GESTION DEL APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS

TEMA 1. LAS COMPRAS EN LA EMPRESA

1.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.

 Conocer las principales características que han llevado al contexto empresarial,

al actual nivel de competitividad y optimización de costes.

 Dentro de este contexto y a través de un sencillo ejemplo, entender la

importancia de las áreas de Compras y Aprovisionamiento dentro de la
empresa.

 Entender las principales funciones y objetivos que persiguen ambas áreas y la

importancia de estar alineados con el resto de áreas de la empresa.

 Ver distintas categorías y clasificaciones del área de compras en función de

distintos parámetros y variables del mercado.

 Por último, asimilar los conceptos de logística interna y cadena de suministro,

así como el papel de compras dentro de los mismos.
1.2. Marco actual
Desde principios de los años 70, la situación social y económica ha llevado a un
continuo incremento de los costes, lo que se ha traducido en una reducción
significativa de los beneficios empresariales al no aumentar los ingresos en la misma
proporción.

Beneficios = Ingresos - Costes

Bajo esta situación, no es suficiente con hacer las cosas bien, es necesario ser
excelentes para tener éxito y competir con el resto de actores que existen en el
mercado al que las empresas dirigen sus productos. La mayor importancia que va
tomando el consumidor como cliente, incrementa el riesgo y la incertidumbre en el
engranaje empresarial, haciendo necesario una mejora continua en los procesos
operativos.

Los principales cambios y evoluciones en los mercados y los consumidores son:

 En los mercados:
o Exceso de oferta de productos.

o Competencia más fuerte.

o Reducción margen.

o Búsqueda rápida de rendimiento.

o Mayor rapidez en la venta.

o Aumento costes comercialización.

o Mayor número de canales para acercarse al consumidor.

 En los consumidores:
o Demanda más información.

o Valora más su tiempo.

o Menos fiel a la marca.

o Más exigente.

o Busca el producto de manera inmediata.

o Ruptura de estereotipos.
Unido a esto, existen cambios estructurales en las transacciones que tienen lugar hoy
en día y que deben ser tomados en consideración en cualquier toma de decisiones
dentro de las empresas que quieren seguir compitiendo en estos mercados. Entre ellos
destacan:
  Globalización de la economía.

 Liberalización de los mercados.

 Aumento de la competencia internacional.

 Evolución tecnologías y medios de comunicación.

 Concentración y especialización de la distribución.

 Presión para aumentar los valores del accionista.

Además de estos factores externos, también deben tenerse en cuenta los factores
internos que ocurren dentro de las empresas como son:

 Sofisticación de la demanda del mercado, tanto en las prestaciones como en

formas de presentación de los productos.

 Incertidumbre en la previsión de la demanda.

 Aumento del nivel de servicio expresado en términos como:

o Disponibilidad de existencias.

o Rapidez de respuesta.

o Calidad.

o Etc.
 Cambios de tecnologías que cambian los procesos productivos.
Todo esto lleva a un aumento de la competencia y a una reducción de los márgenes de
beneficios, lo que hace que las empresas basen sus estrategias, no solamente en un
aumento de facturación, sino también en la optimización de costes.
1.3. Importancia de la función
Una cuenta de explotación de una empresa permite evaluar sus ingresos y sus costes,
así como el margen bruto y los beneficios finales que se obtienen de la actividad. Las
principales partidas de la cuenta son:

 Ventas netas que corresponden a los ingresos de la actividad.

 Compras de materiales o compras netas de materiales, materias primas,

componentes y productos incluyendo los costes de explotación.

 Mano de obra o costes correspondientes al personal en todos sus conceptos.

 Gastos financieros, es decir, gastos necesarios para la financiación de la

empresa, es decir, préstamos, intereses, gastos bancarios, etc.

 Amortizaciones de las inversiones realizadas.

 Beneficio o resultado bruto de la actividad de la empresa (antes de impuestos).

A través de un ejemplo, vamos a ver la importancia en la gestión de las compras de
materiales, y de las decisiones que se toman a diario en esta área, sobre el resultado
final de la cuenta de explotación.

La empresa «A» tiene unos ingresos de 100 unidades monetarias, desglosadas en las
siguientes partidas:

 50 se concentran en adquirir la mercancía necesaria para nuestra actividad.

 30 corresponden al pago de los salarios de los trabajadores, personal de

oficinas y fuerza de ventas.

 5 se comprometen financieramente a la amortización por depreciación de los

equipos.

 10 se destinan a intereses de deuda y pagos tributarios.

  5 es el beneficio resultante. De esta cantidad se destina una parte a reservas
por imperativo legal y otra, si se estima conveniente, a reparto de dividendos
entre los accionistas.
TOTAL = 100 UNIDADES MONETARIAS

Normalmente los esfuerzos de la dirección se centran en aumentar la cifra de ventas.

Con ello se busca una mayor rentabilidad y ganar cuota de mercado respecto a la
competencia.

En el primer escenario intentamos incrementar un 20 % la cifra de ventas, proyectando

el mismo incremento en la estructura de costes tenemos:

 60: Coste de mercancía.

 36: Pago de los salarios.

 6: Amortización.

 12: Intereses e impuestos.

 6: Beneficio resultante.
TOTAL = 120 UNIDADES MONETARIAS

Partiremos de 120 unidades monetarias (100 x (1+20 %) y establecemos el mismo

incremento en todas las partidas, porque hemos considerado que las ventas también
se incrementan en ese 20 % el beneficio pasando de 5 unidades monetarias a 6,
considerando el mismo impacto en todos los conceptos de coste.

Imaginemos un segundo escenario de intentar minorar únicamente la partida del coste

de adquisición de la mercancía en solo un 4 %, dejando constantes los otros conceptos
al estar ya comprometidos. Obtendríamos la siguiente estructura:

 48: Coste de mercancía.

 30: Pago de los salarios.

  10: Intereses e impuestos.

 7: Beneficio resultante.
TOTAL = 100

El resultado obtenido mejora la cuenta de explotación consiguiendo un 4 % de

eficiencia en la gestión de las compras que consigue un incremento de ventas en un 20
%. Consideramos más sencilla la opción de gestionar más eficientemente la política de
compras interna que obtener un incremento de dos dígitos en la facturación entre dos
ejercicios.

En el ejemplo anterior se ha partido de un 50 % como cifra destinada a la adquisición

de materiales. No obstante, el porcentaje varía de un sector a otro y en los diferentes
tipos de empresa. En empresas de carácter empresarial este porcentaje
correspondiente al coste de materiales sobre cifra de venta oscila entre el 50 % y el 80
%, mientras que en empresas de servicios se sitúa entre el 10 % y el 30 %.

En la siguiente figura se expresan estos porcentajes en algunos sectores de actividad

según un estudio realizado por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

Figura 1.1. Porcentaje de Compras sobre Costes en Sectores de Actividad. Fuente: CNMV
La evolución en los factores externos e internos de competitividad, comentados en el
apartado anterior, hace que estos porcentajes sigan aumentando, lo que obliga a las
empresas a centrarse en las actividades de mayor valor añadido o estratégicas y
subcontratar el resto de actividades.

La importancia de las compras es clave para el éxito de la gestión empresarial a medida

que este porcentaje es más elevado. Una gestión eficaz en el área de compras
contribuye a la consecución de los objetivos y obtención de los beneficios y todo ello
implica enormes ventajas frente a sus competidores.

1.4. Principales funciones y objetivos

El objetivo principal de esta asignatura es tener una visión más profunda de qué son y
cómo funcionan las áreas de Compras y Aprovisionamiento dentro y fuera de las
empresas, por lo que en este apartado empezamos por tener una primera
aproximación de ambos términos, así como de enumerar cuáles son sus funciones y
objetivos.

Las compras en las empresas constituyen un proceso complejo, que normalmente

giran alrededor de cinco cuestiones principales:

 Qué se compra. Derivado del plan de necesidades de la empresa a través de

cualquiera de sus departamentos, lo cual lleva al análisis de cada producto
elegido o rechazado. En cada análisis se requiere identificar necesidades,
beneficios esperados, satisfacciones y pasadas, etc.
 Quién compra. Es importante determinar quién es el sujeto que realiza la
compra, que no necesariamente tiene por qué coincidir con quien es el usuario
final. Realización de análisis de influencias, recomendaciones, sugestiones o
incluso coacciones.
 Cómo lo compra. Mediante un proceso reflexivo o impulsivo, en grandes
volúmenes o en muchos actos de compra, paga en el momento o diferido, qué
medio de pago utiliza.
  Dónde compra. En qué canal, selección mercado de abastecimiento, por medio
de representantes, en circuitos primarios de adquisición o en mercados de
segunda mano.
 Cuándo compra. Analizar el momento preciso por si se detectan periodicidades
y estacionalidades.
Nota: es importante también cuestionarse todos estos interrogantes utilizando el
modo negativo, es decir, qué NO se compra, a quién NO compra, etc.

En muchas ocasiones, estas cuestiones en ocasiones vienen influenciadas por otras

áreas de la empresa, como puede ser departamentos técnicos (que definen
características y especificaciones de los productos), departamentos de producción,
marketing, incluso la propia dirección general.

En una empresa, las compras y los aprovisionamientos son las actividades que le
permiten adquirir y disponer de los materiales y servicios necesarios en el punto de
consumo (usualmente la línea de fabricación), en la cantidad correcta, en el instante
de su consumo, con el menor coste e inversión total posible, con total seguridad sobre
la calidad previamente especificada, y atendiendo a las expectativas de servicio
(flexibilidad, cambios de programa, cambios en volumen…) derivadas del cliente final.
Las funciones de Compras y Aprovisionamiento pueden realizarse en un solo
departamento o bien en los dos. En la mayoría de empresas se realizan solo en el
departamento de compras. Para entender con más detalle ambos conceptos, veamos
las principales funciones y objetivos de ambos.

Área de compras

El área de compras de las empresas se encarga de buscar y establecer relaciones

sólidas con proveedores potenciales y llegar a acuerdos en los cuales se establecerán
los términos como precio, tiempo, calidad y servicio entre estos y la empresa.

Sus funciones principales son:

 Analizar el mercado y sus tendencias.

 Decidir a quién y donde realizar las compras.

  Negociar los precios de compra, atendiendo a la calidad exigida.

 Mantener con los proveedores relaciones eficientes.

 Determinar las condiciones de entrega y plazo.

 Pactar las condiciones de pago y perseguir su efectiva ejecución.

 Mejorar los costes de la organización y actuar en coordinación con los demás

departamentos.
Sus objetivos son:
 Disponer de los proveedores más competitivos.

 Comprar materiales con las especificaciones en calidad definidas.

 Obtener la mejor relación calidad-precio.

 Suministrar a tiempo los productos adquiridos.

 Mantener los niveles de stock al mínimo.

 Conseguir materiales lo más estándar posible.

 Colaboración con todas las áreas de la empresa.

En resumen, las principales cuestiones a decidir en esta área son el «qué» y «a quien»
comprar los productos y servicios.

Área de aprovisionamiento

El área de aprovisionamiento se encarga de establecer la planificación en el suministro

de los productos, la cual le permita a la empresa contar con los recursos necesarios,
partiendo de los acuerdos establecidos por el área de compras permitiéndole así tener
disponibilidad en todo momento de los productos y bienes adquiridos.

Las principales funciones de la gestión de aprovisionamiento son:

  Adquirir y mantener un flujo ininterrumpido de los materiales y productos
necesarios para el uso y comercialización de los mismos por parte de empresas
y sus diferentes áreas organizativas.

 Gestionar el almacenamiento de materiales y productos adquiridos,

manteniendo los niveles de stocks lo más bajos posible.

 Controlar el nivel de inventarios y los costes derivados de su gestión

(almacenamiento).
Los objetivos del aprovechamiento son:
 Cálculo de la provisión de necesidades de producto logrando un nivel de stock
suficiente para que la producción sea continua en el tiempo.

 Minimizar el nivel de inversión destinada a inventarios.

 Estableciendo un sistema de suministro e información eficiente.

 Cooperación con el departamento de compras.

La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organización del almacén de
materias primas o/y productos, la producción y la demanda. Las situaciones que
obligan a la empresa a aprovisionar un almacén pueden ser:
 Cuando la fabricación se realiza en cadena y los suministradores se encuentran
lejos, para no quedarse desprovisto.

 Cuando la fabricación es estacional y la demanda constante.

 Cuando la fabricación se realiza en cadena, pero la demanda es irregular o

estacional.

 Cuando los centros de producción están muy alejados de los puntos de

consumo, para no encarecer los costes.

 Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes.

También existen muchas razones en contra del mantener productos almacenados:
 Fuerte inversiones en edificios e instalaciones.
  La mercancía almacenada ocupa espacio y genera costes.

 La mercancía envejece y sufre obsolescencia, etc.

 Cuando la empresa no puede evitar almacenar, trata de minimizar los costes.

 Productos y materiales.
En resumen, las principales cuestiones a decidir en esta área son el «cómo», «dónde»
y «cuándo» comprar los productos y servicios.
En la siguiente figura se destaca las principales diferencias en las funciones de ambas
áreas:

Figura 1.2. Principales diferencias entre Compras y Aprovisionamiento.

De una forma muy concreta, se puede resumir la responsabilidad de cada función

como:

 COMPRAS: Responsable de optimizar el coste de suministro.

 APROVISIONAMIENTO: Responsable de la continuidad y disponibilidad del

suministro.
Ambas funciones se unen en muchos casos en la misma área que realiza una gestión
integral de Compras y Aprovisionamiento.
Estas funciones y objetivos deben estar alineadas con el resto de áreas de la empresa,
por lo que toda organización de compras debe incluir cuatro actividades
fundamentales:

 Planificar o establecer un plan que asegure las fuentes de suministro y la

información relativa a los mismos, así como la coordinación y colaboración con
el resto de áreas que pueden proporcionar dicha información.

 Organizar y mantener un equipo de compras cualificado mediante procesos de

selección, formación y evaluación.

 Gestionar las compras para conseguir el mejor precio de compra en función de

los materiales, especificaciones, cantidades, calidad y servicios definidos, así
como mantener buenas relaciones con los proveedores.

 Controlar el proceso de compra y niveles de stocks con el objetivo de detectar

desviaciones así como llevar a cabo planes de acción que corrijan dichas
desviaciones.
Este alineamiento debe ser extensible a todas las áreas empresariales y por tanto a
todos los directivos que intervienen en las decisiones para alcanzar una integración
efectiva de todas las áreas de la empresa.

Los objetivos individuales de los departamentos pueden entorpecer el interés general.

Los intereses que defiende cada área en su relación con la actividad de compras
podrían ser los siguientes:

 Oficina técnica. Pretende diseños especiales, rehusando la estandarización para

conseguir un nivel máximo de seguridad en la idoneidad de los artículos.
Sobredimensión de los requerimientos para estar cubierto ante cualquier
contingencia.
 Producción. Su preocupación es no parar la línea de producción por falta de
suministros, por lo que le interesa asegurar cantidades de material suficientes
en el tiempo y niveles de calidad máximos para evitar rechazos.
  Compras. Homologación de proveedores y artículos, simplificando la búsqueda
en el mercado mediante criterios de estandarización.
 Aprovisionamiento. Fiabilidad en las entregas en cantidad, calidad y plazos de
entrega. Pedidos que no contemplan mínimos o condiciones.
 Jefe de producto. Su interés es conseguir el mejor precio para obtener el mayor
margen posible. Al estar condicionado el precio de venta a los mercados y a la
percepción de los clientes. Para ello puede comprometer negociaciones
basadas en volúmenes de compra.
 Responsable de almacén. Busca la simplicidad en la ubicación y la manipulación
de los materiales. Asimismo, artículos de mucha rotación y con embalajes
adaptados.
 Control de calidad. Su responsable buscará especificaciones no complejas que
faciliten el proceso de control y evaluación.
 El departamento financiero. En general atiende a criterios exclusivamente
económicos, no reparando en otras ponderaciones como la calidad, cantidad o
plazos. Su preocupación es el equilibrio presupuestario y provocará la
financiación ajena por medio de la dilación a los pagos a proveedores.
Esto lleva tanto a la dirección general a alinear los objetivos generales y específicos de
las distintas áreas con el fin de incurrir en costes innecesarios que conllevan a una
pérdida de competitividad de los productos. A su vez los directivos de cada área deben
trasladar estos objetivos a sus colaboradores y asegurarse de su cumplimiento, así
como de que su puesta en marcha no provoca desajustes en otras áreas de la
empresa.
 Figura 1.3. Representación Logística empresarial en la empresa.

1.5. Categorías de compras

Dependiendo de la actividad y naturaleza de las empresas se diferencian varias
categorías de compras en función principalmente del producto, entendiendo por
producto el conjunto de materiales que ha sufrido un proceso de elaboración o
fabricación y que tiene como finalidad una transacción mercantil de compraventa:

 Compras de mercaderías: mercancías almacenadas hasta el día de la venta.

 Compras de materias primas: materiales para fabricar otros productos, son el
componente principal en el proceso de elaboración de otro artículo.
 Compras de elementos y conjuntos incorporables: fabricados fuera de la
empresa, adquiridos para incorporarlos en sus productos sin someterlos a
transformaciones. Pueden ser sustituidos por otros.
 Compras de consumibles: son materiales de consumo que no se incluyen en el
producto transformado, pero facilitan el proceso.
 Compras de repuestos: piezas de recambio para equipos y máquinas.
 Compras de materiales diversos: materiales de consumo que no pertenecen a
los conceptos anteriores y tampoco se incorporan al producto.
 Compras de embalajes: cubiertas o envolturas. Se utilizan para empaquetar
varias unidades de un mismo artículo o para proteger el producto durante el
almacenaje y transporte.
 Compras de envases: recipientes destinados a contener, proteger o resguardar
el producto. Pueden ser o no recuperables.
 Compras de material de oficina: se utiliza en las gestiones administrativas
(etiquetas, impresos…). Se incluye cuando su almacenamiento es superior a un
ejercicio económico.
 Compras de productos en curso: están en proceso de fabricación o
transformación.
 Compras de productos semi-terminados: han pasado todo el proceso de
fabricación pero no están preparados para la venta.
 Compras de productos terminados: han concluido todo el proceso de
fabricación.
  Compras de subproductos, residuos y materiales recuperados.
Dentro de una empresa, no todas estas categorías tienen que estar gestionadas por el
área de Compras y Aprovisionamiento. En muchas ocasiones departamentos como
producción, mantenimiento, calidad, administración, etc., están encargados de llevar a
cabo procesos de compra que permita alcanzar conjuntamente los objetos
establecidos.

Por otro lado, también se pueden distinguir dentro de las empresas otras categorías de
compras en función de diferentes criterios, como puede ser:

En función del destino de la compra:

 Compras consumidoras. Aquellas acciones de adquisición de materias primas,
productos elaborados y servicios que se integran en una actividad de
fabricación. Por ejemplo la adquisición de tablones de madera para la
fabricación de mesas.
 Compras comerciales. Adquirimos bienes para su posterior venta, obteniendo
un margen adicional, pero que en principio ni los procesamos o modificamos en
su naturaleza original. Un ejemplo son los productos de fabricantes que las
empresas de la gran distribución colocan en los lineales.
En función de la frecuencia de la compra:
 Compras únicas. Se preparan y ejecutan para la adquisición de un solo bien en
un momento concreto. Un ejemplo es la adquisición de una nueva maquinaria
o un bien de equipo industrial.
 Compras continuas. Adquirimos el mismo bien o artículo en varios momentos
dentro de un mismo periodo, pudiendo variar las condiciones en cantidad de
lote, precio, etc. Las compras de sacos de harina por una panadería en un año
es un buen ejemplo de este tipo de compras.
 Por punto de periodo. Los pedidos a los proveedores se realizan al llegar a un
determinado nivel de stock, ya sea en los puntos de almacenamiento de la
empresa o en puntos intermedios d la cadena de suministro.
 Compras abiertas. Por la reiteración del acto de compra, no se establece un
consumo determinado o una cantidad fija. También se identifican como
 suministros. Por ejemplo, el contrato de suministro eléctrico, en el que no se
especifica un consumo determinado en el tiempo.
 Compras comprometidas. En este caso sí se sabe el total de la cantidad a
adquirir, pero se realizan distintos acopios diferidos en el tiempo, pudiendo o
no atender a una cantidad fija de reaprovisionamiento. En la gran distribución
se negocia con un proveedor que suministrará durante la vigencia del contrato,
la marca propia de latas de tomate y para ello se comprometen ambas partes a
un volumen de un millón de latas al año.
En función del tiempo de compra:
 Compras presentes. La puesta a disposición de la mercancía o servicio se
entiende en el mismo momento que se compromete el pago. Por ejemplo la
compra de un vehículo para reparto.
 Compras futuras. Se cierra una operación de compra o un compromiso de
llevarla a cabo, dependiendo de la fluctuación del valor de la mercancía o de la
idoneidad del producto. Por ejemplo cuando se compra toda la producción en
un terreno plantado de patatas antes de la recolección.
 Compras especulativas. Pedidos realizados para especular con los posibles
beneficios que se puedan obtener, normalmente por un incremento futuro de
precios.
 Compras especiales. Pedidos puntuales de productos que no se compren de
forma rutinaria, por ejemplo productos estacionales.
En función de la cantidad a comprar:
 Compra de cantidades grandes bajo reserva.

 Compras ajustadas al ritmo de producción.

 Compras de pequeñas cantidades para consumo inmediato.

 Compras continuas.
En función del lugar de entrega:
 Compras en ubicación del suministrador.

 Compras en ubicación del comprador.

  Compras sobre líneas de producción.
En función a la localización de los proveedores:
 Compras locales.
 Compras nacionales.
 Compras internacionales.
En función de la forma de entrega:
 Compras a granel.
 Compras por llenado de medio de transporte, como por ejemplo camión o
contenedor completo.
 Compras en medios de transporte especiales.
 Compras por bultos o paquetes.
En función a las condiciones de pago:
 Compras al contado.

 Compras con anticipo.

 Compras con pago demorado.

 Compras en el momento de recepción.

En función del sector:
 Compras públicas.

 Compras privadas.
1.6. Compras en la cadena de suministro
Tradicionalmente se ha considerado a los departamentos de compras como un servicio
auxiliar dentro de la empresa cuyo objetivo es suministrar a los demás departamentos
de los suministros necesarios para que estos puedan cumplir con sus operaciones
diarias.

Como hemos visto, una visión tan simple de la función de compras puede generar
desajustes sobre el flujo de valor dentro de la empresa como altos inventarios, los
cuales se traducen en costos financieros altos, calidad baja en las compras lo cual
incrementa los costos por inspección y verificación de los materiales entre otros.
Para que esto no ocurra, se debe ver al departamento de compras desde un enfoque
dentro de la logística interna de la empresa y de la cadena de suministro, tal y como se
representa en la figura 1.4.

Figura 1.4. Esquema logística integral.

El creciente avance en materia empresarial de los últimos años ha hecho emerger una
serie de nuevos términos, que a su vez han dado lugar a múltiples confusiones. La
Gestión de la Cadena de Suministros (SCM – Supply Chain Management) no ha sido la
excepción; aún hoy en día persisten muchas discusiones frente al significado de lo que
es la SCM y en qué se diferencia de la logística.
El Council of Logistics Management ha definido la logística como: «La parte del proceso
de gestión de la cadena de suministros encargada de planificar, implementar y
controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los
bienes, servicios y toda la información relacionada con estos, entre el punto de origen
y el punto de consumo, con el propósito de cumplir con las expectativas del
consumidor».
 Figura 1.5. Representación Logística en una empresa.

La Gestión de la Cadena de Suministro (SMC – Supply Chain Management), por su

parte, está definida por el mismo Council of Logistics Management como: «La
coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las
tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y
entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el
desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la
cadena de suministro».

Figura 1.6. Representación general de la Cadena de Suministro.

Cuando hablamos de la cadena de suministro, nos estamos refiriendo a la unión de
todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación,
almacenamiento y comercialización de un producto y sus componentes, es decir,
integra todas las empresas que hacen posible que un producto y sus componentes, es
decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado
en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas,
fabricantes, distribuidores, transportistas, detallistas y consumidores.

En otras palabras, la Gestión de la Cadena de Suministro o Supply Shain

Management es la estrategia a través de la cual se gestionan la secuencia de
actividades que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es
concebido hasta que es consumido.

Figura 1.7. Representación del ciclo de vida de un producto.

En la práctica, muchas empresas ven la logística como ese proceso interno donde se
busca optimizar el flujo de los productos y la utilización de los recursos; y al observar
cómo funciona al nivel de la cadena de suministro, vemos una serie de empresas
independientes tratando cada una de mejorar sus propios procesos y de obtener
beneficios, esperando que de esta manera todos salgan ganando.
Sin embargo, el reto ahora es claro, cuando hablamos de la Gestión de la Cadena de
Suministros, estamos renunciando a esta visión, estamos hablando de ver todas las
empresas como una sola, estamos viendo un flujo continuo del producto y tratando de
mejorar los procesos para alcanzar un beneficio glogal.

A simple vista podemos observar que no es una tarea fácil, pues estamos refiriéndonos
a la unión o integración de múltiples empresas, con las implicaciones que esto
conlleva: diferentes culturas, tecnologías, procesos, etc., que deben unirse y trabajar
como uno solo y de la mejor forma posible. Podríamos comparar la SCM con un equipo
deportivo bien entrenado y organizado. Tal equipo, funciona mucho mejor y es más
competitivo cuando cada jugador sabe exactamente cuál es su función y la desarrolla
perfectamente.

Existirá más contacto y relación entre algunos miembros del equipo (por su posición en
el juego), pero todo el equipo debe estar apoyándose mutuamente, y adicionalmente
debe conocer el papel de todos los demás jugadores, de lo contrario no podrá ganar el
juego. Además, si el equipo quiere ganar, debe prepararse, entrenar continuamente,
buscar cuáles son sus puntos débiles y tratar de superarlos. En nuestro caso, la
competencia hoy en día no es entre equipos, ni entre empresas, sino entre cadenas de
suministro.

Un requisito indispensable para lograr y alcanzar un buen proceso de Gestión de la

Cadena de Suministros es, primero, hacer un buen proceso de gestión e integración
logística en el interior de cada empresa; no se puede pretender alcanzar altos niveles
de rendimiento a escala global si cada organización tolera ineficiencias operativas y no
hace un buen uso de sus procesos y recursos. Por lo tanto, el primer paso en la
búsqueda de la excelencia en la Gestión de la Cadena de Suministros es tener un alto
nivel de rendimiento en la logística interna de las empresas, en las cuales deben
observarse todos los procesos logísticos como partes interrelacionadas e
interdependientes entre sí, de tal manera que se busquen mejoras siempre enfocadas
hacia todo el proceso logístico y no solo para cada elemento en particular.
Los costes logísticos son interdependientes en las diferentes actividades que tienen
lugar en la cadena de suministro. Un cambio en cualquiera de estas actividades
influenciará las otras, y, en ocasiones, al intentar disminuir los costes de una sola de
estas actividades, podríamos hacer que el coste logístico total fuera superior.

Por ejemplo, establecer un límite en los niveles de stock con un patrón de demanda
estacional podría conducir a un buen resultado en la disminución de los niveles de
producto almacenado; pero el coste adicional que tendrá que asumir el departamento
de fabricación, al ajustar los niveles de producción para cumplir con las necesidades de
la demanda, puede superar ampliamente los ahorros generados en la gestión de
dichos stocks. Sin embargo, en una empresa o cadena de suministros donde cada
unidad de negocio administra sus propias actividades logísticas, este tipo de balance es
muy difícil de analizar.

Las teorías hoy en día caminan hacia la gestión logística externa o gestión de la cadena
de suministro. Un gran número de compañías están moviéndose agresivamente hacia
este nuevo panorama logístico. Esta teoría proporciona incontables ventajas
competitivas a las compañías que lo están integrando a su negocio.

El concepto es realmente simple y busca que los directivos piensen acerca de sus
actividades de suministro, fabricación y distribución como un oleoducto integrado. La
idea es la de analizar la interacción de cada una de esas actividades como parte del
sistema integral y determinar el nivel de desempeño de ese sistema a través de cinco
dimensiones:

 Coste: el coste total de procesar y mover los materiales desde la fuente al

punto de consumo.
 Servicio: incluye elementos tales como confianza en la entrega,
comportamiento de los stocks y tiempos de entrega.
 Calidad: ofrecer al cliente el producto que realmente necesita.
 Flexibilidad o velocidad: el tiempo que lleva mover los productos con la
suficiente rapidez para responder a los cambios del mercado.
  Innovación: capacidad de desarrollar nuevos productos, procesos y sistemas de
gestión en función de las necesidades y valores demandados por los
consumidores.
Antes de pensar en avanzar hacia una integración y trabajo conjunto con los demás
socios de la cadena de suministros, es necesario desarrollar el concepto de logística
integral en el interior de la empresa, unificando los criterios y la gestión de todas las
actividades logísticas internas y mejorando el flujo de las materias primas y los
productos a través de toda la organización.

Solo cuando en el ámbito interno se haya alcanzado cierto nivel de desarrollo, será
posible comenzar a buscar una integración tanto hacia arriba como hacia abajo en la
cadena de suministros.

AERCE
Página de AERCE.
AERCE es la Asociación de Profesionales de Compras, Contratación y
Aprovisionamiento en España. Es una asociación de tipo profesional que tiene por
finalidad estatutaria transmitir, publicar e impartir conocimientos, experiencias e
informaciones y realizar investigación sobre todas las cuestiones de compras,
contratación y aprovisionamientos.

Cadena de Suministro
Página de Cadena de Suministro.
Página web española donde se exponen noticias, debates, entrevistas y documentos
de los temas actuales relacionados con las cadenas de suministro y la logística integral
de distintos sectores.

Comportamiento de compra organizacional, una exploración del estado actual

Manrique, L. F. (2014). Comportamiento de compra organizacional, una exploración
del estado actual. Revista Virtual Universidad Católica del Norte, (43), 113-
130. http://revistavirtual.ucn.edu.co/index.php/RevistaUCN/article/view/555/1101
Este artículo trata sobre el comportamiento de la compra organizacional y su
importancia creciente para el desarrollo de marcas y empresas más rentables.

Planeta Zara
MARIANO ORTUÑO. (2011, abril 24). Planeta Zara [Vídeo].
Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=ALPpvzgFElg
En este documental se constata cómo la empresa ha conseguido una integración de la
cadena de suministro y cómo todas las áreas de la empresa tienen un papel relevante
en el mismo.

Cadena de suministro vs Logística

CdS. (2013, marzo 06). Cadena de suministro vs Logística. Cadena de
Suministro. http://www.cadenadesuministro.es/opinion-2/cadena-de-suministro-vs-
logistica/
Este artículo reflexiona acerca de la cadena de suministro en relación a la logística,
tema donde los grandes expertos y con la globalización, la definición de cadena de
suministro no está muy clara y a veces se confunden los términos. Web muy
interesante para profundizar en la gestión de la cadena de suministros, con artículos,
noticias y enlaces relacionados.

TEMA 2. EL PROCESO DE LA COMPRA

2.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.

Trataremos de:
 Comprender el concepto del valor que genera un producto en la compra
realizada por un cliente o consumidor para conocer el origen o la necesidad
requerida en el área de compras y aprovisionamiento.

 Entender dos conceptos básicos para el área de compras, como son el coste
total del producto (versus coste de adquisición) y el modelo de relación que la
empresa mantiene con los proveedores.
  Describir y detallar las secuencias de fases que se llevan a cabo en los procesos
de compras de las empresas:

o Necesidades y requerimiento.

o Búsqueda de información.

o Realización de ofertas a proveedores.

o Selección de proveedores.

o Negociación y realización del contrato de compra venta.

o Evaluación y seguimiento de la actividad de compra.

 Conocer la ética y códigos de conducta adecuados que el área de compras tiene
que conocer en cualquier fase de un proceso de compra.

2.2. Valor de compra

En la actualidad, el concepto por el que los consumidores compran y adquieren
productos es más por las funciones percibidas que por el propio producto. Si esta
premisa la llevamos al área de los Compras, se traduce en que se deben conocer y
transmitir a los proveedores estas funciones, los cuales podrán proponer nuevas
soluciones al producto suministrado, como, por ejemplo, nuevos materiales, mejora
del procesos de producción, etc.
Este valor apreciado podemos representarlo a través de la siguiente función:

Valor o percepción de un producto por un consumidor = Funciones / Coste

 Figura 2.1. Evolución del valor en el tiempo.

La competencia entre las empresas que suministren este producto es la de maximizar

este valor. A medida que las funciones percibidas aumentan o el coste del producto
disminuye, el valor aumenta. Dada la importancia del área de compras en los costes de
una empresa, medido que el porcentaje de la cifra de negocio que manejan, cualquier
reducción en este coste tiene un gran efecto en los resultados. La importancia de saber
transmitir a nuestros clientes y proveedores las principales funciones (percibidas) de
nuestros productos es igual o más importante que las especificaciones técnicas.
Estas funciones han llevado al área de compras de tener un papel casi exclusivo en la
reducción de costes, a tener un papel determinante en la gestión de valor percibido de
los productos y por la tanto adquirir un rol estratégico para poder competir en el
mercado actual.

Para llevar a cabo de una forma eficaz este aumento del valor de los productos, basado
en el aumento de funciones percibidas, así como en una reducción de costes, el
enfoque de actuación del área de compra debe estar basado en:
 Mejorar los costes de materiales de una forma sostenible, lo que llevará a una
mejora en la cuenta de explotación.

 Asegurar de manera interna la disponibilidad de productos y materiales en los

plazos y cantidades estipuladas.
  Adquirir todo el conocimiento necesario que suponga una ventaja competitiva
en el mercado.

 Liderar las relaciones con los proveedores para tener el «mejor» parque en el
mercado.

 Tener una estrategia alineada con los objetivos de la empresa.

 Estar integrados dentro de la estructura principal de la organización.

 Estar integrados con los proveedores en todo el proceso de negociación.

Los conceptos básicos que un comprador debe manejar bajo este enfoque son el coste
total del producto y el modelo de gestión de compras de la empresa.

Coste TOTAL de compra

El coste total es el conjunto de costes que tiene el producto hasta el momento de su
utilización y se compone de elementos tanto internos como externos, como los
enumerados a continuación:

 Coste de adquisición o precio de compra.

 Coste de transporte.

 Costes de recepción y control.

 Costes de no calidad.

 Costes de puesta en marcha.

 Costes de mantenimiento.

 Costes de almacenamiento.

 Costes de gestión administrativa.

 Etc.
El área de compras debe conocer y controlar este coste total, y no solo el coste de
adquisición, y debe ser utilizado a la hora de comparar la oferta de distintos
proveedores para conseguir el coste más ajustado, lo que obliga a diferenciar este
coste por unidad fabricada, realizada o comprada.

Figura 2.2. Pirámide de costes.

El modelo de gestión de compras lo veremos con más detalle en el siguiente apartado.

2.3. Modelo de gestión en compras

El modelo de gestión se define como la forma y características en que las empresas
llevan a cabo sus compras así como la relación con sus proveedores. En la actualidad se
definen cuatro modelos de actuación:

Modelo tradicional

Este modelo está basado en minimizar el precio de adquisición, para lo cual se suelen
tener pocos proveedores de cada uno de los productos y el comprador reparte los
pedidos de una forma regular entre ellos. Esto lleva a una gran competencia entre los
proveedores, la cual puede poner en riesgo otras prestaciones del producto.
Como la negociación está basada en conseguir el menor precio de compra con el
máximo de prestaciones posibles, estas suelen ser periódicas, sin garantía de
renovación, lo que lleva a un índice alto de rotación del parque de proveedores.
Este modelo también se caracteriza por el alto grado de estandarización de las
especificaciones definidas para el producto, lo cual favorece la existencia de muchos
proveedores y se pueden llevar a cabo negociaciones basadas en el volumen.
Modelo de desarrollo
La característica fundamental de este modelo se basa en el análisis del coste total de
compra por parte del comprador, definido en el apartado anterior.
Para llevar a cabo este modelo es necesario conocer y entender mejor los procesos de
los proveedores y desarrollar estrategias en función de los productos o categorías de
productos que mejor se adecuen a la adquisición de los mismos.
Modelo de valor
El modelo de valor, como su propio nombre indica, se caracteriza por el aumento del
valor o percepción del producto por parte del consumidor.

Como analizamos al principio de este tema, el aumento de valor se basa en dos

factores:
 Aumentar las funciones del producto sin variar su coste total, para lo cual,
tanto comprador como proveedor deben trabajar conjuntamente, como en el
caso del desarrollo de nuevos productos. Otra forma de aumentar el valor de
un producto es la reducción de valores no necesarios.

 Disminución del coste total de compra, basado por ejemplo en la optimización

de costes en cada una de las etapas del ciclo del producto.
Modelo de integración
Esta etapa se caracteriza por la asociación e integración entre la empresa que realiza la
compra y el proveedor que la suministra. El objetivo de obtener beneficios de dicha
asociación que sean aprovechados por ambas partes (win-win).

Esta asociación se basa en una coordinación total en:

 Desarrollo de productos.
  Inversiones.

 Riesgos.

 Flujos de producción.

 Etc.
Este modelo puede definirse como la excelencia de la compra de un producto o
servicio.

Los modelos de gestión están relacionados y suponen una evolución desde el modelo
convencional al modelo de integración. En la figura 2.3 se muestra esta evolución, así
como la situación actual de algunos sectores de la actividad.

Figura 2.3. Evolución Modelos de Gestión de Compras.

Cualquier empresa debe analizar la situación o fase en la que se encuentran sus

«compras» y poner en marcha las acciones necesarias para evolucionar su modelo de
gestión, teniendo en cuenta la estrategia y avanzar en las fases que se muestran
(comprar mejor y consumir mejor) para finalizar en una gestión de colaboración e
integración total con sus proveedores que de los resultados esperados tanto por el
área como por la empresa.

Una vez entendidos los conceptos de coste total y modelo de gestión podemos resumir
cuáles son los puntos clave del área de compras:
 Mejora continua del coste total del producto (y no únicamente del precio de
adquisición).
  Definición de categorías y aplicación de las estrategias diferenciadas en función
de la situación de cada una.

 Análisis del valor de los productos con el objetivo de garantizar la calidad y

servicio ofrecido por el mismo.

 Aplicación continua de las mejoras del mercado y procesos de innovación para

dar a la empresa ventajas competitivas.
2.4. Fases del proceso
Todas las personas, tienen en mayor o medida, una experiencia con los procesos de
compras, lo cual queda definido por el conjunto de acciones encaminadas a proveer o
adquirir un bien o servicio demandado.
Desde pequeños e inconscientemente, nos vamos preparándonos en el dominio en
cada uno de los eslabones del proceso de compras.

Aunque no nos demos cuenta, como nos ocurre con muchos actos cotidianos, simples
o impulsivos, no reparamos en que siempre estamos realizando, en esencia,
un proceso reglado y estructurado. La adquisición regular de productos básicos de
consumo en la cesta en un supermercado o incluso la adquisición de un bien que
conlleve un poco más de impacto en la economía doméstica como podría tratarse de la
adquisión de un electrodoméstico o incluso un nuevo vehículo; si analizamos nuestra
conducta, en el fondo hay un verdadero proceso de compra tal como nos muestra la
figura 2.4.
Si analizamos esta conducta, vemos que ante una necesidad (interna), buscamos
artículos y proveedores, seleccionamos aquellos artículos que mejor se adaptan a
nuestra necesidad real del momento, comparamos precios y adquirimos productos sin
comprometer nuestro presupuesto, cerramos el acuerdo mediante el pago y, mientras
los adquirimos y consumimos, evalúamos el proceso realizado por si deberíamos haber
cambiado de elección, de proveedor o necesidad en el próximo acto de compra o de
composición de nuestra cesta del supermercado si disponemos de distinto
presupuesto o requerimientos de consumo. Y cómo no, si en próximas ocasiones
nuestra posición fuese distinta pudiendo negociar aspectos más relevantes para
nuestros intereses.
Al igual que en el ejemplo la mayoría de las empresas realiza este proceso de compra
para la adquisición de productos en las que se distinguen las siguientes fases:

Figura 2.4. Proceso de Compra.

Previamente a este proceso y para adquirir la información suficiente para definir la

necesidad que se quiere satisfacer mediante el acto de compra, la empresa debe
disponer de estudios de mercado que contengan los siguientes requerimientos:
 Relativos a las características técnicas y comerciales de los productos, como
pueden ser las formas de presentación, diferencias entre marcas,
especificaciones comerciales, tolerancias dimensionales, propiedades físicas o
químicas, exigencias de almacenamiento o transporte, etc.

 Relativos a elementos claves como son las materias primas que componen el
producto, componentes, procesos de fabricación hasta los puntos de consumo.

 Relativos a los clientes y las características del mercado que consumen el

producto o la posición que ocupa la empresa dentro del mercado, etc.
Los estudios de mercado ayudan a los compradores y a las áreas implicadas en la toma
de decisión durante el proceso de compra, y su mantenimiento y actualización es
responsabilidad de todos, por lo que suelen realizarse bases de datos y procedimientos
que permiten acceder a esta información de una forma práctica. En ocasiones y
dependiendo de las organizaciones, esta información está en las propias personas, lo
cual es un riesgo si no hay una transmisión adecuada.
Necesidad
El primer paso del proceso es realizar una definición detallada de la necesidad de
adquirir un producto determinado, así como de las condiciones que debe satisfacer.
Esta necesidad puede estar creada por:

 Fuentes internas. Personas o departamentos de la organización que nos

proponen que busquemos en el mercado un producto determinado para la
continuidad de la actividad.
 Fuentes externas. Normalmente proveedores que ofertan otros productos.
 Departamento de compras. Se replantea constantemente si los suministros que
se utilizan son los mejores.
En la definición de necesidades podemos distinguir entre aspectos cuantitativos, que
responden al «qué», «cuándo», «dónde», y aspectos cualitativos, más relacionados
con la calidad y por lo tanto más difícil de medir y valorar.

Para llevar a cabo este tipo de solicitudes o necesidades, ya sean internas o externas,
es importante disponer de un procedimiento claro dentro de las empresas, de todo
tipo de especificaciones, con el objetivo de que el comprador disponga de la
información necesaria para llevar a cabo las siguientes fases del proceso.

Búsqueda de fuentes de suministro

El propósito de la búsqueda es establecer una base de datos de aquellas empresas u
organizaciones que ofrecen productos que se ajusten a las necesidades descritas en el
apartado anterior, para poder pedir posteriormente una cotización sobre sus
productos.

Es evidente que las empresas seleccionadas deben cumplir con las prioridades
competitivas del producto. Pero algunas de las cosas que también se toman en cuenta
a la hora de seleccionar un proveedor son sus instalaciones, fuerza técnica, nivel
financiero, de organización y de administración, reputación, su volumen de ventas y su
localización.
Es frecuente que las empresas dispongan de un proceso de homologación de
proveedores, con el objetivo de establecer relaciones a largo plazo y reducir los plazos
de lanzamiento en el caso de nuevos productos.

Las fuentes de información sobre proveedores son las siguientes:

 Archivos y base de datos de internos.

 Prensa, revistas del sector.

 Ferias profesionales.

 Internet.

 Competencia.

 Asociaciones de fabricantes.

 Otros proveedores.

 Etc.
Ofertas
Las ofertas están referidas a documentos que enviamos a los proveedores para que
nos realicen las mejores propuestas de los productos necesitados.

Preferiblemente deben realizarse por escrito, desglosado y a los proveedores que

realmente interesen. Si se utiliza un cuestionario es más sencilla la comparación y
evaluación posterior de las ofertas.

