Dominio: Dirección de Proyectos

4.5.10. Planificación y control

Definición
Sobre la base del diseño, todos los elementos confluyen en un plan equilibrado, cuya
ejecución está controlada. El plan debería actualizarse regularmente, en función de los
cambios que se suceden dentro del proyecto o en su contexto. El control también se adapta
y mejora regularmente, de modo que el individuo mantenga el control.

Propósito
El propósito de este elemento de competencia es capacitar al individuo para establecer y
mantener una visión equilibrada e integrada sobre la dirección de un proyecto. Mantener el
equilibrio, la consistencia y el desempeño es crucial para lograr los resultados acordados.

Descripción
La competencia de planificación y control es en la que se une toda la información y se
preparan o toman decisiones. En los otros elementos de competencia, se describen (y
dirigen) en detalle muchos procesos y actividades. En este elemento de competencia, éstos
se observan y dirigen en combinación, tal como se estipula en el documento de arquitectura
que se desarrolla en la fase de diseño. El proceso cíclico básico es: planificar, ejecutar,
supervisar, ajustar el plan o ajustar la ejecución.
El enfoque desde el punto de vista de la dirección de proyectos es en planificación y
supervisión. La información tiene que adquirirse y combinarse, tienen que seleccionarse la
organización y sus equipos y hay que hacer selecciones. El individuo debe determinar cómo
planificar y escalar el esfuerzo de dirección del proyecto, y la manera de dirigir el proyecto.
Esto incluye elegir el estilo correcto de dirección, cuánto y qué delegar, etc. Todo esto se
establece en uno o más documentos de decisión (visión, hoja de ruta, plan, etc.) que
necesitan discusión y acuerdo.
Una vez que se ha establecido el proyecto, deben estar instaurados los procesos de
seguimiento. Estos procesos recogen información regularmente en relación con el progreso,
las finanzas y la utilización de recursos en comparación con la base de referencia, adhesión
a la calidad y otros estándares, satisfacción de las partes interesadas, etc. La información
regular (tanto de los niveles bajos al director del proyecto, como del director del proyecto a
las partes interesadas) es una parte esencial de las competencias.
Para apoyar continuamente el proceso de aprendizaje, debe también evaluarse regularmente
el esfuerzo de dirección realizado. Sobre la base de esta información, pueden requerirse
cambios. Una dirección de cambios predefinida y transparente es otro elemento esencial del
control del proyecto.
Al concluir ordenadamente cada fase durante el ciclo de vida del proyecto, debería realizarse
una evaluación y prepararse un informe que especifique los resultados del proyecto, el éxito
y las lecciones aprendidas.

Conocimientos
x Transiciones fase/etapa
x Informes
x Oficina de proyecto
x Ciclo de Deming (planificar-hacer-verificar-actuar)
x Solicitudes de cambio

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x Gestión por objetivos

x Gestión por excepción
x Informe de lecciones aprendidas
x Planificación de fase/etapa/aceleración/lanzamiento
x Solicitudes de cambio
x Decisión de aplicar fondos y hacer o comprar
x Informes de excepción
x Informes de problemas
x Plan de dirección del proyecto
x Evaluación del proyecto (fase)
x Liquidación
x Autoridad para la toma de decisiones

Destrezas y habilidades
x Reuniones de control de progreso
x Gestión de cambio
x Generación de informes
x Negociación y solicitud de cambios
x Taller de puesta en marcha
x Reunión de inicio
x Reunión de cierre
x Gestión de problemas
x Gestión de cambios
x Análisis de valor ganado
x Gráficos de progreso

Elementos de competencia relacionados

x Todos los demás EC de Práctica
x Perspectiva 1: Estrategia
x Perspectiva 2: Gobernanza, estructuras y procesos
x Perspectiva 3: Cumplimiento, estándares y regulaciones
x Personas 5: Liderazgo
x Personas 7: Conflictos y crisis
x Personas 8: Ingenio
x Personas 9: Negociación

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Indicadores clave de competencia

