“Año del buen servicio al ciudadano”

FACULTA: CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA : CONTABILIDAD
CURSO : CONTABILIDAD GERENCIA
DOCENTE : HECTOR ACUÑA
CICLO : IX
ALUMNA : FIORELLA DURAND
 INTRODUCCIÓN

Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para intervenir

profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para
efectos de evaluación y control. La matriz FODA como instrumento viable para realizar
análisis organizacional, en relación con los factores que determinan el éxito en el
cumplimiento de metas, es una alternativa que motivó a efectuar el análisis para su
difusión y divulgación. Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un
estudio de evaluación de la información generada en una institución de seguridad social
perteneciente al gobierno federal de México (2004). Los resultados contribuyeron en
forma significativa para la toma de decisiones en la selección de medios electrónicos e
impresos; así como, en los contenidos de información y en la necesidad de
profesionalizar a los servidores públicos responsables de la función de comunicación
social, para garantizar el impacto institucional esperado.
 LA MATRIZ F.O.D.A

La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratégica de análisis

de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una
organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones
estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado
por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La
matriz de análisis dafo permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas
que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra
empresa.

ANÁLISIS EXTERNO

En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes,
competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un
especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente
en su desarrollo. La matriz F.O.D.A divide por tanto el análisis externo en oportunidades
y en amenazas.
• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades
son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para
identificar las oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas
tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios
tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro mercado?
• Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor
medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con
suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las
amenazas de nuestra organización, podemos responder a preguntas como: ¿qué
obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles son
las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?

ANÁLISIS INTERNO

En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing,
producción, organización, etc. En definitiva, se trata de realizar una autoevaluación,
dónde la matriz de análisis F.O.D.A trata de identificar los puntos fuertes y los puntos
débiles de la empresa.
• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa
para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para
identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto
de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son
nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca?
• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es
inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para
identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué
perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita
que nos compren?

Ejemplo de dafo o foda:

Una vez terminado el análisis foda trataremos de aprovechar nuestros puntos fuertes
para sacar el máximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir
las amenazas detectadas, corrigiendo o eliminando nuestros puntos débiles.
Como hemos podido observar, es una herramienta efectiva y de fácil aplicación, por
tanto, la matriz de análisis F.O.D.A se puede aplicar a cualquier empresa,
independientemente de su tamaño y de su actividad.

¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta,
como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y
su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los
recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización,
como un logro que brinda la organización y una situación favorable en el medio social.
Una debilidad de una organización se define como un factor considerado vulnerable en
cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma
deficiente, colocándola en una situación considerada débil. Para Porter, las fortalezas y
oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los
aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras
(productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e
ingeniería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva,
etc).

Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis FODA, que una vez
identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la
evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante
destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros, como lo plantea
Strickland, al denominar el análisis FODA como la construcción de un balance
estratégico, mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son
los activos competitivos, y los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se
comete un error si se trata de equilibrar la balanza.

Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los
pasivos competitivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor
ponderancia a los activos.

El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización realiza

de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de
éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos. Identificar oportunidades y
amenazas. Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter
externo no controlables por la organización, pero que representan elementos
potenciales de crecimiento o mejoría.
La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna
manera moldear las estrategias de las organizaciones.

Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas

ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o aspectos
negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden
influir en la atractividad del estado de una organización; ya que establecen la necesidad
de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de este análisis es
evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a
conclusiones.

En la matriz que se presenta a continuación (ver cuadro 1), Thompson propone cuales
son los aspectos que se deben considerar para elaborar los listados de la Matriz FODA.
La Matriz FODA propuesta por Thompson anteriormente, constituye la base o el punto
de partida para la formulación o elaboración de estrategias, de la Matriz FODA se
pueden realizar nuevas matrices, de esta forma de la Matriz FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se pueden desarrollar el marco analítico y las
estrategias a través de las etapas siguientes:

MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

Una vez elaborada la Matriz FODA, que enlista cuales son los factores internos y
externos que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es
evaluar primeramente la situación interna de la compañía, esto mediante la Matriz de
Evaluación de los Factores Internos (MEFI).
 El procedimiento para la elaboración de una MEFI se constituye por cinco etapas, y la
diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y
debilidades de la organización y los valores de las calificaciones son distintos.
Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización para
su análisis, entre las que figuran:
1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso
otorgado a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los
pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0.
2. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante
y el 4 se evalúa como muy importante.
3. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente,
para determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.
4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total
ponderado de la organización en su conjunto.
La suma total de la matriz anterior suma 2.80, arriba del promedio (2.5). Pero se
encuentra en la explicación de David el mismo caso de la Matriz de Factores Externos,
destacando que lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado de las
fortalezas y las debilidades, lo relevante es comparar el peso ponderado total de las
fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades, determinando si las fuerzas
internas de la organización en su conjunto son favorables o desfavorables, o si el medio
ambiente interno de la misma es favorable o desfavorable. En el caso anterior, las
fuerzas internas son favorables a la organización, con un peso ponderado total de 2.20,
contra un 0.60 de las debilidades.

Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE).

Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que pueden
enriquecer el análisis estratégico. La siguiente matriz es de evaluación de los factores
externos como lo propone David en el cuadro 4, observando algunos cambios con
respecto a las anteriores, ya que establece un análisis cuantitativo simple de los factores
externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas mediante el siguiente
procedimiento:

1. Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la
empresa.

2. Asignar un peso relativo en un rango de cero (irrelevante) a 1.0 (muy importante), el

peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada factor, soslayando
que las oportunidades deben tener más peso que las amenazas, siendo necesario
establecer que la suma de todas las oportunidades y las amenazas deben sumar 1.0.

3. Ponderar con una calificación de 1 a 4 para cada uno de los factores considerados
determinantes para el éxito, con el propósito de evaluar si las estrategias actuales de la
empresa son realmente eficaces, el 4 es una respuesta considerada superior, 3 es una
respuesta superior a la media, 2 una respuesta de término medio y 1 una respuesta
mala.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total del ponderado de la organización en cuestión.
La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una organización

determinada a través de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden
constituir fortalezas o debilidades.

Procedimiento

1. Se obtiene información de las empresas competidoras que serán incluidas en la

Matriz de Perfil Competitivo.

2. Se enlistan los aspectos o factores a considerarse, que bien pueden ser elementos
fuertes o débiles según sea el caso de cada empresa u organización analizada.

3. Se le asigna un peso a cada uno de estos factores.

4. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna una calificación,

y los valores de las calificaciones son las siguientes:

1= debilidad
2= menor debilidad
3= menor fuerza
4= mayor fuerza

Análisis estratégico mediante la matriz MAFE

Una vez efectuada la Matriz FODA con su listado de fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas correspondientes, la siguiente etapa es realizar una matriz
que se deriva de la anterior, la denominada primeramente como MAFE (Amenazas,
Oportunidades, Debilidades y Fortalezas), desarrollando cuatro tipos de estrategias, de
acuerdo con lo propuesto por David (1997):

1) Estrategias FO: Aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la

ventaja de las oportunidades externas.

2) Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas.

3) Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.

4) Estrategia DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad, esta empresa quizá tiene que
luchar por su supervivencia, fusionarse, disminuirse, declarar la quiebra u optar por la
liquidación.

De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observaciones, como el

cuadrante de estrategias FO que es la más fuerte, ya que la empresa integra las
fortalezas y las oportunidades con que cuenta la organización, y el cuadrante más débil
(FA), combinando las debilidades y las amenazas que enfrenta la organización. Sin
embargo, se considera que el nombre de esta matriz con el acrónimo MAFE asignado
por David no es adecuado, ya que realmente no está explicando lo verdaderamente
importante de esta matriz, que consiste en formular estrategias.

Procedimiento para elaborar la matriz MAFE:

1. Integrar una lista de las oportunidades claves.

2. Integrar una lista de amenazas claves.

3. Integrar una lista de las fuerzas internas.

4. Integrar una lista de las debilidades internas.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas, registrando las estrategias
FO resultantes en la celda adecuada.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, registrando las

estrategias DO en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas, registrando las estrategias FA
en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas registrando las estrategias
DA en la celda correspondiente.

Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

Permite definir si una estrategia activa, conservadora, defensiva o competitiva es la más

adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz representan dos
dimensiones internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y dos dimensiones
externas (fuerza de la industria y estabilidad del ambiente). Posteriormente se
seleccionan variables para cada una de las dimensiones, se les adjudica una calificación
con un valor numérico de 1 a 6, o –1 a –6, donde el 1 en valor absoluto representa la
mejor calificación, se calcula la calificación promedio de cada dimensión, se anotan las
calificaciones promedio de cada dimensión en el eje correspondiente, se suman las dos
calificaciones del eje X para obtener una primera coordenada, y se repite para el eje de
las Y Por último se traza un vector del origen al punto encontrado, para ubicar en un
cuadrante el perfil que la empresa debiera buscar para orientar su estrategia.

MATRIZ PEYEA HERSHEY FOODS

En conclusión, con la matriz anterior (Figura 1), se puede comentar que la situación de
Hershey Foods no facilita a la matriz el apoyo para seleccionar una estrategia, ya que
por una parte cuenta con la fortaleza financiera para dirigirse activamente hacia su
futuro, superar las amenazas y debilidades y aprovechar sus oportunidades. Pero se
detecta que las amenazas externas tienen bastante peso, y las medidas para
enfrentarlas son dignas de considerarse dentro de la estrategia global.

Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) Cuando las carteras de negocios compiten
en diferentes industrias esta matriz es particularmente útil. Se basa en dos variables
para ubicar cada negocio, la parte relativa del mercado que está ocupando (relación
entre el campo del mercado que corresponde a una división en una industria, y del
mercado que ocupa la empresa rival más grande de esa industria) con la tasa de
crecimiento de la industria en cada una de las divisiones.

Matriz de la gran estrategia.

Mencionada así por Davids, es una matriz que se incluye dentro de la llamada etapa 2,
"La etapa de la adecuación", y según Davids es un instrumento de gran popularidad
para formular estrategias de carácter alternativo. Se compone solamente por un plano
cartesiano, basándose solamente en dos dimensiones: la posición competitiva y el
crecimiento del mercado, y todo tipo de organización puede ubicarse dentro de las
dimensiones antes mencionadas, según sus condiciones y posición estratégica.

El plano de esta matriz se divide a su vez en cuatro cuadrantes: cuando una

organización se ubica en el cuadrante uno se encuentra comprometida únicamente con
un producto, pero también las organizaciones ubicadas en el cuadrante uno puede
aprovechar todas las oportunidades externas, corriendo riesgos cuando resulte
necesario.

Las organizaciones que se ubican en el segundo cuadrante están en un mercado que

se caracteriza por un rápido crecimiento, pero enfrentan una posición competitiva débil,
las organizaciones ubicadas en el tercer cuadrante se encuentran en la parte más
vulnerable de la matriz, ya que su posición competitiva es débil y se encuentran en un
mercado con muy lento crecimiento.

En el último cuadrante, se ubican las organizaciones con una posición competitiva

fuerte, pero desafortunadamente en un mercado de muy lento crecimiento.

Matriz Cuantitiva de la Planeación Estratégica (MCPE).

Otra matriz que resulta importante para el análisis de las estrategias es la denominada
Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica, que expresa de manera objetiva,
cuáles pueden resultar las mejores estrategias posibles, es decir, permite establecer
una evaluación de las estrategias formuladas de una forma objetiva, basándose en el
trabajo previo realizado por la matriz EFE y EFI, determinando el atractivo de tales
estrategias, y se constituye en los siguientes pasos:

1. Hacer una lista tanto de las oportunidades y amenazas externas, así como de las
fortalezas y debilidades internas de la organización en la columna izquierda de la matriz;
esta información se obtiene directamente tanto de las matrices EFE y EFI, aclarando
que que deben incluirse al menos diez factores externos y diez factores internos.