Es recomendable antes de lanzar ofertas a los proveedores que dispongamos de la

siguiente información de los mismos y así evitar malos entendidos y pérdida de tiempo
en las fases posteriores. Esta información, puede formar parte de las bases de datos
disponibles en la organización o pueden formar parte del proceso de homologación
que comentamos en el apartado anterior:

 Memorias anuales.
  Informes comerciales.

 Entrevistas con representantes de los proveedores.

 Informes de visitas realizadas a instalaciones del proveedor.

 Auditorías y cuestionarios.
En el contenido de la solicitud de compra para realizar una oferta, y a modo de
ejemplo, se debe incluir:
 Departamento que realiza la solicitud y fecha de realización.

 Descripción del producto.

 Especificaciones a cumplir:

o Composición de materiales recomendada.

o Tolerancias.

o Pruebas a realizar y rendimientos.

 Cantidad a comprar y periodo de tiempo.

 Plazo de entrega.

 Lugar de recepción o entrega.

 Tipo de compra (continua, única, especial, etc.).

 Garantías ofrecidas.

 Servicios adicionales.
Selección
Una vez recibidas todas las ofertas de los proveedores, el propio departamento de
compras analiza y decide las mejores ofertas que deben ser negociadas con los
proveedores. El objetivo de la negociación es llegar a un acuerdo o pacto en el que
ambas partes obtengan beneficios. En el tema 7 de esta asignatura profundizaremos
con más detalle en las diferentes posiciones y técnicas de negociación.

Las principales variables que intervienen en una negociación son:

 El poder o posición relativa entre ambas partes, que suele estar referido a:

o Tamaño de las empresas.

o Experiencia y conocimiento del comprador y vendedor.

o El porcentaje de la compra sobre la cifra total de negocio que

representa la compra.

o Situación del mercado, monopolios, oligopolios, etc.

o Nivel de estandarización o diferenciación del producto.

o Otros intereses, como pueden ser legales, políticos, etc.

 El tiempo o periodo de negociación que se disponga para la adquisición del
producto. Es evidente que cuento más tiempo se disponga por una de las
partes, el margen de negociación es mayor.
 El uso y el momento de la utilización de la información que se disponga de la
otra parte o del producto, puede declinar la balanza hacia un lado u otro de la
negociación.
Como ayuda en la elección de la mejor oferta y previamente a la fase de negociación,
es frecuente utilizar matrices multi-criterio que ponderen las prioridades dependiendo
del tiempo del producto. En este tipo de ejercicios es importante ser objetivos a la
hora de seleccionar, ponderar y evaluar cada una de las funciones, por lo que se
recomienda realizarlo entre equipos multidisciplinares de la organización.

A través de un ejemplo sencillo vamos a ver cómo la variable coste no siempre es la

más determinante en el proceso de selección de un proveedor.
Una compañía quiere adquirir un producto que hasta ahora el menor precio pagado ha
sido 150 euros. Los criterios o funciones seleccionadas y su ponderación es la
siguiente:

 Precio = 35 %

 Calidad = 30 %

 Cantidad = 25 %

 Plazo = 10 %
Se seleccionan tres ofertas que nos han llegado del proveedor «N», del proveedor «C»
y del proveedor «S», con los siguientes datos:

 Proveedor «N»:Precio: 155 euros; Calidad 98 % / Cantidad 96 % / Tiempo 100 %

 Proveedor «C»:Precio: 151 euros; Calidad 96 % / Cantidad 98 % / Tiempo 89 %
 Proveedor «S»:Precio: 153 euros; Calidad 97 % / Cantidad 97 % / Tiempo 95 %
Si la función «precio» fuera la única a valorar (valor más importante con el 35 % de
ponderación en nuestra decisión), el proveedor «C» sería el seleccionado. Ahora bien,
si ponderamos correctamente todas las funciones de cada uno de los proveedores
tenemos:

 Proveedor “N”:
o (35 x (150/155)) + (30 x 0.98) + (25 x 0,96) + (10 x 1)= 97, 27
 Proveedor “C”:
o (35 x (150/151)) + (30 x 0.96) + (25 x 0,98) + (10 x 0,89)= 96, 97
 Proveedor del Sur:
o (35 x (150/153)) + (30 x 0.97) + (25 x 0,97) + (10 x 0,95)= 97,16
El proveedor «C» es el que menos puntuación ha sacado ponderando las cuatro
funciones que habíamos determinado para la elección de ofertas y por otro lado, el
proveedor «N» es el que mejor oferta nos propone y sería el seleccionado aunque su
precio haya sido el mayor de los ofertados.

Contrato
Una vez seleccionado el proveedor o proveedores, se procede a plasmar
documentalmente las condiciones finales en las que se va a suministrar el producto o
servicio por medio de un contrato.

En este acuerdo o contrato de compra-venta de productos o servicios se establecen las

condiciones de intercambio por medio de cláusulas tanto genéricas como particulares
de cada caso. El contrato se convierte en un documento de validez contractual y
jurídica que repercute en las entregas y en el pago. A este apartado y a su gestión le
dedicaremos el tema 8 de esta asignatura.

Cláusulas a incluir en los contratos:

 Las referentes a los acuerdos establecidos en la negociación.

 Confidencialidad y uso de la información (ya sea técnica, de producción, de

utilización, etc.).

 Costes de adquisición acordados, expresado por unidad o totalidad de pedido.

Debe contemplarse cualquier coste añadido como pueden ser impuestos,
suministro, etc.

 En el caso de comercio internacional, definir los incoterms (definidos en el

apartado 2.3 de este tema) para fijar el tipo de compromiso al que está referido
el coste de adquisición.

 Lugar, condiciones y medios en el intercambio del producto.

 Tipo de compra.

 Condiciones y vencimiento del pago, así como el de liquidación:

o Reembolso.

o Cheque.

o Contado.
  Condiciones generales de la compra.
Seguimiento
El último paso del proceso es el seguimiento de los pedidos y de las condiciones y
cláusulas establecidas en el contrato, de esta forma, es necesario establecer un
procedimiento o unos criterios de control que nos permitan «medir» el nivel de
servicio del producto comprado, tanto en calidad como en cantidad. En el tema 9 de
esta asignatura, referido al nivel de servicio veremos los indicadores más usuales en
este tipo de seguimientos.

El objetivo de este paso es controlar que no se producen anomalías o incidencias en el

desarrollo de las relaciones entre ambas empresas, tanto a nivel cualitativo (calidad y
servicio de los productos), como a nivel cuantitativo (cantidad, plazo, frecuencia y
pago).

Si los resultados no son los esperados tendremos que tomar medidas con el proveedor
(si no hemos considerado medidas de compensación o penalización) y, en su caso,
retroceder en el proceso para renegociar el contrato, seleccionar nuevamente
proveedores, lanzar nuevas ofertas al mercado, buscar productos o proveedores
sustitutos o bien rediseñar nuevamente las necesidades del producto.
2.5. Ética en la compra
Durante el proceso de compras se dan determinadas circunstancias que obligan a
considerar la ética profesional entre comprador y vendedor, ya que:

 Se manejan importes económicos ajenos al comprador.

 Se negocian y se pactan condiciones en el tiempo.

 Los desembolsos que comprometen el activo suelen ser positivos.

 Se decide quién será el proveedor y por tanto a dónde irá destinado parte de
los desembolsos de la empresa.
Cada vez es más frecuente que las organizaciones empresariales establezcan
unas normas internas sobre conflicto de intereses, códigos de buenas prácticas, misión
y valores propios o la implantación de lo que se denomina «compliance»
(prohibiciones a determinadas actuaciones) o códigos de conducta.
Los códigos y los principios contenidos en el mismo, pretender ser directrices prácticas
sobre cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas de conducta siendo
deliberadamente breves, al no poder prescribir una conducta para todos los escenarios
posibles.

El Decálogo del Comprador son Normas de la Práctica de Compras de la NAPM

(National Association of Purchasing Management) conocidas en todos los foros de
profesionales de compras.
 Considerar, primero, el interés de la empresa en todas las transacciones, creer
en las políticas internas de la organización y actuar conforme a ellas.

 Admitir el capacitado consejo de tus compañeros y que pueda servirte de

referencia, sin perjuicio de la dignidad y responsabilidad de tu profesión.

 Comprar sin perjuicios intentando obtener el máximo valor por el dinero

gastado.

 Esforzarte por conocer en profundidad los materiales y los procesos de

fabricación, y por establecer métodos prácticos para la dirección de las
compras.

 Contribuir y trabajar por la honestidad y veracidad en las compras y ventas, y

denunciar cualquier forma y manifestación de soborno comercial.

 Tanto como lo permitan las condiciones, acordar una pronta y cortés recepción
a cualquiera que llame en legítima misión de negocios.

 Respetar mis obligaciones y hacer respetar las de los demás contigo y tu

empresa, acorde con la buena práctica comercial.

 Evitar hacer uso de prácticas poco éticas.

 Aconsejar y ayudar a tus colegas, siempre que la ocasión lo permita.

  Cooperar con todas las organizaciones y ofrecerse voluntario para aquellas
actividades destinadas a aumentar el desarrollo y reputación de las compras.
Ejercer una posición dominante, aplicar ciertas prácticas en las relaciones comerciales
y que terceros no las reconozcan como habituales o simplemente admisibles por sus
empresas puede cerrar la entrada a nuevos oferentes, aparte de dañar la imagen de la
empresa en el sector a medio plazo.

Toda relación comercial se sustenta en una relación personal. En determinados países

y sectores las relaciones personales juegan un papel decisivo en las contrataciones. Por
ejemplo, algunos comerciales son contratados por llevar consigo una cartera de
clientes adquirida a lo largo de su experiencia profesional. Por otro lado, es conocido el
esfuerzo de las empresas farmacéuticas en la organización de eventos, congresos y
demás actos para profesionales de la medicina.

También puede ser difícil distinguir entro lo que se trata de una atención comercial u
obsequio de cortesía, con una contraprestación. Dependiendo del valor del obsequio
podemos cuestionarnos si el propósito es tentarnos a la toma de decisiones. Aquí
juega un papel fundamental la reiteración y el destino.
 No es lo mismo aceptar una comida de trabajo como un proveedor para el
inicio de relaciones o la conclusión de acuerdo que irse a comer todos los días.

 Puede valernos la vieja máxima de: un puro sí, una caja no.

 Aceptar una muy buena localidad en un partido de fútbol relevante es distinto

que aceptar el pago de una mensualidad en la escolarización de tu hijo, aunque
esta sea menor en valor que la entrada al estadio.
Por ello, se establecen una serie de prácticas poco éticas que deben estar
contempladas en las normas internas de conducta:

 Dar falsa información.

 Informar del estado de las ofertas a un solo proveedor para que pueda volver a
considerar su propuesta.
  Establecer zonas de influencia, pactar precios…

 Utilizar la potencia de compra para provocar vender a bajo coste.

 Pedir cotizaciones a quien se sabe que no le vamos a comprar.

 Pedir distintas cotizaciones al mismo grupo de empresas.

 Tener los compradores intereses (financieros, personales,…) de empresas que

puedan ser proveedores.
 Condicionar volúmenes de compras coincidentes con evaluaciones o cierres
contables de los vendedores.

 Pedir ofertas por cantidades muy superiores a nuestras verdaderas

necesidades.

 Condicionar la adjudicación a una acción contra prestataria ajena al objeto de

la negociación y con interés de aprovechamiento de un tercero.

 Invadir parcelas de negociación en las que no tenemos responsabilidades o

capacidad de ejecución.

 Pedir cotizaciones a terceros describiendo las características particulares y

diferenciales de producto de un proveedor determinado.

 Tener en dependencia directa o funcional a personas allegadas o con intereses

compartidos.

 No sacar a revisión contratos de larga duración y renovación automática.

Todo esto debe ponerse en práctica por medio de acciones que realmente sean
efectivas para evitar las prácticas poco éticas. Las acciones normalmente utilizadas
son:
 Procedimientos internos y normas de actuación.

 Protocolos de contratación:
 o Firma de los contratos a doble nivel jerárquico (o «dobles ojos»).

o Archivo de cada proceso de oferta y resultado de la adjudicación.

 Auditorías internas y externas.

 Rotación de puestos en cada parcela de negociación o categoría de productos.

 Sanción al trabajador o proveedor que haya sido identificado como desleal o
poco ético en sus prácticas.

 Contribuir a un clima y escenario de transparencia.

 Ejemplo constante de la dirección.

El valor percibido por el consumidor: conceptualización y variables relacionadas.

Camino para el éxito de un negocio

Hernández, A. (2012). El valor percibido por el consumidor: conceptualización y

variables relacionadas. Camino para el éxito de un negocio. Revista de Investigación.
Editada por Área de Innovación y Desarrollo, S.
L. http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4817893.pdf
En este artículo se profundiza sobre el valor percibido de los consumidores así como la
ventaja competitiva que supone su gestión y conocimiento en los entornos actuales
caracterizados por la globalización y por un consumidor cada vez más exigente.

El proceso de compra en 7 pasos (Marketing)

seeseuno. (2014, marzo 12). El proceso de compra en 7 pasos [Vídeo].

Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=oykCsnOfmfo
En este vídeo se explica el proceso de compra por el que pasa cualquier cliente desde
que decide comprar.

Código de conducta. El cómo que determina nuestro trabajo

Deutsche Post DHL (2009). Código de conducta. El cómo que determina nuestro
trabajo. https://issuu.com/ugtendhlexpressugtcimcimvalles/docs/codigo_conducta_es
En él se describen y explican las normas y los objetivos que reflejan el compromiso de
Deutsche Post DHL de actuar de forma responsable, ética y legal.
Ética empresarial e internacional

Díaz, M. A. (Junio 2005). Ética empresarial e internacional. Ética y Economía, (823), 69-
86. http://www.revistasice.com/index.php/ICE/article/view/790/790
En este artículo se profundiza en el mundo de la ética, partiendo de consideraciones
generales. A través de una enumeración de cuestiones relacionadas con la ética
económica y de las más significativas de la ética de los negocios internacionales, se
entra en aspectos específicos de la misma realizándose un análisis descriptivo de los
principales temas que se abordan actualmente en este orden.
TEMA 3 PLANIFICACION Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS

3.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.

Trataremos de:
 Conocer cómo se elabora una correcta planificación en el área de compras a
partir de la previsión de ventas en la empresa.

 Cómo parte esta planificación, entender los factores claves para elaborar un
presupuesto de compras y cómo trabajan los sistemas que facilitan el
suministro de bienes o servicios adquiridos.

 Establecer los pasos para elaborar una estrategia de compras basada en la

gestión por categorías de productos.

 Diferenciar los distintos tipos de productos en función del impacto de la

compra en los resultados de la empresa y el riesgo de ser suministrados.

 En función al tipo y categoría de productos, elaborar estrategas a corto y largo

plazo como base para la organización del área de compras.

 Entender qué es y cómo es utilizado el poder de compra entre empresas.

 Por último, comprender los fundamentos y características que llevan a las

empresas a una estrategia de subcontratación de una o varias de sus
actividades.
3.2. Planificación de necesidades
Las necesidades del área de compras y aprovisionamiento vienen determinadas
directamente por las previsiones de ventas y planes de producción, que determinan las
necesidades de materiales, componentes y productos necesarios en un periodo
determinado.
 Figura 3.1. Origen planificación en Compras.

Si hablamos de empresas fabricantes, la previsión de venta está basada en la cantidad

de productos terminados a comercializar por el precio previsto de venta y los planes de
producción que establecen cuando van a ser fabricados dichos productos. Con esta
información el área de compras debe planificar:
 Qué materiales comprar, los cuales componen el producto terminado y a quién
comprar.

 Cuándo y cómo comprar, teniendo en cuenta el nivel de servicio y los plazos de

entrega de los proveedores y de fabricación (establecidos por producción).

 Cuánto comprar para mantener un nivel de stock necesario, tanto de los

materiales adquiridos, como de los productos terminados.
Para poder llevar a cabo una buena planificación es necesario conocer con antelación
suficiente las necesidades de materiales y servicios con el objetivo de asegurar los
suministros y llevarlos a cabo en las mejores condiciones posibles, lo que permite el
área de compras:
 Establecer objetivos de optimización de costes.

 Evaluar oportunidades de mejora en los materiales a adquirir.

 Aplicar la estrategia más adecuada para las categorías de productos.

 Control y seguimiento de las compras para corregir cualquier desviación en la

compra.
Actualmente se pueden diferenciar tres niveles de planificación:
Planificación a largo plazo
Dentro de este nivel se engloban los materiales que requieren un horizonte de
planificación mayor a seis meses y suelen corresponder a materiales críticos por su
importancia económica o dificultad de obtención en el mercado.

Para garantizar el suministro, el área de compras debe diferenciar y elaborar un plan

de necesidades específico para este tipo de materiales basado en:
 Búsqueda de los proveedores más adecuados.

 Asegurar el suministro a los mejores precios.

 Elaborar contratos de largo y medio plazo con los proveedores.

En este nivel debe analizarse el dilema entre fabricar o comprar este tipo de
materiales. En las empresas de servicios el dilema está entre realizar el servicio por la
propia empresa o subcontratarlo.

Figura 3.2. Niveles de planificación en Compras.

Presupuesto de compras
El presupuesto de compra es el conjunto de compras valoradas de los materiales
necesarios para llevar a cabo el plan de producción en el periodo contable definido por
la empresa. Este debe contemplar todos los gastos de materias primas, componentes,
suministros y servicios requeridos durante el periodo definido.

La valoración de las necesidades de materiales es el resultado de multiplicar el coste

previsto de compra por la cantidad solicitada por el área de producción.

Para determinar el coste previsto, es necesario elaborar una estimación de los costes
unitarios de los materiales. Esta estimación puede elaborarse a partir de los costes
actuales de los materiales comprados y la evolución de precios para el periodo
establecido en el presupuesto (factores de coste).

Es importante disponer de fuentes de información fiables y bases de datos, que

ayuden a determinar esta evolución en los costes. Muchos de los factores que
intervienen en esta evolución son externos a la empresa y de muy difícil estimación.

Por otro lado, la eficacia del área de compras, tanto a nivel estrategia como a nivel de
negociación es clave para optimizar lo más posible el coste unitario de los materiales y
contrarrestar en la medida de lo posible los factores externos de carácter inflacionista.

Combinando ambos y teniendo en cuenta las cantidades requeridas por el área de

producción se configura el presupuesto de compras para el ejercicio contable de la
empresa, tal y como se presentan en la figura 3.3.
 Figura 3.3. Elaboración del Presupuesto de Compras.

Sistema de Planificación de Necesidades (M.R.P.)

El cálculo de necesidades de compra se complica cuando se trata un número alto de
productos a fabricar que a su vez se descomponen en un número mayor de materiales,
como por ejemplo en un fabricante de electrodomésticos (cientos de referencias) o un
fabricante de automóviles (miles de referencias).

Para ayudar a estos cálculos es necesario apoyarse en el sistema de planificación,

también denominados Material Requeriments Planning (MRP) que tengan en cuenta
principalmente:
 Estructuras o composición de los productos terminados.

 Plazo de entrega del proveedor para cada uno de los materiales a suministrar.

 Los niveles de stock en cada una de las fases de producción, así como los
niveles mínimos de seguridad para no provocar incidencias en la línea de
producción.

 Fechas de pedidos por cada uno de los materiales.

 Cantidad prevista de producción o demanda.

Estos sistemas generan la solicitud u órdenes de compra de cada uno de los materiales
en la cantidad y fecha de suministro requerida dentro de un horizonte temporal
determinado. Además de las características mencionadas pueden tener en cuenta
otras variables que aumenten el grado de fiabilidad, como pueden ser el nivel de
servicio en la entrega por parte del proveedor, la capacidad productiva, la forma y tipo
de entrega, etc.

Figura 3.4. Sistema de Planificación de Necesidades.

En el mercado existen infinidad de sistemas de planificación, cuya elección no siempre

es una tarea fácil para las empresas. La integración del área de compras y
aprovisionamiento con el resto de áreas es fundamental en la elección de estos
sistemas.

En el tema 4 (Previsión de la demanda) se analizarán los métodos de previsión de las

demandas más utilizadas, tanto a nivel cualitativo como a nivel cuantitativo que usan
este tipo de sistemas.
3.3. Diseño de estrategias
Antes de diseñar una buena estrategia en el área de compras hay que tener en cuenta
el alineamiento del área, con la estrategia del negocio y por lo tanto con el resto de
áreas de la empresa.

Como hemos comentado en apartados anteriores, si los objetivos de cada área están
enfocados y ligados a los objetivos generales, el éxito de la empresa aumenta
significativamente. Estos objetivos pueden ser:
  Corporativos
o Los objetivos basados en la integración o la desintegración de
actividades, funciones o unidades de negocio, influyen
significativamente en las estrategias de comprar externamente
(subcontratación) o fabricar de manera interna (make or buy).
o Los objetivos basados en la centralización o descentralización de
funciones influyen en la organización y responsabilidad de cada ámbito
y por tanto en la estrategia de compras en cada caso (por ejemplo,
compra internacional, nacional o local).

o Los objetivos basados en el aumento del beneficio en categorías de

producto con el fin de financiar otras actividades o negocios de la
empresa.
 De las unidades de negocio
o Objetivos basados en el aumento de flexibilidad en el suministro obliga
a rediseñar las estrategias de compras y aprovisionamiento con los
proveedores para poder llevarlas a cabo.

o Nuevos requerimientos en la compra de un producto lleva a establecer

nuevas relaciones con los proveedores existentes o la búsqueda de
nuevos.

o Reducir los «times to market» en productos nuevos en una unidad de

negocio obliga al área de compras a participar en todo el proceso.
Una vez alineada la estrategia de compras con la estrategia de la compañía hay que
conocer más factores como la fase del ciclo de vida en el que se encuentran los
productos (representado en la figura 1.7), la situación existente en el mercado de
venta de los productos, así como la situación en el mercado de los materiales de
compra, lo cuales condicionan la estrategia de compras a seguir. Para elegir una
correcta estrategia hay que llevar a cabo los siguientes pasos:
 Segmentación por categorías.
  Desarrollo de categorías.

 Matriz de estrategia.

 Planes de acción a corto plazo.

 Estrategias a medio y largo plazo.

 Gestión de categorías claves.

 Plan estratégico por categoría clave.

 Poder de compra.
Segmentación por categorías
Una categoría de compras puede definirse como un conjunto homogéneo de
productos, bienes, materiales o servicios que tiene una composición, aplicación, uso o
características similares. El grado de similitud de los siguientes criterios es la base del
área de compras a la hora de definir una categoría:
 Características (funcionales, técnicas, etc.).

 Procesos productivos.

 Proveedores o fuentes de suministro.

 Uso o aplicaciones internas o externas.

 Tecnología.
A modo de ejemplo, en una compañía de productos desechables, con varias divisiones,
la gestión en el área de compras será distinta según atienda a la producción y
distribución de productos de papel (coste) de los productos para uso como vajilla
(gama y servicio).

Desarrollo de categorías
El desarrollo de la categoría es el conocimiento profundo del producto, es decir del
«qué, dónde y cómo se compra». Hay muchas áreas a estudiar en profundidad dentro
de una categoría para tener un conocimiento detallado del producto y del mercado
donde se mueve. Destacamos principalmente las siguientes:

 Composición y características.

 Aplicaciones, usos, utilidades (internas y externas).

 El mercado y sus indicadores.

 Parque de proveedores que suministran.

 Costes y su estructura.

 Oportunidades de compra.
Toda esta información es responsabilidad de la empresa y no únicamente del área de
compras, por lo que la organización de los equipos y la relación entre los
departamentos es clave para poder conseguir dicha información con agilidad y
accesibilidad. Para ello, y como hemos comentado en el tema 2 (Proceso de compras)
es necesario disponer de bases de datos que ayuden a la búsqueda de dicha
información.

Matriz estratégica
Una vez definido y desarrolladas con claridad cada una de las categorías, el siguiente
paso es clasificar los productos de esta categoría que permita tomar la decisión
correcta a la hora de elegir la estrategia en la compra. Para ello vamos a utilizar la
matriz de Kraljic (Kraljic, P., 1983. «Purchasing must become Supply Chain
Management». Harvard Business Review), que nos permite:

 Conocer el balance entre las oportunidades, debilidades o riesgos de los

productos.

 Establecer planes de acción a corto plazo para mejorar el balance anterior.

 Elaborar estrategias a medio o largo plazo.

En la siguiente figura está representada la matriz:
 Figura 3.5. Matriz de Kraljic. Kraljic 1983

Los ejes de la matriz representan:

 Impacto de la compra en el resultado empresarial, es decir, la importancia
estratégica del producto comprado sobre el resultado financiero de la empresa
(dimensión interna de la empresa). Otra forma de expresarlo es el porcentaje
de producto sobre los costes totales y su impacto en la rentabilidad.

 El riesgo de suministro del producto adquirido (dimensión con carácter

externo) o la complejidad de encontrar el producto en el mercado debido a
factores como la escasez de la oferta, el ritmo tecnológico de sustitución,
nuevos productos o materiales, obstáculos de entrada y las condiciones de
monopolio u oligopolio.
Esta combinación da como resultado cuatro tipologías de compras de productos:
Productos apalancados
Representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa que
realiza la compra, y a la vez se cuenta con muchos proveedores disponibles. Es fácil
cambiar de proveedor y la calidad de productos está estandarizada por lo que el riesgo
debido al suministro es bajo. El comprador controla y conoce el mercado al tener
muchas alternativas de suministro y un alto valor de compra, por lo que la relación con
el proveedor es moderada.
La estrategia recomendada para este tipo de productos sería buscar nuevas
oportunidades más competitivas para conseguir una disminución de los costes. Si por
ejemplo se reduce el número de productos y proveedores y se centralizan las compras,
y asignan a estos pocos proveedores la competencia sobre los niveles de calidad
deseados a través de ofertas, fijación de precios, acuerdos o pedidos abiertos de
aprovisionamiento.

Productos estratégicos
Los productos estratégicos son productos indispensables y críticos del negocio, siendo
los más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y
riesgo en el proceso de suministro, debido al escaso número de proveedores o por una
entrega complicada, lo que lleva a estrechar vínculos entre comprador y vendedor o
crear un alto nivel de dependencia.

La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios

competitivos por medio de acuerdos o alianzas a largo plazo con los proveedores que
asegure los suministros a una buena calidad y a un buen precio. Una buena estrategia
es la participación del proveedor en el desarrollo del producto. Para ello, es necesario
negociar con precisión las características técnicas óptimas de los productos y
condiciones de aprovisionamiento, y si es necesario aplicar técnicas de logística inversa
para el control de costes.

Productos no críticos rutinarios

Son productos fáciles de adquirir y que tienen un impacto relativamente bajo en los
resultados financieros. El nivel de dependencia con el proveedor es bajo.

Lo más importante en este cuadrante es reducir costes, puesto que son productos no
críticos. Por tanto la estrategia de compra a desarrollar para este grupo de productos
sería:

 La búsqueda de mercados donde el producto sea más accesible.

 La simplificación de los procesos que no añadan valor añadido.

  La estandarización y normalización de productos.

 La reducción de referencias.

 Disminuir el número de proveedores.

 Buscar sistemas de contratación que agilicen el proceso.

 Reducir el tiempo dedicado y dinero gastado en estos productos.

Productos cuello de botella o críticos
Son productos que solo pueden ser comprados a un proveedor o a unos pocos
proveedores y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros. En
este caso, es el proveedor quien controla el mercado por tratarse de productos
normalmente especializados.

La estrategia a desarrollar en este tipo de productos es ante todo garantizar el

suministro, reduciendo la dependencia a proveedores únicos, ya sea haciendo
contratos a largo plazo o buscando en otros mercados proveedores que sean capaces
de llevar a cabo estos productos a un coste razonable. Es necesario que los contratos
firmados contengan condiciones de penalización, dado que afectan a la rentabilidad y
a las ventas, simultáneamente. Se propone formalizar contratos con una duración
máxima de uno o dos años y realizar homologación de varios proveedores para
disminuir la dependencia frente a un solo proveedor y así diversificar el riesgo. Otra vía
estratégica para este tipo de productos es la sustitución o cambio a materiales
estándar con el objetivo de reducir la complejidad y poder dar entrada a otros
proveedores.

Planes de acción a corto plazo

Los planes de acción a corto plazo tienen como principal finalidad mover los productos
de la categoría al cuadrante de productos apalancados (según matriz de Kraljic), ya que
de esta forma tendremos un mayor impacto sobre la compra y una disminución en el
riesgo de suministro al disponer de un mayor parque de proveedores.
Como principales estrategias o planes de acción a corto plazo, a continuación
enumeramos algunas acciones cuadrante a cuadrante:
 Acciones para pasar de productos rutinarios a apalancados:

o Concentración de las compras entre divisiones de la empresa o entre

varias empresas, lo cual aumenta el volumen de compra. El ejemplo
típico, es un central de compras.

o Unificación y estandarización de productos.

 Acciones para pasar de productos estratégicos a apalancados:

o Eliminación de barreras técnicas.

o Alejarse de las barreras legales, como por ejemplo las patentes, que
condicionan el número de proveedores.
 Planes de acción para productos cuello de botella:
o Sustitución de materiales o especificaciones de productos a otros más
estandarizados que permitan la entrada a otros proveedores.
Todos estos planes deben ser revisados periódicamente, volviendo a construir la
matriz con los resultados obtenidos y realizando nuevos planes de acciones que llevan
los productos al cuadrante de apalancados. La priorización de estas acciones debe ser
realizada en función de su impacto en coste y facilidad de implantación.

Estrategias a medio y largo plazo

Las estrategias a medio y largo plazo de cada uno de los cuadrantes deben estar
alineadas entre sí, para no provocar discrepancia en la estrategia global del área y de la
empresa.

1. Para los productos apalancados la estrategia principal es mejorar las ofertas y por
tanto ser más competitivos. Dos maneras de conseguirlo son:
 Poder de compra. Realzar agrupaciones de materiales o productos, que
permitan concentrar volúmenes con el objetivo de mejorar las condiciones de
compra. Para llevar a cabo este tipo de estrategia, es necesario un proceso
complejo que está basado en la unificación de:
 o Especificaciones de producto.

o Métodos de negociación.

o Homologación y validación de los productos.

o Objetivos de compra.

o Pliegos de condiciones.
Una manera de ejecutar esta estrategia es mediante plataformas «online» (por
ejemplo subastas), las cuales permiten reducir los tiempos de transacción,
aumentar la transparencia en las condiciones y la presión sobre los
proveedores para adquirir la oferta.
 Escandallo de costes de proveedor. Cuando un comprador conoce el desglose
de costes y márgenes que maneja el proveedor, aumenta considerablemente
su poder de negociación y cuáles son los puntos débiles donde poder conseguir
los objetivos. Esta estrategia debe ser utilizada correctamente para ayudar a
nuestros proveedores de una forma paulatina a mejorar en los puntos más
críticos y de esta forma conseguir una estrategia conjunta de beneficio (win-
win).
2. Para productos rutinarios, la finalidad de la estrategia es tener el coste más bajo
posible. Dos maneras de conseguirlo son:
 Gestión avanzada de ofertas. Gestionar las numerosas ofertas de forma que se
seleccione la oferta más competitiva al menor coste. Las plataformas online son
una buena forma de gestión y el proceso a seguir es:
o Recopilación y selección de los posibles proveedores.

o Solicitud de ofertas mediante la evaluación de la competitividad de los

proveedores, para el cual el comprador debe tener un alto
conocimiento del mercado.

o Realización de la subasta, que nos proporciona el poder de tener la

información de una forma transparente y comparable para poder
 seleccionar la oferta más adecuada para los intereses y objetivos de la
empresa.
 Mejora de procesos de compra, como pueden ser:
o Mejoras administrativas del proceso de recepción y facturación. En este
caso, el departamento de controlling de ambas empresas son los
encargados de llevar a cabo este tipo de estrategias.
o EDI, intercambio electrónico de datos, lo cual permite un
automatización máxima en el envío e intercambio de albaranes,
prefacturas, incidencias y facturas entre ambas empresas. Sobre este
tema se hablará en profundidad en la asignatura «tecnología aplicada a
la logística».
3. Para los productos estratégicos, la finalidad principal en la estrategia es conseguir
alianzas que permitan disminuir el riesgo en el suministro:
 Debido a la importancia de estos productos y la situación actual de los
mercados, los planes o estrategias a largo plazo deben construirse
conjuntamente con los proveedores, evitando el típico modelo de gestión
tradicional de compras, basada en la vigilancia mutua de los intereses, los
cuales generan muchas tensiones en las relaciones. Esta nueva forma de
relación entre proveedores y empresas se puede denominar de muchas formas,
como por ejemplo, «comakership» o «partners». Este tipo de estrategias
parten de un alto conocimiento y valoración de las prioridades competitivas del
proveedor para establecer planes de mejora:
o Coste: coste unitario, inversiones, productividad, etc.

o Calidad: nivel de defectos, fiabilidad, calidad de suministro, etc.

o Servicio: compromisos en precio, entregas, etc.

o Flexibilidad: desarrollo de nuevos productos, reducción de plazos,

volúmenes de fabricación, etc.

o Innovación: a nivel producto, procesos, sistema de gestión, etc.

4. Para los productos cuello de botella, la finalidad es asegurar el suministro por parte
de los proveedores:
La principal característica de este tipo de producto es la exclusividad, al estar
realizados a medida para la empresa y suelen estar suministrados por un único
proveedor. Un ejemplo claro de este tipo de productos es el software. Para reducir la
dependencia de un solo proveedor, debe llevarse a cabo el desarrollo de
especificaciones para que otros proveedores puedan ofertar estos productos, de esta
forma el escenario de negociación cambia radicalmente y las principales consecuencias
son una mejora del servicio recibido y en muchas ocasiones una reducción en los
costes.

El cambio en el suministro de este tipo de producto o servicio de un proveedor a otro

requiere de un detallado análisis de riesgos que nos proporcione una mayor visibilidad
y transparencia en la toma de decisiones para no incurrir en elevados gastos de
transparencia.

Gestión de categorías clave

Al realizar la matriz de Kraljic de las categorías de productos, podemos diferenciar qué
categorías son clave para la empresa:

 Categorías de productos estratégicos y apalancados, al proporcionar un alto

impacto en la compra.

 Categorías que contengan productos que proporcionen ventajas competitivas

en el mercado.

 Categorías que contengan productos con alto valor añadido en procesos

internos y externos, así como el servicio requerido.

 Categorías que contengan elementos diferenciales respecto de nuestros

principales competidores.
Plan estratégico por categoría clave
Una vez determinadas las categorías clave, el área de compras debe formalizar
acciones específicas que compongan un plan estratégico diferenciado, el cual, debe ser
probado por la dirección y debe tener claros objetivos, responsables y plazos de
ejecución, como las revisiones periódicas con los indicadores establecidos.

Estos planes estratégicos deben estar estructurados y basados en cinco áreas:

 Producto:
o Características, especificaciones, etc.

o Posición en matriz de Kraljic y estrategia a seguir.

o Utilización del producto en el proceso interno.

o Necesidades y tipo de consumo.

 Mercado. Análisis y gestión de riesgos, en diferentes niveles:
o Técnicos (normas, tolerancias, diseño, etc.).

o Financieros (costes, mercado, etc.).

o De suministro (disponibilidad y plazo).

o De servicio (formación de uso, postventa, etc.).

o Reclamaciones.
 Proveedores:
o Parque actual.

o Valoración del parque potencial.

o Selección de proveedores.

o Evolución y control de proveedores.

 Costes:
o Estructura de coste global.
 o Oportunidades de mejora.
 Plan de acción:
o Estrategia.

o Ciclo de vida actual y futuro.

o Planes de acción con proveedores (corto y largo plazo).

o Mejoras obtenidas (cuándo y cómo).

Una manera de ejecutar esta estrategia es mediante plataformas «online» (por

ejemplo subastas), las cuales permiten reducir los tiempos de transacción, aumentar la
transparencia en las condiciones y la presión sobre los proveedores para adquirir la
oferta.
3.4. Poder de compras
Para poder elaborar una buena estrategia es importante conocer el poder de compra
que tiene la empresa en el mercado, es decir, la capacidad de presión en el momento
de negociar las condiciones sobre el proveedor. Evidentemente el poder de compra de
una empresa con un mercado pequeño de proveedores no es el mismo que con un
mercado grande de proveedores. La capacidad del proveedor vendrá determinada en
gran parte por el tipo de producto que suministra y, más en concreto, por su ciclo de
vida.

En la siguiente figura 3.6 se representa la relación entre estos dos aspectos, el poder
de negociación de los compradores y la etapa en la que se encuentra un producto
durante su ciclo de vida, y las estrategias idóneas en cada caso.

Así, por ejemplo, si el poder de compra es claramente dominante y el producto que se

compra está en su etapa inicial, es decir, si hay pocos proveedores, la mejor estrategia
es intentar integrar estos proveedores para aumentar el control del mercado.

En cambio, si el producto se encuentra en su etapa de madurez y, por tanto, existe un

cierto número de proveedores (alta competencia entre ellos) una buena estrategia es
realizar una subasta de la oferta de compra, con lo cual se logra un buen precio debido
a la competencia entre los proveedores.

Por contra, si hay poco poder de compra se intentará siempre diversificar las
diferentes fuentes de suministro, para no quedar ligados a un proveedor del que,
debido a nuestra reducida capacidad de compra, obtengamos un nivel de servicio
inadecuado. Entre ambos extremos hay una multitud de estrategias recomendables,
como vemos en la figura.

Figura 3.6. Estrategia de compras según ciclo de vida de un producto y el poder de

negociación.

El poder de compra viene determinado por ciertas características generales que hay
que conocer antes de llevar a cabo una negociación:

 El poder de un comprador es alto cuanto más elevado es el volumen a comprar

y más estándar sea el producto (o el número de proveedores que compiten es
alto).

 La competencia entre empresas es fuerte cuando existen muchos proveedores

que son capaces de llevar a cabo el suministro, existen barreras a la
exportación y los costes fijos son elevados.
  El poder de un proveedor es alto y hay pocas compañías capaces de desarrollar
el producto, no hay muchas alternativas en los materiales a utilizar o el
producto está muy diferenciado o requiere alta inversión para su realización.
Dadas estas premisas, un comprador podrá influenciar en el poder de compra,
utilizando alguna de las siguientes tácticas:
 Si el objetivo es reducir la fuerza del proveedor:

o Alianzas o integración con el proveedor.

o Visión integrada en la cadena de suministros.

o Conocimiento de costes y métodos de producción.

 Si el objetivo es incrementar el poder de los compradores:
o Basar la estrategia en el precio.

o Disminuir el valor añadido de los productos.

o Aumentar el parque de proveedores.

 Si el objetivo es la aparición de productos sustitutos:
o Estandarización.

o Disminución del coste de cambios.

o Reducción de referencias, ya sean reales o percibidas.

 Si el objetivo es aumentar la competencia entre proveedores:
o Llevar a cabo subastas.

o Estandarizar el producto y su demanda.

o Llevar a cabo alianzas con competidores.

3.5. Outsourcing
Se denomina «outsourcing» o subcontratación, a la operación por la que una empresa
contrata a otra empresa un parte área de su actividad y las condiciones en que debe
ser realizada. El principal objetivo a conseguir en esta contratación para la empresa
que lo lleva a cabo es el aumento de rentabilidad de la actividad subcontratada, es
decir, reducción de costes.
Por lo general, cuando se lleva a cabo una subcontratación de una actividad, esta no
suele formar parte de una forma directa de las actividades estratégicas de la compañía
que subcontrata, lo que lleva a que puede centrarse de una forma más directa en sus
actividades estratégicas, lo cual aporta ventajas y desventajas. Por otro lado, la
empresa subcontratada puede especializarse en el desarrollo de la actividad y así
poder conseguir el objetivo tanto para la empresa que contrata al reducir los costes,
como el aumento de su propio beneficio.

Las principales ventajas que aporta son:

 Al subcontratar se transfiere toda la parte técnica al proveedor, lo cual supone
la eliminación de cualquier problema relativo a la fabricación, almacenamientos
intermedios, stock de componentes, etc.

 Conversión de costes fijos en costes variables en el caso de adquirir la actividad

subcontratada por unidades.

 Reducción de las inversiones al corresponder a la empresa subcontratada.

 Reducción del coste global de los productos.

 Dedicar los medios y recursos de la empresa a las principales actividades

estratégicas.
 Mejoras en calidad de servicio, principalmente por la especialización de los
proveedores.

 Aumento de flexibilidad, al poder tener varios proveedores capaces de llevar a

cabo la subcontratación.
Por lo contrario, las principales desventajas son:
 Pérdida de control de la actividad externalizada en el caso de no conocer a
fondo al proveedor que la realiza.

 Incremento del riesgo, al depender directamente de la situación del proveedor.

  Aumento inicial de los costes de traspaso, en el caso de inversiones, cambios de
ubicaciones y transiciones complejas.

 Aumento de la gestión de coordinación con el proveedor que realiza la

actividad para el control, planificación y seguimiento de la misma.

 En la mayoría de los casos, pérdida de conocimiento y experiencia de la

actividad a medida que pase el tiempo y vaya evolucionando.

 Aumento de la complejidad de la cadena de suministro al tener que coordinar

varios proveedores con la gestión logística de la compañía.
Teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de la subcontratación, la cuestión reside
en cuándo debemos llevarla a cabo, por lo que a continuación se enumeran
las principales situaciones a tener en cuenta para poder subcontratar actividades:
 Cuando se pueda controlar y evaluar los servicios y productos subcontratados.

 Cuando se gestione de una forma sencilla y efectiva la actividad subcontratada,

por lo que es conveniente establecer indicadores que se puedan medir y
comprobar.

 Cuando el proveedor admita el apoyo y el soporte de la actividad

subcontratada por parte de la empresa.

 Cuando la colaboración entre ambas compañías sea máxima, de tal manera que
se establezcan estrategias en las cuales ambas salgan ganando (win win).
 Cuando se determinen, previamente, planes de contingencia que minimicen los
riesgos, problemas e incidencias en la actividad subcontratada.
En el otro lado, no se debería llevar a cabo la subcontratación cuando:
 Cuando el proveedor intervenga en la toma de decisiones de la empresa que
subcontrata. Esto puede suponer una pérdida de control de negocio.

 Cuando el proveedor no proteja o controle la información confidencial a otros

competidores o en el mercado.
  Cuando el proveedor trabaja para otros competidores y la actividad transferida
es estratégica.

 Cuando se mantengan, por cualquier circunstancia, personal interno que

realice la misma actividad transferida.
Las principales fortalezas que tienen los proveedores a la hora de subcontratar una
actividad suelen ser:

 Estructuras salariales más bajas.

 Gastos generales o indirectos más reducidos.

 Procesos más especializados.

 Mayor motivación al ser su actividad principal.

A través del siguiente ejemplo sencillo, vamos a ver analizar las ventajas y desventajas
desde un punto de vista económico de la subcontratación de servicios logísticos en una
empresa de distribución. Los datos principales son:

Tabla 1.

Una vez llevado a cabo el proceso de compra por parte del distribuidor, y
proporcionados todos los datos y detalles de la actividad, la elección es un operador
logístico cuya oferta mejora 0,5 % el coste logístico sobre la facturación, es decir:
 Tabla 2.

La oferta del operador logístico se basa en porcentajes sobre facturación excepto en el

coste de alquiler de la nave al tener contrato vigente por parte del distribuidor. Desde
el punto de vista económico parece lógico llevar a cabo el proceso de subcontratación
con el operador logístico, tanto por el ahorro económico, como por la conversión de
costes fijos para la empresa distribuidora en costes variables. Esto supone una ventaja
en el caso de variaciones en la cifra prevista de facturación. A continuación se realiza el
supuesto de un descenso del 5 % en la cifra de facturación.