4.5.10.1. Inicia el proyecto y desarrolla y logra acuerdos sobre el plan de dirección
del proyecto

Descripción
La primera fase de todo proyecto es esencial porque proporciona las bases para un proyecto
exitoso. Esta fase de preparación se caracteriza frecuentemente por su incertidumbre, con
información incompleta y que no está disponible aún. Los requerimientos de las partes
interesadas pueden estar definidos solo a grandes rasgos, sus expectativas no ser realistas o
imposibles de entregar en el marco de tiempo disponible, mientras que el optimismo y
entusiasmo tempranos deben ser templados con la realidad. Un estilo de dirección de
proyectos proactivo, un taller de puesta en marcha bien preparado y dirigido con eficacia y
el reclutamiento del personal apropiado para el equipo de proyecto, pueden mejorar las
probabilidades de que el proyecto sea exitoso. Uno o más talleres de puesta en marcha
deberían enfocarse en desarrollar la carta del proyecto y preparar el plan de dirección del
proyecto, establecer las funciones del equipo y el camino crítico del proyecto.
El individuo prepara y planifica un proyecto. Partiendo del diseño predefinido de alto nivel, el
individuo recopila, analiza, valora y prioriza suficiente información de las partes interesadas y
expertos para afinar este enfoque y generar un plan general de dirección de proyecto. Este
plan estará basado en información y elecciones acerca de requerimientos y calidad,
entregables y restricciones acordadas, estructuras de comunicación y organización, recursos
y presupuesto necesarios, planificación y riesgos principales, etc. Finalmente, el plan necesita
validación y acuerdos (y que los recursos y el presupuesto necesarios estén disponibles) para
iniciar la puesta en marcha y la fase o fases de ejecución del proyecto.

Indicadores clave de desempeño

x Organiza el proceso de puesta en marcha del proyecto
x Recopila toda la información necesaria de las partes interesadas y los expertos
x Analiza, valora y prioriza la información
x Organiza y facilita un taller de puesta en marcha del proyecto
x Prepara el acta constitutiva del proyecto o el plan de dirección del proyecto y logra
acuerdos al respecto
x Prepara y comunica el plan para el esfuerzo de dirección del proyecto
x Inicia y dirige la transición a una nueva fase del proyecto

4.5.10.2. Inicia y dirige la transición a una nueva fase del proyecto

Descripción
A partir de la decisión de financiar y continuar con el proyecto, la puesta en marcha de la
siguiente fase y todas las fases subsecuentes se llevará a cabo con lo siguiente en mente:
x Los objetivos específicos para esta siguiente fase del proyecto
x Cualquier cambio organizacional necesario
x La necesidad de reconfirmar o modificar la carta del proyecto y los planes de dirección
del proyecto
El cronograma detallado, los planes de costes y recursos, la lista de riesgos y posiblemente
los beneficios esperados (caso de negocio) deben actualizarse. Dependiendo del tamaño o
la complejidad del proyecto, una reunión de inicio es un medio eficaz de informar y hacer

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participar al equipo del proyecto sobre los planes, demandas y metas del proyecto o de la
fase del proyecto. Esta reunión o taller también puede usarse para definir en mayor detalle la
descomposición del trabajo, la planificación, las asignaciones o los valores del proyecto.

Indicadores clave de desempeño

x Organiza la dirección del proceso de ejecución del proyecto
x Define las metas y entregables de la siguiente fase o fases
x Dirige la transición entre fases
x Organiza y facilita la reunión de lanzamiento del proyecto

4.5.10.3. Controla el desempeño del proyecto contra la planificación del proyecto y

toma cualquier medida correctiva necesaria

Descripción
El control se basa en los objetivos, planes y contratos del proyecto. Este proceso de dirección
mide el progreso y desempeño real del proyecto, lo compara contra la base de referencia del
proyecto y toma cualquier medida correctiva necesaria. El control se realiza normalmente a
través de verificaciones de los objetivos preestablecidos, midiendo resultados y corrigiendo
desviaciones (control de diagnóstico). Cuando hay incertidumbres mayores, estas pueden
reducirse usando retroalimentación y sugerencias de miembros operacionales para ajustar
el proceso (control interactivo). El control y los informes se realizan para el período actual e
incluyen una proyección para un número apropiado de períodos de tiempo en el futuro. Un
sistema integrado de control e informes del proyecto cubre todos los objetivos del proyecto
y los correspondientes criterios de éxito para las fases relevantes del proyecto y los
requerimientos de todas las partes interesadas.

Indicadores clave de desempeño

x Define un ciclo de control del desempeño
x Describe medios y métodos aplicables al control del desempeño
x Mide el progreso y el desempeño

4.5.10.4. Informa sobre el progreso del proyecto

Descripción
Los informes proporcionan información y comunicación acerca del estatus del trabajo en el
proyecto (costes, tiempo, recursos, riesgos y oportunidades, excepciones, etc.) en la fase
actual y en las fases previas, y hacen proyecciones del desarrollo del proyecto para la fase
actual y hasta el final del proyecto. Los informes incluyen las actualizaciones periódicas
verbales y escritas y las proyecciones realizadas por los miembros del equipo o de los líderes
de equipo al director del proyecto y del director del proyecto a las partes interesadas (tales
como la junta principal o la junta del proyecto). Los informes también incluyen auditorías y
revisiones financieras del proyecto. Si el individuo y/o el equipo tienen mucha experiencia,
puede ser suficiente y aceptable para las partes interesadas que “informen solo por
excepción”. Esto significa generar información solo si hay algo significativo que necesita
informarse, en lugar de hacerle seguimiento por la vía de informes de estatus o de
actualización.

