República Bolivariana de Venezuela

Universidad Experimental “Rafael María Baralt”

Costa Oriental del Lago
Programa de Administración
Proyecto Gerencia Industrial
Semestre: II

INTRODUCCIÓN A LA ADMINSTRACIÓN
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO

Dra. Luti Castellano

C.I. 12.218.313

Cabimas, diciembre de 2023

UNIDAD II
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

1. ESCUELA CLASICA: FREDERICK W. TAYLOR Y HENRY FAYOL.

La teoría de la escuela clásica de la administración fue impulsada por el

francés Henry Fayol en 1916, para ofrecer mejoras a la teoría de
la administración científica o “taylorismo” (planteada por Frederick Taylor en
1911). Taylor estudió el proceso productivo y Fayol se concentró en la directiva
de la empresa.

La teoría clásica de la administración es una corriente del conocimiento que

surgió en respuesta al acelerado crecimiento empresarial luego de la Segunda
Revolución Industrial. La teoría hace hincapié en la administración global de la
organización, es decir, en la estructura y en las funciones que debe realizar cada
parte de la empresa (no solo en mejorar los métodos de producción).

Frederick Taylor. Fue el padre de la administración científica. Propuso

organizar el trabajo mediante la aplicación de métodos científicos (como la
mejora de los sistemas de producción, la selección de trabajadores idóneos y la
división del trabajo). Antes del taylorismo, los trabajadores eran responsables de
planear y de ejecutar sus labores, incluso si no tenían conocimientos técnicos de
las tareas.

Henry Fayol. Propuso aumentar la eficiencia de la empresa al poner a

disposición de la administración a todas las partes que conforman a la
organización, en especial, a los niveles superiores de mando. Postuló cinco
funciones básicas para el proceso de administración que deben efectuarse los
bajo catorce principios del fayolismo.

Los principios de la teoría de la escuela clásica de la administración son

normativas generales que permiten que la administración domine todas las
funciones de la organización. Fayol estableció catorce principios:

 La división del trabajo. Dividir la organización del trabajo según la

capacidad y la eficiencia de cada empleado y de cada área, para alcanzar
una mejor eficacia y productividad.
 La autoridad y la responsabilidad. Establecer un equilibrio entre el poder
que ejerce la autoridad y las funciones que debe realizar, contribuye a evitar
el abuso de poder.
 La disciplina. Respetar y hacer respetar a los demás, cumplir las normas y
los reglamentos de la organización. Este principio puede fomentarse desde
la autodisciplina o a través de sanciones o multas para quien no las respete.
 La unidad de mando. Establecer que cada trabajador responda a un solo
superior directo, de quien recibirá órdenes y apoyo. De lo contrario se podría
afectar el desempeño y la productividad de la organización.
 La unidad de dirección. Asegurar que todas las actividades que tengan el
mismo objetivo (como marketing, publicidad, ventas y promoción), sean
dirigidas por un mismo responsable.
 La subordinación del interés individual al interés general. Reconocer y
fomentar, en primer lugar, el interés general de la organización y, en segundo
lugar, el de los empleados, a fin de garantizar continuidad en el tiempo.
 La remuneración. Mantener una política de remuneración (valor monetario
que la empresa da al empleado, a cambio de los servicios recibidos) que
debe incluir incentivos financieros y no financieros.
 La centralización y descentralización. Definir el grado de concentración de
poder de la autoridad, que varía según la condición del negocio y el tipo de
personal.
 La cadena escalonada. Establecer con claridad una línea de autoridad o de
mando, que puede ser horizontal o vertical.
 El orden. Mantener un lugar para cada objeto a fin de optimizar los tiempos
de producción y, mantener el orden social a través de la selección adecuada
de cada empleado en el cargo más idóneo.
 La equidad. Dar un trato igualitario a todos los empleados, bondad y justicia
(ese tipo de vínculo genera lealtad y compromiso).
 La estabilidad personal. Fomentar y acompañar el rendimiento del
empleado que es contratado de manera permanente y que sabe que tiene
oportunidades de progresar dentro de la organización.
 La iniciativa. Estimular a los empleados para que opinen, aporten
sugerencias constructivas y armen planes de trabajo, para que se sientan
partícipes de la organización.
 El espíritu de cuerpo. Crear unidad, cooperación y espíritu de equipo entre
los empleados, para evitar confrontaciones. Es importante recompensar a
cada uno según sus méritos sin generar celos o situaciones de
disconformidad.

Funciones de la administración clásica

Fayol reconoció seis grupos de funciones básicas para la administración, que
toda empresa debe tener presente:

 Las funciones técnicas para la producción de bienes o servicios.

 Las funciones comerciales para la compra y venta de bienes y servicios.
 Las funciones financieras para el control de capitales necesarios para
invertir.
 Las funciones de seguridad para la protección y preservación de
los recursos.
 Las funciones contables para los balances, gastos y estadísticas.
 Las funciones administrativas para la integración y coordinación de las
funciones anteriores.

Una vez detectadas las funciones que debe realizar la organización, se debe
llevar adelante el proceso administrativo que permitirá coordinar los esfuerzos
de toda la organización. Las cinco funciones o etapas del proceso administrativo
son:

 La planificación. Consiste en visualizar el futuro que pretende alcanzar la

organización y trazar un plan de acción para llegar hasta ahí.
 La organización. Consiste en construir las estructuras necesarias
(materiales y sociales) para desempeñar el trabajo de la organización.
 La dirección. Consiste en guiar y orientar todos los recursos de la
organización hacia un mismo objetivo.
 La coordinación. Consiste en mantener la armonía de todos los que
trabajan en la organización y que pueden tener intereses diferentes, para que
trabajen en sinergia.
 El control. Consiste en hacer un seguimiento y verificar que cada instancia
de trabajo se desempeñe según las normas pautadas.

