Elena Tesis Maestria 2016

"PLAN DE NEGOCIOS ENJOY AGAIN S.A.C.
"
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Administración
Presentado por
Sra. Elena Patricia Monzón Castillo

Sr. Héctor Felipe Rugeles Ferrer
Sr. Robert Schuldt Galdos
Asesor: Profesora Gina Pípoli de Azambuja
2016
A Dios, por la vida y por habernos regalado la
oportunidad de conocernos en esta etapa de
nuestras vidas; y a nuestras familias, por su apoyo
incondicional y comprensión en todo momento.
A todos nuestros profesores de la maestría, en

especial a nuestra asesora Gina, por sus valiosos
consejos y dedicación.
ii
Resumen ejecutivo
El presente trabajo de investigación presenta la viabilidad de la puesta en marcha de Enjoy
Again, empresa dedicada a la comercialización vía página web y app de polos retro de alta
calidad con diseños exclusivos que evocan épocas pasadas. Estas prendas están dirigidas hacia
adultos de niveles socioeconómicos A y B, que buscan mediante estas prendas de vestir, revivir
la moda asociada a los mejores momentos de su niñez y juventud.
En un entorno con presencia de grandes almacenes de retail con alta participación de mercado,
Enjoy Again entra como una alternativa única para el nicho objetivo, teniendo en cuenta las
diferencias principales en estilo, calidad, diseño y precio, además de proveer prendas exclusivas
con producciones limitadas a comparación de la moda de las tiendas por departamento,
enfocada en la moda actual y de producción masiva y las fast fashion que se enfocan en prendas
a la moda, pero de menor calidad.
Es por esto que bajo una estrategia competitiva de enfoque en diferenciación, se busca que
Enjoy Again se convierta en la empresa retail líder en el segmento de ropa retro, mediante la
articulación entre las características del producto ya descritas, una comercialización electrónica
vía web y app, un espacio de exposición de prendas ubicado en Miraflores (showroom) que
permita al cliente comprobar la calidad de las prendas, y una preocupación por el desarrollo de
la responsabilidad social en la empresa,. Todo esto se integra con el fin de dar una experiencia
de compra diferente y enriquecida con un espacio de interacción entre los amantes de las
prendas retro.
Con un capital propio de S/ 81.000 proporcionado por tres accionistas, se proyectan ventas de
S/ 435.713 el primer año y utilidades a partir del segundo año, con estimaciones de márgenes de
rentabilidad aceptables, con ROE superior al 56% a partir del tercer año de operaciones, VAN
de S/ 354.718.97 y una TIR de 84,4%, lo que lo convierte en un proyecto económico y
financieramente viable.
iii
Índice
Índice de tablas ......................................................................................................................... viii
Índice de gráficos .........................................................................................................................x
Índice de anexos ......................................................................................................................... xi
Capítulo I. Descripción del negocio ............................................................................................3

1. Análisis del macroentorno (PESTEG) .....................................................................................3
1.1 Entorno político .......................................................................................................................3
1.2 Entorno económico ..................................................................................................................4
1.3 Entorno sociocultural ...............................................................................................................5
1.4 Entorno tecnológico .................................................................................................................6
1.5 Entorno ecológico ....................................................................................................................6
1.6 Entorno global..........................................................................................................................7
1.7 Conclusiones del análisis del macroentorno ............................................................................7
2. Análisis del microentorno ........................................................................................................8
2.1 Identificación, características y evolución del sector ...............................................................8
2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter.....................................................................................9
2.2.1 Poder de negociación de los proveedores: nivel alto ...........................................................9
2.2.2 Poder de negociación de los clientes: nivel medio alto .....................................................10
2.2.3 Amenaza de nuevos competidores: nivel medio bajo ........................................................10
2.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos: nivel medio................................................11
2.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes: nivel alto .....................................................12
2.3 Atractividad general de la industria .......................................................................................12
Capítulo II. Estudio o sondeo de mercado ...............................................................................13

1. Objetivos ................................................................................................................................13
1.1 Objetivo general .....................................................................................................................13
1.2 Objetivos específicos .............................................................................................................13
2. Metodología ...........................................................................................................................13
3. Selección de mercados ...........................................................................................................14
3.1 Plan de muestreo ....................................................................................................................14
3.1.1 Unidad de muestra .............................................................................................................14
3.1.2 Diseño de la muestra ..........................................................................................................14
4. Resultados de la investigación ...............................................................................................15
iv
4.1 Resultados de la investigación exploratoria cualitativa .........................................................15
4.2 Resultados de la investigación concluyente cuantitativa .......................................................16
5. Estimación de la demanda .....................................................................................................18
Capítulo III. Planeamiento estratégico ....................................................................................19

1. Análisis del FODA.................................................................................................................19
2. Visión .....................................................................................................................................20
3. Misión ....................................................................................................................................20
4. Objetivos estratégicos ............................................................................................................20
4.1 Objetivos de rentabilidad .......................................................................................................20
4.2 Objetivos de crecimiento .......................................................................................................21
4.3 Objetivos de supervivencia ....................................................................................................21
5. Estrategia competitiva ............................................................................................................21
6. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ......................................22
7. Matriz interna y externa (IE)..................................................................................................23
8. Matriz de la estrategia principal .............................................................................................24
9. Estrategia de crecimiento .......................................................................................................24
10. Modelo de negocio Canvas ....................................................................................................24
Capítulo IV. Plan de marketing ................................................................................................26

1. Descripción del producto o servicio.......................................................................................26
2. Objetivo del plan de marketing ..............................................................................................26
3. Formulación estratégica de marketing ...................................................................................26
3.1 Estrategia de segmentación ....................................................................................................27
3.2 Estrategia de posicionamiento ...............................................................................................28
4. Estrategias de la mezcla de marketing ...................................................................................31
4.1 Producto .................................................................................................................................31
4.2 Precio .....................................................................................................................................32
4.3 Plaza .......................................................................................................................................32
4.4 Promoción ..............................................................................................................................32
5. Cronograma de actividades ....................................................................................................33
6. Presupuesto de marketing ......................................................................................................34
Capítulo V. Plan de operaciones ...............................................................................................35

1. Objetivos y estrategia de operaciones ....................................................................................35
v
1.1 Objetivo general .....................................................................................................................35
1.2 Estrategias de operaciones .....................................................................................................36
2. Diseño del producto o servicio ..............................................................................................37
3. Diseño de los procesos ...........................................................................................................39
3.1 Procesos de dirección.............................................................................................................39
3.2 Procesos de gestión ................................................................................................................39
3.3 Procesos operativos................................................................................................................41
3.3.1 Proceso de diseño...............................................................................................................41
3.3.2 Proceso de venta página web / app ....................................................................................42
3.3.3 Proceso de envío y entrega ................................................................................................42
4. Diseño de las instalaciones ....................................................................................................43
5. Programación de las operaciones de la empresa ....................................................................44
6. Presupuesto de inversión y capital de trabajo ........................................................................44
Capítulo VI. Estructura organizacional y plan de recursos humanos ..................................44

1. Estructura organizacional.......................................................................................................44
1.1 Análisis y diseño de puestos ..................................................................................................44
1.2 Organigrama de la empresa ...................................................................................................45
2. Objetivos de gestión humana .................................................................................................45
3. Estrategia de administración de recursos humanos................................................................45
3.1 Reclutamiento ........................................................................................................................45
3.2 Selección de empleados .........................................................................................................45
3.3 Capacitación y desarrollo.......................................................................................................46
3.4 Administración del desempeño ..............................................................................................46
4. Presupuesto del plan de recursos humanos ............................................................................46
Capítulo VII. Responsabilidad social empresarial ..................................................................47
Capítulo VIII. Plan financiero ..................................................................................................48

1. Supuesto y políticas ...............................................................................................................48
2. Presupuesto y análisis del punto de equilibrio .......................................................................49
2.1 Presupuesto ............................................................................................................................49
2.2 Estructura de financiamiento .................................................................................................50
2.3 Análisis de punto de equilibrio ..............................................................................................50
3. Estados financieros y flujo de caja.........................................................................................50
vi
3.1 Estado de resultados...............................................................................................................50
3.2 Estado de situación financiera ...............................................................................................51
3.3 Flujo de caja ...........................................................................................................................52
4. Indicadores de rentabilidad ....................................................................................................52
5. Valor del proyecto..................................................................................................................53
6. Análisis de sensibilidad y simulación financiera ...................................................................53
7. Planes de contingencia ...........................................................................................................54
Conclusiones y recomendaciones ..............................................................................................55

1. Conclusiones ..........................................................................................................................55
2. Recomendaciones ..................................................................................................................55
Bibliografía .................................................................................................................................57
Anexos .........................................................................................................................................61
Nota biográfica ...........................................................................................................................80
vii
Índice de tablas
Tabla 1. Análisis de los factores políticos .............................................................................3
Tabla 2. Análisis de los factores económicos ........................................................................4
Tabla 3. Análisis de los factores sociales ..............................................................................5
Tabla 4. Análisis de los factores tecnológicos .......................................................................6
Tabla 5. Análisis de los factores ecológicos ..........................................................................6
Tabla 6. Análisis de los factores globales..............................................................................7
Tabla 7. Poder de negociación de los proveedores ................................................................9
Tabla 8. Poder de negociación de los clientes .....................................................................10
Tabla 9. Amenaza de nuevos competidores ........................................................................10
Tabla 10. Amenaza de productos o servicios sustitutos ........................................................11
Tabla 11. Rivalidad entre los competidores existentes..........................................................12
Tabla 12. Atractividad general de la industria .......................................................................12
Tabla 13. Estimación de la demanda .....................................................................................18
Tabla 14. Análisis FODA cruzado ........................................................................................19
Tabla 15. Matriz para la definición de la visión ....................................................................20
Tabla 16. Matriz para la definición de la misión ...................................................................20
Tabla 17. Objetivos de rentabilidad .......................................................................................21
Tabla 18. Objetivos de crecimiento .......................................................................................21
Tabla 19. Objetivos de supervivencia....................................................................................21
Tabla 20. Matriz PEYEA ......................................................................................................22
Tabla 21. Modelo de negocio de Enjoy Again ......................................................................25
Tabla 22. Objetivos del plan de marketing ............................................................................26
Tabla 23. Necesidades y características del segmento meta..................................................28
Tabla 24. Propuesta de valor .................................................................................................29
Tabla 25. Identificación de la competencia ...........................................................................29
Tabla 26. Costos de publicidad en meses de temporada baja ................................................34
Tabla 27. Costos de publicidad en meses de temporada alta .................................................34
Tabla 28. Presupuesto de marketing por meses (en dólares americanos) ..............................34
Tabla 29. Objetivos de operaciones .......................................................................................35
Tabla 30. Estrategias de operaciones .....................................................................................36
Tabla 31. Presupuesto de inversión y capital de trabajo ........................................................43
Tabla 32. Características de la empresa.................................................................................44
Tabla 33. Presupuesto ............................................................................................................49
Tabla 34. Estructura de financiamiento .................................................................................50
viii
Tabla 35. Estado de resultados proyectado, cifras anuales (en soles) ...................................51
Tabla 36. Estado de situación financiera proyectado, cifras anuales (en soles) ....................52
Tabla 37. Cálculo de la tasa de descuento del accionista ......................................................53
Tabla 38. Cálculo de valoración del proyecto .......................................................................53
Tabla 39. Resultados de análisis de sensibilidad ...................................................................54
Tabla 40. Resultados de análisis de sensibilidad por escenarios ...........................................54
ix
Índice de gráficos
Gráfico 1. Perfil estratégico de Enjoy Again ..........................................................................23
Gráfico 2. Matriz IE................................................................................................................23
Gráfico 3. Matriz de la estrategia principal ............................................................................24
Gráfico 4. Mapa perceptual hipotético ...................................................................................29
Gráfico 5. Vista panorámica del posicionamiento de marca ..................................................30
Gráfico 6. Logo de la marca Enjoy Again ..............................................................................31
Gráfico 7. Banner de publicidad de Enjoy Again ...................................................................33
Gráfico 8. Página de inicio de página web de Enjoy Again ...................................................37
Gráfico 9. Página web - módulo de compra online ................................................................38
Gráfico 10. App - módulo de compra online móvil ..................................................................38
x
Índice de anexos
Anexo 1. Guía de preguntas para entrevista y relación de expertos entrevistados..................62
Anexo 2. Cuestionario de preguntas de la encuesta investigación de mercado ......................63
Anexo 3. Resultados de encuestas de investigación de mercado ............................................65
Anexo 4. Temáticas de publicidade por meses del año ...........................................................69
Anexo 5. Cronograma anual de actividades de marketing ......................................................69
Anexo 6. Diseño de empaques ................................................................................................70
Anexo 7. Propuesta de cliente sobre el diseño de polos ..........................................................70
Anexo 8. Flujograma del proceso de diseño ...........................................................................71
Anexo 9. Flujograma del proceso de venta vía página web / app ..........................................72
Anexo 10. Diseño de las instalaciones para el local de Enjoy Again........................................73
Anexo 11. Programación de operaciones de Enjoy Again ........................................................74
Anexo 12. Diseño de puestos de Enjoy Again ..........................................................................75
Anexo 13. Organigrama de Enjoy Again ..................................................................................76
Anexo 14. Estado de resultados proyectado (en soles) .............................................................77
Anexo 15. Estado de situación financiera proyectado (en soles) ..............................................78
Anexo 16. Flujo de caja proyectado (en soles) .........................................................................79
xi
Introducción
El presente trabajo de investigación tiene el objetivo de presentar el plan de negocios para Enjoy
Again, una nueva marca de polos retro, que estará apoyada en una plataforma web y app, con
diversas alternativas de interacción con los usuarios y entre ellos. El modelo de negocio
propuesto busca satisfacer las necesidades de un nicho de mercado conformado por la
generación “X”; es decir, personas que nacieron entre 1964 y 1978, que pertenecen a los niveles
socioeconómicos (NSE) A y B de Lima Metropolitana, y que tienen preferencias hacia polos
con diseños exclusivos de la década de los setenta, ochenta y noventa, que les recuerde épocas
de su niñez y juventud.
En el Capítulo I desarrollamos el diagnóstico del macro y microentorno para el presente plan de

negocios. El análisis del macroentorno ha permitido identificar las oportunidades y amenazas a
partir del estudio de diversos factores que afectarán a la futura empresa; concluyendo que si
bien el entorno político representa un riesgo para nuestro emprendimiento, el desafío es
apalancarnos en la tecnología actual -y futura-, a fin de buscar generar experiencias de compra
en nuestro público objetivo y establecer un contacto emocional con él. Por su parte, también se
realizó el análisis del microentorno a partir de las cinco fuerzas de Porter (2005), lo que
permitió determinar que nuestro emprendimiento resulta atractivo, gracias, principalmente, al
bajo poder de negociación de los proveedores y la baja rivalidad entre los competidores
existentes.
En el Capítulo II, presentamos los resultados del estudio de mercado realizado, el cual tuvo
como objetivo conocer las características de la demanda y estimarla. Para ello se realizó una
investigación exploratoria cualitativa, con el levantamiento de información secundaria, lo que
fue complementado con entrevistas a expertos del sector ropa y negocios web. Asimismo, se
realizó una investigación concluyente cuantitativa, mediante la aplicación de encuestas
personales. De esta manera, cuantificamos nuestro nicho de mercado y se identificaron los
atributos que más valoran al momento de comprar polos.
En el Capítulo III, describimos el planeamiento estratégico de esta empresa, el cual permitió

determinar la visión del negocio propuesto, definida como ser una empresa retail líder en el
segmento de ropa retro, enfocada en los adultos de NSE A y B, que ofrece ropa retro de alta
calidad que otorgue un estilo de vida con moda asociada a su niñez y/o juventud. Asimismo,
definimos la misión de la empresa así como los objetivos estratégicos en términos de
rentabilidad, crecimiento y supervivencia. De igual modo, establecimos la estrategia
1
competitiva como la de enfoque en el mejor valor y, a partir del análisis de diversas matrices,
concluimos que la estrategia de crecimiento por emplear es la de desarrollo de productos, a
partir de los nuevos diseños creados, que tomarán en consideración la opinión de los clientes
potenciales. Con todo ello, diseñamos el modelo de negocio del presente plan de negocios, a
partir del modelo Canvas.
En el Capítulo IV formulamos el plan de marketing, definiendo los objetivos tanto cualitativos

como cuantitativos. En cuanto a la segmentación, se usará la segmentación geográfica (Lima
Metropolitana), demográfica (edad -generación- e ingresos) y psicográfica (estilo de vida en
función de las experiencias vividas en la niñez y juventud). También señalamos las necesidades
y características de nuestro segmento meta, y desarrollamos la estrategia de posicionamiento, a
partir de la definición del mantra de marca, que radica en vestir de nuevo la moda de tus
mejores momentos. De igual modo, realizamos las estrategias de la mezcla de marketing,
basadas en las 4 P.
En el Capítulo V presentamos el plan de operaciones, en el cual se expondrá de forma más

detallada los servicios que se ofrecerán en la página web y app, a efectos de fomentar una
experiencia de compra. Asimismo, explicamos los tres procesos identificados como críticos:
proceso de diseño, de venta por la página web y app y el proceso de envío y entrega.
Presentamos, también, el diseño de nuestras instalaciones, teniendo previsto contar con un
espacio para el área administrativa; el showroom, en donde se exhibirán las prendas a fin de que
el cliente compruebe la calidad y materiales de nuestros productos, y el almacén, en donde se
almacenarán las prendas que se tienen listas para la venta, de forma muy ordenada por diseño,
color y tallas.
En el Capítulo VI se despliega la estructura organizacional y el plan de recursos humanos de la

empresa; definiendo las principales estrategias como reclutamiento, selección, capacitación y
administración del desempeño. En el Capítulo VII se formulan las actividades a realizar para
integrar un comportamiento socialmente responsable en Enjoy Again.
En el Capítulo VIII consolidamos todos los planes funcionales y presentamos el plan financiero,
incluyendo el análisis de punto de equilibrio, la proyección de estados financieros y el análisis
de rentabilidad, resultando en indicadores atractivos (VAN y TIR) del presente plan de negocios.
Finalmente, manifestamos nuestras conclusiones y recomendaciones.
2
Capítulo I. Descripción del negocio
1. Análisis del macroentorno (PESTEG)

1.1 Entorno político
En la tabla 1, se presenta el análisis de los principales factores políticos.
Tabla 1. Análisis de los factores políticos

Variable Tendencia Efecto probable A/O Fuente
Riesgo Mayor inversión Fitch Ratings
Estable Oportunidad
soberano extranjera. (2013)
Nivel de Menor inversión
aprobación Decreciente privada y desconfianza Amenaza
del gobierno de consumidores.
Datum
Decreciente, por
Internacional.
elecciones Postergación de
Encuesta de
Estabilidad presidenciales y inversión privada y
opinión pública
política conflictividad aumento de Amenaza
a nivel nacional.
general sociopolítica, desconfianza de
especialmente en torno consumidores.
a los proyectos mineros
Índice de Transparency
Menor inversión
percepción de Creciente Amenaza International
privada.
corrupción (2015)
Fuente: Elaboración propia 2016, basada en David, 2013.
Se identifica como amenaza la situación política actual del país, la cual se encuentra
atravesando por un clima político más tenso e incierto, producto de la falta de liderazgo del
gobierno en temas de interés nacional (fenómeno El Niño, derrame del petróleo, seguridad
ciudadana, entre otros); del involucramiento de la pareja presidencial con la red de corrupción
de Brasil, escándalo que ha tenido impacto internacional; del cuestionamiento a diversas figuras
políticas del país, entre otros, lo que explica la baja aceptación de la gestión del actual gobierno
y la creciente percepción de corrupción en el país. Esta situación afecta el entorno de negocios y
explica el deterioro de la confianza empresarial de los últimos años. A esto se suma la
inestabilidad generada en las elecciones presidenciales de abril de 2016, la cual continuará hasta
conocerse el nuevo presidente de la República en junio de 2016, situación que ha tenido un
impacto en las decisiones de inversión del país.
Por lo expuesto, concluimos que las tendencias políticas presentadas nos muestran un entorno
negativo para los negocios, debido a su impacto en la confianza empresarial y decisiones de
inversión del país.
3
1.2 Entorno económico
En la tabla 2, se presenta el análisis de los principales factores económicos.
Tabla 2. Análisis de los factores económicos

