Deutsche Allgemeinversicherung: Rev.15 de Abril de 1997

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os
603-S09
REV.15 DE ABRIL DE 1997
DAVID UPTON
rP
Deutsche Allgemeinversicherung
Annette Kluck apoyó la barbilla sobre la palma de la mano mientras observaba su pecera
electrónica, a última hora de la tarde de un viernes de enero de 1996. Frank Schoeck, el director de
yo
operaciones de DAV Kundendienstgruppe1 (DAKG), le acababa de hacer una visita sorpresa.
Entonces con su habitual franqueza le había preguntado“¿Cuándo crees tú que empezaremos a ver
algún resultado visible de todo este trabajo de mejora de las operaciones que nos tienes haciendo a
todos?” Kluck se había sentido algo disgustada, ella estaba convencida de que los resultados del
grupo de servicio al cliente DAKG habían mejorado, aunque las evidencias posiblemente tardarían
algún tiempo en aparecer.
Kluck, la artífice del proyecto Prozessmessung y Verbesserung2 (PMV), era directora de

op
Desarrollo de Operaciones en Deutsche Allgemeinversicherung (DAV), una de las mayores entidades
aseguradoras de Europa. El proyecto PMV era una iniciativa revolucionaria para aplicar las técnicas
de mejora utilizadas en fabricación a los servicios de seguros. Había comenzado seis meses antes
como parte de una iniciativa más general para mejorar la fiabilidad y la calidad de la información en
todo DAV. El proyecto, como su propio nombre indicaba, se había dividido en dos fases. En la
primera fase se desarrollaron métodos para evaluar la calidad en distintos puntos de los procesos de
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DAV (como el proceso para transcribir los datos de los impresos cumplimentados por los clientes al
ordenador). En la segunda fase, los nuevos métodos de evaluación se utilizarían como base para
mejorar el rendimiento. DAV había terminado ya la fase de evaluación y estaba realizando un
seguimiento de los indicadores del rendimiento en el tiempo. Había llegado el momento de empezar
a mejorar el rendimiento de los distintos procesos. Sin embargo, Kluck se había encontrado con
algunos problemas difíciles en la fase de mejora del proyecto.
No
1 Grupo de Servicio al Cliente
2 Evaluación y Mejora de Procesos

Do
________________________________________________________________________________________________________________
Caso preparado por David Upton, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
administrativa.
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603-S09 Deutsche Allgemeinversicherung
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Deutsche Allgemeinversicherung
Fundada en 1966 por Andreas Steininger, Deutsche Allgemeinversicherung era una de las
compañías aseguradoras más grande del mundo, habiendo 32 países. Aproximadamente el 51% del
negocio de DAV estaba en Alemania. El 60% del negocio de DAV en Alemania correspondía al sector
de seguros para particulares (entre ellos, por ejemplo, los seguros médicos y los seguros
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inmobiliarios). Sus ofertas a los particulares incluían también seguros de vida y pensiones de
invalidez.
Junto con otras aseguradoras como Allianz, Credit Lyonnais y Aetna, DAV era uno de los gigantes
del sector. Siendo además la segunda empresa alemana de mayor tamaño, DAV estaba muy
consciente de su destacada posición y había empezado a pensar muy seriamente en cómo mantener
esa posición ante las entidades de seguros más pequeñas las cuales se estaban armando para atacar
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sus mercados principales. Aunque su principal ventaja competitiva seguía siendo la amplia gama de
servicios ofertados y un excelente equipo de gestores de los riesgos asegurados, DAV sabía también
que los ejecutivos eran activos móviles y que tenía que desarrollar capacidades, que además de ser
valoradas por los clientes, se distribuyeran por toda la organización. Kluck comentaba refiriéndose a
los peligros de ser una empresa próspera:
“Vemos continuamente cómo el éxito termina por destruir a las empresas, y es porque no
saben aprovechar las épocas de vacas gordas para prepararse a afrontar las épocas de vacas
op
flacas. Están tan acostumbradas al éxito que dejan que sus operaciones sigan, sin aprender a
hacer las cosas mejor. Nosotros estamos decididos a no repetir sus errores.”
Los directivos de otras empresas del sector atribuían el éxito de DAV a dos factores clave: una
gestión acertada y tradicional de los seguros y un excelente servicio al cliente. Aunque no les gustara
escucharlo, los seguros se estaban convirtiendo en un producto cada vez más básico3 . En esas
circunstancias, el servicio al cliente adquiría una creciente importancia como herramienta para
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diferenciar a unas empresas de otras. La calidad del servicio al cliente se había convertido
progresivamente en un elemento crítico de la estrategia de DAV. Como explicaba Frank Schoeck:
“Una importante forma de mantener la clientela actual y atraer a clientes nuevos es ir más
allá de las expectativas que el cliente tiene sobre la calidad del servicio. A los clientes no les
interesa especialmente cómo se organiza la empresa o dónde tiene ésta sus oficinas. Todo lo
que les preocupa es que cuando llamen por teléfono o escriban una carta, les atienda una
persona amable, que haga lo que ellos piden que se haga de una manera correcta y rápida,
No
sin poner ningún tipo de trabas.”
Una parte importante de la prestación de un servicio rápido y “sin trabas” era la capacidad de
procesar información y datos sin cometer errores, y la capacidad de acceder a ellos rápidamente. Pero
la pretensión de ofrecer siempre un servicio de excelente calidad se complicaba por el hecho de que
DAV tenía operaciones en numerosas divisiones y en diferentes lugares. En el caso de DAV, el gran
tamaño de su organización y la gran diversidad de sus operaciones le planteaban unos retos
especialmente difíciles a su grupo de servicio al cliente (Kundendienstgruppe).
Do
3 NT: se refiere a que se convertía en un “commodity”
Deutsche Allgemeinversicherung 603-S09
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DAV Kundendienstgruppe
DAV Kundendienstgruppe (DAKG) era la trastienda de la operación, centrada en la parte del
negocio orientada a los particulares (la otra parte correspondía a los seguros para empresas, como los
seguros medioambientales). DAKG procesaba las pólizas suscritas con clientes nuevos, modificaba la
información sobre pólizas, realizaba distintos tipos de trámites legales y sabía dónde localizar
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información personal sobre un cliente. Aunque DAV aspiraba a ofrecer los niveles más altos de
calidad en los servicios prestados a sus clientes particulares, todos los miembros del grupo eran
conscientes del verdadero reto que suponía dirigir una operación así. “DAKG es un entorno de
producción de gran volumen,” comentaba Kluck.
Anexo 1 Kundendienstgruppe (DAKG): Organigrama
yo
Frank Schoeck
SCPG
Munich
Jürgen Rentschler Markus Sherer Erwin Weippert Peter Col

