MICROFINANZAS

PRACTICO Nº 2

OBJETIVO:

Uso del método de casos para el estudio de Microfinanzas.

ENUNCIADO:

* ALMACÉN
2.1. Descripción del negocio

El caso que introducimos es el de un almacén ubicado en un asentamiento de

Florencio Varela (zona sur de Buenos Aires) conformado a fin de la década del ‘80.

Se trata de una microempresa familiar, dedicada a la venta de comestibles y

panificados, sin empleados a cargo. Comenzó a funcionar a principios de 1997
(como veremos, a mediados de 1999 entró en quiebra por complejos y diversos
motivos que constituyen el objeto de este documento). Al principio fue atendido por
tres personas: una, con dedicación de tiempo completo —madre de familia,
fundadora del emprendimiento— y, otras dos a tiempo parcial —su hija y su marido
—. La propietaria es una mujer joven, argentina, de 33 años, con estudios primarios
completos y que, al iniciar su negocio, no contaba con experiencia previa en
administración y gestión de comercios ya que, gran parte de su vida se desempeñó
como empleada doméstica en “casas de familia”.

En el primer año de vida del almacén, la titular le dedicaba aproximadamente 10 a

12 horas diarias, mientras su esposo y su hija trabajaban medio tiempo cada uno.
Más tarde, entre fines del ‘98 y principios del ‘99, cuando se produce el alejamiento
de su esposo y de su hija, poco interesados en colaborar con el emprendimiento
familiar, la dedicación de la titular es casi exclusiva. El trabajo del almacén era
alternado con las tareas del hogar, que también estaban a su cargo.

Esto influyó negativamente, como veremos, en el destino del establecimiento. Pero

ésta, no fue la única condición que explica el decaimiento y la desaparición del
microemprendimiento.

En efecto, durante el primer año de operaciones, el negocio funcionó en un local de

la propietaria ubicado a dos casas de su domicilio personal. Luego, al reducirse el
número de personas que trabajaban en el negocio, la titular decidió mudarlo a su
propio domicilio para poder dividir su tiempo con mayor facilidad, entre las tareas
domésticas, y la atención del almacén.

Esta mudanza también afectó la marcha del establecimiento. El local original estaba
ubicado sobre una calle principal, transitada y asfaltada, mientras que el domicilio
personal de la titular, pese a su cercanía geográfica, quedaba en una transversal de
tierra, menos transitada que la anterior. Por lo demás, en el primer local los
compradores podían entrar al negocio, mientras que la segunda boca de expendió
no pasaba de ser un mostrador a la calle montado sobre una ventana, al estilo de un
kiosco.
Antes de avanzar con nuestro análisis cualitativo de la historia y de la situación del
almacén, precisemos un poco más la estructura y las características del

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 emprendimiento del que hablarnos, desde el punto de vista cuantitativo, de manera
de tener una idea más precisa del conjunto.

Durante el mes de mayo de 1998, momento en que la titular solicita el microcrédito,

las ventas del almacén fueron de $ 1.820. Y, a diferencia de los otros casos
presentados, aquí no podemos estimar las ventas potenciales del negocio, ya que
éste no se encuentra en actividad. El único dato con que contamos, referente a las
ventas, es el que declara la titular en la entrevista realizada en el momento de
otorgarle el crédito que solicitó.

Algo parecido ocurre con el capital que, relevado a mayo de 1998, resulta
componerse de la siguiente manera:

En términos de un análisis cuantitativo, y para la misma fecha, la relación entre costos

y excedente es la siguiente:

Dentro de los costos fijos, estamos considerando la única remuneración declarada (la
de la propietaria), de $ 550. Los costos incluyen el desgaste de los equipos y del local
de venta, que fueron calculados del siguiente modo:

• Depreciación de las maquinarias (heladera familiar):

$ 10 (600/60)

• Depreciación del local de venta:

$ 19

Teniendo en cuenta lo anterior, vemos que la rentabilidad del capital para 1998 se
integraba del siguiente modo:

√ Rentabilidad del capital

• Sobre activos totales: 69 %

• Sobre patrimonio: 72 %

√ La relación capital-trabajo, se mostraba así:

• Capital Total: $ 3.540

• N° de Trabajadores: 3
• K/L: Ratio Tecnológico: $ 1.180

Tomando en cuenta lo anterior, no es sorprendente averiguar que durante todo el

período en que operó, hasta el momento de su cierre por quiebra, el almacén no
regularizó jamás su situación impositiva. Tampoco tuvo forma alguna de persona

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 jurídica. Corresponde pues, enteramente, al modelo de lo que se entiende
habitualmente como “microempresa familiar de tipo informal”, y se deja ver cada vez
con mayor claridad por qué preferimos conceptualizarla, más estrictamente, como una
“iniciativa de auto subsistencia precaria urbana”.