Crecimiento del PBI,
PBI Mayor demanda interna. Oportunidad
cercano a su potencial INEI (2016),
Crecimiento del PBI sector MEF (2015) y
PBI sector comercio, a un ritmo Mayor consumo, mayores Nota semanal
Oportunidad
comercio ligeramente mayor que PBI ventas. del BCRP
global
Presiones inflacionarias se BCRP (Reporte
Mayor poder adquisitivo
disipan para los próximos de Inflación de
Inflación de la población y mayor Oportunidad
años. Convergencia gradual septiembre
consumo.
al rango meta (de 1 a 3%) 2015)
Las familias y empresas
Estabilización al alza del
peruanas se ven afectadas
tipo de cambio (acomodo
negativamente por el
hacia su nuevo nivel de
efecto hoja de balance. El
equilibrio), consistente con
menor poder adquisitivo
el deterioro de fundamentos BCRP (Notas
conduce a una menor
Tipo de económicos (déficit en Informativas
demanda interna. No Oportunidad
cambio cuenta corriente, menores del Programa
obstante, el acomodo
precios de exportación, Monetario)
hacia ese nuevo equilibrio
menor fortaleza de la
conlleva a que su
posición fiscal y menores
incidencia sobre las
ganancias de
decisiones de compra del
productividad).
consumidor sea menor.
Recuperación más lenta
Índice de
Las expectativas de la economía y del
confianza
empresariales han empleo, lo que afectaría la
del Amenaza GFK (2015)
descendido a la zona de inversión del sector
consumidor
pesimismo. privado y el consumo de
(ICC)
las familias.
Los centros comerciales
Inversiones son considerados espacios
en centros Creciente para generar experiencias, Amenaza ACCEP (2015)
comerciales invitando al público a
comprar más en ellos.
De acuerdo con el INEI (2016), el PBI peruano registró un crecimiento de 3,3% en el 2015,
superior a las expectativas de crecimiento (alrededor del 2,5%), aunque por debajo de su
potencial (estimado en 4,5%). El mejor resultado se explica por el repunte de la actividad
económica en el último trimestre del 2015, impulsado principalmente por las actividades de
extracción de minerales y de servicios. Por tipo de gasto, el dinamismo se sustenta por el
consumo del Gobierno y por el mayor consumo final privado de los hogares, asociado a las
mayores ventas al por menor, consumo con tarjeta de crédito e importación de bienes de
consumo no duraderos.
4
Para los siguientes años, el Banco Mundial estima un crecimiento de 3,3% para el 2016; 4,5%
para el 2017 y 4,6% para el 2018. No obstante, con los resultados oficiales del crecimiento del
2015, es muy probable que se ajusten al alza las expectativas de crecimiento de la actividad
económica del país. Por tanto, dada la proyección de crecimiento de la actividad económica del
país, así como la estabilización de precios, concluimos que el entorno económico se muestra
favorable para nuestro negocio.
1.3 Entorno sociocultural
En la tabla 3 se presenta el análisis de los principales factores sociales que afectan este negocio;
entre ellos están: el mayor interés por la moda y la tendencia de una moda actual inspirada en
marcas, diseños y conceptos del pasado (moda retro1).
Tabla 3. Análisis de los factores sociales

Necesidad de renovar prendas de
Interés por la En
vestir aumenta el potencial de Oportunidad Diario Gestión
moda aumento
consumir moda.
Interés por la En Alta carga emocional al utilizar “la
Oportunidad Diario Perú21
moda retro aumento moda de tus mejores momentos”.
Percepción de
inseguridad y En Desincentiva inversión privada y
Amenaza CEPLAN
continuidad de aumento consumo.
la victimización
Ofrecer productos de calidad,
Nivel de buscando cada vez una mayor
En
exigencia del satisfacción y una mejor Oportunidad GFK (2015)
aumento
consumidor experiencia de compra del
consumidor.
Refuerza marca mediante el uso de
Uso de redes En
redes sociales, aumenta los canales Oportunidad GFK (2015)
sociales aumento
de comunicación con el cliente.
Tasa de
Estable Competencia desleal. Amenaza INEI
informalidad
1
La palabra “retro” deriva del prefijo latín “retro”, que significa “hacia atrás”. El “estilo retro” alude a un estilo
evocativo de una moda o tendencia propia del pasado, que corresponde a una creación reciente inspirada en la estética
y los gustos de otra época. De esta manera, las prendas de vestir o accesorios con diseños o motivos antiguos son
consideradas retro. Asimismo, los estilos retro también se pueden se pueden encontrar en otras expresiones artísticas
y culturales, como la música, el cine, la decoración, el diseño, la arquitectura, etc. Por otro lado, el término vintage se
emplea para denominar a objetos, accesorios, prendas, ropas, entre otros, perteneciente a épocas pasadas y que se
encuentra en buen estado. “Lo vintage se diferencia de lo „retro‟ porque mientras lo retro pretende imitar o evocar
estilo o tendencias del pasado, es una creación actual; mientras que lo vintage ha sido creado, diseñado y producido
en el pasado; y como tal, se encuentra en buen estado y tiene un valor estético intrínseco”. (Fuente:
http://www.significados.com/retro/ y http://www.significados.com/vintage/)
5
Concluimos que el entorno sociocultural representa una oportunidad para nuestro negocio; por
ello, debemos aprovechar el uso intensivo de redes sociales para tener un contacto más cercano
con el cliente potencial.
1.4 Entorno tecnológico
En la tabla 4 se presenta el análisis de los principales factores tecnológicos de este negocio.
Tabla 4. Análisis de los factores tecnológicos

Diario El
Mayor interacción con el
Marketing digital En crecimiento Oportunidad Comercio,
cliente.
GFK (2015)
Ventas por Internet Mayores ventas, menores Diario
En crecimiento Oportunidad
(e-commerce) costos. Gestión
Inversión en ciencia Mayor competitividad de las
En crecimiento Oportunidad Crece Mype
y tecnología empresas.
Concluimos que el entorno tecnológico representa una oportunidad para el negocio, dada la
importancia del canal digital para la venta (e-commerce) y el uso de estrategias de marketing.
Asimismo, la tecnología es importante para lograr una mayor eficiencia en la distribución de los
productos y rapidez en la respuesta al cliente (servicio al cliente).
1.5 Entorno ecológico
En la tabla 5 se encuentra el análisis de los principales factores ecológicos de este negocio.
Tabla 5. Análisis de los factores ecológicos

Consumidores exigen productos
Responsabilidad de calidad y que no dañen el Datum
En
social de las medioambiente, de empresas que Oportunidad Internacional
crecimiento
empresas respeten los derechos de sus (2010)
trabajadores, etc.
Protección de Incentivo al desarrollo de nuevos
derechos del diseños y a la inversión en obras
En INDECOPI
autor sobre creadas, permitiendo asegurar el Oportunidad
crecimiento (2013)
creaciones de retorno de su inversión y asegurar
moda continuidad.
6
Concluimos que el entorno ecológico representa una oportunidad para nuestro negocio, por el
mayor interés por la responsabilidad social de las empresas, en especial del cuidado del
medioambiente, lo que representa un factor que incide en la decisión de compra del cliente.
1.6 Entorno global
En la tabla 6 se presenta el análisis de los factores globales. Al respecto, destaca que el Perú fue
elegido el tercer mejor país en América Latina para hacer negocios, precedido por México y
Chile.
Tabla 6. Análisis de los factores globales

Clima de Incentiva inversión privada y Banco Mundial
Creciente Oportunidad
negocios dificulta hacer negocios en el país (2016)
Nivel de World
Desincentiva inversión privada y
competitividad Decreciente Amenaza Economic
dificulta hacer negocios en el país
global Forum (2015)
Concluimos, por tanto, que la tendencia del entorno global resulta favorable para este negocio;
sin embargo, este ranking así como el relacionado al nivel de competitividad global, puede verse
afectado, principalmente, por el entorno político.
1.7 Conclusiones del análisis del macroentorno
Del análisis del macroentorno, se concluye que el ruido político ha afectado el clima de
negocios en los últimos años; se espera que en este año, las decisiones de inversión en el país se
tomen con mayor cautela, considerando los comicios presidenciales para el quinquenio 2016-
2021. Esta situación, sumada a la desaceleración del crecimiento económico del país, afectado a
su vez por factores exógenos como el fenómeno El Niño y factores externos como las crisis de
Europa, la ralentización de la economía China y la crisis de nuestros vecinos sudamericanos
(Argentina, Brasil y Venezuela), hacen prever que el 2016 no será un año fácil para las
inversiones y los negocios; aunque para los siguientes años, el contexto macroeconómico resulta
más alentador para las inversiones.
Por otro lado, la preferencia de los consumidores en productos retro, asociada a un interés por
revivir sentimientos del pasado (consumidor emotivo) y/o para diferenciarse del resto
7
(consumidor comercial) 2 , junto con las innovaciones tecnológicas que han dado lugar al e-
commerce, marketing digital y uso intensivo de redes sociales de la población, son factores que
representan oportunidades muy favorables para este plan de negocios. Por tanto, si bien el
entorno político representa un riesgo para nuestro emprendimiento, el reto es seguir innovando
en diseño y tecnología, a fin de buscar generar experiencias de compra en nuestro cliente y
establecer un contacto emocional con él.
2. Análisis del microentorno

2.1 Identificación, características y evolución del sector
El presente plan de negocios consiste en la creación de una marca de polos retro, la cual será
ofrecida en una plataforma web/app. De este modo, la actividad económica de este negocio será
la venta al por menor de prendas de vestir, calzado y artículos de cuero en comercios
especializados (código CIIU 4771 Cuarta Revisión), perteneciente al sector económico
comercio, también conocido como el sector retail.
En cuanto a la evolución de este sector, según la Dirección de Estudios Económicos MYPE e

Industria del Ministerio de la Producción (2016), las ventas de productos textiles, prendas de
vestir, calzado y artículos de cuero de las tiendas por departamento y supermercados creció en
11,7% en el 2014, con ventas que superaron los S/ 4 mil millones; aunque en el primer semestre
de 2015, el crecimiento fue de solo 2,8% respecto de similar periodo del 2014. Al respecto, las
ventas de las principales empresas del sector de retail moderno crecieron en el 2015 a una
menor tasa en los últimos 10 años. De acuerdo con las proyecciones de crecimiento del sector,
se espera que el 2016 sea otro año difícil para la industria del retail moderno, aunque las
perspectivas son más alentadoras para el 20173.
El sector retail en el Perú se caracteriza por ser altamente competitivo, con la presencia de
diversas fast fashion, en un entorno cada vez más digital. En los últimos años se ha visto un
gran interés de marcas internacionales en tener presencia en nuestro país, como las fast fashion
Zara (2012), Desigual (2014), Forever21 (2014) y H&M (2015), entre otros. Asimismo, se ha
visto un crecimiento importante en la inversión para la apertura y/o remodelación de centros
comerciales, tanto en la capital como en los principales departamentos del país (Equilibrium,
2015).
2
Clemente, Buitrago y Sendra (2013).
3
Información obtenida del XIII Congreso Internacional Retail 2016 “Anticipándonos al futuro. Oportunidades y
Desafíos del Retail en el Perú, realizado del 16 al 17 de marzo de 2016.
8
Un aspecto que destacar es la tendencia de utilizar el mundo online en la generación de
experiencias de compra para los clientes, a través de blogs, redes sociales y páginas web, lo que
ha facilitado el acercamiento a los clientes y un mejor posicionamiento de sus marcas. Por su
parte, las redes sociales se han convertido en los canales más usados por los consumidores para
buscar referencias sobre experiencias de otros clientes con sus marcas preferidas.
Además, si bien se percibe un menor temor por realizar compras online, especialmente en los
niveles socioeconómicos más altos, se prevé motivar al cliente, a través de la página web y app,
a visitar el showroom de este negocio, donde podrá realizar los pagos en efectivo o con tarjeta.
2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
A continuación, se analiza el impacto de cada fuerza en el sector con una escala de Likert entre
1 y 5, siendo i) 1: muy poco atractiva, nivel bajo; ii) 2: poco atractiva, nivel medio bajo; iii) 3:
neutral, nivel medio; iv) 4: atractiva, nivel medio alto; y v) 5: muy atractiva, nivel alto. El
impacto total se mide como un promedio ponderado de cada fuerza.
2.2.1 Poder de negociación de los proveedores: nivel alto
Un alto poder de negociación de los proveedores afectará negativamente en la atractividad de la

industria y viceversa. En este caso, el poder de negociación por parte de los proveedores es
relativamente bajo, lo que se explica, principalmente, por la baja concentración de proveedores,
los bajos costos para cambiarse de proveedor y la posibilidad de integración hacia atrás. Por
tanto, de acuerdo con los factores planteados en la tabla 7, la fuerza es de nivel alto, resultando
en una industria muy atractiva.
Tabla 7. Poder de negociación de los proveedores

Peso Muy poco Muy
Factores 1 2 3 4 5 Valor
% atractivo atractivo
Baja concentración de
50 proveedores (gran número de 5 2,75
participantes)
Relevancia de proveedores en la
10 4 0,60
propuesta de valor
Posibilidad de integración hacia
10 3 0,30
atrás
Bajos costos para cambiarse de
25 5 1,25
proveedor
Fuente: Elaboración propia 2016, basada en Hax y Majluf, 2008. 4,90
9
2.2.2 Poder de negociación de los clientes: nivel medio alto
A mayor poder de negociación de los clientes, menor grado de atractividad de la industria, y

viceversa. En este negocio, si bien las compras son individuales y los clientes no se agrupan en
determinadas asociaciones para definir a qué retailer comprar, el poder de negociación de los
clientes se encuentra en aumento dada la importancia actual del “boca a boca” a través de las
redes sociales, lo que puede generar un comportamiento de consumo hacia determinada marca o
moda y ayudar o mermar su posicionamiento. En el análisis de la tabla 8 se desprende que la
fuerza es de nivel medio alto, lo que resulta en una industria atractiva.
Tabla 8. Poder de negociación de los clientes

Peso Muy poco Muy
30 Fidelidad por la marca 5 1,50
25 Compra determinada por precio 2 0,60
35 Compra determinada por moda 4 1,40
Redes sociales pueden cambiar
10 3 0,30
tendencia de la moda
2.2.3 Amenaza de nuevos competidores: nivel medio bajo
Una mayor amenaza de nuevos competidores le resta atractividad a la industria y viceversa.

Actualmente, en el mercado peruano se encuentran las principales marcas de ropa del mundo,
incluyendo las principales tiendas por departamento de la región y las fast fashion más grandes
del mundo (Zara, Forever 21 y H&M). No obstante, esto no significa que no existan nuevos
interesados en ingresar al sector retail peruano, considerando el margen de ganancia atractivo y
las bajas barreras de entrada del sector. Además, existe el potencial riesgo de que las marcas
actuales puedan aplicar una moda retro a su surtido de productos, que pueda enfrentarlo
directamente con el negocio planteado o generar una nueva marca enfocada a ofrecer productos
retro. Por tanto, de acuerdo con el análisis de los factores (tabla 9), la fuerza es de nivel medio
bajo, resultando en una industria poco atractiva.
Tabla 9. Amenaza de nuevos competidores

Peso Muy poco Muy
Interés de marcas internacionales
10 2 0,20
para ingresar en el mercado peruano
25 Margen de ganancia atractivo 3 0,75
25 Bajas barreras de entrada 3 0,75
40 Productos retro de marcas actuales 1 0,40
10
2.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos: nivel medio
A mayor amenaza de productos o servicios sustitutos, el grado de atractividad de la industria es

menor. Los productos no retro son los sustitutos de este negocio, lo que representa una amenaza
alta, pues pueden surgir cambios en el tipo de consumo de productos fashion a fast fashion, o
viceversa, de forma temporal, dependiendo de cómo se mueva la economía. Al respecto, es
preciso mencionar que en nuestro país se encuentran los principales jugadores de la región y
existen distintos formatos de venta: tiendas por departamento, hipermercados, Fast Fashion,
especialistas como Gamarra, marcas locales e internacionales e Internet.
En el caso de las tiendas por departamentos, destacan los principales jugadores de la región
como: Ripley, Falabella y Paris del grupo Cencosud. Adicionalmente, se encuentran sus
competidores locales como Oechsle del Grupo Interbank y Estilos que es una cadena de ropa
muy fuerte en provincias. En el caso de supermercados, se encuentran Tottus del Grupo
Falabella, Metro del Grupo Cencosud y Plaza Vea del Grupo Interbank. En lo que respecta a las
fast fashion, se encuentran Zara del Grupo Inditex, H&M y Forever 21, que son los grupos más
grandes del mundo de venta de ropa. Asimismo, encontramos marcas internacionales y locales
que compiten con tiendas propias en los distintos centros comerciales a nivel nacional y el
emporio de Gamarra.
En cuanto a la venta por Internet, destacan dos jugadores muy relevantes en el mercado, que son
Falabella y Linio, y recientemente Ripley y Oechsle han implementado sus plataformas de venta
por Internet. Debe comentarse que si bien el Perú ocupa el sexto lugar en cuanto a comercio
electrónico en la región, después de Brasil, México, Argentina, Chile y Colombia, en los
últimos años ha cobrado importancia, especialmente por el canal móvil, lo que lo convierte en el
canal de venta con mayores potenciales (Diario El Comercio, 2016). De este modo, según los
factores planteados en la tabla 10, la fuerza es de nivel medio, resultando en una industria de
atractividad neutral.
Tabla 10. Amenaza de productos o servicios sustitutos

Peso Muy poco Muy
20 Cambio en tendencias 4 0,80
Poder adquisitivo de las personas
30 3 0,90
cambia patrón de consumo
Productos no retro de marcas
50 3 1,50
actuales
11
2.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes: nivel alto
A una menor rivalidad entre los competidores existentes, el grado de atractividad de la industria
es mayor. Para este negocio se han identificado pocos competidores en moda retro, destacando
un jugador que se encuentra trabajando una colección en cada temporada (marca Adidas),
aunque sus productos están más orientados al deporte y no es foco de su estrategia competitiva.
Asimismo, existe una baja guerra de precios en este segmento, aunque existe un número elevado
de tiendas y centros comerciales. En la tabla 11 se presentan los principales factores que
resultan en una fuerza alta y en una industria muy atractiva.
Tabla 11. Rivalidad entre los competidores existentes

Peso Muy poco Muy
30 Baja guerra de precios en moda retro 5 1,50
50 Pocos competidores en moda retro 5 2,50
Número elevado de tiendas y centros
20 3 0,60
comerciales
2.3 Atractividad general de la industria
De esta manera, de acuerdo con la tabla 12, este nuevo negocio resulta atractivo, motivado
principalmente por el bajo poder de negociación de los proveedores y la baja rivalidad entre los
competidores existentes.
Tabla 12. Atractividad general de la industria

Muy
Peso Muy
Factores poco 1 2 3 4 5 Valor
% atractivo
atractivo
1. Poder de negociación
25 4,9 1,23
de proveedores
2. Poder de negociación
30 3,7 1,11
de clientes
3. Amenaza de nuevos
10 2,1 0,21
competidores
4. Amenaza de productos
10 3,2 0,32
o servicios sustitutos
5. Rivalidad entre los
25 4,6 1,15
competidores existentes
12
Capítulo II. Estudio o sondeo de mercado
1. Objetivos
1.1 Objetivo general
El presente estudio tiene por objetivo conocer las características de la demanda.
1.2 Objetivos específicos
 Conocer las oportunidades de un nicho de mercado de ropa orientado a diseños de la década

de los setenta, ochenta y noventa.
 Conocer las características y los requerimientos del producto/servicio a brindar con relación
a las edades, precios, lugares de venta, tipo de uso y servicios complementarios.
 Conocer los atributos del producto a brindar que más valorarían los clientes.
 Conocer las preferencias del consumidor en cuanto al uso de medios virtuales en el retail.
 Conocer el tipo de cliente y estimar la demanda potencial de compra de ropa en la página
web y otros dispositivos electrónicos.
 Obtener los fundamentos para desarrollar una adecuada estrategia de marketing de
promoción y publicidad.
2. Metodología
Se realizaron dos fases de investigación: una exploratoria cualitativa y otra concluyente

cuantitativa. Durante la primera fase, se inició con el levantamiento de información secundaria
de las siguientes fuentes:
 Estructura de los NSE en el Perú (APEIM - Asociación Peruana de Empresas de

Investigación de Mercado).
 El consumidor digital (Social Listening y Cookie tracking para la investigación de mercados
en el Perú), GFK.
 Perú 2016: Un ambiente de cambios, desmintiendo mitos y analizando tendencias, GFK.
Posteriormente, dentro de la fase exploratoria, se efectuaron entrevistas en profundidad a diez

expertos del sector de ropa y negocios web: dos directores, siete gerentes y un jefe de producto.
La guía de preguntas empleada así como la relación de personas entrevistadas se encuentra en el
anexo 1.
13
En la investigación concluyente se aplicó la técnica de encuestas personales, a través de un
cuestionario estructurado y estandarizado de preguntas cerradas y abiertas dirigidas a clientes
potenciales, ubicados en distritos de nivel socioeconómico A/B en Lima Metropolitana. En el
anexo 2 se encuentra el cuestionario aplicado.
3. Selección de mercados
3.1 Plan de muestreo
3.1.1 Unidad de muestra
Para llevar a cabo la investigación concluyente, se determinaron las siguientes variables:
 Elementos de muestreo y unidades de investigación. Está conformado por las personas

nacidas entre los años 1964 y 19784, de los niveles socioeconómicos A/B, residentes en
Lima Metropolitana, a partir de los cuales se seleccionaron a los participantes de nuestro
público objetivo.
 Técnica de muestreo. Se desarrolló un muestreo probabilístico sistemático a partir del marco
muestral referido.
3.1.2 Diseño de la muestra
El tamaño muestral se calculó con un nivel de confianza del 95% y un margen de error de 5%,
tomando en cuenta las siguientes variables:
 z = Variable normalizada (z nivel de confianza de 95%) = 1,962

 p = Probabilidad de éxito = 0,5
 q = Probabilidad de fracaso = 1 - p = 0,5
 e = Margen de error = 5%
 n = Tamaño de la Muestra
encuestas
4
De acuerdo con Kotler y Keller (2012), la generación “X” son las personas de ambos sexos nacidas entre los años
1964 y 1978, consideradas como parte de una brecha intergeneracional, que tienden puentes entre el conocimiento
tecnológico de la generación “Y” y las realidades adultas de los baby boomers.
14
De este modo, se realizaron encuestas a 384 personas, quienes respondieron a 16 preguntas que,
dentro de la investigación, se han definido de manera meticulosa.
4. Resultados de la investigación
4.1 Resultados de la investigación exploratoria cualitativa
De la revisión de la fuente de información secundaria especializada, destaca lo siguiente:
 Baja penetración de Internet en la región y de usuarios, especialmente en Perú.

