28 DE JUNIO, 2013

916-S05 | Ron Ventura en el Hospital Mitchell Memorial

Caso1 desarrollar en clase:

Andy Prescott, director del Centro Cardiovascular del Mitchell Memorial Hospital, estudió
minuciosamente el paquete de la evaluación desempeño del cirujano vascular estrella del hospital, Ron
Ventura. Las evaluaciones, que fueron el resultado de un ciclo de evaluación de desempeño de 360 grados
que el hospital había realizado recientemente, eran mucho más críticas de lo que había previsto. (Ver
Anexo 1) Prescott estaba consciente de que Ventura estaba teniendo dificultades para adaptarse a Mitchell
Memorial y a trabajar con otros cirujanos y personal del hospital. Además, Prescott se preguntaba si las
acciones de Ventura infringían las normas culturales de Mitchell Memorial.

Ventura tenía una reputación nacional de ser un cirujano vascular experto. Había mejorado la práctica
de cirugía vascular enormemente en su corta permanencia en Mitchell Memorial y generado bastante flujo
de nuevos casos para el hospital. Ventura era también - como el paquete de evaluación lo dejó en claro - de
lengua afilada, impaciente y brusco. Prescott sabía que el Centro Cardiovascular necesitaba trabajo en
equipo, pero también tenía la responsabilidad de mejorar el desempeño de la práctica de cirugía vascular,
y Ventura era esencial para ese esfuerzo. Ahora el contrato de Ventura debía renovarse y Prescott tenía la
responsabilidad de tomar la decisión de renovar el contrato de Ventura. A pesar de que había reclutado a
Ventura y le había dado un fuerte apoyo, otros cirujanos estaban considerando dejar el hospital y Prescott
estaba recibiendo quejas por parte del personal de enfermería y de los programas de residencia: muchos
señalaban la conducta de Ventura como la causa.

Mitchell Memorial Hospital

Mitchell Memorial Hospital, fundado en 1932, era un centro médico académico regional en Ohio, con 750
camas. El hospital ofrecía servicios clínicos, incluyendo la atención primaria y muchas sub especialidades
médicas y quirúrgicas. Los ingresos se concentraban en tres centros de excelencia designados: cáncer,
enfermedades cardiovasculares y ortopedia. Mitchell también estaba en medio de una renovación
organizacional. Bajo la jefatura de Jane McAdams, MD, CEO del hospital desde 2008, Mitchell había dado
enormes progresos para establecer una cultura más centrada en el trabajo en

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 916-S05 es la versión en español del caso de HBS número 913-572. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión
en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Este caso está
preparado con la colaboración de Hay Associates.

Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma
alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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equipo y la colaboración entre los médicos y el personal como parte de su esfuerzo general para aumentar
el énfasis en resultados de calidad para los pacientes.
 El hospital se tomaba muy en serio los Estándares de la Comisión Conjunta LD03.01.01 1 que establecían
que ''la seguridad y la calidad se desarrollan en un ambiente que apoye el trabajo en equipo y el respeto
por las demás personas, independientemente de su cargo en la organización.'' (Ver Anexo 2.)

Previo a la jefatura de McAdams, la administración del hospital no había estado particularmente

preocupada por cuestiones culturales, por las expectativas con respecto a la conducta del médico, o el
grado de colaboración entre los médicos, el personal y la administración. Sin embargo, el consejo directivo
del hospital había reclutado a McAdams porque tenía un profundo conocimiento sobre el cambiante
panorama normativo del cuidado de la salud y, más importante, tenía una visión clara sobre cómo la
cultura y la estrategia de entrega de cuidado de la salud de Mitchell necesitaba re alinearse para posicionar
mejor a Mitchell en un cada vez más complejo, más regulado, y rápidamente cambiante escenario del
cuidado de la salud de los EE.UU.

McAdams perfeccionó la declaración de la misión del hospital para reflejar su propia visión:
Mitchell Memorial es una institución médica dedicada a proporcionar atención de la más alta calidad a los
pacientes, con atención implacable a la excelencia clínica y a la seguridad del paciente. La gente de Mitchell
Memorial es la fuente de nuestra capacidad para cumplir con esta promesa. Vamos a distinguirnos por la creación
de un entorno que fomente el trabajo en equipo y la innovación, mediante el desarrollo y la utilización al máximo
de las habilidades de nuestros médicos y personal, en beneficio de nuestros pacientes y tratándonos unos a otros y
a nuestros pacientes con dignidad y respeto.