Llegados al punto-central de nuestro análisis, si hemos de juzgar por qué la

microempresaria pidió el microcrédito, tenemos que acudir necesariamente a las
declaraciones de la propietaria, que aseguró durante las entrevistas, que el dinero era
para comprar mercadería que le permitiera lograr un mejor “surtido” en el negocio. De
modo que fue la necesidad de mejorar la oferta de productos, la que impulsó a la
microempresaria a acercarse al programa.

Para acceder al microcrédito, la titular del almacén tuvo que conformar un grupo de
garantía solidaria, como lo prevé la metodología del programa. Y para ello, debió
realizar una búsqueda entre sus vecinos y amistades, dos pobladores con actividades
adecuadas para sostener su función de garantes solidarios.

A partir de entonces, el grupo ingresa en la primera etapa del programa: la titular

recibe un crédito de $ 250, que no termina de cancelar. El programa pone entonces en
marcha varias acciones para recuperar el capital prestado, sin éxito. El grupo ingresa
así en la cartera de morosos y, luego, en la de incobrables.

2.2. Descripción de la actividad y sus integrantes

Comprender las razones de esta deriva hacia la incobrabilidad del crédito y, lo que es
peor, la quiebra del negocio, requiere una profundización del análisis hecho hasta
aquí. Las variables económicas no bastan, tenemos que tratar de comprender cuál fue
la dinámica de gestión y el comporta miento del negocio en su entorno, y a qué
razones obedecieron, una y otro.

Según la historia contada por la titular, el matrimonio decidió colocar el negocio, para
generar un ingreso que facilite el sustento familiar, ya que ambos se encontraban sin
empleo. El marido (41 años), sin embargo, estaba embarcado en actividades de
carácter independiente: compra y venta de vehículos usados de muy poco valor de
mercado, también en el ámbito del barrio. En reiteradas oportunidades, el marido
realizó transacciones que no llegaron siquiera a cobrar, perdiendo dinero. A mediados
de 1997, sin embargo, uno de sus deudores canceló una deuda de $ 220, dinero con
el cual el matrimonio (impulsado por la señora), decidió montar el almacén.

La situación no resulta tan sencilla si, a partir del análisis de los acontecimientos
relatados por la titular, concluimos que la iniciativa nació para compensar las falencias
del negocio masculino, y no como resultado de su éxito, y que, quizás por eso mismo,
no contaba —ni siquiera desde su comienzo— con un consenso sin conflicto, en el
seno de la pareja. Podemos suponer que el éxito relativo (inicial) del emprendimiento
de la dueña de casa, comparado al fracaso consuetudinario del negocio masculino,
afectaba la autoestima del jefe de familia, generando en él cierto rechazo —ver
resentimiento— para con el negocio de su mujer, precisamente por haberse convertido
en el principal sostén del hogar.

De hecho, el marido exige que, de la misma forma en que se utilizó dinero de la venta
de autos para la primera compra de mercadería realizada para instalar el almacén, el
negocio debe colocar dinero en las operaciones de compra-venta de autos cuando sea
necesario. En esta competencia, no “complementación”, debe verse una de las causas
de lo que será, finalmente, el fracaso del microemprendimiento. Tengamos en cuenta,
a la hora de elaborar mecanismos de evaluación para ubicar y prevenir procesos
semejantes, que se trata de un fenómeno de “gestión empresarial” fuertemente
condicionado por la dinámica familiar. Y, en particular, por la dinámica familiar de la

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informalidad. En efecto, este factor enlaza directamente con la composición de la
familia y con la historia familiar del grupo.

Desde muy joven, la propietaria del negocio trabajó como empleada doméstica en una
casa de familia (durante 3 años aproximadamente). Una vez casada, continuó
trabajando allí pero, con una menor carga horaria. A comienzos de 1997 perdió este
empleo, fundó el negocio y comenzó a dedicarle todo su tiempo activo. A principios de
1998, fue empleada en un plan de empleo transitorio que implementa el gobierno
provincial (Plan Trabajar III). De este modo, sirvió como cocinera, en un comedor
comunitario que funciona en las instalaciones del colegio del barrio, al cual concurren
habitualmente jóvenes, adultos y ancianos (los niños son atendidos por los comedores
escolares de la zona), para retirar una ración de comida diaria. Los ingresos que
obtiene por esta actividad suman $ 200 mensuales.