 Bajo índice de bancarización y acceso a tarjetas de crédito para pagos en línea.
 Limitada experiencia en ventas online de los proveedores logísticos.
 Uso poco frecuente de compras online (desconfianza del comprador).
 Proyección de crecimiento de las ventas multicanal y en línea. Se espera que los retailers
físicos con operaciones locales inviertan en expandir ventas multicanal y en línea.
 Gran importancia de los servicios complementarios para el caso de la venta de ropa por
internet (logística, servicio al cliente).
 Relevancia en las relaciones con los clientes. Se espera que estas sean cada vez más
cercanas y determinantes para el consumo de determinada marca.
 Preferencia de compradores en línea en experiencias personalizadas para productos como la
moda, cosméticos e incluso muebles de la casa.
 Crecimiento importante de compras en línea vía dispositivos móviles (smartphones y
tablets). En el 2011, el 11% de las ventas se realizaba vía dispositivos móviles; mientras que
en agosto de 2014, este porcentaje ascendía a 51% en los Estados Unidos.
De la realización de las entrevistas en profundidad a expertos del sector de ropa y negocios web,
destacan principalmente los siguientes resultados:
 Existe una gran oportunidad en los nichos de mercado de ropa, teniendo en cuenta que los
principales competidores son grandes transnacionales enfocadas en mercados más masivos,
orientados a economías de escala (eficiencia operativa) y basados en producción masiva.
 Existe una tendencia importante en los productos de moda de épocas pasadas, teniendo en
cuenta que existe cada vez más reconocimiento de que todo lo pasado fue mejor.
 En los distritos de mayor poder adquisitivo se generan los mayores requerimientos de ropa
diferenciada, dado que es el público que más se preocupa por vestirse diferente. Los
principales distritos mencionados son Surco, San Isidro, La Molina, Miraflores y Barranco.
15
 Respecto de la infraestructura, los expertos recomendaron que lo ideal es no contar con
fabricación propia, sino más bien tercerizar la producción de ropa y tener bajos inventarios,
teniendo en cuenta lo cambiante de la moda y lo difícil que es estimar el clima en los
cambios de temporada.
 El modelo de negocio clave en e-commerce es el Market Place; es decir, no contar con
inventarios, solo ser un intermediario entre las marcas y el consumidor, siendo un nexo que
le brinde valor agregado al cliente a través de servicios complementarios.
 La tendencia en la venta por internet será muy relevante en los próximos años. Se espera
que el crecimiento sea de por lo menos dos dígitos.
 La tendencia del sector retail es hacia la omnicanalidad, que se refiere a la dependencia y
complementariedad de los distintos canales de venta. Sobre el particular, la venta virtual se
valoriza con la tienda física para probar el producto y vivir la experiencia de la marca.
Conclusiones de la investigación cualitativa
Luego de la investigación exploratoria, se concluye que existe una oportunidad interesante en un

nicho de mercado de ropa con diseños de moda retro, fundamentalmente para los NSE A/B, y
con diseños y experiencias personalizadas. Asimismo, la tendencia es que la venta física se
traslade gradualmente hacia la venta virtual y se complementen entre ellas; por lo que en este
contexto, los servicios complementarios son muy relevantes para el éxito del negocio. En el
comercio electrónico, un punto clave es la logística, que es un aspecto que incide en la
satisfacción del cliente, de modo que se garantice una entrega más rápida y segura. Además, es
importante contar con un app para dispositivos móviles, que es la tendencia de compra actual.
Debe comentarse que debido a la poca penetración de internet, sumada a la reducida confianza
para pagos en línea con tarjetas de crédito, resulta importante que el cliente tenga la posibilidad
de pagar en efectivo o mediante un POS (Point of Sale); lo que permitirá generar relaciones
personalizadas con los clientes. Asimismo, a través del empaque del producto, se buscará lograr
emotividad con la marca y hará que el cliente nos recuerde.
4.2 Resultados de la investigación concluyente cuantitativa
Los resultados de la investigación concluyente cuantitativa, realizada a través de las 384

encuestas, se encuentran en el anexo 3. A continuación, se presentan los principales resultados:
16
 Al 57% de los encuestados le gusta la ropa retro. De estos, el 42,8% está dispuesto a
comprar por página web/app; mientras que el 27,2% estaría dispuesto a comprar artículos de
la marca Enjoy Again por página web/app.
 De los encuestados a los que les gusta la ropa retro, se encuentra que los aspectos que más
valoran son la calidad y el diseño. Es importante destacar que ofrecer marcas reconocidas
resulta ser indiferente.
 De los encuestados a los que les gusta la ropa retro, el 89% requiere de un sitio físico para
poder evidenciar la calidad y diseño de los artículos.
 De acuerdo con lo manifestado por los encuestados a los que les gusta la ropa retro, el uso
que le van a dar a los artículos/prendas compradas es personal (66%), seguido por regalo
(25%) y colección (9%).
 De acuerdo con lo manifestado por los encuestados a los que les gusta la ropa retro,
principalmente les gustaría enterarse de las promociones y lanzamientos vía redes sociales
(34%), página web (20%) y correo electrónico (18%).
 De los encuestados a los que les gusta la ropa retro, el 41% está satisfecho con el mercado
de ropa retro en Lima, el 39% está poco satisfecho y el 18% entre insatisfecho y muy
insatisfecho. Estos resultados evidencian la falta de oferta de ropa retro de acuerdo a lo
esperado por los clientes.
 El polo es el producto con mayor aceptación y el que comprarían en mayor cantidad (diez
prendas al año).
Conclusiones de la investigación cuantitativa
 En general, podemos destacar que las personas están satisfechas con la originalidad, calidad,
precio e interacción con el cliente. No obstante, están poco satisfechos con la variedad, al no
encontrar lo que les gusta, con la opción de compra web y con la variedad de marcas
ofrecidas.
 Se evidencian oportunidades importantes, especialmente en la opción de compra web, la
variedad ofrecida y la opción de coleccionar los artículos.
 Se evidencia la necesidad de tener mayor acercamiento con el cliente para poder superar sus
expectativas.
 Las variables más relevantes para los clientes son la calidad y el diseño; por otro lado, el
polo es la prenda que más estarían dispuestos a comprar durante todo el año; asimismo, se
evidencia poca oferta de ropa retro en el mercado y se cuenta con un 57% de personas que
gustan de la ropa retro.
17
 Es fundamental considerar un espacio físico para probar los productos, requiriendo un
mayor acercamiento con el cliente para poder superar sus expectativas.
5. Estimación de la demanda
Considerando la información respecto de los hogares de Lima Metropolitana, junto con los
resultados de la encuesta, se obtiene una demanda estimada para la compra de polos retro por
medios virtuales de 57.725 personas, cifra que se explica en la tabla 13.
Tabla 13. Estimación de la demanda

Estimación de la demanda 2015
Población Lima Metropolitana 10.269.613
% población NSE A/B Lima Metropolitana 24,40%
Total población NSE A/B Lima Metropolitana 2.505.786
% población usuaria de Internet en NSE A/B 82,0%
Total población NSE A/B Lima Metropolitana, usuaria de Internet 2.054.744
% población NSE A/B Lima Metropolitana entre 38 y 52 años 19,8%
Total población NSE A/B Lima Metropolitana, entre 38 y 52 años, usuaria de Internet 407.799
% de personas dispuestas a comprar ropa retro 57,0%
Personas dispuestas a comprar ropa retro 232.446
% de personas dispuesta a comprar polos retro 91,3%
Personas dispuestas a comprar polos retro 212.223
% de personas dispuesta a comprar polos retro de la marca Enjoy Again por Internet 27,2%
Número de personas que podrían demandar el producto/servicio 57.725
Fuente: Elaboración propia 2016, basada en APEIM julio 2015, GFK octubre 2015 y los resultados del estudio de
mercado.
18
Capítulo III. Planeamiento estratégico
1. Análisis del FODA
Sobre la base de los principales factores del macroentorno y su identificación como

oportunidades o amenazas del sector, en la tabla 14 se muestra la matriz FODA (David, 2013),
herramienta que ha permitido la formulación de estrategias empresariales a fin de obtener una
posición competitiva fuerte en el mercado.
Tabla 14. Análisis FODA cruzado

Fortalezas Debilidades
1. Alta calidad del producto 1. Marca desconocida
2. Diseño exclusivo retro 2. No local de ventas físico
3. Relación cercana - cliente (solo showroom)
4. Precios competitivos
(10% menor a competencia)
5. Personal especializado
6. Venta web con despacho
incluido
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1. Crecimiento PBI 1. Comunicación al cliente 1. Enfocar las estrategias
2. Estabilidad económica sobre la alta calidad del de marketing y venta en
3. Interés por la moda retro producto (F1, O4) NSE que permita satisfacer
4. Consumidor cada vez más exigente 2. Mantener y renovar los los requerimientos de moda
5. Uso de redes sociales diseños exclusivos retro (F2, retro al precio de
6. Marketing digital en crecimiento O3) producción de alta calidad
7. Ventas por Internet en crecimiento 3. Enfocar la difusión en que se tiene (D1, O1, O3)
8. Mayor inversión en ciencia y tecnología medios digitales para lograr 2. Dar a conocer la marca
9. Mayor protección sobre derechos de una mayor cercanía con el mediante campañas
autor en creaciones de moda cliente (F3, O5, O6, O7) digitales segmentadas (D1,
10. Tendencia de moda pasajera O5, O6, O7)
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Aprobación del Gobierno – decreciente 1. Fidelizar a los clientes 1. Alta inversión en
2. Estabilidad política general decreciente mediante campañas, eventos, publicidad para
3. Alto índice de percepción de corrupción foros, encuentros y generar promocionar la marca y
4. Aumento de tipo de cambio una experiencia de venta mostrar los puntos de
5. Índice de confianza del consumidor en positiva (F1, F3, A5) diferenciación (D1, D2,
tramo pesimista 2. Sobre la base de la forma A9, A10)
6. Mayor inversión en centros comerciales de venta y distribución,
7. Tasa considerable de informalidad relación cercana con el
8. Descenso en nivel de competitividad cliente y especialidad en el
global diseño, establecer una
9. Muchos competidores relevantes en diferenciación notable entre
mercado de ropa en general el mercado exclusivo
10. Ingreso de principales fast fashion del vintage y el mercado de ropa
mundo en últimos años a Perú tradicional (F1, F2, F3, F5,
11. Compra determinada por el precio F6, A9, A10)
Fuente: Elaboración propia 2016, sobre la base de David, 2013.
19
2. Visión
Visión. Ser una empresa retail líder en el segmento de ropa retro, enfocada en los adultos de
nivel alto, que ofrece ropa retro de alta calidad que otorguen un estilo de vida con moda
asociada a su niñez y/o juventud.
Tabla 15. Matriz para la definición de la visión

Marco Objetivo Competencia
Organización
competitivo fundamental distintiva
Ser una empresa retail líder en el
Enfocada en los
segmento de ropa retro, enfocada en Ser una empresa Ofrecer un estilo de
adultos de nivel
los adultos de nivel alto que ofrece retail líder en el vida con moda
alto que ofrece
ropa retro de alta calidad que segmento de ropa asociada a su niñez
ropa retro de
otorguen un estilo de vida con moda retro y/o juventud
alta calidad
asociada a su niñez y/o juventud.
3. Misión
Misión. Enjoy Again S.A.C. tiene como propósito fundamental ofrecer ropa retro, reconocidos
por su calidad, para adultos del mercado de Perú, asumiendo mediante sus acciones el cuidado
del medioambiente y preocupación por sus empleados.
Tabla 16. Matriz para la definición de la misión

Descripción
Adultos que les gusta la ropa de alta calidad, con diseños inspirados
1. Clientes
en décadas anteriores.
2. Producto Ropa retro de alta calidad
3. Mercado Perú, niveles socioeconómicos A y B.
Cuidado del medioambiente: empaques, cajas y embalajes están
4. Preocupación por la imagen
elaborados con material reciclado, que pueden volver a ser
pública
utilizados por el cliente.
Compensación con salarios, prestaciones de ley y beneficios
5. Preocupación por los
adicionales que lleven a integrar no solo al colaborador sino a su
empleados
familia
4. Objetivos estratégicos
Sobre la base de la matriz FODA Cruzada, se identifican los siguientes objetivos estratégicos:
4.1 Objetivos de rentabilidad
El principal objetivo es ser rentables a partir del segundo año de operaciones. En ese sentido, en
la tabla 17 se plantean los siguientes objetivos:
20
Tabla 17. Objetivos de rentabilidad
Mediano plazo Largo plazo
Variable Corto plazo (1 año)
(2 - 3 años) (4 - 5 años)
Ventas S/ 435.713 S/ 544.934 S/ 711.068
Utilidad neta S/ -2.105 S/ 29.392 S/ 93.897
ROE -2,6% 34,1% 63,5%
Fuente: Elaboración propia 2016.
4.2 Objetivos de crecimiento
Buscamos ser la mejor marca de ropa retro.
Tabla 18. Objetivos de crecimiento

(2 - 3 años) (4 - 5 años)
Incremento de ventas anual 25,1% 15,2% 13,2%
Participación de mercado 1,4% 1,7% 1,9%
N° polos vendidos 7.274 8.832 10.856
4.3 Objetivos de supervivencia
Buscamos tener niveles de satisfacción no menores del 75%.
Tabla 19: Objetivos de supervivencia

(2 - 3 años) (4 - 5 años)
Índice de satisfacción del cliente 75% 80% 90%
Awareness (entre las empresas del
20 primeras 15 primeras 10 primeras
mercado meta, estar entre las…)
5. Estrategia competitiva
Tomando en consideración el análisis del sector, la empresa adoptará la estrategia competitiva

de “enfoque - mejor valor” o también conocida como “diferenciación enfocada”, dado que el
negocio se dirigirá a un nicho específico de mercado: personas pertenecientes a los NSE A y B,
que pertenecen a la generación “X” (nacidos entre 1964 y 1978) y que tienen preferencias hacia
la moda y les guste realizar compras mediante Internet, redes sociales y app. La empresa se
diferenciará al ofrecer polos retro, con diseños exclusivos alusivos a la moda que estuvo vigente
en el pasado, lo que permitirá al cliente revivir momentos de su juventud, al utilizar “la moda de
sus mejores momentos”.
21
6. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
La matriz PEYEA es un modelo de cuatro cuadrantes (fuerza financiera, ventaja competitiva, la

estabilidad del entorno y la fuerza de la industria) que indica las estrategias más adecuadas que
una organización puede implementar: agresivas, conservadores, defensivas o competitivas. En
la tabla 20, se presenta la evaluación de cada dimensión para Enjoy Again.
Tabla 20. Matriz PEYEA

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE)
Rendimiento sobre la inversión 5 Tasa inflacionaria -3
Apalancamiento 5 Variabilidad de demanda -6
Liquidez 4 Rango de precios de productos de competencia -5
Capital de trabajo 4 Barreras de ingreso al mercado -7
Flujo de efectivo 3 Presión competitiva -7
Rotación de inventarios 5 Facilidad para salir del mercado -5
Total FF promedio 4.3 Total EE promedio -5.5
Ventaja competitiva (VC) Fuerza de la industria (FI)
Participación de mercado -7 Potencial de crecimiento 4
Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 5
Lealtad del cliente -2 Grado de apalancamiento 7
Utilización de la capacidad -2 Utilización de recursos 4
Conocimientos tecnológicos prácticos -3 Facilidad de ingreso al mercado 6
Control de proveedores/distribuidores -3 Productividad, utilización de la capacidad 3
Total VC promedio -3,0 Total FI promedio 4,9
Conclusión
Eje x: -3,0+4,9 =1,9 Eje y: -5,5 + 4,3 = -1,2
Enjoy Again debe implementar estrategias competitivas.
Nota: Para las variables que integran las dimensiones FF y FI, la puntuación va de +1 (la peor) a +7 (la mejor). Para
las variables de las dimensiones EE y VC, la puntuación va de -1 (la mejor) a -7 (la peor)
Como resultado, se aprecia que el perfil estratégico de Enjoy Again (gráfico 1) se encuentra en
el cuadrante competitivo, correspondiendo, por tanto, la implementación de estrategias
competitivas, como la integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal, la penetración de
mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto.
22
Gráfico 1. Perfil estratégico de Enjoy Again
7. Matriz interna y externa (IE)
En el gráfico 2, se presenta la matriz IE adaptada a Enjoy Again. De acuerdo con los resultados
de las matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI), la posición interna es promedio;
mientras que según los resultados de la matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE),
la posición externa es alta. Por tanto, la región resultante de ambas matrices corresponde al
cuadrante II, posición donde la estrategia apropiada es “crecer y construir”.
Gráfico 2. Matriz IE
23
8. Matriz de la estrategia principal
En el gráfico 3, se presenta la matriz de la estrategia principal encontrándose Enjoy Again en

una excelente posición estratégica para implementar alguna de las estrategias del cuadrante I.
Gráfico 3. Matriz de la estrategia principal
9. Estrategia de crecimiento
De acuerdo con las matrices PEYEA, IE y de la estrategia principal así como la matriz de
dirección de crecimiento de Ansoff (1957), conocida también como la matriz producto/mercado,
el negocio que se propone se basa en un mercado tradicional y productos nuevos, por lo que se
propone desarrollar una estrategia de desarrollo de producto. De este modo, la empresa se
mantiene en el mercado actual (sector retail, dirigido a personas pertenecientes a los NSE A y B,
enfocándose principalmente en personas que nacieron entre los años 1964 y 1978 -“Generación
X”-), desarrollándose gracias a la innovación tecnológica y nuevas creaciones de los
diseñadores de la empresa, polos con diferentes diseños, que tomen en consideración la opinión
de los clientes potenciales.
10. Modelo de negocio Canvas
En la tabla 21 se presenta el modelo de negocio planteado para Enjoy Again.
24
Tabla 21. Modelo de negocio de Enjoy Again
Socios Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Comunicación Segmentos de Cliente
 Fabricantes de polos  Diseño de prendas El mejor diseño  Crear vínculo emocional con Generación “X”, personas
(confección y estampado) de polos retro, al los clientes (publicidad virtual nacidas entre los años 1964 y
mejor precio de personalizada) 1978, pertenecientes a los
mercado y niveles socioeconómicos A/B
brindando el de Lima Metropolitana y
mejor profundamente influidas por
servicio al las épocas en las que creció y
 Aprovisionamiento cliente con con un estilo de vida
 Operador logístico  Marketing virtual interacción enfocado a diferenciarse por
 Distribución entre los la ropa inspirada en la moda
 Atención en showroom clientes.  Experiencia de compra de su niñez o juventud.
 Interacción personalizada
Recursos Clave Canal
 Facebook/ Google  Capital de inversión  Página web con opción de
 Página web y app compra online y pick up en
 Showroom en showroom
Miraflores  Atención directa en showroom
 Recursos humanos
 Accionista con amplia .
experiencia en sector
retail
Costos Ingresos
 Costo de ventas promedio al año: S/ 221 mil  Promedio anual de ventas de polos retro: S/ 625 mil.
El costo de ventas representa en promedio el 36% de las ventas.  Utilidad positiva a partir del segundo año, en promedio S/ 80 mil entre el
 Gastos administrativos promedio al año: S/ 279 mil segundo y quinto año de operaciones.
De estos, los gastos por remuneraciones representan cerca del 75% en  Se estima un crecimiento de unidades vendidas del 21,4% en el segundo año,
promedio. 11,8% el tercer año y de 10% en el cuarto y quinto año.
 Gastos de ventas promedio al año: cerca de S/ 40 mil  Se estima que el precio inicial de los polos retro será en promedio de S/ 59,90.
De estos, los gastos de marketing representan en promedio el 45%. Estos
gastos representan en promedio el 3% de las ventas.
Fuente: Elaboración propia 2016, sobre la base del modelo desarrollado por Alexander Osterwalder, 2004.
25
Capítulo IV. Plan de marketing
1. Descripción del producto o servicio
El producto se basa en la creación de una marca propia de polos estampados con diseños de
décadas anteriores, que se comercializará en una plataforma web y app. Adicionalmente, las
personas podrán vender sus productos retro y compartir su closet virtual con quienes elijan esta
plataforma virtual. El producto está enfocado a personas pertenecientes a los niveles
socioeconómicos A/B de Lima Metropolitana (segmentación geográfica), nacidas entre los años
1964 y 1978 -generación “X”- (segmentación demográfica) y con un estilo de vida orientado a
la moda (segmentación psicográfica).
2. Objetivo del plan de marketing
Los objetivos del plan de marketing se presentan en la tabla 22.
Tabla 22. Objetivos del plan de marketing