Tabla 3.

En el caso de que el distribuidor hubiera mantenido la actividad logística, los costes

hubieran sido los mismos, lo que supone una pérdida de margen de 0,24 puntos. En el
caso de subcontratar, no solo no existe pérdida, sino que el beneficio o aumento de
margen respecto de mantener la actividad es de 0,69 puntos.

En el caso de aumentos de facturación, el ejercicio se complica debido principalmente

a conocer de una forma transparente cual es el aumento de coste en cada uno de los
apartados en la empresa distribuidora, por ejemplo cuál es el coste de personal por un
aumento de volumen y cómo se lleva a cabo (horas extras, personal eventual, etc.).

En el otro lado, el operador logístico está acostumbrado a variaciones de actividad y

tiene más facilidad para mover recursos entre sus actividades y por medio de políticas
de recursos humanos, las cuales les permiten llevar a cabo estas acciones sin que
suponga una pérdida de beneficio sobre la oferta presentada.

En este caso, ambas empresas obtienen beneficios de la subcontratación, la empresa

distribuidora, cuya principal actividad estratégica en vender y obtener beneficios de los
productos adquiridores a fabricantes y proveedores, subcontrata una actividad no
estratégica a un especialista, como es un operador logísticos, obteniendo los
beneficios económicos que hemos visto en el ejemplo y, por el otro lado, el operador
logístico obtiene mayor volumen de negocio, lo que le permite ser más competitivo y
poder desarrollar su actividad estratégica de una forma más efectiva y eficiente.

La decisión de «fabricar» o «subcontratar» es una decisión complicada que debe estar

analizada por la empresa que quiere llevarla a cabo, en la cual se deben tener en
cuenta las siguientes cuestiones:
 ¿Actividad estratégica? Para llevarla a cabo se pueden utilizar un diagrama de
valor, utilización de árboles arquitectónicos del producto, etc.

 Determinar el coste global de la actividad y el coste sobre la cifra de

facturación.

 Situación de la actividad en el mercado, principalmente de los competidores

directos.

 Análisis de los principales proveedores (número, tipo, procesos productivos,

servicios, etc.).
Estrategias avanzadas de compras y aprovisionamiento

Casanovas, A. (2011). Estrategias avanzadas de compras y

aprovisionamiento. Barcelona: Editorial Profit.
Este libro permite adquirir una visión global de las técnicas y políticas más actuales que
permiten diseñar y gestionar las estrategias de compras. Entre los principales temas
que se desarrollan cabe destacar: estrategias de compras, gestión del
aprovisionamiento, subcontratación de actividades, gestión de las relaciones con los
proveedores, modelos de gestión de compras, etc.
Lee fragmentos del libro.

Qué es estrategia. Entrevista a Michael Porter

Axon Logística. (2012, agosto 19). Que es estrategia entrevista Michael Porter [Vídeo].
Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=Knwk15Q2OJ4
En este video, Michael Porter describe desde su punto de vista la definición de
estrategia. La gestión estratégica de negocios, de compras, del aprovisionamiento, de
los procesos de transporte y distribución y por supuesto de los demás eslabones
relacionados con la gestión misma de la cadena de suministros, deben ser entendidos
desde la óptica de la generación de ventajas competitivas a las empresas, que les
permitan conquistar nuevos mercados y permanecer (y crecer) en los actuales.

ANCECO

Página de ANCECO.
La Asociación Nacional de Centrales de Compra y Servicios (ANCECO) es la
representante del sector de las Centrales de Compra y Servicios (CCS) en España. Su
misión es velar por los intereses de las CCS a través de servicios concretos dirigidos a
las CCS, y a través de su función de interlocutor y representante del conjunto de CCS
asociadas ante otras instituciones.

¿En qué consiste la Matriz Kralijc? Walmart+P&G

Silvia Liliana Diaz Esteban. (2015, febrero 04). ¿En qué consiste la Matriz
Kralijc? Walmart+P&G [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?
v=aV8UjnUK1aY
En este video, se realiza una introducción a la matriz de Kralic, la importancia de cada
uno de sus cuadrantes, sus usos y se expone un ejemplo práctico.

TEMA 4. PREVISION DE LA DEMANDA

4.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.

Trataremos de:
 Entender la realización de previsiones en la demanda, como elemento clave en
los procesos de toma de decisión y planificación de la gestión empresarial.

 Comprender las principales características y elementos a tomar en cuenta a la

hora de llevar a cabo una previsión:

o Horizontes de previsión.

o Ciclo de vida de los productos.

o Tipo de mercados.

o Objetivos a conseguir.

o Etapas a seguir.
 Conocer qué tipo de métodos son los más utilizados en el mercado, así como
las principales variables que los determinan:
4.2. Fundamentos de previsión
Una de las grandes incógnitas para la gestión empresarial es conocer cómo va a ser el
comportamiento futuro de los productos y servicios que se quieren adquirir para su
posterior comercialización. Esta predicción de acontecimientos futuros, tanto a corto
plazo, como a medio y largo plazo se denomina previsión de la demanda y día a día
tiene una mayor importancia en la supervivencia y éxito de las empresas.
Hasta la fecha, los métodos de cálculo de esta previsión están basados en el análisis de
datos históricos de consumo del producto y una proyección, basada en métodos de
cálculo, hacia el futuro. Existen multitud de métodos que ayudan a las empresas a
realizar previsiones, sin embargo, no hay un método único de cálculo y lo que funciona
en una empresa, no funciona para otra de similares características.

En un mercado cada vez más cambiante y competitivo, el cálculo de la previsión se

convierte en un reto cada vez más complicado, y cuyas características más
significativas son:
 La necesidad de las empresas de realizar una previsión para establecer los
escenarios futuros donde se quiere llevar a cabo su actividad, y de entre ellos
seleccionar el que se considere más probable.

 En función al escenario seleccionado, elaborar la estrategia general que deberá

estar relacionada con la estrategia, planificación y objetivos de cada una de las
áreas que componen dicha empresa.
 Para elaborar las estrategias, las empresas tienen que conocer y prever:
 o Las fortalezas y debilidades propias de la empresa: cultura,
organización, recursos, etc.

o La situación en el mercado con respecto a: producto, precio,

distribución, comunicación.

o Las oportunidades de negocio y amenazas del entorno: evolución y

tendencias, competencia, consumidores y clientes, factores
macroeconómicos, etc.
 En relación al entorno, las empresas deben prever si la demanda total que se
genera, es decir, el consumo por parte de los consumidores y los clientes será
satisfecha por todas las empresas o competidores que configuran el sector, y lo
más importante, que de la misma será satisfecha por la empresa, es decir, su
cuota de mercado.

 Los cambios continuos en las necesidades y expectativas de los consumidores y

clientes, así como las acciones de los competidores en el mercado, llevan a:
o Previsiones cada vez más costosas y complicadas.

o Tiempos de previsión más ajustados o cortos.

o Requiere revisiones frecuentes.

Todo esto convierte a la previsión de la demanda en una actividad imprescindible en
una empresa a la hora de elaborar las estrategias, siendo cada día más costoso y difícil
de realizar esta previsión de una manera fiable.

Los principales elementos a tener en cuenta en la elección del método más adecuado
en la previsión de la demanda son:
 El horizonte de la previsión, donde habitualmente y dependiendo de factores
internos de la empresa, se diferencian tres escenarios:
o Previsión a corto plazo, normalmente establecida a menos de un año,
aunque normalmente utilizada en un plazo inferior a tres meses. Esta
previsión es utilizada por áreas como compras, producción, marketing,
etc.

o Previsión a medio plazo, abarca entre tres meses y tres años y es

bastante utilizada en áreas como ventas, finanzas (presupuestos), etc.

o Previsión a largo plazo referente a periodos superiores a dos años que

normalmente son utilizadas en el desarrollo de nuevos productos,
productos críticos, inversiones de capital elevadas, etc.
 Ciclo de vida de los productos: Los productos que tienen éxito en los mercados
pasan por diferentes etapas, nacimiento o introducción en el mercado,
crecimiento o expansión, donde la demanda aumenta significativamente,
madurez o estabilización de la demanda y declive o desaparición paulatina del
producto en el mercado.

Figura 4.1. Características ciclo de vida de productos.

La previsión a realizar, ya sea a largo plazo para el ciclo completo del producto, como
las previsiones a corto o medio plazo para cada una de las etapas es diferente al no
seguir el mismo ritmo de consumo. Todo ello supone un factor determinante para una
correcta planificación de la producción, organización de recursos, niveles de
inventario, etc.
 Tipo de mercados: Dependiendo de la naturaleza o tipo de mercado, la
previsión de la demanda varía significativamente de unos a otros. En la
siguiente figura se muestran las principales características de los cuatro tipos
de mercado:

Figura 4.2. Características de los tipos de mercado.

 Tipos de previsiones, donde se suelen diferenciar tres tipos:

o Previsiones económicas que afectan al periodo fiscal definido en la
empresa, como son los indicadores internos (por ejemplo, el resultado
del ejercicio) y externos (por ejemplo, inflación).
o Previsiones en tecnología o innovación, que miden los progresos
tecnológicos que ocurren en el mercado y que pueden predecir el
nacimiento de nuevos productos que necesiten de nuevas instalaciones
y equipos, así como el declive de otros productos.
o Previsiones de venta de los productos que determinan la capacidad de
producción y su disponibilidad en el mercado durante un tiempo u
horizonte determinado.
 Los objetivos a alcanzar a través de la previsión de la demanda, como pueden
ser:
o Determinar la demanda del mercado y la cuota de mercado prevista
para la empresa.

o Comprobar que la demanda prevista genera resultados y beneficios en

la empresa.

o Establecer el plan de inversiones y necesidades productivas a largo

plazo en la empresa para satisfacer la demanda.

o Conocer las posibles variaciones en la demanda para poder planificar la

producción, recursos, compas y los niveles de stocks.
 Tener en cuenta las etapas a llevar a cabo para la realización de previsiones:
o Determinar la finalidad de la previsión, es decir analizar para qué va a
ser utilizada la técnica de previsión. No es lo mismo la previsión en una
categoría o familia de productos que en un solo producto.

o Seleccionar las categorías de productos o productos sobre lo que se

quiere llevar a cabo la previsión.

o Establecer el periodo u horizonte de la previsión ya sea corto, medio o

largo plazo.

o Seleccionar la técnica o modelo de previsión. Existen muchos modelos o

técnicas de cálculo que veremos en los siguientes apartados de este
tema.

o En función de la técnica seleccionada, obtener los datos necesarios para

llevarla a cabo.

o Ejecutar la previsión.

o Seguimiento de los resultados que indiquen si la elección de la técnica

es la adecuada y las posibles desviaciones que puedan producirse.
4.3. Métodos de previsión
La previsión de la demanda se define como el conjunto de actividades en la empresa
destinadas a proporcionar estimaciones cuantitativas o cualitativas de las ventas a
futuro, y por tanto de sus compras, con el objetivo claro de ser utilizadas en los
procesos de toma de decisiones y planificación. Estas actividades de previsión se
convierten en un medio de reducción de incertidumbre en estos dos aspectos.

Dada la naturaleza incierta del futuro, es difícil que un método de previsión sea
perfecto. Sin embargo, la dificultad de tener certeza en la previsión no supone la
ignorancia total de los métodos que permiten reducir la incertidumbre. Es mejor tener
una predicción, aunque sea muy básica, que no tener nada y, a medida que se
disponga de una mayor información, se deben ajustar las decisiones acordadas a las
desviaciones obtenidas.

La previsión de demanda es necesaria y como hemos visto en el apartado anterior,

supone el punto de arranque de la estrategia y planificación, lo que afecta a que todas
las áreas de la empresa que dependen de esta previsión para su toma de decisiones, al
mismo tiempo que pueden influir en ella y de la información que se genera.

Una previsión siempre puede ser mejorada principalmente a base de aumentar la

cantidad y calidad de la información que utilizamos para elaborar la previsión o bien
utilizando métodos más complejos y sofisticados de análisis que incorporen más
variables en su cálculo. El equilibrio, precisión, fiabilidad y coste que supone tal mejora
viene determinado por el tipo de decisión que la empresa vaya a adoptar con la citada
previsión y por el grado de incertidumbre que la empresa esté dispuesta a asumir:

 Una decisión de poca importancia, rutinaria y cuyo error no genere

consecuencias graves para la empresa, no precisa de una previsión
extremadamente complicada. Este tipo de decisión suele ser a corto plazo y de
carácter operativo.
  En cambio, una decisión de carácter estratégico, que sea irreversible y cuya
desviación genere graves consecuencias en la empresa, es una decisión cuya
influencia se dejará sentir a largo plazo y que, por tanto, requerirá una
previsión más compleja y elaborada.

 El horizonte temporal de la previsión debe estar en concordancia con método o

técnica que se vaya a utilizar
Para entender la filosofía que siguen los diferentes métodos o técnicas de previsión es
necesario entender los principales factores o variables por la que está afectada.

 Q = Cantidad demandada del producto.

 P = Precio de venta del producto.

 R = Renta disponible de los consumidores.

 Pc,s = Precio de los productos complementarios y sustitutivos.

 G = Gustos y preferencias de los consumidores.

 M = Acciones comerciales.

 E = Otras variables.
Los métodos de cálculo más sencillos están basados en el cumplimiento de una
hipótesis de estabilidad en la estructura de la demanda, lo que puede verificarse tan
solo a corto plazo. Esta hipótesis supone que los factores condicionantes de la
demanda se mantienen, es decir:

 La sensibilidad de cambios en los factores, permanece constante.

 La evolución de cada factor mantiene los mismos comportamientos.

Si estas hipótesis prevalecen en el tiempo, una previsión fiable consistirá en la
retroproyección de una tendencia dada, que es la base de los métodos cuantitativos
endógenos.
A medio plazo, las hipótesis han de ser menos restrictiva, pues la sensibilidad de la
demanda ante sus factores puede mantenerse constante en el tiempo, pero la
evolución de cada uno de los factores no suele mantener las mismas características de
regularidad. Para esta situación, una previsión fiable se basa en la extrapolación de la
estructura de la demanda, lo cual requiere efectuar dos tareas:

 La primera es identificar únicamente los principales factores de la estructura.

 La segunda, prever los valores de las variables que los afectan.

Los métodos cuantitativos exógenos se basan en esta extrapolación, por lo que son
bastante fiables para realizar previsiones a corto y medio plazo.
A largo plazo, la sensibilidad de la demanda ante sus factores deja de ser constante y la
evolución de los factores condicionantes es irregular, por lo que las únicas técnicas
válidas son los de métodos cualitativos (que evidentemente también pueden ser
aplicados a corto o medio plazo).
4.4. Métodos de previsión cualitativos
Cuando no se dispone de datos históricos adecuados, como en el caso de un nuevo
producto o un cambio drástico en tecnología, las empresas se basan en la experiencia,
información recopilada y juicio de valor para generar previsiones.

Este tipo de modelos se basan generalmente en:

 Juicios de valor relativos a los factores de la demanda de productos y servicios

en particular.

 Opiniones relativas a factores que persisten en el futuro y puedan llevar a

diversos niveles de complejidad, desde encuestas de opinión a estimaciones
intuitivas respecto a eventos futuros.
Consulta interna (compradores y vendedores)
En muchas ocasiones, para obtener la mejor información sobre el comportamiento de
la demanda futura viene, de las personas que están más cerca de los clientes y
proveedores. Estos pronósticos están elaborados periódicamente por el personal del
área comercial, marketing y compras en la empresa.

Este enfoque tiene varias ventajas:

  Los grupos internos tienen mayores probabilidades de saber qué productos o
servicios comprarán los clientes en el futuro cercano, y en qué cantidades.

 Las empresas pueden estar divididas en distritos o regiones, sobre todo a nivel
comercial, lo que permite una diferenciación a la hora de realizar previsiones.

 Los pronósticos de estos departamentos pueden combinarse para obtener

cifras correspondientes a ventas regionales y nacionales.
Desventajas:
 Los prejuicios individuales de los compradores y vendedores pueden introducir
desviaciones en la previsión, añadiendo que algunas personas son optimistas y
otras son más cautelosas a la hora de realizar previsiones.

 Es posible que el personal de estas áreas no siempre perciba la diferencia entre

lo que el mercado quiere y lo que el mercado necesita.

 Si la empresa emplea sistemas de bonificación individualizadas, compradores y

vendedores pueden subestimar sus previsiones para su propio interés o
beneficio.
Método Delphi (Delfos)
El método Delphi es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de
expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes, principal
diferencia con el método anterior.

Esta forma de previsión es muy útil cuando no existen datos históricos sobre los cuales
puedan desarrollarse modelos estadísticos y cuando los directores de área no tienen
experiencia en la cual fundamentar la previsión.

El método consiste:

 Realización de un cuestionario a cada uno de los miembros del grupo de

expertos externos, para la realización de una predicción individual. El no
conocer al resto de expertos es importante para evitar dominar las discusiones
o tener un alto grado de respeto a las respectivas especialidades del grupo. En
 un grupo anónimo, los integrantes tienden a responder a sus preguntas con
mayor libertad.

 Preparación de un informe que contenga un resumen estadístico de las

respuestas, así como un resumen de los argumentos expuestos, sin mencionar
la fuente.

 Este informa se envía al mismo grupo para otra ronda de opiniones y los
integrantes pueden modificar sus respuestas anteriores.

 Estas rondas pueden continuar hasta llegar a un consenso (hasta un máximo de

cuatro veces).
Este método es bastante utilizado para elaborar previsiones a largo plazo de la
demanda de productos y proyecciones de ventas de nuevos productos. También se
emplea en previsiones sobre cambios de tecnología.

Este método tiene una serie de limitaciones a tener en cuenta:

 El proceso puede prolongarse por mucho tiempo. Durante este tiempo, el panel
de personas consideradas como expertos puede variar, lo cual provoca
confusión en los resultados, alargando más todo el proceso.

 Es probable que las respuestas obtenidas de los cuestionarios sean menos

significativas que si los expertos tuvieran que asumir la responsabilidad que sus
respuestas implican.

 El uso de este método no indica que las previsiones obtenidas tengan un alto
grado de precisión. Es reconocido que su calidad se sitúa entre regular y buena
para la identificación de puntos de reflexión en la demanda de nuevos
productos.

 La confección del cuestionario es calve para no llegar a previsiones ambiguas o

erróneas.
Investigación de mercado
La investigación de mercado consiste en un método sistemático para determinar el
grado de interés en la demanda de un producto o servicio mediante la elaboración y
puesta en marcha de diversas hipótesis en encuestas encaminadas a la recopilación de
datos. La realización de un estudio de mercado incluye:

 Diseñar un cuestionario, el cual solicite información personal (edad, profesión,

lugar de residencia, etc.) y se determine el interés de estas en la adquisición del
producto o servicio.

 Decidir el medio a aplicar la encuesta, ya sea vía telefónica, por correo (mailing)
o en entrevistas personales.

 Selección de una muestra representativa de la encuesta, que debe incluir una

selección aleatoria dentro del sector de mercado del producto o servicio
propuesto.

 Análisis de la información, aplicando objetividad y criterios estadísticos para

interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas.
Analogía de ciclos de vida
Este método vincula la estimación de la demanda futura de un producto con el
conocimiento de las ventas y ciclo de vida de un producto similar. Este método puede
ser particularmente útil en el pronóstico de ventas de productos nuevos y productos
sustitutivos.
4.5. Métodos de previsión cuantitativos
Los métodos cuantitativos basan la previsión futura en combinación de datos
históricos de comportamiento del producto en el mercado. Se diferencian dos tipos de
métodos cuantitativos de previsión, lo endógenos y los exógenos.

Métodos cuantitativos de previsión «endógenos»

Estos métodos son los usados más frecuentemente y se basan en series temporales, es
decir, la previsión futura está en función de un periodo de tiempo en el pasado y son
los métodos más utilizados.
Para que este método sea lo más fiable posible y poder ser utilizado han de darse una
serie de premisas:

 Estabilidad de la serie en el tiempo.

 Repetición cíclica en un tiempo determinado.

 No variar las variables definidas.

Si estas premisas no se cumplen, la previsión no será correcta, llevando a situaciones
no deseadas por lo que es imprescindible analizar las series con vigor.

Las series temporales se componen de cuatro componentes principales:

 Tendencia o movimiento moderado de ascenso o descenso de los datos en el
tiempo.
 Estacionalidad o repetición de una muestra de datos cada cierto periodo de
tiempo.
 Ciclos o periodo de tiempo en que los datos muestran un comportamiento
repetitivo. Estos ciclos suelen ir en paralelo a los ciclos económicos y son de
gran utilidad e importancia en la planificación a medio y largo plazo.
 Variaciones aleatorias provocados por situaciones no esperadas, las cuales no
siguen ningún modelo por lo que son difíciles de predecir.
 Figura 4.3. Ejemplo de serie temporal.

En empresas de distribución, los ciclos son semanales siguiendo la forma en que se

comportan los consumidores, siendo generalmente los sábados el día de mayor
facturación. Por otro lado, en estas empresas la estacionalidad de productos está muy
marcada a lo largo del año, como por ejemplo en las categorías de bebidas (cervezas y
refrescos) donde el consumo puede triplicar las ventas de los meses de verano a los de
invierno. Los resultados de esta previsión son expresados numéricamente o mediante
gráficos, de los que se extraen las debidas conclusiones referidas a los cuatro
componentes.

Profundizando un poco más en este método podemos diferenciar:

1. Métodos de media aritmética, que suponen que la previsión para el próximo

periodo será la misma que en recién terminado. Estos métodos son muy efectivos
cuando los componentes permanecen estables en el tiempo.

2. Métodos de media móvil, que calculan la previsión en función de la demanda media

de los últimos periodos analizados. El número de periodos, denominado orden,
depende de la tendencia de los resultados.
 Figura 4.4. Ejemplo de cálculo de media simple y media móvil.
3. Método de alisado exponencial, que se basa en ponderar media móviles de los
periodos anteriores. Esta técnica es la más compleja y sofisticada, por lo que hay que
saber utilizarla para conseguir resultados fiables. La fórmula de cálculo utilizada para el
cálculo de la demanda por medio de esta técnica es:

 D: valor demanda previsto.

 α: constante de alisamiento para la media, comprendida entre 0

y 1.

 R: demanda real.

 t: Período actual

 t-1: Periodo anterior

Mediante esta fórmula se consiguen usar los datos más recientes y usar un número de
observaciones que suavizan las variaciones al azar. En el caso de que el valor de la
constante de alisado sea bajo, la importancia de valores históricos es mayor que la
demanda actual, es decir, sin efecto de las fluctuaciones actuales. En el otro extremo,
valores altos de α llevan a modelos que reaccionan rápidamente a fluctuaciones
actuales.

Figura 4.5. Ejemplo de cálculo de alisado exponencial.

Errores en la previsión en métodos cuantitativos endógenos

La precisión de un modelo se refleja en la diferencia entre la demanda real y la
previsión calculada en los periodos, lo cual es necesario calcular y medir para tener el
modelo bajo control. Dos formas de llevar a cabo este control son:

1. Desviación media o media aritmética del valor absoluto de los errores de cada
uno de los periodos.
 2. Error cuadrático medio, definido como la media aritmética del valor absoluto
de los errores al cuadrado.
Continuando con el ejemplo de la figura anterior, se calcula la desviación media y error
cuadrático medio para el periodo del año 2015 en el método:

Existen multitud de métodos y fórmulas de cálculo en series temporales, por lo que es

conveniente un análisis previo antes de tomar la decisión final.

Métodos cuantitativos de previsión «exógenos»

La realidad demuestra que además del tiempo pasado hay muchos otros factores que
afectan a la demanda. Esta insuficiencia de los métodos basados en series temporales
hace que se propongan otros enfoques como las técnicas exógenas que pretenden
identificar las variables que causan la demanda y determinan en qué medida influyen.

1. Métodos barométricos
Tratan de realizar previsiones condicionadas a los valores precedentes de ciertos
indicadores o barómetro económicos. El término «barómetro», se aplica por extensión
del instrumento físico y con él se denomina al indicador estadístico que permite
predecir cambios en una variable (por ejemplo, la demanda futura) a partir de los
cambios observados en otra variable (por ejemplo, el ingreso per cápita).

El fundamento del método barométrico reside en hallar las series temporales del
factor que preceden a las tendencias consistentes de una variable, como puede ser la
demanda de un bien. Evidentemente, el barómetro no mide exactamente la cuantía
del cambio en la variable asociada, pero sí indica los cambios de dirección de
crecimiento a contracción económica o viceversa.
El problema estriba en encontrar buenos barómetros. Estos suelen ser variables
económicas e índices estadísticos como: la renta per cápita, el índice de precios al
consumo (IPC), el índice de producción industrial, las solicitudes de regulación de
empleo, el nº de nuevos contratos, etc.

Un buen barómetro deberá poseer tres características:

 Tener una relación consistente con el variable objeto de predicción (alta

correlación).

 Que los movimientos del barómetro se anticipen a los de la variable.

 Que se conozcan con tiempo de antelación para poder ser aplicadas y sea
estable.
2. Modelos econométricos
Consideran la demanda como variable dependiente de un número determinado de
variables explicativas:

 Q = cantidad demandada.

 X1 … xn = variables explicativas tanto controlables (precio,

comunicación, etc.) como no controlables (competencia,
gustos…).

Una vez estimados los coeficientes de las variables explicativas mediante regresión u
otras técnicas multivalentes se podrá predecir el comportamiento futuro dando
valores a las variables explicativas.

En la sección A fondo se recomienda la lectura de un libro que profundiza en los

métodos cuantitativos y cualitativos de previsión.
Previsión de ventas y fijación de objetivos

Soret de los Santos, I. (2013). Previsión de ventas y fijación de objetivos. Madrid:

Editorial ESIC.
En este libro se expone el conocimiento, operativa, análisis e interpretación de los
métodos más utilizados en todo el mundo para la previsión de ventas y fijación de
objetivos.

Medición del error en pronósticos de demanda

Betancourt, D. F. (07 de marzo de 2016). Medición del error en pronósticos de

demanda. Ingenio Empresa. https://ingenioempresa.com/medicion-error-pronostico/
El error de pronóstico, qué es, cómo se calcula y con qué medidas se hace.

Pronósticos de producción

Ingenio Empresa. (s. f.). Pronósticos de

producción. https://ingenioempresa.com/pronostico-de-demanda/
Un pronóstico de demanda o pronóstico de producción en el ámbito de fabricación,
consiste en predecir eventos futuros asociados al producto o servicio que ofrecemos.
En este caso pensamos a futuro para estimar cuánto vamos a vender, lo que nos
permitirá desarrollar proyecciones de ventas.

ToolsGroup

Página de ToolsGroup.
ToolsGroup es una empresa con amplia experiencia en soluciones Demand Analytics y
Planificación y Optimización de la Supply Chain. Colaboran desde hace más de 20 años
con empresas que desean romper las barreras que impedían mejorar su Supply Chain y
su rendimiento empresarial.

Instituto Nacional de Estadística

Página del Instituto Nacional de Estadística.
El Instituto Nacional de Estadística es un organismo autónomo de carácter
administrativo, con personalidad jurídica y patrimonio propio, adscrito al Ministerio de
Economía y Competitividad a través de la Secretaría de Estado de Economía y Apoyo a
la Empresa.

Previsión de la demanda: Caso IKOR

Clúster de Movilidad y Logística, MLC ITS Euskadi. (2011, marzo 05). I Jornada Logística
de Euskadi Logística y previsión de la demanda Caso
IKOR [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=n3giL_4PPVo
Ikor, empresa española con presencia internacional dedicada al montaje de circuitos
electrónicos expone la complejidad en la previsión de la demanda para la compra de
materia prima y producto terminado de sus productos, así como del cumplimiento en
el nivel de servicio ante sus clientes y niveles de stok en sus fábricas.

Aplicación del método Delphi para identificar los factores clave de fidelización entre
proveedor y cliente dentro del sector eléctrico

Muruais, J., Sánchez, J. C. (2012). Aplicación del método Delphi para identificar los
factores clave de fidelización entre proveedor y cliente dentro del sector eléctrico.
Revista de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente. Tecnología y
desarrollo, (10). https://revistas.uax.es/index.php/tec_des/article/view/574/530
Para la identificación de los factores explicativos de la fidelización de los clientes en el
sector eléctrico y ante las limitaciones de las técnicas de previsión tradicionales y
aquellas grupales basadas en la interacción directa de la información subjetiva, se opta
por la aplicación del método Delphi, entendido como un proceso sistemático e
interactivo encaminado hacia la obtención de opiniones, y si es posible del consenso,
de un grupo de expertos.
TEMA 5. SELECCIÓN Y EVALUACION DE PROVEEDORES

5.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.

En la actualidad, y en un mercado que está cambiando continuamente, una de las

decisiones más importantes en el proceso de compra es la selección de proveedores,
como base de la competitividad, por lo que en este tema se pretende:
 Entender la importancia que tiene la búsqueda continua y mantenimiento de
información como base para llevar a cabo un proceso de compra empresarial,
así como qué tipo de información cuantitativa y cualitativa es necesaria.

 Conocer las tipologías de fuentes de información y su manejo dentro y fuera de

la empresa.

 Saber llevar a cabo un proceso objetivo de selección de proveedores a través

de la realización de matrices multi-criterio.

 Establecer un sistema de evaluación y seguimiento de la actividad de compras,

que asegure los términos negociados y acordados en el contrato de suministro
entre ambas empresas.

 Analizar el parque de proveedores de la empresa para conseguir la máxima

eficacia y eficiencia en el desarrollo de su gestión.
5.2. Fuentes de suministro
El proceso de selección de proveedores ha cambiado desde que las necesidades del
mercado y el entorno han evolucionado. En el mercado, la búsqueda de información y
de nuevos proveedores es una actividad prioritaria con el objeto de optimizar los
costes y aumentar el valor de los productos para satisfacer las necesidades de los
clientes o consumidores.
Una vez definidas las necesidades de compra de materiales a partir de los planes de
venta y producción, el área de compras debe llevar a cabo la búsqueda de las mejores
fuentes de suministro para satisfacer estas necesidades.

La realización de esta tarea requiere de un esfuerzo tanto a nivel de recursos como de

tiempo por la empresa, lo cual no siempre es viable debido a la presión creciente por
reducir los plazos de entrega y aumentar la disponibilidad de los productos en el
mercado.

Los errores que provocan las urgencias en esta fase de la compra pueden ser
irreversibles en el éxito final del producto tanto a nivel interno como externo que
provocan una imagen o un desprestigio de los productos tanto para los clientes como
para el mercado. Podemos destacar algunas consecuencias:
 A nivel interno:
o Mala gestión del coste global.

o Planificación de la compra inadecuada.

o No consecución de objetivos.

o Conflictos entre departamentos.

 A nivel externo:
o Productos sin la calidad adecuada.

o Precios elevados.

o Retraso en las entregas.

o No entregas de productos.

o Devoluciones e incidencias.
Las fuentes de información son una valiosa herramienta que el área de compras debe
gestionar y para lo cual se deban tener en cuenta las siguientes recomendaciones para
su correcto uso:
 Búsqueda continuada de nuevos proveedores. Trabajar y presionar a los
proveedores habituales es necesario pero un buen argumento para que un
proveedor renegocie sus precios es el respeto a que sus competidores directos
negocien con sus clientes.
 Los costes son el gran argumento en el proceso de compra pero también hay
que conocer la situación de los proveedores respecto a principales factores
competitivos; calidad, servicios, flexibilidad e innovación. No siempre el coste
es el factor de compra más importante, por ejemplo en productos de lujo.

Figura 5.1. Comportamiento de Compra de Consumidores en Bebidas y Alimentos. Fuente:

Encuesta Global de Nielsen (2012)

 No aceptar ofertas de proveedores desconocidos. Como analizamos en este

tema previamente a la aceptación de una oferta hay que evaluar y seleccionar
conforme a un proceso definido para no cometer errores irreversibles en el
proceso de compra.

 Establecer un sistema periódico de recogida, análisis y mantenimiento de

información que agilice la búsqueda, evaluación y selección de proveedores
para el adecuado suministro de productos.
 Colaboración con el resto de área de empresa y con los proveedores, que
permitan conocer las necesidades y factores competitivos de los productos y
 materiales. Es frecuente organizar periódicamente en el tiempo grupos de
trabajo internos y externos que faciliten esta labor.
Según sea el origen y accesibilidad al contenido se diferencian varias tipologías en
fuentes de información:
 Fuentes de información internas
o Fuentes internas primarias: es la información adquirida de cualquier
área de la empresa, de fácil acceso, pero que no proporciona una visión
más global de los productos o materiales. El área de compras debe
disponer de un archivo o base de datos internos donde consultar toda la
información relativa a proveedores y productos habituales, la cual debe
estar organizada para que sea de fácil acceso. Dependiendo del sector,
los departamentos técnicos, de marketing o ventas y producción se
convierten en una fuente de información clave para el área de compras.
o Fuentes internas secundarias: son las adquiridas a través de estudios e
informes realizados por la propia empresa o bien como resultado de
estudios entre diferentes empresas del sector. Es frecuente acudir a
organismos especializados en este tipo de estudios (ingenierías,
consultorías, etc.).
 Fuentes de información externas
o Fuentes externas primarias: son las informaciones que distintas áreas de
la empresa adquieren del mercado fruto de su propia actividad, como
por ejemplo las reuniones con los proveedores, foros con competidores,
las fuerzas de ventas en contacto con los clientes, etc.
o Fuentes externas secundarias: son las que se adquieren del exterior
como pueden ser prensa, revistas del sector, internet, foros
especializados, etc.
Estos cuatro tipos de fuentes explican frecuentemente lo ocurrido en el pasado pero
no tanto lo que ocurrirá en el futuro, por lo que es necesario establecer un sistema o
procedimiento que ayude en la toma de decisiones futuras. En la figura 5.2 se
representa a modo de ejemplo un esquema de actuación para este tipo de
procedimientos en los cuales está involucrada toda la organización y quede ser
liderado por el área de compras.
 Figura 5.2. Procedimiento de gestión de las fuentes de información.

5.3. Selección de proveedores

Un paso más en el proceso de compra es la selección de los proveedores. Hasta el
momento hemos recogido, analizado y mantenido la información disponible a través
de las fuentes de información interna y externa y la realización de estudios de
mercado. Por todo ello, la siguiente fase es asegurar que los proveedores realmente
cumplen con las condiciones necesarias para ser la fuente de suministro de la
empresa.
Hay muchos aspectos que deben ser revisados para seleccionar a un proveedor,
habitualmente, se suele solicitar a los proveedores un cuestionario estándar que
responda a estos aspectos.
Una vez recibido, el área de compras selecciona los principales proveedores y se
recomienda realizar una visita a las instalaciones de los proveedores con el objetivo de
verificar el grado de cumplimiento de los aspectos solicitados en el cuestionario e
intercambio de opiniones. Durante esta visita, se lleva a cabo la primera toma de
contacto a nivel humano y suele aprovecharse para realizar una presentación formal
de cada una de las empresas.
Entre otros aspectos destacan:
 Cultura empresarial, más tradicional o más enfocada a modelos integradores
con sus clientes.

 Situación de la empresa a nivel financiero (figuras 5.3) y laboral (organigrama y

estructura de la empresa).

 Catálogo de materiales y productos, destacando los solicitados por la empresa

compradora.

 Principales clientes y proveedores con los que se trabaja.

 Instalaciones y ubicaciones.

 Cuota de mercado de sus materiales y productos.

 Proyectos y diseño, así como el nivel tecnológico.

 Cultura y equipo comercial (que negociará con el área de compras).

 Capacidad y métodos de producción.

 Forma y plazo de distribución y almacenamiento.

 Servicios adicionales de post-venta.

 Sistemas de información y comunicación.

 Gestión administrativa de pagos (condiciones, plazos, etc.).

 Figura 5.3. Ratios financieros y económicos en empresas.

Una vez recogida la información tanto del cuestionario como de las visitas, se lleva a
cabo el proceso de comparación. La herramienta más extensamente utilizada es la de
las matriz multi-criterio, que ayudan de una forma cualitativa y cuantitativa en la
selección de la mejor propuesta y toma de decisión, que consiste en:

 Identificar los criterios claves a evaluar. Para una mayor objetividad es

recomendable fijar el nivel máximo y mínimo necesario para el cumplimiento
de los requerimientos.
 Ponderación de cada uno de los criterios definidos, es decir, reflejar
cuantitativamente la importancia de unos criterios sobre otros. La suma total
de esta ponderación debe ser 1, 10 o 100. Es importante ser el más objetivo
posible para no favorecer unos criterios sobre otros.
 Ponderación de sub-criterios. Cada criterio puede dividirse en varios, los cuales
también deben ser ponderados, con la excepción que la suma de los sub-
criterios debe ser igual a peso establecido en el criterio, lo que expresa su
importancia relativa.
 Establecer un sistema de calificación o puntuación de criterios y sub-criterios
sencillo y claro. Suelen establecerse escalas de valores con su correspondiente
valor que será el factor multiplicativo con la ponderación del criterio. Por
ejemplo, una escala de cero a cinco donde el valor 5 es pleno cumplimiento del
criterio y su factor es 1, el valor 4 donde el cumplimiento es casi total y su
factor es 0,8, el valor 3 desde el cumplimiento es parcial y su factor es de 0,6, el
2 donde el cumplimiento es bajo y su factor es 0,4, el valor 1 donde el
cumplimiento es muy bajo y su factor es 0,2 y finalmente el valor o donde el
cumplimiento es nulo y el factor es 0.
 Realización de la evaluación por parte de los integrantes. Este tipo de
herramientas puede utilizarse en una primera fase de forma individual y en una
segunda de forma colectiva para llegar a un resultado único.
 Evaluación de resultados obtenidos. La calificación global, una vez sumadas
todas las calificaciones, indica que el proveedor con mayor calificación es el
seleccionado para el suministro, además nos ayuda a ver las áreas de mejora de
los proveedores.
 Revisión continua. La utilización de esta herramienta de forma periódica ayuda
a analizar la evolución de los distintos criterios y establecer planes de trabajo
conjunto con los proveedores.
 Figura 5.4. Ejemplo matriz multi-criterio.

Normalmente se seleccionan la mejor oferta, reservando por orden de clasificación de

resultados las restantes y así, en caso de no llegar a un acuerdo final satisfactorio con
el mejor oferente, iniciar el resto de negociaciones con las siguientes clasificadas.

Analizar las ofertas en profundidad nos permite afrontar con mayor garantía la
negociación del acuerdo y su contrato.

Una vez clasificadas las ofertas, comienza la siguiente fase del proceso con el
proveedor adjudicatario para iniciar las rondas de negociaciones. En estas
negociaciones se plasman los acuerdos de suministros más en detalle. En el tema 7
(Negociación) y 8 (Gestión de contratos) de esta asignatura veremos más en detalle
estas fases.

Asimismo, se debe informar a los proveedores no elegidos de la clasificación final,

exponiendo los motivos de asignación y agradeciendo el haber contado con ellos.
Nunca se deben cerrar puertas.

Dependiendo de la política de compras, podemos asignar el contrato a uno o varios

proveedores en distinta participación. Es normal, que tras la adjudicación se intente
renegociar la oferta.

En numerosas ofertas la acreditación de haber obtenido un certificado de calidad es

objeto de puntuación adicional o un requisito mínimo para ofertar. Es interesante
pasar de meras relaciones comerciales bilaterales con cláusulas de penalización por
incumplimientos a una relación de confianza y sostenibilidad en el tiempo. Dos
ejemplos de este tipo de ofertas son:
 Centrales de compras y servicios (CCS). Son empresas encargadas de gestionar
las compras de otras. Están especializadas por sectores o por grupos de
artículos. Los puntos de referencia de una central de compras son:
o Obtención de economías de escala.

o Tener capacidad de negociación.

o Garantizar las transacciones.

o Efectuar un pago centralizado.

 Mesas de compras: están formadas por diversos profesionales dentro de una
misma empresa que se juntan para elegir la mejor oferta. El responsable de
compras no puede dominar todos los aspectos y criterios que pueden hacer
decidir una opción como más ventajosa que otra, por lo que en determinadas
ocasiones, aspectos muy técnicos aconsejan la presencia en la negociación con
los oferentes de técnicos especializados.
5.4. Evaluación de proveedores
Una vez que el proveedor seleccionado comienza a suministrar los materiales
requeridos se comprueba realmente la bondad del proveedor y de todas las fases
anteriores del proceso. Para ejecutar esta comprobación, las empresas disponen de
sistemas de evaluación que proporcionan el grado de cumplimiento de las condiciones
establecidas en los contratos.

Los sistemas de evaluación son muy diversos y depende del sector y del grado de
importancia de la compra de ese proveedor. Pueden ir desde el juicio del propio
comprador hasta sofisticados sistemas de evaluación. El denominador común de estos
sistemas debe ser la evaluación automática, ágil y al menor coste posible.

Los criterios o variables utilizadas en la evaluación deben satisfacer los requerimientos

del área de compras y del mercado, pudiendo establecer medidas disuasorias, siempre
y cuando estén acordadas previamente. Se trata de establecer unos indicadores,
llamados KPI’s (Key Performance Indicators), a nivel de departamento o actividad, que
informen de la gestión y la evolución del rendimiento. Normalmente son cocientes
entre un total de sucesos y aquellos que han tenido un desenlace satisfactorio.
Tienen que ser periódicos pero con el suficiente horizonte temporal para aplicar, en su
caso, medidas correctoras y que los datos obtenidos sean lógicos y de aplicabilidad
real. Deben contar con un procedimiento de extracción y depuración de datos.
Normalmente se extraen por personas dedicadas a tal fin y que no intervienen en la
actividad para evitar posibles adulteraciones. Deben definirse a las personas que se les
divulgará y ser fácilmente entendibles. Deben ser útiles y provocar la toma de
decisiones, incitando a la acción.

Las métricas más utilizadas por los departamentos de compras y aprovisionamiento

son las de proveedores, artículos, pedidos, servicios, almacén y dirección. Las variables
más utilizadas son:

Variables cuantitativas
 Cumplimiento de la cantidad encantragada:
o % pedidos completos = pedidos completos suministrados sobre el total
de pedidos solicitados.
 o % pedido completo por línea de pedido = líneas de pedido completas,
sobre el total de líneas de pedido solicitadas.

o % pedidos completos por unidad = unidades de consumo recibidas

sobre el total de unidades de consumo solicitadas.
 Cumplimiento del plazo de entrega:
o % entregas a tiempo = pedidos entregados a tiempo (fecha) sobre el
total de pedidos entregados.

o % entregas a tiempo = pedidos entregados a tiempo (hora) sobre el

total de pedidos entregados.
 Cumplimiento de la calidad:
o % pedidos con problemas de calidad sobre el total de pedidos.

o % artículos con problemas de calidad sobre total de pedidos.

o % unidades con problemas de calidad sobre total de pedidos.

 Gestión administrativa:
o % facturas con incidencia: facturas recibidas que contengan cualquier
tipo de error que implique una gestión administrativa para resolverlo
sobre el total de facturas recibidas.

o % cargos/abonos de rectificación respecto facturas: número de cargos

o/y abonos gestionados sin tener en cuenta las devoluciones o algunos
casos atípicos.
 Evolución de costes de compra.
Variables cualitativas
 Resolución de incidencias.

 Capacidad de respuesta.

 Gestión administrativa.

 Relación comercial.
  Comunicación.

 Sistemas de comunicación.