En cuanto a su marido, se desempeñó durante varios años como estibador en una

empresa de Buenos Aires, realizando tareas de carga y descarga de vehículos. Más
tarde, conoció a su futura esposa y pasó a dedicarse a la compra, venta y reparación
de vehículos usados, en forma independiente.

La familia está hoy compuesta por 5 personas: el padre, la madre y tres hijos (dos
varones de 17 y 11 años, y una niña de 12). El mayor de los hijos, trabaja
esporádicamente en las ferias de la zona, colaborando en algunos de los puestos. Los
dos restantes son estudiantes.

Debido a que ambos miembros de la pareja realizan actividades informales, la familia

carece de todo beneficio social y de cobertura médica.

La propietaria se acercó a solicitar un microcrédito, movida por la información que le

brindó uno de los promotores del programa, quien le comentó la posibilidad de
conseguir apoyo para su negocio. El grupo de garantía solidaria que conformó se
componía de un carpintero y una vecina, propietaria de un pequeño almacén, en un
barrio aledaño.

En cuanto al primer integrante —el carpintero—, se trata de un joven de 27 años que

fabrica muebles de madera de escaso valor agregado destinados a la clientela del
barrio (el mismo que habita la titular de nuestro caso). El joven usa una parte de su
casa como taller y otra parte de la misma como depósito. Cuenta con escasa
tecnología e igualmente escaso capital. En una palabra, es también un
microemprendedor.

El tercer integrante del grupo solidario, es una mujer de 47 años que tiene, desde hace
varios años, un almacén con cuyas ganancias refuerza los ingresos familiares
obtenidos por su esposo. En comparación con la microempresa que estamos
estudiando, se trata de una empresa informal mucho más consolidada, desde el punto
de vista de la inversión realizada y del tiempo de supervivencia.

En la actualidad, el grupo es considerado como parte de la cartera morosa (de larga

data) ya que sólo han cancelado una, de las tres cuotas de $ 88, a las que se habían
comprometido.

Ahora bien, cuando le preguntamos a la microempresaria por las causas del fracaso
de su negocio, dio varios argumentos.

En primer término, lo relacionó con la competencia, especialmente la de los

supermercados más grandes que hay en la zona, que tienen precios muy por debajo
de lo que un negocio informal puede ofrecer. Otro impacto que consideró negativo, fue

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 la competencia de los pequeños negocios cercanos, la mayoría de los cuales no
existía al momento de crear su almacén.

En segundo término, vincula su fracaso a la poca atención que el resto de la familia le

prestaba a la actividad comercial: nadie se ocupaba de atenderlo en los momentos de
ausencia de la titular. Esta fue la causa que provocó el cambio de local (se mudó a su
domicilio), ya que le resultaba más sencillo atenderlo. Asegura que, al principio, todos
querían atender el negocio pero, luego, el entusiasmo fue decayendo, a tal punto que
la propietaria reconoce haber quedado sola y con la responsabilidad total de la gestión
del negocio. Ningún integrante de la familia colaboraba. Sostiene además que, al que
menos le interesaba el negocio, era a su marido, de manera tal que fue muy difícil
sostenerlo junto con las actividades domésticas, con las que competía y en las que
tampoco contaba con colaboración familiar.

El tercer factor de fracaso fue, a su juicio, haber aceptado vender a crédito. Es de

hecho muy común, que los almacenes de los barrios populares trabajen con libreta de
“fiados”, ante lo cual, el riesgo de no-pago es elevado y frecuente. En este caso, la
falta de pago fue, al parecer, uno de los factores que desencadenaron la quiebra.

Por fin, aunque la titular admite que al principio el negocio funcionaba bastante bien, y
que cumplía con la finalidad con la que había sido creado (generar un ingreso fa miliar
que les permitiera subsistir) luego, debió subsidiar la actividad de compra-venta de
vehículos usados (compra de repuestos, arreglos, dinero para completar compras de
autos, etc.) que realizaba su marido. Al principio se trató de préstamos pero más tarde
—según afirma la titular— los “préstamos” no retornaban al negocio y, conforme al
bajo cobro de los “fiados”, la situación fue derivando poco a poco, en la caída de la
actividad y la quiebra.

En los últimos meses, el negocio ya no vendía artículos de almacén: sólo expendía

bebidas durante los fines de semana.