Corto plazo Mediano
Largo plazo Indicadores de
Objetivos (menor a 1 plazo (1-3
(+3 años) medición
año) años)
Nivel de ventas S/ 435.713 S/ 544.934 S/ 711.068 Volumen de ventas
% de participación
Participación de
1,4% 1,7% 1,9% de mercado (en cuanto
mercado
a número de clientes)
Entre las
Awareness retro Entre las Ser la número
primeras 3 en Top of mind
(posición vs primeras 5 en el 1 en el
el mercado (mención de marca)
competencia) mercado meta mercado retro
meta
Lograr que se
Lograr que se Top of mind de
transmita la
Posicionamiento de conozca la ropa retro y % incremento de
calidad y
marca marca en el calidad de ventas
servicios que
mercado meta servicio on-line
ofrece la marca
Promedio de visitas a % incremento de
3.365 6.083 15.800
la web al mes visitas al mes
3. Formulación estratégica de marketing
Las estrategias de marketing se dirigirán a la generación “X”, que son personas de ambos sexos
nacidas entre los años 1964 y 1978, que forman parte de una brecha intergeneracional, entre el
conocimiento tecnológico de la generación “Y” y las realidades adultas de los baby boomers.
26
3.1 Estrategia de segmentación
La segmentación de mercado consiste en dividir el mercado en partes bien homogéneas según

sus gustos y necesidades. En este caso, se aplican las variables de segmentación geográfica,
demográfica y psicográfica.
 Segmentación geográfica. Divide el mercado en unidades geográficas, como naciones,

estados, regiones provincias, ciudades o vecindarios que influyen en los consumidores. Para
este caso, se aplica esta segmentación enfocada en Lima Metropolitana.
 Segmentación demográfica. Divide el mercado por variables como edad, tamaño de
familia, ciclo de vida de la familia, género, ingresos, ocupación, nivel educativo, religión,
raza, generación, nacionalidad y clase social. Para este caso se aplica edad, ingresos y
generación.
 Segmentación psicográfica. La psicografía es la ciencia que utiliza la psicología y la
demografía para entender mejor a los consumidores. En la segmentación psicográfica, los
compradores se dividen en diferentes grupos sobre la base de sus características psicológicas,
personalidad, estilo de vida o valores. Para este caso, se aplica el estilo de vida en función
de las experiencias vividas en su juventud.
Uno de los sistemas de clasificación basado en mediciones psicográficas es el marco VALS

(valores y estilos de vida), el cual segmenta a las personas, dependiendo de su personalidad, en
ocho grupos principales sobre la base de las respuestas a un cuestionario de 4 preguntas
demográficas y 35 de actitud. Las dimensiones principales son la motivación del consumidor
(dimensión horizontal) y los recursos del consumidor (dimensión vertical). Los consumidores se
inspiran en una de tres motivaciones principales: ideales, logros y autoexpresión.
Para el presente plan de negocio, se aplica la dimensión horizontal; es decir, la motivación del
consumidor, quien se inspira fundamentalmente en los ideales. Al respecto, se puede calificar a
las personas de nuestro segmento objetivo como “pensadores”, que son personas maduras,
satisfechas y reflexivas, motivadas por los ideales; y que valoran el orden, el conocimiento y la
responsabilidad. Asimismo, estas personas buscan durabilidad, funcionalidad y valor en los
productos.
Definición del segmento meta
El segmento meta específico incluye, fundamentalmente, a la generación “X”, conformada por

las personas nacidas entre los años 1964 y 1978, profundamente influida por las épocas en las
que creció, es decir, por la música, las películas, la política, la moda y eventos definitorios del
27
periodo. Se dice que los miembros de cada generación comparten las mismas experiencias
culturales, políticas y económicas, tienen puntos de vista y valores similares.
De estas, el público objetivo son aquellas personas que se encuentran en Lima Metropolitana y
que pertenecen a los niveles socioeconómicos A y B. Al respecto, cabe mencionar que de
acuerdo con el APEIM (2015), el promedio de ingreso familiar mensual de las personas de los
NSE A y B asciende a S/ 11.596 y S/ 5.869, respectivamente, quienes realizan un gasto
promedio mensual de vestido y calzado de S/ 233 y S/ 132, respectivamente. Lo anterior se
complementa con las preferencias hacia un estilo de vida; es decir, consumidores que prefieren
diferenciarse de la ropa de moda actual, para lo cual buscan la moda de la época cuando eran
niños y jóvenes, ropa única y diferente del resto, que les permita tener una identidad particular.
En la tabla 23, se presentan las necesidades del segmento meta.
Tabla 23. Necesidades y características del segmento meta

Segmento
Necesidades del cliente Características / beneficios correspondientes
Meta
Diseñar propia ropa (actualmente, masividad de
Diferenciarse en su vestimenta
colecciones)
Mantener relación emocional con
Moda retro de los setenta, ochenta y noventa
Generación su juventud
“X” Mostrarle a sus hijos las cosas que
Trasladar moda a sus hijos
le gustaban de niño
Mantener vigente las cosas que le Diseños de videojuegos (Atari), música
gustaban de niño o adolescente (Nirvana…), programas de televisión, entre otros.
3.2 Estrategia de posicionamiento
Se define como la acción de diseñar la oferta y la imagen de una empresa, de modo que estas
ocupen un lugar distintivo en la mente de los consumidores del mercado meta.
Determinación del marco de referencia competitivo
Consiste en identificar el mercado meta y la competencia. Al respecto, en las tablas 24 y 25, se

presenta la propuesta de valor del presente plan de negocios, así como la identificación de la
competencia, respectivamente.
28
Tabla 24. Propuesta de valor
Empresas y Beneficios
Segmento meta Precio Propuesta de valor
producto clave
Consumidores
Por debajo del El mejor diseño retro al mejor
influidos por la Diseños de la
mercado, en precio del mercado, brindando
Moda retro moda de la época en la
por lo menos el mejor servicio al cliente con
época en que que creció
10% interacción entre ellos
creció
Fuente: Elaboración propia 2016, sobre la base de Kotler et al. (2012).
Tabla 25. Identificación de la competencia

Calificación
Factores críticos del éxito
Adidas original Puma Competencia web
Publicidad E M E
Calidad y diseño de productos E R E
Competitividad de los precios M B M
Administración E M E
Posición financiera E M E
Lealtad al cliente B R B
Distribución de ventas B M B
Comercio electrónico M E M
Servicio al cliente R E R
Nota: E=Excelente; B=Bueno; R=Regular; M=Malo.
Para clarificar las percepciones y preferencias del consumidor sobre la base del mercado actual
e identificar oportunidades en alguna de las dimensiones de éxito, en el gráfico 4 se presenta el
mapa perceptual hipotético.
Gráfico 4. Mapa perceptual hipotético
29
De acuerdo con Kotler et al. (2012), en el gráfico 5 desarrollamos el esquema de vista
panorámica del posicionamiento de marca.
Gráfico 5. Vista panorámica del posicionamiento de marca
A continuación, explicamos los componentes de la vista panorámica del posicionamiento de

marca (leyéndose de adentro hacia afuera):
 El mantra de marca: “Viste de nuevo la moda de tus mejores momentos”. Usando nuestras
prendas, los clientes podrán recordar y volver a vivir las experiencias de su niñez o juventud,
y podrán mantener un vínculo con la originalidad de la época. Así, el presente proyecto
aprovecha la tendencia de que “lo pasado fue mejor” y que “recordar es volver a vivir”.
 Puntos de paridad: el hecho de que cualquier empresa puede ofrecer polos con estampados
alusivos a décadas pasadas.
 Puntos de diferencia: diseño de polos retro frente a los de la competencia (con sugerencias
de los consumidores), la competitividad de los precios con relación a la calidad de los
productos, el servicio al cliente ofreciendo interacción directa entre los mismos clientes.
 Los justificadores: polos con diseños originales (contaremos con una persona especializada
en el diseño de nuestros polos); capacitación continua para los empleados; comunicación
constante con nuestros clientes; opciones de prueba en showroom.
 Valores, personalidad o carácter de marca: reflexivo, responsable y considerado.
 Propiedades de ejecución e identidad visual: ecológico (empaques), reflexivo y espontáneo.
 Consumidor meta: generación “X” de los NSE A y B de Lima Metropolitana.
30
 Necesidades del consumidor meta: deseo de vivir sus mejores momentos de la niñez o
juventud a través de la moda inspirada en dichas épocas; y con ello, diferenciarse del resto
en su forma de vestir.
 Percepción del consumidor: los diseños de los polos de Enjoy Again me hacen recordar a la
época de los mejores momentos de mi niñez y juventud.
4. Estrategias de la mezcla de marketing
4.1 Producto
Los productos que Enjoy Again ofrecerá son los polos retro, considerados bienes de consumo
personal. Específicamente, son bienes de compra comparada, dado que requieren ser
comparados en calidad, precio, estilo, diseño, entre otros, antes de ser comprados. En cuanto a
su duración y tangibilidad, son bienes de consumo duraderos, al ser tangibles y poder ser usados
muchas veces. Al respecto, los polos que Enjoy Again ofrecerá serán elaborados 100% con
algodón pima, lo que asegura su duración por varias temporadas y permitirá diferenciar nuestras
prendas de las ofrecidas por las fast fashion, las cuales se desgastan rápidamente.
Cabe mencionar que los diseños exclusivos ofrecidos en cada polo, harán posible que los
clientes puedan revivir épocas pasadas, al utilizar diseños asociados a marcas, música,
videojuegos, programas de televisión, gustos y preferencias que estuvieron vigentes en su etapa
de niñez o juventud. Asimismo, los distintos diseños harán que las prendan sean variadas y
coleccionables, lo que permitirá a nuestros clientes diferenciarse con los demás, al poder
mezclar ropa actual con ropa inspirada en décadas anteriores.
Los productos tendrán el logo de la marca Enjoy Again (gráfico 6), en donde se muestran las
dos iniciales en un contraste de rojo y blanco característico de la marca.
Gráfico 6. Logo de la marca Enjoy Again
31
4.2 Precio
El precio promedio de las prendas Enjoy Again será de 10% por debajo de sus competidores de
menor precio, valor que por la calidad de las prendas es muy competitivo con relación a las
marcas de ropa actuales y fast fashion, que por valores más altos o similares entregan menor
calidad, menor duración, diseños estándar y reproducido en grandes cantidades. Los precios se
mantendrán mientras se logre consolidar y generar la identificación con la marca, y se logre la
preferencia y la fidelización por parte del nicho esperado.
4.3 Plaza
Los productos serán distribuidos a través de Internet, en una plataforma que permita la compra y
sugerencia de diseño por parte de los clientes. Para ello, se creará una página web y un app
exclusivos de la marca mostrando todos los diseños y permitiendo sugerencias por parte de los
clientes para generar sus propios diseños. El hecho de que existan tiendas especializadas en
Internet de ropa retro, en donde se ofrecen productos de los años ochenta a precios muy
elevados, permitirá posicionar a Enjoy Again como una marca retro y, al mismo tiempo, ser
competitivos en precio y diseños. Debe comentarse que la página web y el app están enfocados
en generar ventas, con contenidos que permitan tomar la decisión de compra, realizándose la
distribución a través de un partner logístico. Además, serán espacios donde los clientes podrán
interactuar en foros y comercializar, entre ellos, otra serie de productos de la época, retro o
vintage, entre otros.
4.4 Promoción
Debido a que la estrategia es enfoque en diferenciación, resulta muy importante que las
comunicaciones se basen en estos elementos diferenciadores y lleguen mediante la
comunicación de marketing, enfocada a la publicidad virtual de la siguiente manera:
 Publicidad pagada que haga link a la página web de Enjoy Again a través de Page Link Ads
en Newsfeed/Facebook.
 Banners de publicidad en páginas que tengan relación con nuestro público objetivo en
Display Ads /Google Adwords que hagan link con nuestra página web.
 Palabras clave con búsqueda pagada Search Ads/ Google Adwords con enfoque de
búsqueda en moda retro, retro, vintage y ropa vintage.
32
Al respecto, los costos para cada uno de los medios señalados son de USD 0,00005,
USD 0,0002 y USD 0,004 por impresión5. En el gráfico 7 se presenta el banner de publicidad
que derivará hacia la página web o app de Enjoy Again.
Gráfico 7. Banner de publicidad de Enjoy Again
El recurso más importante es la segmentación que se puede encontrar a través de los filtros en
Facebook, en donde se puede adquirir publicidad enfocada al rango de edades fijada para este
proyecto de negocio. Para esto, es necesario relacionar la publicidad fuertemente con la página
web y la app, lo que permitirá tener una aproximación inicial positiva y, de esta manera, generar
el interés de compra. Para ello, la página web y la app gozarán de un interfaz muy cercano al
cliente mediante la adecuada exposición de los elementos diferenciadores y de los puntos que
relacionan nuestra marca con todo lo retro que las personas quisieran tener de nuevo. Estos
medios son, además de plataformas de venta, un escaparate virtual que buscan generar el interés
de visitar la tienda virtual. Además, se prevé que tanto la página web como la app sean un punto
de encuentro para personas con intereses similares, permitiendo la interacción con y entre ellos.
El cierre de las comunicaciones del marketing es finalmente el cierre que se le da al momento

de tener la experiencia de compra, con un servicio diferenciado y acorde al nicho que se está
atendiendo.
5. Cronograma de actividades
En el anexo 4, se presentan las temáticas de la publicidad por meses del año, lo que se encuentra
alineado con las fechas relevantes que maneja el sector retail en general. En el anexo 5, se
presenta el cronograma anual de actividades de marketing, el cual está enfocado en mantener
interacción con los clientes.
5
Costos proporcionados por la empresa Wunderman Phantasia en reunión sostenida con fecha 16.03.2016.
33
6. Presupuesto de marketing
En las tablas 26 y 27, se presentan los costos de publicidad proyectados para las temporadas con
demanda baja y alta, incluyendo además las estimaciones de clics al link de la página web, el
porcentaje de conversión a página web así como el número de sesiones a la página web.
Tabla 26. Costos de publicidad en meses de temporada baja

Presu- Costo por CPC Proyecciones
Formato/ Impre-
puesto impresión (USD Clic al link % conversión Sesiones
Medio siones
(USD) (USD) ) página web a página web web
Page link ads
- Newsfeed 100 0,000543 184.151 0,02 5.000 33% 1.650
/Facebook
Display Ads
- Google 50 0,000218 229.786 0,06 833 51% 425
Adwords
Search Ads -
Google 30 0,004766 6.295 0,09 333 100% 333
Adwords
Total 180 838.365 459.612 459.612 4.706
Fuente: Elaboración propia 2016, sobre la base de los costos y proyecciones brindadas por Wunderman Phantasia en
reunión de fecha 16.03.2016.
Tabla 27. Costos de publicidad en meses de temporada alta

Presu- Costo por CPC Proyecciones
Formato/ Impre-
puesto impresión (USD Clic al link % conversión Sesiones
Medio siones
(USD) (USD) ) página web a página web web
Page link ads
- Newsfeed 200 0,000543 368.302 0,02 10.000 33% 3.300
/Facebook
Display Ads
- Google 100 0,000218 459.571 0,06 1.667 51% 850
Adwords
Search Ads -
Google 50 0,004766 10.491 0,09 556 100% 556
Adwords
Total 350 838.365 459.612 459.612 4.706
En la tabla 28, se presenta el presupuesto anual de marketing.
Tabla 28. Presupuesto de marketing por meses (en dólares americanos)

Tempo- Google Google
Meses Facebook Total
rada Display Adwords
Ene. / Feb. / Mar. / Abr. / Ago. / Sep. / Oct. Baja 100 50 30 180
May. / Jun. / Jul. / Nov. / Dic. Alta 200 100 50 350
Total al año 1.700 850 460 3.010
34
Capítulo V. Plan de operaciones
1. Objetivos y estrategia de operaciones

1.1 Objetivo general
En la tabla 29, se presentan los objetivos operacionales para el presente plan de negocios.
Tabla 29. Objetivos de operaciones

Dimensiones
Objetivos CP MP LP Indicador
competitivas
Costo
1. Operaciones Minimizar el costo % de reducción de costo
10% 15% 30%
de bajo costo operativo operativo por artículo vendido
Calidad
Satisfacción de empresa Porcentaje de cumplimiento
respecto calidad de polos 72% 80% 90% (pedidos y especificaciones)
2. Calidad
entregada por fabricante fabricante hacia la empresa
superior
Satisfacer expectativas de Porcentaje de satisfacción del
75% 80% 90%
calidad del cliente cliente con producto
Satisfacer cliente con canal Porcentaje de satisfacción
75% 80% 90%
3. Calidad de venta web/app experiencia de compra web
consistente Dar confianza al cliente Porcentaje de satisfacción con
80% 85% 90%
con medios de pago virtual medio de pago virtual
Tiempo
Controlar tiempo de
Porcentaje de cumplimiento
4. Velocidad entrega del artículo del
85% 88% 90% en tiempos de entrega a
de entrega fabricante al proveedor de
proveedor de distribución
distribución
5. Entrega a Cumplir con tiempo de Porcentaje de cumplimiento
85% 88% 90%
tiempo entrega al cliente tiempos de entrega a cliente
6. Velocidad Renovar diseños de polos Días entre instrucción de
30 20 10
de desarrollo de acuerdo a preferencias cambio y diseño final
Flexibilidad
TC: tarjeta de crédito
Proveer diferentes medios TC TC TC
TD: tarjeta de débito
de pago en la página web TD TD TD
Visa y MasterCard
Tipo de funcionalidades web
Ofrecer alternativas W
7. Personaliza-  W: venta web
/funcionalidades de WA
ción W  WA: venta app
interacción con usuarios y W C
WA  C: consejos
entre ellos WA F
C  F: foro
 Envío estándar/express COL
 COL: coleccionables
 Recojo en Showroom I
 I: intercambio
Ofrecer diferentes diseños
Cantidad de modelos por
8. Variedad de ropa retro por 20 40 60
temporada
temporada
9. Flexibilidad Atender requerimientos de Porcentaje de satisfacción
85% 88% 90%
de volumen demanda de productos cliente con producto
Fuente: Elaboración propia 2016, sobre la base de Krajewsky, Ritzman, Malhotra, 2008.
35
1.2 Estrategias de operaciones
En la tabla 30 se muestran las estrategias operacionales para este proyecto.
Tabla 30. Estrategias de operaciones