La importancia de la teoría clásica de la administración radica en que permitió

realizar pronósticos confiables y aplicar métodos administrativos eficientes. Su
puesta en práctica aseguró buenos resultados para las organizaciones que se
desempeñaban en un contexto de grandes cambios e incertidumbre, como
consecuencia de la Segunda Revolución Industrial. Con una mirada global del
accionar de toda la estructura de la organización, este modelo ofreció mejoras a
la corriente precedente formulada por Taylor.

2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS ELTON MAYO

George Elton Mayo, sociólogo y psicólogo industrial especializado en

las relaciones humanas dentro de las organizaciones laborales. Su trabajo de
investigación se enfoca en los cambios que sufre la producción en relación con
las condiciones laborales de los trabajadores. Demostró que no existe interés
por parte de los trabajadores para colaborar en un proyecto, si no tienen
suficiente atención, lo que sin duda afecta directamente a los objetivos y
metas de las empresas. Entender en la actualidad los estudios de Elton Mayo no
es complicado, ya que está demostrado que simples mejoras en la vida laboral
de los empleados, tiene un efecto positivo en su productividad.

Como ejemplo encontramos en el proyecto que dirigió en una fábrica de

textiles, que tenía una rotación anual aproximada del 250%. Al realizar cambios
administrativos, como brindar un periodo de descanso y dejar en manos de los
trabajadores el tiempo que funcionarían las máquinas, la efectividad de los
empleados mejoró, con un incremente de la productividad y la disminución de la
rotación. Como dueños de un negocio, es importante considerar este tipo de
estudios, principalmente porque permiten optimizar recursos y gastos, por
ejemplo, existen muchas compañías que dan libertad de horario a sus
trabajadores o dan diversos incentivos a cambio de metas fijas con muy buenos
resultados.

Dentro de las conclusiones más relevantes que podemos aplicar de las

teorías de Elton Mayo podemos enumerar:

 Los trabajadores responden según sus emociones y sentimientos.

 Las personas se estandarizan, según su relación con su actividad laboral.
 El reconocimiento, la seguridad y el sentido de pertenencia son claves en
la determinación de un trabajador, así como de su productividad.
 Si existen cambios radicales en la estructura social de la compañía, se
articulan constantemente en su organización social.
 La colaboración de un grupo de trabajo no se da automáticamente, es
algo que se debe planificar y desarrollar.
 Ante estos puntos se observa que, si se aplica mejoras en la jornada laboral
y se realiza esfuerzos para crear un sentimiento de pertenencia entre los
colaboradores, se generan cambios positivos en la actividad laboral y por
supuesto, en la productividad.

3. ESCUELA NEOCLASICA

Una de las principales preocupaciones del enfoque neoclásico fue la

asignación y distribución óptima de los recursos en una sociedad. Apoyaron
firmemente el libre comercio como motor de desarrollo económico y como una
forma de aprovechar las ventajas comparativas de los países. De acuerdo con
la escuela clásica, el valor de los bienes se explica por sus costes (por el lado de
la oferta). Para los neoclásicos, en cambio, el valor de los bienes se explica por
la utilidad marginal, esto es, el valor que se asigna a la última unidad consumida
(por el lado de la demanda).

La Escuela Neoclásica de la administración es una corriente académica que

se fundamenta en poner en práctica en el proceso administrativo los conceptos
de la teoría clásica. De hecho, por la importancia que le dan a la
práctica administrativa, hace que sea conocida como escuela operacional o del
proceso administrativo. Sus principios son utilizados por la mayoría de las
organizaciones en el mundo.

Origen de la Escuela Neoclásica

Buscar los orígenes sobre qué es la escuela neoclásica y si se encuentran

en las ideas de los economistas marginalistas, que buscaron
una teoría económica más rigurosa basada en modelos matemáticos objetivos y
alejada de determinantes históricos.

En esta búsqueda se encontraron tres grandes Escuelas Neoclásicas:

 Inglesa: Relacionada con William Stanley y Alfred Marshall, mayor
exponente del neoclasicismo.
 Austriaca: la escuela austriaca incluyó a Carl Menger, quien desarrolló
los fundamentos del análisis marginal.
 Francesa: En donde destaca León Walras, quien desarrolló la teoría
de equilibrio general y el concepto de utilidad marginal.

Características de la escuela neoclásica

Después de haber dado la definición de qué es la escuela neoclásica, hay

ciertas características que se citaran a continuación:
 Énfasis en la práctica. Conocer que es la Escuela Neoclásica con sus
aportes quien da la prioridad a la parte práctica de la administración,
puesto que lo que busca son resultados concretos. Ello implica que es
una escuela pragmática, es decir, la teoría solo tiene valor si funciona en
la práctica.
 Se fundamentada en los postulados de la Escuela Clásica. retoma la
mayor parte de los postulados de la Escuela Clásica. Pero los
perfeccionan por lo que les dan una nueva estructura y dimensión para
 que se puedan adecuar a las contingencias del tiempo actual. Esto
permite que los principios de la Escuela Clásica tengan más flexibilidad y
amplitud en su aplicación.
 Se enfoca en los principios generales de la administración. Saber que
es la Escuela Neoclásica la que retoma las leyes de la administración
científica para encontrar soluciones a los problemas prácticos de las
organizaciones. Para ello vuelven a utilizar los conceptos del proceso
administrativo como la planeación, la organización, la dirección y el
control.
 Busca resultados concretos. Los Neoclásicos consideran que una
organización funciona para lograr objetivos y resultados concretos. Estos
resultados y objetivos se alcanzan cuando la organización opere de forma
eficiente. Por eso la organización se debe estructurar y organizar en
función de estos resultados concretos.
 Es ecléctica. Finalmente, aunque esta escuela se basa
fundamentalmente en los principios clásicos de la administración, la
Escuela Neoclásica es ecléctica porque recoge el contenido de otras
teorías y escuelas administrativas. Entre ellas encontramos las siguientes:
relaciones humanas, burocracia, estructuralista, matemática y de los
sistemas.