 Etc.
La frecuencia de medición de estas variables suele estar en función de la frecuencia de
pedidos, en el caso de entregas periódicas. En sectores como la gran distribución, la
frecuencia de pedidos es diaria o semanal, por lo que es habitual realizar evaluaciones
de nivel de servicio de los proveedores de forma mensual.

Esta evaluación debe entenderse como una herramienta de mejora en las relaciones
de ambas empresas por lo que debe ser conocida y compartida con los proveedores, a
través de las reuniones de seguimiento.

Una característica frecuentemente empleada es el establecimiento de índices óptimos

en las variables cuantitativas que permitan a los proveedores conocer el nivel de
servicio requerido por la empresa, así como establecer medidas compensatorias en el
caso de no alcanzar los índices establecidos.
A modo de ejemplo es habitual en el sector de distribución (Carrefour, Alcampo, Leroy
Merlin, etc.) donde el parque de proveedores suele ser elevado y el nivel de pedidos es
diario o semanal, establecer un sistema de penalización económica por la calidad en
las entregas. Este sistema compensa la falta de disponibilidad de los productos en sus
lineales y lo transfiere al proveedor, al no cumplir los acuerdos contractuales de
cantidad y plazo de entrega.

 Calidad en entregas
o Índice = suma total de las unidades entregadas / suma total de las
unidades pedidas para el periodo de un mes.

o Nivel mínimo en calidad en entregas = 95 %.

o Penalización (A) = (95% - índice de entrega en cantidad alcanzado

%)*(2,5 %* volumen de compra total del mes).
 Calidad en plazo
 o Índice = suma total de las unidades entregadas en plazo (día) / suma
total de las unidades pedidas para el periodo de un mes.

o Nivel mínimo en calidad de plazos = 98 %.

o Penalización (B) = (95 % - índice de entrega a tiempo alcanzado %)*(2,5

%* volumen de compra total del mes).
 Sistema de penalización mensual = A+B.

Figura 5.5. Ejemplo sistema de penalización.

Bajo esta misma perspectiva de evaluación por medio de índices, se puede establecer
relaciones con aquellos proveedores que periódicamente obtengan índices por encima
de los óptimos llegando a acuerdos de calidad concertada.
Estos acuerdos suponen para la empresa asegurar previamente al suministro que los
materiales y productos adquiridos cumplen con las necesidades y requerimientos
descritos. Además suponen menores costes de control y administrativos al disminuir
progresivamente las evaluaciones mediante la confianza en el sistema de calidad
establecido con los proveedores.
Este tipo de prácticas de calidad concertada ayudan en la gestión de proveedores que
suministran productos tanto apalancados como críticos, dada la importancia
estratégica del producto comprado sobre el resultado financiero de la empresa, y en
algunas ocasiones es recomendable aplicarlo a proveedores de productos cuello de
botella y así poder disminuir el alto riesgo de su suministro.

Para establecer acuerdos de calidad concertada, se elabora conjuntamente con el

proveedor, el informe de calidad concertada, en el que figuran los requisitos definidos
en las especificaciones de producto, aspectos relativos al sistema de calidad del
proveedor, como las responsabilidades, los niveles de interlocución, el control de los
procesos, el control de los productos, los registros a mantener, la información a enviar,
etc. Este informe es firmado por ambas partes, y periódicamente la empresa realiza
auditorías al proveedor para verificar que se cumplen los acuerdos de calidad
concertada.
5.5. Parque de proveedores
El parque de proveedores activos en una empresa requiere de un mantenimiento
continuo y por lo tanto el esfuerzo en tiempo y recursos es demasiado alto cuando el
número de proveedores que realizan los suministros es elevado.
Bajo esta situación el área de compras debe mantener de una forma eficaz y eficiente
el parque de proveedores, descartando a proveedores cuyo volumen de compra sea
irrelevante o proveedores con evaluaciones desfavorables continuas y concentrarse en
los que realmente pueden aportar ventajas y beneficios de la colaboración.
El objetivo es el mantenimiento de los mejores proveedores, que son los capaces de
mejorar las necesidades y requerimientos en el suministro de materiales,
proporcionando más valor a los mismos.
En muchos sectores se desarrollan niveles de proveedores en función del tipo de
suministro que realizan:

 Proveedores de primer nivel, los cuales suministran componentes o conjuntos

de materiales elaborados que la empresa compradora convierte en los
productos comercializados.
  Proveedores de segundo nivel, los cuales suministran subconjuntos y servicios
que se integran en los componentes de los proveedores de primer nivel.

 Proveedores de tercer nivel que aportan materiales o materias primas que

forman parte de los subconjuntos y/o componentes de los proveedores de
segundo nivel.
Esta jerarquización permite a la empresa centrarse en proveedores de primer nivel,
que son los que aportan más valor a los productos, además de poder llevar a cabo
otras actividades de diseño y desarrollo. A su vez los proveedores de primer nivel
pueden realizar estas actividades con los de segundo nivel y los del segundo nivel con
los del tercero. Este desahoga mucho la gestión masiva de proveedores de la empresa
compradora. Otra gran ventaja es que tanto la empresa como el nivel de proveedores
está centrado en sus actividades estratégicas. Todo ello crea las estructuras que
componen las cadenas de suministro (figura 5.6).

Figura 5.6. Representación general de la Cadena de Suministro.

Tradicionalmente el enfoque de compras se ha basado en el precio como criterio
principal de decisión y, con el objetivo de aumentar el nivel de competencia y
disminuir el riesgo de comportamientos no deseados por parte de los proveedores.

Esto lleva a establecer políticas de asignación del mismo tipo de suministro a varios
proveedores para un mismo artículo sin pedir a un proveedor más del 15 al 25% de las
necesidades de un producto, lo cual proporciona a la empresa más poder de
negociación y protege de la incertidumbre que representa la dependencia de un
proveedor único.
Solo en casos en que no hay otra alternativa (como en el caso de mercado
monopolista) o cuando no hay disponibilidad de tiempo o recursos para buscar,
seleccionar y negociar con proveedores alternativos, se suele asignar el suministro
completo de los artículos a un único proveedor.

El enfoque actual de la gestión estratégica de las compras procura mantener una

relación estable con los proveedores. Se tiende a reducir el número de proveedores e
incluso mantener relaciones con un proveedor único para un producto. Las ventajas de
tener un proveedor único o varios proveedores son las siguientes:
 Varios proveedores
o Mejor coste por mayor competencia (a corto plazo).

o Asegurar la continuidad del suministro en caso de incidencias.

o Evitar el riesgo de dependencia del proveedor si la empresa se convierte

en su único cliente.

o Disminuir los costes de cambio de proveedor.

o Posibilidad de contratar proveedores cuya capacidad no podría

absorber toda la demanda.
 Proveedor único
o Mejores costes por economías de escala.
 o Facilita la coordinación de las relaciones y manejo de los flujos de
materiales e información.

o Menor tiempo y esfuerzo en las actividades de relación y evaluación del

suministro del proveedor.

o Calidad, plazos de entrega y nivel de servicio más uniformes.

o Inversión única en equipos y medios de fabricación o producción.

o Disminución de los costes de distribución y transporte, así como la

optimización del nivel de stocks.
La clave de este enfoque está en establecer una política clara con el proveedor (o de
unos pocos proveedores), durante un plazo de tiempo relativamente largo, con un
acuerdo de mejora continua, y de mantener esta relación mientras no existan
incidencias importantes en la relación entre ambas compañías.

Conforme se reduce el número de proveedores también aumenta la dependencia de

ellos y puede llegar a ocurrir que no se satisfagan las necesidades de la empresa, lo
que deriva en altos riesgos de roturas que impidan la comercialización de nuestros
productos.

Los métodos más utilizados en la reducción del parque de proveedores son:

 Fuerza mayor.

 Regla ABC: análisis, también denominado 20-80, es utilizado para seleccionar

las circunstancias que más impactan en las actividades.

 Mejorar o quedar fuera.

 Clasificación por nivel de servicio.

 Pruebas eliminatorias.

 Combinación de métodos anteriores.

 Figura 5.7. Proceso de calidad concertada.

Selección, evaluación y revaluación de proveedores

El presente documento establece una metodología mediante la cual una empresa

multinacional selecciona y evalúa a sus proveedores de productos y servicios, informa
de los resultados y sirve como base de la toma de decisiones que permitan la mejora
continua del sistema de gestión de la calidad de la empresa.

Accede al artículo a través de la siguiente dirección web:

http://23.23.245.75/CCCartagena/its-gestion/archivos/BS-P-06/Procedimiento
%20Seleccion,%20Evaluacion%20y%20Reevaluacion%20de%20Proveedores.pdf

5 tips para elegir un buen proveedor

Claro Perú. (2013, diciembre 02). 5 tips para elegir un buen proveedor [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=J5Ey034Wl0k
Los tips que necesitas para elegir un proveedor para tu empresa.

Eligiendo proveedores

Nueva Empresa. (2013, abril 23). Eligiendo proveedores [Vídeo].

YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=YCHszt7TbBo
Pautas para elegir un buen proveedor.

Método AHP. Caso práctico

Francisco David de la Peña Esteban. (2015, abril 16). Método AHP. Caso
práctico [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=yTZAgl-VeQQ
Caso práctico del método AHP para toma de decisiones multicriterio.

El análisis multicriterio en la práctica

Sánchez, R. (2014, noviembre 25). El análisis multicriterio en la práctica [Mensaje en un

blog]. http://www.analisismulticriterio.blogspot.com.es/
Interesante blog con artículos, consejos y opiniones relacionados con la aplicación
práctica de matrices multicriterio, como por ejemplo, «Trampas de las decisiones en
grupo», «Buenas decisiones y malos resultados», «¿Cuándo un modelo multicriterio es
suficientemente bueno?», «¿Debemos analizar nuestras decisiones?», etc.

AENOR

Página de AENOR.
AENOR es una entidad española, privada, independiente, sin ánimo de lucro,
reconocida en los ámbitos nacional, comunitario e internacional. Contribuye, mediante
el desarrollo de las actividades de normalización y certificación (N+C), a mejorar la
calidad en las empresas, sus productos y servicios, así como proteger el medio
ambiente y, con ello, el bienestar de la sociedad.

Normas ISO

Página de Normas ISO.

Las normas ISO se constituyen en una serie de estándares que podemos agrupar por
familias, según los distintos aspectos relacionados con la calidad. Aunque existen más
de 18.000 normas publicadas por ISO en esta página web se resaltan las más
importantes en cuanto a su aplicación y relevancia de los sectores.
TEMA 6. PRECIOS DE VENTA Y COMPRA

6.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.

Trataremos de:
 Comprender la importancia del concepto de «precio», tanto para la empresa
que vende (precios de venta) como para la empresa que compra (precios de
compra).

 Entender cómo se establece y cuáles son los factores, tanto internos en la

empresa, como del entorno, más importantes a la hora de fijar precio.

 Analizar los métodos de cálculo más usados para establecer un precio de

compra o de venta, así como las diferentes estrategias entre el precio y la
calidad de los productos.

 Conocer y saber usar las diferentes modalidades de precios que son más
utilizadas entre compradores y vendedores a la hora de establecer un precio.
6.2. Concepto de precio

La definición de precio, según el diccionario, es el «valor monetario que se paga por un

bien o servicio adquirido». En una empresa, coexisten dos conceptos:
 Precios de venta. Es el valor monetario que definimos para los bienes y
servicios que ofrecemos a nuestros clientes y, en general, es definido por las
áreas de marketing y ventas.
 Precios de compra, o también denominados costes de adquisición. Son el valor
monetario que nuestros proveedores asignan a los bienes y servicios que
comercializan y, en general, son adquiridos por el área de compras y
aprovisionamiento de las empresas, es decir, sus clientes.
En ambos casos, el denominador común es «el precio», por lo que en este tema se
tratan los aspectos más relevantes para su establecimiento, como son:
 Factores que influyen en la fijación de los precios.

 Métodos utilizados para fijar un precio.

 Modalidades o tipos de precios de compra.

Desde un punto de vista meramente empresarial, el precio es la cantidad de unidades
monetarias que un comprador desembolsa para adquirir una determinada cantidad de
producto, ya se trata de un bien o de un servicio.

El precio es el juego que existe entre un comprador y un vendedor, en el cual, el

primero establece el valor máximo que quiere obtener para desprenderse de un bien y
el segundo qué valor mínimo está dispuesto a desembolsar por la obtención del mismo
bien. Cuando ambos llegar al mismo precio se establece el precio de equilibrio,
también denominado precio de mercado.

Si los precios designados por los vendedores aumentan respecto al precio de mercado,
muchos compradores dejarían de adquirir el producto y de la misma forma, si los
precios disminuyen respecto de los precios de mercado, los propios compradores
restablecerían el precio o agotarían las existencias del producto. Todo esto lleva a la
conocida ley de la oferta y la demanda.
 Figura 6.1: Curva de oferta y demanda. Fuente: http://html.rincondelvago.com/oferta-y-
demanda_5.html
Las empresas buscan obtener el máximo beneficio y mantenerlo a lo largo del tiempo
por lo que las posiciones con respecto a ambos tipos de precios es clara; maximizar los
precios de venta de los productos comercializados y minimizar los precios
desembolsados a los proveedores por la compra de materiales. En esta sencilla
formula no se debe olvidar los costes derivados de producción, almacenamiento,
distribución, personal, gastos generales, etc., que inciden el beneficio final de la
empresa, que sumados a los de adquisición forman el coste total del producto
(apartado 1 del tema 2 de esta asignatura «El proceso de compra»).

Factores como el mercado y la competencia establecen en muchas ocasiones el límite

superior en los precios de venta, mientras que en lado opuesto, el coste total
representa el límite inferior si la empresa quiere conseguir los objetivos de beneficios
establecidos.

Para entender estas posiciones, las empresas tienen que ser capaces de:
  Con respecto a los precios de venta, averiguar qué es lo que el cliente espera o
desea del producto (valor de producto), en qué condiciones está dispuesto a
adquirirlo, en dónde quiere adquirirlo, qué precio está dispuesto a pagar, etc.
 Con respecto a los precios de compra, averiguar cuál es mejor producto a
adquirir bajo los requerimientos establecidos, qué condiciones de servicios son
las requeridas, en dónde se requiere el producto, qué precios se está dispuesto
a pagar, etc.
En ambos casos, el área de compras debe entender y conocer estos aspectos con el
objetivo de conseguir el mejor precio de compra de los proveedores seleccionados
para el suministro de los productos.

Para el área de marketing de una empresa, la definición de precio se basa en el

comportamiento de los consumidores y clientes. El precio de venta de producto
engloba las unidades monetarias que el comprador está dispuesto a desembolsar, más
todos los gastos y esfuerzos en los que incurre para poder acceder a él. En este
sentido, el precio constituye la contrapartida al conjunto de satisfacciones que se les
proporciona con el uso del producto.

De esta forma, cuanto más valorado está el producto, mayor esfuerzo está dispuesto a
realizar el comprador potencial para adquirirlo. Un ejemplo es la industria del
automóvil, el cual establece tiempos largos de entrega de vehículos, pese a ser
modelos habituales.

Estas consideraciones acerca del concepto de «precio» explican las elecciones de los
compradores a favor de unos productos en lugar de otros. Así, los compradores suelen
realizar un balance comparado de todo lo que deben aportar los productos y todo lo
que se recibe a cambio por la compra de un producto (satisfacción que les reporta
consumo). Si este precio compensa la satisfacción esperada, compra el producto y no
elegirá el que les proporcione una mala relación precio – satisfacción. Un producto
satisface al cliente cuando percibe en él un valor igual o superior al precio que paga
por él.

Tanto para el área del marketing en una empresa como para el área de compras, el
precio de venta tiene una gran importancia por las razones siguientes:

 El precio es una herramienta a corto plazo. El precio es una herramienta que

actúa con rapidez y flexibilidad y suele tener efectos inmediatos sobre las
ventas y beneficios.

 El precio es una poderosa herramienta competitiva. No hace mucho, la

liberalización del mercado de las telecomunicaciones, ha provocado una guerra
de tarifas entre las compañías telefónicas. Pero también, el precio es una
herramienta altamente peligrosa, una competencia extrema en precios puede
concluir en una situación en la que ningún actor sale ganando. Ser menos
competitivo en precio puede ser más rentable.
 El precio es la única herramienta que proporciona ingresos. Las restantes
herramientas del marketing suponen un gasto, lo que convierte al precio es un
determinante directo de los beneficios, los cuales son calculados restando de
los ingresos, los costes totales, y los ingresos se obtienen multiplicando las
unidades vendidas por el precio de venta.

 El precio tiene repercusiones psicológicas sobre el consumidor o cliente que los

adquiere. El precio debe estar de acuerdo con el valor percibido por el
consumidor.

 En muchas decisiones de compra, el precio es la única información de la que

dispone. El consumidor, a veces, no dispone de otra información del producto
que no sea su precio o no tiene la capacidad para poder evaluar las
características técnicas, componentes o prestaciones del producto. En estos
casos, el precio puede ser un indicativo de calidad.
6.3. Factores que influyen en la fijación de los precios
Además de los factores mencionados anteriormente, mercado, competencia y coste
total, son muchos los factores que pueden influir en el establecimiento de un precio
venta o de compra para un producto. Muchas veces estos factores son cuantificables
pero en otras ocasiones responden a factores cualitativos difíciles de prever como es la
demanda de un nuevo producto.

El conocimiento de los factores tanto internos, como externos, del sector en que la
empresa compite como en el sector donde compiten sus proveedores es fundamental
para conocer si el precio fijado para un producto es el óptimo o más adecuado.
En la figura 5.2 se muestra una clasificación de los factores más relevantes a la hora de
fijar un precio. A pesar de lo rápido que puede variar un precio, su fijación no debe ser
arbitraria, sobre todo por la existencia de los factores que se comentan a continuación:

Figura 6.2. Factores que condicionan la fijación de los precios.

Marco legal
En general, en los países desarrollados domina la existencia de mercados libres de
precios, aunque aún existen ciertos sectores donde las administraciones regulan los
precios de compra, lo cual origina determinadas limitaciones que afectan a los
objetivos económicos y financieros de las empresas. En otros países o en países con
políticas dictatoriales la inestabilidad de los precios es alta, por lo que las empresas
pueden verse afectadas por cambios de precios de compra inesperados, lo que puede
provocar pérdidas importantes.
Habitualmente los mercados afectados por las administraciones son los de primera
necesidad como son la electricidad, el agua, materias primas, etc.

Mercado y competencia
La libertad de un proveedor para establecer los precios de venta de sus productos
depende en gran medida de la posición que posea en ese mercado (cuota de
mercado), del número de empresas que compitan en él y del grado de competencia
que exista entre ellas.

Atendiendo al número de empresas que compiten en un mercado podemos

diferenciar:
 Monopolios. Solo existe una empresa en el mercado por lo que la libertad para
fijar precios por parte de dicha empresa es elevada.
 Oligopolio. El número de empresas es reducido, la rigidez para variar un precio
es relativamente alta y está muy condicionada a la actuación de los
competidores.
 Mercados monopolísticos. Compiten un amplio número de empresas en base a
la diferenciación de sus productos, la flexibilidad es relativamente alta para fijar
precios y depende del grado de diferenciación, es decir, a mayor grado, mayor
flexibilidad.
 Competencia perfecta. El número de pequeñas empresas que compiten es alto,
es muy complicado fijar un precio distinto a la competencia si se quiere
competir con éxito.
Para el área de compras es clave conocer en qué tipo de mercado trabajan sus
proveedores y qué competencia existe entre ellos, lo cual puede facilitar una posterior
negociación de los precios de compra. Como hemos comentado anteriormente, este
paso forma parte del proceso de compra en la parte de búsqueda de información.

Objetivos de empresa
Los objetivos de la empresa, y por consecuencia los objetivos de cada una de sus áreas,
constituyen un factor decisivo en el proceso de fijación de precios tanto para vender
(Marketing) como para comprar (Compras y Aprovisionamiento).
Además el precio de venta para el proveedor, manejado por sus áreas comerciales, es
el precio de compra para la empresa que adquiere el bien, el cual es manejado por el
área de compras. En lo que al precio se refiere vamos a diferenciar tres tipos de
objetivos para entender cómo afecta a la fijación de precios:
 Objetivos basados en beneficio; las empresas fijan sus precios tratando de
maximizar los beneficios. Este planteamiento, es poco operativo en la práctica
puesto que requiere que la empresa conozca cuáles son sus costes y la
demanda del producto y además, que las condiciones del entorno no varíen
significativamente, lo cual no es poco probable. En cambio, resulta más realista
fijar como objetivo conseguir una rentabilidad a partir del capital invertido o
sobre el capital permanente de la empresa. En este caso, el precio que se
establezca para el producto debe alcanzar una rentabilidad determinada.
 Objetivos orientados a las ventas; los precios de los productos pueden fijarse
con la intención de conseguir un nivel de venta determinado, con la precaución
de tener presente que grandes volúmenes de ventas no implican
necesariamente la obtención de beneficios. Otra posibilidad es fijar los precios
de los productos de acuerdo a la cuota de mercado que la empresa quiera
tener en el mercado.
 Objetivos orientados a la imagen. Las empresas pueden fijar los precios de sus
productos con el objetivo de conseguir que sus clientes o consumidores se
formen una imagen determinada de los productos y sus marcas. En estos casos,
las empresas fijan los precios elevados con la intención de ofrecer una imagen
de prestigio y de calidad de sus productos. En otras ocasiones, las empresas
prefieren bajos precios, que den imagen de economía para sus productos.
Distribución
Cuando se establece un precio de venta, las empresas que lo llevan a cabo se
enfrentan a la reacción que pueden tener los distintos tipos de grupos interesados en
el producto. Además del grupo de clientes y consumidores directos, las modificaciones
de precios pueden afectar a las expectativas de los siguientes públicos, razón por lo
que las empresas que quieran adquirir el producto deben estar muy pendientes:
  Las empresas competidoras de la empresa que establece el precio, para poder
reaccionar con los precios de sus productos.

 Las empresas competidoras de los clientes directos, las cuales pueden verse
atraídas por el precio del producto.

 Distribuidores o intermediarios que comercializan el producto.

 Las organizaciones de consumidores y usuarios que podrán denunciar cualquier

variación de los mismos que consideren excesiva.

 La sociedad en general, debido a que la subida de precios es siempre mal

recibida y la bajada puede llevar a engaño, desacreditar o dañar la imagen de
un producto o de la empresa.
Por otra parte, el precio determina en cierta medida el sistema de distribución:
 En el caso de precios elevados con amplios márgenes de beneficio por unidad
vendida permite la venta directa o exclusiva, debido a que este amplio margen
de beneficio, es capaz de soportar otros costes de comercialización. Un ejemplo
es la venta de viviendas y de automóviles que permite tener amplios equipos
comerciales para sus productos.

 En el caso de productos de bajo precio y márgenes más ajustados, los costes

deben estar muy contenidos por lo que no se justifica la distribución directa o
exclusiva, y obliga a una distribución a través de intermediarios compartidos
con otros competidores, como es el caso de la gran distribución en productos
alimentarios.
Elasticidades cruzadas
La elasticidad cruzada viene definida por la modificación en el precio de un producto o
servicio que altere la demanda de otro u otros de la categoría de productos ofrecidos.
Esto se produce cuando existe una relación de complementariedad o de sustitución
entre los productos.
A modo de ejemplo, una disminución en el precio de los teléfonos móviles
denominados «smarth-phones» producirá un aumento en la demanda de los mismos y
en los consumibles necesarios para su uso, como son por ejemplo las carcasas o fundas
de móvil, en otras palabras, de los productos complementarios. En cambio se reduce la
demanda de otro tipo de teléfonos móviles o productos sustitutivos.
Una mejora de la calidad del producto puede llevar a modificar la elasticidad de la
demanda. Si la calidad es percibida y apreciada por el consumidor, este estará
dispuesto a pagar un mayor precio por el producto.

Demanda, dificultad de determinar su respuesta

Como hemos visto en el tema 5, la «Previsión de la demanda», la demanda y su
respuesta en el tiempo es muy difícil de prever y pese a que los sistemas nos ayudan a
tener una aproximación más o menos acertada, el error cometido puede ser cuantioso.
Es evidente que si se pudiera controlar las variaciones en la demanda con respecto al
precio, sería mucho más sencillo el cálculo del precio de mercado u óptimo. Esta
dificultad aumenta para los productos nuevos donde ni siquiera se conoce el
comportamiento futuro de la demanda.

Si la elasticidad pudiera controlarse para un momento determinado, con seguridad no

sería constante a lo largo de la vida del producto. La curva de demanda suele mostrar
una elasticidad en etapas iniciales, cuando los precios son altos, pero tendrá mayor
elasticidad cuando los precios sean bajos por la entrada de competencia.

Los costes y la curva de experiencia del producto

Como empresa que comercializa productos, los proveedores o vendedores para
obtener beneficios en sus negocios tiene que cubrir sus gastos, por lo que uno de los
factores en los que se basa la fijación del precio de compra para el vendedor o
proveedor, o el precio de venta para la empresa que adquiere el producto, son sus
costes totales.

El conocimiento por parte del área de compras del desglose de costes de un proveedor
ayuda a la fijación del precio de compra, el cual puede variar en función del grado de
relación para desarrollar proyectos conjuntos de reducción de costes.
Los costes en una empresa pueden ser fijos o variables. Los costes fijos son aquellos
que no varían con el volumen de producción y ventas, es decir con independencia de
las cantidades fabricadas y comercializadas de productos, la empresa debe pagar
salarios, instalaciones, intereses, alquileres, servicios, etc. Que conforman los costes
fijos.

Por otro lado, los costes variables son los que varían directamente con el volumen de
productos producidos y comercializados. Cada producto se compone de materias
primas y otros componentes, y puede necesitar otros costes como transporte,
almacenamiento, comercialización, etc.

La suma de estas dos clases de costes, fijos y variables, son los costes totales, los cuales
si repartimos entre todas las unidades producidas se obtiene el coste total unitario,
que es el coste que tiene la empresa para fabricar y comercializar una unidad de
producto.

Figura 6.3. Desglose del coste total.

En el caso de que los costes fijos supongan una parte elevada de los costes totales, a
mayor volumen de productos fabricados y vendidos, mayor será el beneficio para la
empresa. Por el contrario, si los costes variables tienen un peso muy elevado en los
costes totales de la empresa, el beneficio depende directamente del precio del
producto, y un pequeño aumento permite incrementar sus beneficios y un descenso
repercute de forma desfavorable en ellos.
A medida que la cantidad producida aumenta, el coste unitario se hace más pequeño,
fenómeno conocido por «economías de escalas» con lo que la empresa puede ganar
cuota de mercado fijando precios más bajos.

Otro factor interno que lleva a cambios de precio en la empresa, es la experiencia

fabricando o elaborando un producto, donde los costes unitarios de producción
tienden a disminuir debido principalmente a la habilidad y productividad en los
procesos de elaboración, fabricación y comercialización. Si los costes de producción
disminuyen, los precios son menores y la empresa adquiere de este modo una gran
ventaja competitiva.

Figura 6.4. Representación economías de escala y cuerva de aprendizaje.

Fuente: https://www.emaze.com/@ALOZQZZL/curva-del-aprendizaje
El ciclo de vida del producto
Como hemos comentado en otros temas de esta asignatura el ciclo de vida de los
productos incide en muchos aspectos de la gestión de Compras. En el referente a la
política de la fijación de precios, productos en etapas de introducción y crecimiento
suelen ser adquiridos por los consumidores más innovadores del mercado, que son
menos sensibles a esta variable. La empresa aprovecha estas circunstancias para
colocar un precio elevado en el producto, siempre y cuando no aparezcan nuevos
competidores en el mercado.
A medida que transcurre el tiempo y el producto entra en fases de madurez y declive,
la competencia es más dura y la demanda se hace más sensible al precio, lo que obliga
a reducir el coste del producto.

Todas estas variaciones provocan cambios en la demanda de un producto a lo largo de

ciclo del producto, siendo esta y las elasticidades cruzadas las que condicionan la
evolución de los precios.

En la siguiente figura, se representan las principales características de cada una de las

etapas del ciclo de vida de un producto con respecto a este factor.

Figura 6.5. Características del ciclo de vida de un producto.

6.4. Métodos de fijación de precios

Cuando el objetivo es fijar un precio ya sea de compra o de venta a un producto,

pueden utilizarse básicamente tres métodos, que están en función de:

 Los costes.

 La competencia.

 El mercado o la demanda.
Basados en el coste
Este tipo de métodos basados en establecer un precio a partir de los costes totales de
los productos se consideran objetivos y justos y son ampliamente utilizados. Sin
embargo, desde el punto de vista del área de marketing, no siempre resultan los más
efectivos para alcanzar los objetivos en las empresas, ya que basan únicamente en los
costes de las partes que integran un producto, no tienen en cuenta el valor del
producto, es decir, lo que está realmente dispuesto a pagar un comprador por
conseguirlo.

Los métodos basados en el coste pueden diferenciarse en dos modalidades básicas:

 Método del coste más margen: este método consiste en aumentar el coste
total unitario del producto con un margen de beneficio.
o Precio de venta = coste total unitario + margen de beneficio sobre coste
en donde:

o Coste total unitario = (coste fijo/unidades producidas) + coste variable

unitario.
Este método ayuda en el cálculo de cualquier aumento o disminución en el precio de
compra y lleva a precios similares entre los competidores cuando todos lo aplican.
Además, aumenta la relación entre el comprador y vendedor, debido a que se
establece un criterio objetivo para fijar el precio y este será el mismo con
independencia del deseo de adquirir el producto que tenga el consumidor.

 Método del precio de compra objetivo o umbral de rentabilidad: el precio se

fija para alcanzar un beneficio o volumen de ventas dados. Para su cálculo se
utiliza el análisis del «punto muerto» o del «umbral de rentabilidad», que
consiste en calcular la cantidad de producto a vender a un determinado precio
para cubrir los costes totales incurridos en la fabricación y venta del producto.
El punto en el que se igualan los ingresos obtenidos por la venta del producto con los
costes totales, determina qué cantidad de unidades vendidas hace cero el beneficio
obtenido. A partir de este punto, se generan beneficios y por debajo, se incurre en
pérdidas. Este punto es el denominado «punto muerto» o «umbral de rentabilidad».
Si se incluye en esta formulación el beneficio a alcanzar para cumplir los objetivos de la
empresa, es decir, que los ingresos no solamente cubran los costes totales del
producto, sino también un determinado nivel de beneficios, el cálculo del precio es:

El principal inconveniente de estos métodos basados en el coste es el de no reflejar el

comportamiento de la demanda ni de la competencia frente a variaciones en el precio.
Por otro lado, sí permiten realizar análisis de sensibilidad del precio frente a cambios
en las previsiones de ventas y/o de beneficios.

Métodos basados en la competencia

Estos métodos toman como referencia para fijar el precio las actuaciones que llevan a
cabo la competencia con respecto a sus precios más que los costes totales propios o el
comportamiento de mercado. Sin embargo, se suelen marcar los costes totales propios
como el precio mínimo al que se puede vender el producto.

Las empresas fijan un precio similar al establecido por la competencia o el sector,

excepto cuando se posea alguna ventaja o desventaja competitiva (en calidad,
disponibilidad, distribución u otra clase de servicios), en cuyo caso se fijan los precios
por encima o por debajo, en función de la misma.

Una situación competitiva constituye la base del concurso que se da en sectores como
en la construcción o en la contratación pública, en la que gana el concurso la empresa
que ofrezca el precio menor siempre y cuando se cumplan las condiciones
establecidas. Cuanto más bajo sea el precio que se oferta, mayor es la posibilidad de
ganar el concurso, pero menor será el beneficio.

Para elegir de una forma más rápida cuál es la mejor oferta, se puede recurrir a la
determinación del valor esperado, que es el resultado de multiplicar la consecuencia
económica de un hecho por su probabilidad de que ocurra, como se puede observar
en el siguiente ejemplo, donde se elige al proveedor B pese a no ser el más barato.

Figura 6.6. Precios ofertados y beneficios esperados en una oferta.

Métodos basados en el mercado o la demanda

La previsión de la demanda analiza la relación que ocurre entre los precios de los
productos y las cantidades que se demandan por parte de los clientes o consumidores.
Para ello, se utiliza el concepto de elasticidad, que mide la relación existente entre las
variaciones relativas en las cantidades demandadas de producto y las variaciones
relativas en sus precios:

Cuando los compradores son muy sensibles al precio, un pequeño incremento en el

valor del producto puede provocar disminuciones muy importantes en las ventas y una
pequeña bajada del precio puede aumentarlas. En estos casos, la elasticidad de la
demanda dará valores por encima de la unidad y diremos que la demanda es elástica.

En cambio, cuando los compradores son poco sensibles al precio se dice que la
demanda es rígida o inelástica, ya que el valor de la elasticidad es menor a uno, como
por ejemplo en bienes de lujo: perfumes, joyas, relojes, etc.

La curva de demanda (figura 6.1) muestra el volumen de compra ante distintos valores
del precio. Nagle explica nueve factores que determinan la sensibilidad de los
compradores respecto al precio de un producto:
  Diferenciación del producto. Cuanto más diferenciado se presenta el producto
en el mercado, menos sensible serán los consumidores, como en el caso de un
yogur.
 Falta de conocimiento de productos sustitutivos. Si los consumidores no
perciben la existencia de productos sustitutivos son menos sensibles al precio.
 Dificultades para evaluar la calidad. Los compradores son menos sensibles al
precio cuando no son capaces de evaluar la calidad de los productos
sustitutivos, como por ejemplo en el sector de los zapatos.
 Proporción del gasto a los ingresos. Si la compra del producto solo supone un
pequeño gasto para el consumidor, este será menos sensible al precio, como
en el caso de la compra de una botella de vino.
 Beneficio final. Los consumidores son más insensibles al precio cuanto menor
sea el provecho que esperan obtener. Las personas son más sensibles al pan
que a los pasteles.
 Coste compartido. Los compradores son menos sensibles al precio cuando
parte del coste es compartido con otros, como son los gastos de comunidad.
 Producto complementario. Si el producto se utiliza conjuntamente con otros ya
adquiridos, la sensibilidad al precio es menor, como por ejemplo los recambios
del coche.
 Efecto precio-calidad. Si el consumidor considera que el producto es de mayor
calidad, mayor prestigio o exclusividad, su sensibilidad al precio es menor,
como artículos de lujo o marcas deportivas.
 Capacidad para almacenarlo. Los consumidores son menos sensibles al precio
cuando no pueden almacenar el producto.
Para la aplicación de este método se requiere conocer previamente cuál es la
elasticidad de la demanda, fijando el precio más adecuado a la sensibilidad de los
precios detectada por parte de los compradores. En la práctica todo esto es muy
complicado, lo que hace difícil de emplear este método para fijar los precios.

Por último, en lo referente a este apartado de métodos para fijar precios añadir nueve
estrategias diferentes en la relación calidad & precio.
 Figura 6.7. Estrategias de Precio en función de los niveles de calidad.

En las estrategias A, E e I se posiciona el producto con un nivel de precio equivalente a

su nivel de calidad, determinando las estrategias en un mismo mercado ya que la
relación entre las dos variables es equilibrada.

La aplicación de las estrategias B, C y F, por encima de lo diagonal, suponen una gran

amenaza en la fijación de precios para las empresas que está aplicando las estrategias
anteriores.

En las estrategias situadas por debajo de la diagonal D, G y H se aplican precios

elevados para su nivel de calidad, con lo que se corre el riesgo de que los compradores
se sientan engañados y se produzca caída de las ventas o una pérdida de imagen de la
empresa.

Un caso extremo de precios bajos lo constituye lo denominado «venta a pérdida», que

consiste en vender por debajo del coste total, que generalmente responden a fines
promocionales, liquidación de existencias o para perjudicar o eliminar a los
competidores. Solo en el caso de que el producto pueda experimentar un deterioro en
su valor mayor que la pérdida generada en la venta se justifica una venta por debajo
del coste.
Los concursos y licitaciones constituyen casos especiales en las que obtiene el contrato
quien ofrece el precio más bajo, siempre y cuando que se cumplan las estipulaciones
del concurso.
6.5. Modalidades de precios de compra
En el ámbito empresarial se puede diferenciar diferentes modalidades a la hora de
establecer el precio de compra de un producto, entre los que se destacan:

 Precio de compra prefijado.

 Precio de compra en firme.

 Precio de compra fijo con revisión.

 Precio de compra inicial fijo con revisión posterior.

 Precio de compra fijo con incentivo.

 Precio de mercado.

 Precio de compra a partir de escandallo de costes.

Por otro lado y acompañado a la negación de un precio de compra suelen realizarse
algunos tipos de descuento, como son:

 Descuentos comerciales.

 Descuentos por cantidad.

 Rappels.

 Descuentos por pronto pago.

Precio de compra prefijado
El precio de compra prefijado consiste en establecer un precio y asignarlo al mejor
proveedor que sea capaz de aceptarlo y suministrarlo. Para poder establecer un precio
de compra previo a la oferta de los proveedores es necesario un conocimiento muy
alto de costes totales y márgenes de beneficio por parte de la empresa.
Es habitual la utilización de esta modalidad en instalaciones y obras, las cuales suelen
disponer de un área técnica especializada en el cálculo de este tipo de precios.

Precio de compra en firme

El precio de compra es el precio acordado para un suministro específico y concreto. En
general, se obtiene de la comparación de ofertas solicitadas a los proveedores.

En este tipo de modalidad ni el comprador puede conseguir mejoras de precio de

compra al proveedor (por mejora de procesos, economías de escala, etc.), ni el
proveedor puede aumentar los precios de venta al cliente (por aumento de precio de
las materias primas).

Este tipo de modalidad es típica de mercados en monopolio (precio fijo impuesto) y de

competencia perfecta (como son las materias primas), productos de «establecimiento
o tienda» y productos muy estandarizados (productos de gran consumo).

Por lo general, el periodo de vigor para este tipo de precio no debe ser muy largo, es
decir, uno o dos años como máximo y se recomienda conocer las condiciones actuales
y futuras del mercado (tendencia, inflación, etc.).

Precio de compra fijo con revisión

Los precios de compras fijos con revisión son una variante de la modalidad anterior
aplicada generalmente a contratos de larga duración. Consiste en partir de un precio
de compra en firme y aplicar una fórmula de revisión para un periodo de tiempo
determinado.

Las fórmulas de revisión tienen que ser transparentes y estar basadas en medidas
cuantificables por ambas empresas. Es habitual utilizar índices oficiales, publicados por
las administraciones (como por ejemplo el IPC), índices específicos del mercado o
simplemente acordar un factor de ponderación.

Precio de compra inicial con revisión posterior

Esta modalidad consiste en negociar un precio de compra inicial orientativo hasta
haber completado una parte del pedido, momento en el cual ambas partes revisan el
proceso y los costes y se renegocia el precio de compra definitivo (este precio puede
ser aplicado a la totalidad de unidades o a las unidades adquiridas a partir del
momento de la renegociación).

Habitualmente es utilizada para productos nuevos o en desarrollo cuando en un

principio el proveedor no tiene experiencia en los materiales, tiempos de proceso, etc.,
y con el tiempo es capaz de disminuir significativamente los costes de realización.

Las relaciones y grado de integración del comprador con el proveedor son claves para
el éxito de este tipo de modalidad.

Precio de compra fijo con incentivo

Esta modalidad parte de establecer un precio de compra fijo inicial con renegociación
posterior de los ahorros obtenidos ya sea por el proveedor (mejora de procesos,
materiales, etc.).

Habitualmente el comprador marca un precio de compra inicial, compuesto por el

coste total más el beneficio acordado y cualquier ahorro encontrado por cualquiera de
las partes debe ser repartido, intentando mantener la cifra de beneficio acordada
inicialmente.

Entre comprador y proveedor debe quedar clara la fórmula de reparte del coste, que
suele ser 50-50 y la debe establecer los periodos de revisión.

Precio de mercado
En mercados inestables y en algunas ocasiones, solo queda la opción de aceptar el
precio en vigor del mercado. Es importante contratar las fuentes de información para
conseguir el precio exacto en vigor en el momento de la compra.

La única palanca de maniobra es conseguir el menor plazo de entrega para asegurar el

suministro de los productos y no poner en riesgo la operación.

Precio de compra a partir del escandallo de costes

El escandallo de costes consiste en identificar y cuantificar cada una de las partidas que
componen el coste total de un producto. Una vez enumeradas, la fijación del precio
parte de la negociación de cada una de estas partidas.

El esquema clásico de partida de costes a solicitar al proveedor es:

 Coste de los materiales o de las materias primas.

 Mano de obra (de cada uno de los procesos que integran la elaboración).

 Coste de fabricación de cada operación.

 Gastos generales.

 Intereses y amortizaciones.

 Beneficio.
El proceso para fijar el precio es en primer lugar discutir los tres primeros conceptos
desde un punto de vista técnico. Posteriormente se negocian los tres últimos que en
ocasiones se lleva a cabo como un concepto único. Por último pueden establecerse
revisiones e incentivos de mejora sobre cada una de las partidas.

La aplicación de este método obliga al área de compras a un conocimiento amplio del

proceso productivo y los materiales utilizados, así como de otros aspectos como son
los financieros o tendencias del mercado, por lo que según la complejidad en la
empresa se dispone de un grupo de expertos que ayuden a los compradores en esta
tarea.

Este tipo de precio es utilizado en compras de servicios y subcontratación de

actividades, como por ejemplo los servicios logísticos, donde se parte de un precio de
compra fijado y a medida que el operador logístico es más eficiente en las operaciones,
se establece un ahorro que es compartido entre ambas empresas.

Descuentos
Una vez establecido el precio de compra, y según la actividad y relaciones existentes
entre comprador y proveedor se pueden establecer diferentes tipos de descuentos
que deben estar aprobados previamente por las políticas empresariales que establece
cada una de ellas.

Descuentos comerciales
Todas las empresas clasifican a sus clientes según diversos criterios y dependiendo del
nivel en esta clasificación se aplican diferentes escalas de descuentos.

Los mayores descuentos, en general, suelen realizarse a los distribuidores debido a que
liberan a los proveedores de algunas funciones de la comercialización de productos,
como, el almacenamiento, la publicidad, la distribución a cliente final, etc.

Descuentos en cantidad
Son los más usados en las compras industriales y consisten en descuentos en función
de la cantidad comprada. El fabricante consigue ventajas como:

 Economías de escala en los procesos productivos.

 Disminución de gastos de expedición y administrativos (facturación y cobro).

 En contratos a largo plazo, continuidad de trabajo.

 Etc.
Rappels
Este descuento consiste en un porcentaje del importe de compra en un periodo
determinado a pagar una vez finalizado el periodo.

Este porcentaje está escalado en función del volumen de compra y previamente

acordado. Con este descuento el proveedor intenta que sus clientes compren el mayor
volumen posible de producto en vez de a su competencia, ganando así cuota de
mercado.

Descuentos por pronto pago

Las razones principales por las que un proveedor está interesado en ofrecer
descuentos por pronto pago son:

 Reducción del riesgo de impago. Cuanto más se tarde en cobrar, más alto es el
riesgo de que algo ocurra y no se consiga el dinero nunca.

 Extender el crédito concedido, por lo que son necesarias otras vías para
aumentar su capacidad de liquidez.

 Disminuir la necesidad de pedir dinero prestado. Importante en la actualidad.

Es donde muchas entidades financieras restringen a las empresas el acceso a la
financiación del circulante.

 Un descuento atractivo puede provocar un aumento de las ventas, que puede

provocar un beneficio bruto mayor para el proveedor que el de la venta sin
descuento.
Para entender mejor este tipo de descuentos, se realiza el siguiente ejemplo con las
siguientes hipótesis de partida:
 Contrato anual de 1.500.000 euros.