Decisiones Cali- Tiem Flexibi
Estrategia operativa Costo
estratégicas dad -po -lidad
Diseño de Diseño de prendas por parte del área de Diseño X X X
bienes y Uso de las mejores materias primas, teniendo
X X
servicios como base el algodón pima peruano
Control de calidad dentro del proceso de
X X X
fabricación
Relación muy cercana con el cliente / encuesta
de satisfacción a todo el proceso de compra y a X X
la calidad del producto
Calidad
Desarrollo de nuevos diseños y mejoras
permanentes sobre la base de información del X X X
producto
Todas las actividades con registro detallado,
X X X
codificaciones, medición de tiempos
Diseño de
Oficina principal localizada en Miraflores, con
Procesos y X X
acceso a Internet
Capacidad
Showroom localizado en Miraflores, para
facilitar posible recojo de polos por parte de X X
clientes
Selección de la Localización de la página web mediante
X X
localización buscadores, páginas especializadas
Instalaciones enfocadas en un ambiente de W,WA,
conexión web que minimice los tiempos en el X C,F,I,
desarrollo del proceso COL*
Instalaciones con disponibilidad de estudio de
Diseño de la X X X
diseño
distribución de
Vinculación como los mejores colaboradores
las instalaciones X X
del campo
RR.HH. y Comunicación muy cercana y en tiempo real
diseño del con distribuidor logístico para atención de X X X X
trabajo pedidos
Se dispone de stock en almacén de oficina y se
Inventario coordina con proveedor para reponer los polos a X X X
medida de que se vendan
Mantenimiento preventivo de la infraestructura
Programación X X X
tecnológica propia
Hosting en Data Center reconocido que incluya
Mantenimiento X X X
sistemas de backup, seguridad y mantenimiento
Nota: W: venta web, WM: venta web móvil, C: consejos, F: foro, I: intercambio. COL: coleccionables.
Fuente: Elaboración propia 2016, sobre la base de Heizer y Render (2009).
36
2. Diseño del producto o servicio
Se utilizarán los polos elaborados de 100% algodón pima peruano; para el diseño se utilizarán
los últimos procesos productivos disponibles en el Perú6. Se ofrecerá una variedad de diseños en
polos enmarcados en el concepto retro, como música, videojuegos, programas de televisión, así
como marcas que estuvieron de moda en décadas pasadas, entre otros; también se tiene previsto
recibir propuestas de los clientes sobre el diseño de polos.
Asimismo, se ofrecerán empaques que puedan ser coleccionables y reciclables, inspirados

también en épocas pasadas, con diseños como los expuestos en el anexo 6. Estos empaques
pueden servir para guardar los polos ordenadamente, reutilizarlo en el almacenamiento de otras
cosas o para ser reciclado. El servicio será canalizado mediante la atención vía web / app para la
compra e interacción con la comunidad retro. El gráfico 8 muestra la página de inicio de la web
de Enjoy Again.
Gráfico 8. Página de inicio de página web de Enjoy Again
En la página web y la app se ofrecerán servicios adicionales, entre los que destacan los
siguientes:
 Compra online - página web. Módulo de compra vía electrónica con interface muy
agradable e intuitiva, que permite el pago mediante distintos medios de pago vía virtual
como tarjetas de crédito y débito. En el gráfico 9, se observa que este módulo permite
visualizar todos los modelos disponibles, así como escoger el diseño, los colores, tallas y
6
Se utilizará la serigrafía con estampadora automática tipo pulpo y con secado por horno de termofijado automático.
37
cantidad de productos a ser comprados. Para realizar la compra de productos en este módulo,
el cliente debe registrarse y proporcionar datos principales, que servirán para la relación
comercial y para la interacción con la comunidad retro.
Gráfico 9. Página web - módulo de compra online
 Compra online - app. Mecanismo de acceso vía app desde dispositivos móviles que adecua
todo el funcionamiento del portal web, totalmente funcional en otros tamaños y sistemas
operativos. En el gráfico 10, se muestra el módulo de compra online disponible en el app.
Gráfico 10. App - módulo de compra online móvil
 Consejos Lookbook 7 . Es un espacio donde el área de diseño de Enjoy Again propone

consejos de moda para que poder sacar, en toda ocasión, todo el potencial de las prendas
ofrecidas.
7
Un lookbook es un libro de looks. Una marca lo suele lanzar para que se vea cómo es posible combinar las prendas
de una misma colección. Fuente: http://www.zyllanfotografia.es/2013/01/faq-que-es-un-lookbook.html
38
 Closet virtual. Es un espacio que permite crear un armario virtual. Para esto, los clientes
pueden tomarles fotos a sus prendas, cargarlas en su closet virtual y, si desean, pueden
compartirlas con las personas que consideren de la comunidad retro. Este closet virtual está
vinculado directamente con Facebook para poder compartir con las personas que el cliente
considere y se genere toda la interacción de una red social segmentada hacia ropa retro.
 Foro. El foro de la página web / app facilita el intercambio de información y el desarrollo
de temas entre usuarios de la comunidad retro.
 Coleccionables e intercambios. En este módulo de la página web / app, se puede realizar
contacto con la comunidad retro así como buscar el intercambio de artículos coleccionables
entre ellos, mediante acuerdos monetarios y logísticos propios. Enjoy Again facilita la
concentración de la comunidad y un foro de intercambio en la página web / app para su
interacción.
3. Diseño de los procesos
De acuerdo con el mapeo de procesos8 se identifican cuatro tipos de procesos para Enjoy Again:
dirección, gestión, operativos y de apoyo.
3.1 Procesos de dirección
Los procesos de dirección son transversales a toda la organización, y entre ellos se encuentran
los procesos de formulación, seguimiento y revisión de la estrategia; determinación, despliegue,
seguimiento y evaluación de objetivos; comunicación interna y revisión de los resultados por la
Dirección. Por medio de estos procesos se asegura la mejora continua que se aplicará también
dentro de cada uno de los grupos de procesos restantes. Estos procesos se llevan a cabo de
manera intensiva al inicio de la operación, con reuniones de Dirección quincenales y,
posteriormente, con reuniones estratégicas mensuales. En estas reuniones se establecen los
indicadores objetivos y se evalúa el grado de cumplimiento de ellos, lo que permitirá evaluar la
gestión de la empresa.
3.2 Procesos de gestión
A través de estos procesos se brinda toda la información necesaria a los demás procesos para la
toma de decisiones, lo que asegura un comportamiento controlado de ellos y planes de mejora
8
Pérez Fernández, 2010.
39
sobre la base de la información real de los procesos. Entre estos procesos se encuentran la
gestión económica, gestión de calidad, gestión de proyectos y gestión de comunicaciones.
A fin de evaluar dichos procesos, se realizarán reuniones quincenales en las que participarán la
Gerencia General y Comercial, el jefe de Diseño, el jefe de Operaciones y el jefe de Marketing
y Community Manager, en donde se revisarán los resultados de todos los indicadores de
Dirección y se planificarán planes de acción generales para la organización para el siguiente
periodo.
3.3 Procesos operativos
Estos procesos son los que, por medio de la adecuada transformación de recursos, se llegan a
cumplir con los requisitos del cliente. Por medio de estos procesos se asegura el cumplimiento
de los objetivos de la empresa. En el caso de Enjoy Again, se han contemplado tres procesos
críticos, aparte de los procesos de diseño y desarrollo web, producto no conforme y
comunicación con el cliente. A continuación, se explican los tres procesos identificados como
críticos.
3.3.1 Proceso de diseño
De manera inicial, el jefe de Diseño genera los requerimientos básicos de los polos (tallas y
color) y, posteriormente, genera los diseños de los estampados que se van a ofrecer a los clientes.
A fin de garantizar la exclusividad del diseño, y considerando las condiciones negociadas con el
fabricante de polos, serán 100 unidades por diseño. Adicionalmente, se tiene previsto recibir
diseños de polos de nuestros propios clientes, a través del formato que se encuentra en el anexo
7. Estas ideas serán analizadas por el jefe de Diseño, quien evaluará su viabilidad y, llegado el
caso, se pondrá a la venta en los canales ya establecidos, con la respectiva mención al cliente
que lo propuso.
A fin de evaluar la propuesta de un diseño (propia o de los clientes), se realiza una verificación
por parte del jefe de Operaciones y del fabricante, a fin de analizar la viabilidad de su
fabricación y si hay variación en los costos de producción. En conjunto con los jefes de Diseño
y Operaciones, se realiza una verificación a los prototipos para constatar la calidad de los
productos que se van a ofrecer y dar el visto bueno a la producción completa. Una vez aprobado
el diseño del producto, este es codificado y ofrecido en la página web. Adicionalmente, se
envían muestras de los diferentes diseños al showroom para poder tenerlos en exhibición. En el
anexo 8 se presenta el flujograma del proceso de diseño.
40
3.3.2 Proceso de venta página web / app
El cliente realiza vía web / app los procesos de navegación, búsqueda, registro, selección y
definición de las características de los polos. Una vez escogido el diseño, el cliente debe elegir
el número de prendas que desea comprar, a fin de añadirlo al carrito de compras. Luego de esto,
si el cliente es nuevo, debe proceder con el registro de sus datos personales para establecer su
nombre de usuario y contraseña. En este registro se deben diligenciar datos principales del
cliente como nombres, apellidos, número de documento, edad, día de cumpleaños, sexo,
dirección de vivienda (predeterminado para entregas), correo electrónico, teléfono de contacto y,
por último, seleccionar de un listado de múltiple selección los diferentes temas de su preferencia
(cine, series, consolas, música, deportes, tecnología, entre otros). Terminado el registro, estos
datos son almacenados en la base de datos de clientes, lo que permitirá segmentar y dirigir
futuros lanzamientos.
Luego del registro, el cliente debe especificar si las compras realizadas van a ser recogidas en el
showroom o van a ser enviadas a su domicilio, para lo cual deberá especificar si la entrega de la
compra se realizará en la misma dirección almacenada en su registro o, en su defecto,
especificar la dirección de destino. En caso que el cliente escoja recoger las prendas en el
showroom, podrá elegir entre pagar en dicho establecimiento (en efectivo o mediante el uso de
POS -Point of Cell o punto de venta móvil-, a través de tarjetas de crédito o débito Visa o
MasterCard) o realizar el pago online vía página web/app.
Por su parte, en caso que el cliente escoja la opción de delivery, deberá escoger el tipo de
entrega: estándar (entrega en máximo de 48 h) o express (entrega en máximo de 24 h). Debe
precisarse que la entrega estándar no representa costo alguno para el cliente; mientras que para
la entrega express, el cliente asume alrededor de S/ 5,00 del costo y Enjoy Again el monto
restante. En la opción de delivery, el cliente podrá escoger realizar el pago mediante tarjeta de
crédito o débito. Una vez finalizada la compra, se notifica al cliente mediante el portal web o
app la confirmación de la compra y se envía un correo electrónico con los datos principales de
la transacción. Simultáneamente y de manera automática, se comunica al distribuidor logístico
los detalles del envío (anexo 9).
3.3.3 Proceso de envío y entrega
Por medio de este proceso se finaliza la compra, donde se tiene una relación coordinada entre el
distribuidor logístico y el personal del Área de Operaciones de Enjoy Again, bajo coordinación
permanente con el cliente. En este proceso se llevan a cabo las indicaciones del cliente respecto
41
de la forma de pago, el lugar de entrega (showroom o domicilio) y el tipo de entrega (estándar o
express), en caso de que la entrega no sea en el showroom. Luego de confirmada la entrega del
producto, en el panel del usuario de la web / app, se activará una encuesta con calificación
específica en calidad del producto, experiencia de la compra web, experiencia del pago en línea
(si aplica), entre otros.
En caso el cliente decida devolver el producto recibido, la devolución se puede realizar con el
mismo distribuidor logístico que está entregando la prenda. Esta devolución es procedente
siempre y cuando el producto se mantenga en la condición original, incluyendo su embalaje.
Junto con el producto devuelto se debe enviar el formulario impreso que entrega el distribuidor
logístico al cliente, donde debe especificar el número de pedido, fecha de compra, motivo de la
devolución, firma y DNI del cliente. El distribuidor logístico hace entrega del producto devuelto
y del formato diligenciado en las oficinas de Enjoy Again para tramitar la devolución del dinero
al cliente. Esta devolución del dinero se realizará en el mismo medio de pago realizado en la
compra. Los datos recopilados del formato de devolución y seguimiento del proceso se
almacenarán en la base de datos de clientes.
4. Diseño de las instalaciones
La oficina de Enjoy Again se ubica en calle Cantuarias 160, Miraflores. La oficina tiene un
espacio de 80 m2 y cuenta con instalaciones sencillas y espacios muy iluminados y amplios, que
permiten el desarrollo de la creatividad y el máximo funcionamiento del equipo de trabajo. En el
anexo 10, se presenta el diseño de las instalaciones para el local de Enjoy Again.
El área total se divide en las siguientes tres áreas básicas:
 Oficinas. Esta área cuenta con las facilidades básicas para cinco puestos de trabajo ubicados
en cubículos. Se tienen dos oficinas con privacidad para el gerente general y Comercial y el
jefe de Diseño, una oficina para el jefe de Marketing y Community Manager y dos puestos
de trabajo para el jefe de Operaciones y el asistente general. Adicionalmente, se cuenta con
una sala de reuniones central y abierta.
 Showroom. Es un área aproximada de 15 m2, donde se exhibirán los polos más
representativos ofrecidos por la marca para la temporada actual, con el fin de que las
personas puedan comprobar la calidad de materiales y confección que se ofrece. El área
consta de tres mostradores principales, uno de polos para varones, otro para mujeres y otro
en el que se exhibirán las prendas de temporadas anteriores. Adicionalmente, esta área
cuenta con una zona de descanso para los clientes y con una computadora donde puede
42
acceder a nuestra página web para hacer consultas. Debe precisarse que este espacio está
pensado para que nuestros clientes vean los diseños y comprueben la calidad de los polos
ofrecidos por la marca Enjoy Again. De esta manera, el showroom promueve la interacción
de primera mano con los clientes para tener sus retroalimentaciones y, además, es un
espacio donde los clientes pueden realizar el pago de sus compras, ya sea al contado o
mediante POS.
 Almacén. Esta área es de aproximadamente 13 m2; y en ella se almacenan los productos que
se tienen listos para la venta, de forma muy ordenada por diseño, color y tallas. Las prendas
se encontrarán organizadas en estantes, conforme a los estándares de seguridad y salud
ocupacional para almacenamiento. El ingreso a esta área es restringido, con autorización de
acceso únicamente al jefe de Operaciones, quien tendrá la responsabilidad de control del
inventario.
5. Programación de las operaciones de la empresa
En el anexo 11 se presenta la programación general de las operaciones de la empresa,

previéndose la venta de un total de 7.274 polos en el primer año; 9.873 polos en el tercer año y
11.940 polos en el quinto año.
6. Presupuesto de inversión y capital de trabajo
La tabla 31 muestra el presupuesto de inversión y capital de trabajo estimados para Enjoy Again.
Tabla 31. Presupuesto de inversión y capital de trabajo

Ítem Detalle Inversión (S/)
Adecuación de Corresponde al presupuesto correspondiente para
S/ 14.540
infraestructura adecuar la infraestructura del local ubicado en Miraflores
Equipos de
Corresponde a la compra de 6 Notebooks HP S/ 16.194
cómputo y diversos
Corresponde a la compra de una mesa para comedor; 1
Home Collection sofá cama New York; 7 estantes de
metal 50x100x192 cm 1.500 kg Fixser; 2 combo
Muebles y enseres S/ 4.485
escritorio vidrio + silla juvenil negra con pistón y brazos
Asenti y 4 combo escritorio en L vidrio templado + silla
malla negra Asenti; 8 tachos de basura.
Corresponde a la inversión en el diseño de la página web
Intangibles y app, así como los trámites para la constitución y S/ 5.000
funcionamiento de Enjoy Again
Gastos Corresponde a dos meses de alquiler del local de
S/ 9.792
preoperativos Miraflores, pagados como garantía
Total S/ 50.011
Fuente: Elaboración propia 2016, sobre la base de precios listados en Sodimac y Saga Falabella9.
9
Información en páginas web: www.sodimac.com.pe y www.falabella.com.pe.
43
Capítulo VI. Estructura organizacional y plan de recursos humanos
1. Estructura organizacional
En la tabla 32 se presentan las características de la empresa.
Tabla 32. Características de la empresa

Aspecto Tipo Descripción
Venta de polos retro de diseño
Actividad de la empresa Venta de ropa exclusivo por medio de portal web
propio
Tamaño Microempresa Se prevé contar con cinco trabajadores.
Tipo de inversión Privada Accionistas privados
Ente máximo de la organización: Junta
S.A.C
Forma JURÍDICA General de Accionistas. Regulación
Sociedad Anónima Cerrada
societaria bajo acciones.
1.1 Análisis y diseño de puestos
Se realiza un análisis y diseño de puestos teniendo en cuenta las necesidades de la organización,

sobre la base, principalmente, de la industria, lo novedoso del canal utilizado y el tamaño de la
empresa. Así, mediante el método de observaciones en empresas del rubro se identifican los
datos, descripción y especificación del puesto ideal para el inicio de operaciones de la
organización, teniendo en cuenta el potencial de crecimiento. Se establece la importancia de
contar con profesionales de alto nivel, especialmente en la Gerencia General y Comercial y la
jefatura de Diseño, debido a que en estos cargos se concentran las actividades principales de la
cadena de valor.
Sobre la base del análisis de datos del puesto de trabajo, se decide tener como propias todas las
actividades principales de diseño, operaciones, marketing y manejo de la comunidad virtual, así
como las actividades de apoyo referidas a los procesos de dirección, recursos humanos y
tecnología. Por su parte, las actividades de apoyo administrativas contables y legales se
contratarán como servicios de terceros. Como resultado del análisis, se genera un diseño de
puestos para los cargos de gerente general y Comercial, jefe de Marketing y Community
Manager, jefe de Diseño, jefe de Operaciones, y asistente de la Gerencia General.
En el anexo 12, se presentan las especificaciones de los cargos y funciones del personal que se
contratará en Enjoy Again.
44
1.2 Organigrama de la empresa
En el anexo 13 se muestra el organigrama de la empresa, el cual se caracteriza por tener una

estructura sencilla, considerando que es una empresa basada en comercio electrónico y con
producción externa.
2. Objetivos de gestión humana
 Asegurar la selección del personal idóneo para el desarrollo de todos los procesos,
especialmente para los procesos críticos.
 Facilitar el enfoque en diseño de artículos y diseño web de la organización.
 Asegurar que se promuevan y se mantengan todas las políticas de manejo de personal
establecidas por la Dirección, asegurando un clima organizacional proactivo y colaborativo.
3. Estrategia de administración de recursos humanos
3.1 Reclutamiento
El reclutamiento se manejará con fuentes externas. En la búsqueda se priorizarán los cargos de

gerente general y Comercial, jefe de Diseño y jefe de Operaciones, por el impacto que tienen en
el adecuado desarrollo del negocio. Estos cargos se buscarán por referencias de los socios y por
búsqueda en redes laborales. Para jefe de Marketing, Community Manager y el asistente de
Gerencia, se buscará por anuncios web en portales especializados laborales y posibles
referencias de los cargos responsables de las actividades principales.
3.2 Selección de empleados
La organización se fortalecerá mediante la aplicación de estrategias de selección de personal

muy detalladas que permitan la selección de los mejores colaboradores especializados en el
rubro. Se considera que asegurar un ciclo del colaborador completo, pensando siempre en todos
los stakeholders, facilita el desarrollo empresarial; por lo que se busca llegar a la meta de
“maximizar los aciertos” (Scott et al., 2013), mediante la selección detallada de los responsables
con el apoyo de la Dirección de la organización, quienes tienen un amplio conocimiento en el
rubro y de las necesidades establecidas en el análisis y diseño de puestos.
Se contempla realizar el proceso completo de selección formal, donde se incluyan entrevistas

por parte de los directivos, revisión de referencias y experiencias presentadas, uso de pruebas
necesarias para corroborar la idoneidad del postulante así como la realización de los exámenes
preocupacionales médicos y psicológicos.
45
3.3 Capacitación y desarrollo
Por medio de la capacitación y desarrollo se busca que los colaboradores tengan una alta
motivación y se les facilite la capacitación y actualización constante. Estos requisitos de
capacitación y formación son el resultado de la implementación del modelo estratégico de
capacitación (Scott et al., 2013) y su ciclo de cuatro fases: evaluación de necesidades, diseño,
implementación y evaluación.
La base de la gestión de personal es establecer sistemas de bienestar que complementen un

salario justo y competitivo, que en conjunto motiven al colaborador a la autogestión y el
desarrollo profesional y personal, así como un mayor desarrollo de la organización. Como parte
de estos beneficios se busca involucrar a la familia a la organización para ayudar a
complementar los planes de vida de los colaboradores, incluyéndolos en las jornadas laborales y
propiciando actividades de integración. Al ser una organización pequeña, se busca un desarrollo
de la persona donde cada uno busque hacer crecer su cargo, puesto que en la empresa no es fácil
establecer una línea de carrera real para cada cargo.
3.4 Administración del desempeño
Con el fin de mantener el cumplimiento de los objetivos establecidos por la Dirección, es

necesario realizar una retroalimentación del desempeño del colaborador. Para esto, se plantea
realizar una evaluación de desempeño inicialmente con el análisis mensual para identificar las
conductas esperadas o no esperadas que pueden afectar en alto porcentaje el inicio de la
operación. Este debe ser un proceso de revisión formal donde se involucre desde los directivos
hasta los compañeros de trabajo y proveedores estratégicos como fabricante y distribuidor
logístico, de ser aplicable.
Por ser un negocio nuevo y no tener comportamientos base de los cargos, se plantea iniciar con
un método de rasgos con escalas gráficas de calificación, a fin de adoptar un sistema de
administración por objetivos (Scott et al., 2013), a medida que se van obteniendo resultados
medibles y comparables de la organización.
4 Presupuesto del plan de recursos humanos
El presupuesto del plan de recursos humanos está incluido en el anexo 12.
46
Capítulo VII. Responsabilidad social empresarial
Sobre la base de la definición de responsabilidad social empresarial consignada en la norma ISO