Ventajas de la Escuela Neoclásica

Entre las principales ventajas podemos mencionar:

 Renueva las funciones del administrador.

 Retoma los principios básicos de administración.
 Flexibiliza y adapta el proceso administrativo.
 Provee herramientas para liderar grupos de personas.
 Le da prioridad a la eficiencia y eficacia.
 Genera modelos administrativos más flexibles para las organizaciones.
 Creación y uso de los diferentes departamentos.

Podría decirse que la Escuela Neoclásica fue una continuación de la Escuela

Clásica de Administración, perfeccionó sus postulados para que estos se
pudieran adaptar a los cambios del momento actual, enfocándose en los
resultados del proceso administrativo.

4. LOS TEORICOS DE LA DEPARTAMENTALIZACION: URWICK Y

GULICK; MOONEY Y REILLY.

DEPARTAMENTALIZACIÓN: URWICK Y GULICK

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los

principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las
organizaciones.

Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más
que el proceso administrativo de Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y
controlar):
  Planificación
 Organización
 Formación del plantel
 Dirección
 Coordinación
 Rendición de cuentas
 Confección de presupuesto.

Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la

cual denomina su modelo de administración. La escuela Neoclásica fundamentó
la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar
las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una
mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las
aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol. Asi, Urwick
determinó 29 principios de administración y Koontz y O'Donnell llegaron a 61.

Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos

enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos. Los
principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor
atención fueron:

 Unidad de Mando y Especialización

 Autoridad y Responsabilidad
 Autoridad de Linea y Estado Mayor
 Alcance del Control
 Unidad de Mando y Especialización

FAYOL expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente
debe recibir órdenes más que de un jefe.

GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas

bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador,
exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o
comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento,
engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros
departamentos. En lo referente al principio de especialización los neoclásicos
concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.
Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una
mayor especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando
el verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma
de aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las
características del problema en cuestión. Los neoclásicos establecen las formas
de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista.

La primera es la "especialización por finalidad", que consiste en agrupar las

distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. La
segunda es la "especialización por base de operación o procesos", que es la
forma natural emanada de la división del trabajo.
 La tercera forma es la "geográfica o por zonas", que consiste en especializar
por subdivisión zonal. La cuarta forma es la llamada "especialización por
clientela" donde se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de
clientes. Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o "principios"
no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces
la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de
especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona
respecto de la clientela.
• Autoridad y Responsabilidad
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la
correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad. Podemos citar
las definiciones de Koontz y O'Donnell que establecen su concepción al
explicar que:
. La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo
lo que es.
. La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad
debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que
los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus
subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben
coincidir y ser iguales. Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los
neoclásicos definieron el concepto de delegación. Tambien afirmaba que sólo es
posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de
responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la
ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más
comunes de deficiencia en las organizaciones.

• Autoridad de Línea y Estado Mayor

Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas

estructurales y en especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad
de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de
coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control. El
notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en
las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder
ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función. Gulick y Urwick
coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la
organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude
constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas,
reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor
ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de
coordinación. La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y
rígida, fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de
Fayol.
Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien
el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en
temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y
de la multiplicidad de fines y metas.
 También enunciaron el principio de Estado Mayor General, cuya misión debe
ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección,
coordinación y control. Este Estado Mayor General no es solamente un asesor,
sino que debe además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar
las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en
función de las decisiones que éste haya adoptado.
Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la
aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar
a la "Doctrina Administrativa Neoclásica" a dar otro paso hacia su definitivo
derrumbe.

• Alcance del Control

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior,

para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el
único en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes
autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de
personas que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción
del principio. Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre
cinco o seis subordinados por cada superior. Gulick no define números e intenta
analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo aptitudes de
mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que
ejecutan.
Durante las décadas de 1920 y 1930 otros escritores -sobre todo los que se
dedicaban a la práctica de la administración o a la asesoria- expusieron sus ideas
siguiendo los conceptos de Fayol. Dos autores ingleses, Luther Culick y Lyndall
Urwick, utilizaron su amplia experiencia gerencial para continuar el trabajo de
Fayol de desarrollar los principios, que sintetizaron como:

1) unidad de mando
2) uso del estado mayor
3) departamentalización por propósito, proceso
4) persona y lugar autoridad y responsabilidad
5) alcance del control
6) adecuación de las personas a la estructura de la organización

En los Estados Unidos, James Mooney y Alan Reilly fueron coautores de un libro
que tuvo un gran impacto en la práctica administrativa de ese país. Basándose
en su propia experiencia lo mismo que en un análisis de las dependencias
gubernamentales, de las organizaciones militares y de la Iglesia Católica,
desarrollaron sus ideas en torno a cuatro principios:

1) El de coordinación, que permite una acción uni- ficada.

2) El escalar, que hace hincapié en la forma jerárquica.
3) El funcional, que organiza las tareas en unidades departamentales.
4) El de estado mayor, que busca asesoría e información.