Sistemas Apoyo a Procesamiento de Operaciones de Seguros de Procesamiento de Transacciones
Munich, Köln, Hamburgo Particulares- Munich Vida - Köln Particulares- Munich, Hamburgo
op
141 emp. fijos 154 emp. fijos 233 emp. fijos 76 emp. fijos
60 emp. temporales 132 emp. temporales 160 emp. temporales 31 emp. temporales
Jochen Härdter Volker Maus Beatrice Scherff

Servicios de Seguros División de Comunicaciones Resolución de Problemas del Cliente
Inmobiliarios- Munich con el Cliente - Hamburgo Munich y Köln
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64 emp. fijos 304 empl.fijos 205 empl. Fijos

16 emp. temporales 119 empl. temporales 14 empl. temporales
DAKG empleaba a más de 2.000 personas en tres ubicaciones principales: Munich, Köln y
Hamburgo, y contaba, entre otras, con las siguientes divisiones:
! Sistemas (Munich, Köln, Hamburgo)

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! Apoyo al Procesamiento de Transacciones de Particulares (Munich)
! Operaciones de Seguros de Vida (Köln)
! Procesamiento de Transacciones de Particulares (Verurbeitung eines Geschäftsabschlüsses) (Munich

y Hamburgo, aunque en breve todos en Hamburgo)
! División de Comunicaciones con el Cliente (Hamburgo) y