26000 “Guía sobre Responsabilidad Social”10, se presentan las acciones específicas a adoptar en
Enjoy Again:
 Prácticas laborales. Se seleccionarán proveedores que cumplan con prácticas laborales que
apunten a facilitar el desarrollo del trabajo estable y de las relaciones laborales, y tengan
adecuadas condiciones de trabajo, protección social, seguridad y salud laboral.
 Prácticas justas de operación. Mediante estudios, informes periódicos y auditorías, se
buscará asegurar que tanto Enjoy Again como sus proveedores operen bajo la formalidad,
con prácticas justas de operación, como respeto a los derechos de propiedad en diseños y
softwares utilizados en todos los procesos, competencia justa y principio de anticorrupción;
y busquen siempre promover la responsabilidad social en la esfera de influencia.
 Medio ambiente. Se buscará que los proveedores (fabricante de los polos y de los
empaques) tengan procesos establecidos para la prevención de la contaminación y el uso
sostenible de los recursos. De igual modo, sobre la base de la calidad como característica
clave de nuestro producto, se fomentará que los polos tengan una duración mayor de uso,
generando menor cantidad de polos desechados en el tiempo.
 Asuntos de consumidores. Por ser una empresa comercial, es necesario tener desarrollados
los procesos de atención al cliente y de devoluciones, para así generar una experiencia de
compra diferenciada en el cliente y promover su fidelización hacia nuestra marca. Asimismo,
por tener un sistema de registro de clientes y tener como posibilidad el pago electrónico, se
fomentará la protección y confidencialidad de la información de los consumidores.
 Derechos humanos. Enjoy Again, consciente de la gran responsabilidad que significa
emprender un negocio, considera esta materia como transversal a las señaladas
anteriormente, promoviendo la existencia de lineamientos esenciales aplicables dentro de la
empresa, tanto para la atención al cliente como para la selección de proveedores. Esto
permitirá desarrollar una política de responsabilidad social aplicable a nuestra empresa, que
sea sostenible en el tiempo.
10
Este concepto es definido como “la responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y
actividades ocasionan en la sociedad y en el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que
contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad; tome en consideración las
expectativas de sus partes interesadas; cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa
internacional de comportamiento; y esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones”.
(ISO 26000: Guía de Responsabilidad Social).
47
Capítulo VIII. Plan financiero
En el presente capítulo se determinará el requerimiento de inversiones y se evaluará la

rentabilidad del presente plan de negocio, considerando un periodo de evaluación de cinco años.
1. Supuesto y políticas
El plan financiero contempla los siguientes supuestos y políticas que influirán en la

determinación de la rentabilidad de la empresa:
 Se estima un tipo de cambio de S/ 3,6 por dólar norteamericano para el primer año de
proyecciones y un tipo de cambio de S/ 3,7 para los siguientes años11.
 Se considera que son tres accionistas y que cada uno realiza un aporte de S/ 81.000
(equivalente a USD 7.500). No se prevé financiamiento bancario.
 Se considera un ajuste del 3% por efecto inflacionario12, tanto en los precios como en los
costos.
 Para el caso de los gastos administrativos, se prevé que se cuenta con cinco personas en
planilla y, además, se considera que se utilizarán los servicios de asesoría legal y contable.
Los gastos por remuneraciones representan cerca del 75% del total de gastos administrativos.
 Se estima un aumento del 5% de los gastos por remuneraciones al año.
 Para el alquiler de local, se considera un costo de USD 17 por m2 para un espacio de 80 m2
ubicado en Miraflores. De estos, el 81,25% corresponde a gastos administrativos; mientras
que el 18.75% a gastos por alquiler.
 Se estima un costo de USD 6 promedio, por unidad13.
 Se presupuesta realizar un gasto de marketing anual equivalente al 3% de las ventas del año.
 Se considera un gasto de mantenimiento de página web de S/ 250 al mes. Adicionalmente,
se proyectan otros gastos equivalentes al 2% de las ventas, de los cuales una mitad
corresponde a otros gastos administrativos y la otra mitad, a gastos de ventas.
 Se considera que la tasa de IGV es de 18% y que la tasa de IR es de 27% para el 2017-2018
de 26% para el 2019 en adelante14.
11
Si bien de acuerdo con la Nota Semanal 11-2016 de fecha 18.03.2016, el tipo de cambio promedio en lo que va del
año fue de S/ 3,467 por dólar norteamericano, de acuerdo con la encuesta de expectativas macroeconómicas al
29.02.2016, el tipo de cambio esperado por parte de analistas económicos, sistema financiero y empresas no
financieras es de S/ 3,6 en promedio para el 2016 y de S/ 3,7 para el 2017.
12
De acuerdo con la Nota Semanal 11-2016 de fecha 18.03.2016, el índice de precios al consumidor durante el 2015
fue de 3,55%; y en lo que va del año, ha sido en promedio 4,5%. No obstante, de acuerdo con la encuesta de
expectativas macroeconómicas al 29.02.2016, la inflación esperada por parte de analistas económicos, sistema
financiero y empresas no financieras es de 3,5% para el 2016, de 3,2% para el 2017 y de 2,97% para el 2018.
13
http://lima.blidoo.pe/compra-venta/ropa-accesorios/.
48
 En cuanto a inventarios, se considera tener como inventario inicial 100 polos por cada
diseño, ofreciéndose 10 diseños. Asimismo, se considera que se repone lo que se vende; por
lo que en promedio se tendrán alrededor de 1.000 prendas en stock.
 Los activos fijos y activos intangibles tienen una vida útil equivalente a la vida útil del
negocio. Se considera una inversión de activo fijo de 3% al año.
 Se estima un pago a cuenta del impuesto a la renta equivalente al 2% de las ventas
mensuales, realizando la respectiva regularización en marzo del año siguiente.
 Se considera un reparto de dividendos del 50% de las utilidades del ejercicio a partir del
segundo año de operaciones.
 Se constituye la reserva legal, equivalente al 10% de la utilidad neta al año, hasta que se
alcance un monto igual a la quinta parte del capital social.
2. Presupuesto y análisis del punto de equilibrio

2.1 Presupuesto
Para la puesta en marcha del presente negocio, la inversión en activos fijos incluye la inversión
en muebles y enseres, equipos de cómputo y adecuación de infraestructura por S/ 35.219;
mientras que la inversión en intangibles asciende a S/ 5.000, en el que destaca el diseño de la
página web y la app, así como los trámites para la constitución y funcionamiento. Asimismo, se
ha considerado S/ 9.792 como gastos preoperativos, compuesto principalmente por los dos
meses de garantía para el alquiler del local, el cual se encontrará ubicado en Miraflores.
Adicionalmente, la empresa necesitará alrededor de S/ 10 mil en caja, a fin de cubrir con

efectivo cualquier uso de fondos. En inventarios, se prevé una inversión alrededor de S/ 10 mil,
los que se encontrarán en el almacén de la oficina de Enjoy Again. Es así como se asume iniciar
el proyecto con un nivel de activos de S/ 81.000 (tabla 33).
Tabla 33. Presupuesto

S/
Efectivo y equivalente de efectivo 10.010
Inventarios 10.150
Activo fijo (muebles y enseres, equipos de cómputo diversos, adecuación de infraestructura) 35.219
Intangibles 5.000
Gastos preoperativos 9.792
Crédito fiscal 10.829
Total de Activos 81.000
14
Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta, aprobado mediante Decreto Supremo de fecha
08.12.2004. Al respecto, debe mencionarse que las tasas de impuesto a la renta fueron modificadas por el artículo 1
de la Ley 30296, del 31.12.2014 y vigente a partir del 01.01.2015. Disponible en http://www.sunat.gob.pe/
legislacion/renta/ley/capvii.htm
49
2.2 Estructura de financiamiento
La estructura de capital para Enjoy Again está conformada por el aporte de tres accionistas por
un total de S/ 81.000, equivalente a US$ 7.500 cada uno15 (tabla 34).
Tabla 34. Estructura de financiamiento

Accionista Aporte de capital
Elena Patricia Monzón Castillo S/ 27.000
Héctor Felipe Rugeles Ferrer S/ 27.000
Robert Schuldt Galdos S/ 27.000
Total S/ 81.000
2.3 Análisis de punto de equilibrio
El análisis de punto de equilibrio representa la cantidad de polos retro que se tienen que vender
para poder cubrir los costos tanto fijos como variables. En este caso, los costos fijos ascienden a
S/ 281.478; mientras que de acuerdo con el estudio de mercado, el precio unitario resultante es
de S/ 59,90 y el costo variable unitario es de S/ 21,60 (equivalente a USD 6). Por tanto, el punto
de equilibrio16 resultante es vender 7.350 polos retro, lo que equivale a 612 polos al mes y 20
polos diarios, en promedio. De acuerdo con nuestras proyecciones, en el mes 13 de operaciones
alcanzamos el punto de equilibrio.
3. Estados financieros y flujo de caja

3.1 Estado de resultados
En la tabla 35 se presenta el estado de resultados proyectado para los cinco años de operaciones,
en el cual se resumen las proyecciones de los ingresos y gastos del proyecto. En dicha tabla se
aprecia que en primer año de funcionamiento, las ventas ascienden a S/ 435.713; mientras que la
pérdida neta es de S/ 2.105. En el segundo año, las ventas ascienden a S/ 544.934; mientras que
la utilidad neta proyectada es de S/ 29.392. En el quinto año de operaciones se proyectan ventas
por S/ 805.950 y una utilidad neta de S/ 132.392. En el anexo 14, se presentan las proyecciones
mensuales para el primer año.
15
Se considera un tipo de cambio de S/ 3,6 por dólar.
16
50
Tabla 35. Estado de resultados proyectado, cifras anuales (en soles)
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 435,713 544,934 627,923 711,068 805,950
Costo de ventas -157,118 -202,253 -226,092 -248,602 -273,426
Utilidad bruta 278,594 342,682 401,831 462,466 532,524
Gastos operativos
Gastos administrativos
Gasto por depreciación de activo fijo -7,044 -7,255 -7,473 -7,697 -7,928
Gasto por amortización de intangibles -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000
Gastos por remuneraciones -186,732 -196,069 -205,872 -216,166 -226,974
Gasto por alquiler -47,736 -50,534 -52,050 -53,611 -55,220
Gasto por asesoría contable y legal -5,400 -5,562 -5,729 -5,901 -6,078
Otros gastos administrativos -4,357 -5,449 -6,279 -7,111 -8,060
Total gastos administrativos -252,269 -265,869 -278,403 -291,485 -305,259
Gastos de ventas
Gastos marketing -10,836 -16,348 -18,838 -21,332 -24,179
Gasto por alquiler (showroom) -11,016 -11,662 -12,012 -12,372 -12,743
Gasto por mantenimiento de página web -3,000 -3,090 -3,183 -3,278 -3,377
Otros gastos de ventas -4,357 -5,449 -6,279 -7,111 -8,060
Total gastos de ventas -29,209 -36,549 -40,311 -44,093 -48,358
Total gastos operativos -281,478 -302,418 -318,714 -335,578 -353,616
Utilidad operativa -2,884 40,264 83,117 126,887 178,908
Utilidad antes de Impuesto a la Renta -2,884 40,264 83,117 126,887 178,908

Impuesto a la renta 779 -10,871 -21,610 -32,991 -46,516
Utilidad neta -2,105 29,392 61,507 93,897 132,392
3.2 Estado de situación financiera
En la tabla 36 se presenta el estado de situación financiera al cierre de cada año proyectado, el

cual resume los bienes, derechos y deberes de la empresa durante el periodo de proyección. En
el anexo 15, se presentan las proyecciones mensuales del presente estado financiero para el
primer año de operaciones.
51
Tabla 36. Estado de situación financiera proyectado (en soles)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activo
Activo Corriente
Efectivo y equiv. efectivo 10,010 21,747 59,624 121,289 200,253 299,465
Mercadería 10,150 14,402 14,652 15,476 16,192 16,975
Total Activo Corriente 20,160 36,149 74,276 136,766 216,445 316,440
Activo No Corriente
Equipos Diversos 35,219 35,219 36,276 37,364 38,485 39,639
Dep. Acum. Equip. Diversos - -7,044 -14,299 -21,772 -29,469 -37,396
Intangibles 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Amortización intangibles - -1,000 -2,000 -3,000 -4,000 -5,000
Gastos preoperativos 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792
Activo por IR diferido - 779 - - - -
Crédito fiscal 10,829 - - - - -
Total Activo No Corriente 60,840 42,746 34,769 27,384 19,808 12,035
Total Activo 81,000 78,895 109,045 164,150 236,253 328,475
Pasivo
Tributos por Pagar - - 758 9,052 18,012 24,790
Dividendos por pagar - - 14,696 30,753 46,948 66,196
Total Pasivo - - 15,454 39,805 64,960 90,986
Patrimonio Neto
Capital Social 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000
Reserva Legal - 2,939 6,151 9,390 13,239
Resultados Acumulados - -2,105 9,652 37,194 80,903 143,249
Total Patrimonio Neto 81,000 78,895 93,591 124,344 171,293 237,489
Pasivo y Patrimonio Neto 81,000 78,895 109,045 164,150 236,253 328,475
3.3 Flujo de caja
En el anexo 16 se presentan las entradas y salidas efectivas de dinero para el periodo de cinco
años. Se aprecia que el flujo de caja resultante es equivalente a la cuenta contable disponible.
Asimismo, se ha calculado el flujo de caja económico, el cual resulta equivalente al flujo de caja
financiero, considerando que en Enjoy Again no se tiene proyectado recurrir a préstamo
bancario. Con ello, se podrá calcular el valor del presente proyecto, mediante el uso de la tasa de
costo de oportunidad (COK) del accionista.
4. Indicadores de rentabilidad
Los márgenes de rentabilidad del presente proyecto son aceptables, con utilidad operativa
positiva a partir del segundo año de operaciones y ratios ROE cercano al 35% en el segundo año
y superiores al 60% a partir del cuarto año de operaciones.
52
5. Valor del proyecto
En la tabla 37 se presenta el cálculo del COK del accionista sobre la metodología del CAPM
(Capital Asset Pricing Model)17, añadiendo al valor resultante una prima por riesgo país. De esta
manera, se obtiene la tasa de descuento del accionista, que representa la tasa mínima de
rentabilidad exigida por el accionista.
Tabla 37. Cálculo de la tasa de descuento del accionista

Concepto Valor
Nombre de la Industria Ropa (apparel)
Beta desapalancada 0.88
Tasa libre de riesgo 4.0%
Prima de riesgo de mercado 7.20%
Prima de riesgo país 2.87%
Tasa de descuento del accionista 13.21%
Fuente: Elaboración propia 2016, sobre la base del Modelo CAPM,
así como de las estadísticas proporcionadas por Aswath
Damodaran18 (Febrero 2016).
Sobre la base de los supuestos indicados, en un periodo útil de cinco años y con un valor de
realización de S/ 328.475, se concluye que el presente proyecto es rentable, con un VAN de
S/ 354.718.97 y una TIR de 84,4% (tabla 38).
Tabla 38. Cálculo de valoración del proyecto

Concepto Valor
Tasa anual de descuento del accionista 13.21%
Tasa mensual de descuento del accionista 1.04%
VAN de los flujos meses 0-60 178,052
VA del valor residual 176,667
VAN del proyecto 354,718.97
TIR mensual del proyecto 5.2332%
TIR anual del proyecto 84.4310%
6. Análisis de sensibilidad y simulación financiera
Se considera necesario realizar una simulación financiera, sensibilizando las variables de precio
así como de la cantidad de polos retro que se venderán en el negocio, dado que ambas variables
afectan directamente los ingresos. En la tabla 39, se ha sensibilizado cada variable de forma
independiente, observándose que se podría soportar una caída hasta del 20% en el número de
17
CAPM  R f    Equity Risk Premium
18
Información disponible http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/ y actualizada a febrero 2016.
53
polos vendidos y una disminución de hasta 10% en el precio ofertado de los polos. En ambos
casos, sería necesario proveer capital adicional, ya sea a través de nuevos aportes de los
accionistas o del ingreso de nuevos socios al negocio.
Tabla 39. Resultados del análisis de sensibilidad

∆ N° polos VAN Req. adicional ∆ precio VAN Req. adicional
TIR TIR
vendidos (S/) de capital (S/) ofertado (S/) de capital (S/)
-25% -81,261.96 -6.6% 82,553 -25.0% -282,355.67 -55.6% 270,561
-20% 21,495.90 17.7% 48,097 -20.0% -175,720.66 -28.8% 155,827
-15% 116,788.05 36.4% 22,011 -15.0% -58,101.70 0.1% 77,897
-10% 200,225.69 52.5% 12,639 -10.0% 99,264.57 32.8% 27,722
-5% 278,929.77 68.4% 5,418 -5.0% 232,665.96 58.7% 9,720
0% 354,718.97 84.4% - 0.0% 354,718.97 84.4% -
5% 423,203.06 101.2% - 5.0% 459,952.53 112.6% -
10% 487,252.59 120.0% - 10.0% 560,932.51 147.3% -
15% 551,663.52 141.2% - 15.0% 660,475.53 190.8% -
20% 615,962.06 165.2% - 20.0% 760,454.16 244.1% -
En la tabla 40, se han estimado tres escenarios: normal, pesimista y optimista; cada uno con
supuestos y rentabilidades (VPN y TIR) diferentes.
Tabla 40. Resultados del análisis de sensibilidad por escenarios