Por fin, cuando decidió cerrar el negocio, la titular repartió la mercadería sobrante
entre sus familiares.

En cuanto a la utilización del crédito, nuestra microempresaria sostiene que con el

préstamo otorgado por el programa compró mercadería para su negocio. Señala que
repuso lo necesario para garantizar la demanda de sus clientes.

Esta es la dimensión “interna” del recorrido microempresarial y, como se ve, también

es “familiar”. Más adelante, veremos que las iniciativas necesarias para intentar una
recuperación podrían haber tenido varios puntos de apoyo: algunos de ellos
comunitario, otros psico-sociológicos... pero, ¿en qué contexto se desarrolla este
proceso?

2.3. Localización del negocio y características socioeconómicas del barrio

El barrio donde se ubica el negocio no se diferencia mayormente de los barrios

populares del conurbano bonaerense, en especial, de aquellos que se formaron hace
poco más de una década en el partido de Florencio Varela al amparo de políticas de
tierra bastante permisivas respecto a la ocupación de lotes privados y fiscales. La
familia propietaria de la microempresa, en el momento de la conformación del
“asentamiento” (finales de 1988) ocupó dos terrenos distanciados 10 metros uno del
otro. En uno, construyó su vivienda particular y en el otro, un local de 3 x 4 metros,
donde comenzó su actividad comercial. Construido con paredes de ladrillo de 5 cm
(ladrillos colocados de “canto”) sin revoque, con techo de cinc, tirantes de madera y
piso de cemento alisado, el local es sumamente precario. Asimismo, no cuenta con

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 mostradores ni estanterías convencionales: la propietaria acomodó maderas y tableros
que cumplen esa función.

El local se encuentra ubicado en una de las esquinas más transitadas del barrio, sobre
la única calle mejorada, y donde se concentra la mayor parte de su competencia:
almacenes y kioscos. La presencia en los últimos años de una escuela pública
primaria a 50 metros del local comercial, ha provocado la proliferación en la cuadra de
muchos comercios. Como ya mencionamos, en los últimos años de funcionamiento, la
propietaria mudó el negocio a su domicilio particular, ubicado a pocos metros del local,
pero sobre una calle lateral sin mejorar. Para ello utilizó el comedor de su casa, que no
se diferencia, en cuanto al tipo de construcción, del local anterior. Allí los clientes
realizaban las compras a través de una ventana ubicada sobre el frente del antiguo
comedor familiar, que el propietario acondicionó con tableros de madera que cumplían
la función de mostrador.

Todo esto, sumado a las condiciones de precariedad de la instalación eléctrica, deja

ver el escaso capital con que contaba, y las desfavorables condiciones edilicias en que
operaba la microempresa.

En cuanto al barrio mismo, se halla a 3 Km del centro comercial más cercano. Carece
de la infraestructura mínima, es decir, no cuenta con gas natural, cloacas, asfaltos y
sólo algunas cuadras poseen agua corriente Una línea de colectivos local, recorre el
barrio con una frecuencia aproximada de veinte minutos.

El tipo de construcción que caracteriza a las viviendas del barrio es, en un 70 %, de

mampostería sin terminar: ladrillos sin revocar, techos de chapa. El resto de las
viviendas están construidas en su totalidad de madera y chapa. Por las calles, en todo
momento del día se puede observar gran número de niños, lo que es signo inequívoco
de que se trata de un barrio relativamente nuevo, con gran cantidad de matrimonios
jóvenes. Por otra parte, se observan numerosos grupos de personas realizando tareas
de tipo comunitario (limpieza de zanjas, construcción de veredas, etcétera). Se trata de
beneficiarios de los programas gubernamentales de empleo precario Ello completa el
panorama de precariedad, desempleo crónico y falta de contención social que
caracteriza a los barrios humildes del conurbano bonaerense.

2.4. El Mercado

Concentrémonos, ahora, en el examen del mercado con que contaba la microempresa

en cuestión.

Las personas que habitualmente concurrían al negocio eran vecinos de dos ó tres
cuadras a la redonda. Este radio de venta se redujo sustancialmente en los últimos
meses de trabajo, reduciéndose únicamente a los familiares de la titular y algunos
vecinos de la cuadra. Y es que, a lo largo de los dos años de funcionamiento, la
competencia fue poco a poco proliferando. Colaboró con ello, la instalación, en las
cercanías, de una escuela pública primaria, única institución en el barrio junto a una
capilla de la iglesia católica, que no presenta signos de tener mucha actividad pastoral.