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! Resolución de Problemas del Cliente (Munich, Köln)
Debido a la creciente volatilidad del negocio y a los costes cada vez mayores de la plantilla de
empleados fijos, la dirección de DAV había decidido recientemente aumentar la proporción de
empleados temporales para tener más flexibilidad en los momentos bajos del negocio. Los volúmenes
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del negocio estaban expuestos a fluctuaciones estacionales (siendo mayores entre el 1 de septiembre y
el 31 de diciembre) y a cambios cíclicos de larga duración en la economía. Aunque el sobretiempo
podía absorber cierta fluctuación por el alza, la capacidad de responder a los bajones del negocio con
una reducción de la plantilla se estaba haciendo cada vez más importante.
Uno de los factores que complicaban la gestión de esta operación tan grande y dispersa era el
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mandato corporativo de procesar las transacciones “en el mismo día”. Desde hacía muchos años
DAV se había comprometido a realizar ciertas transacciones el mismo día en que los clientes las
solicitaban. Esto planteaba un problema muy difícil de gestión de la capacidad .en los días de mucho
trabajo (por ejemplo, durante la época en que se preparaba la declaración de la renta). El volumen de
transacciones podía llegar a ser dos veces mayor que en los días de poco trabajo. Estos picos de
trabajo se atendían con horas extraordinarias y, cada vez más, con los empleados temporales a los
que se aludía antes. Los empleados responsables de transcribir los datos contenidos en los impresos
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cumplimentados a mano se veían obligados muchas veces a trabajar hasta las 20:00 horas para sacar
todo el trabajo del día. En general, la tecnología utilizada por DAV en los distintos procesos se
consideraba avanzada, como la tecnología de punta para escaneado de imágenes empleada para
pasar al ordenador los impresos cumplimentados a mano por los clientes. A pesar del alto nivel de
tecnología empleada, algunas tareas manuales, como la captación de nuevos clientes o la suscripción
de nuevas pólizas, seguían sin poder automatizarse.
Aunque DAV se había esforzado en diseñar formularios con instrucciones claras, los clientes eran
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sorprendentemente ingeniosos a la hora de encontrar formas de cumplimentar los formularios
omitiendo datos críticos, escribiendo con letra ilegible o incluso olvidándose de poner la dirección.
dichos formularios que se consideraban “nicht in ordnung” (defectuosos) se dejaban a un lado y se
entregaban a expertos para su reelaboración.
Un flujo de proceso típico: la suscripción de nuevas pólizas

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Los clientes particulares que querían suscribir una nueva póliza podían acudir a una de las
ochenta sucursales (Zweigstellen) de DAV o ponerse en contacto con alguno de sus agentes. A
continuación tenían que rellenar un formulario y, en ocasiones, adjuntar un talón. La sucursal
enviaba ese paquete de suscripción de póliza a través del correo interno de la empresa a la división
Verarbeitung eines Geschäftsabschlusses4 (VEG) en Hamburgo. Alternativamente, el cliente podía
rellenar también el formulario en su domicilio y enviarlo directamente a una serie de oficinas de
DAV, desde dónde se remitiría a la operación de Hamburgo.
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Una vez recibido el formulario, VEG lo separaba en sus distintas partes, y luego lo escaneaba y
digitalizaba. A continuación se recuperaba la imagen electrónica de un servidor y se enviaba a los
ordenadores de mesa de los empleados. Un empleado de la división VEG de Hamburgo solía
procesar cerca de 70 suscripciones de pólizas durante un turno de 7,5 horas. El empleado era
responsable de transferir la información contenida en los formularios a la base de datos apropiada. Si
la información facilitada estaba completa, se imprimía automáticamente un mensaje de confirmación
que se enviaba al cliente. Si la información estaba incompleta, otros empleados, especialmente
formados para atender a los clientes por teléfono, llamaban al cliente para obtener la información que
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faltaba. El coste del personal rondaba los 14,50 marcos alemanes por empleado y por hora y cerca del
12% de los formularios para suscribir una póliza resultaban defectuosos, necesitando otros 20
minutos de procesamiento, en promedio.
4 Procesamiento de Transacciones de Particulares
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Si el cliente observaba algo incorrecto en el mensaje de confirmación que recibía, podía llamar a
un número gratuito o enviar una carta explicando el problema. La división de Resolución de
Problemas del Cliente se dedicaba a solucionar los problemas que surgían en este punto y que solían
ser el resultado de errores cometidos por los empleados al introducir datos en el sistema, causando
un descontento importante entre los clientes. Frente a los cinco minutos de tiempo que podía llevarle
al cliente, el empleado tardaba a menudo una hora en rectificar el error en el sistema informático.
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Además, los clientes cada vez eran menos tolerantes con este tipo de errores.
Calidad en DAV
Aunque la fiabilidad y la calidad habían sido siempre importantes en DAV, la creciente
competencia y unos clientes cada vez más exigentes habían hecho que adquirieran especial
importancia. En DAV se realizaban muchos otros procesos similares al de la suscripción de una
yo
nueva póliza. Antes de 1994, la transcripción correcta de los datos contenidos en los formularios se
había asegurado utilizando un método llamado “Tastenbestätigung” (doble entrada), que consistía en
que un segundo empleado volviera a teclear la transacción para comprobar la exactitud de la entrada
inicial. También se utilizaba otra alternativa menos laboriosa (que podría traducirse como
“inspección visual”), en la que un segundo empleado inspeccionaba visualmente la transacción. En
ambos casos, el segundo empleado debía corregir cualquier error que descubriera. Este método de
asegurar la exactitud de la información tenía dos problemas. El primero de ellos era su elevado coste,
op
puesto que prácticamente obligaba a realizar dos veces el mismo trabajo. En segundo lugar, se había
comprobado un deterioro progresivo de la calidad de la primera entrada cuando se utilizaba el
método de la doble entrada.
Schoeck, Kolb y Kluck estaban todos ellos preocupados por la manera en que DAV garantizaba la
calidad. En muchas ocasiones habían recurrido a los servicios de una empresa de benchmarking del
sector para comparar su fiabilidad frente a los competidores, pero tenían dudas de que la información
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fuera correcta:
“Sé que somos los mejores del sector en esto,” decía Kolb, “pero cuando veo que estiman
en el 99% nuestras cifras de fiabilidad en la primera entrada, sé que los datos de esa gente no
son correctos. Ni de lejos nos acercamos a ese porcentaje. Estoy seguro de que, por ejemplo, en
la Suscripción de Nuevas Pólizas, cerca del 10% de los formularios se introducen en el sistema
con algún tipo de error. Antes de que podamos empezar a mejorar, tenemos que conocer las
cifras reales de nuestra fiabilidad.
No
Suscripción de Nuevas Pólizas como modelo