Pesimista Conservador Optimista
P: -5% / Q: -10% P: 0% / Q: 0% P: +10% / Q: +10%
VAN (S/) 78,358.33 354,718.97 708,140.50
TIR 28.8610% 84.4310% 211.6051%
Requerimiento de capital adicional (S/) 32,450.52 - -
7. Planes de contingencia
En caso ocurriese una disminución de la demanda que afecte el precio del servicio de tal forma
que el escenario fuera adverso para la empresa, se llevarían a cabo campañas con promociones y
descuentos, priorizando las prendas con mayor antigüedad. Asimismo, se realizarían concursos
y sorteos, a fin de promover mayor actividad en la web y la app. Además, se buscaría participar
de forma activa en las ferias retro que se realizan en Lima. Otra actividad sería realizar
promociones con publicidad enfocada hacia otro público objetivo (no generación “X”).
Asimismo, se podrían buscar clientes corporativos (empresas, colegios), a fin de ofrecer polos,
retro o no retro, a trabajadores, alumnos, padres de familia para actividades específicas
(gymkhana, olimpiadas).
54
Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
Existe una oportunidad interesante en un nicho de mercado de ropa con diseños de moda retro,
fundamentalmente para la generación “X” de los NSE A/B y con diseños y experiencias
personalizadas.
Nuestro modelo de negocio aprovecha la tendencia de que “lo pasado fue mejor” y que
“recordar es volver a vivir” y el hecho de que la masividad de la ropa actual no permite a los
clientes diferenciarse del resto. Estas personas encuentran en la moda y en los diseños de su
niñez y juventud, una fuente de diferenciación,
Ofreceremos nuestros productos mediante medios virtuales y contaremos, además, con un

showroom, en donde el cliente podrá comprobar la calidad de las prendas. Para el éxito de
nuestro negocio, nos enfocaremos en ofrecer servicios complementarios en nuestra página web
y la app, como compra online, consejos lookbook, closet virtual, foro, entre otros, a fin de
buscar generar experiencias de compra en nuestro cliente y establecer un contacto emocional
con él y satisfacer así a un consumidor cada vez más sofisticado. Asimismo, buscaremos
integrar un comportamiento socialmente responsable, estableciendo actividades que sean
sostenibles en el tiempo.
Los márgenes de rentabilidad del presente proyecto son aceptables, con utilidad operativa
positiva a partir del segundo año de operaciones y ratios ROE superiores al 55% a partir del
tercer año de operaciones. Asimismo, se proyectan utilidades a partir del segundo año, VAN de
S/ 354.718,97 y una TIR de 84,4% lo que lo convierte en un proyecto económico y
financieramente viable.
2. Recomendaciones
 Incorporar un nuevo mercado meta a otras generaciones potenciales que empiecen a valorar
que lo pasado fue mejor, recomendación que se basa en el perfil del cliente y las nuevas
tendencias que se puedan generar.
 Evaluar la ampliación del surtido de prendas en función de las sugerencias de los clientes.
Se podría considerar la venta de jeans, que es la segunda opción que les interesa al mercado
55
meta y se puede desarrollar con producción local. Sin embargo, esta decisión requiere
mayor nivel de prueba por parte de los clientes.
 Ofrecer adicionalmente polos retro para niños, lo que estará dirigido a clientes de nuestro
segmento meta que deseen trasladar la moda de sus mejores momentos a sus hijos.
 Consideramos que resulta importante enfocar esfuerzos en generar alianzas con redes
sociales para que los clientes puedan compartir su closet virtual.
 Recomendamos en un futuro, analizar la posibilidad de incorporar una tienda física en
centros comerciales de NSE A/B como imagen de marca y buscando incrementar la relación
del canal virtual con un canal físico de mayor recurrencia que un showroom.
 Participar en medios de publicidad masivos segmentado a nuestro mercado meta cuando la
masa crítica del negocio lo requiera, con la finalidad de llegar a la mayor cantidad del
mercado meta.
 A largo plazo, convertir la marca Enjoy Again en una red social de moda.
56
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60
Anexos
61
Anexo 1. Guía de preguntas para entrevista y relación de expertos entrevistados
Guía de preguntas
Buenos días, somos alumnos de la Universidad del Pacífico de la Escuela de Posgrado, que
estamos realizando un estudio de investigación para la implementación de una página web de
venta de ropa retro.
Datos del entrevistado

 Nombre:
 Experiencia en el sector:
 Cargo:
 Institución donde trabaja:
Preguntas
1. ¿Cuál es su opinión acerca del sector de ropa y la venta online?
2. ¿Qué características debería tener la ropa para que sea un buen negocio?
3. ¿Qué características debería tener la página web para que sea un éxito?
4. ¿Qué metodología se debería usar para implementar un negocio de venta de ropa online?
5. ¿Cuáles son las tendencias del mercado de ropa online actualmente?
6. ¿Qué servicios son los más importantes en la venta online?
7. ¿Cuáles son los atributos que más valora el cliente?
8. ¿Con qué personal debería contar la empresa?
9. ¿Cuáles son las principales características de los usuarios de este producto/servicio?
10. ¿Cuáles serían sus recomendaciones para instalar un negocio de venta de ropa retro online?
Relación de expertos entrevistados
Número Cargo Nombres Institución Sector

1 Gerente Comercial Diego Reyes Oechsle Retail
2 Director de Marketing Adalberto Müller Plaza Vea Retail
3 Director Comercial José Sejas Plaza Vea Retail
4 Gerente de Proyecto Luis Miguel Rubio Linio Retail
5 Gerente de Proyecto Online Carolina Filinich Plaza Vea Retail
6 Gerente de Producto Ropa John Briceño Plaza Vea Retail
7 Jefe de Producto Textil Sandra Toro Plaza Vea Retail
8 Gerente Comercial Adrián Espinoza Hugo Boss Retail
9 Gerente General Claudia Tricerri Forever 21 Retail
10 Gerente General Nicolás Schottland Umbro Retail
Fuente: Elaboración propia, 2016.
62
Anexo 2. Cuestionario de preguntas para la encuesta de investigación de mercado
Encuesta de Investigación de Mercado - Ropa Retro - Enjoy Again
Sexo: F M
Edad: _________________________________
N°
Distrito: _________________________________
1. ¿Te gusta la ropa retro (ropa con diseño inspirado en décadas de los 70s, 80s, 90s)?
Sí No
Si respuesta es No, fin de la encuesta.

2. ¿Cuál de las siguientes marcas conoces?
Ocean Pacific Ligthing Bolt Yin Yan Body Glove L.A. Gear Otro _____________
3. ¿Las usaste alguna vez?

Sí No
Si respuesta 3 es “sí”, ir a pregunta 4, sino a pregunta 5

4. ¿En qué año aproximadamente?
1970 - 1979 1980 - 1989 1990 - 1999 2000 - 2009 2010 - 2015
5. ¿Te gustaría que vuelvan a vender ese tipo de marcas en Perú?

Sí No
Si respuesta 5 es “sí”, ir a pregunta 6, sino a pregunta 7
6. ¿Cuáles te gustarían que vendan?

Ocean Pacific Ligthing Bolt Yin Yan Body Glove L.A. Gear Otro _____________
7. ¿Dónde compras actualmente ropa y artículos retro?

Ripley Falabella Adidas Puma HyM Zara
Oeschle Paris Estilos Internet Otro _________________
8. ¿Cuál es tu nivel de satisfacción respecto del mercado de ropa retro?

Muy insatisfecho Insatisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho
9. Respecto de las tiendas de ropa que conoces, ¿cómo valoras los siguientes puntos?
Originalidad Muy insatisfecho Insatisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho
Variedad Muy insatisfecho Insatisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho
Calidad Muy insatisfecho Insatisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho
Precio Muy insatisfecho Insatisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

Encontrar lo que me gusta Muy insatisfecho Insatisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho
Opciones de compra web Muy insatisfecho Insatisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho
Variedad de marcas Muy insatisfecho Insatisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho
Interacción con cliente Muy insatisfecho Insatisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho
Coleccionar, compartir Muy insatisfecho Insatisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho
63
10. ¿Cuánto estarías dispuesto a gastar por cada tipo de prenda de vestir y cuántas prendas comprarías por
año?
¿Comprarías? S/. Monto por unidad Cantidad al año (unidades) ¿Comprarías? S/. Monto por unidad Cantidad al año (unidades)
Polo Vestido
Jean Shorts
Chompa Zapatos
Casaca
11. ¿Qué relevancia le da usted a los siguientes aspectos en la ropa retro?

Funcionalidad Nada relevante Poco relevante Indiferente Relevante Muy relevante
Diseño Nada relevante Poco relevante Indiferente Relevante Muy relevante
Marcas originales Nada relevante Poco relevante Indiferente Relevante Muy relevante
Calidad Nada relevante Poco relevante Indiferente Relevante Muy relevante

Otro: _________________ Nada relevante Poco relevante Indiferente Relevante Muy relevante
12. ¿Requieres comprobar físicamente la calidad y diseño de la ropa para tomar la decisión de compra?
Sí No
13. ¿Dónde te gustaría adquirirla?

Supermercado Tiendas por departamento Internet/app
Catálogos Tiendas especializadas
14. ¿Para qué tipo de uso comprarías ropa retro?

Personal Regalo Colección
15. ¿Comprarías ropa retro por internet (página web y app) de una nueva marca de ropa llamada Enjoy
Again, la cual te ofrece alta calidad y diseño exclusivo?
Sí No
16. ¿A través de qué medios, te gustaría enterarte de promociones y lanzamientos?

Radio Prensa TV
Web Redes E-mail
64
Título del gráfico
Anexo 3. Resultados de las encuestas de investigación de mercado 1. ¿Te gusta la ropa retro?
1. ¿Te gusta la ropa retro?

Respecto de la pregunta si les gusta la ropa retro, el 57% de los No
encuestados, equivalente a 218 personas, indicó que sí les gustaba 43%
Sí
la ropa con diseño inspirado de la década de los 70, 80 y 90. El 57%
43%, equivalente a 166 personas, indicó que no le gustaba la ropa
retro.
Título del gráfico
2. Marcas
Otro
2. ¿Cuál de las siguientes marcas conoces? 12%
OP
En cuanto a las marcas que conocían los encuestados, cerca del 40% LAG 40%
conocía la marca Ocean Pacific (OP). Le seguían las marcas Body 16%
Glove (BG), L.A. Gear (LAG), Lighting Bolt (LB) y Yin Yan (YY).
BG LB
18%
YY 7%
7%
3. ¿Usaste alguna de esas marcas?
3. ¿Usaste alguna de esas marcas alguna vez?

De las 218 personas que les gusta la ropa retro, el 61% indicó que No
había utilizado alguna de las marcas antes mencionadas alguna vez. 39%
Sí
61%
4. ¿En qué años aproximadamente utilizaste ropa de esas 4. ¿En qué año utilizaste alguna de esas marcas?
marcas? 70-79
De acuerdo con las respuestas de los encuestados, el 28% indicó 10-15
8%
que había utilizado ropa de esas marcas entre el 2010 y 2015; 28%
80-89
23%
mientras que el 26% y 23% manifestó que habían utilizado
dichas marcas en las décadas de los noventa y ochenta,
00-09
respectivamente. 15%
90-99
26%
No
5. ¿Te gustaría que vuelvan a vender ese tipo de marcas en Perú? 8%
De las 218 personas que les gusta la ropa retro, el 92% indicó que sí
le gustaría que vuelvan a vender ese tipo de marcas en el Perú.
Sí
92%
6. ¿Qué marcas te gustaría que vuelvan a vender en Perú? Otro

Respecto de las marcas que les gustaría que vuelvan a vender en 12%
Perú, destacan Ocean Pacific (OP), L.A. Gear (LAG) y Body OP

LAG 39%
Glove (BG), con preferencias de 39%, 18% y 18%, 18%
respectivamente. Las marcas Lighting Bolt (LB) y Yin Yan (YY)
tenían preferencias de 7 y 6%, respectivamente.
BG
18% LB
YY
7%
6%
65
7. ¿Dónde compras actualmente ropa y artículos retro?
Respecto de la pregunta relacionada a dónde compran
Puma Paris
actualmente ropa y artículos retro, las respuestas son 2% 1% Otro
12% Ripley
muy diversas, liderando en ellas las tiendas por Oeschle 18%
5%
departamento Saga Falabella y Ripley, con el 21 y 18%
Adidas
respectivamente. Le siguen las fast fashion H&M y 5% HyM
Zara. El 11% de los que respondieron esta pregunta Internet
12%
indicó que compraba por Internet; mientras que el 5% 11% Estilos

1%
compraba en Estilos, Adidas y Oechsle cada uno. Entre Zara Falabella
otros lugares, se mencionaron algunas boutiques, como 12% 21%
el Closet de mi Hermana, entre otros.
8. ¿Cuál es tu nivel de satisfacción respecto del mercado de Muy Satisfecho

ropa retro? 2%
Muy
Insatisfecho
En cuanto al nivel de satisfacción del mercado de ropa retro, 6%
el 43% de las 218 personas que les gusta comprar ropa retro Insatisfecho
12%
manifestó encontrarse entre satisfecho y muy satisfecho. No
Satisfecho
obstante, cerca del 40% indicó encontrarse poco satisfecho; 41%
el 12%, insatisfecho; y el 6% muy insatisfecho. Poco Satisfecho
39%
9. Respecto de las tiendas de ropa retro que conoces, ¿cómo

valoras los siguientes aspectos?
En cuanto a la originalidad, el 45% indica sentirse satisfecho. En cuanto a la variedad, el 44%
manifiesta encontrarse poco satisfecho. En cuanto a la calidad, el 55% indica encontrase
satisfecho; mientas que en cuanto al precio, cerca del 50% manifiesta estar satisfecho. El 44%
de los encuestados que les gusta la ropa retro indica estar poco satisfecho con encontrar
prendas de su agrado, el 53% manifiesta encontrarse entre poco satisfecho e insatisfecho con
la opción de compra web que ofrecen dichas tiendas. Por su parte, el 40% señala encontrarse
entre satisfecho y muy satisfecho con la variedad de marcas que ofrecen; mientras que el 39%
indica encontrarse poco satisfecho. Respecto de la interacción con el cliente, el 50% se
encuentra entre satisfecho y muy satisfecho; mientras que el 42% señala encontrarse poco
satisfecho con la posibilidad de coleccionar prendas.
Muy Poco Muy

Aspectos Insatisfecho Satisfecho
insatisfecho satisfecho satisfecho
Originalidad 7,8% 10,6% 30,7% 45,4% 5,5%
Variedad 5,0% 13,8% 44,5% 32,1% 4,6%
Calidad 4,6% 7,8% 26,1% 54,6% 6,9%
Precio 6,4% 13,3% 26,6% 48,6% 5,0%
Encontrar lo que me gusta 3,2% 16,1% 43,8% 33,2% 3,7%
Opción de compra web 11,3% 14,6% 38,5% 29,6% 6,1%
Variedad de marcas 6,5% 15,2% 38,7% 35,9% 3,7%
Interacción con cliente 5,0% 15,1% 29,4% 46,3% 4,1%
Colección, compartir 4,8% 20,3% 42,0% 30,0% 2,9%
Total 6,3% 15,2% 36,2% 37,9% 4,4%
66
10. ¿Cuánto estarías dispuesto a gastar por cada tipo de prenda de vestir y cuántas
prendas comprarías al año?
En promedio, de las 218 personas que contestaron que les gusta la ropa retro, más del 90%
indicó que le gustaría adquirir, en promedio, 10 polos al año, a un precio promedio de S/ 64
cada uno. Cerca del 80% se mostró interesado en adquirir 5 jeans con diseño retro al año, a
un precio promedio de S/ 104 cada uno.
% Precio Cantidad de
Interesados promedio unidades al año
Polo 91,3% S/ 64 10
Jean 79,4% S/ 104 5
Chompa 57,8% S/ 46 6
Casaca 58,7% S/ 170 2
Vestido 41,7% S/ 124 3
Shorts 48,2% S/ 78 3
Zapatos 66,5% S/ 197 4
11. ¿Qué relevancia le da usted a los siguientes aspectos en ropa retro?

El 45,4% de las personas que gustan de la ropa retro considera que la funcionalidad de la
prenda es indiferente. Cerca del 85% de estas personas considera que el diseño es una
característica entre relevante y muy relevante; mientras que el 42,7% es indiferente a las
marcas originales. Por su parte, más del 80% señala que la calidad de la prenda es una
característica entre relevante y muy relevante.
Nada Poco Muy

Indiferente Relevante
relevante relevante relevante
Funcionalidad 8,3% 6,4% 45,4% 31,2% 8,7%
Diseño 2,8% 3,7% 9,2% 49,5% 34,9%
Marcas
2,8% 6,9% 42,7% 35,3% 12,4%
originales
Calidad 0,9% 3,2% 14,7% 48,6% 32,6%
Total 3,7% 5,0% 28,0% 41,2% 22,1%
No
11%
12. ¿Requieres comprobar físicamente la calidad y diseño de la ropa
para tomar la decisión de compra?
El 89% de las personas a quienes les gusta la ropa retro requiere
comprobar físicamente la calidad y diseño de la ropa, a fin de tomar Sí
la decisión de compra. 89%
supermercado
5%
13. ¿Dónde te gustaría adquirir la ropa retro?
El 32,2% de las personas que les gusta la ropa retro señala que Internet / app
prefieren adquirir la ropa retro en tiendas por departamento; el 43% T Dpto.
32%
42,8% en internet/app; el 16,9% en tiendas especializadas; el 5,4%
en supermercados, y el 2,7% restante en catálogos.
T
Especializadas
Catálogos 17%
3%
67
14. ¿Para qué tipo de uso comprarías ropa retro? Colección
9%
El 66% de las personas que gustan de la ropa retro manifiesta
que comprarían ropa retro para uso personal, el 25% para regalo Regalo
y el 9% restante para fines de colección. 25%
Personal
66%
15. ¿Comprarías ropa retro por internet (página web y app) de

una nueva marca de ropa llamada Enjoy Again, la cual te
Sí
ofrece alta calidad y diseño exclusivo? 27%
El 27,2% de las personas que indicaron que les gustaba la ropa
retro manifiesta que compraría ropa retro de la marca Enjoy Again
por internet (página web y app).
No
73%
16. ¿A través de qué medios, te gustaría enterarte de Prensa

Radio
promociones y lanzamientos? 8%
4%
Mail
El 34% de las personas que mostraron interés por la ropa retro 18%
indicó que le gustaría enterarse de promociones y lanzamientos TV
mediante redes sociales; mientras que el 20% señaló que 16%
prefería enterarse mediante página web. Redes
34%
Web
20%
68
Anexo 4. Temáticas de publicidad por meses del año
Temática Temporada
Ene. Año Nuevo. Es el momento de imponer una tendencia para el nuevo año Baja
Feb. San Valentín: “Para ganar tiempo en tus compras o perder la cabeza con
Baja
ellas”
Cambio de temporada otoño invierno: “Mira lo nuevo que tenemos para ti, Baja
Mar.
revive tus mejores momentos”
Abr. Para una compra más fácil o una decisión más difícil Baja
May. Día de la Madre Alta
Jun. Día del Padre Alta
Jul. Fiestas Patrias: “Para celebrar la independencia o ir por la conquista” Alta
Ago. Mes del Niño Baja
Sep. Cambio de temporada primavera verano: “Mira lo nuevo que tenemos para Baja
ti, revive tus mejores momentos”
Oct Halloween Baja
Nov. – Dic. Navidad: Para ganar tiempo en tus compras o perder la cabeza con ellas Alta
Anexo 5. Cronograma anual de actividades de marketing
Meses Canal Actividad

Banner "Tips de moda para este nuevo año. Visita nuestra
Facebook & Google Display
Ene página web”.
Google Adwords Búsqueda de principales palabras: retro, moda, vintage, ropa.
Facebook & Google Display Banner "El mejor regalo para revivir tus mejores momentos.
Feb Google Display Visita nuestra página web”.
Facebook Banner "Este invierno vuelve a revivir tus mejores
Mar Google Display momentos. Visita nuestra página web”.
Facebook Banner "Para una compra más fácil o una decisión más
Abr Google Display difícil. Visita nuestra página web”.
Facebook Banner "El mejor regalo para mamá, para recordar. Visita
May Google Display nuestra página web”.
Facebook Banner "El mejor regalo para papá. Visita nuestra página
Jun Google Display web”.
Facebook Banner "Fiestas Patrias, lo mejor para ir por la conquista.
Jul Google Display Visita nuestra página web”.
Facebook Banner "lo mejor de la moda para los niños. Visita nuestra
Ago Google Display página web”.
Facebook Banner "Mira lo nuevo que tenemos para ti, primavera-
Sep Google Display verano. Visita nuestra página web”.
Facebook & Google Display Banner "Tips de moda retro. Visita nuestra página web”.
Oct
Facebook Banner "Para ganar tiempo en tus compras y no perder la
Nov –
Google Display cabeza con ellas. Visita nuestra página web”.
Dic
69
Anexo 6. Diseño de empaques
Fuente: Elaboración Propia 2016.
Anexo 7. Propuesta de cliente sobre el diseño de polos
Fuente: Elaboración Propia 2016.
70
Anexo 8. Flujograma del proceso de diseño
71
Anexo 9. Flujograma del proceso de venta vía página web / app
72
Anexo 10. Diseño de las instalaciones para el local de Enjoy Again
73
Anexo 11. Programa de operaciones de Enjoy Again
Proyección de número de polos retro vendidos

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Total
Año 1 436 473 509 516 553 626 633 640 655 691 764 778 7,274
Año 2 715 715 715 715 724 742 742 742 751 751 760 760 8,832
Año 3 800 800 800 800 800 809 829 839 839 849 849 859 9,873
Año 4 879 879 879 879 879 890 912 923 923 934 934 945 10,856
Año 5 967 967 967 967 967 979 1,003 1,015 1,015 1,027 1,027 1,039 11,940
Proyección de costos de fabricación (en soles)