Mooney y Reilly figuran entre los primeros escritores que reconocieron "los
problemas personales" en la administración, si bien estos problemas se
diferenciaron de las labores organizacionales primarias de la gerencia. Los
teóricos de la gerencia administrativa restaban importancia al elemento
comportamental en las organizaciones y hacian hincapié en las relaciones
estructurales entre producción, abastecimiento y otras unidades de la empresa.
Además, estos escritores se inclinaban a considerar las organizaciones como
"sistemas cerrados".

5. ESCUELA BUROCRATICA MAX WEBER.

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales

clásicos lo proporcionó el modelo burocrático de Max Weber. Aunque el punto
de vista de este pensador alemán tuvo un profundo efecto entre los Sociólogos
y Politólogos, no ha sido sino hasta en años recientes que se han utilizado sus
conceptos en los planes de estudio de la carrera de administración de empresas.

la burocracia, para Max Weber, es la organización eficiente por excelencia, la

organización llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la
sociedad y, por extensión, de las empresas. La organización burocrática esta
diseñada científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr
los fines para los cuales fue creada, no más, no menos. Para conseguir esta
eficiencia planeada, el modelo burocrático necesita detallar y precisar por
anticipado cómo deben hacerse las cosas.

OBRA DE MAX WEBER

 Fue uno de los fundadores de la sociología moderna,

 Contribuyó de manera notable al pensamiento económico, social y
administrativo.
 Escribió durante la primera parte del siglo XX
 Fue contemporáneo del movimiento de la administración científica y de
las primeras fases del pensamiento de la teoría del proceso
administrativo.
 No sólo estudió la administración de una sola Organización, sino que
también se interesó en la estructura económica y política de la
sociedad.
 Sus ideas acerca de la Organización burocrática fueron únicamente
una parte de una teoría social total.
 Delineó los cambios en los puntos de vista religiosos, trató de su
influencia en el crecimiento del capitalismo
 Examinó el efecto de la industrialización en la estructura
Organizacional.
 Sus disertaciones acerca del mecanismo burocrático fueron una
conclusión natural de consideraciones históricas y factores sociales
más generales que llevaron al desarrollo de Organizaciones complejas.
 Los malentendidos sobre el concepto de burocracia afectan, quizá aún
con mayor fuerza, a la comprensión de las ideas de Max Weber. Y lo
paradójico es que al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor
claridad empleando distinciones tan detalladas para evitar esos
malentendidos, quizá los haya provocado en quien no penetre en todo
 su sistema. Sobre todo, sus "tipos ideales" han sido sujetos a
interpretaciones realmente erróneas.

6. TEORIA DE SISTEMAS LUDWIG VON BERTALANFY

La teoría general de sistemas fue, en origen una concepción totalizadora de

la biología (denominada «organicista»), bajo la que se conceptualizaba al
organismo como un sistema abierto, en constante intercambio con otros
sistemas circundantes por medio de complejas interacciones. Esta concepción
dentro de una teoría general de la biología fue la base para su teoría general de
los sistemas. Bertalanffy leyó un primer esbozo de su teoría en un seminario
de Charles Morris en la Universidad de Chicago en 1937, para desarrollarla
progresivamente en distintas conferencias dictadas en Viena.
La publicación sistemática de sus ideas se tuvo que posponer a causa del
final de la Segunda Guerra Mundial, pero acabó cristalizando con la publicación,
en 1969 de su libro titulado, precisamente Teoría general de sistemas. Von
Bertalanffy utilizó los principios allí expuestos para explorar y explicar temas
científicos, incluyendo una concepción humanista de la naturaleza humana,
opuesta a la concepción mecanicista y robótica. La teoría general de sistemas
afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse
significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de
los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus partes.
Las tres premisas básicas son las siguientes:
 los sistemas existen dentro de sistemas
 los sistemas son abiertos
 las funciones de un sistema dependen de su estructura.

Aportes semánticos
Pretende introducir un lenguaje o una semántica científica universal.
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o información, además constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las salidas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas.
Las relaciones simbióticas son aquellas en que los sistemas conectados no
pueden seguir funcionando solos. La sinérgica es una relación que no es
necesaria para el funcionamiento pero que resulta útil, ya que su desempeño
mejora sustancialmente al desempeño del sistema. Homeostasis es el nivel de
adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica.
Entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso
del tiempo o por el funcionamiento del mismo.

7. ENFOQUE DE SISTEMAS COOPERATIVOS SOCIALES

Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que

se Interrelacionan y afectan mutuamente. Los orígenes de este enfoque se
remontan a las concepciones aristotélicas de causa y efecto, y que todo entero
forma parte de otro mayor. El enfoque sistémico es, sobre todo, una combinación
de filosofía y de metodología general, engranada a una función de planeación y
diseño. El análisis de sistema se basa en la metodología interdisciplinaria que
integra técnicas y conocimientos de diversos campos fundamentalmente a la
hora de planificar y diseñar sistemas complejos y voluminosos que realizan
funciones específicas,

Características del Enfoque de Sistemas:

 Interdisciplinario
 Cualitativo y Cuantitativo a la vez
 Organizado
 Creativo
 Teórico
 Empirico
 Pragmático

El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales.

Por tal razón es importante definir primeros los objetivos del sistema y
examinarlos continuamente y, quizás, redefinirlos a medida que se avanza en el
diseño.

Teoría General de los Sistemas:

Fue desarrollada por Ludwig Von Bertalanffy alrededor de la década de

1920/1930, y se caracteriza por ser una teoría de principios universales
aplicables a los sistemas en general. La Teoría General de Sistemas no busca
solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la
realidad empírica. Según Bertalanffy los fines principales de la Teoría General
de Sistema son:

 Conducir hacia la integración en la educación científica.