Para empezar a averiguar qué niveles de fiabilidad existían en DAV, Kolb y Kluck seleccionaron
la Suscripción de Nuevas Pólizas como proyecto piloto. El plan consistía en tomar una muestra del
trabajo realizado por los empleados y utilizarla para inferir qué tasa general de fiabilidad existía en el
proceso de Suscripción de Nuevas Pólizas. No obstante, ni Kolb ni Kluck tenían experiencia con el
muestreo estadístico, de manera que para asegurarse de elaborar el tipo correcto de plan de
Do
muestreo, Kolb y Kluck desplegaron el arma definitiva: un consultor académico.
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El consultor
Hans-Jörg Schoss era un profesor ya canoso de una conocida Universidad Técnica (Technische
Hochschule) local, conocida por sus proezas tecnológicas y su ambiente intelectual. Kluck le telefoneó
para preguntarle cómo debía realizar el muestreo para obtener una medida fiable de la calidad del
proceso, pero Schoss no le sirvió de mucha ayuda.
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“¿Qué hará con esa cifra cuando la haya obtenido?”, le preguntó Schoss sin rodeos en su primera
conversación telefónica.
“¿Qué quiere decir?”
“Bueno, digamos que obtiene una fiabilidad del 72,8%, ¿qué hará usted con eso?”
yo
Kluck no lo sabía.
“Hmmm, gracias,” dijo Kluck al tiempo que colgaba el teléfono.
Vínculos con fabricación