 Descuento por pronto pago al comprador del 2 % si paga en 15 días. La fecha

de vencimiento de la operación es de 60 días desde la fecha de factura.

 Coste de financiación, 5 % anual.

Cálculo del descuento por pronto pago total anual que obtiene el comprador al aplicar
el descuento durante todo un año y los fondos que necesita para financiar los días de
financiación, es decir, la diferencia entre los 60 días de la fecha de vencimiento y los 15
días para poder acudir al descuento, así como el coste de estos fondos:

 Descuento pronto pago total anual: 1.500.000 x 2 % = 184.931,5 euros.

 Fondos para financiar los días de financiación: 1.500.000/365 x (60-15) =

184.931,5 euros.

 Coste de los fondos: 184.931,5 euros x 5 % = 9.246,5 euros.

El ahorro o pérdida neta anual es la diferencia entre el descuento total por pronto
pago anual y el coste de la financiación necesaria para aprovechar este documento.

 Ahorro neto: 30.000 euros – 9.246,5 euros = 20753,4 euros.

El resultado obtenido no deja duda de interés del comprador de financiarse para
aprovechar el descuento por pronto pago.

Gestión de precios

Diez de Castro, E. C. (2013). Gestión de precios (6.ª ed.). Madrid: Editorial

ESIC. http://sgfm.elcorteingles.es/SGFM/dctm/MEDIA01/201305/16/00106524425326
_2_.pdf
El libro Gestión de precios, propone un modelo normativo orientado hacia cómo debe
establecerse el precio de los productos o servicios ofrecidos por una organización, pero
no olvida en ningún momento el enfoque positivo, es decir, lo que es o se hace
actualmente en la realidad empresarial.

Efectos de la fijación de precios máximos

José Manuel González. (2011, marzo 11). Efectos de la Fijación de Precios Máximos por
Jesús Huerta de Soto [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?
v=gv4fhdz3SUY
José Manuel González. (2011, marzo 14). Efectos de la Fijación de Precios Mínimos por
el Profesor Huerta de Soto [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?
v=kUJFfxg0FKw
Se trata de dos vídeos que exponen de manera muy didáctica los resultados que
invariablemente tienen tanto la fijación de precios máximos en una economía (escasez,
colas, racionamiento), como la fijación de precios mínimos (excesos, abundancias,
repartos).

Estrategias de fijación de precios dinámicos basados en el cliente

Camuñas, E. (12 de julio de 2017). Estrategia de fijación de precios dinámicos basados

en el cliente. https://www.unir.net/empresa/revista/noticias/estrategias-de-fijacion-
de-precios-dinamicos-basados-en-el-cliente/549201783334/
La fijación dinámica de precios o dynamic pricing es una estrategia de presupuestación
en la que el valor de la venta cambia en función de la oferta y la demanda en tiempo
real. Es propia de estrategias de Revenue Management cuyo lema es ofrecer el recurso
correcto al cliente correcto en el momento correcto y al precio correcto.

Tendencias recientes en los precios mundiales de los productos alimenticios básicos:

costos y beneficios

FAO. (2011). Tendencias recientes en los precios mundiales de los productos

alimenticios básicos: costos y
beneficios. http://www.fao.org/docrep/014/i2330s/i2330s03.pdf
Artículo relacionado con la tendencia y volatilidad de los precios de los alimentos y
cómo podrían incrementarse debido a los vínculos más estrechos entre los mercados
agrícolas y energéticos.

Estrategia de precios y fijación de precios

Campeen, A. (22 de noviembre de 2003). Estrategia de precios y fijación de

precios. https://www.gestiopolis.com/estrategia-de-precios-y-fijacion-de-precios/
En décadas mas recientes, los factores ajenos al precio han cobrado una importancia
relativamente mayor en el comportamiento de la decisión del comprador.

El precio es el único elemento de combinación mercantil que genera ganancias, los

otros elementos generan costos. Además, el precio es uno de los elementos mas
flexibles de la combinación mercantil, dado que se puede modificar en el corto plazo, a
diferencia del producto y de los componentes de canalización

Técnicas de fijación de precios

Emprendedor XXI. (s. f.). Técnicas de fijación de

precios. http://www.emprendedorxxi.coop/html/creacion/crea_pempresa_art5b.asp
Fijación de precios basados en distintos puntos.

Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia

Página de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia.

La CNMC es el organismo que garantiza la libre competencia y regula todos los
mercados y sectores productivos de la economía española para proteger a los
consumidores. Es un organismo público con personalidad jurídica propia. Es
independiente del Gobierno y está sometido al control parlamentario. Entró en
funcionamiento el 7 de octubre de 2013.

Deloitte

Página web de la empresa consultora Deloitte.

Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
https://www2.deloitte.com/es/es/pages/operations/solutions/estrategia-de-
precios.html

Nelson Pricing

Página de Nelson Pricing.

Página web de la empresa consultora Nelson Pricing.
Simon-Kucher & Partners

Página de Simon-Kucher & Partners.

Página web de la consultora Simon-Kucher & Partners.

AV Consultores Pymes

Página de AV Consultores Pymes.

Página web de la empresa consultora AV Consultores Pymes.

Accenture

Página de Accenture.
Página web de la consultora Accenture.
TEMA 7. LA NEGOCIACION EN COMPRAS

7.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.
Además deberás de complementar el estudio de este tema con el siguiente
documento de referencia:
Carrión, J. A. (abril de 2007). Técnicas de negociación. VI Encuentro de Responsables de
Protocolo y Relaciones Institucionales de las Universidades Españolas. Universidad de
Alicante.

7.2. Introducción
La negociación dentro del área de compras y aprovisionamiento es la comunicación
con un proveedor, ya sea actual o potencial, con el objeto de persuadirle de las
ventajas que le aporta la propuesta realizada.
En el ámbito empresarial, al igual que en la vida cotidiana se dan innumerables
ocasiones en las que se debe negociar, por lo que del dominio y control de esta técnica
depende el ahorro de mucho dinero para las empresas, y por tanto, la consecución de
uno de los objetivos más importante del área y de la empresa, como es el de obtener
beneficios.

Hasta el momento, en los temas precedentes de esta asignatura se han visto los
procesos de compra que tienen lugar con anterioridad a la negociación y que se
pueden resumir en una preparación adecuada para tomar la decisión final en la
compra. La planificación, estrategias de aplicación, búsqueda de información, previsión
de los productos en el mercado, selección de proveedores idóneos y fijación precios de
compra, son uno de los pilares para que la negociación tenga éxito, tal y como
veremos en el apartado 3 de este tema.

Se ha elegido como material el documento de referencia mencionado al describir de

una forma clara y sencilla, las posturas, fases y tácticas más utilizadas en el desarrollo
de una negociación.

Las ideas clave de este documento son:

 Entender los puntos principales en el proceso de negociación.

 Saber los pasos a realizar para llevar a cabo una negociación eficaz.

 Conocer las tácticas más utilizadas en función del proceso de negociación a

realizar.
En esta primera parte, se recomienda visualizar el vídeo sobre negociación del
apartado «No dejes de ver» dentro de la sección «Lo + recomendado», donde a modo
de comparativa se describen características de la negociación con el comportamiento
de los niños.
7.3. Definición y características de la negociación
En este apartado deberás leer el punto 2 del documento de referencia (Definición y
características de la negociación).
A parte, se añaden algunas definiciones adicionales al término de negociación:
«La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no
dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una
interacción con otros sujetos. La negociación no es un fin en sí mismo, sino un
procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses» (Gómez-
Pomar, 1991).

Negociar es «…hacer que el conflicto funcione de manera que las partes inviertan
todas sus capacidades y recursos imaginativos para proporcionar a la otra parte de un
conjunto de beneficios que ninguno de los dos obtendría si el otro no estuviese
presente» (Fred Jandt y Paul Gillette, 1987).

En el área de compras, existen dos momentos en los que es necesario negociar, uno
con anterioridad a la firma del contrato de compra, y otro a posteriori, para el
seguimiento o resolución de conflictos durante el desarrollo de las condiciones del
contrato. En cada una de estas fases, las posturas y estrategias de negociación pueden
variar, bien se trate con un proveedor o con varios.

Además hay circunstancias y situaciones donde el área de compras está obligada a

negociar, como por ejemplo:
 Cuando no hay proveedores capaces de ejecutar la oferta propuesta.

 Cuando se reciben pocas ofertas de los proveedores.

 Cuando las especificaciones son difíciles de cumplir.

 Cuando existan acuerdos previos entre proveedores.

 Mercados en monopolio.

 Cuando se varían las cláusulas de un contrato por parte del comprador y/o del
proveedor.
  Incumplimiento de contratos.

 Etc.
A parte de las negociaciones con proveedores, el área de compras también tiene que
negociar de forma interna con el resto de departamentos implicados en el
proceso, como por ejemplo:
 Departamento técnico para cambiar o modificar materiales, especificaciones o
tolerancias.

 Departamentos de producción, sobre plazos de entrega, nivel de stock o

comprobación de la calidad de los artículos comprados.

 Departamento financiero, sobre condiciones de pago, anticipación de compras

o anular pedidos por descenso de ventas.

 Cualquier departamento que intervenga en el proceso de compra y proponga

nuevos proveedores o materiales.
7.4. Tipos de negociación

En este apartado deberás leer el punto 3 del documento de referencia (Los dos tipos
básicos de negociación).
Como ampliación a las dos posturas básicas de negociación, se puede establecer la
siguiente matriz en función de la importancia de los resultados y las relaciones entre
ambas partes de una negociación:
 Figura 7.1. Posturas de negociación.

Además de las posturas competitivas y colaborativas descritas en el documento de

referencia, se añaden:
 En la negociación acomodativa, el negociador muestra una conducta pasiva en
la relación con la otra parte, teniendo en cuenta que los resultados no serán
beneficiosos a corto plazo pero con el objetivo de conseguir buenos resultados
a largo plazo. El negociador tiene presente que no es viable adoptar este estilo
durante mucho tiempo (por la posición de debilidad ante la parte opuesta) por
lo que acaba en derivarlo a los estilos más competitivos o colaborativos. Es
habitual su uso cuando el negociador, en una primera fase, quiere ganar la
confianza de la otra parte.
 En la negociación evitativa, el negociador no quiere negociar ya que el acuerdo
lleva a malos resultados y por tanto al deterioro de las relaciones entre ambas
partes. La mejor opción es no continuar con la negociación. Es habitual el uso
de este estilo cuando la mejor alternativa al acuerdo es mejor que el posible
acuerdo entre ambas partes.
7.5. Un método para negociar
En este apartado deberás leer el punto 4 del documento de referencia (Un método
para negociar), el cual contiene los siguientes puntos:
 El espacio continuo de la negociación.

 La preparación de la negociación:

o Establecimiento de objetivos.

o Mejor alternativa a un acuerdo negociado.

o La información.

o La estrategia.

o Reparto de roles/tareas: dirigir, sintetizar, observar.

o Control durante la presentación.

 Actitud y comportamiento durante la negociación.

 El intercambio. Propuestas y concesiones:

o La presentación de propuestas.

o La recepción de propuestas.

o Efecto en las concesiones.

 El cierre y el acuerdo. Tipos de cierre:
o Cierre con concesión.

o Cierre con resumen.

o Cierre con descanso.

o Cierre con ultimátum.

o Cierre disyuntivo.
7.6. Estrategias y tácticas de negociación

En este apartado deberás leer el punto 5 del documento de referencia (Estrategias y

tácticas de negociación), el cual contiene los siguientes puntos:
 Expectativas de futuro.

 El ancla.

 El bueno y el malo.

 El farol.

 El enlace.

 Apuntar al corazón.

 La pluma en el aire.

 Falta autoridad.

 Bolsillos vacíos.

 Arriba y abajo.

Negociación virtual
El siguiente documento, que corresponde a una publicación de Jorge Muñor, Ingeniero
Comercial de la Universidad Central de Chile con estudios de especialización en
Negociación Estratégica en la página web monografías.com, surge de la necesidad de
las empresas y sus directivos de aprovechar el peso de Internet para mejorar el
desarrollo de las relaciones y negociaciones en la red.

Accede al artículo a través de la siguiente dirección web:

http://www.monografias.com/trabajos25/negociacion-virtual/negociacion-
virtual.shtml

Aprendamos de los más grandes negociadores del mundo

Ramon Mijares. (2011, abril 25). Los Matrimonios de Complacencia [Vídeo].

YouTube. http://www.youtube.com/watch?v=PPa1ysDqkhg
Alejandro Hernández Seijo nos desvelará las herramientas de negociación que utilizan
los más grandes negociadores del mundo: ¡los niños! Personas pequeñas, sin autoridad
ni poder, que viven en un mundo dirigido por los mayores. ¿Cómo se las arreglan los
niños para conseguir lo que quieren? ¿Cómo negocian en un mundo en el que el poder
lo tienen los adultos? ¡Aprendamos de los niños!

El Padrino: ejemplo de negociación

Negociación El Padrino. (2014, mayo 22). El Padrino : Ejemplo negociación [Vídeo].

YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=Z1dRPt_4rZs
La película El Padrino ofrece innumerables ejemplos de posturas y técnicas de
negociación como en el fragmento seleccionado en el enlace.

Cómo negociar internacionalmente

Sánchez, C. (2 de marzo de 2011). Cómo negociar internacionalmente [Mensaje en un

blog]. https://lanegociacion.wordpress.com/2010/11/09/
La globalización en el mundo actual hace que la negociación con personas de otros
países sea cada vez más necesaria. Es importante tener en cuenta que en las
negociaciones internacionales a menudo se presentan diferencias culturales que
pueden dificultar la comunicación entre las partes negociadoras ya que cada cultura
tiene su forma particular de ver y hacer las cosas.

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internacionalmente/

La negociación
Se trata de blog dedicado al tema de la negociación.
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TEMA 8. GESTION ADMINISTRATIVA DE LAS COMPRAS

8.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.

Trataremos de:

 Conocer la necesidad del uso de documentos en la gestión de las compras y

aprovisionamiento tanto desde el punto de vista de la empresa como del punto
de vista legal.

 Entender el uso de los contratos en las relaciones comerciales entre dos

empresas, así como los tipos, elementos, estructura y obligaciones que los
rigen y los componen.

 Profundizar en los principales contratos especiales frecuentemente utilizados

en las empresas, como son:

o Contratos a plazos.

o Contratos de suministro.

o Contratos de intermediación comerciales.

o Contratos electrónicos.

o Contratos de transporte de mercancías.

o Contratos internacionales.
 Explicar las distintas formas de resolver los contratos de compraventa.
 Conocer los documentos más usados, a parte de los contratos, en las relaciones
comerciales entre dos empresas, como son:
o Presupuestos.

o Pedidos.
 o Albaranes.
8.2. El proceso administrativo

En todas las empresas, y dadas las relaciones comerciales con otras empresas o con
sus clientes, son necesarios una serie de documentos que reflejen las características y
funcionalidades de dicha relación.

En el área de compras, las relaciones comerciales con los proveedores, llevan a los
siguientes documentos, los cuales hay que conocer y gestionar de una forma
administrativa y asegurarse de su tratamiento, tanto en la empresa, como en la de sus
proveedores.

 Contrato de compra venta.

 Presupuestos.

 Pedidos.

 Albarán.

 Facturas.

 Documentos de pago.

 Recibos.

 Registro de operaciones.

 Etc.
Estos documentos suelen estar regidos por normativa interna de la empresa, la cual
debe reflejar el marco legal del país. En España, ejemplos de esta normativa son:
 Código Civil.

 Código de Comercio.

 Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios.

  Etc.
Muchos de los documentos tienen uso diario dentro del área de compras, por lo que el
primero a establecer son modelos de los documentos que ayuden a agilizar su
tratamiento y minimice los costes derivados de su gestión, así como un procedimiento
de uso de fácil entendimiento y utilización tanto por la empresa como por los
proveedores que la suministran.

Por otro lado, y dada la ley vigente, es necesario que dicho procedimiento incluya una
gestión administrativa de conservación en el tiempo de la documentación generada en
el proceso de compra, lo cual implica en muchas ocasiones destinar un determinado
espacio o archivo donde almacenar dicha documentación.

Hoy en día, hay empresas dedicadas a esta gestión por lo que son actividades que
pueden ser subcontratadas liberando a las empresas de su gestión, y así poder
enfocarse a la competencia y objetivos de cada área.

En este tema se tratan cuatro de los documentos mencionados, como son los
contratos de venta, los presupuestos, los pedidos y los albaranes de entrega, al
considerarse los más importantes dentro del área de compras y aprovisionamiento de
grandes empresas. El resto pueden ser realizados por esta área o por otras áreas
dedicadas a la gestión administrativa, como por ejemplo el área de contabilidad.
8.3. El contrato de compraventa

Una de las formas de materializar todo lo establecido tras la fase de negociación es el

contrato de compraventa, el cual debe establecer todos los acuerdos alcanzados por
ambas partes.

Habitualmente, el contrato es el documento más importante de las relaciones

comerciales entre dos empresas y muchos de los otros documentos utilizados se basan
o están referidos al mismo.

Según el Código Civil, el contrato de compraventa se define como: «aquel contrato por
el que uno de los contratantes obliga a entregar una cosa determinada, y el otro a
pagar por ello un precio en dinero o signo que le corresponda».
Para completar esta definición y a título personal, puede añadirse al final de la misma,
la frase «y bajo las condiciones acordadas por ambos» lo cual reflejaría de una forma
más completa otras condiciones diferentes al precio, como son el momento de la
entrega, el lugar del intercambio, etc.

En el artículo 325 del Código de Comercio, dice que «será mercantil la compraventa de
cosas para revenderlas, bien en la misma forma que se compraron, o bien en otra
diferente, con ánimo de lucrarse en la reventa».

En Derecho, la «cosa» se denomina a algo que es objeto de las relaciones jurídicas, en

contrapartida de personas, o sujeto de estas relaciones.

El Código Civil establece respecto de la cosa los siguientes enunciados:

 «Pueden ser objeto de contrato todas las cosas que no están fuera del
comercio de los hombres» y «pueden ser igualmente de contrato todos los
servicios que no sean contrarios a las leyes o a las buenas costumbres». (Art.
1271).

 «No podrán ser objeto de contrato las cosas o servicios imposibles». (Art.
1272).

 «El objeto de todo contrato debe ser una cosa determinada en cuanto a su
especie. La indeterminación en la cantidad en la cantidad no será obstáculo
para la existencia del contrato, siempre que sea posible determinarla, sin
necesidad de nuevo convenio entre los contratantes». (Art. 1273).
Tipos de contratos

La diferencia en los requisitos o condiciones que deben cumplir los contratos civiles y
los contratos mercantiles según se extraen de los Códigos correspondientes son:
Figura 8.1. Requisitos de contratos civiles y mercantiles.
Según la enciclopedia jurídica «los bienes muebles son aquellos que pueden trasladarle
fácilmente de un lugar a otro, manteniendo su integridad y la del inmueble en el que
se hallen depositados».

La Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, es una legislación

específica en contratos civiles, la cual protege los derechos de los consumidores (o no
empresarios) que junto al Código Civil regula este tipo de contratos de compraventa.

La ley también establece como contratos civiles las ventas correspondientes a:

 A los sobrantes de la compra que un consumidor adquiere para su consumo.

 A las compras de productos realizados por los comerciantes para el consumo

interno, así como de maquinaria usada en su explotación.

 A los de venta de productos de cosecha, ganaderos y agricultores así como de

las especies obtenidas por las rentas, aunque el comprador sea empresario y
los adquiera con ánimo de reventa y lucro.
A modo de ejemplo, la venta de un inmueble, como puede ser un terreno o un edificio
de una compañía a otra, se realiza por medio de contrato mercantil en el caso de que
la compañía compradora revenda el inmueble o sea adquirido para formar parte de
una estructura productiva. En el caso de que la empresa compradora lo adquiera para
uso propio el acuerdo debe ser realizado por un contrato civil.

Elementos de los contratos

Los tres elementos que componen el contrato son:

 Elementos personales. Lo componen las figuras del comprador y vendedor,

quienes pueden ser personas físicas o jurídicas, las cuales deben tener
reconocida su capacidad legal para establecer contratos y obligaciones. Para las
personas, la capacidad se reconoce a partir de la mayoría de edad establecida
en la ley o bien estar emancipado y no estar incapacitado. Para las figuras
jurídicas, la capacidad queda establecida por las personas físicas que la
representen o los órganos de dirección y gestión.
 Elementos reales, compuesta a su vez por:
o El objeto o la cosa, que representa el bien o servicio entregado por el
vendedor a cambio de un precio al vendedor.

o El precio es la cantidad de dinero cierto, es decir exacta o que sea

establecida con posterioridad sin necesidad de nuevo acuerdo, que el
comprador está obligado a desembolsar al vendedor a cambio de cosa
comprada. El precio se puede establecer tanto en moneda nacional
como en extranjera.
 Elementos formales en los que:
o El consentimiento o libre expresión de las voluntades de comprador y
vendedor, el cual puede materializarse de forma escrita o verbal. El
contrato verbal tiene total validez, excepto cuando la ley exija que se
lleve a cabo por escrito, como en el caso de bienes inmuebles.

o La causa que constituye las necesidades de ambas, es decir, la

necesidad del comprador de adquirir el bien y el precio desembolsado
por el vendedor para desprenderse del mimo.
Obligaciones de los contratos

El contrato de compraventa contiene obligaciones y derechos para comprador y

vendedor.

«El incumplimiento de las obligaciones por una de las partes, facultará a la otra para
escoger entre exigir el cumplimiento o la resolución de la obligación, con el
resarcimiento de daños y el abono de intereses en ambos casos» (Artículo 1124 del
Código Civil).

Obligaciones del vendedor:

 Entrega del bien en el momento y lugar establecido en el contrato.

o Si no especifica el lugar de la entrega, el bien deberá ser entregado en el

domicilio del vendedor.

o Si no se especifica el momento de la entrega, el bien debe ser dispuesto

al comprador en las veinticuatro horas siguientes a la firma del
contrato.
 Conservar y cuidar el bien vendido en perfecto estado hasta efectuar su
entrega al comprador, siendo responsable el vendedor de cualquier daño o
pérdida con anterioridad a dicha entrega.

 Garantizar que el bien está saneado por vicios interiores y ocultos. En el caso en
que el comprador realice la recepción del bien y con posterioridad se
descubriera que el bien tuviera daños o defectos no imputables al comprador,
es el vendedor quien debe responder de dichos efectos.

 Garantizar que el bien está libre de cargas y derechos a favor de terceros. Un

ejemplo sería el pago de impuestos o multas de un vehículo anteriores al
momento de la compra.
Obligaciones al comprador:
 Pagar el precio establecido en el lugar y momento acordados en el contrato.
 o Si no se hubiera establecido el lugar y el momento el comprador debe
pagar el precio en el domicilio del vendedor en el momento que este le
entregue el bien.

o Si el comprador se retrasa en el pago, el precio del bien será ajustado a

los intereses de demora.
 Recibir el bien comprado del vendedor.

o Si el comprador retrasa la recepción del bien o este es rechazado, el

vendedor se reserva el derecho de rescindir el contrato, pudiendo
reclamar una indemnización por los daños provocados.
 Asumir todos los cargos de los gastos posteriores a la entrega del bien en el
lugar y momento establecidos en el contrato.
Contenido de los contratos

Aunque, existe libertad respecto a la forma, las empresas y los profesionales,

generalmente, siguen la estructura siguiente:

 Primera parte: lugar y fecha donde se celebra el contrato.

 Segunda parte: reunidos. Con este encabezado se mencionan los datos que
identifican a las partes que intervienen en el contrato, que generalmente son el
nombre y apellidos, número de identificación fiscal y el domicilio. También se
hace constar la capacidad legal de ambas partes que se reconocen
mutuamente para contratar y obligarse en los términos que establece la ley.
 Tercera parte: manifiestan o exponen. Bajo esta denominación se expresa la
voluntad de las partes de llegar a un acuerdo escrito sobre el bien del contrato.
Se pueden describir las características de la cosa, y en su caso, los
antecedentes.
 Cuarta parte: cláusulas. Bajo este encabezado deben quedar definidos los
acuerdos establecidos respecto al objeto del contrato, es decir, el precio, el
lugar y momento de entrega, la forma de pago y cuantas disposiciones, pactos
y condiciones tengan por conveniente establecer cada una de las partes,
siempre y cuando no sean contrarias a las leyes.
  Quinta parte: correspondiente a las firmas de ambas partes. El documento
debe ser realizado al menos por duplicado y ha de estar firmado por las
personas físicas que intervienen en todos y cada uno de los folios. Cada parte
debe conservar un ejemplar con las firmas originales.
En la siguiente figura y a modo de ejemplo se representa un contrato de compraventa
mercantil.

Figura 8.2. Ejemplo contrato de compraventa mercantil.

8.4. Contratos especiales

Muchos de los contratos realizados dentro de las relaciones mercantiles presentan

circunstancias o características específicas, los cuales están diferenciados de los del
régimen general y por lo tanto las empresas están obligadas a cumplir. Los más
habituales son:
Contratos a plazos

La compraventa a plazos es la compraventa mercantil en la que el comprador realiza el

pago de una fracción del precio establecido al vendedor en el momento de la entrega y
aplaza el resto del pago según los términos acordados por ambas partes.

Para que estos contratos estén catalogados como «contratos a plazos» tienen que
cumplirse las siguientes condiciones:

 Realizarse por escrito.

 Existencia de una entrega en el momento del contrato.

 Los pagos a futuro deben realizarse en un periodo superior a tres meses.

Es habitual en este tipo de contratos incluir cláusulas de «reserva de dominio», es
decir, que el bien no puede ser vendido por el comprador hasta que no se hayan
realizado todos los pagos, así como las condiciones para el cálculo de intereses para los
pagos fraccionados en el caso de que sean acordadas. Estos contratos son realizados
en un modelo oficial de la «Dirección General de los Registros y Notarios» y deben
estar registrados en el lugar donde se realicen.

Contratos de suministro

Los contratos de suministro son los contratos donde el vendedor o suministrador pone
a disposición del comprador o suministrado, una determinada cantidad del bien o
servicio de forma periódica y sucesivas, a cambio del precio establecido.

Este tipo de contratos son muy utilizados en las empresas industriales que requieren
un aprovisionamiento continuado de productos (automóvil, distribución, fabricación,
etc.). En el sector de la distribución, las entregas son prácticamente diarias o cada
pocos días, por lo que es habitual establecer un contrato de suministro y otros
documentos como plantillas comerciales que establezcan condiciones de la compra
(precio, descuentos, forma de pago, etc.).
Por otro lado, también son muy utilizados para el suministro de agua, electricidad y
gas, etc., los cuales se denominan contratos de adhesión, debido a que el suministrado
debe aceptar las condiciones impuestas por el suministrador en un periodo
establecido. Finalizado este periodo el suministrador establece unas nuevas
condiciones y el suministrado puede continuar o resolver el contrato.

Contratos de intermediación comercial

La particularidad en este tipo de contratos es la utilización de terceras personas por

parte del comprador o vendedor para realizar el intercambio de bienes. Se diferencian
dos tipos:

 Contratos de comisión mercantil, donde un comisionista se compromete a

representar a un comitente (ya sea en nombre propio o en nombre de este)
para realizar un acuerdo comercial, percibiendo a cambio una remuneración o
comisión, lo cual puede ser fija o variable.

 Contrato de mediación, donde una figura denominada mediador o corredor

recibe un pago por poner en contacto a un comprador con un vendedor para
llevar a cabo una relación comercial.
Contratos electrónicos

Los contratos electrónicos son los realizados a través de internet y están regulados por
el Código Civil y el Código de Comercio y la Ley 34/2002 sobre Servicios de la Sociedad
de la Información y Comercio electrónico, la cual los define como «todo contrato en el
que, al menos, la aceptación se transmite por medio de equipos electrónicos de
tratamiento y almacenamiento de datos, conectados a una red de telecomunicaciones.

Algunas de las reglas específicas para este tipo de contratos son:

 Lugar de formación del contrato.

 Información previa al comprador de las condiciones de compra.

 Confirmación por parte del comprador de aceptación al contrato.

  Plazo de desistimiento o de dejar sin efecto el contrato es de catorce días
naturales.

 El comprobar que conocer y manifestar de forma expresa, el consentimiento a

cualquier pago adicional al inicialmente establecido.
Si la oferta y, aceptación se llevan a cabo por internet, pero el pago y la entrega se
realizan fuera, el contrato electrónico es denominado off-line (compras de consumo), y
si todo el proceso es realizado por internet es denominado on-line (por ejemplo
compra de un software, billete de avión, etc.).

Contratos de transporte de mercancías

Según la Ley 25/2009, que rige este tipo de contratos «el contrato de transporte de
mercancías es aquel por el que el porteador se obliga frente al cargador, a cambio de
un precio, a trasladar mercancías de un lugar a otro y ponerlas a disposición de la
persona designada en el contrato».

Por otro lado también enuncia que «el contrato de transporte terrestre de mercancías
se regirá por los tratados internacionales vigentes en España de acuerdo con su ámbito
respectivo, las normas de la Unión Europea y las disposiciones de esta ley. En lo no
previsto serán de aplicación las normas relativas a la contratación mercantil.

Las figuras que intervienen en este tipo de contrato son:

 Porteador o transportista, referente a la persona o empresa que realiza el
servicio de transporte.

 Cargador o remitente, referente a la empresa o persona que contrata al

transportista para realizar el servicio de transporte.

 Consignatario o destinatario, referente a la persona o empresa que recibe la

mercancía transportada.
Algunas características de este transporte son:

 Modalidad de transporte, es decir, aéreo, terrestre, marítimos, ferrovial, etc., o

la combinación de cualquiera de ellos.
  El documento utilizado se denomina «carta de portes» (CMR), la cual debe
acompañar a la mercancía transportada y firmada por las partes implicadas en
el momento del intercambio o recepción de la mercancía.

 El transporte puede ser a «porte pagado», cuando es cargador quien asumen el

pago, o a «portes debidos», en el que el destinatario paga en el momento de la
entrega.
En caso de deterioro de la mercancía durante el viaje es el transportista quien
responde a la pérdida, y salvo causa mayor o inesperada debe respetar el itinerario
acordado previamente, debiendo abonar al cargador los daños ocasionados, incluso
cuando haya excedido el tiempo de la entrega.

Contratos internacionales de mercancías

Este tipo de contratos se utiliza para el transporte de mercancías entre diferentes

países y están reguladas por las normas contenidas en la Convención de las Naciones
Unidas, las cuales han pasado a formar parte del ordenamiento jurídico en España.

Tanto importador, como exportador utilizan la nomenclatura denominada «incoterms»

(internacional comercial terms) para establecer los siguientes elementos:
 Determinar quién asume los gastos de transporte, seguro y aduanas.

 Determina quién asume los riesgos por daños, pérdidas o deterioro de la

mercancía.

 Determina la forma, el lugar y el momento de entrega.

En la siguiente figura 8.3, se representa los tipos de incoterms más utilizados, así como
las obligaciones de comprador o importador y vendedor o exportador que intervienen
en el transporte de mercancías entre diferentes países.
Nomenclatura según lugar de entrega:
 EXW – En fábrica – doméstico.

 FCA – En fábrica o porteador – internacional.

 FAS – Al costado del buque

 FOB – A bordo del buque

 CPT – Al porteador con transporte pagado

 CIP – Al porteador con transporte y seguro

 CFR – A bordo del buque con flete

 CIF – A bordo del buque con flete y seguro

 DAT – En terminal con descarga

 DAP – En destino sin descarga

 DDP – En destino con impuestos pagados

Figura 8.3. Tipos de Incoterms. Cámara de Comercio Internacional (2010)
Otros tipos de contratos

 Contratos estimatorios, que según artículo 1377 del Código de Comercio «en el
contrato de consignación o estimatorio, una persona, denominada
consignatorio, contrae la obligación de vender mercancías de otra, llamada
consignante, previa la fijación de un precio que aquél debe entregar a este».
 Contratos sobre muestras, las cuales tienen en cuenta las muestras del bien o
determinada calidad conocida.
 Contratos a prueba, la cual debe ser realizada cuando el comprador adquiere el
bien reservando su aceptación al resultado que obtenga al comprador una vez
que verifique la eficacia del bien definitivo.
 Contratos a confirmación, en la cual se pacta entre comprador y representante
del vendedor, un acuerdo, pero no es válido hasta la conformidad del
vendedor.
 Contrato de leasing. El leasing o arrendamiento financiero, es una operación a
medio o largo plazo, que permite al comprador el disfrute por determinado
tiempo de un bien de equipo, mediante el abono de una cuota periódica.
 Contrato de factoring, el cual integra la combinación de varios servicios que
una entidad financiera proporciona a sus clientes. Los servicios que se incluyen
en este tipo de contrato son:
o Gestión y cobro de los créditos por el cliente y aceptados por la
empresa de factoring.
o Un estudio sobre la solvencia de los deudores del cliente que solicita el
servicio.

o Financiación, mediante el descuento de los documentos pendientes de

cobro aportados por el cliente.

o La empresa sociedad de factoring asume el riesgo de insolvencia de las

deudas pendientes de cobro de su cliente, mientras que este se
comprometa a pagar los costes del factoring.
8.5. Resolución del contrato

La voluntad de las partes al establecer un contrato es cumplir los términos

establecidos en el mismo, pero no siempre es posible y pueden surgir diferentes
situaciones que obliguen a resolver el contrato antes de su finalización.

En la siguiente figura se definen las principales causas de resolución de los contratos

de compraventa:

Figura 8.4. Causas de resolución de contratos.

8.6. Presupuestos, pedidos y albaranes

Además de los contratos, los documentos que se utilizan en las operaciones que se
realizan entre un comprador y un vendedor son:

 Documento de compra-venta: presupuesto, pedido, albarán, facturas.

 Documento de cobro y pago: recibos, cheque.

Presupuestos

Los presupuestos son los documentos realizados por el vendedor, normalmente a

solicitud del comprador, donde se establece una oferta de las condiciones en las que
se llevará a cabo el intercambio del bien o del servicio. Todo presupuesto debe tener
un periodo de validez, transcurrido el cual, el vendedor podrá modificar cualquier
condición establecida en el presupuesto.

Este documento es vinculante únicamente para la parte que vende el bien, siempre y
cuando la parte de compra no acepte las condiciones, momento en el cual se convierte
en un contrato de compraventa. La aceptación viene dada por la firma del presupuesto
por parte del comprador.

En caso de llevarse a cabo la entrega del bien o servicio correspondiente a un

presupuesto y sean necesarias otras actividades no previstas en dicho presupuesto, se
tendrá que negociar a cargo de qué parte deben ser abonadas dichas actividades.

Los elementos de un presupuesto son:

 Identificación de las partes.

 Fecha de realización del presupuesto.

 Periodo de validez.

 Condiciones a realizar para el bien o servicio, valorando cada una de ellas.

 Impuestos adicionales.
  Precio estipulado.

Figura 8.5. Ejemplo de presupuesta. Fuente: https://acicla.wordpress.com/about/

Pedido

El pedido es el documento que realiza el comprador en el que solicitan los bienes o

servicios al vendedor. La diferencia con el presupuesto es que el pedido es realizado
por el comprador, reservándose la parte vendedora, su aceptación. Cuando el pedido
forma parte de una de las cláusulas de un contrato (por ejemplo en contratos de
suministro) el vendedor tiene la obligación de su realización.
Esta aceptación por parte del vendedor puede realizarse por escrito o directamente
con la entrega del bien material o la realización del servicio en los términos en los que
se realizó la solicitud.

La formalización habitual del pedido por parte de la empresa compradora puede

realizarse de las siguientes formas, teniendo todas ellas la misma validez contractual:
 Verbalmente, cuya principal ventaja es la rapidez y su principal desventaja es
que no queda constancia, por lo que ante cualquier circunstancia que pueda
ocurrir da lugar a interpretaciones por cualquiera de las partes.
 Por transmisión electrónica, que tiene como principales ventajas la rapidez y la
constancia por escrito de las condiciones a ejecutar.
 Por correo ordinario, también denominada «cara de pedido», cuya principal
ventaja es la constancia por escrito pero pierde la rapidez de las formas
anteriores.
 Nota de pedido o documento diseñado específicamente para la realización de
pedidos, lo que se ajusta a las necesidades y condiciones de la compraventa al
tener que ser cumplimentados sus campos con los datos necesarios.
 Agente o representante comercial, en el cual un representante del vendedor
visita al comprador y formaliza un pedido (o nota de pedido), que ambos
deberán firmar en el mismo momento para establecer las condiciones de la
compraventa. Tiene la ventaja de la rapidez, la formalización por escrito y de la
explicación del agente de cualquier duda que puede surgir por parte del
comprador.
Hay diferentes tipos de pedidos en función de distintas variables:
 Según la forma:
o El pedido normal es utilizado en caso de solicitar las mercancías que se
necesitan en un periodo de tiempo reducido.

o El pedido programado es utilizado en casos de pedir uno o dos

productos homogéneos. Las ventajas de este pedido es que se reducen
los precios de compra.
 o El pedido abierto es utilizado en casos de solicitar una cantidad
aproximada debido a que los plazos de entrega suelen ser muy cortos.
 Según el material:
o El pedido extraordinario es utilizado para solicitar materiales de pronto
empleo que se utilizan para un fin concreto.

o El pedido de reposición es utilizado en casos de artículos sobre cuyas

existencias se han fijado con un stock mínimo.

o El pedido de servicio u obra es utilizado para solicitar alguna prestación

de tipo personal.

o El pedido habitual de materiales o de mercancías es utilizado para

solicitar los artículos que más se utilizan en el punto de venta.
Para la formación de pedidos, y al igual que en contratos y presupuestos, son
necesarios una serie de datos para su formalización, que habitualmente son:
 Datos del comprador; nombre o razón social de la empresa, CIF o NIF, domicilio
y dirección completa.

 Número de orden que suele corresponder a una numeración correlativa en el

que alguna de sus cifras correspondan año o periodo para su posterior
clasificación e identificación.

 Fecha de emisión del pedido.

 Relación de los artículos solicitados y cantidad, las cuales deben estar valoradas
tanto a precios unitarios como a totales.

 Condiciones de entrega, es decir, fecha, lugar y forma de transporte

(incluyendo quien se hace cargo de los mismos).

 Condiciones comerciales o descuentos que aplicará el vendedor, impuestos,

condiciones de pago.

 Es preciso que figure la firma del comprador.

Albarán de entrega
El albarán de entrega, o nota de entrega es un documento expedido que el vendedor,
el cual es enviado al comprador junto con los productos solicitados y que su principal
finalidad es ser el justificante de la recepción de los productos por parte del
comprador.

Está compuesto al menos por un original y una copia. El original debe ser firmado por
el comprador, una vez comprobados y recepcionados los productos, y ser devuelto al
vendedor o a su representante (como por ejemplo, el transportista). La copia es para el
comprador con el fin de verificar los productos recibidos y su posterior comprobación
con la facturación. Lo más habitual es que los albaranes estén compuestos por original
y dos copias, siendo la segunda copia para el personal que gestiona el lugar donde se
produce el intercambio (por ejemplo para un operador logístico que recepciona los
productos de los proveedores de su cliente).

El contenido de un modelo estándar de albarán es el siguiente:

 Datos del vendedor, nombre o razón social, CIF o NIF y dirección completa.

 Datos del comprador, nombre o razón social, CIF o NIF y dirección completa.

 Número de orden del albarán y fecha de emisión.

 Referencias y número del pedido correspondiente.

 Forma de envío y agencia de transporte (transportista).

 Descripción de la mercancía.

 Observaciones para indicar las incidencias en los productos recibidos.

 Recibí: nombres y firma del cliente.

El albarán valorado es un modelo utilizado cuando el comprador no exige factura y el
importe de los productos se realiza al contado y sirve al mismo tiempo como nota de
entrega de las mercancías.

Diferencia entre el contrato de suministro y el contrato de compraventa

En este documento recuperado del blog www.gerenci.com, se analizan las principales

diferencias entre la entrega sucesiva de productos a un comprador con el contrato de
suministro de dichos productos.
Accede al documento a través de la siguiente dirección web:
http://www.gerencie.com/diferencia-entre-el-contrato-de-suministro-y-el-contrato-
de-compraventa.html

Seguridad documental

TEDx Talks. (2015, agosto 13). Seguridad documental | Beatriz Cerrolaza |

TEDxGranVíaSalon [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?
v=KrOO9qFsEts
Todos hacemos uso de documentales y, lo hacemos, constantemente, aunque muchas
veces no lo hagamos conscientemente. Billetes, documentales de identidad, contratos,
acciones, certificaciones, etc. son documentos valiosos y, como tales, deben poseer los
mecanismos de seguridad que nos permitan confiar en los mismos y no dudar de su
autenticidad. Para alcanzar este objetivo, se emplean todo tipo de tecnologías
punteras al servicio de los ciudadanos.

Contrato de Compraventa

Página de Contrato de Compraventa.

Web dedicada íntegramente a los contratos de compraventa, donde se pueden
encontrar documentación y ejemplos referentes a los elementos del contrato,
obligaciones del comprador y vendedor, modalidades especiales, contrato mercantil,
contrato civil, resolución de los contratos, contrato de suministro, permutas, etc.

Modelo de contrato

Página de Modelo de contrato.

En esta web, se explica cómo redactar correctamente un contrato, es decir, cuáles son
los elementos imprescindibles, las fórmulas habituales, los errores más comunes, etc.

BOE: Colección «Códigos electrónicos»

En esta web se encuentran las principales normas vigentes del ordenamiento jurídico,
permanentemente actualizadas, presentadas por ramas del Derecho en España.

Accede a la página web a través de la siguiente dirección:

https://www.boe.es/legislacion/codigos/
TEMA 9. ORGANIZACIÓN DEL AREA DE COMRPAS

9.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.

Trataremos de:
 Conocer los cinco periodos que han llevado a las actuales organizaciones de
compras:

o Primer periodo, entre los años 1850 a 1900.

o Segundo periodo, entre los años 1900 a 1946.

o Tercer periodo, entre los años 1947 a 1966.

o Cuarto periodo, entre mediados de los 60’s y principios de los 80’s.

o Quinto periodo, entre principios de los 80’s a la actualidad.

 Entender los principales criterios para organizar y estructurar el área de
compras y aprovisionamiento en las empresas:

o Ubicación del área dentro de la organización.

o Centralización o descentralización de actividades de la empresa.

o Estructura interna.

o Tipo de relación con el resto de áreas.

  Analizar la organización «staff and line» como organización más habitual en el
área de compras y aprovisionamientos.

 Conocer qué son y qué funciones aportan las centrales de compras, tanto en
empresas que requieren de sus servicios, así como de las empresas que actúan
como centrales de compra.

 Estructurar un manual de compras.

9.2. Evolución de las compras

Los temas anteriores de esta asignatura han proporcionado una visión de la

importancia de las compras en las empresas, así como de las funciones,
responsabilidades, actividades y procesos más importantes para su gestión. La
siguiente cuestión es cómo organizar y estructurar todo esto desde un punto de vista
interno en la empresa (tanto de la propia área, como de la relación el resto de ellas) y
desde un punto de vista externo (como son proveedores, competidores, clientes, etc.).

Para entender mejor la organización en el área de compras y como se ha llegado a los

actuales modelos de organización, en este apartado vamos a repasar las etapas e hitos
que han ocurrido en el tiempo, las cuales se han diferenciado en cinco.

No obstante, debemos pensar en momentos pretéritos que también tuvieron su

influencia evolutiva, aunque por no tratarse de organizaciones estructuradas y lo
extenso de los periodos a observar, se hace necesario acotarlos y empezar a
describirlos desde la revolución industrial.