 Desarrollar principios unificadores que vallan verticalmente por el universo
de las ciencias individuales.
 Centrarse en una Teoría General de Sistemas.
 Tendencia general hacia una integración en las varias ciencias, naturales
y sociales.
 Medio importante para aprender hacia la teoría exacta en los campos no
físicos de la ciencia.

Bases Epistemológicas de la Teoría General de Sistemas:

Según Bertalanffy (1976) se puede hablar de una filosofía de sistemas, ya que

toda teoría científica de gran alcance tiene aspectos metafísicos. El autor señala
que "teoría" no debe entenderse en su sentido restringido, esto es, matemático,
sino que la palabra teoría está más cercana, en su definición, a la idea de
paradigma de Kuhn. El distingue en la filosofía de sistemas una ontología de
sistemas, una epistemología de sistemas y una filosofía de valores de sistemas.
 La ontología se aboca a la definición de un sistema y al entendimiento de
cómo están plasmados los sistemas en los distintos niveles del mundo de la
observación, es decir, la ontología se preocupa de problemas tales como el
distinguir un sistema real de un sistema conceptual. Los sistemas reales son,
por ejemplo, galaxias, perros, células y átomos. Los sistemas conceptuales
son la lógica, las matemáticas, la música y, en general, toda construcción
simbólica. Bertalanffy entiende la ciencia como un subsistema del sistema
conceptual, definiéndola como un sistema abstraído, es decir, un sistema
conceptual correspondiente a la realidad. El señala que la distinción entre
sistema real y conceptual está sujeta a debate, por lo que no debe
considerarse en forma rígida.

La epistemología de sistemas se refiere a la distancia de la TGS con

respecto al positivismo o empirismo lógico. Bertalanffy, refiriéndose a si
mismo, dice: "En filosofía, la formación del autor siguió la tradición del
neopositivismo del grupo de Moritz Schlick, posteriormente llamado Círculo de
Viena. Pero, como tenía que ser, su interés en el misticismo alemán, el
relativismo histórico de Spengler y la historia del arte, aunado a otras actitudes
no ortodoxas, le impidió llegar a ser un buen positivista.

Eran más fuertes sus lazos con el grupo berlinés de la Sociedad de

Filosofía Empírica en los años veintitantos: alli descollaban el filósofo-físico
Hans Reichenbach, el psicólogo A. Herzberg y el ingeniero Parseval (inventor
del dirigible)" Bertalanfly señala que la epistemología del positivismo lógico es
fisicalista y atomista. Fiscalista en el sentido que considera el lenguaje de la
ciencia de la física como el único lenguaje de la ciencia y, por lo tanto, la física
como el único modelo de ciencia. Atomista en el sentido que busca
fundamentos últimos sobre los cuales asentar el conocimiento, que tendrían
el carácter de Indubitable. Por otro lado, la TGS no comparte la causalidad
lineal o unidireccional, la tesis que la percepción es una reflexión de cosas
reales o el conocimiento una aproximación a la verdad o la realidad.
Bertalanffy señala "La realidad] es una interacción entre conocedor y
conocido, dependiente de múltiples factores de naturaleza biológica,
psicológica, cultural, lingüística, etc.

La propia física nos enseña que no hay entidades últimas tales como
corpúsculos u ondas, que existan independientemente del observador. Esto
conduce a una filosofía 'perspectivista' para la cual la física, sin dejar de
reconocerle logros en su campo y en otros, no representa el monopolio del
conocimiento. Frente al reduccionismo y las teorías que declaran que la
realidad no es 'nada sino' (un montón de partículas físicas, genes, reflejos,
pulsiones o lo que sea), vemos la ciencia como una de las 'perspectivas' que
el hombre, con su dotación y servidumbre biológica, cultural y lingüística, ha
creado para vérselas con el universo al cual está arrojado' o, más bien, al que
está adaptado merced a la evolución y la historia". La filosofia de valores de
sistemas se preocupa de la relación entre los seres humanos y el mundo, pues
Bertalanffy señala que la imagen de ser humano diferirá si se entiende el
mundo como partículas físicas gobernadas por el azar o como un orden
jerárquico simbólico. La TGS no acepta ninguna de esas visiones de mundo,
sino que opta por una visión heurística.
 Finalmente. Bertalantly reconoce que la teoría de sistemas comprende un
conjunto de enfoques que difieren en estilo y propósito, entre las cuales se
encuentra la teoría de conjuntos (Mesarovic), teoría de las redes (Rapoport),
cibernética (Wiener), teoría de la información (Shannon y Weaver), teoria de los
autómatas (Turing), teoría de los juegos (Von Neumann), entre otras. Por eso, la
práctica del análisis aplicado de sistemas tiene que aplicar diversos modelos, de
acuerdo con la naturaleza del caso y con criterios operacionales, aun cuando
algunos conceptos, modelos y principios de la TGS-como el orden jeràrquico, la
diferenciación progresiva, la retroalimentación, etc. son aplicables a grandes
rasgos a sistemas materiales, psicológicos y socioculturales.

8. ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO DE GRUPO

Se entiende por concepto de comportamiento grupal a todas aquellas

acciones de compañerismo y apego de un individuo a otro, o varios. En la que
se pretende ayudar a quien forma parte del mismo grupo, por un interés en
común o, incluso, sin interés propio. El comportamiento grupal es más bien un
tipo de conducta transitiva, solo percibida y llevada a cabo cuando el individuo
se encuentra con otros integrantes del grupo.