op
La llamada telefónica a Schoss le había hecho pensar a Kluck. Se preguntaba qué sucedería
cuando por fin supieran cuál era el índice real de fiabilidad del proceso. Probablemente habría
muchas personas interesadas en conocer esa cifra, pero no estaba segura de que lo que ella y otros
directivos de DAV harían con ese número una vez que lo tuvieran. Casualmente, el marido de Kluck
era propietario de un pequeño negocio de fabricación de repuestos de automóvil en Augsburgo, y
cuando ella le explicó el problema, le contestó:
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“Me parece que tú estás mucho más interesada en mejorar el porcentaje de fiabilidad que en
saber exactamente cuál es. ¿Por qué no utilizas el Control Estadístico de Procesos (CEP) como
nosotros hacemos en la fábrica? De esa forma le darías a las personas las herramientas
apropiadas para que ellas mismas puedan mejorar la calidad de sus procesos, en lugar de
simplemente publicar una cifra cada seis meses. ¿Por qué no llamas a Schoss, a ver si él puede
ayudarte?”
A la mañana siguiente, Kluck volvió a telefonear a Schoss y éste le sugirió una idea que se le había
No
ocurrido después de su primera llamada. “¿Por qué no utilizáis el CEP?,” farfulló Schoss.
A la semana siguiente, Schoss realizó una presentación a los altos directivos de DAV para
explicarles las ideas básicas del CEP y para determinar cómo podía aplicarse en DAV. Schoss insistió
en la importancia de utilizar el CEP para evaluar el proceso más que a las personas que participaban en
él. En segundo lugar, insistió en la necesidad de que las personas utilizaran una herramienta que
llegara a convertirse en parte de su trabajo cotidiano, de manera que la gestión de la calidad formara
también parte de ese trabajo. Finalmente, insistió en la necesidad de proteger a las personas y a los
equipos (que por fin empezarían a recabar cifras reales) frente a la cólera de los altos directivos.
Do
Podría ocurrir que esos directivos, sorprendidos por las cifras reales, recurrieran a la antigua práctica
de buscar culpables y someterles a una presión emocional importante. El proceso de Suscripción de
Nuevas Pólizas fue elegido como proceso piloto, y Schoss y Kluck empezaron por averiguar qué se
necesitaría para el experimento.
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El CEP y los datos correctos / incorrectos
El CEP se había utilizado tradicionalmente para variables continuas, como podía ser el diámetro
de un pistón. En un proceso así, una persona medía cinco componentes cada cierto número de horas
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y anotaba en un gráfico el valor medio (barra de las x) y el rango (R) de la medida. Pero en el caso de la
Suscripción de Nuevas Pólizas en DAV, las cosas no eran tan sencillas.
La solicitud de una nueva póliza podía ser introducida por el empleado de manera correcta o
incorrecta. Los valores no formaban una “escala continua”. Según los métodos de CEP utilizados en
el sector manufacturero, las variables “correctas o incorrectas” (pasan, no pasan) obligaban a utilizar
un tipo de gráfico diferente, llamado gráfico p. Parecido a la barra de las x y al gráfico R, el gráfico p
reflejaba también la evolución de los parámetros principales medidos a lo largo del tiempo, pero en
yo
lugar de representar variables continuas, reflejaba la proporción de correctos e incorrectos en cada
muestra. Un empleado tomaba, por ejemplo, 60 muestras y representaba en el gráfico la proporción
de elementos correctos. Los gráficos p utilizaban también valores límite de control y de acción por
encima y por debajo del valor medio del proceso. Cuando se sobrepasaba el valor límite de acción (o
incluso cuando cinco estimaciones seguidas caían a un mismo lado de la media), significaba que algo
extraordinario había pasado en el proceso (¡bueno o malo!) y que debían tomarse medidas para
averiguar por qué (véase el Anexo 2).
op
Problemas técnicos en DAV
Para realizar el experimento, Kluck decidió que los miembros del grupo de Suscripción de Nuevas
Pólizas debían supervisarse mutuamente el trabajo al final de cada día. Al principio de cada día se
elegía por sorteo a la persona que tendría que obtener muestras de su equipo, formado por entre seis
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y diez personas.
“¿Cuántos elementos debemos muestrear cada día?,” le preguntó Kluck a Schoss.
“Bueno, eso depende de la fiabilidad inicial del proceso,” le contestó el profesor, con sus
habituales evasivas académicas. “Si la proporción de valores correctos es elevada, necesitarán
muchas más muestras para obtener una buena estimación del número de datos erróneos.”
“Supongamos que esa cifra que les han dado del 99% es correcta. En ese caso, tendrían que
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obtener un número suficiente de muestras para encontrar por lo menos tres datos erróneos en
cada muestra; de lo contrario, no podrán representar nada en el gráfico.”
“Pero tienen que recordar que se tarda unos cinco minutos en comprobar cada formulario.”
Antecedentes del proyecto PMV

Después de meditar sobre los consejos de Schoss, Kluck tomó las siguientes decisiones antes de
Do
comenzar el experimento. En primer lugar, contrató a un consultor de empresas, Kerstin Kober, para
que les ayudara con la formación y con los aspectos humanos que surgieran durante el experimento.
Ella estaba convencida de que el experimento tendría éxito y estaba impaciente por aplicar las
lecciones que aprendieran al resto de la organización de DAV.
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Cuando se empezó a correr el rumor por la organización de que se iba a iniciar un nuevo
experimento de calidad en la división de Suscripción de Nuevas Pólizas, muchos otros grupos
manifestaron en seguida su deseo de participar también. Esos grupos se ocupaban de diversos
procesos y departamentos, desde la clasificación del correo hasta la resolución de problemas
jurídicos. Kluck decidió incluirlos a todos ellos y utilizar el proceso de Suscripción de Nuevas Pólizas
como una herramienta de demostración. Todos los grupos tendrían que enterarse de cómo
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funcionaba el proceso de Suscripción de Nuevas Pólizas, decidir cómo ellos lo evaluarían y aplicar
luego los principios generales derivados del experimento de Suscripción de Nuevas Pólizas a sus
respectivos procesos. En definitiva, eso significaba que habría 15 procesos y departamentos
implicados en el experimento.
Reglas básicas
yo
La segunda decisión de Kluck fue establecer un conjunto de reglas básicas para esos grupos:
! Cada proceso en DAV era diferente y, por tanto, los principios del CEP tendrían que aplicarse de
una forma adecuada a cada proceso.
! No existiría la función de “inspector de procesos.” El propio equipo tendría que realizar los
op
muestreos.
! No existirían elementos “punitivos” en el proceso. El muestreo se realizaría de forma tal que los
operadores específicos que realizaran la tarea (y posiblemente cometieran un error) se
mantuvieran en el anonimato (en la medida de lo posible).
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Equipo directivo
Para discutir el proyecto PMV y establecer las “reglas básicas” antes descritas, se formó un equipo
formado por una docena de mandos intermedios de distintos niveles procedentes de Munich y Köln.
Erwin Weippert y Annette Kluck (DAV) y Hans-Jörg Schoss y Kerstin Kober (consultores) formaron
el equipo directivo básico. El proceso de desarrollo del experimento duró aproximadamente ocho
semanas. Como parte de ese proceso, el equipo directivo redactó un caso inspirado en el proceso de
Suscripción de Nuevas Pólizas como ejemplo para la formación del personal. Se hicieron
No
presentaciones del proceso a todos los altos directivos, se preparó una cinta de vídeo y se escribieron
guiones generales para la presentación que los directivos tendrían que hacer a sus empleados del
proyecto PMV. El equipo directivo se dividió posteriormente en dos partes, con Schoss y Weippert
encargándose del desarrollo de un prototipo de modelo de evaluación, y Kluck y Kober ocupándose
de las comunicaciones y la formación.
Puesta en marcha del proyecto PMV