Atrás quedan, por tanto, las organizaciones sociales prehistóricas donde las
transacciones se hacían por media de permuta o intercambio de mercancía. Pensemos,
asimismo, que la acuñación de las primeras monedas y su conversión introdujeron
conceptos totalmente nuevos que aún perduran en las transacciones actuales.

También podríamos retrotraernos a las organizaciones de la Edad Media en cuanto a la

especialización en trabajos, sobre todo en los habitantes de los burgos, donde se
empezaron a diferenciar los trabajos por oficios como génesis de primeras empresas
familiares realmente diferenciadas y organizadas en jerarquías, maestros y aprendices.

Obviamente las relaciones comerciales entre nuevos mercados como pudo ser Asia y la
ruta de la seda o las relaciones transatlánticas con América, nos podrían haber
ocupado más de un capítulo introductorio a estos cinco periodos que desarrollamos a
continuación.

Primer periodo, entre los años 1850 a 1900

El primer libro que destaca la importancia de la función de compras data

de 1832 es «On the Machinery and Manufacturers» de Charles Babbage, en el cual se
hace referencia a la persona que seleccionaba, adquiría, recepcionaba y distribuía
todos los productos comprados bajo la denominación de «material man».
Pero el verdadero desarrollo de la función de compras va ligado a la construcción del
ferrocarril a partir del año 1850, donde la compañía Pennsylvania Railroad disponía de
un departamento de compras (denominado «Supplying Department»), en el cual su
responsable pertenecía a la alta dirección de la empresa al ser el departamento que
más contribuía al rendimiento de la misma.
A raíz del éxito de esta compañía, otras comenzaron a crear este departamento como
un área corporativa separada del resto y en la cual, era necesario expertos para su
gestión.

Segundo periodo, entre los años 1900 a 1946

Durante este período la demanda de personas especializadas en el área es enorme y

comienza el desarrollo de manuales de materiales y procedimientos básicos de
gestión, sobre todo con la publicación en 1905 del libro «The Book on Buying» donde
en su primer capítulo está referido a los principios de las compras y en el segundo a los
impresos y procedimientos utilizados por algunas empresas.
En los años correspondientes a la Primera Guerra Mundial, aumenta la necesidad de
obtener materias primas aunque decrece la importancia de la compra para los
productos terminados y semielaborados y una vez terminada la guerra la importancia
de compras se ve muy mermada.
Con la llegada de la Segunda Guerra Mundial vuelve la necesidad de compras de
materias primas por lo que vuelve a resurgir el área y en Estados Unidos se consolidan
los cursos dedicados a compras y aprovisionamientos en muchas universidades.

Los afiliados a la «National Association of Purchasing Agents» (NAPA) pasan de 3.400 a

9.400 entre los años 1934 y 1945 y en las empresas se reconoce, entre las funciones de
compras, la elección del parque de proveedores que deben suministrar los productos,
la cual supone un avance importante para su desarrollo.
Tercer periodo, entre los años 1947 a 1966

Este periodo comienza con el inicio del desarrollo en marketing, que unido a los años
finales de la guerra, relegan a compras a un papel secundario dentro de la gestión
empresarial, al verse como un área que puede pasar la actividad empresarial si no se
actúa correctamente.

Durante la posguerra se intensifican las técnicas de «valor», las cuales conseguían

reducir los costes de los productos a base de cambiar materiales y especificaciones de
su composición, hecho que llevó a algunas empresas a crear departamentos de
compras y tendencia de precios de los materiales en el mercado.

En este periodo lo más importante era satisfacer la demanda y el crecimiento en los

mercados, los cuales eran estables y con una clara abundancia de materiales, por lo
que otras áreas de la empresa tuvieron mayor importancia que la de compras.
Cuarto periodo, entre mediados de los 60’s y principios de los 80’s

En este período, la limitación en la producción de petróleo, llevó a los mercados a

subidas de precios y descensos en la disponibilidad de materiales. Las empresas, y más
concretamente la industria, tuvo que responder siendo más eficiente, sobretodo en el
área de adquisición y control de materiales.

Para aumentar la eficiencia se comenzó a otorgar al área de compras mayor

responsabilidad en la gestión completa del suministro, es decir, planificación y control
de los materiales, control de stocks, búsqueda de fuentes de suministro, negociación y
compras de materiales, recepción y almacenamiento de materiales, control de calidad,
reventa de sobrantes, etc.

El objetivo principal era la reducción de precio de compra a base de intensiva

búsqueda y negociación con proveedores, por lo que las relaciones con estos eran
duras y poco colaborativas.
Quinto periodo, entre principios de los 80’s a la actualidad

La situación anterior cambió con la gran recesión económica de primeros de los

ochenta y la competencia entre las grandes multinacionales. Además, la globalización,
las nuevas tecnologías y los cambios de consumo dan un giro al área de compras,
principalmente basada en la visión global de las compras y de nuevas fuentes de
suministro, lo cual permite aumentar los beneficios.

Esto lleva a la gestión de compras, sobre todo a partir del año 2000, a trabajar más
estrechamente con los proveedores para conseguir las mayores ventajas competitivas
(precio, calidad, disponibilidad, flexibilidad e innovación). Las relaciones con algunos
proveedores se convierten en estratégicas (socios o partners), al participar del
desarrollo y mejora de productos, asumir actividades para la empresa, compartir
costes totales, etc.
La gestión de compras dentro de las empresas se convierte en estratégico debido a su
participación de los costes en las ventas y su influencia en la selección, desarrollo y
gestión de los proveedores.
9.3. Criterios de organización

Una adecuada organización en el área de compras y aprovisionamiento es clave para la

consecución de los objetivos, relaciones con el resto de áreas, gestión adecuada con
los proveedores y agilidad en procesos y procedimientos, etc., por lo que se debe
poner toda la atención en estructurar de una forma correcta.

El punto de partida para conseguir la organización adecuada en el área es, la definición

y claridad de los objetivos a conseguir (elaborados a partir del plan estratégico), que
debe ser complementado con la existencia de una buena coordinación entre los
miembros del equipo. Los principales criterios que se observan dentro de las
organizaciones en su estructuración son:
 Ubicación del área dentro de la organización.

 Centralización o descentralización de actividades de la empresa.

 Estructura interna.

 Tipo de relación con el resto de áreas.

 Grado de flexibilidad ante los cambios.

El incremento en la eficiencia del área de compras se logra a medida que se logre el
éxito en la puesta en marcha y seguimiento de estos principios con respecto a la
actividad empresarial que desarrolla la empresa.

Ubicación del área dentro de la organización

Los factores más determinantes en la ubicación del área de compras son el peso que
presentan en la gestión empresarial (habitualmente medido por el porcentaje de
compra sobre venta), el tamaño de la empresa y el tipo de actividad y sector donde
compita, lo que lleva a que la estructuración sea muy diferente de unas empresas a
otras.
En empresas donde lo más importante es el suministro a las líneas de fabricación, las
funciones de compras y producción están muy ligadas. En otras donde el peso de
compras sobre las ventas es muy elevado, compras se ubica en posiciones libadas a la
dirección o muy ligadas al área de contabilidad, si su objetivo es mantener un control
sobre la actividad de compras. También varían su ubicación en caso de multinacionales
frente a empresas nacionales.
Adicionalmente a la ubicación dentro de la empresa, hay que recordar que el área
debe contar con la misma libertad de acción que el resto de áreas de la empresa.
Centralización y descentralización del servicio de compras

Las compras centralizadas son aquellas en las que la función se encarga de hacer todas
las compras de la empresa, es decir, materiales, consumos propios, equipos, repuestos
o servicios, para lo cual y en cada área requiere de personal especializado.
Las compras descentralizadas son aquellas que son realizadas directamente por las
funciones que van a utilizar dichos suministros. Una de las ventajas que proporciona es
reducir gastos de transporte y administrativos. Otra ventaja es que estas funciones
cumplen con sus propias necesidades y al gestionar directamente con los proveedores,
pueden establecer sus requerimientos con mayor facilidad, además, se dispone de un
intercambio de información técnica que a futuro pueda ser útil para el desarrollo del
valor y funciones de los productos. En el otro lado, este tipo de compra tiene la
desventaja de no aprovechar el efecto volumen debido a la utilización de algunos
materiales por varias funciones y área y ser comprados en pequeñas cantidades, en
ocasiones con características y calidades diferentes.
Según la proporción entre unas y otras, se establecen los modelos mixtos de compras
centralizadas y descentralizadas que son las más comunes en la mayoría de las
empresas que disponen de diferentes instalaciones. La forma de llevarlo a cabo es la
de comprar materiales comunes para todas las instalaciones; es realizado de forma
centralizada y la compra de materiales específicos para cada una de las instalaciones
es gestionado por los recursos de la propia ubicación. En ambas casos debe definirse
políticas generales establecidas en la empresa.
Estructura interna del área de compras

La estructura queda referida al nivel de organización dentro del área, y es difícil

encontrar estructuras idénticas en empresas del mismo sector y actividad. Los factores
de mayor influencia en la estructura interna son:

 Evolución de la empresa. La evolución e historia de la empresa suele tener un

gran impacto en la organización de cualquier área de la empresa. Las funciones
y responsabilidades adquiridas suelen ser difíciles de cambiar, lo cual
condiciona la estructura actual. En empresas con larga trayectoria en el
mercado, los departamentos de compras suelen ser más verticales o con
niveles jerárquicos muy definidos, y en empresas más actuales, la tendencia es
a estructuras más horizontales y relaciones más funcionales.
 Tamaño y dimensión de la empresa. En empresas pequeñas, el área de
compras puede estar constituido por una sola persona y en las grandes
empresas se llega a tener subdivisiones de acuerdo a:
 o El volumen de facturación.

o El número de instalaciones.

o El ámbito de actividad (local, nacional, internacional).

o La dependencia a un grupo de empresas (multinacional).

 La responsabilidad de las funciones a cubrir, como son:
o Analizar el mercado y sus tendencias.

o Decidir a quién y dónde realizar las compras.

o Negociar los precios de compra, atendiendo a la calidad exigida.

o Mantener relaciones eficientes con los proveedores.

o Determinar las condiciones de entrega y plazo.

o Pactar las condiciones de pago y perseguir su efectiva ejecución.

o Mejorar los costes de la organización y actuar en coordinación con los

demás departamentos.
 Especialización de las compras:
o Gestión por categorías o productos.

o Productos estratégicos.

o Compras para consumo propio.

o Instalaciones.

o Subcontratación.

o Etc.
 Procedimientos de la empresa que determinan el volumen de actividades
administrativas y de control a realizar.
Además de grandes departamentos de compras, se debe tener en cuenta a la hora de
definir su estructuración:
 Un director o gerente de compras debe tener un ámbito de responsabilidad
sobre sus colaboradores para verificar que desarrollan las funciones asignadas
de acuerdo a los objetivos perseguidos, por lo que se recomienda que el
número de colaboradores a cargo de dicha figura que no sea superior a siete.
 El grado de especialización que consiste en asignar a cada parte del área,
obligaciones y actividades parecidas y compensadas, lo cual será beneficioso
para el logro de la eficiencia, tomando siempre en cuenta la cantidad de
actividades de acuerdo a la planificación.

Figura 9.1. Ejemplos de organización de compras.

Tipo de relación con el resto de áreas

Como se ha mencionado a lo largo de la asignatura, la relación del área de compras

con otras áreas de la empresa es clave para el éxito de la misma. Estas relaciones
tienen que ser motivadas desde la dirección y establecidas por los directores de
compras.

En empresas de fabricación, el principal cliente interno del área de compras es el área

de producción, al definir las necesidades, utilizar los materiales adquiridos y
proporcionar el Plan de Producción para establecer los presupuestos, estrategias y
objetivos de compras (Presupuesto de Compras). En empresas de distribución y al no
existir área de producción, este cliente interno es el área de ventas (o marketing), al
solicitar los productos necesario y establecer el Plan de Ventas de los puntos de
distribución. En otras ocasiones, el área técnica y compras colaboran muy
estrechamente, sobre todo en el desarrollo de nuevos productos. El área de calidad
siempre está presente en la recepción de materiales para medir los requerimientos y
calidades de los productos adquiridos.
Estas relaciones hacen que el área de compras pueda funcionar de manera
independiente al resto de áreas, forme parte de ellas, u otras áreas queden integradas
bajo su responsabilidad.

En el siguiente apartado (9.3), se desarrolla con más detalle el tipo de estructura

interna más utilizada actualmente por las empresas, denominado «staff and line».
9.4. Organización «Staff and Line»

La organización «staff and line» proviene de la combinación de dos tipos de

organizaciones:
 Por un lado, la organización lineal o jerárquica, en la que la autoridad y la
responsabilidad se transmiten en línea descendente, como una característica
de crecimiento vertical en la organización.
 Por otro lado, la organización funcional, la cual fue creada por Frederick W.
Taylor (fundador de la Administración científica) y está basada en la
especialización de funciones y la división del trabajo, que consiste en que cada
recurso realice el mínimo de funciones posible, lo que obliga a una
 especialización y de esta forma poder ejecutar sus planes de acción propios,
siendo responsable de los resultados obtenidos.
Esta estructura es utilizada en muchas empresas para la organización del área de
compras, principalmente por aprovechar las ventajas ofrecidas por las organizaciones
lineales y funcionales, es decir:

 Centralizar las compras más importantes y comunes a todas las ubicaciones o

centros de la empresa.

 Descentralizar las compras menos importantes y de los pedidos urgentes.

 Descentralizar la gestión de pedidos.

Las principales ventajas que se consiguen bajo este modelo son:
 Mejorar los precios de compra al concentrar tanto necesidades, como
proveedores.

 Políticas y objetivos de compra generales.

 Especialización en mercados complicados.

 Unificación en los procesos de compra, como la homologación y control de los

proveedores.

 Reducir costes administrativos al estar centralizados.

 Facilitar los transportes y las entregas.

 Cercanía entre compras y los usuarios de compra, tanto en entendimiento de

las necesidades como en la resolución de problemas del «día a día».

 Mayor percepción de los pedidos y de los stocks.

Este sistema, utilizado habitualmente en grandes empresas, se puede definir como un
sistema de compras descentralizado con una dirección, coordinación y control
gestionado de forma centralizada.
El director de compras es el responsable de la función para toda la empresa y se sitúa
en un primer nivel reportando directamente al director general. En cada centro,
instalación o ubicación de la empresa, tiene un gerente de compras responsable del
cumplimiento de las políticas y procedimientos generales en su centro y reporta
directamente al director de compras y funcionalmente al director del centro.

En la siguiente figura 9.2, se representa un ejemplo de este tipo de organización «staff

and line».

Figura 9.2. Organigrama «staff and line».

Las principales funciones del área central son:

 Establecer políticas, procedimientos y especificaciones generales y comunes
para las compras a realizar en toda la empresa.

 Elaborar la estrategia y los objetivos de compras.

 Decidir las compras a nivel central.

 Realizar las compras con alguna de estas característica:

 o Compras por encima de una cantidad determinada.

o Compras de materiales que hayan pasado a ser de uso común y sea más
eficiente la compra centralizada.

o Compras que necesiten de requerimientos legales o/y financieros.

o Compras a largo plazo.

 Coordinar y controlar las compras en toda la empresa, para lo cual se reciben
informes periódicos de cada uno de los jefes de compra de los centros y, se
establecen reuniones periódicas de trabajo entre director y jefes de compra.

 Elaborar informes generales de las compras y de los stocks.

 En estas reuniones se expone la problemática encontrada por cada centro y se

establecen planees de acción conjuntos para conseguir los objetivos del área.

 Realizar los análisis de valor de los materiales adquiridos.

 En caso de que proceda, gestionar las compras internacionales.

 Llevar a cabo los controles y programas de calidad de los proveedores.

Por otro lado, las principales funciones a realizar por las áreas de cada centro son:
 Compras de los materiales específicos del centro.

 Compras comunes que no sean realizadas a nivel central.

 Compras urgentes de materiales.

 Gestión de pedidos.

o Realización de pedidos.

o Seguimiento y recepción de pedidos.

o Gestión de almacén.
 o Reclamaciones de daños y perjuicios.

o Albaranes y conformación de facturas.

 Realizar tareas específicas de la central.
Una variante de esta organización es cuando el volumen de compra y el número de
referencias a adquirir (normalmente de diferentes sectores) son elevados. El sector
que representa estas características es la distribución, donde el alto número de
referencias de diferentes sectores obliga a una organización por categorías y la
profundidad en los recursos viene dada por el volumen de proveedores en cada uno de
ellas.

La estructura de este tipo de organizaciones es compleja, ya que se realizan compras

locales, normalmente asociadas a los centros de distribución o venta, nacionales,
centralizadas en el país, e internacionales, las cuales se ubican en el extranjero.

Figura 9.3. Ejemplo Organización de Compras por Categorías.

El Corte Inglés, Mercadona, Carrefour, etc., utilizan como base esta organización pero
si se entra en detalle en cada una de ellas, hay diferencias tanto en la estructura como
en las responsabilidades de cada eslabón.

9.5. Centrales de compra

Muchas empresas recurren a otros modelos de organización para llevar a cabo sus
compras, como es el caso de las Centrales de Compras y Servicios (C.C.S.). Hay
empresas que externalizan la función en este tipo de empresas (minoristas que
compran a grandes operadores de compras), y otras que sin dejar su actividad
comercial se convierten en centrales de compra tanto propia, como para otras
empresas.
Las empresas de distribución poseen su propia central de compras para sus diferentes
formatos comerciales, es decir, hipermercados, supermercados, tiendas de
proximidad, etc., y en las cuales negocian con las empresas proveedoras directamente.

La existencia de estas grandes superficies y cadenas de distribución hace que muchas

empresas para poder competir se asocien o adhieran a centrales de compra de cara a
conseguir mejores condiciones de negociación con proveedores y mayores cuotas de
presencia en el mercado.
Figura 9.4. Principales empresas de distribución alimentaria que actual como centrales
de compra según ventas 2012. Fuente: Alimarket.

De acuerdo con la actual Directiva 2004/18/CE del Parlamento Europeo y del Consejo,
de 31 de marzo de 2004, se define un central de compra como «un poder adjudicador
que realiza actividades de compra centralizadas y, eventualmente, actividades de
compra auxiliares».
Por otro lado, la Comisión Nacional de la Competencia (CNC) define este canal como:

«agrupaciones de comerciantes constituidas con el fin de convertirse en interlocutores

con capacidad de negociación frente a otros operadores del mercado, ya sean
proveedores o competidores. Se conciben, por tanto, como entidades que reúnen a un
número variable de empresas de distribución con el fin de obtener, gracias a su
potencial de compra y de venta, mejores condiciones comerciales de los
proveedores».
Las principales ventajas que tiene asociarse a una central de compras son:

 Mejores precios en las compras y ser más competitivo.

 Mejorar las formas de pago.

 Obtener mayor información del mercado, productos, proveedores, tendencias,

etc.

 No actuar de forma independiente en un mercado que tiende cada vez más

hacia la globalización.

 Ejercer mayor presión ante los proveedores, competencia, entidades públicas y

privadas, etc.
La decisión de forma, parte de estas centrales de compra y viene dada cuando:
 Cuando no se pueden obtener grandes descuentos debido al volumen de
compra.
  Cuando la competencia reduce los precios (especialmente desde la entrada de
los grandes distribuidores).

 Cuando la competencia directa pertenecen a alguna central de compras y hay

que decidir si estar dentro de una central para poder competir y la posibilidad
de continuar con la gestión interna.
Las funciones a realizar por las centrales de compras, depende de cada una de ellas,
pero en la mayoría pueden realizarse todas las actividades referentes al proceso de
compra que se establecieron en el tema 2 de la asignatura.

En algunos sectores, como el de la alimentación o el de los electrodomésticos, las

centrales de compra y servicios y están en una fase de madurez, es difícil competir en
estos sectores sin pertenecer a una u otra de las centrales de compra y servicios
existentes. En otros sectores en los que la aparición de centrales de compra y servicios
ha sido más reciente, es recomendable analizar qué empresas existen actualmente, ver
cómo trabajan y decidir si es conveniente asociarse a una de ellas o crear otra
diferente.

La única asociación de centrales de compra que existe en España

es ANCECO (Asociación Nacional de Centrales de Compra), creada en el año 1998, y
localizada en Barcelona.
Figura 9.5. Esquema de funcionamiento de una central de compras.
Fuente: http://help.sap.com/saphelp_470/helpdata/es/f0/7c01623a9811d3b4510060
94b9301e/content.htm
Figura 9.6. Central de Compras para sector sanitario.
Fuente: http://noticiadesalud.blogspot.com.es/2011/02/el-grupo-ribera-salud-
apuesta-por-los.html

9.6. Manual de compras

El manual de compras es un documento necesario en la empresa como parte de la

estructura formal de la misma. Su principal función es servir de guía al área de
compras y aprovisionamientos, en el cual debe describirse cómo llevar a cabo todas las
actividades, procesos y procedimientos que en él se desarrollan.

También se establecen las bases del funcionamiento del área, relaciones con otras
áreas, comportamientos y posturas a adoptar, que la empresa debe definir y que
representan su cultura empresarial.

Los apartados que habitualmente conforman un manual de compras son:

1. Introducción
En este apartado se incluye una breve descripción de la importancia del manual para
lograr el desarrollo de las actividades debidamente establecidas, así como contar con
una guía de organización y operación para las actividades de compras.

2. Índice
Es conveniente establecer un índice por numeración progresiva general o por
numeración particular, que permita una rápida localización de la documentación o
apartado deseado.

3. Objetivos generales
Establecer los objetivos generales del manual de compras.
4. Organización
En esta parte se describe toda la información relativa a:

 Organigrama de la empresa.

 Organigrama del departamento de compras.

 Personal del departamento de compras (perfiles de puestos).

 Asignación de responsabilidades.
5. Políticas
Este apartado incluye la información relativa a las políticas establecidas por la
Dirección General y la Dirección de Compras para la gestión y coordinación del área
tanto a nivel interno, como a nivel externo (otras empresas).

6. Procedimientos
Este apartado suele ser el más extenso al establecer la secuencia de los pasos que han
de seguir las actividades de compras y aprovisionamiento para el desarrollo de su
actividad. Incluye detalle de los procedimientos, documentos a utilizar, diagramas de
flujo, etc.

7. Instrucciones técnicas
Son las instrucciones que cubren métodos de actividad y están delimitadas a cubrir los
aspectos de un área o parte específica.

8. Circulares y boletines
Este apartado comprende, las circulares o disposiciones de ámbito general al personal
del área de compras, tales como medidas disciplinarias y administrativas, así como
instrucciones concretas sobre determinados trámites de coordinación con otras áreas
de la empresa.

En cuanto a los boletines quedan referidos aquellas publicaciones dirigidas a los

proveedores en lo relativo a sus relaciones con la empresa y trámites o aspectos que
deben conocer para evitar equivocaciones.
Estos deberán ser incluidos en el manual de compras con la finalidad de que el
personal de compras conozca y recurra a ellos en los casos particulares que así se
requiera.

La importancia del organigrama en la empresa

Pérez, Mª. G. (abril de 2016). La importancia del organigrama en la

empresa. PublicacionesDidácticas, (69). http://publicacionesdidacticas.com/
hemeroteca/articulo/069061/articulo-pdf
El organigrama es de gran ayuda para la empresa ya que permite analizar la
organización existente y detectar los posibles fallos en la asignación de funciones. Pero
también representa una valiosa información de cara al exterior, ya que tanto clientes
como instituciones, competencia, etc. pueden conocer funcionamiento interno de la
empresa desde el punto de vista de la organización.

Organigrama de una empresa

Fernández, P. (2014). Organigrama de una

empresa. https://www.gestion.org/organigrama-de-una-empresa/
En este artículo se habla de cómo puede ser la estructura orgánica de una empresa y
de qué se necesita para implementar una buena estrategia de organización en la
empresa.

La organización de empresas: hacia un modelo de futuro

Giner de la Fuente, F. (2014). La organización de empresas; hacia un modelo de

futuro. Madrid: Editorial ESIC. https://books.google.es/books?
id=nKyMCgAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false
En este libro se repasa la historia de la organización de empresas y realiza una
propuesta actual de hacia dónde caminan las nuevas formas de división del trabajo,
estableciendo las pautas de los nuevos modelos de organización.

Importancia de la logística en las empresas, crecimiento futuro

UNIR | La Universidad en Internet. (2017, febrero 13). UNIR OPENCLASS: ¨Importancia

de la Logística en las empresas, crecimiento futuro¨ [Vídeo].
YouTube. https://youtu.be/06aSreqTak0
En esta openclass, el profesor Fernando Bretón hace un recorrido por la historia,
relacionando aspectos cualitativos junto con curiosos ejemplos que nos hacen
reflexionar sobre cómo la disciplina logística y las compras han tenido un
protagonismo esencial en el desarrollo.

Diseño de la organización de la empresa

Digignos. (2014, enero 13). Diseño de la organización de la empresa [Vídeo].

YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=T7OnMYliTa4
La forma de organizar los recursos de la empresa, es una tarea importante del
emprendedor. Se fundamenta en su plan estratégico y en el modelo de negocio que
haya elegido. La estructura siempre debe seguir a la estrategia y el diseño debe ser
considerado con cuidado. En este vídeo se dan formas para pensar sobre la mejor
forma de hacerlo.

Objetivos SMART

Smartmarketyng | Agencia de Inbound Marketing. (2017, marzo 23). Objetivos

SMART [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=KlD8RCGDSjs
Objetivos SMART (específico, medible, alcanzable, realista y encuadrados en el tiempo)
metas de una organización.

TEMA 10. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COMPRAS

Cómo hacer un cuadro de mando

Ortilles, J. J. (agosto de 2011). Cómo hacer Cuadros de Mando [Mensaje en un

blog]. http://www.stratebi.es/todobi/Ago11/Como_hacer_un_Cuadro_de_Mandos_St
ratebi.pdf
Artículo de StrateBI, empresa con amplia experiencia en sistemas de información,
soluciones tecnológicas y procesos relacionados con soluciones de Open Source y de
Inteligencia de Negocio (Business Intelligence, o simplemente BI) donde trata de cómo
elaborar los cuadros de mando y qué patrones de diseño pueden ser utilizados.

Experiencias de éxito en el diseño de cuadros de mando

Giner de la Fuenta, F. (2006). Experiencias de éxito en el diseño de cuadros de

mando. http://pdfs.wke.es/5/4/9/0/pd0000015490.pdf
En este artículo se propone una metodología, cuyo foco está diseñado del modelo de
información y sus indicadores, enseñando el camino para desarrollar modelos de
información, cuadros de mando, con independencia de la finalidad que se busque
(departamental, de unidad, o de empresa en global).

Balance Scorecard Institute

Página de Balance Scorecard Institute.

Balance Scorecard es un instituto dedicado a la consultoría, formación y creación de
programas de certificación en indicadores de mejora. Muy interesante su sección de
recursos (resources) con artículos, vídeos y casos de éxito.

10.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.

Trataremos de:
 Comprender la necesidad de establecer un sistema de seguimiento y control en
el área de compras y aprovisionamiento de las empresas con el objetivo de ser
más eficaz y eficiente en las actividades realizadas en el proceso de compra y
por lo tanto ser más competitivos.

 Estructurar los sistemas de control en auditorías operacionales a largo o medio

plazo y cuadros de mando a corto plazo.

 Entender la auditoría operacional como una crítica constructiva al proceso

actual de compra que ayuda a actualizar y mejorar a toda la función.

 Conocer las características de los objetivos (SMART).

 Elaborar un cuadro de mando a partir de los objetivos operacionales

establecidos.
  Saber cuáles son los principales indicadores utilizados en la función de compras
desde el punto de vista de costes, compras, planificación, proveedores, calidad,
servicio y RR.HH.

 Utilizar la herramienta de Benchmarking para conocer la posición de la

empresa respecto al «mejor de la clase».

10.2. Introducción

La última fase de todo el «proceso de compra» es la del seguimiento y control de todas

las acciones y actividades realizadas con anterioridad y cuyo único objetivo debe ser
mejorar la gestión empresarial en el área, o dicho de otra forma, un sistema para
mejorar la eficacia y eficiencia en todo el proceso de compra.

Se entiende «eficacia» por la relación existente entre las prestaciones reales y

previstas de un proceso y «eficiencia» como la relación existente entre lo disponible y
lo realizado (más referido al uso o empleo de los recursos).
El objetivo de mejorar la gestión empresarial, que expresado así parece sencillo, tiene
gran complejidad cuando quiere llevarse a la práctica en un área como las compras y
aprovisionamientos, donde se combinan procesos cuantificables (presupuestos,
pedidos, número de proveedores, etc.), con procesos cualitativos (actuaciones,
políticas, relación con proveedores, gestión de contratos, negociación, etc.).

Figura 10.1. Proceso de Compras.

En las grandes empresas, donde estos procesos se repiten con mucha frecuencia en el
tiempo, es fundamental tener un sistema, que de una forma ágil y sencilla, ayude a
detectar cualquier desviación en los objetivos previstos, así como establecer medidas o
planes de acción para su corrección y consecución de los mismos.

Para que un proceso pueda ser controlado tienen que darse las siguientes
características:
 El objetivo tiene que estar definido de forma correcta, es decir que sea una
medida de eficacia y/o de eficiencia.

 Se definan las acciones y estrategias para que el objetivo sea alcanzable.

 El resultado sea medible y por lo tanto cuantificable en el tiempo.

 Sea posible evaluar las desviaciones de lo medido con lo previsto (objetivo).

 Se lleven a cabo planes de acción para corregir las desviaciones.

En la medida que los sistemas de seguimiento y control ayudan a detectar y planificar
acciones de mejora para conseguir los objetivos previstos, también ayudan a que los
equipos mejoren la toma de decisiones, ayuden en su motivación y aumenten el «valor
añadido» del área de gestión que representan.

Por otro lado, existen factores que condicionan la medición de los resultados, como
son:
 La aptitud de los miembros del equipo a establecer objetivos.

 El estilo y ambiente de trabajo.

 La capacidad y forma de dirigir los equipos.

 El sistema y la forma de negociación.

 La forma de resolver problemas y establecer prioridades.

  La imagen proyectada, tanto a nivel interno, como a nivel externo.
El éxito de estos sistemas de seguimiento y control, proporciona a las empresas una
mayor competitividad en el mercado, siempre y cuando se consigan los objetivos
previstos, y proporciona una mejora de la gestión interna de los recursos, procesos y
procedimientos, por lo que su correcta aplicación en el área de compras y
aprovisionamiento, lo cual y como se ha comentado tiene un peso muy relevante en
las empresas, es clave en la gestión empresarial.

Para llevar a cabo estos sistemas de forma correcta es habitual seguir dos caminos,
que van a ser desarrollados en los siguientes apartados de este tema y son:

 Auditoría operacional.
 Cuadro de mandos.
Ambos caminos no deben ser excluyentes, pese a que la frecuencia de aplicación sea
muy distinta.

10.3. Auditoría operacional

El primer camino para el seguimiento y control de la función de compras y

aprovisionamiento es la auditoría operacional, que consiste en analizar de forma
crítica, profunda y con detalle todos los procesos y actividades de dicha área.
Lo habitual, es realizar este tipo de auditorías cada tres o cuatro años, aunque también
es necesario realizarlo en el caso de plantearse un cambio profundo en el área. Por
otro lado, la realización debe ser llevada a cabo por personal tanto interno como
externo del área, incluso por personal externo a la empresa. Estas visiones ayudan a
ser más objetivos siempre y cuando las conclusiones de la auditoría se adopten de
forma unánime.

Las principales funciones en una auditoría operacional son:

 Evaluar las políticas y procedimientos actuales y el grado de cumplimiento
tanto a nivel interno (el propio área) como externo (principalmente los
proveedores y el resto de áreas de la empresa).
  Proponer los puntos a modificar y/o mejorar.

 Establecer los ratios o índices de eficacia que permitan una evaluación actual y
futura.
Los principales contenidos a auditar o analizar se pueden clasificar de la siguiente
forma:
 Funciones y responsabilidad:
o Responsabilidad del área respecto a la expresión y satisfacción de las
necesidades en la empresa.

o Las responsabilidades en sí mismas, es decir, si han sido definidas o

modificadas.

o Las funciones respecto a la posición en la empresa, como son la

ubicación del área en la línea de mando, consideración de la dirección,
quién y cuándo determinan las políticas y procedimientos, relaciones
con otras áreas, etc.
 Evaluación de los responsables del área:
o Calificación personal.

o Conocimientos técnicos (proveedores, mercados, materiales, etc.).

o Entendimiento de la aportación del área al beneficio total de la

empresa.

o Gestión de equipos.
 Organización y estructura del área:
o Existencia de organigrama.

o Grado de centralización.

o Líneas jerárquicas y funcionales.

o Delegación de funciones.
 o Agrupación correcta de actividades.

o Descripción de puestos de trabajo.

o Planificación de necesidades futuras.

 Gestión de recursos:
o Calificación de puestos de trabajo.

o Criterios de selección.

o Planes de formación.

o Formación de personal nuevo.

o Política de remuneración.

o Grado de rotación.
 Políticas de compras:
o Grado de definición.

o Grado de comunicación y aceptación por las áreas de la empresa.

o Existencia del manual de compras.

o Evaluación y selección de proveedores.

o Solicitud y evaluación de ofertas.

o Negociación con proveedores.

o Gestión de contratos y aspectos legales.

o De subcontratación.

o Compras internacionales, nacionales y locales.

o Gestión de stocks.
  Procedimientos:
o Grado de automatización.

o Presupuestos de compra y lista de materiales.

o Solicitudes de compra, plazos establecidos, urgencias, compras

anticipadas, compras especulativas.

o Petición de ofertas.

o Gestión de categorías (definición).

o Gestión de pedidos (condiciones de entrega, servicio, indicadores, etc.).

o Subcontratación (variable de compras o fabricar).

o Gestión de stocks (rotación, valor, obsoletos, etc.).

 Informes y registros de:
o Proveedores, artículos y ofertas.

o Solicitudes, pedidos y entregas.

o Contratos.

o De seguimiento y control.

o Informes a dirección.
Cuando la auditoría operacional finaliza, se deben presentar las conclusiones y
recomendaciones, que están compuestas por:

 Un programa global de mejora.

 Manual de políticas y procedimientos.

 Objetivos y cuadro de mando.

Estas conclusiones son presentadas a la Dirección para la toma de decisiones y
elaboración de estrategias a realizar para el área de gestión.

10.4. Cuadro de mando

Como se acaba de comentar, la auditoría operacional finaliza con el establecimiento de

objetivos y un cuadro de control donde poder evaluar el grado de cumplimiento de
estos objetivos.

Objetivos

Los objetivos son un resultado o el fin que se desea lograr en una empresa y al que se
deben dirigir todos los esfuerzos. Los objetivos pretenden mejorar o estabilizar la
eficacia y eficiencia de la gestión empresarial.

Se distinguen tres tipos de objetivos en función al tiempo en el que se desean alcanzar:

 Generales o a largo plazo. Especulan sobre lo que se desea alcanzar en los
próximos tres y cinco años y así definir cuál será el futuro del negocio. En este
tipo de objetivos se busca:
o Crecimiento sostenido.

o Consolidar el patrimonio.

o Mejorar la tecnología.

o Lograr una integración con la sociedad y los socios.

o Mejorar y capacitar al personal.

o Disminuir las deudas que se tengan.

 Estratégicos o a medio plazo. Elaborados a partir de los anteriores y con una
duración menor a tres años, están más dirigidos a áreas de una actividad.
 Operacionales o corto plazo. Se establecen en base a los objetivos estratégicos
y generales, para que exista una coherencia y sean eficientes. Están dirigidos a
 una función o actividad concreta, incluso un responsable o director y el periodo
de ejecución para su logro es menor a un año.
Los objetivos generales y estratégicos suelen estar establecidos por la Dirección y los
objetivos operacionales suelen estar establecidos por el Director o/y Gerente del área
correspondiente. Las principales características que debe cumplir este tipo de
objetivos operacionales (según George T. Dorian) son:
 Específico (Specific). El objetivo debe ser lo más concreto posible. Cualquier
persona que conoce el objetivo debe saber qué es exactamente lo que se
pretende hacer y cómo.
 Medible (Measurable). El objetivo debe ser medible, por lo que ha de ser una
meta cuantificable. En algunos casos es complicado pero debe poder ser
medible para poder analizar las estrategias.
 Alcanzable (Attainable). El objetivo debe ser ambicioso, un reto posible. Hay
que dar la posibilidad de reajustar los objetivos si han cambios en el entorno.
 Relevante (Relevant). Se deben tener objetivos dentro de las posibilidades
(tanto por los recursos disponibles, como por la motivación por lograr dicho
objetivo).
 Tiempo (Timely). Hay que tener establecida una línea de temporal, cada
objetivo debe estar definido en el tiempo, y ayudar a marcar las distintas
etapas que nos permitan llegar a la meta propuesta.
 Figura 10.2. Ejemplo de elaboración de objetivo. Fuente: http://es.slideshare.net
Cuadro de mando

El cuadro de mando es una herramienta que proporciona información continua y es

utilizada para la toma de decisiones en las empresas. Este cuadro facilita al
responsable de una función la toma de decisiones y la elaboración de planes de acción
encaminados a conseguir los objetivos previstos en su área de responsabilidad.

El cuadro de mandos debe contemplar los indicadores relacionados con el

funcionamiento del área y el empleo de los medios a su disposición, que en el caso de
compras son principalmente las personas.

Las características que debe cumplir un cuadro de mando son:

 Organizado, es decir, que presente una visión global del funcionamiento del
área de gestión.

 Sencillo, para que se pueda consultar de una forma rápida y sin

interpretaciones.
  Actualizado permanentemente.

 De fácil elaboración, para que su coste no supere el beneficio obtenido.

 Debe destacar la información más importante, sobre todo las desviaciones

importantes.
La elaboración de un cuadro de mando queda reflejado en la siguiente figura 10.2 y su
punto de partida son los objetivos operacionales definidos para el área de gestión:

Figura 10.3. Elaboración de un cuadro de mando.

1. El primer paso es determinar las actividades a medir, las cuales deben tener relación
con los objetivos del área y teniendo la precaución de no querer medirlo todo. Estas
actividades pueden ser:
 Presupuesto de compras.

 Gestión de precios de compra.

 Volumen de compra.
  Fases del proceso de compra.

 Calidad de entrega y recepción de proveedores.

 Gestión de stocks.

 Etc.
2. Elegir los indicadores que representen de forma objetiva, clara y correcta la
actividad que se han decidido medir. Estos indicadores o ratios tienen que tener las
mismas características que se establecieron para los objetivos, es decir, S.M.A.R.T.
3. Una vez elegidos los indicadores hay que establecer cuál es la medida a alcanzar
para cada uno de ellos, y establecer a priori las medidas o planes de acción a realizar
para poder conseguir dichas medidas. Por ejemplo, si se elige controlar el presupuesto
de compras y el indicador escogido es la relación entre las compras realizadas en un
periodo con las compras del año anterior en el mismo periodo, hay que establecer cuál
es la medida u objetivo a alcanzar, como puede ser aumento del 2 %.
4. La ejecución en el cuadro de mandos es la fase donde se decide:
 Diseño del cuadro y participantes.

 Fuentes para obtención de datos.

 Responsable de elaborar y comunicar.

 Circuito de comunicación.

 Frecuencia de uso.

 Plazo de respuesta de los participantes.

 Responsable de informe resumen.

5. Una vez resueltos todos los puntos anteriores, se deben reunir todos los
participantes y explicar detenidamente cada una de las fases del cuadro de mando, las
responsabilidades y objetivos a alcanzar con el mismo. A partir de este punto se
establece el comienzo de su uso.
Figura 10.4. Ejemplo de indicador para un Cuadro de Mando. Fuente: www.E-
visualreport.com

Figura 10.5. Ejemplo Cuadro de Mando. Fuente: www.E-visualreport.com

10.5. Indicadores de gestión

Los indicadores de gestión utilizados en el área de compras pueden medir la eficacia

o/y la eficiencia de las actividades. En función de la empresa, el sector de actividad, la
organización, el área y la actividad, existen multitud de indicadores, los que se
describen a continuación suelen ser los más habituales.
10.6. Benchmarking como herramienta de control

La intensidad de actividad competitiva actual en la mayor parte de los mercados está

llevando a investigar nuevas formas de medir la eficacia en términos relativos a la
competencia.

La utilización de datos históricos o las comparaciones internas son muy útiles para
proporcionar la situación de la empresa, pero no proporcionan la situación de las
empresas líderes del mercado o sus competidores. Las dimensiones necesarias a
conocer para llegar a esta situación y dónde los indicadores no pueden ayudar son:
 Tener en cuenta las actuaciones y tendencias del extremo final de la cadena de
suministro, es decir, el cliente o consumidor final.

 La comparación habitual que se intenta medir es con los competidores más

directos, pero siempre hay que tener en cuenta la actuación del «primero de la
clase».

 Los indicadores más utilizados miden resultados y dejan a un lado los métodos
y procesos utilizados, que también deberían ser analizados y medidos.
Estas tres dimensiones forman la base de lo denominado «Benchmarking o referencia
competitiva» que se define como la comparación continua de productos, servicios,
procesos, actividades y prácticas del líder o mejor competidor del mercado (con
respecto a la empresa), con el fin de obtener información válida para establecer planes
de acción, estrategias y objetivos que mejoren la actividad empresarial de la misma.
Paulatinamente este proceso de comparación tiene que pasar a formar parte de los
objetivos estratégicos del área de compras y aprovisionamientos para poder establecer
objetivos operacionales y planes de acción que aumenten la competitividad. Se
pueden distinguir tres tipos de Benchmarking:
 Estratégico, en donde lo importante es conocer del líder o mejor competidor, la
estrategia de compras, cómo está organizado, qué políticas tiene con los
proveedores, etc.
 Operacional, más enfocado a conocer cómo se desarrolla el proceso de
compras y métodos de trabajo, es decir, selección de proveedores, política de
negociación, gestión de contratos, etc.
 De actividades, orientado a la comparación en costes y eficacia.
La realización de este tipo de actividad ayuda en la identificación de las mejores
prácticas, ayuda a la motivación de las personas para buscar nuevas fórmulas de
realizar las actividades, aumenta la creatividad y en ocasiones ayuda a identificar
nuevas tecnologías.

Algunos ejemplos para el uso de estas técnicas son:

 Observación de mercados de compra similares con mayor madurez.

 Evaluar resultados de decisiones comprando con empresas que ya las tomaron

con anterioridad.

 Analizar modelos de organización para evaluar una nueva estructuración.

 Medir el impacto de nuevas reglas en el mercado e indicadores de gestión.

 Comparar marcos legales, regulatorios y anticipar los impactos.

 Desarrollo de nuevos materiales y productos de la competencia.

 Integración vertical o/y horizontal.

 Planificación estratégica.

 Integración o/y desintegración de negocios por compraventa de nuevas

empresas o actividades.

 Clima organizacional ante posibles situaciones de conflicto.

 Actividades subcontratadas y resultados.

Figura 10.6. Proceso de Benchmarking.
Fuente: http://oscarmonarmendoza.blogspot.de/
TEMA 11. IDENTIFICACION Y CODIFICACION

11.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.

Trataremos de:

 Entender la importancia de la identificación y codificación de artículos en las

empresas tanto para las relaciones comerciales con otras empresas, como para
la gestión eficaz de los procesos internos.

 Conocer las empresas que establecen, controlan y ayudan en el proceso de

identificación y codificación de datos (GS1 y AECOC).

