

INDICADORES:

El objetivo superior de cualquier empresa con ánimo de lucro en la cúspide

de la perspectiva financiera debe ser ¿maximizar la creación de valor para el
accionista?

Los objetivos más comunes en esta perspectiva están relacionados con los
siguientes aspectos:

VALOR:

Este es el objetivo final de toda empresa. (Ver Figura A – 2) En muchos

casos este objetivo se explicita en el mapa estratégico y se le asignan indicadores
para poder ser gestionado, aunque su medición es difícil porque supone la
realización de una valoración técnica de la sociedad.
 En los últimos años han surgido diversas teorías respecto a indicadores que
tratan de medir la creación de valor, pero hay que ser muy prudentes respecto a
su uso, ya que la mayoría de estos indicadores no son capaces de medir dicha
creación de valor.

Algunos de estos indicadores evaluados son: EVA (Economic Value Added).

MVA (Market Value Added).

CFROI (Cash-Flow Return on Investment). SVA (Shareholder Value Added).

CVA (Cash-Value Added).

TSR (Total Shareholder Return).

https://www.monografias.com/trabajos94/mapas-estrategicos-bsc-modelos-
aplicacion/mapas-estrategicos-bsc-modelos-aplicacion

https://pdfcoffee.com/42-tipos-de-estrategias-y-mapas-estrategicos-pdf-
free.html

4.3 Estrategias y ventajas competitivas

La formulación de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos.

Los gerentes de niveles básicos e intermedios también deben participar en el
proceso de planificación estratégica, en la mediad de lo posible

Una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es
mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene
una ventaja competitiva cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior al
promedio durante varios años.

El principal objetivo de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenido, la

cual a su vez resultará en una rentabilidad superior y un incremento en las
utilidades.
La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas. Las competencias
distintivas son fortalezas específicas de cada empresa que le permiten diferenciar
sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos
sustancialmente más bajos que los de ellos.

Como con los recursos, las capacidades valiosas tienden más a generar una
ventaja competitiva si son raras y están protegidas por las barreras de imitación en
contra de las copias.

Las competencias distintivas dan forma a las estrategias que una empresa adopta,
lo cual genera una ventaja competitiva y una rentabilidad superior.

La ventaja competitiva genera una rentabilidad superior. En el nivel más básico, la

rentabilidad de una empresa depende de tres factores:

1. El valor que los clientes asignan a los productos

2. El precio que una empresa fija por sus productos

3. Los costos de crear tales productos

El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen de
él, es decir, la felicidad o satisfacción que obtienen de consumirlos o poseerlo.

Elementos constitutivos de la ventaja competitiva

Cuatro factores ayudan a una empresa a desarrollar y conservar su ventaja

competitiva: la superioridad en la eficiencia, la calidad, la innovación y la
capacidad de respuesta al cliente.

a) Eficiencia. La medida más simple de la eficiencia es la cantidad de insumos

que se necesitan para producir un producto determinado; es decir,
eficiencia = producción insumos. Cuanto más eficiente sea una empresa,
menores insumos requerirá para fabricar un producto determinado.
b) La calidad como excelencia y confiabilidad. Se dice que un producto tiene
calidad superior cuando los clientes perciben que sus atributos le
 proporcionan una mayor utilidad que los atributos de los productos que
venden los rivales.
c) Innovación. Se refiera al acto de crear nuevos productos o procesos.
Existen dos tipos principales de innovación; innovación de productos e
innovación de procesos. La innovación de productos es el desarrollo de
productos que son nuevos para el mundo o que tienen atributos superiores
a los productos existentes. La innovación de productos crea valor al crear
nuevos productos o mejora de versiones de productos existentes, que los
clientes perciben como de mayor utilidad, con lo que aumenta las opciones
de fijación de precios de la empresa.
d) Capacidad de respuesta al cliente. Para lograr una mayor capacidad de
respuesta hacia los clientes, una empresa debe poder hacer un mejor
trabajo que sus competidores para identificar y satisfacer las necesidades
de los mismos. Lograr una calidad superior e innovación es fundamental
para lograr la capacidad de respuesta superior hacia los clientes. Otro
factor que predomina en cualquier análisis de la capacidad de respuesta al
cliente es la necesidad de adaptar bienes y servicios a las demandas
únicas de los clientes individuales o grupos de cliente.