Do
El proyecto PMV se puso en marcha en mayo de 1995 y se les dejó un mes a los directivos para
que reunieran a sus respectivos departamentos, prepararan un paquete inicial de medidas y
elaboraran un modelo de lista de verificación. En total, 15 procesos / departamentos se ofrecieron
como voluntarios para participar en el proyecto piloto (entre ellos la división de Suscripción de
Nuevas Pólizas). En un principio (y tal como estaba previsto), la lista de verificación para cada
proceso era muy diferente. El lanzamiento incluyó sesiones de formación básica para los supervisores
t
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de primer nivel, además de una sesión de preguntas y respuestas con los altos directivos. Kluck
estaba convencida de que muchas preguntas se habían quedado sin contestar y de que el programa
parecía “haberse quedado a medias.”
“Pero es mucho mejor empezar que quedarse parado esperando la perfección,” comentaba
Kluck. “Además, la iniciativa ha despertado un gran interés; ahora es el momento de
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intentarlo.”
Enseguida surgieron algunos problemas. Por ejemplo, en toda la organización se fijaron unos
tamaños de muestra de 200 por semana (los gráficos se actualizaban una vez a la semana para
eliminar las idiosincrasias de un día a otro). No obstante, ese tamaño de muestra se estableció sobre la
base de un proceso muy fiable, la Suscripción de Nuevas Pólizas. Otros procesos menos fiables no
necesitaban muestras tan grandes, pero aún así se les pidió que las obtuvieran para mantener una
cierta coherencia entre los diferentes procesos. Eso significó un muestreo excesivo en algunos grupos.
Primera fase
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Los primeros dos meses del proyecto de cada equipo se dedicaron a representar los datos en
gráficos, de manera que pudiera estimarse la varianza natural de cada proceso (a partir de ahí,
op
podrían decidirse las líneas de actuación). Esta primera fase permitió también a las personas practicar
con la actualización de los gráficos de CEP. La siguiente fase consistiría en mejorar los procesos.
Dificultades con la evaluación

Los dos primeros meses transcurrieron muy deprisa. Los diferentes equipos habían iniciado la
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fase de evaluación en diferentes momentos, pero casi todos ellos asimilaron la idea rápidamente y
comenzaron a hacerla funcionar. “Las personas aprendieron mucho sobre sus negocios porque al
menos todos ellos empezaron a operar y evaluar utilizando las mismas herramientas,” explicaba
Annette Kluck.
1. Los mejores equipos hacen más muestreo.
En la fase de evaluación surgieron algunos problemas. En primer lugar, algunos grupos tuvieron
No
que aumentar tanto los tamaños de sus muestras, que el proceso de muestreo empezó a convertirse
en una pesada carga. Una empleada llegó a desmayarse por su excesiva carga de trabajo. “Somos el
mejor grupo de todos; nuestra fiabilidad se aproxima al 98%; aún así, tenemos que aumentar nuestro
tamaño de muestra para poder encontrar un número suficiente de errores que nos permita medirlos.
Eso no es justo. No entiendo por qué no podemos utilizar el mismo tamaño de muestra.”
2. ¿Cuándo un error no es un error? ¿Cuándo un error no tiene importancia?
En segundo lugar, al avanzar el proyecto la definición de correcto e incorrecto había empezado a

hacerse algo confusa. Un alto directivo había dicho que la introducción incorrecta del número de
Do
teléfono de un cliente no debía hacer que un formulario se considerase “incorrecto” en el muestreo.