2. Asignar pesos a cada uno de los llamados factores críticos para el éxito, tanto internos
como externos, y estos se asignan de la misma forma que los asignados en la Matriz
MEFE y MEFI, colocándose en una columna contigua a la derecha de la realizada en el
paso 1.

3. Analizar las matrices de adecuación de la etapa 2 (en este caso sólo se estudiará la
matriz FODA), seleccionando las estrategias formuladas en la matriz mencionada que
la organización deba considerar.

4. Determinar las calificaciones de atractivo de las estrategias formuladas mediante

valores numéricos que indiquen el grado de atractivo de cada estrategia mediante la
siguiente pregunta: ¿Afecta ese factor para la elección de tal estrategia? Si la respuesta
es positiva entonces la estrategia se debe comparar en relación a tal factor clave, las
escalas de Calificaciones de Atractivo son las siguientes:
1= no es atractiva

2= algo atractivo

3= bastante atractiva

4= muy atractiva

5. Calcular las calificaciones del atractivo total. Simplemente se multiplican los pesos de
la fase 2 por las calificaciones del atractivo de la etapa 4 de cada hilera, y entre mayor
sea la calificación del atractivo total, más atractiva será la alternativa estratégica.

6. Calcular las calificaciones del atractivo total.

Con los resultados del análisis DAFO, la empresa deberá definir una estrategia. Existen
distintos tipos de estrategia empresariales:

• Defensiva: La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su

producto o servicio ya no se considera líder, ha de resaltar lo que le diferencia
de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha de buscar clientes que
le resulten más rentables y protegerlos.
• Ofensiva: La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las
fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia
para resaltar las ventajas propias. Cuando el mercado está maduro es posible
tratar de “robar” clientes lanzando nuevos modelos o servicios.
• Supervivencia: La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas
internas necesarias para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las
cosas tal y como están hasta que se asienten los cambios que se producen.
• Reorientación: Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la
empresa carece de la preparación adecuada. Será necesario cambiar de política
o de producto o servicio porque los actuales no están dando los resultados
esperados.
 CONCLUSIONES

Es determinante la realización de diagnósticos de las funciones de dirección, las cuales

son sustantivas; así como, de administración, consultoría y asesoría, prevalecientes en
las organizaciones públicas, privadas y del sector social, cuyos resultados en términos
de criterios y juicios, fundamentan la intervención profesional y consecuentemente, el
sistema de evaluación, control y seguimiento.

De los métodos y técnicas de diagnóstico aplicables en las organizaciones, la Matriz

FODA permite evaluar las fortalezas oportunidades, debilidades y amenazas.
Destacando el procedimiento a seguir para su análisis y derivación de estrategias para
su enriquecimiento con la Matriz MAFE (Amenazas, Oportunidades, Debilidades y
Fortalezas).

Es recomendable utilizar la metodología que garantice su aplicación en escenarios y

campos de conocimiento académico, a efecto de justificar adecuaciones,
mejoramientos, reformas, modernizaciones o transformaciones de nuevos modelos para
realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones
productivas y sociales, objeto de análisis del presente artículo.
Referencia Bibliográfica:

• ROBERTO ESPINOZA. (2013). LA MATRIZ FODA. 2013, de ANALISIS Sitio

web: http://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/
• Fuente: Thompson et. al. (1998), Dirección y administración estratégicas,
conceptos, casos y lecturas, "Análisis SWOT. Qué es necesario buscar para
medir los puntos fuertes, débiles, las oportunidades y las amenazas de una
compañía", Editorial McGraw Hill, primera edición en español, México, p. 98
• Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, Quinta
Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p. 146
• Fuente: David, Fred R. (1997) 1” Conceptos de administración estratégica”,
capítulos 1 ""La Naturaleza de la Administración Estratégica: el caso Hershey
Foods y capítulo 6: "Análisis y Elección de la estrategia", Editorial Prentice Hall,
Quinta Edición, México.
• Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de Administración Estratégica,
Capítulo 6, Análisis y Elección de la Estrategia, Quinta Edición, México,
Prentice Hall Hispano americano, p. 216