También estableció un compacto médico denominado “Equipo Mitchell”, que a cada médico se requirió
firmar tras incorporarse al personal del hospital. Este compacto incluye una sección sobre Colaboración de
Equipo. (Ver Anexo 3.) La administración de Mitchell también puso en marcha rápidamente un código de
conducta que definió el rango de comportamientos aceptables, disruptivos, e inapropiados, de los médicos
que ejercían en el lugar; instituyó nuevas políticas de recursos humanos; implementó planes de incentivos
de compensación que fomentaban la colaboración; y reclutó médicos para desempeñar roles de liderazgo
que ayudaran a dar forma a la cultura y acelerar el paso a las Unidades de Práctica Integrada (UPI). En
contraste con los enfoques más tradicionales, enfoques organizacionales de silos, las UPI buscaban
proporcionar la complementación total del cuidado de la condición médica de un paciente utilizando
equipos multidisciplinarios dedicados. McAdams era una fuerte defensora del modelo de Unidad de
Práctica Integrada:
Los pacientes interactúan con el hospital en muchos puntos de intersección diferentes. Es crítico dar una cara
unificada al paciente y coordinar eficazmente los servicios prestados al paciente a través de una categoría de
enfermedades, desde una perspectiva comercial, así como para los resultados de los pacientes; pero el éxito requiere
de trabajo en equipo y de la completa colaboración en una escala totalmente nueva.

La implementación de la nueva visión era responsabilidad del equipo ejecutivo y de los líderes de los
departamentos clínicos del hospital, incluyendo a Prescott y a su equipo en el Centro Cardiovascular. (Ver
organigrama en el Anexo 4.)

1
La Comisión Conjunta de Acreditación de Organizaciones de Salud (JCAHO) es una organización sin fines de lucro con sede en los
EE.UU. que acredita a más de 19.000 organizaciones y programas de atención de salud en los Estados Unidos. La mayoría de los gobiernos
de los estados reconocen la acreditación a la Comisión Conjunta como una condición para la obtención de la licencia y es requerida para
recibir el reembolso de Medicaid. La misión de JCAHO es mejorar la atención de la salud para el público mediante la evaluación de las
empresas de salud e inspirándolas a sobresalir en la prestación de un cuidado seguro y eficaz.

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El Centro Cardiovascular de Mitchell Memorial Hospital

Las enfermedades cardiovasculares eran típicamente una fuente importante de ingresos para los
centros médicos y Mitchell no era la excepción. La enfermedad cardiovascular incluye anormalidades del
corazón, sus vasos sanguíneos (coronarias), y los vasos sanguíneos periféricos. Las enfermedades comunes
del corazón incluían cardiopatía isquémica, enfermedad cardíaca valvular, insuficiencia cardíaca y
alteraciones del ritmo cardíaco.

Andy Prescott fue reclutado por Mitchell para crear un centro de excelencia de cuidado cardiovascular.
 Durante su breve permanencia había transformado exitosamente la manera en que el cuidado
cardiovascular era entregado mediante la creación de una UPI en esa área. (Ver Anexo 5 para un diagrama
del concepto de UPI enfocado en el paciente del Centro de Cardio.) Con este fin, Prescott colocaba salas de
procedimientos y consultas ambulatorias de cardiología, cirugía cardíaca, cirugía vascular y radiología
vascular e intervencionista. Los médicos podrían comunicarse más fácilmente porque todos los
prestadores de una unidad organizativa común y los equipos que daban cuidados se reunirían formal e
informalmente de manera regular. Prescott creía que la UPI expeditaba la atención del paciente, creaba
confianza y un sentido de comunidad, y reducía la competencia interna entre los especialistas en
enfermedades cardiovasculares. Prescott también había establecido un laboratorio de diagnóstico vascular
en donde los cardiólogos, cirujanos cardíacos, cirujanos vasculares y radiólogos interpretarían y revisarían
conjuntamente las pruebas de imágenes de diagnóstico no invasivas y más invasivas.

Prescott tenía cuatro jefes de división que le reportaban a él: Cardiología, Cirugía Cardíaca, Cirugía
Vascular y Radiología Vascular e Intervencionista. Como Prescott lo planteó, el cambio a una UPI no era
fácil. Aunque los cirujanos vasculares sólo podrían realizar ciertos procedimientos, había competencia
entre los cirujanos vasculares, los radiólogos vasculares e intervencionistas y cardiólogos intervencionistas
en la realización de procedimientos tales como angiografías, dilataciones asistidas con balón, y la
colocación de stents en las estenosis arteriales. Prescott explicó:
La competencia entre los especialistas cardiovasculares es intensa. Lo he visto de primera mano en Mitchell
durante años. La radiología intervencionista revolucionó el cuidado vascular alejando a los pacientes de los
cirujanos. Con el tiempo, los cardiólogos intervencionistas y luego los cirujanos vasculares, se dieron cuenta de
que tenían que adquirir habilidades vasculares similares para recuperar el acceso al paciente.