Desde mediados de 1997, se instalaron a lo largo de las tres cuadras aledañas: una
panadería con anexo de kiosco, una gomería y reparación de autos, un negocio “todo
rubro” (un tanto anterior a esta fecha, constituyó la competencia más importante en un
principio), una verdulería y otros tres almacenes. Según la titular, uno de estos
almacenes y un pequeño mercado ubicado en un barrio vecino, fueron los que
provocaron la quiebra de su negocio.
Ahora bien, cabe preguntarse qué características tenía esta clientela. En este sentido,
es necesario observar que un importante número de familias tiene, como único
sustento, los ingresos generados por planes de empleo transitorio ($ 200 ó $160

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 mensuales). Otra porción de la población, en condiciones de trabajar, se refugia en
actividades informales como las que hemos descrito más arriba.

Finalmente, un grupo importante, se encuentra en condiciones de desempleo oculto,

subsistiendo a través de diversas estrategias de ingresos. Sólo un número reducido de
personas trabaja en relación de dependencia, siempre en empleos que exigen poca
calificación. En rigor, parte de estos grupos son los que conforman la clientela habitual
de la micro empresa.

En cuanto a la modalidad de comercialización, no es diferente de la que utilizan,

habitualmente, la mayoría de los negocios del mismo tipo en los barrios populares: las
ventas se realizan en el local excediendo muchas veces, los horarios convencionales.
Es decir, extendiéndose hasta más allá de la medianoche, especialmente los fines de
semana.

En la entrevista que mantuvimos con la titular, le preguntamos de qué forma colocaba

el precio de venta a sus productos, variable que pudo haber contribuido al destino de
su microemprendimiento. Las opciones fueron las siguientes:

a. ¿ Según los costos fijos, más los costos variables, más un margen de ganancia?
b. ¿Según otros negocios de la zona? o;
c. ¿Según las características del cliente?

A excepción de los horarios nocturnos, donde utiliza la tercera opción, es decir puede
elevar el precio según quien sea el cliente (práctica muy utilizada por los negocios
informales de la zona, en especial con aquellos que demandan bebidas alcohólicas),
utiliza las listas de precios de venta al público sugerida por los mayoristas a quienes
compra mercadería. Se trata de una opción que no habíamos tenido en cuenta, pero
que según notamos, es la más común en los negocios informales. El margen de
ganancia sugerido en estas listas promedia el 30 %

2.5. Las Ventas

Recordemos que no contamos con demasiados datos para relevar el nivel de ventas
de la empresa. Exponemos los resultados obtenidos del único estudio realizado en
ocasión de otorgarle el crédito, que aún no ha cancelado. Según lo declarado por la
propietaria, las ven tas del mes de junio fueron de $ 1.820.

2.6. Los Insumos

La lista de los principales artículos que el negocio comercializaba en su zona eran los
siguientes:

• Mercadería de almacén (fideos, yerba, arroz, aceite, etcétera).

• Lácteos (yogurt y leche).
• Bebidas (cerveza, gaseosas y vino).
• Panadería.
• Kiosco (golosinas, cigarrillos varios).

Los artículos detallados los adquiría en negocios mayoristas de la zona. Debido al

poco capital con que operaba debía realizar las compras día por medio. Como el
volumen de sus compras no era elevado, solía realizarlas transportándose en
colectivos de línea o, en ocasiones, en vehículos que su esposo tenía en venta o
reparación. Las bebidas eran la única mercadería que recibía directamente en su local.
Las principales actividades que realizaba, y sus lapsos, pueden verse en el cuadro que
sigue.

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 El cálculo fue realizado junto con la propietaria. Se tomaron como base, las horas que
el negocio permanece abierto, y se las relacionó con el número de horas de atención
al público. Es muy difícil estimar las horas reales de contacto con los clientes y las
horas de presencia en el local ya que, como en los últimos tiempos el negocio se
encontraba en su propia casa, la propietaria permanecía allí todo el día, realizando
otras actividades, de carácter doméstico, durante el día. Mientras la propietaria se
dedicaba a comprar o reponer mercadería, o cumplía con las tareas de administración,
su hija o su esposo colaboraban con la atención al público.

2.7. Costos y ganancias

A continuación detallaremos los costos aproximados del mes de junio de 1998.