Comportamiento de grupo y psicología social

Cabe destacar que este tipo de conducta ejerce un proceso de

desindividualización, mediante el cual, las personas delegan cualquier carga de
conciencia en el grupo. Debido a esto, es habitual, más particularmente en los
grupos informales, que los individuos lleven a cabo conductas irresponsables o,
incluso, ilícitas. Esto se debe a un efecto propio de las acciones de
comportamiento grupal, que Ileva a los integrantes del grupo a olvidar su propia
ética y adoptar el comportamiento ético del grupo en conjunto. A partir de
entonces, es dicho comportamiento el cual define los límites de conducta para
sus integrantes. De hecho, el comportamiento grupal es reconocido por generar
en el individuo una sensación de anonimato mantenida por el grupo. Sintiendo
que todo lo que hace, no es en su nombre, si no que en nombre de su grupo.

Esta sensación supondrá para el individuo la percepción de que es capaz de

hacer más cosas y, que al hacerlas, la probabilidad de que estas salgan
exitosamente, sin riesgo o consecuencia alguna, sean mucho mayores que de
hacerlas solo. Dicho efecto se debe a una acentuación en la seguridad,
autoestima y autoconfianza delegada en el individuo gracias al comportamiento
de los grupos. De hecho, las personas que llevan a cabo proyectos grupales,
suelen tener éxito justamente gracias a la percepción de que el grupo puede con
la tarea. Por lo que se le atribuye al comportamiento de los grupos en las
organizaciones los beneficios del efecto Pigmalión.
 Sesgos en el comportamiento grupal

Para entender mejor qué es la conducta grupal y comprender una mejor

definición de comportamiento grupal, enumeramos una lista de sesgos
psicológicos que ocurren en la mente de individuos bajo los efectos de los
comportamientos grupales.

 El integrante del grupo deja a un lado sus principios éticos, para adoptar
el comportamiento ético del grupo.
 Se aprecia una sensación de anonimato o protección de la identidad, bajo
la identidad del grupo en sí.
 Los integrantes que mantienen un buen enfoque de comportamiento
grupal pueden lograr grandes cosas, puesto que confían en lo que el
grupo es capaz de alcanzar, por lo que aprecian una mejora en la
autoestima en su comportamiento grupal e individual.
 Son propensos a adoptar conductas de riesgo, puesto que confían en lo
que, como grupo, son capaces de hacer.

9. ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL

Lo principal de este enfoque radica en el verdadero sentido de lo que el

administrador realiza cotidianamente, que es relacionarse con otras personas, o
con un grupo de personas que están en busca de un objetivo en común. Este
enfoque es el punto de vista humano de la administración y la psicología juega
un papel importante pues en las relaciones humanas están en juego muchos
aspectos de personalidades, intereses personales y dinámica de grupo.
Entonces a partir de esto, la sicología es parte necesaria del trabajo de un
administrador y que va en el enfoque operacional como asunto importante en las
relaciones interpersonales.

10. ENFOQUE DE LAS 7-S MC KINSEY

Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores básicos para

cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la
implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaria
alineada con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse
parte o la totalidad de la estrategia. El concepto parte del libro de dos antiguos
consultores de McKinsey, Tom Peters y Robert Waterman, autores de En Busca
de la Excelencia, aunque algunos extienden la paternidad del concepto a Richard
Pascale y Anthony Athos en El Arte de la Administración Japonesa. Ambos libros
se publicaron a principios de los 80.
Elementos que Componen las 7-S
Las 7S de McKinsey está compuesta por 7 esferas interconectadas entre sí,
cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas
refleja un elemento básico en cualquier organización.

STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente

es la cúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da
ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.
STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier
organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos
deben estar orientados hacia la estrategia.
SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros
de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales
por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden
compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para
conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro
de una organización.
STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e
interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser
departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión
(centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la formula jurídica
que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint- venture...), la fórmula
de expansión (franquicia, orgánica, fusiones...), de organización jerárquica
(centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o
plana) y un largo etcétera.
SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas
por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porter llama
Competencias Centrales. También puede referirse al know-how.

SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el

corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la
misma dirección.
Existe una clara interacción entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se
asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y
al segundo el concepto de Misión. Ambos conceptos, a menudo están influidos
por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces
simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la
ética y estética de la empresa.
Aplicaciones Prácticas de las 7-S
Según indican algunos expertos, el modelo es una guía para el cambio
organizacional que parte de tres premisas muy importantes:
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y
correcto desarrollo de una organización:
Soft skills o "habilidades emocionales Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard
skills o "habilidades racionales: Strategy, Structure, Systems. No es suficiente la
identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la
combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que
de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es
más relevante para mejorar la eficacia organizacional.
 11. ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL DEMING, JURAN Y CROSBY

El desarrollo de la concepción de control total de calidad hasta la década de

1970 no fue predominante, debido a que la administración se fue dando en
mercados crecientes. Fue mayor énfasis en el control estadístico de calidad de
productos. A mediados de la década del '70 los mercados estancados y los
mercados decrecientes en el '80 generaron la ruptura con los enfoques
tradicionales de administración, emergiendo un conjunto de enfoques que bajo
la denominación de administración estratégica van reflexionando sobre la calidad
de bienes y servicios, particularmente a raíz del éxito de la administración
japonesa, Control Total de Calidad, Calidad Total, Sistema de Calidad Total en
el Trabajo, son términos utilizados para a un enfoque administrativo o estilo de
gestión, cuyos representantes más conspicuos son: E. Edwards Deming Joseph
Juran, Philip B Crosby y Kaoru Ishikawa,