Como jefe de cirugía vascular, Ventura tenía dos cirujanos vasculares que le reportaban. Los cirujanos
vasculares realizaban procedimientos intrincados y complejos en todos los vasos sanguíneos, excepto en
las coronarias. Las cirugías de bypass periférico y endarterectomías carotídeas (cirugía para liberar
obstrucciones en la arteria carótida) eran históricamente las dos cirugías más comunes realizadas por
cirujanos vasculares. Sin embargo, los cirujanos utilizaban cada vez más procedimientos menos invasivos,
como angioplastias y stents endovasculares para restaurar el flujo de las arterias estrechadas de las
extremidades inferiores. También estaban realizando más procedimientos mínimamente invasivos para
tratar el agrandamiento de las arterias mediante la colocación de injertos dentro de éstas en lugar de
realizar procedimientos de reparación abiertos. Esto requería la interacción y coordinación del cuidado
entre radiólogos vasculares e intervencionistas y cirujanos vasculares, y entre cardiólogos y cirujanos
cardíacos en relación con la situación de un paciente. Dependiendo de la condición médica de la
enfermedad, cada paciente tenía acceso a un equipo de médicos de cada departamento del Centro
Cardiovascular.

Los cirujanos vasculares realizaban varios procedimientos en el quirófano en un solo día y, en general
trabajaban en equipos compuestos por enfermeras quirúrgicas de quirófano, becarios y residentes. (Ver
Anexo 6 para un diagrama de un típico equipo de cirugía.) Siendo un hospital académico, Mitchell
capacitó residentes de cirugía general y ofreció becas de capacitación más

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avanzada en cirugía vascular. El hospital también ofrecía programas de formación en cardiología,

cardiología intervencionista, radiología y radiología vascular e intervencionista. Los programas en Mitchell
eran considerados por las escuelas de medicina como de primer nivel, y Mitchell normalmente podía
reclutar graduados muy talentosos para sus programas de formación.

Andy Prescott
Mitchell reclutó a Prescott, un cardiólogo intervencionista muy prestigioso con dieciocho años de
experiencia en otro hospital académico de cabecera, para que liderara el Centro Cardiovascular. Prescott
asumió rápidamente importante rol de liderazgo como director del centro.

Prescott describió el ambiente en Mitchell Memorial:

La mayoría de los hospitales no captan negocios; los médicos como individuos sí. La capacidad de atraer nuevos
casos depende mucho de la capacidad y la reputación emprendedora de cada médico en particular. Esos hospitales
 a veces hacen vista gorda ante ciertas conductas porque la búsqueda de casos para el hospital y la sobrevivencia del
médico en el entorno de ese hospital son más importantes. Si complicas las cosas internamente para obtener
nuevos casos de pacientes o para mejorar la reputación del hospital, nadie hará sonar la alarma y dirá que no
deberíamos estar tolerando ese tipo de comportamiento. En Mitchell, este simplemente no es el caso. Aquí la
cultura general del hospital y la integridad del proceso son increíblemente importantes.

Una de las áreas en las que Mitchell históricamente había sido débil era en la de cirugía vascular.
Prescott había construido con éxito esta capacidad en su cargo anterior y buscó al cirujano adecuado para
construir la reputación de Mitchell en esa especialidad.

Prescott reclutó a Ventura, ya que éste tenía un excepcional historial como cirujano, gran experiencia en
técnicas endovasculares que los cirujanos de Mitchell carecían, y, a los ojos de Prescott, el tipo de carácter
enérgico y emprendedor que Mitchell necesitaba para crear una división más fuerte:
Me sentí muy afortunado al conseguir a Ron. Él capacitó a los cirujanos vasculares en nuestro grupo, y
empezamos a ver los resultados inmediatamente. Sus técnicas eran menos invasivas con menos complicaciones y
mayores resultados favorables para los pacientes. Bajo todas las medidas estándares, nuestro desempeño en cirugía
vascular había mejorado. En pocos años vimos una disminución en todos los ámbitos en la tasa de mortalidad
después de 30 días, la duración de las estadías hospitalarias, regresos no planificados a la sala de operaciones, y
otras estadísticas. Antes de que Ron se uniera a nosotros, Mitchell experimentaba tasas de mortalidad por
aneurismas rotos de más de un 50%. Eso no me dejaba dormir por la noche. Hoy en día, ya no realizamos
pinzamientos de la aorta y hemos visto caer la tasa de mortalidad en estos pacientes a menos del 40%. En nuestro
campo, esto es un progreso significativo. Con todos los cambios en la reglamentación de la atención de salud y
reembolso, los datos de resultados como este son más importantes que nunca para los hospitales. Ron llevando la
carga aquí. Cualquier otro hospital de la región, o en los EE.UU. en todo caso, querría a Ron como cirujano
vascular como empleado. Ha tenido head hunters que lo persiguen desde el día que comenzó a trabajar aquí.
Francamente, sin Ron, no tendríamos un servicio de cirugía vascular que valga la pena mencionar.