Año 1 9,418 10,217 10,994 11,146 11,945 13,522 13,673 13,824 14,148 14,926 16,502 16,805 157,118
Año 2 16,374 16,374 16,374 16,374 16,580 16,992 16,992 16,992 17,198 17,198 17,404 17,404 202,253
Año 3 18,320 18,320 18,320 18,320 18,320 18,526 18,984 19,213 19,213 19,442 19,442 19,671 226,092
Año 4 20,129 20,129 20,129 20,129 20,129 20,381 20,885 21,137 21,137 21,389 21,389 21,641 248,602
Año 5 22,144 22,144 22,144 22,144 22,144 22,419 22,969 23,244 23,244 23,518 23,518 23,793 273,426
Proyección de ingresos por ventas (en soles)

Año 1 26,116 28,333 30,489 30,908 33,125 37,497 37,917 38,336 39,235 41,391 45,764 46,602 435,713
Año 2 44,116 44,116 44,116 44,116 44,671 45,781 45,781 45,781 46,337 46,337 46,892 46,892 544,934
Año 3 50,880 50,880 50,880 50,880 50,880 51,452 52,724 53,360 53,360 53,996 53,996 54,632 627,923
Año 4 57,575 57,575 57,575 57,575 57,575 58,295 59,736 60,457 60,457 61,177 61,177 61,898 711,068
Año 5 65,273 65,273 65,273 65,273 65,273 66,083 67,703 68,513 68,513 69,323 69,323 70,133 805,950
74
Anexo 12. Diseño de puestos de Enjoy Again
Remuneración del
trabajador
Cargos Funciones Cualificación y requisitos mínimos del puesto
Sin Con
prestaciones prestaciones
 Formulación, comunicación, seguimiento y
revisión de estrategias
 Egresado de las carreras de Administración, Economía,
Gerente  Determinación, despliegue, seguimiento y
Contabilidad y carreras afines.
1 general y evaluación de objetivos S/ 4.000 S/ 4.560
 Mínimo 3 años de experiencia en el sector retail en
Comercial  Revisión de los resultados por la Dirección
gestión comercial y de ventas.
 Gestión económica y de proyectos
 Gestión de proveedores
 Egresado de las carreras de Marketing, Ciencias de la
Gerente de Comunicación y carreras afines.
 Gestión de comunicaciones
Marketing y  Mínimo 3 años de experiencia en puestos afines.
2  Gestión de redes S/ 2.750 S/ 3.135
Community  Experiencia en elaboración y ejecución de planes de
 Gestión de publicidad
Manager comunicación, comunicaciones gráficas y electrónicas.
 Experiencia en manejo de redes sociales.
 Egresado de la carrera de diseño de modas.
 Mínimo 3 años de experiencia.
 Manejo de software como Adobe Illustrator, Photoshop,
Jefe de
3  Diseño de artículos Corel draw. S/ 2.750 S/ 3.135
Diseño
 Conocimientos en diseño gráfico.
 Conocimiento en gestión de colecciones e investigaciones
de tendencias globales.
 A cargo del diseño y desarrollo web, venta
 Egresado de las carreras de Ingeniería Industrial,
vía web, envío y entrega, producto no
Jefe de Administración y carreras afines.
4 conforme S/ 2.750 S/ 3.135
Operaciones  Mínimo 3 años de experiencia en almacenes, gestión
 Gestión de calidad
textil y/o despacho y entrega a cliente.
 Aprovisionamiento
 Egresada técnica en secretariado ejecutivo profesional.
Asistente  Asistencia a todos los procesos de la  Mínimo 1 año de experiencia
5 S/ 1.400 S/ 1.596
general organización  Indispensable manejo de Office e internet a nivel experto
 Conocimiento del manejo al cliente
Total S/ 13.650 S/ 15.561
75
Anexo 13. Organigrama de Enjoy Again
Gerente General
y Comercial
Servicio Contable
Asistente
General
Asesoría Legal
Jefe de Marketing
Jefe de
Jefe de Diseño y Community
Operaciones
Manager
76
Anexo 14. Estado de resultados proyectado (en soles)
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 26,116 54,449 84,938 115,847 148,971 186,469 224,385 262,721 301,956 343,347 389,110 435,713 435,713 544,934 627,923 711,068 805,950
Costo de ventas -9,418 -19,634 -30,629 -41,774 -53,719 -67,241 -80,914 -94,738 -108,886 -123,811 -140,314 -157,118 -157,118 -202,253 -226,092 -248,602 -273,426
Utilidad bruta 16,699 34,815 54,309 74,072 95,252 119,228 143,472 167,984 193,070 219,536 248,797 278,594 278,594 342,682 401,831 462,466 532,524
Gastos operativos
Gastos administrativos
Gasto por depreciación de activo fijo -587 -1,174 -1,761 -2,348 -2,935 -3,522 -4,109 -4,696 -5,283 -5,870 -6,457 -7,044 -7,044 -7,255 -7,473 -7,697 -7,928
Gasto por amortización de intangibles -83 -167 -250 -333 -417 -500 -583 -667 -750 -833 -917 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000
Gastos por remuneraciones -15,561 -31,122 -46,683 -62,244 -77,805 -93,366 -108,927 -124,488 -140,049 -155,610 -171,171 -186,732 -186,732 -196,069 -205,872 -216,166 -226,974
Gasto por alquiler -3,978 -7,956 -11,934 -15,912 -19,890 -23,868 -27,846 -31,824 -35,802 -39,780 -43,758 -47,736 -47,736 -50,534 -52,050 -53,611 -55,220
Gasto por asesoría contable y legal -450 -900 -1,350 -1,800 -2,250 -2,700 -3,150 -3,600 -4,050 -4,500 -4,950 -5,400 -5,400 -5,562 -5,729 -5,901 -6,078
Otros gastos administrativos -261 -544 -849 -1,158 -1,490 -1,865 -2,244 -2,627 -3,020 -3,433 -3,891 -4,357 -4,357 -5,449 -6,279 -7,111 -8,060
Total gastos administrativos -20,920 -41,863 -62,827 -83,796 -104,786 -125,821 -146,859 -167,902 -188,953 -210,027 -231,144 -252,269 -252,269 -265,869 -278,403 -291,485 -305,259
Gastos de ventas
Gastos marketing -648 -1,296 -1,944 -2,592 -3,852 -5,112 -6,372 -7,020 -7,668 -8,316 -9,576 -10,836 -10,836 -16,348 -18,838 -21,332 -24,179
Gasto por alquiler (showroom) -918 -1,836 -2,754 -3,672 -4,590 -5,508 -6,426 -7,344 -8,262 -9,180 -10,098 -11,016 -11,016 -11,662 -12,012 -12,372 -12,743
Gasto por mant. página web -250 -500 -750 -1,000 -1,250 -1,500 -1,750 -2,000 -2,250 -2,500 -2,750 -3,000 -3,000 -3,090 -3,183 -3,278 -3,377
Otros gastos de ventas -261 -544 -849 -1,158 -1,490 -1,865 -2,244 -2,627 -3,020 -3,433 -3,891 -4,357 -4,357 -5,449 -6,279 -7,111 -8,060
Total gastos de ventas -2,077 -4,176 -6,297 -8,422 -11,182 -13,985 -16,792 -18,991 -21,200 -23,429 -26,315 -29,209 -29,209 -36,549 -40,311 -44,093 -48,358
Total gastos operativos -22,998 -46,040 -69,125 -92,218 -115,968 -139,805 -163,651 -186,893 -210,153 -233,456 -257,459 -281,478 -281,478 -302,418 -318,714 -335,578 -353,616
Utilidad operativa -6,299 -11,225 -14,815 -18,146 -20,716 -20,577 -20,179 -18,909 -17,083 -13,921 -8,662 -2,884 -2,884 40,264 83,117 126,887 178,908
Utilidad antes de IR -6,299 -11,225 -14,815 -18,146 -20,716 -20,577 -20,179 -18,909 -17,083 -13,921 -8,662 -2,884 -2,884 40,264 83,117 126,887 178,908
Impuesto a la renta 1,701 3,031 4,000 4,899 5,593 5,556 5,448 5,105 4,612 3,759 2,339 779 779 -10,871 -21,610 -32,991 -46,516
Utilidad neta -4,598 -8,194 -10,815 -13,247 -15,123 -15,021 -14,731 -13,804 -12,470 -10,162 -6,323 -2,105 -2,105 29,392 61,507 93,897 132,392
77
Anexo 15. Estado de situación financiera proyectado (en soles)
Año 0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activo
Activo Corriente
Efectivo y equiv. efectivo 10,010 4,769 2,329 1,474 1,160 1,045 1,263 2,275 4,158 6,534 10,075 15,412 21,747 21,747 59,624 121,289 200,253 299,465
Mercadería 10,150 11,632 11,931 12,223 12,280 12,579 13,171 13,227 13,284 13,406 13,697 14,288 14,402 14,402 14,652 15,476 16,192 16,975
Total Activo Corriente 20,160 16,400 14,261 13,697 13,440 13,625 14,434 15,502 17,442 19,939 23,772 29,701 36,149 36,149 74,276 136,766 216,445 316,440
Activo No Corriente
Equipos diversos 35,219 35,219 35,219 35,219 35,219 35,219 35,219 35,219 35,219 35,219 35,219 35,219 35,219 35,219 36,276 37,364 38,485 39,639
Dep. acum. equip. diversos - -587 -1,174 -1,761 -2,348 -2,935 -3,522 -4,109 -4,696 -5,283 -5,870 -6,457 -7,044 -7,044 -14,299 -21,772 -29,469 -37,396
Intangibles 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Amortización intangibles - -83 -167 -250 -333 -417 -500 -583 -667 -750 -833 -917 -1,000 -1,000 -2,000 -3,000 -4,000 -5,000
Gastos preoperativos 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792 9,792
Activo por IR diferido - 1,701 3,031 4,000 4,899 5,593 5,556 5,448 5,105 4,612 3,759 2,339 779 779 - - - -
Crédito fiscal 10,829 8,960 6,844 4,488 2,085 - - - - - - - - - - - - -
Total Activo No Corriente 60,840 60,002 58,545 56,488 54,314 52,253 51,545 50,767 49,754 48,590 47,066 44,976 42,746 42,746 34,769 27,384 19,808 12,035
Total Activo 81,000 76,402 72,806 70,185 67,753 65,877 65,979 66,269 67,196 68,530 70,838 74,677 78,895 78,895 109,045 164,150 236,253 328,475
Pasivo
Tributos por pagar - - - - - - - - - - - - - - 758 9,052 18,012 24,790
Dividendos por pagar - - - - - - - - - - - - - - 14,696 30,753 46,948 66,196
Total Pasivo - - - - - - - - - - - - - - 15,454 39,805 64,960 90,986
Patrimonio Neto
Capital social 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000
Reserva legal - 2,939 6,151 9,390 13,239
Resultados acumulados - -4,598 -8,194 -10,815 -13,247 -15,123 -15,021 -14,731 -13,804 -12,470 -10,162 -6,323 -2,105 -2,105 9,652 37,194 80,903 143,249
Total Patrimonio Neto 81,000 76,402 72,806 70,185 67,753 65,877 65,979 66,269 67,196 68,530 70,838 74,677 78,895 78,895 93,591 124,344 171,293 237,489
Pasivo y Patrimonio Neto 81,000 76,402 72,806 70,185 67,753 65,877 65,979 66,269 67,196 68,530 70,838 74,677 78,895 78,895 109,045 164,150 236,253 328,475
78
Anexo 16. Flujo de caja proyectado (en soles)
Año 0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos
Ingresos por ventas 30,817 33,433 35,977 36,472 39,087 44,247 44,742 45,236 46,297 48,841 54,001 54,991 514,141 643,023 740,949 839,060 951,021
Total Ingresos 30,817 33,433 35,977 36,472 39,087 44,247 44,742 45,236 46,297 48,841 54,001 54,991 514,141 643,023 740,949 839,060 951,021
Egresos
Por remuneraciones -15,561 -15,561 -15,561 -15,561 -15,561 -15,561 -15,561 -15,561 -15,561 -15,561 -15,561 -15,561 -186,732 -196,069 -205,872 -216,166 -226,974
Por compras -12,594 -12,356 -13,265 -13,209 -14,395 -16,547 -16,191 -16,369 -16,816 -17,904 -20,064 -19,943 -189,652 -238,909 -267,612 -294,067 -323,425
Por alquiler -5,777 -5,777 -5,777 -5,777 -5,777 -5,777 -5,777 -5,777 -5,777 -5,777 -5,777 -5,777 -69,327 -73,391 -75,592 -77,860 -80,196
Por otros gastos (administrativos y de ventas) -616 -669 -720 -729 -782 -885 -895 -905 -926 -977 -1,080 -1,100 -10,283 -12,860 -14,819 -16,781 -19,020
Por gastos de marketing -765 -765 -765 -765 -1,487 -1,487 -1,487 -765 -765 -765 -1,487 -1,487 -12,786 -19,291 -22,228 -25,172 -28,531
Por mant. página web -295 -295 -295 -295 -295 -295 -295 -295 -295 -295 -295 -295 -3,540 -3,646 -3,756 -3,868 -3,984
Por servicios de asesoría (contable y legal) -450 -450 -450 -450 -450 -450 -450 -450 -450 -450 -450 -450 -5,400 -5,562 -5,729 -5,901 -6,078
Por pagos de IGV - - - - -455 -3,028 -3,074 -3,231 -3,331 -3,572 -3,949 -4,043 -24,684 -45,027 -54,574 -64,377 -75,760
Por pagos de IR - - - - - - - - - - - - - -9,335 -13,316 -24,031 -39,737
Inversión en capital de trabajo -70,990 - - - - - - - - - - - - - -1,057 -1,088 -1,121 -1,155
Total Egresos -70,990 -36,059 -35,872 -36,832 -36,786 -39,202 -44,029 -43,730 -43,353 -43,921 -45,300 -48,663 -48,656 -502,404 -605,145 -664,587 -729,344 -804,860
Flujo de Caja Económico -70,990 -5,241 -2,440 -855 -314 -115 218 1,012 1,884 2,375 3,541 5,338 6,335 11,737 37,877 76,361 109,717 146,161
Aporte de capital 81,000 - - - - - - - - - - - - - - - - -
Pago de dividendos - - - - - - - - - - - - - - - -14,696 -30,753 -46,948
Flujo de Caja Financiero 10,010 -5,241 -2,440 -855 -314 -115 218 1,012 1,884 2,375 3,541 5,338 6,335 11,737 37,877 61,665 78,963 99,213
Saldo máximo acumulado 10,010 4,769 2,329 1,474 1,160 1,045 1,263 2,275 4,158 6,534 10,075 15,412 21,747 21,747 59,624 121,289 200,253 299,465
Saldo inicial de caja 10,010 4,769 2,329 1,474 1,160 1,045 1,263 2,275 4,158 6,534 10,075 15,412 10,010 21,747 59,624 121,289 200,253
Saldo final de caja 10,010 4,769 2,329 1,474 1,160 1,045 1,263 2,275 4,158 6,534 10,075 15,412 21,747 21,747 59,624 121,289 200,253 299,465
79
Nota biográfica
Elena Patricia Monzón Castillo
Nació en Lima - Perú, el 16 de junio de 1984. Licenciada en Economía de la Universidad del

Pacífico, cuarto puesto de la promoción egresada en diciembre de 2005 y premio Excelencia
Prima AFP 2006 en reconocimiento del desempeño académico durante la universidad. Primer
puesto en el Tercer Programa Internacional de Especialización en Finanzas y Administración de
Riesgos organizado por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP - SBS (2006).
Certificación CFA Niveles I y II aprobados (2007 y 2008). Experiencia de 10 años en el Sistema
Financiero. Actualmente, se desempeña como jefe de Supervisión de Microfinanzas en la SBS.
Héctor Felipe Rugeles Ferrer
Nació en Sogamoso, Boyacá - Colombia, el 1 de octubre de 1982. Licenciado en Ingeniería

Mecánica de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Experiencia de 10 años en el
sector transporte masivo de pasajeros. Actualmente se desempeña como gerente de Producción
Corporativa de Lima Vías Express, concesionario de buses del sistema de transporte masivo de
Lima, “Metropolitano”. Entre los principales logros profesionales, destacan la participación
activa en las fases del proyecto, implementación y producción de cuatro empresas de transporte
de pasajeros en Lima, una de ellas concesionario del sistema metropolitano dedicado al
transporte masivo de pasajeros.
Robert Schuldt Galdos
Nació en Lima - Perú, el 30 de agosto de 1975. Bachiller en Administración de Empresas de la

Universidad de Lima. Experiencia de 15 años en el sector retail y consumo masivo, ocupando
posiciones gerenciales en empresas líderes del sector como es Unilever, Ripley, Maestro Perú y
Supermercados Peruanos. Actualmente se desempeña como director comercial del Centro
Comercial Jockey Plaza. Entre los principales logros profesionales, destacan el desarrollo de
proveedores en los distintos países del mundo para todos los formatos de retail, logrando
mejores condiciones comerciales para los retails y, por ende, mejores precios para los
consumidores finales, lo cual cambió la dinámica competitiva de estos mercados en el Perú.
80

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"PLAN DE NEGOCIOS ENJOY AGAIN S.A.C.

Trabajo de Investigación presentado

Sra. Elena Patricia Monzón Castillo

Asesor: Profesora Gina Pípoli de Azambuja

A todos nuestros profesores de la maestría, en

Capítulo I. Descripción del negocio ............................................................................................3

Capítulo II. Estudio o sondeo de mercado ...............................................................................13

Capítulo III. Planeamiento estratégico ....................................................................................19

Capítulo IV. Plan de marketing ................................................................................................26

Capítulo V. Plan de operaciones ...............................................................................................35

Capítulo VI. Estructura organizacional y plan de recursos humanos ..................................44

Capítulo VII. Responsabilidad social empresarial ..................................................................47

Capítulo VIII. Plan financiero ..................................................................................................48

Conclusiones y recomendaciones ..............................................................................................55

En el Capítulo I desarrollamos el diagnóstico del macro y microentorno para el presente plan de

En el Capítulo III, describimos el planeamiento estratégico de esta empresa, el cual permitió

En el Capítulo IV formulamos el plan de marketing, definiendo los objetivos tanto cualitativos

En el Capítulo V presentamos el plan de operaciones, en el cual se expondrá de forma más

En el Capítulo VI se despliega la estructura organizacional y el plan de recursos humanos de la

Finalmente, manifestamos nuestras conclusiones y recomendaciones.

1. Análisis del macroentorno (PESTEG)

En la tabla 1, se presenta el análisis de los principales factores políticos.

Tabla 1. Análisis de los factores políticos

En la tabla 2, se presenta el análisis de los principales factores económicos.

Tabla 2. Análisis de los factores económicos

1.3 Entorno sociocultural

Tabla 3. Análisis de los factores sociales

1.4 Entorno tecnológico

En la tabla 4 se presenta el análisis de los principales factores tecnológicos de este negocio.

Tabla 4. Análisis de los factores tecnológicos

1.5 Entorno ecológico

En la tabla 5 se encuentra el análisis de los principales factores ecológicos de este negocio.

Tabla 5. Análisis de los factores ecológicos

1.6 Entorno global

Tabla 6. Análisis de los factores globales

1.7 Conclusiones del análisis del macroentorno

2. Análisis del microentorno

En cuanto a la evolución de este sector, según la Dirección de Estudios Económicos MYPE e

2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter

2.2.1 Poder de negociación de los proveedores: nivel alto

Un alto poder de negociación de los proveedores afectará negativamente en la atractividad de la

Tabla 7. Poder de negociación de los proveedores

A mayor poder de negociación de los clientes, menor grado de atractividad de la industria, y

Tabla 8. Poder de negociación de los clientes

2.2.3 Amenaza de nuevos competidores: nivel medio bajo

Una mayor amenaza de nuevos competidores le resta atractividad a la industria y viceversa.

Tabla 9. Amenaza de nuevos competidores

A mayor amenaza de productos o servicios sustitutos, el grado de atractividad de la industria es

Tabla 10. Amenaza de productos o servicios sustitutos

Tabla 11. Rivalidad entre los competidores existentes

2.3 Atractividad general de la industria

Tabla 12. Atractividad general de la industria

El presente estudio tiene por objetivo conocer las características de la demanda.

1.2 Objetivos específicos

 Conocer las oportunidades de un nicho de mercado de ropa orientado a diseños de la década

Se realizaron dos fases de investigación: una exploratoria cualitativa y otra concluyente

 Estructura de los NSE en el Perú (APEIM - Asociación Peruana de Empresas de

Posteriormente, dentro de la fase exploratoria, se efectuaron entrevistas en profundidad a diez