W Edwards Deming

El Dr. Deming es el estadístico más famoso por haber logrado encaminar la

industria japonesa a ocupar el primer lugar en calidad del mundo. En 1950 viajó
a Japón, con el fin de realizar un censo de población y fue invitado a dictar
conferencias a los principales dirigentes industriales sobre el control estadístico
de la calidad, Deming afirma "El 94 % de los problemas de calidad son
responsabilidad de la gerencia y señala que es un deber de ésta ayudar a las
personas a trabajar con más astucia y no a trabajar más". Las empresas que
desean cumplir metas y objetivos de muy corto plazo en el poner en peligro la
permanencia de económico, campo político o social pueden la organización en
el largo plazo La Inspección según el autor, bien sea de los materiales, o insumos
que entran o de los bienes que salen, es tardía, Ineficiente y costosa. "La
inspección no mejora la calidad ni la garantiza".
Los siguientes 14 principios que debe cumplir la gerencia constituyen la
columna vertebral del enfoque de Deming:
 Mejoramiento permanente del producto y del servicio.
 No seguir conviviendo con niveles aceptables de errores, retrasos y
materiales defectuosos
 Abandonar la dependencia de la inspección masiva.
 Abolir la práctica de hacer los negocios solamente basados en el precio,
"se debe comprar calidad.
 Detectar los problemas mejorando constantemente el sistema
 Entrenar a los trabajadores, enseñándoles cómo hacer mejor el trabajo
 Instituir métodos modernos de supervisión del personal de producción,
haciendo que la responsabilidad de los empleados cambie de las cifras a
la calidad
 Erradicar el temor para que todo el mundo pueda trabajar eficientemente
en la empresa.
 Derribar las barreras que existen entre los departamentos
  Eliminar metas numéricas, lemas y slogans para la fuerza laboral
 Eliminar las cuotas numéricas. En lugar de definir niveles de productividad
es necesario precisar los niveles de calidad.
 Derribar los obstáculos que impiden hacer bien un trabajo
 Instituir un vigoroso programa de capacitación y reentrenamiento.
 Tomar medidas para la transformación
Joseph Juran:

Al señor Juran al igual que Deming, se le debe gran parte del éxito del control
de calidad en el Japón. Fue invitado por la unión de científicos e ingenieros
japoneses (UCIJ) en 1954 para dictar seminarios a gerentes altos y medios. Las
charlas del señor Juran crearon un nuevo ambiente entre los empresarios
japoneses, en el cual se reconoció al control de calidad como un instrumento de
gran utilidad para la gerencia. De acuerdo con Juran existen dos clases de
calidad: La adecuada para utilización o uso" y "conformidad con
especificaciones". Es decir que un producto puede estar fabricado de acuerdo
con las especificaciones técnicas, pero su uso puede llegar a representar un
grave riesgo para la población.
En los años 40 Juran afirmó que los aspectos técnicos del control de calidad
estaban bien definidos y revisados, pero que las empresas no sabían
administrarlos. En su opinión, menos del 20% de los problemas de calidad se
deben a los trabajadores y el resto es atribuible a la gerencia". Juran afirmaba
que al igual que algunos gerentes requieren de entrenamiento y capacitación en
finanzas, todos ellos debían capacitarse en calidad a fin de conocer, manejar y
controlar la presentación de proyectos de mejoramiento por parte del personal
de la organización. El mismo autor está a favor de los círculos de calidad porque
mejoran la comunicación entre la gerencia y los empleados. Para Juran
representa un peligro que la empresa dependa de una sola fuente de suministro
cuando se trata de compras importantes (materia prima o componentes). Según
él, "en compras importantes es sano tener fuentes múltiples de suministro. Una
sola fuente puede fácilmente descuidar su función competitiva de calidad, costo
y servicio".
Las siguientes son las 10 etapas claves para el mejoramiento de la calidad:
 Crear conciencia sobre la necesidad y oportunidad de mejoramiento.
 Fijar metas para el mejoramiento.
 Organizar la obtención de metas.
 Establecer programas de capacitación.
 Ejecutar proyectos para solucionar problemas.
 Informar sobre los progresos.
 Dar reconocimiento.
 Comunicar resultados.
 Llevar un registro.
  Mantener el "impulso" generado por el programa de mejoramiento.

Philip b. Crosby:
El señor Crosby, ha sido uno de los principales promotores del concepto de
calidad durante más de 36 años. Su gran experiencia dentro del mundo
empresarial como ex-vicepresidente de ITT, consultor y catedrático en
administración y presidente de la firma "Philip Crosby Associataes, Inc." lo
consagra como una de las mayores autoridades en el campo del control de
calidad a nivel internacional. "Todo el mundo está en favor de la calidad, nadie
está en contra de ella, sin embargo, rara vez se da por sí misma".
La calidad no es algo para controlar solamente, es necesario crearla,
fabricarla, asegurarla y mejorarla permanentemente. Para lograr el mejoramiento
de la calidad se requiere del compromiso y el esfuerzo de todos los miembros de
una organización.
El "primer paso" para mejorar la calidad es obtener el compromiso de la alta
dirección, La calidad se debe ver positivamente como una forma de
mejoramiento continuo en todos los niveles de la organización. No puede ser
considerada como algo de exclusiva responsabilidad del personal técnico,
requiere el liderazgo, el respaldo y la motivación de la alta gerencia y de los
mandos medios. Según Crosby, "todo trabajo es un proceso". Todo trabajo que
realizamos es un proceso, es decir una serie de acciones que producen un
resultado. Estos resultados son los productos (bienes o servicios) que satisfacen
las necesidades y deseos de los clientes, Para cumplir con las expectativas de
los clientes se necesita primero identificar sus requisitos Crosby afirma, "el
conocer y entender los requisitos de nuestro trabajo nos ayuda a satisfacer las
necesidades de los clientes y a prevenir problemas.
Los cuatro principios absolutos de la calidad son:
 Definición: ¿Cómo definimos Calidad?
 Sistema: ¿Cómo podemos lograr la Calidad?
 Estándar de realización: ¿Qué estándar de desempeño utilizamos?
 Medición: ¿Cómo podemos medir la Calidad?