https://cecicid.blogspot.com/2018/05/43-estrategias-y-ventajas-competitivas.html

https://www.oberlo.es/blog/ventaja-competitiva

4.4 Adopción de un modelo para la formulación de estrategias

Gestión estratégica eficaz y eficiente forma de gestión Gestión

estratégica incluye muchos arreglos de obras que se asignan para
tareas específicas.
El objetivo principal de una organización es tener objetivos básicos
adecuados, circunstancias ambientales y otros recursos para tener
salida eficiente.
Gestión estratégica es un proceso de mencionar los objetivos básicos
de una organización. Este es el camino para el desarrollo de planes y
políticas para la asignación de recursos en una organización. La
ejecución de planes en una organización desempeña un papel vital
para el desarrollo. Un buen ambiente de la organización conduce a
una organización sana y segura.
Enfoque de gestión estratégica debe unirse con visión, idea y que la
tendencia futura prevista. Para una organización, una buena estrategia
ayuda en el logro de un conjunto de políticas, objetivos y tácticas.
En los años actuales, procedimiento de gestión estratégica ha
convertido en muy complejo y costoso. También está aumentando la
competitividad creciente en muchos de los mercados y a lo largo de
combinaciones de la dimensión de análisis frente a los
administradores. Por lo tanto, para ayudar a los administradores
estratégicos, la amplia gama de las herramientas y técnicas se
desarrollan.
Estas técnicas se dividen en 3 categorías: herramientas para
desarrollar las estrategias de organización, los métodos de
planificación estratégicas y técnicas de control.
Herramientas para desarrollar las estrategias de organización. Proceso
de la identificación y varias estrategias posibles ahora ha generado
muchas herramientas conceptuales y técnicas para los propósitos de
la evaluación. Estas herramientas y técnicas son asociadas y distintas.
La sección justo énfasis el análisis de la cuestión, lo más importante
es guiar la gestión superior para elegir la estrategia correcta.
Importante análisis de la cuestión. La síntesis de una idea de muchos
escritores recomienda que el estado de organización apropiado
formular es el proceso de análisis de la pregunta crítica. (eliezer,
2011).

Modelo de Porter
basado en el análisis estructural de las industrias Como se mencionó
anteriormente, una estrategia competitiva consiste
esencialmente en relacionar una empresa con su medio ambiente.
Aunque el ambiente es muy amplio, pues incluye factores sociales
como económicos, el aspecto primordial es la industria donde se esta
compitiendo. De acuerdo con Porter, citando en Mintzberg y Brian
(1995), la competencia no es solo la contraparte, sino la economía, ya
que existen fuerzas competitivas que van más allá de los rivales en
una industria particular. Dichas fuerzas son: clientes, proveedores,
participantes potenciales y productos sustitutos. Es decir, la intensidad
en una industria depende de cinco fuerzas básicas. La fuerza colectiva
de estos factores determina la máxima utilidad potencial de una
industria (se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital
invertido). Cualquiera que sea la fuerza colectiva, la meta de la
estrategia consiste en encontrar una posición en la industria donde la
empresa puede defenderse mejor contra estas fuerzas o influir en ellas
para volverlas favorables (eliezer, 2011)
Las cinco fuerzas de Porter
es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael
Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Conocer
más a fondo las fuerzas de Porter permite fortalecer el programa
estratégico, puesto que ayudan a destacar los puntos fuertes y débiles
de la compañía, a promover la ubicación de la compañía en su
industria, dar a conocer las áreas.
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de
acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se
genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la
posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero
que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a
aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por
esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de
negociación a sus clientes.
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos
disponen ya sea por su grado de concentración, por las características
de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el
costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas
de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores
asociados a la segunda fuerza son: Cantidad de proveedores en la
industria.
Poder de decisión en el precio por parte del proveedor. Nivel de
organización de los proveedores.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la
amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será
muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado. Porter
identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a
la organización una ventaja competitiva: Economías de escala
Diferenciación del producto Inversiones de capital Desventaja en
costes independientemente de la escala Acceso a los canales de
distribución Política gubernamental Barreras a la entrada.
(F4) Amenaza de productos sustitutos.
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes
farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los
precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro
lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los
siguientes factores: Propensión del comprador a sustituir. Precios
relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador. Nivel percibido de diferenciación de
producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Suficientes
proveedores
(F5) Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de
un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.
Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse: - Gran
número de competidores - Costos Fijos -Falta de Diferenciación -
Competidores diversos
-Barreras de salidas. (Riquelme, 2015)

https://idoc.pub/documents/44-adopcion-de-un-modelo-para-la-
formulacion-de-estrategias-vlr0v8omvplz

Conclusión
En conclusión, la adopción de un modelo bien definido para la
formulación de estrategias es un paso crítico para lograr el éxito
organizacional. Al adoptar un enfoque estructurado, las empresas
pueden navegar las complejidades del dinámico entorno empresarial
actual con mayor claridad y confianza. Este modelo estratégico
proporciona una hoja de ruta para establecer objetivos claros,
identificar oportunidades y alinear recursos de manera efectiva.
Además, promueve la toma de decisiones informada y permite a las
organizaciones adaptarse y prosperar en un panorama en constante
cambio. A medida que avanzamos en la adopción de este modelo de
formulación de estrategias, estamos preparados para un futuro más
brillante y estratégico, mejor equipados para alcanzar nuestras metas
y enfrentar los desafíos que tenemos por delante.