 Crear un catálogo de artículos útil en la empresa y conocer los principales

estándares utilizados en su codificación como son:

o GTIN-13.

o GTIN-14.

o GTIN-128.

o Otros.
 Entender la importancia del maestro de datos como base de información y
comunicación para todas las áreas de la empresa, especialmente en el área de
compras y aprovisionamiento en lo referente a artículos y proveedores.
 Saber qué es el Intercambio Electrónico de Datos, cómo funciona para las
relaciones comerciales entre empresas y qué tipo de mensajes son los más
usados habitualmente en España.
11.2. Necesidad de identificación

Dentro del área de compras y aprovisionamiento, y una vez visto todo el proceso de
compra, es importante identificar y ordenar toda la información relativa a los
productos o materiales adquiridos con el objetivo de minimizar el tiempo y coste
dedicados a todos los procesos operativos y administrativos que ello conlleva.
La identificación y ordenación de artículos llevan asociados una codificación que ayude
tanto a nivel interno, con el resto de áreas de la empresa, como a nivel externo,
proveedores y clientes, en una rápida y eficiente gestión de los procesos
empresariales.
A modo de ejemplo, en una empresa de fabricación, la codificación de artículos es
clave en los procesos operativos de recepción de mercancías, donde el producto o
material debe ser identificado para su verificación con el proveedor y, en su posterior
almacenamiento o uso por el área de producción. Por otro lado, los procesos
administrativos de facturación, parten de la base de una correcta identificación de los
artículos recepcionados para poder efectuar los pagos y las reclamaciones de forma
adecuada.
Todos estos procesos internos y externos llevan a las empresas a una codificación de
sus artículos, ya sean los adquiridos, así como lo semielaborados y terminados, con el
fin de comunicarse en un mismo lenguaje con los proveedores, con cada una de las
áreas que la forman, y con sus clientes. La codificación lleva asociada la identificación,
clasificación y descripción de los artículos que comúnmente es denominada en muchas
empresas «maestro de datos o masterdata», que por ejemplo, en empresas de
distribución es habitualmente gestionado por el área de compras y aprovisionamiento.
En un entorno cada vez más globalizado, la información y comunicación son clave para
el éxito empresarial, de aquí que cada vez más empresas usen el mismo tipo de
lenguaje con las empresas de su entorno para realizar sus transacciones y negocios de
forma eficaz y eficiente.

Por otro lado, la captura manual de información en bienes y servicios en un sistema

lento y obsoleto, que genera lentitud, errores y sobrecostes en distintas áreas de la
empresa. En este sentido, las empresas han adoptado sistemas estandarizados de
identificación e intercambio de información que proporcionan mayor rapidez y
eficiencia en los procesos.

En 1973, en Estados Unidos, surgieron las primeras normas o estándares de

codificación bajo la denominación «Uniform Product Code» (UPC) o código de barras,
el cual es gestionado por la «Uniform Code Council» (UCC), con el objetivo de facilitar
el comercio entre diferentes empresas. El sistema estaba basado en la creación de una
«combinación de números» en el que primero se identificaba a cada fabricante con un
número y después cada fabricante daba un número al artículo, formando un número
correlativo entre ambos.
Posteriormente en 1977, de la unión de doce países europeos, surge la European
Article Numbering Association (EAN), en la que se desarrolla un sistema compatible
con el usado en la UCC. Al poco tiempo y con la unión de otros países no europeos, el
nombre cambió por el de «International Article Numbering Association» (EAN
Internacional). El objetivo de esta organización es el de difundir y administrar el código
del producto, así como promover el uso de estándares de identificación y del
Intercambio Electrónico de Datos (EDI), que será tratado más adelante. Al año
siguiente, en 1978, aparece el primer sistema patentado de verificación de códigos de
barras por medio de tecnología láser.
En el año 2005, se fusionan la asociación EAN en Europa, con la UCC de Estados Unidos
para formar una empresa mundial denominada GS1, con sede en Bruselas (Bélgica) y,
de la cual existe representación en muchos países a nivel mundial. La mayor parte del
desarrollo de los denominados «estándares GS1» se inicia en cada uno de los países
miembros y las empresas que utilizan este sistema deben formar parte de la
organización que la representa en el país. En España GS1 está representada por la
organización AECOC-GS1 España.
GS1 es una organización global con 40 años de experiencia y presente en más de 150
países, dedicada al diseño e implementación de estándares y soluciones globales para
mejorar la eficiencia y visibilidad en la cadena de suministro de forma global y
operando en multitud de sectores e industrias. La actividad principal es el desarrollo
del Sistema GS1, un conjunto de estándares diseñados para mejorar la gestión de la
cadena de suministro. Los intereses de GS1 están representados en las reuniones con
organismos oficiales como las Naciones Unidas y la Comisión Europea, asociaciones
internacionales y otras instituciones.

Las organizaciones que representan a GS1 en los países, son asociaciones nacionales
que proveen herramientas y soportes que permiten a sus empresas gestionar la
cadena de suministro y sus procesos de forma más eficiente. En el caso de España, las
principales responsabilidades de AECOC son:
 Asignación de números únicos, que es la base para el conjunto completo de
estándares GS1.

 Formación y soporte en:

 Códigos de barras y sistema de numeración.

 Comercio Electrónico y EDI (Intercambio Electrónico de Documentos).

 Red Global de Sincronización de datos.

 Identificación por radiofrecuencia.

 Informar sobre los estándares y la continua evolución del Sistema GS1.

AECOC, con más de 25.000 empresas asociadas, es la única asociación en la que
fabricantes y distribuidores trabajan estrechamente para la mejora del sector al que
pertenecen, con el fin de aportar mayor valor al comprador y consumidor. La suma
total de la facturación de las empresas asociadas a AECOC es de más de 180.000
millones de euros anuales, lo que supone algo menos del 20 % del P.I.B. en España.
Nació para impulsar la introducción del código de barras en España y ha evolucionado
para ofrecer a las empresas asociadas un marco de colaboración imprescindible para
poder llegar a los consumidores de la forma más eficaz posible.

Esta asociación constituye además un lugar de encuentro para diferentes actividades y

áreas que integran la cadena de suministro, tales como:
 Demanda y Marketing.

 Comercio Electrónico y EDI.

  Identificación y codificación.

 Nutrición y seguridad alimentaria.

 Logística y transporte.
En estrecha colaboración con las empresas asociadas, la asociación trabaja para
detectar oportunidades de mejora e impulsar prácticas de eficiencia en cada una de las
áreas y sectores en los que está involucrada. Además, ofrece servicios de
asesoramiento, consultoría, formación e investigación.
Partiendo del sector de la distribución o gran consumo, la cual integra tanto a las
grandes compañías como a las pymes, se ha convertido en una asociación
multisectorial que engloba sectores como el de la alimentación, textil, ferretería y
bricolaje, productos farmacéuticos, deportes o del sector sanitario.

Cada uno de los sectores, organiza jornadas y seminarios destinados a acercar a los
profesionales, la actualidad y las tendencias de su área de actividad, así como puntos
de encuentro de carácter temático en los que se analizan las nuevas estrategias
comerciales y de gestión. Anualmente organiza el mayor «Punto de Encuentro
Nacional» del sector del gran consumo; una cita en la que se reúnen más de mil
empresarios y altos directivos de las principales compañías de la industria y la
distribución de todo el país.

Para el área de compras y aprovisionamiento es importante conocer todo lo relativo a

esta asociación y aprovechar los medios que ponen a disposición para conocer todo lo
relativo a la identificación, codificación e intercambio de información en la compra de
artículos.
11.3. Estándar de codificación

Los estándares de codificación más utilizados en el mundo son por tanto los
establecidos por GS1, y su uso correcto es una necesidad básica para el
funcionamiento ágil y eficiente en el intercambio de información entre empresas
(códigos de barra, etiquetas de artículos, pedidos, facturas, albaranes,
almacenamiento, etc.).
La normativa establecida por esta empresa está basada en el principio de «no
ambigüedad» que establece que cada variante del artículo debe tener un código único
que lo identifique, siempre que la variación sea equivalente y significativa a cualquier
interlocutor de la cadena de suministro, principalmente el comprador y/o
consumidor. Dos productos distintos no pueden identificarse con el mismo código y un
mismo producto no puede identificarse con más de un código.
El sistema GS1 denomina a estos códigos de barras «Global Trade Item Number»
(GTIN) que según el tipo de artículo, sus variantes y las agrupaciones que puede
presentar, existen distintas denominaciones. El código de barras es la representación
de un código mediante un conjunto de líneas paralelas verticales de distinto grosor y
espaciado que en su conjunto contienen una determinada información. De este modo,
el código de barras permite reconocer rápidamente un artículo en cualquier punto de
la cadena de suministro y sirve como acceso a la información de ese artículo
organizada y almacenada en una base de datos.
Los pasos a realizar para una correcta codificación de productos son:
1. Creación de un catálogo de artículos

Este primer paso consiste en la creación de una referencia interna por artículo,
utilizada por la empresa para nombrar alfanuméricamente a sus productos. Se
recomienda que sea lo más sencilla, clara y esclarecedora posible (por medio de
familias, subfamilias, etc.) para que su uso no genere dificultades y errores en el
funcionamiento de la empresa. A cada una de estas referencias internas se le asigna
una descripción que contenga la información relativa al artículo y en la medida de lo
posible represente a la referencia.
Figura 11.1. Ejemplo catálogo de artículos y asignación GTIN.
Al mismo tiempo hay que crear los códigos que representan los niveles de agrupación
de cada uno de los artículos para su almacenamiento, transporte o comercialización.

2. Asignación de GTIN

El GTIN es el código numérico resultado de un código asignado por AECOC a la

empresa seguido de un número secuencial y un número denominado dígito de control.
Las unidades de consumo destinado al cliente final en un punto de venta al detalle
deben estar codificadas por un GTIN13 (también denominadas EAN-13).

Las agrupaciones del artículo pueden codificarse por medio de otro GTIN13 distinto al
artículo de consumo por medio de un GTIN14.
 Figura 11.2. Estructura general GTIN13. Fuente AECOC.

3. Cálculo del dígito de control

El dígito de control en un caracter numérico colocado al final del GTIN que es calculado
según se representa en la figura 11.3.

Figura 11.3. Método de cálculo del Digito de Control. Fuente AECOC

De cara a evitar errores y confusiones en la asignación de códigos, estos deben
cambiarse siempre que existan las siguientes situaciones:

 Cambios de atributos, como tallas, colores, aromas, etc.

 Cambios de dimensiones.

 Cambios de peso.

 Cambios físicos de envase o embalaje.

 Cambios en la formulación o composición que sean detectables por el

consumidor.

 Variantes promocionales.

Figura 11.4. Ejemplo de cambios de códigos. Fuente AECOC

4. Codificación de agrupaciones de artículos

La agrupación consiste en un conjunto de unidades del artículo que facilitan la

manipulación, almacenamiento y transporte. La condición que debe cumplir la
agrupación es la separación física de cada unidad de artículo para la venta, siendo
posible también la venta de la agrupación.
Las agrupaciones son codificadas por un GTIN13 o por GTIN14 (también denominado
EAN14 o DUN-14). El GTIN14 se obtiene de añadir al GTIN13 un carácter número del 1
al 8 que representa la agrupación que la empresa designa (el carácter 9 está designado
a los artículos de peso variable y no se usa el 0 por evitar errores respecto a la unidad
de consumo).

La forma de calcular el GTIN14, es eliminar el dígito de control del GTIN13 del artículo
base, añadir en la primera posición el carácter que representa la variante logística y
volver a calcular el dígito de control colocándolo en la última posición.

Figura 11.5. Ejemplo de GTIN14.

5. Codificación GS1-128 para la identificación de características y trazabilidad

El código GS1-128 completa los códigos GTIN13 y GTIN14 con información y

características relativas al artículo como pueden ser, el número de lote, fecha de
caducidad, producción, envasado, etc., de una forma estandarizada y modular gracias
a los denominados Identificadores de Aplicación (IA’s).

Estos identificadores son prefijos numéricos que identifican de forma inequívoca el

significado y el formato de los datos numéricos que le siguen para la interpretación
correcta del código. Están aceptados internacionalmente y la figura 11.6 se destacan
los más usados.

Figura 11.6. Identificadores de Aplicación (IA’s). Fuente AECOC

Una de las características de estos códigos es la posibilidad de concatenar varios
identificadores de aplicación en un mismo código y obteniendo por ello, varias
informaciones del artículo.

El uso más importante de este tipo de códigos es para el control de la trazabilidad de

los productos, sobretodo en sectores como el gran consumo. La trazabilidad o
seguimiento de artículos mediante la identificación única de cada unidad expedida,
formulada por el IA (oo) seguido por Serial Shipping Container Code (SSCC) o código
seriado de la unidad de envío (también denominada matrícula).
Estos códigos junto con los sistemas de transmisión electrónica de datos (EDI) y los
mensajes transmitidos a través de ellos proporcionan a la empresa toda la información
necesaria para tener controlados la trazabilidad de sus productos.

Figura 11.7. Estructura etiqueta GS1-128. Fuente AECOC

6. Otros códigos utilizados

GTIN8
La asignación de GTIN-8 se limita a los artículos pequeños en los que es difícil colocar el
código de barras GTIN13. Está compuesto por 8 dígitos numéricos que identifican el
prefijo del país (2-3) y el producto (5-4). El último dígito es el dígito de control
calculado de la misma forma que el anteriormente mencionado para GTIN13.

GTIN12
Este código de barras estándar tiene la misma utilización que el GTIN-13 y proviene de
unidades de consumo de los Estados Unidos o aquellos que se comercializan en ese
país.

DataBar
Conocido como Reduced Space Symbology (RSS-14) identifica artículos pequeños o
difíciles de codificar con los estándares anteriores y contienen más información que la
que puede llevar un código de barras GTIN. El GS1 DataBar habilita la correcta
identificación de artículos como comida fresca, joyería, herramientas, etc., y pueden
llevar números de serie, números de lote y fechas de caducidad.
DataMatrix
Código de barras de matriz de dos dimensiones que puede ser impreso como un
símbolo cuadrado o rectangular. Está compuesto por puntos individuales o cuadrados,
siendo la representación una cuadrícula ordenada de puntos oscuros y claros,
bordeado por un buscador de patrón. Son capaces de codificar datos de longitudes
variables, por lo tanto el tamaño del símbolo resultante varía según la cantidad de
datos codificados; por ejemplo, para el caso de los productos del sector salud se
recomienda incluir el GTIN, número de lote, fecha de vencimiento y serial.

QR
Los códigos QR (también denominados «QR Code») son un tipo de códigos de barras
bidimensionales, al igual que los DataMatrix. A diferencia de un código de barras
convencional (GTIN) la información está codificada dentro de un cuadrado,
permitiendo almacenar gran cantidad de información alfanumérica. Los códigos QR
son fácilmente identificables por su forma cuadrada y por los tres cuadros ubicados en
la esquina superior e inferior izquierda.

Aunque el desarrollo inicial de los códigos QR tenía como objetivo principal su

utilización en la industria de la automoción, hoy por hoy la posibilidad de leer códigos
QR desde teléfonos y dispositivos móviles (tipo Smartphone) permite el uso de estos
códigos en un sinfín de aplicaciones completamente diferentes de las originales como
pueden ser:
 Publicidad.

 Campañas de marketing.

 Mechandising.
 Diseño gráfico.

 Papelería corporativa (tarjetas de visita, catálogos).

 Internet, webs, blogs.

 Figura 11.8. Tipos de códigos GS1. Fuente GS1 México.

11.4. Maestro de datos

Una vez creadas las referencias, la codificación interna y el catálogo de artículos

adquiridos, las empresas se enfrentan a la ordenación de todos los datos para que
todos los procesos tanto internos como externos funcionen correctamente, evitando
errores y pérdidas de productividad. En prácticamente la totalidad de empresas que
quieren competir en entornos amplios es necesario el uso de sistemas informáticos
que ayuden en esta actividad y el corazón de los mismos son las base de datos
denominadas «maestro de datos».

La integración de todos los datos de artículos en una única base de datos de materiales
elimina los problemas de redundancia de datos, y permite que no solo el área de
compras, sino también a otras áreas de actividad puedan utilizar estos datos para el
desarrollo de sus procesos y actividades.

El maestro de datos debe contener no solo información sobre los artículos, sino de
todas las áreas afectadas por los mismos, como son clientes, productos
semielaborados y terminados, proveedores, emplazamientos (fábricas, almacenes,
etc.), datos logísticos de artículos (dimensiones, pesos, agrupaciones, etc),
administración, finanzas (cobros, pagos, contabilidad, etc.), recursos humano, etc.
Figura 11.9. Estructura Información en Maestro de Datos.
En el mercado existen multitud de empresas que proporcionan este tipo de sistemas,
siendo su elección un factor clave de funcionamiento. Los continuos cambios en la
empresa, como son reestructuraciones, fusiones, áreas de negocio, ubicaciones, etc.,
asi como los cambios en el entorno hacen que las empresas necesiten que estos
sistemas proporcionen una visión única de los datos en los que están basados sus
negocios y las decisiones del mismo.

Para muchas empresas, además de esta visión única en la agrupación de datos, es

necesaria una gestión de los mismos, lo cual proporciona un enfoque con varias
visiones para conseguir la visión final adecuada. Utilizando un criterio unificado de los
datos para llevar a cabo cambios en la estructura, sistemas y procesos que permiten la
recopilación y validación automática de los datos almacenados en diferentes
ubicaciones, las empresas pueden asegurarse que sus datos maestros se presentan de
forma coherente en la visión correcta, a las personas y procesos adecuados y en el
momento preciso.

El diseño de procesos empresariales de datos en tiempo real está suponiendo una

prioridad estratégica en las compañías para mejorar sus procesos, ser más ágiles en la
toma de decisiones y aumentar la competitividad. La falta de una gestión eficaz de los
datos maestros puede generar sobrecostes, como por ejemplo:
 Menor satisfacción tanto del cliente interno como externo debido a que los
datos son incorrectos.

 Roturas de stock, incluso teniendo el artículo necesitado provocando excesos

de stocks y obsolescencia.

 Aumento de los tiempos de procesos (recepción y producción) por dificultad en

la identificación de artículos adquiridos o mal codificados.

 Pérdida de ingresos debido a errores de facturación con proveedores.

 Aumento de los tiempos de facturación debido a solicitudes de artículos

incorrectos.

 Pérdida de oportunidades por tener una información inadecuada.

El área de compras y aprovisionamiento, según el grado de importancia del área en la
empresa, tiene un papel clave en la definición y gestión del maestro de datos. Todos
los datos relativos a los artículos adquiridos y a los proveedores designados van a ser
utilizados por el resto de área de la empresa, por lo que la introducción (también
denominada customización) en el sistema, a la cual se debe prestar la adecuada
atención.
Los módulos habituales de información en el área de compras y aprovisionamientos
son los relativos a artículos, proveedores, pedidos, stocks y cobros. Una vez designado
un nuevo proveedor a suministrar y previamente a la realización del primer pedido,
todos los datos deben ser introducidos en el sistema.

Esta labor comienza por la solicitud al proveedor de todos los datos relativos al
artículo, también denominada ficha de datos. Una vez recibida y aprobada la ficha de
datos, debe asignarse, bien de forma manual o bien por sistema, la codificación interna
de artículos y proveedores e introducir todos los datos requeridos al mismo. El
siguiente paso es relacionar el artículo y el proveedor con el resto de módulos en los
que interviene.
Dependiendo el sector y la actividad de la empresa, los datos relativos al módulo de
información de artículos, pueden ser ordenados a diferentes niveles, los más
habituales son:
 Datos generales. Número de referencia interna, descripción, categoría de
compra, peso y dimensiones, codificación estándar, referencia del proveedor,
precio de compra, etc.
 Almacenamiento. Ubicaciones donde se utilizan condiciones de
almacenamiento (temperatura ambiente, temperatura controlada, mercancías
peligrosas, tipo de agrupaciones (caja, palé, etc.), dimensiones y pesos de
agrupaciones, nivel de stock, etc.
 Pedidos. Unidad de pedido mínima y máxima, frecuencia y plazo de entrega,
condiciones de entrega, etc.
Por otro lado, los datos relativos al módulo de proveedores contienen información
sobre los proveedores que suministran a una empresa, como:
 Código de proveedor, nombre y dirección.

 CIF y datos bancarios.

 Condiciones de pago.

 Nombres y teléfonos de personas de contacto.

Figura 11.10. Ejemplo de pantalla del módulo de artículos.
Fuente: http://ayudas.anerdata.com/prowin/articulos_new.htm

Figura 11.11. Ejemplo de pantalla del módulo de proveedores.

Fuente: http://ayudas.anerdata.com/prowin/proveedores_new.htm
11.5. Intercambio electrónico de datos (EDI)

Todas las empresas que intercambian información en la cadena de suministros son

responsables de traspasar la información de una forma correcta al siguiente eslabón
de la cadena, y deben asegurar el mantenimiento de sistemas fiables de registro de
datos en orden a obtener la traza de sus artículos.

El Intercambio Electrónico de Datos (EDI o Electronic Data Interchange) consiste en la

transmisión de documentos comerciales, en un formato estructurado entre los
sistemas informáticos de las empresas que participan en una relación comercial con el
fin de posibilitar su tratamiento automático.
La utilización del sistema EDI es una herramienta imprescindible para conseguir la
eficiencia de las empresas a través de la comunicación rápida y sin errores de los datos
en sus transacciones comerciales. Cualquier documento comercial que actualmente se
esté intercambiando en formato papel tiene su equivalente en formato electrónico.
Los más utilizados en España son:
 ORDER (o pedido). Documento a través del cual se solicita un
producto/mercancía o la prestación de un servicio.
 DESADV (o albarán de entrega o aviso de expedición). Documento que acredita
la entrega de un producto o la prestación de un servicio. Este documento sirve
al comprador para validar que la entrega se corresponda con lo solicitado en el
pedido. Adicionalmente el vendedor puede valer como constancia de que la
entrega se ha realizado.
 RECADV (o confirmación de entrega). Confirmación de recepción. A través de
este documento el comprador además de confirmar al vendedor la recepción
del producto solicitado, indica posibles anomalías en la entrega. Por ejemplo,
que solicitó 100 unidades del producto A y solo llegaron 90 en buen estado. En
este documento no aparece el precio, ni el IVA.
 INVOIC (o factura). Es el documento generado en formato electrónico, que
refleja finalmente la realización de la transacción comercial entre comprador y
vendedor, así como sus obligaciones de pago y de liquidación de impuestos.
El EDI supone ya hoy en día un elemento crítico para las empresas ya que en él se
basan el día a día de los procesos de pedido, facturas, etc. exigiendo sistemas de
comunicación altamente fiables.

AECOC es responsable en España de gestionar la calidad del funcionamiento de las

infraestructuras técnicas necesarias para hacer EDI, homologando y certificando
proveedores de software EDI y Redes de Valor Añadido para que la información fluya
entre los interlocutores comerciales de forma completamente fiable, segura y sin
errores.

Asimismo AECOC, utiliza el estándar definido por GS1 y lo adapta a las necesidades de
intercambio de información de sus empresas asociadas, de esta manera se consigue
aportar valor a las empresas que deben implantar el estándar y facilitamos el
incremento del número de interlocutores.

Figura 11.12. Mensajes EDI más utilizados.

Fuente: http://re-orientation.com/mensajes-edi-mas-usados-en-flujo-cliente-
proveedor
RFID: tecnología, aplicaciones y perspectivas

Con el objetivo de ofrecer una comprensión general de los factores que influyen en un
sistema RFID, en este documento, elaborado por Libera Networks, una compañía
especializada en productos y servicios basados en tecnologías, se describen todos sus
componentes, se revisa el estado actual de la tecnología y de los estándares a nivel
mundial junto con las tendencias de la industria.

Accede al artículo a través de la siguiente dirección web:

http://www.libera.net/uploads/documents/whitepaper_rfid.pdf

Cómo generar códigos de barras 100 % legibles

INSTITUTO TALADRIZ. (2011, junio 27). Trazabilidad. GMP. Normas de calidad.

McDonalds [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=XY64kWcetoA
La utilización del código de barras para identificar un producto o una agrupación
permite una gestión rápida, económica y automatizada de las transacciones
comerciales. Para conseguir la máxima eficiencia es necesario que el código de barras
sea legible al primer intento de lectura en todos los escáneres del mercado.

AECOC

Página de AECOC.
AECOC, con más de 25.000 empresas asociadas, es la única asociación en la que
fabricantes y distribuidores trabajan estrechamente para la mejora del sector al que
pertenecen, con el fin de aportar mayor valor al comprador y consumidor.

GS1

Página de GS1.
GS1 es una organización global con 40 años de experiencia y presente en más de 150
países, dedicada al diseño e implementación de estándares y soluciones globales para
mejorar la eficiencia y visibilidad en la cadena de suministro de forma global y
operando en multitud de sectores e industrias.
TEMA 12. DESARROLLO Y TECNOLOGIAS EN COMPRAS

12.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.

Trataremos de:

 Investigar las oportunidades, factores y mejoras que ayudan a desarrollar la

función de compras y aprovisionamiento tanto dentro como fuera de la
empresa a través de:

o Globalización de mercados.

o Análisis del valor de los productos.

o Gestión integrada con los proveedores.

o Adecuada organización y estructura del área en la empresa.

o Utilización de sistemas de información ágil y flexible.

o Formación y gestión de talento.

o Gestión y relaciones internas.

 Entender el «Lean Buying» como una filosofía que ayuda a mejorar los procesos
de compra en toda la cadena de suministro, es decir desde el proveedor hasta
el cliente.
 Aplicación de esta filosofía a las relaciones con los proveedores para formar
alianzas estratégicas, también denominadas Partnership o Comakership.
 Conocer qué son los mercados electrónicos y qué tipos son los más usados
habitualmente por empresas y consumidores.
  Analizar los sistemas tecnológicos más utilizados por el área de compras, como
son los sistemas e-procurement y e-maketplace.

12.2. Desarrollo estratégico de la función de compras

Una vez analizadas todas las fases del proceso de compra en las empresas, así como su
organización, gestión y control, en este tema se pretende dar una perspectiva de cómo
desarrollar la función de compras y aprovisionamientos, y qué herramientas y
tecnologías son las que más se están utilizando a día de hoy.

El punto de partida para desarrollar la función de compras y aprovisionamiento de la

empresa es conocer el modelo actual de gestión, organización y estrategia. El peso del
área de compras en la empresa y el conocimiento del sector, el mercado, proveedores
y competidores, ayudan a conocer cuáles son los puntos de mejora y las acciones
necesarias para desarrollar y mantener esta área para conseguir los objetivos de la
empresa.

La situación actual tanto en los mercados (exceso de ofertas, márgenes más ajustados,
mayor competencia, etc.), como en los consumidores (mayor información, mayor
exigencia, mayor rapidez, etc.), como en la economía (globalización, liberalización de
mercados, evolución tecnológica, etc.) obligan a las empresas a estar alerta y en
continuo movimiento para no quedarse atrás y mantener la competitividad de una
forma eficaz y eficiente ante sus clientes y consumidores.

Las oportunidades que brinda esta situación son muchas y variadas, por ejemplo a
nivel tecnológico, por lo que antes de volverse loco en el desarrollo de algunas de ellas,
hay que analizar muy bien la situación actual y definir hacia dónde se quiere ir (visión y
estrategia a largo plazo). A partir de aquí, la definición e implantación de planes de
acción con los equipos y áreas de la empresa, lleva a la consecución de los objetivos y
por tanto, a comprobar si todo el esfuerzo ha merecido la pena para seguir contando
con la satisfacción de los clientes y consumidores.
Algunos de los factores claves que ayudan en el desarrollo estratégico en la función de
compras y aprovisionamiento son:

Globalización de las compras (Global Sourcing)

La accesibilidad a los mercados de compra mundiales hace posible que las empresas
puedan consolidar las compras a nivel corporativo aprovechando la eficiencia global en
el coste y la entrega de un producto o servicio.

Análisis de valor (Value Analysis)

Uno de los principales objetivos del área de compras es la optimización de los costes,
en la actualidad, los consumidores y clientes demandan cada vez más valor en los
productos (tema 2, apartado 2), lo que lleva a una nueva forma en la adquisición de
materiales y servicios que proporcionen dicho valor sin perder de vista el precio de
compra y el coste global de los productos.

Algunas de las acciones que se llevan a cabo para conseguir el aumento de valor tanto
del producto, como de los procesos son:

 Integración del área de compras con el resto de áreas de la empresa.

 Participación del área de compras en el desarrollo de los productos.

 Participación de los proveedores en la elección y desarrollo de materiales.

 Estandarización de materiales, componentes y productos.

 Optimización de las actividades del proceso de compra, como por ejemplo la

reducción de stock.
Gestión de proveedores

A lo largo de esta asignatura, hemos visto cómo las relaciones con los proveedores
juegan un papel clave en la competitividad de las empresas. La evolución hacia
modelos de gestión más integrados, tipo «partners», ayudan al desarrollo y adquisición
de materiales y servicios estratégicos, en el que tanto los proveedores como las
empresas compradoras obtienen beneficios. En el apartado 12.3, se trata con más
detalle este tipo de alianzas.

Figura 12.1. Evolución Modelos de Gestión de Compras.

Cadenas de suministro

Para entender este punto, en la figura 12.2 se observan los distintos niveles de
integración en las cadenas logísticas. Las principales diferencias entre estos niveles son
la dependencia de las áreas que lo componen y las «buffers» (de productos, recursos,
tiempos, etc.) que pueden generarse entre ellos. Para llegar a una reducción de estos
«buffers» que en definitiva no aportan valor ni pueden eliminar los costes asociados al
coste total del producto, es necesaria una integración de la cadena de suministro, es
decir, una visión conjunta desde el proveedor hasta el cliente. Aquí compras tiene un
papel fundamental hacia los proveedores y hacia el resto de áreas de la empresa.
 Figura 12.2. Niveles de integración en cadenas logísticas.
Organización y estructura

Para hacer posible los puntos mencionados anteriormente, es indispensable que la

organización, jerarquía y estructura del área de compras y aprovisionamiento esté
alineada con estos factores. Si la distancia entre el director general y el director de
compras es grande (tres o más escalones) es difícil la participación y contribución de
estas áreas a los planes estratégicos.

Las estructuras deben facilitar la utilización de equipos inter-funcionales para llevar a

cabo las actividades del proceso de compra y deben tener un enfoque tanto
estratégico como operacional.

Las empresas más avanzadas a este respecto están integrando a los proveedores en la
estructura de la organización, principalmente en el diseño de nuevos productos, en
programas de mejora de productividad, etc.

Sistemas de información
El avance de la tecnología hace posible disponer de sistemas y medios de información
que agilizan la comunicación tanto interna como con los proveedores. La elección de
un sistema es siempre tarea complicada, principalmente por la relación a largo plazo y
por lo difícil o costoso que puede suponer cambios frecuentes de la misma.

Los sistemas de información tienen que facilitar y gestionar de forma eficaz y eficiente,
el flujo de información entre todos los eslabones de la cadena de suministro. La
conexión entre ellos es a menudo la llave para encontrar los puntos de mejora.
Los sistemas más utilizados en el área de compras y aprovisionamiento son:
 Sistema de planificación de necesidades (MRP).

 Sistemas de intercambio de datos (EDI).

 Mercados electrónicos.

 Intranet & Internet (e-procurement, e-Marketplace).

 Diseño asistido por ordenador (CAD).

 Sistemas de control y evaluación.

 Sistemas financieros de facturación, pagos y cobros.

 Sistemas de almacenamiento (WMS).

 Sistemas de transporte (TMS).

Recursos humanos

Para llegar a los niveles de gestión e integración es necesario contar con profesionales
con capacidades para entender y llevar a cabo las estrategias definidas. Los planes de
formación en esta área son claves para su desarrollo, por las empresas deben tener
políticas de recursos humanos que faciliten esta tarea.

Es habitual la descripción de los puestos de trabajo con el fin de conocer las

necesidades formativas y poder establecer las acciones correspondientes, pero
también es clave saber detectar las personas con capacidad para desarrollar funciones
de mayor complejidad y responsabilidad, es decir, la gestión del talento.

En cualquier oferta actual de trabajo en el área de compras y aprovisionamiento

podemos ver ejemplo de lo que las empresas están demandando.

Figura 12.3. Oferta Empleo para «Director de Compras».

Fuente: https://www.infojobs.net/
Gestión interna

Al igual que clientes y consumidores demandan más valor en los productos, las
actividades relativas al proceso de compra debe enfocarse con el mismo concepto, es
decir, reducir las actividades que no aportan valor.
Esta gestión diaria e interna del departamento debe formar parte de un sistema de
mejora continua que ayude a la identificación de las mismas, así como las posibles vías
de realización. Los sistemas de evaluación llevados a cabo por auditoria, tal y como se
comentó en tema 10, ayudan en esta labor y si son complementados por acciones de
autoevaluación interna, la rapidez y eficacia de los mismos aumenta
considerablemente.

Una práctica habitual es la subcontratación de actividades con poco valor para la

empresa o área de gestión, lo que supone una liberación de tiempo y costes. Si estas
acciones se llevan a cabo de una forma adecuada contribuyen enormemente a un
clima laboral donde las personas se involucran en su trabajo.

El desarrollo de estos factores lleva a las empresas y al área de compras y

aprovisionamiento a la obtención de ventajas competitivas en el futuro. Como se
representan en la figura 12.4 existen cuatro niveles de actuación estratégica:

Figura 12.4. Niveles de desarrollo en el desarrollo del área de Compras.

12.3. Filosofía Lean

En esta asignatura se ha mencionado en varias ocasiones el modelo de gestión basado

en la integración estratégica de las empresas compradoras y proveedoras, como base
para aumentar la competitividad, eficacia y eficiencia de los procesos de compra.

En este apartado vamos a ver este enfoque desde la perspectiva del «Lean».
La filosofía Lean ha sido desarrollada hace más de treinta años en la industria del
automóvil en Japón (concretamente en la multinacional Toyota) y está basada en la
generación de «valor añadido» al cliente, es decir, en adecuar los procesos
empresariales para proporcionar al cliente solo el producto o servicio que quiere, en el
momento que lo quiere, la cantidad que necesita y en lugar que requiere.
Debido al éxito proporcionado en este sector, esta filosofía se está extendiendo a
muchos de los sectores de actividad bajo diferentes denominaciones (Lean
Manufacturing, Lean Management, Lean Distribution, Lean Warehousing, Lean
Office, etc.). En el área de compras se ha denominado Lean Buying o Lean Purchasing,
en el cual centraremos este apartado.
En este proceso de proporcionar al cliente el producto que exactamente quiere (el
«qué»), en el momento preciso que lo quiere (el «cuándo»), en la cantidad exacta que
necesita (el «cuánto»), y en el lugar requerido (el «dónde»), el área de compras y
aprovisionamientos tiene una enorme influencia, sobretodo en la transmisión de esta
información a los proveedores seleccionados de tal forma que sean capaces de
satisfacer las necesidades del cliente, de esta forma conseguimos una integración de la
cadena de suministros entre el cliente y el proveedor.

Este tipo de relación estratégica, por tanto, va más allá del conocimiento propio de la
empresa y del beneficio que se quiere obtener, llegando a un entendimiento profundo
de la cadena de suministro en la que la empresa desarrolla su actividad y el
conocimiento de las necesidades de los clientes que demandan sus productos y
servicios. Para que esta relación entre en el área de compras y los proveedores tengan
éxito es necesario:
 Establecer unas bases sólidas de «confianza».
  Voluntad de crear una relación en la que ambos obtengan beneficios.

 Actitud para buscar soluciones conjuntas, incluso por encima de la línea que
divide a ambas empresas.

 Asumir riesgos de forma conjunta.

 Importancia del coste total del producto.

 Comunicación continua y sincera.

La filosofía «Lean» está basada en tres conceptos fundamentales:
 Eliminación de los «despilfarros o gasto» (en japonés «muda»), que consiste en
la eliminación de tareas que no aportan valor añadido al producto. Para llevar a
cabo la identificación de los despilfarros es necesario un análisis profundo y
continuo del proceso de compra y de los requerimientos del cliente.
 Aumento de la flexibilidad (en japonés «mura»), lo que supone comprar la
cantidad deseada, en el momento justo y en el lugar requerido, lo que supone
un perfecto ajuste del proceso productivo y una relación muy flexible con los
proveedores.
 Reducir la variabilidad (en japonés «muri»), es decir, mantener estables los
procesos de compra en el tiempo para la mejora de los dos conceptos
anteriores.
Figura 12.5. Conceptos fundamentales en Lean.
Para poder aplicar estos tres conceptos fundamentales dentro del Lean Buying es
necesario seguir seis pasos, los cuales inciden directamente a la relación entre
proveedor y cliente, y por lo tanto afecta también de manera directa al área de
compras:
1. «Valor del producto», medido por los requerimientos que el cliente necesita. El área
de compras debe trasladar estos requerimientos al proveedor para entender lo que el
cliente necesita y poder aplicarlo a los materiales suministrados y que forman parte del
producto final.

Figura 12.6. Representación de valor añadido y gasto.

2. «Flujo de valor» o conjunto de actividades para llevar a cabo toda la producción o
realización de un producto. Esto supone un análisis conjunto del proceso productivo
tanto del proveedor, como de su cliente, por lo que la involucración del área de
compras es clave para poder llevarlo a cabo.
3. «Flujo de actividades» en donde se desglosa cada una de las actividades del flujo de
valor para poder aplicar directamente los conceptos fundamentales de Lean, de tal
forma que se identifiquen las actividades y tareas que no aportan valor añadido al
cliente. Esta tarea conjunta, entre comprador y proveedor, es clave para entender
realmente la necesidad de los clientes acerca del producto y se traduce en el proceso
de compra, fabricación y distribución.
4. «Sistema Pull», es decir, producir únicamente lo demandado, en el momento y
cantidad que se demanda. En el otro extremo están los «sistemas push», que empujan
la producción a los clientes para conseguir la máxima capacidad de proveedor y
productor o fabricante, teniendo al final una intensa y costosa actividad de venta
(promociones, descuentos, etc.). La labor de compras es clave en la búsqueda de
proveedores que puedan trabajar bajo este sistema que implica una integración de la
previsión de la demanda con la gestión de la cadena de suministro. Los
sistemas pull ayudan a estabilizar y nivelar la demanda de productos, lo que a su vez
permite una mayor flexibilidad del sistema.
5. «Mapa de valor o Value Stream Map» (VSM). Un mapa de valor es una técnica para
el análisis de información, en la cual se representa en una hoja, la demanda del cliente
y la forma de confirmar los pedidos, la demanda hacia los proveedores y la forma de
confirmar los pedidos, la forma de planear la producción y las compras, el proceso de
entregas de los proveedores al cliente, la secuencia de las operaciones de producción,
la información relevante de cada operación, los almacenamientos en materia prima,
proceso y producto terminado, el tiempo que agrega valor y el que no agrega valor, y
por último, los tiempos de entrega desde materia prima hasta producto terminado. El
análisis conjunto de proveedor y cliente ayuda a conocer la situación actual del
proceso y a la identificación de las acciones de mejora para poder eliminar las
actividades que no aportan valor. Esta técnica permite además representar como debe
ser el proceso a futuro, lo cual ayuda a establecer los objetivos de mejora y el tiempo
determinada para llevarlo a cabo (figura 12.7).
6. «Planes de mejora» sobre las acciones detectadas en el mapa de procesos, para lo
cual es necesario formar grupos de mejora conjuntos entre cliente y proveedor para
abordar todos los temas relacionados con el proceso de compra y aprovisionamiento.
El objetivo de ambas empresas no debe ser una negociación para conseguir obtener
más beneficios de forma individual, sino de obtener más ventajas para el cliente final,
incrementando el valor de los productos y por tanto las ventas y asegurar de esta
manera la supervivencia de ambas empresas.
Figura 12.7. Ejemplo de Mapa de Proceso actual y futuro.
Todos estos pasos suponen un conocimiento profundo del negocio del cliente por
parte del proveedor, el cual debe entender con los puntos clave del negocio de la
empresa a la cual suministra sus productos y debe conocer cuáles son los principales
indicadores que tiene en cuenta su negocio. Esta relación ayuda al proveedor a
mejorar sus productos y servicios, pudiendo absorber actividades complementarias o
con poco valor añadido que ayuden al cliente a obtener lo que necesita cuando lo
necesita. El proveedor se convierte en un socio o «partner» de la empresa al ir más allá
de un contrato para suministrar un producto o servicio, y llegar a contratar capacidad y
tiempo del proveedor enfocado a la rentabilidad del producto. Este tipo de relaciones
en el sector industrial y cuando el proveedor participa del co-desarrollo, el co-diseño,
la co-mejora y la co-gestión son denominadas «Comakership» (coofabricante), término
que va mucho más allá de una simple integración en las relaciones.
Las principales diferencias entre este tipo de relación entre proveedores y
compradores y las relaciones tradicionales, quedan representadas en la siguiente
figura:

Figura 12.8. Diferencias relación tradicional con comarkership.

El mejor argumento para establecer este tipo de relaciones con los proveedores son
las ventajas que reporta. Las principales ventajas para el comprador son:
 Seguridad de adquirir los materiales y servicios de lo que realmente necesita.

 Ajustar y reducir los costes totales de un producto.

 Reducir el «time to market» de un producto.

 Aumento de la productividad en las actividades de compra.

 Reducción de espacios de almacén y gestión de inventarios.

  Fiabilidad en la calidad y entregas del producto.

 Eliminación de tareas y actividades sin valor añadido.

Por otra parte, el proveedor también obtiene las siguientes ventajas:
 Relaciones a largo plazo.

 Continuidad en los suministros.

 Mayor enfoque en la mejora de productos y servicios.

 Obtener información que ayude a planificar el suministro.

 Incrementar el volumen de negocio.

 Asegurar los beneficios.

Como se ha mencionado, la principal premisa para establecer estas relaciones entre
comprador y proveedor son la confianza mutua y la cooperación dentro del marco de
responsabilidad hacia los clientes finales, teniendo siempre presentes los
siguientes principios:
 Proveedores y compradores deben mantenerse independientes y deben
respetar la independencia del otro para mantener una relación de confianza
basada en las reglas del mercado abierto.

 Tanto los proveedores como los compradores son responsables de aplicar el

control de calidad con conocimiento y cooperación mutua en cuanto a los
sistemas de control que se utilizan.
 El comprador es responsable de la precisión y de la idoneidad de la información
y de las especificaciones para el proveedor de manera que se comprenda lo
que se requiere del mismo.

 Ambas partes, y antes de formalizar la relación, deben adoptar un contrato

adecuado sobre calidad, cantidades, precios, condiciones de entrega y métodos
de pago.
  Una vez que tenga conocimiento de la naturaleza de los materiales, productos
o servicios a suministrar, el proveedor es responsable de dar un nivel de calidad
que satisfaga plenamente al comprador.

 Deben elegirse con anterioridad, los métodos y recursos que se utilizan para
determinar los requerimientos y especificaciones de los materiales, los cuales
deben satisfacer a ambas partes.

 El contrato que rige la relación debería permitir un acuerdo preliminar sobre el

sistema y los procedimientos a utilizar y en el caso de desacuerdos, conseguir
una resolución amistosa.

 Las partes están obligadas a intercambiar la información necesaria para

obtener el mejor nivel de control de calidad, de acuerdo con sus situaciones
respectivas.

 Tanto el proveedor como el comprador deben tener la capacidad de asegurar el

control de cada etapa de sus propios procesos (desde la admisión de pedidos
hasta producción, distribución, recursos y sistemas) de acuerdo con las políticas
aprobadas para permitir la cooperación amistosa.