Ventas $ 1,820
(-) Costos Totales $ 1,612
Utilidad $ 208

Con la información que poseemos, ya podemos construir las ventas de equilibrio:

Ve = CF / (1 – CV/V)

Donde:

CF = Costos Fijos $ 579

V = Venta $ 1,820
CV = Costos Variables $ 1,032

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 Si aplicamos la fórmula obtenemos:

Ve = 579 / (1 – 1.032/1.820) = $ 1,337.28

2.8. El Capital

2.8.1. El Activo

Detallamos a continuación los activos corrientes:

Las maquinarias, equipos e instalaciones que la titular declara son:

Por lo tanto resulta que:

2.8.2. El Pasivo

El pasivo que detallamos en el cuadro precedente corresponde a dos cuotas que la

microempresaria aún no ha cancelado, correspondiente a la primera etapa del
programa.

2.8.3. El Patrimonio

El cuadro que presentamos a continuación muestra una reconstrucción del balance al

mes de junio del año 1998:

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2.9. Impacto del crédito en la microempresa

Durante las entrevistas que mantuvimos con la microempresaria, esta demostró

sentirse muy apenada por el fracaso de su negocio y aseguró haber hecho todo lo
posible por sostenerlo.

En todo momento sostuvo una actitud emprendedora —apreciable a lo largo de las

entrevistas, en opinión de los promotores— lo cual no bastó, sin embargo, para que
pudiese superar los obstáculos, de carácter externo e interno, que tuvo que enfrentar y
que, finalmente, acabaron con su negocio.

A nuestro juicio, esos obstáculos, considerados desde un punto de vista estrictamente

empresarial, fueron tres:

a. La competencia
b. La precariedad del negocio
c. La descapitalización permanente.

Examinemos cada uno de ellos:

a. La proliferación en el barrio, de actividades similares a las que desarrollaba esta

IAPU, constituyó el primer límite que enfrentó el negocio. Recordemos que a 3 cuadras
de allí se instaló un minimercado con precios sumamente económicos (cuando la
microempresaria fundó su negocio, éste no existía). El minimercado parece ser una
empresa con mayor flujo de capital que el almacén del caso.

Por otro lado, la creación de una escuela primaria, a tan sólo 50 metros, benefició
durante un corto lapso al negocio pero luego, alentó a los vecinos, a abrir puntos de
venta parecidos, con la esperanza de que aportasen un ingreso extra a sus
actividades habituales. Esta multiplicación de la oferta, sólo consiguió provocar la
diseminación —entre todos los oferentes— del pequeño mercado de la zona,
compuesto por los alumnos del colegio y, en general, por los habitantes del barrio. De
hecho, la mayor parte de estos nuevos negocios quebraron también.

b. En relación con el punto anterior, adquiere mayor importancia el grado de

precariedad del negocio, que evaluamos como una debilidad, frente a la antigua y a la
nueva competencia. En efecto, frente a un aumento de oferentes para el mismo
mercado, es lógico que subsistan aquellos negocios mejor situados, con mayor capital
y con mejores posibilidades de fijar o competir en precios. Es obvio que esta no era la
situación por la que atravesaba la IAFU que estamos estudiando, débil en los tres
frentes, sobre todo desde el momento en que se traslada a la casa particular de su
propietaria. Esto nos conecta inmediatamente con el tercer factor que, en buena
medida, aparece como causa de la precariedad y de la poca capacidad de respuesta
del emprendimiento, constituyéndose desde entonces, como el factor más importante
a la hora de explicar el fracaso del microemprendimiento estudiado.

c. La constante descapitalización sufrida por el negocio es un fenómeno que la

propietaria describe y que, según ella misma admite, hizo imposible enfrentar a la
competencia adecuadamente.

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No contamos con datos suficientes pero de las entrevistas, se desprende que el
permanente desvío del dinero proveniente del negocio hacia las operaciones de
compra-venta de vehículos realizadas por el marido acabó por descapitalizar al
almacén, precipitándolo hacia la quiebra.

Sin embargo, visto más de cerca, éste no es sino un síntoma, una expresión de un
fenómeno más profundo y radical que influyó también en otros aspectos del
funcionamiento de la microempresa. Nos estamos refiriendo a la relación de la titular
con su marido, quien llevaba adelante un negocio que, como ya señalamos, se
mostraba muy poco exitoso. No sólo porque exigía a la titular un aporte constante de
capitales que no eran reintegrados, lo que sin duda constituye la causa principal de la
descapitalización sostenida que sufrió el almacén, sino también por la falta de interés,
y de participación en la actividad de su esposa, que el marido mostraba. Era tal su
indiferencia —incluso, quizás, su hostilidad— para con la iniciativa de su mujer, que ni
siquiera en sus ratos de ocio colaboraba con ella.