“Sé que eso suena mal, pero la realidad es que rara vez utilizamos ese número de teléfono. Es mucho
más grave un error en la dirección. No tiene ningún sentido que pongamos esas dos cosas al mismo
nivel, así que hemos empezado a considerar erróneos los formularios sólo cuando contienen errores
en datos críticos. Creo que tenemos que utilizar un poco de sentido común en este tema de la calidad.
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Si una cosa no es importante, no debe contar. Yo prefiero mil veces que el empleado preste atención a
las cosas importantes, en lugar de a los errores en aspectos triviales.
3. Evaluación del departamento jurídico
En tercer lugar, algunos grupos habían tenido problemas en sus respectivas evaluaciones. El
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departamento jurídico, por ejemplo, que se mostró muy interesado en participar en el proyecto PMV,
tuvo muchas dificultades para decidir qué parámetros tenía que evaluar. En un departamento
jurídico resultaba aparentemente muy difícil definir lo que era un buen trabajo y un mal trabajo.
Además, las medidas resultaban difíciles incluso utilizando una escala continua. Puesto que su
trabajo consistía en resolver los problemas jurídicos de los clientes, el proceso de muestreo significaba
que un abogado tenía que supervisar el trabajo de otro y formarse una opinión sobre su calidad. Los
abogados se sintieron frustrados; estaban muy orgullosos de participar en el experimento, pero
parecían incapaces de encontrar una forma de evaluar el “buen” trabajo jurídico.
yo
4. Elaboración automática de gráficos
En cuarto lugar, un grupo había sugerido que su proceso podía ser representado gráficamente de
manera automática. Al ser un grupo dedicado a la resolución de problemas, el principal parámetro
que medían era la rapidez, y puesto que los problemas entraban y salían, un empleado había
sugerido que el departamento de Tecnología de la Información creara un sistema para elaborar
automáticamente los gráficos de control de procesos y evitar la carga que suponía hacerlos
op
manualmente.
5. Al acecho
Finalmente, algunos altos directivos habían enarcado las cejas al ver los gráficos de algunos de los
procesos con resultados más modestos. “¿Qué diablos es esto?”, masculló uno de ellos mientras
observaba un gráfico que mostraba una tasa de fiabilidad del 75%. Los empleados empezaron a
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pensar que quizá sería mejor seleccionar los parámetros con mejores resultados, de manera que los
gráficos tuvieran menos posibilidades de provocar una reacción como esa en la alta dirección.
Todo el mundo pretendía que Kluck encontrara soluciones a esos problemas.
Motivación para el cambio

No
Frank Schoeck describía así la motivación que había detrás de la nueva iniciativa de mejora de la
calidad:
“La razón por la que realmente me gusta el proyecto PMV es porque yo no lo puedo hacer
por ellos. Han sido ellos los que han averiguado qué aspectos importantes deben evaluar,
luego los han evaluado y seguidamente han averiguado si existe una manera mejor de hacer
Do
las cosas. Antes supervisábamos el trabajo de los empleados que atendían las llamadas
telefónicas de los clientes como si fueran trabajadores de líneas de montaje. Ya no podemos
seguir haciendo eso; ellos lo odian, y nosotros también.”
“Si conseguimos que 2.000 personas se pongan a pensar en como pueden hacer mejor su
trabajo y les damos la capacidad de hacerlo y ellos creen en ello, conseguimos una herramienta
tremendamente poderosa. El papel de la dirección es hacer que las personas crean en lo que
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hacen. Si una apisonadora baja por la calle hacia nosotros, tenemos tres alternativas: una, no
movernos y que nos aplaste; dos, quitarnos del medio; tres, subirnos a ella y controlarla. El
proyecto PMV consiste en convencer a las personas para que se suban a bordo; la dirección
sólo tiene que proporcionar los recursos necesarios.”
Monika Volz era miembro del grupo de Suscripción de Nuevas Pólizas y había trabajado
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anteriormente atendiendo las llamadas de los clientes. Ella no se mostraba tan entusiasmada con el
proyecto PMV como Schoeck:
“He sido ya testigo otras veces de como este tipo de cosas se iniciaban y se abandonaban.
Siempre surge alguna idea nueva que la dirección quiere probar. En nuestro grupo hay
algunas personas que están realmente entusiasmadas con este proyecto, pero es más de lo
mismo. Cada cierto tiempo, la dirección nos trae a un consultor que les vende la última idea y
todos tenemos que tratar de ponerla en práctica. Este proyecto PMV es simplemente una forma
yo
de hacernos trabajar más: ahora tenemos que dedicar nuestro tiempo a preparar todos esos
estúpidos gráficos. Tal como yo lo veo, si esperamos el tiempo suficiente, terminarán
olvidándose del asunto, como ha ocurrido otras veces. Es una pérdida de tiempo.”
“Estoy preocupado por el rumbo que están tomando las cosas,” reconoció Werner Steimle,
también miembro del grupo de Suscripción de Nuevas Pólizas. “Primero, nos han pedido que
nos evaluemos mutuamente; luego quizá utilicen esos gráficos para decidir a quién despiden.
¿Quién sabe?”
op
Kluck había escuchado algunos de estos comentarios en la empresa, pero estaba segura de que se
irían apagando poco a poco con el transcurrir del tiempo.
Introducción de mejoras
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Ahora había llegado el momento de utilizar la capacidad del CEP para mejorar el rendimiento de
los procesos implicados en la iniciativa PMV. Kluck reflexionaba sobre los problemas mientras un
pez que parecía realmente vivo nadaba sin rumbo sobre un coral electrónico en su pantalla. ¿Qué
tenía que hacer para consolidar la fase de evaluación del proyecto PMV, y qué medidas debía tomar
para iniciar la siguiente fase de mejora?
En segundo lugar, ¿cómo podía asegurarse de que las mejoras conseguidas no se debieran sólo al
No
entusiasmo inicial generado por el proyecto, sino que se mantuvieran con el tiempo? Schoeck quería
saber cómo ella haría eso también. Quizá esa fuera la razón de Schoeck tuviera tanto prestigio, pensó
Kluck. Siempre sabía cómo hacer las preguntas difíciles.
Do
11
t
os
Anexo 2 Ejemplo de gráfico p para el Proceso de Suscripción de Nuevas Pólizas
% de solicitudes de pólizas procesadas correctamente
rP
Límite superior
Media
Límite inferior
% Correctas
yo
Anexo 3. Miembros del grupo de Suscripción de Pólizas en Hamburgo
op
tC
No
Do
12
t
os
Anexo 4 Ejemplo de datos correspondientes al Grupo de Ampliación de Pólizas
Semana Tamaño de muestra Errores