 En el trato entre ambas partes, el proveedor y el comprador deben mantener

presentes las necesidades del consumidor final.
12.4. Mercados electrónicos

Los mercados electrónicos (e-Commerce) en el área de Compras y Aprovisionamiento,

surgen de la respuesta a la necesidad de proporcionar técnicas y herramientas que
mejoren la eficiencia en los proceso de compra entre empresas. El desarrollo de la
tecnología de información y comunicación (TIC) ha supuesto un gran avance en el
conocimiento de la demanda, lo que supone un gran beneficio para los integrantes del
mercado.
Los sistemas de Intercambio Electrónico de Datos (EDI) que suponen una conexión
punto a punto entre empresa compradora y proveedora es el primer ejemplo del uso
de la tecnología y que todavía hoy sigo presente en muchas empresas.
Los avances en internet han permitido el desarrollo de aplicaciones que ponen en
contacto a compradores y vendedores en tiempo real y que suponen beneficios
inmediatos con mejores tiempo de respuesta a través de transacciones automatizadas
y eficientes. Los principales son:
B2B o business to business (negocio a negocio)
Mercado donde la transacción comercial únicamente se realiza entre empresas que
operan en Internet, lo que quiere decir que no intervienen consumidores. Existen tres
modalidades:

 El mercado controlado que únicamente acepta proveedores en busca de

compradores (Sell Side).
 El mercado en el que el comprador busca proveedores (Buy Side).
 El mercado en el que los intermediarios buscan que se genere un acuerdo
comercial entre los proveedores y los compradores (Market Place).
Para poder participar en este tipo de comercio electrónico, se debe tener experiencia
en el mercado. El comercio electrónico a este nivel reduce los errores que puedan
aparecer, y aumenta la eficiencia en el proceso de compra y de relación comercial.
Figura 12.9. Modalidades en la relaciones B2B.
B2C o business to consumer (negocio a consumidor)
Es el mercado más conocido ya que se lleva a cabo entre el negocio o, en este caso
tienda virtual, y un consumidor interesado en comprar un producto o adquirir un
servicio. Las ventajas más estables son:

 El consumidor puede acceder a la tienda virtual desde cualquier lugar a través

de un dispositivo electrónico, lo que le facilita una compra cómoda y rápida.

 Se tienen actualizadas las ofertas y los precios de manera constante para la

comodidad del cliente.

 El soporte al cliente se puede proporcionar de manera directa por diferentes

medios, como chat, redes sociales, correo electrónico, etc.
Aquí es donde participan los intermediarios online y se incluye a todas las plataformas
de comercio electrónico. Esto se trata principalmente cuando se integran compañías
que facilitan las compras entre los consumidores y las tiendas virtuales, a cambio de un
pago. Las empresas facilitan a los usuarios que interactúan en áreas similares de
interés, y que además incluyen un sistema de pago.

B2E o business to employee (negocio a empleado)

La relación comercial se centra principalmente entre una empresa y sus empleados. Es
decir, son las ofertas que la propia empresa puede ofrecer a sus empleados
directamente desde su tienda online o portal de Internet, con ofertas atractivas que
servirán de impulso para una mejora en el desempeño laboral. Este tipo de comercio
electrónico se ha convertido en un tema novedoso entre empresas para generar
competencia entre sus empleados.

Más allá de una opción, es un portal en donde los empleados pueden utilizar algunos
recursos de la empresa. El empleado tendrá la posibilidad de hacer trámites internos
que proporcionan las siguientes ventajas:

 Reducción de costos y tiempos en actividades internas.

 Comercio electrónico interno, con oportunidades únicas para los empleados.

 Motiva y fideliza al empleado con la empresa.

 Informa, en el momento y en línea para consultar en cualquier momento.

C2C o consumer to consumer (consumidor a consumidor)
Cuando una persona ya no utiliza algún producto y busca ofrecerlo en venta, puede
utilizar el comercio electrónico como medio para realizar esta transacción con otro
consumidor. Esto es una evolución de las tradicionales y conocidas “mercadillos
caseros” que está tomando fuerza en Internet. El consumidor final le adquiere al
consumidor primario los productos que él ya no quiere o necesita y a los que les podrá
dar una nueva utilidad a precios muy accesibles. Se sigue el mismo proceso de compra
del comercio electrónico tradicional. Algunas de las ventajas son:
  Reutilización de productos.

 Compras a menores precios y con ofertas únicas en el medio.

 Alcance más allá de un garaje o patio.

G2G o goverment to consumer (gobierno a consumidor) y G2B o goverment to
business (gobierno a negocio)
Este mercado está definido cuando una administración pública permite que los
ciudadanos (G2C) y empresas (G2B) realicen sus trámites en línea a través de un portal
y se considera un tipo de comercio ya que se paga un trámite y se puede acceder a la
información en línea en cualquier momento. Algunas de las ventajas son:

 Ahorro en tiempo.

 Trámites más rápidos y seguros.

 Respaldo electrónico.

 Costos más bajos.

Aunque estos tipos de comercio electrónico no son los únicos, son los más utilizados
de manera cotidiana.
Figura 12.10. Tipos de e-commerce. Fuente: http://www.ecommerce.com.do

12.5. Tecnologías aplicadas a Compras

Las tecnologías más extendidas por el área de Compras y Aprovisionamiento son las
soluciones denominadas e-procurement y e-Marketplace.
E-procurement
Este tipo de solución está enfocado a la automatización de todo el proceso de compras
de materiales, productos y servicios en entornos de internet restringidos y su principal
objetivo es la reducción de costes y transacciones comerciales. La relación es de un
comprador a varios proveedores (buy side).
Las principales aplicaciones de este tipo de sistemas son:
 Gestión de ofertas a proveedores.
  Gestión de pedidos.

 Gestión de entrega (recepción).

 Gestión de facturas.

 Gestión de catálogos.
Estas aplicaciones en tiempo real permiten obtener información específica sobre la
actividad de compras en la empresa y contrastarla con las políticas y objetivos
establecidos, lo cual supone ventajas estratégicas para comprador y proveedor.

Las principales ventajas para el comprador en el uso de este tipo de sistemas son:
 Reducción del coste de materiales y servicios.

 Reducción de los costes de transacción.

 Ampliación de las fuentes de suministro.

 Internacionalización.

 Disminución del plazo entre solicitud y la recepción.

 Reducción de cargas administrativas.

 Mayor seguridad y estabilidad debido al incremento de ventas bajo contrato y

su mayor control.
Las ventajas para el proveedor son:
 Ampliación de la base de clientes potencialees.

 Disminución de los costes de venta.

 Aumento de la fidelización de clientes.

 Mejora de la calidad de información y de los procesos de inteligencia del

mercado.
  Reducción de carga administrativa.

 Menos costes de transacción.

 Trazabilidad de pedidos.
Las principales compañías que ofrecen este tipo de servicios están representadas en la
figura 12.11.

Figura 12.11. Compañías con soluciones en e-procuremet.

Fuente: http://es.slideshare.net
En la figura 12.11 se representan gráficamente los pasos del proceso estándar de
compras, aunque es bien sabido que dependiendo de las empresas se pueden tener
varios procesos, y lo que se debe hacer como paso previo a la implantación de
cualquier sistema de este tipo es detectar los procesos más importantes y disminuir el
número de ellos para un fácil manejo de los mismos.
Figura 12.12. Arquitectura e-procurement. Fuente: Francisco Casalins, Procurement
Management
E-Marketplace

A partir de 1999, gracias al intercambio de datos que facilita Internet, aparece este
modelo de negocio, el e-Marketplace. Aparece como consecuencia de la búsqueda de
economías de escala en la implantación del e-procurement en las empresas. Gran parte
del trabajo realizado por un comprador con sus proveedores, puede ser aprovechado
por otros compradores.
Otro motivo de la creación de los e-Marketplace fue la necesidad de agrupar las
diferentes herramientas de las que se hacía uso dentro de una misma empresa. Ya que
se utilizaba gran variedad de medios y procesos para realizar cualquier transacción con
los proveedores o clientes. Esta situación se vio acentuada con la aparición de las
herramientas on-line (a través de redes de comunicación), ya que cada persona debe
conocer la manera de trabajar de todas ellas.
Se puede definir como mercado electrónico, que a partir de utilización de una
plataforma digital, ofrece aplicaciones de compra-venta y otros servicios de
comunicación y colaboración entre empresas, todo esto basado en la transferencia de
datos electrónicos. El e-Marketplace es por tanto, una tecnología de comercio
electrónico B2B, donde todas las empresas utilizan una infraestructura tecnológica
común.
Las principales características son:

 El mercado es totalmente abierto.

 Soporta relaciones de «n» compradores a «n» proveedores (ver figura 12.9).

 Permite la entrada de nuevos mercados de compra y venta.

 Puede ser aplicado a una extensa gama de productos.

 El volumen de negocio es muy amplio.

Esta nueva forma de comercio electrónico permite el intercambio de información y de
las transacciones entre todas las empresas que lo deseen, y cada una de ellas adopta el
rol de comprador o proveedor según la transacción que se desee realizar.

Los principales tipos de e-marketplace son:

1. e-Marketplace horizontal y vertical
Los e-Marketplace horizontales son aquellos cuyos contenidos y servicios responden a
las necesidades de las empresas, independientemente del sector de actividad al que
pertenezcan. Desde la propia compra de materiales se evoluciona a otros servicios
horizontales como pueden ser contratación de transporte, servicios financieros y
creación y mantenimiento de catálogos.
Al mismo tiempo y debido al principio de punto de conexión única aparecen los e-
Marketplace verticales, centrados en las necesidades específicas de un sector de
actividad. Gracias al desarrollo de nuevas funcionalidades, estos mercados también
están enfocados hacia la compra-venta de materiales y servicios directos, específicos
según el sector.
Existe una segunda clasificación de los e-Marketplace que deriva de la anterior, según
el alcance que puedan tener estos mercados, pueden ser a su vez globales o
locales según las características propias del sector. Se dice que un e-Marketplace es
local cuando está enfocado a sectores o productos propios de una determinada región,
mientras que el e-Marketplace global trata productos o sectores comunes en cualquier
región.

Figura 12.13. E-Marketplace horizontales y verticales. Fuente: Internet

2. e-Marketplace de compra, de venta y neutros
Los e-Marketplace también pueden clasificarse en función de quién sea el promotor de
los mismos. De esta manera se puede diferenciar entre e-Marketplace de compra, de
venta y neutros.
Los e-Marketplace de compra surgen como una iniciativa de un grupo de empresas
compradoras para potenciar su poder de negociación con los proveedores. En el caso
en que sean los vendedores los promotores del e-Marketplace, se denomina e-
Marketplace de venta. Este tipo de mercado electrónico se crea para potenciar un
nuevo canal de venta hacia las empresas clientes. El tercer tipo de e-Marketplace,
según esta clasificación, es el conocido como neutro. En este caso es un intermediario
neutral, con conocimiento de los procesos del sector y con capacidad de inversión, el
promotor del mercado electrónico.
3. e-Marketplace privados y públicos
El concepto de e-Marketplace privados y públicos está relacionado con la vieja
controversia del modelo «uno a muchos» del e-Procurement y del «muchos a muchos»
del e-Marketplace.
Conceptualmente un e-Marketplace privado es un e-Procurement, ya que está
desarrollado para dar servicio a una única empresa con sus proveedores. La diferencia
puede venir por la funcionalidad que entendamos bajo un término u otro, ya que
mientras las aplicaciones e-Procurement se centran en el proceso de compras de la
empresa cliente, las aplicaciones e-Marketplace pueden contemplar más funcionalidad
desde el lado del proveedor, y soportar otros procesos colaborativos.
Como e-Marketplace público se entiende como el creado para servir como punto de
encuentro de todas las empresas que deseen registrarse. Se pueden distinguir dos
escenarios de e-Marketplace públicos, el primero es el consorcio, mediante el cual un
grupo de empresas, a menudo del mismo sector, se asocia para la creación de una
sociedad que dé solución a su problemática concreta. El segundo escenario de e-
Marketplace Público es el abierto, mediante el cual un grupo inversor crea una
sociedad neutra que desarrolla un e-Marketplace para dar servicios a terceros, de una
manera abierta y sin restricciones.
Un e-Marketplace ofrece la posibilidad de realizar, mediante sus herramientas, varios
tipos de procesos de negocio electrónico (e-Business), además de poner a disposición
de los usuarios una gran variedad de servicios que generan valor añadido a dichos
procesos.

Cabe destacar que no todos los e-Marketplace permiten realizar los mismos procesos
de negocio, sino que en función del tipo de e-Marketplace del que se trate ofrecerá
unas u otras herramientas y servicios. Del mismo modo las empresas usuarias de e-
Marketplace pueden utilizar independientemente una u otra herramienta según el
proceso para el que se precisen.

Los principales procesos de negocio que se pueden realizar mediante el uso de las
herramientas que ofrece el e-Marketplace, se clasifican en tres grandes grupos:
 El primero y principal engloba los procesos relacionados con la compra-venta
electrónica de bienes o servicios, y que se conoce con el nombre de e-
Purchasing (o compra electrónica).
 Un segundo grupo es el relacionado con los procesos de gestión de la cadena
de suministro, conocido también como e-Supply Chain Management (o gestión
electrónica de la cadena de suministro).
  El tercer y último grupo engloba los procesos electrónicos orientados a mejorar
la colaboración entre empresas en temas como la planificación, gestión de
calidad, I+D o transmisión del conocimiento. Este grupo es conocido con el
nombre de Collaborative Engineering (o Ingeniería colaborativa).

Presente y futuro de las compras en el mundo actual

Lee, S. (15 de noviembre de 2011). Presente y futuro de las compras en el mundo
actual [Mensaje en un blog]. https://icil.wordpress.com/tag/lean-purchasing/
La Fundación ICIL, consciente del papel estratégico que juegan los departamentos de
Compras en las empresas, organizó la sesión sobre «El presente y el futuro de las
Compras en el mundo actual», en la que se debatieron cuestiones como: ¿Hacia dónde
se van a mover los Departamentos de Compras?, ¿Cuáles son los objetivos que los
gerentes pedirán a los Departamentos de Compras? o ¿Cómo va a evolucionar el
trabajo en el Departamento de Compras?

Instituto Lean

Página de Instituto Lean.

El Instituto Lean Management es una asociación sin ánimo de lucro establecida por un
grupo de profesionales y expertos en pensamiento Lean. Este instituto propone la
difusión del pensamiento Lean y el apoyo a su implantación.

Observatorio e-commerce

Página de Observatorio e-Commerce.

El Observatorio e-Commerce se ha creado para apoyar la información, el
conocimiento, la expansión y la transformación digital de las empresas en el sector del
negocio digital.
TEMA13. S&OP. SALES & OPERATION PLANNING

13.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.

 Conocer las principales características de este proceso.

 Dentro de este contexto y entender la importancia que tiene el área de

Compras y Aprovisionamiento dentro de S&OP.

 Entender las principales relaciones interdepartamentales en el desarrollo.

 Ver las distintas fases de preparación de un contesto S&OP.

 Destacar los principales contenidos y acciones en la implantación.

 Enumerar los principales Kpi´s que suelen considerarse en S&OP.

13.2. Marco actual

Sales & Operation Planning o Planeación de Ventas y Operaciones es un término que

se empezó a utilizar en los años noventa, pero hoy en día resulta de gran importancia
entre ejecutivos de las principales empresas multinacionales. Este proceso pretende
proponer soluciones operativas consensuadas a través de alinear la demanda y el
suministro
Distintas definiciones de lo que significa SOP

«Es un proceso de toma de decisiones que equilibra demanda y aprovisionamientos

saliendo la planificación operacional con la planificación financiera y enlazando la
planificación estratégica con la actividad del día a día en ventas y operaciones para
definir la dirección táctica del negocio». Stahl y Wallace T S&OP Principles: The
foundation for success Foresight Fall 2012.

Según el diccionario APICS, «integra las diferentes estrategias y planes de negocio por
direcciones (ventas, marketing, desarrollo, fabricación, suministros y financieros) en un
único de plan integrados: el Plan de Negocio».

La involucración de la Dirección es determinante, participando en los momentos

claves, sobre todo en el inicio, asumiendo un papel integrador y facilitando la abierta
participación de los equipos. Para ello ha de sensibilizar para alcanzar al éxito final del
proceso más que imponer jerarquías de mando.

El propósito general de un proceso S & OP es establecer un escenario realista y unas

directrices globales optimizando la rentabilidad de la empresa.

Estamos ante un proceso de gestión donde la empresa asignará recursos y ejecutará

permanentemente acciones que sean consistentes con los planes y objetivos.

Jeremy E Shapyro en su artículo: la toma de decisiones de S&OP efectiva ya nos

adelanta la importancia de las métricas y los modelos para la obtención de los datos,
Hasta ahora, esos procesos se apoyaban en software ya adquiridos pero que no
empleaban análisis avanzados (modelos de optimización integrados con modelos
descriptivos) para respaldar la toma de decisiones de S&OP.

Los análisis avanzados para S&OP están compuestos por un modelo de optimización de
la red de la cadena de suministro o SCNO (supply chain network optimization) y una
colección de modelos descriptivos. Los modelos SCNO son modelos de programación
lineal (LP) o programación de enteros mixtos (MIP), que son herramientas capaces de
analizar de manera holística los problemas
Un modelo SCNO para una aplicación específica define la base de datos de decisiones
de S&OP que contiene tanto entradas de datos para el modelo de optimización como
las soluciones óptimas que calcula. Los horizontes de planificación típicos que aborda
el modelo SCNO son de 12 a 24 meses.
Los modelos descriptivos se utilizan para determinar los pronósticos de demanda, los
costos de fabricación y distribución y las relaciones de costos, los costos y las
disponibilidades futuras de la materia prima o una variedad de otros parámetros y
relaciones requeridos por la base de datos de decisiones

Se pueden realizar varias agregaciones de los datos transaccionales, como

agregaciones de productos o agregaciones de clientes que estén cerca
geográficamente o agregaciones por fuente de suministros. La base de datos de
también contendrá información de los responsables de área que expresen sus
opiniones sobre posibles riesgos en las soluciones de S&OP; por ejemplo, riesgos que
provoquen niveles aceptables de servicio al cliente, niveles mínimos de producción en
las fábricas, o dificultades de abastecimiento en los mercados.

En una encuesta reciente de 180 compañías en América del Norte la facilidad de uso y
la integración con los sistemas ERP se consideraron como los dos criterios más
importantes para adquirir herramientas específicas de S&OP.

Para el uso de cualquier herramienta tendremos que recurrir a archivos de base de

datos que nos den valores numéricos para cada período del horizonte de planificación
a considerar. Por ejemplo:

 Disponer capacidades materiales y costos para cada proveedor.

 Costes directos e indirectos de nuestras instalaciones.

 Procesos, transformación de productos y capacidades y costos de recursos en

cada instalación.

 Costos de inventario, capacidad de nuestros almacenes y stocks de seguridad

que soporte niveles de servicios competitivos.

 Nuestros costos y capacidades de transporte.

Por tanto, un elemento crucial en ese proceso son las métricas que manejemos, cómo
las alimentemos en los sistemas y en qué medida les demos seguimiento. De ahí viene
el dicho de administración «dime que me mides y te diré cómo me comporto».

13.3. Definiciones y características

Podríamos definir S&OP como «el proceso integral de gestión y toma de decisiones de
negocio para balancear la demanda y suministro, alinear los planes comerciales,
operativos y financieros con la estrategia del negocio en un horizonte de tiempo
adecuado».

Figura 1. Características del balance S&OP.

Es integral porque el proceso de S&OP no es exclusivo a la cadena de suministro, sino

que incluye a las otras áreas que se relacionan con la demanda (las ventas) además del
área financiera que participa en la evaluación de los planes. De ahí que en esta
asignatura de Gestión de Compras y Aprovisionamiento no os cansemos de reiterar la
estrecha relación contados los actores de la cadena, con recorrido desde los
proveedores hasta cliente final.
Como sabemos Compras junto con Planificación de Ventas y Operaciones reúne a los
principales departamentos operativos de la empresa, definiendo la mejor manera de
gestionar los recursos presentes y futuros, para satisfacer la demanda del cliente de
forma rentable y llevar a cabo iniciativas empresariales que pueden plantear la
introducción en nuevos mercados, nuevos lanzamientos de productos, adquisiciones
de y otras acciones estratégicas. Financiero será el vigilante de que ninguna de las
áreas se desvíe del presupuesto aprobado, y en su caso tomar las medidas correctoras
necesarias para buscar la mejor rentabilidad operacional.

Encontramos también en un horizonte de tiempo adecuado. para facilitar encontrar

una aclaración de lo que es “adecuado” lo explicamos a través de dos elementos:

 Los planes que el S&OP genera son tácticos y no operativos, es decir, nos sirven
para tomar decisiones de mediano plazo (1-12 meses) y no tanto operativos (1-
4 semanas).
 El segundo elemento es relativo a cada empresa, dicho horizonte temporal está
condicionado por la utilidad de la información. Por ejemplo, en un sector como
la banca de inversión donde las influencias externas a la compañía son tantas y
tan volátiles, es poco práctico un plan a 12 meses; igualmente, ni es práctico ni
lógico establecer un horizonte de 1-3 meses si la principal fuente de suministro
de mi producto se encuentra en Asia y requiere de 12 semanas para su
disponibilidad.
Es así, entonces, que el S&OP se convierte en el vehículo para ejecutar la estrategia,
asegurando en el corto y mediano plazo tener tanto metas consistentes con los
objetivos de la empresa como una toma de decisiones alineada a las prioridades
marcadas por la planeación estratégica y anual.

Equivocadamente se piensa que S & OP es solo una herramienta organizativa para

crear un plan más o menos viable que pueda ser ejecutado bajo la comprensión de las
principales áreas internas de la empresa, hoy en día se ha demostrado como un medio
muy eficaz para ejecutar la estrategia corporativa de una manera ordenada, secuencial
y comprensible por todos los involucrados.

A menudo, los mayores obstáculos para asimilar y trabajar correctamente en S & OP se

deben a:

 Dificultad de identificar los datos claves.

 Dificultad en la inmediatez en la conexión de datos actualizados.

 Dificultad de analizar y entender esos datos de una manera única.

 Establecer demasiadas reuniones de equipos multidisciplinares

 Imponer el proceso en provecho de un sola área o dirección.

 El proceso puede ser engorroso y difícil de controlar por mediciones.

 Ausencia de seguimiento y acciones correctoras en las desviaciones.

En última instancia, el proceso puede llegar a ser demasiado difícil de ejecutar. Los
principales equipos de la cadena de suministro han descubierto que el verdadero éxito
de S & OP fluye desde el pensamiento práctico, guiado por tres principios: que sea fácil
de poner en práctica, que sea fácil de ejecutar, y que sea fácil de sostener.

Obsérvese que la facilidad es un multiplicador y no un sumando en la igualdad.

De acuerdo con AMR Research, una exitosa iniciativa de S & OP puede mejorar los
ingresos en un 2% - 5%, reducir el inventario en un 7% - 15%, y mejorar la
comercialización de nuevos lanzamiento del producto en un 20%, permitiendo a los
ejecutivos evaluar las compensaciones entre muchos componentes interdependientes
comerciales: demanda y el mercado de suministro de oportunidades, servicio al
cliente, la inversión en inventario, la capacidad de producción, la disponibilidad de
suministro, y las dificultades de distribución. El objetivo final es determinar la mejor
manera de gestionar los recursos de la empresa para satisfacer la demanda del cliente
de forma rentable.

Revisión de la cartera de productos

Examen regular de nuestro actual surtido de productos, posibilidad de introducción de

nuevos productos (NPI) o bien retirada de otros productos.

 ¿Qué productos deben ser introducidos en el mercado?

 ¿Cuándo deben ser introducidos?

 ¿Qué productos debe ir reduciéndose o retirándose?

 ¿Hay algún problema con nuestra clasificación de porfolio?

 ¿Alguna amenaza a productos claves?

Atendiendo a los ciclos de vida de productos, requisitos específicos o características
singulares de cada uno, y ante un cliente cada vez exigente, la rapidez en planificar una
cartera de productos es crítico por:

 El impacto en las ventas (cuota de mercado y venta perdida).

 Producción, (adaptabilidad de máquinas, equipos e infraestructuras).

 Inventario (sobre stock, faltantes, obsoletos, capacidad de almacenaje).

 Marketing (fidelización y marca de empresa)

 Finanzas (fondos propios y rentabilidad).

La introducción de nuevos productos es un reto muy complejo debido a la falta de
datos históricos de ventas que a menudo hace que las previsiones se desvíen de los
objetivos iniciales. Esta falta de históricos se suple con expectativas y predicciones de
pronósticos, extraídos de fuentes internas (interdepartamentales), de fuentes externas
(proveedores, mercados, estudios económicos/sectoriales; etc..) o simplemente con la
equiparación de comportamientos a la de otros productos con históricos ya
consolidados.

El acuerdo para ese pronóstico es un consenso que combina el plan de ventas, el plan
de marketing, y el plan cliente, teniendo en cuenta las predicciones con los objetivos
financieros generales de la empresa. Adecuar predicción al presupuesto, es por tanto
el primer punto de partida.

La previsión estadística es un buen punto de partida, pero debe ser suavizada con
aspectos cualitativos, con puntos de vista de los vendedores, el personal de marketing
y el personal de servicio al cliente. Esta colaboración es crítica y permite una mayor
precisión en los pronósticos, confiando los datos no solo a aspectos de cálculos
aritméticos cuantitativos.

Detectar las múltiples señales de demanda que mostrarse en distintos sitios, como en
los Puntos de Venta (POS), nos permitirán la detección temprana de cambios en los
patrones de demanda, sin olvidar las reacciones de los proveedores y nuestros
principales competidores. Interpretar esas diferencias y esas nuevas tendencias que ya
se están gestando en el mercado, nos ayudarán a evitar la escasez o el exceso de
producción y pueden utilizarse para ajustar la previsión a la demanda real, cuando ya
no sea tarde.

Si bien es importante entender las diferencias entre la previsión operativa y la

previsión financiera, un error común es restringir condicionar, desde un inicio, el plan
operativo al plan financiero. Esta última instancia conduce a la predicción sesgada e
inexacta. Un mayor reto consistiría en conseguir que el presupuesto financiero, se
adapte a unas expectativas operativas y comerciales, entrando en escena plantearse
nuevas fuentes de financiación.

Asimismo, reconsiderar el equilibrio entre el Suministro y la Capacidad, porque es

esencial revisar escenarios de suministro alternativos para confirmar que las
productos, componentes, materiales y recursos críticos pueden estar disponibles en
cualquiera de las diferentes opciones que se planteen.

Dada la complejidad cada vez mayor de las redes de producción y distribución, esos
escenarios alternativos como mejor pueden revisarse es a través de la simulación y la
evaluación de algunos indicadores, tales como el servicio al cliente, los niveles de
inventario, utilización de activos, y la producción y los costes de logística.

Los equipos de oferta y demanda han de mantener los objetivos generales de la

empresa en mente, compartiendo los sesgos optimistas y pesimistas de cada cual. En
esta etapa la identidad de propósito de los equipos tiende a eliminar esos sesgos,
sincroniza los horizontes de planificación y alinea las actividades operacionales con los
objetivos corporativos. Este es un paso especialmente crucial para mejorar la
colaboración dentro de las organizaciones que operan en estructuras funcionales
estancas.

Una técnica clave en el impulso de la eficacia de S & OP, como ya hemos apuntado, es
compartir datos y métricas. Las empresas que se centran en un conjunto manejable de
indicadores compartidos, a un nivel adecuado de agregación, tienen un mayor éxito,
consiguen una mayor precisión de los pronósticos a nivel de familia de productos para
un horizonte de 90 días, elevan la rotación del inventario e incrementan los niveles de
servicio al cliente y finalmente, la rentabilidad.

Otro error común, es centrarse únicamente en las palancas de la oferta sin tener en
cuenta las palancas de la demanda. Entre las muchas opciones para resolver los
desequilibrios entre oferta y demanda tenemos sencillas oportunidades, tales como el
mayor control en la sincronización de las promociones o cualquier otro tipo de acción
comercial.

Los planes de acción también deben ser presentados en un nivel adecuado de

agregación con la opción de profundizar en más detalles, según sea necesario. Tener
información fácilmente disponible, con la capacidad de analizar en tiempo real, crea
decisiones informadas, en contraposición a «disparar desde la cadera».
13.4. Fases

Los siguientes cinco pasos, proporcionan un enfoque probado en el campo de la

organización de tareas y facilita los análisis necesarios para que los participantes del
equipo S & OP manejen la información que necesitan en la toma de decisiones,
decisiones que, en última instancia, van a determinar el futuro de la empresa.

Para la mayoría de los autores, el proceso S&OP constaría de las siguientes cinco fases:

Figura 2. Fases S&OP.

El ciclo completo ha de tener una frecuencia, al menos, mensual, comenzando tras el
cierre del mes anterior y terminando cuanto antes. Idealmente, no debería durar más
de una semana y finalmente ser gestionado en base a excepciones.

Fase 1. Información

Se proyecta a primeros de cada mes, tras el cierre del mes anterior. La información
debe ser definida y obtenida de manera única, asignado responsables para su
obtención y divulgación. Los métodos de cálculo han de ser conocidos de antemano y
no cuestionables, aunque muestren datos pocos favorables. Toda esta información
debe ser compartida, con el procedimiento correspondiente, a aquellos integrantes del
equipo para los que les sea relevante y en fechas concretas para que sean útiles.

Comercial, debe recolectar información acerca de:

 Demanda de clientes, por categorías, por zonas geográficas y ranking clientes.

 Venta realizada con detalle en aquellos artículos de nueva incorporación

 Venta no servida, y la pendiente de servir.

 Principales acciones comerciales en vigor, próximas y análisis en bench con la

competencia.
Marketing, debe recolectar información sobre:
 Funcionamiento de las campañas promocionales del periodo.

 Presentación de las próximas campañas en estudio.

 Campañas relevantes de la competencia: introducción de nuevas líneas de

producto y artículos. Potenciación de existentes.

 Estado y situación de cumplimiento del plan de marketing del ejercicio.

Logística, debe recolectar información sobre:
 Niveles de stock.
 Sku’s con rotura de stock o en situación de incertidumbre de servicio.
 Planes de producción para los próximos periodos.

 Pedidos pendientes y calendario de importaciones.

 Comportamiento servicio proveedores.

 Amenazas servicio promociones.

 Sobrestock, obsoletos y roturas al sku.

Finanzas, debe recolectar información sobre:
 Rentabilidad por producto.

 Rentabilidad por proveedor.

 Plazo medio de cobro y circulante.

 Riesgo en clientes.

 Riesgo vencido.

 Productividades.

 Cuenta de resultados.
Esta fase termina con la aprobación documental de cada área y deposito común.
Fase 2. Demanda

Fundamentalmente pondremos en común el estado y situación de los aspectos claves

que hemos identificado como base de trabajo y seguimiento.

 Revision del forecast del mes anterior (forecast accuracy) a nivel agregado de
familia de productos y análisis de las desviaciones.
 Especial atención a los productos nuevos y a eliminar.

 Funcionamiento de las acciones de marketing y promocionales, Gap real vs

planificado y causas.

 Revisión del gap para periodos siguientes en términos mensuales y Quarter.

 Planificación de las acciones de marketing y promocionales para los próximos

periodos

 Nuevos presupuestos rolling year.

Esta fase se caracteriza por la preparación final del documento de nuestro consenso
entre comercial, marketing y finanzas, el famoso Demand Plan, en el que se refleja la
previsión de venta para los próximos meses a nivel familias de producto, incluyendo,
por supuesto, los lanzamientos y retiradas de productos del mercado.
Las acciones comerciales y promocionales se concretan y se establecen unas alarmas
reactivas de menor tiempo al mensual. Las promociones pueden tener distinta
duración dependiendo del sector, canal y producto, es normal por ejemplo en la
distribución comercial moderna que estas sean quincenales acompañadas de folletos
publicitarios, No tiene sentido, por tanto, esperar a próxima reunión mensual para
exponer un problema o desviación. Normalmente se establece un hito temporal de
información que sea relevante y útil para conocer el éxito o no de la promoción y
redefinir, si fuese necesario la promoción.

Imaginemos promociones de aun menor, tiempo como fiestas locales, o días concretos
de venta clave y estratégica (San Valentín, Black Friday, etc.).
Fase 3. Suministro
En esta tercera fase, se analiza cómo afrontar el escenario acordado en la fase previa
desde el punto de vista del suministro, después de tener claro obviamente a que
demanda nos enfrentamos

En estos momentos se tendrá que elaborar un plan de producción, niveles de stocks y

escenario de distribución por canal para hacer frente a esa demanda proyectada.

Identificar el stock disponible en cada eslabón de la cadena de suministro y la agenda

de recepciones del stock en tránsito, de pedidos abiertos y compromisos de compras
futuras.

En esta fase se comprueba si ese nivel de stock es suficiente para satisfacer el Demand
Plan y si así no lo fuese, añadirle la capacidad de producción o faltante de suministro
externo vía proveedores. Evaluando el último, plan de suministro para comprobar, si
sigue siendo válido para el nuevo forecast diseñado en la fase 2.
En el proceso de validación del plan, preparar distintos escenarios de suministro
identificando en cada uno de ellos los cuellos de botella y su resolución, tanto en
fuentes externas como en inversiones en nueva capacidad. Esta parte es muy delicada
porque este Demand Plan ya nos avanza posibles costes financieros o adelantos de
capital, a los que hay que dar respuesta. En definitiva, contar una periodificación de
pagos a proveedores.
Fase 4. Pre-Meeting

Elaborar un solo documento que incorpore el forecast de demanda incluyendo todas

las acciones de marketing diseñadas, los planes de suministro, la disponibilidad de
stock y restricciones de producción identificando riesgos y evaluando soluciones
alternativas.
Los componentes de los distintos equipos discuten abiertamente los planes, utilizando
distintas técnicas, si se consideran apropiadas o incluso ayudados por un tercero que
evite situaciones de inmovilismo o imposociones únicamente por motivos de jerarquía
(Isikawa, Método Delpi, talleres de alto rendimiento, etc.).

Objetivo principal: búsqueda de un acuerdo consensuando e interiorizado.

El documento resultante deberá incluir:
  El S&OP acordado en términos de venta, stocks, servicio al cliente, costes,
finanzas, etc.

 Una recomendación sobre el Plan de Producción de Aprovisionamientos.

 Problemas identificados en los planes de lanzamiento de nuevos productos

 Recursos necesarios y costes asociados.

 Relación de problemas no resueltos con escenarios alternativos e impactos

operativos financieros.
Se revisan las métricas, se identifican causas para las desviaciones, y se diseñan planes
de acción para evitar recurrencias. Principios de Lean Management suelen aparecer en
este momento en lo relativo principalmente en el desarrollo del conocimiento y de las
personas.

 Creando equipos de diseño y construcción.

 Creando una cultura de mejora continua.

 Enseñando métodos de resolución de problemas.

 Capacitar a los líderes de los equipos.

 Moviendo la responsabilidad y la toma de decisiones en todos los niveles de la

organización, allí donde surge un problema allí se soluciona.

 Fomentando el orgullo de pertenencia y esfuerzo en objetivo común.

El contexto ISO es el óptimo para innovar y también para el S&OP, como dice Alberto
Tundidor Díaz, experto consultor en ISO 9001 y CEO de Global Humano, Cuando se
trabaja por procesos, como la norma ISO 9001 propugna, las distintas áreas se
relacionan entre ellas. Se comprende la relación existente entre el trabajo de cada
trabajador y se valora consecuentemente el mismo, desde el conocimiento, la empatía
y el sentir común.
En la misma línea se encuentra Eva María Hernández, miembro fundador del grupo de
Autores de Marge Books, «si los 300 de la batalla de Termópilas defendieron de
aquella forma, qué no podrían hacer los 30 trabajadores de mi empresa juntos».

En definitiva, las discrepancias que no hayan sido resueltas en esta cuarta etapa de
pre-meeting, deben llevarse a la siguiente y última fase.

Fase 5. Meeting

Esta fase recibe el nombre también de Executive S&OP Meeting.

Normalmente, en esta reunión ejecutiva, es donde ya toman parte ejecutivos senior, a
nivel de Director General, vicepresidente, CEO, etc., que presiden el encuentro, junto a
al Director de Ventas, Director de Marketing, Producción y Logística, Recursos
Humanos (R&D) y Director Financiero.

La agenda de esta reunión suele contemplar los siguientes puntos:

 ¿Qué ha cambiado desde la última reunión?

 ¿Cómo vamos con respecto al presupuesto?

 ¿Cómo se están comportando las métricas?

 ¿Cómo se están comportando las familias de productos?

 ¿Cómo vamos con el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos?

 ¿Hay algún cuello de botella crítico para la empresa?

 ¿Qué decisiones tenemos que tomar hoy?

 ¿Qué decisiones tendremos que tomar en un futuro próximo?

 ¿Hay necesidad de revisar la planificación a medio y largo plazo?

La reunión suele ser liderada por el responsable del proyecto S&OP que levanta acta,
establece fechas y asigna responsables (to do).
En otros apartados se consigna lo ya cerrado y su grado de consecución (done).

13.5. Diseño e Implantación

Figura 3. Etapas de proceso de implantación.

Etapa 1. Análisis y diseño

Esta fase comienza cuando la compañía identifica la necesidad de implantar un

proceso tipo S&OP.

 La primera decisión debe ser quién liderará el proyecto. El líder del

proyecto será un directivo sénior, con prestigio, capaz de gestionar el cambio y
tener buena comunicación con el resto de los departamentos.
 Una vez se haya tomado la decisión, es necesario comunicar el proyecto,
«realizar la venta» del mismo a la organización y planificar una formación en
profundidad a la plantilla ya que la forma de trabajo cambiará radicalmente.
Otras acciones de esta etapa son:
  Seleccionar el equipo con personas clave de Comercial, Marketing, Finanzas,
Logística y Producción.
 Asignar responsabilidades a cada uno de ellos.
 Diseñar los procedimientos del S&OP.
 Organizar el porfolio de productos en familias de artículos con características
similares.
Etapa 2. Implementación

 La fase de implementación comienza cuando el equipo da por concluidas y

aceptadas las especificaciones del proceso.

 Se comienza a trabajar el S&OP con un piloto formado por ejemplo con un par
de familias claves.
 Tras un par de ciclos mensuales con el piloto, se comienza a aumentar el
número de familias de productos que son gestionadas a través del S&OP.
Se requiere de una cierta automatización en la obtención y procesado de datos que
ahorre tempos y esfuerzos al equipo
Etapa 3. Operación

Esta parte del proceso comienza cuando las decisiones que se toman en el proceso de
S&OP con relación a planes de ventas, aprovisionamientos, capacidad, inventario, etc.
permiten generar planes de acción concretos que son llevados a la práctica y mejoran
la respuesta de la empresa pasando de un enfoque reactivo a uno proactivo
gestionando recursos y capacidades para asegurar el cumplimiento del plan de negocio
y los objetivos operativos y financieros del mismo.
Etapa 4. Mantenimiento y mejora

Una vez estabilizado el proceso, se debe asegurar el soporte de la alta dirección inicia
la mejora continua en el que el equipo trabaja para:
 Mejorar los KPI´s del proceso.

 Mejorar la fiabilidad de los estimados de ventas.

  Reducir los tiempos de parada en las fábricas. Incrementar la fiabilidad en los
flujos de compra y aprovisionamiento. Asegurar el flujo de pedidos a los
clientes.

 Optimizar la inversión de la empresa en stocks.

 Reducir el time-to-market de los artículos nuevos con lanzamientos perfectos.

Figura 3. Fases en la Evolución del S&OP.

13.6. Principales Kpi’s de Suministros

¿Como medir el éxito de esta iniciativa? ¿Se puede hacer una medición cuantitativa de
la mejora que se está produciendo en la organización? ¿Qué medidos? Veamos los
principales indicadores de rendimiento, en lo relativo a S&OP comúnmente utilizados
en el área de compras y aprovisionamiento.

Forecast Acurancy (exactitud de la previsión)

La medida se realiza a nivel grupo de productos y calcula en porcentaje siguiendo estos
pasos.

Sea D = Demanda estimada del artículo «j» para el período considerado.

Sea R = Demanda real del artículo «j» en el período considerado. (no olvidar incluir
venta perdida).

Acurracy = 1- (Suma de todas las desviaciones / suma de todas las demandas) x100.

Nota: Se recomienda al alumno no dejar de investigar para entender la diferencia

entre exactitud y precisión.

Complete Orders Fill Rate

Nivel de servicio en pedidos completos en cantidad entregada.

Nivel de Pedidos Completos = (Nº pedidos completos/ Nº pedido servidos) x 100.

Es recomendable adicionalmente calcular el Fill Rate para los clientes top (20/80), por
el gran impacto que puede tener una caída de servicio de cualquiera de los mismos.

También y como complemento, medir no solo la la cantidad sino también el plazo y

pagos.

 Complete & on Time Order. Mide no solo el porcentaje de los completos sino
también en plazo, es decir, todas las referencias y unidades son servidas,y
además, lo son en la fecha fijada por el cliente.Complete & on Time Order (%) =
N pedidos completos y en fecha/ Nº pedido servidos) x 100.
 Perfect Orders %. Mide el % de pedidos servidos, completos y a tiempo, y
perfectamente facturados. Es decir, la factura ha sido emitida en la fecha
correcta y sin errores (datos del cliente, referencias, unidades, precios,
descuentos, rapeles, impuestos, dirección fiscal y bancaria, etc..) siendo
aceptada por el cliente a la primera.Perfect Orders % = (Nº Pedidos Perfectos/
N de pedidos servidos) x100.
Normalmente también se requiere un paso más, para medir la eficiencia interna y no
sólo la calidad de terceros, en este caso proveedores. Nos referimos al ratio de
ordenes de pedidos realizados en contraposición a los números de pedidos
efectivamente enviados y con conocimiento y aceptación plena del proveedor .
Cuando es común, sustituir pedidos por otros que eliminen anteriores, es un indicador
de que algo estamos haciendo mal, por ejemplo.

 Mala parametrización de los sistemas en términos de calidad de datos

proveedor

 Malos cálculos con respecto a aprovechar las posibilidades de descuento en

cantidad posible, o configuraciones óptimas (palet completo, por ejemplo).
 Mala comunicación en el sentido de rupturas ocasionales de stock del
proveedor o no atenerse a los lead time correctos, que provocan los famosos
pedidos urgentes.
A mode conclusion, se muestra la siguiente figura que reoge aspectos vistos como
aspectos estrategicos, operativos y tácticos con respecto a los actores S&OP y la
importancia de las mediciones.

Figura 4. S&OP: A Routine Planning Process to Match Future Supply and Demand.
¿Qué es la reunión S&OP?

Este artículo trata sobre el necesario contenido y cómo deben estructurarse las
reuniones de equipos

Accede al artículo a través de la siguiente dirección web:

https://zonalogistica.com/que-es-la-reunion-s-op/

Planeación de la Demanda PVO S&OP

Logistica para Todos. (2016, agosto 20). Planeacion de la Demanda PVO S&OP [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=yU58UUokV7I
En este vídeo se incorporan muchas imágenes y diapositivas que facilitan la
comprensión de todo el proceso.

Sales & Operationes Planning (S&OP) y su integración en la cadena de suministros

En el siguiente artículo se analiza el proceso del S&OP y su contribución en las

actividades de la administración de la cadena de suministros, como elemento
importante en la sincronización de la demanda, el suministro y el aseguramiento de los
objetivos planteados por las diferentes partes involucradas dentro de la misma cadena
de suministros.

Accede al artículo a través de la siguiente dirección web:

https://repository.uaeh.edu.mx/revistas/index.php/sahagun/article/view/1337/4646