Finalmente, Crosby define la Calidad como: "el cumplimiento de los requisitos

y no como algo bueno o aceptable".

12. ENFOQUE DE LA REINGENIERIA HAMMER Y CHAMPY

La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades

del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras en medidas criticas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Para poder llegar a
una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de una
situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: "Si tuviéramos que volver
a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología
disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?". A pesar de que existe un consenso
generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseño radical
de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión,
existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos:
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniería de
Procesos (1) F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo 5.3 "análisis y diseño
de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones (T. H.
Davenport) "reconsideración, reestructuración y racionalización de las
estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y
relaciones externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor..." (R.
Talwar) De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno
de sus términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de
Procesos. Hammer y Champy Reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos

claves:
1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un
negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su
empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?,
¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario
a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio.
Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta
el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué
es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un
error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se
centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún
momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar
actividades completamente nuevas, La BPR se concentra en lo que una
empresa "debe ser" y no en lo que "es"
2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de
la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se
debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras
y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del
negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
3. Espectacular Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que
implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no
marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación
leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el
rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar
a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos.
4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y
Champy es "procesos". Sin duda alguna, esta es la palabra más importante
de la definición y, por lo tanto, a que más reflexión merece por parte de los
encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del
 concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor
parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables,
estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

13. LA GLOBALIZACION

La globalización, es un proceso económico, tecnológico, político, social y

cultural a escala mundial que consiste en la creciente comunicación e
interdependencia entre los distintos países del mundo, uniendo sus mercados
sociales a través de una serie de transformaciones sociales y políticas que les
brindan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un
proceso dinámico producido principalmente por la sociedad y que ha abierto sus
puertas a la revolución informática, llegando a un nivel considerable de
liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento
jurídico y económico nacional, y en sus relaciones nacionales e internacionales.
Este proceso originado en el seno de la civilización occidental y que se ha
expandido alrededor del mundo en las últimas décadas de la Edad
Contemporánea (segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor impulso con el fin
de la Guerra Fría, y continúa en el siglo XXI.
Se caracteriza en la economía por la integración de las economías locales a
una economía de mercado mundial donde los modos de producción y los
movimientos de capital se configuran a escala planetaria («nueva economía»)
cobrando mayor importancia el rol de las empresas multinacionales y la libre
circulación de capitales junto con la implantación definitiva de la sociedad de
consumo.
El ordenamiento jurídico también siente los efectos de la globalización y se
ve en la necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones
nacionales e Internacionales con el fin de mejorar las condiciones de
competitividad y seguridad jurídica, además de universalizar el reconocimiento
de los derechos fundamentales de ciudadanía. En la cultura se caracteriza por
un proceso que interrelaciona las sociedades y culturas locales en una cultura
global (aldea global), aunque existe divergencia de criterios sobre si se trata de
un fenómeno de asimilación occidental o de fusión multicultural.
En lo tecnológico la globalización depende de los avances en la conectividad
humana (transporte y telecomunicaciones) facilitando la libre circulación de
personas y la masificación de las TIC (tecnologías de información y
comunicación) y el internet.
En el plano ideológico, los credos y valores colectivistas y tradicionalistas
causan desinterés generalizado y van perdiendo terreno ante el individualismo y
el cosmopolitismo de la sociedad abierta. Los medios de comunicación clásicos,
en especial la prensa escrita, pierden su influencia social (cuarto poder) frente a
la producción colaborativa de información de la Web 2.0 (quinto poder).
Mientras tanto, respecto a la política, los distintos gobiernos van perdiendo
atribuciones en algunos ámbitos que son tomados por la sociedad civil en un
fenómeno que se ha denominado sociedad red, el activismo cada vez más gira
en torno a movimientos sociales y las redes sociales mientras los partidos
políticos pierden su popularidad de antaño, se ha extendido la transición a la
democracia contra los regímenes despóticos, y en políticas públicas destacan
los esfuerzos para la transición al capitalismo en algunas de las antiguas
economías dirigidas y la transición del feudalismo al capitalismo en economías
subdesarrolladas de algunos países aunque con distintos grados de éxito.
Geopolíticamente el mundo se debate entre la unipolaridad de la
superpotencia estadounidense y el surgimiento de nuevas potencias regionales,
y en relaciones internacionales el multilateralismo y el poder blando se vuelven
los mecanismos más aceptados por la comunidad internacional. La sociedad civil
también toma protagonismo en el debate internacional a través de ONG
internacionales de derechos humanos que monitorean la actividad interna o
externa de los Estados.
En el ámbito militar surgen conflictos entre organizaciones armadas no-
estatales (y transnacionales en muchos casos) y los ejércitos estatales (guerra
contra el terrorismo, guerra contra el narcotráfico, etc), mientras las potencias
que realizan intervenciones militares a otros países (usualmente a los
considerados como Estado fallido) procuran ganarse a la opinión pública interna
y mundial al formar coaliciones multinacionales y alegando el combate a alguna
amenaza de seguridad no sin amplios debates sobre la legitimidad de los
conceptos de guerra preventiva e intervención humanitaria frente al principio de
no intervención y de oposición a las guerras.