1 300 18
rP
2 300 18
3 300 18
4 300 6
5 300 20
6 300 16
7 300 16
8 300 19
yo
9 300 20
10 300 16
11 300 10
12 300 14
13 300 21
14 300 13
15 300 13
op
16 300 13
17 300 17
18 300 17
19 300 21
20 300 18
21 300 16
22 300 14
tC
23 300 33
24 300 46
25 300 10
26 300 12
27 300 13
28 300 18
29 300 19
No
30 300 14
Do
13

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t

Kluck, la artífice del proyecto Prozessmessung y Verbesserung2 (PMV), era directora de

1 Grupo de Servicio al Cliente

2 Evaluación y Mejora de Procesos

sin poner ningún tipo de trabas.”

3 NT: se refiere a que se convertía en un “commodity”

Anexo 1 Kundendienstgruppe (DAKG): Organigrama

Jürgen Rentschler Markus Sherer Erwin Weippert Peter Col

Jochen Härdter Volker Maus Beatrice Scherff

64 emp. fijos 304 empl.fijos 205 empl. Fijos

! Sistemas (Munich, Köln, Hamburgo)

! Apoyo al Procesamiento de Transacciones de Particulares (Munich)

! Operaciones de Seguros de Vida (Köln)

! Procesamiento de Transacciones de Particulares (Verurbeitung eines Geschäftsabschlüsses) (Munich

! División de Comunicaciones con el Cliente (Hamburgo) y

! Resolución de Problemas del Cliente (Munich, Köln)

Un flujo de proceso típico: la suscripción de nuevas pólizas

4 Procesamiento de Transacciones de Particulares

Suscripción de Nuevas Pólizas como modelo

muestreo, Kolb y Kluck desplegaron el arma definitiva: un consultor académico.

“¿Qué quiere decir?”

“Hmmm, gracias,” dijo Kluck al tiempo que colgaba el teléfono.

Vínculos con fabricación

“¿Cuántos elementos debemos muestrear cada día?,” le preguntó Kluck a Schoss.

Antecedentes del proyecto PMV

Puesta en marcha del proyecto PMV

Dificultades con la evaluación

1. Los mejores equipos hacen más muestreo.

2. ¿Cuándo un error no es un error? ¿Cuándo un error no tiene importancia?

En segundo lugar, al avanzar el proyecto la definición de correcto e incorrecto había empezado a

teléfono de un cliente no debía hacer que un formulario se considerase “incorrecto” en el muestreo.

3. Evaluación del departamento jurídico

Todo el mundo pretendía que Kluck encontrara soluciones a esos problemas.

Motivación para el cambio

% de solicitudes de pólizas procesadas correctamente

Semana Tamaño de muestra Errores

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