Tomemos en cuenta el conjunto de consecuencias que tuvo esta situación que no

tiene origen económico sino familiar:

• La descapitalización del negocio influyó gravemente en la posibilidad de

mejorar los precios;

• La descapitalización del negocio —vía préstamos a la inútil actividad de

compra-venta de autos—, llevó a tomar un crédito que, quizás por eso mismo,
se tomó imposible de pagar;

• La falta de colaboración obligó a la propietaria a trasladar el negocio a un lugar

menos favorable tanto por su ubicación como por las características del local
en el que desarrollaba sus actividades;

• La falta de colaboración, la descapitalización y el traslado se combinaron para

mermar la oferta del negocio, desmejorar su atención, precarizar su aspecto y
hacer imposible una política de precios adecuada.

Todas y cada una de estas variables están íntimamente ligadas entre sí, y confluyen
en explicar por qué la propietaria no pudo enfrentar la competencia cuando ésta
proliferó.

Al quebrar, la titular afirmó haber repartido entre sus familiares, la mercadería restante.
También asegura que, en los últimos meses, su marido le exigía que le diera dinero,
sin importarle el destino del negocio, lo que contribuye a fortalecer la hipótesis según
la cual, el marido, no sólo era indiferente sino incluso hostil al emprendimiento de su
mujer. Esta actitud re fleja la postura asumida por el marido de la microempresaria,
probablemente sintiera el eventual éxito del negocio de su mujer, como una prueba de
su propia incapacidad para tener éxito en los negocios y para mantener su familia.

La angustia con que la titular cuenta estos hechos, nos reafirma en nuestra idea de
que pudieron existir también conflictos en la pareja generados por la situación laboral-
empresarial de ambos. Conflictos que pueden haber llevado al marido a ejercer, a
conciencia o no, un verdadero sabotaje de las actividades microempresaria les de su
mujer, lo que por su puesto, apresuró el cierre definitivo del almacén.

Es incluso probable que el préstamo que recibió del programa de microcrédito haya
sido utilizado por su esposo. Y, de no ser así, está claro que su efecto no fue otro que
haber aletargado un poco más el proceso que conducía ya a la quiebra de la actividad.

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Resumiendo, el efecto del crédito en el caso que hemos analizado no llegó a impedir
el cierre de la microempresa. Tal vez lo demoró pero, el apoyo brindado por el
programa, no pudo evitar que otros factores más poderosos, condujeran al cierre del
negocio familiar. La empresa, al entrar en el programa, se encontraba en lo que
describimos como un posicionamiento B1 (reproducción deficiente del capital e
inserción mercantil de competencia perfecta). La quiebra de la empresa no nos
permite situarla en alguna otra de las categorías pero, de hecho, la situación de
quiebra es suficientemente descriptiva como para establecer que la nueva situación es
peor que la anterior.

En este caso —como en muchos otros que se presentan a diario en nuestro programa
— la quiebra de la microempresa condujo de inmediato a la imposibilidad de recuperar
el capital prestado. El lector entenderá, luego de la exposición precedente, que en las
condiciones descriptas, la posibilidad de recuperar el capital prestado es
prácticamente nula. La pobreza del grupo familiar y la falta de capital de la
microempresa, hacen imposible plantearse estrategias legales para la recuperación
del crédito por una simple razón, el costo de estas medidas superaría largamente el
valor del crédito. Este fenómeno, es muy común en programas de crédito que trabajan
con empresas del sector informal y particularmente en el nuestro, que atendemos con
crédito a las microempresas más vulnerables dentro del sector.

12
*
Casos de Estudio sobre la temática del Microcrédito1

Extraídos del libro “EXPERIENCIAS DE MICROCRÉDITO AL SECTOR DE

AUTOEMPLEO PRECARIO URBANO EN EL OBISPADO DE QUILMES – MARZO
2001 2

AUTORES: Sergio Carbonetto, Sandra Giogia y Marcos Solís –

1. Metodología Utilizada en los Estudios de Casos

Los siguientes casos de estudio son casos reales del Programa de Microcréditos
llevado a cabo por Cáritas Quilmes, en el Gran Buenos Aires, Argentina.

Los mismos buscan demostrar la realidad microempresarial y la dinámica tan

particular de las empresas del sector informal, así como establecer el impacto que
tuvo el crédito en los casos estudiados. Para seleccionar una serie de cuatro casos
representativos de la problemática microempresarial se siguió la siguiente
metodología.