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Indicadores clave de desempeño

x Elabora una estructura de informe (qué, cuándo, con qué frecuencia, cómo, etc.)
x Elabora un informe de progreso
x Elabora un informe de proyección
x Elabora informes de transición de fase

4.5.10.5. Evalúa, logra acuerdos e implementa cambios en el proyecto

Descripción
Frecuentemente es necesario hacer cambios en un proyecto debido a acontecimientos no
anticipados. Puede ser necesario cambiar la especificación del proyecto o los términos de
contrato con proveedores o clientes. Debe hacerse seguimiento a los cambios
comparándolos con las metas y objetivos originales del proyecto, tal como se establecieron
en el caso de negocio y/o en el acta constitutiva del proyecto. El proceso de gestión de
cambios que se adopte debe acordarse al comienzo del proyecto, con todas las partes
interesadas relevantes. Un proceso formal y proactivo de gestión de cambios que anticipe la
necesidad de cambios es preferible a un proceso que solo reaccione después de que la
necesidad del cambio es obvia.
Un cambio en el alcance del proyecto o en la especificación de un entregable se realiza
mediante un proceso formal predefinido. El proceso de cambio incluye todo lo que resulta del
cambio requerido o la nueva oportunidad que se ha identificado, e incluye acuerdos en el
proceso de decisión del cambio, acuerdos en la necesidad del cambio y la decisión de aceptar
el cambio y su implementación. Esto aplica para todos los tipos de cambios. La gestión del
cambio identifica, describe, clasifica, evalúa, aprueba o rechaza, realiza y verifica los cambios
con las normas legales y con otros acuerdos. Cualquier parte puede solicitar cambios y estos
deben gestionarse como cambios propuestos y cambios aprobados, y comunicarse
apropiadamente a todas las partes interesadas. Para la gestión de un cambio, se toman en
consideración sus efectos directos e indirectos en todo el proyecto y en su contexto. El
impacto de los cambios en los entregables, la configuración, la programación, el coste, el plan
financiero y los riesgos del proyecto se determinan por comparación con la línea base del
proyecto. Una vez que se han aceptado los cambios, el plan se ajusta en consecuencia.

Indicadores clave de desempeño

x Organiza un proceso para gestionar cambios
x Hace un informe de excepción o de cambio
x Cambia la configuración del alcance

4.5.10.6. Cierra y evalúa una fase o el proyecto

Descripción
Después de completado el proyecto o una fase del proyecto, se lleva a cabo un proceso de
cierre, tras la entrega de los resultados del proyecto o fase. Cada fase de un proyecto o
subproyecto debería cerrarse formalmente con una evaluación y la documentación de la fase
llevada a cabo, verificando que se hayan alcanzado los objetivos y se hayan satisfecho las
expectativas del cliente. En el cierre de una fase, deberían revisarse las propuestas para la
siguiente fase o fases del proyecto y cualquier asunto que requiera una decisión debería
someterse al órgano de autorización apropiado.

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Si se ha firmado un contrato formal, las consideraciones incluyen la transferencia de

responsabilidades del contratista al dueño del proyecto, el comienzo del período de garantía
y la facturación de los pagos finales. Se requiere producir la documentación de entrega
(también conocida como “de construcción”) y proporcionar entrenamiento a aquellos que
usarán los resultados del proyecto. Estos pasos son esenciales para asegurarse de que se
obtengan los beneficios de la inversión realizada en el proyecto.
Se evalúan los resultados del proyecto y la experiencia adquirida, y se documentan las
lecciones aprendidas, de modo que puedan usarse para mejorar futuros proyectos. Los
miembros del equipo del proyecto serán reclamados para nuevas asignaciones y deberían
liberarse formalmente de sus funciones y responsabilidades.

Indicadores clave de desempeño

x Organiza el proceso de cierre del proyecto
x Organiza y facilita un taller de cierre
x Facilita una evaluación completa del proyecto
x Prepara un informe con las “lecciones aprendidas” del proyecto

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