Paso 1: Reunión del equipo de proyectos para establecer los criterios de selección.
Los criterios fueron los siguientes:

1. Antigüedad mayor a los seis meses en el Programa

2. Casos representativos de las actividades del sector
3. Capital por puesto de trabajo, nivel de ventas e ingreso del propietario, cercanos
a la media de la población atendida por el programa
4. Elección final aleatoria

Paso 2: Recopilación de toda la información necesaria existente. La misma fue

obtenida de la base de datos de la institución y de los estudios de la realidad
microempresarial efectuado al momento de cada solicitud de crédito.

Paso 3: Entrevistas a las microempresas seleccionadas para obtener datos faltantes

y constatar los dudosos.

Paso 4: Discusión y evaluación de los casos

Paso 5: Elaboración de los estudios de casos.

1
Resumen redacción realizada por Gustavo Dacosta – F.C.E . Universidad Nacional del Centro
de la Pcia. de Buenos Aires.
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La publicación de este documento se encuentra autorizada por el Obispado de Quilmes –
Caritas Diocesana de Quilmes mediante nota del Lic. Victor Hirch – Director de Caritas.

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2. Medición del impacto sobre la población objeto

A la hora del ingreso al Programa de Microcréditos de Cáritas Quilmes, todas las

microempresas
se encuentran en alguno de los siguientes regímenes de reproducción del capital:

1. Reproducción deficiente
2. Reproducción simple
3. Reproducción ampliada del capital

A su vez, todas ellas comercializan sus bienes o servicios en, por lo menos, tres
tipos de mercado distinto:

1. En un mercado de competencia perfecta

2. En forma micro-oligopólica
3. En forma monopsónica

De la combinación de ambas variables puede elaborarse la siguiente tabla:

La tabla anterior es un poderoso instrumento de análisis, tanto para medir el impacto

de un programa en un conjunto de microempresas, como para evaluar las
posibilidades de crecimiento y desarrollo de una microempresa en particular. Si se
dispone de la información suficiente, a cualquier microempresa puede asignársele
una posición en la tabla anterior. Veamos como se deben interpretar los nueve
estados posibles definidos en cada uno de los cuadrantes.

Posicionamiento Grave

A1 – Se trata de una de las peores situaciones en que puede encontrarse. En efecto,

en ese estado, la unidad productiva se encuentra perdiendo capital y sometida a una
relación comercial donde los pocos o el único comprador de su producción fija el
precio. Una microempresa no puede mantenerse demasiado tiempo en esa posición
sin que vea seriamente amenazada la posibilidad de mantenerse en el mercado.

A2 – En ese estado, la unidad productiva no pierde capital pero está sometida a una
relación comercial igual a la anterior. Es una situación menos complicada que la de
A1 pero, si se mantiene en el tiempo, puede derivar a un régimen de reproducción
deficiente.

B1 – La situación de las microempresas que se encuentran en esta posición es casi

tan compleja como las de A1 con la atenuante de una inserción mercantil más
benévola. En efecto, pese a estar sufriendo una merma en su capital, no dependen
de un solo comprador.

Posicionamiento Neutro

B2 – Es una posición neutra y habitual en las empresas del sector informal.

A3 – Depende de un único comprador y ello puede perjudicarla en el mediano plazo.

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C1 – Aquí la unidad productiva, pese a poder fijar sus precios en el mercado
(microoligopolio) y con ello el margen de ganancia, sufre pérdidas de capital. No es
habitual encontrarse en casos de este tipo, pero si ocurren se deben inspeccionar
detenidamente los procesos de administración y gestión del negocio.

Posicionamiento Adecuado

C2 – Un régimen de reproducción simple pero con una inserción mercantil (micro-

oligopolio) que le puede facilitar el acceso a un régimen de reproducción ampliada, si
utiliza adecuadamente su fortaleza en el mercado. Se trata de un buen
posicionamiento

B3 – La microempresa en esta posición está en un proceso de ampliación del capital

pero confronta con un mercado competitivo. Sin embargo, mayor capital puede
permitirle aumentar la productividad del trabajo y reducir los costos para fortalecer su
posición en el mercado.

C3 – Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa informal. Se

trata de las microempresas que experimentan un régimen de reproducción ampliada
en un mercado donde pueden manejar adecuadamente su margen de ganancia.
Desde esta posición, con adecuada capacitación y financiamiento, puede pensarse
en procesos de transformación de microempresas informales a pequeñas empresas
del sector moderno de la economía.

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