Ron Ventura
A lo largo de estos doce años como un cirujano vascular, Ventura había establecido una reputación
excepcional y estaba buscando su siguiente desafío. Cuando Prescott lo abordó para unirse a Mitchell en el
verano de 2011, él estaba escéptico:

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No estaba seguro si encajaría con el perfil del Mitchell Memorial. Yo no soy como los otros cirujanos aquí. Ellos
son cirujanos del tipo académico. No me gusta la etiqueta de ‘cirujano académico’. El desafío físico de ser cirujano
es lo que realmente me motiva. Yo trabajo duro y espero lo mismo de los demás; y, por el bienestar del paciente, yo
no le temo a nadie o a nada en la sala de operaciones.

Ventura comenzó la Universidad en el estado de Colorado, pero dejó sus estudios luego de un año. Él
decidió volver a estudiar en la Universidad de Arizona. Después de terminar su pregrado en física decidió
asistir a la Escuela de Medicina de esa Universidad. Siguiendo el consejo de unos de sus profesores
consiguió una residencia en cirugía.
Mi padre era camionero y yo fui el primero en mi familia en asistir a la Universidad. Mientras crecía nunca pensé
que sería cirujano, pero me di cuenta temprano en la escuela de medicina que podía tener lo que se necesitaba para
ser bueno. Me gustaba el hecho de que no todos estaban hechos para hacerlo. Tantos
residentes que comenzaron el programa de cirugía abandonaron los estudios. Había una cierta sensación de éxito
cuando terminaba cada año. Era como si yo fuera parte de una unidad militar de elite que había sobrevivido para
pelear la siguiente gran batalla.

Tras terminar su residencia, Ventura consiguió una especialidad en cirugía vascular en un conocido
hospital en Texas.
Eso fue duro. El hombre con el que trabajaba había sido cirujano del Ejército por 15 años y en la sala de
operaciones era “comando y control”. Él me mandaba como si fuera un soldado raso, pero me enseñó todo lo que
sabía y era el mejor cirujano vascular del que cualquiera desearía aprender. Creo que él era mucho más duro
 conmigo porque pensaba que yo tenía el mejor potencial. Él es la única persona en mi vida que he querido
impresionar y a veces en la sala de operaciones pienso en él y eso me hace un mejor cirujano.

En los años posteriores Ventura se estableció en un gran hospital en Midwestern, pero se fue frustrando
porque sabía que era poco probable que el jefe de cirugía vascular en ejercicio no se jubilaría por al menos
una década. A pesar de sus reservas sobre la cultura del Mitchell, Ron se fue para unirse a Prescott como
jefe de cirugía vascular.
No hay muchos otros doctores a los que yo pueda mira y decir “éste se las puede por sí sólo.” Pero tengo un
profundo respeto por Andy. Él dirige una audiencia y yo pensaba que, a pesar de cualquier problema que pudiese
enfrentar en Mitchell, Andy me apoyaría, porque él puede eliminar las trabas y enfocarse en lo que, al final del
día, realmente importaba. Me uní al Mitchell Memorial con un sólo objetivo en mi mente: hacer de la cirugía
vascular la división más importante del Centro Cardiovascular. Yo esperaba que todos asumieran con el mismo
sentido de urgencia que yo tenía para desarrollar el ejercicio de la profesión. No tenía tiempo para fraguar
consensos sobre los cambios que yo necesitaba hacer.

El estilo de Ventura y su empuje comenzaron a generar problemas casi inmediatamente. Prescott sabía
de los problemas de Ventura, pero en un principio trató de defenderlo. Prescott argumentaba que el
cirujano sólo necesitaba tiempo para ajustarse a la cultura de Mitchell. Sin embargo, cuando los problemas
continuaron, la preocupación de Prescott aumentó considerablemente. De todos modos, él no creía que
podría adoptar una aproximación con mano dura:
Ron venía a mi oficina y me preguntaba “¿Cuál es problema?” y yo le decía “anda y habla con este cardiólogo o
con tal enfermera y lima las asperezas”. Intente ser diplomático y darle un consejo de manera comprensiva. Yo no
quería enfrentar a Ron de manera frontal. Nadie quería hacerlo. Yo también creo que a veces el conflicto puede ser
constructivo cuando el centro del debate es lo que es mejor para el paciente. También es un ambiente difícil el que
los cirujanos enfrentan hoy. El reembolso ha ido descendiendo, lo que pone mucha presión financiera en los
cirujanos. Los requerimientos regulatorios van en aumento y los cirujanos cada vez tienen menor autonomía que
la que antes tenían. Hay un sentimiento de pérdida de control y frustración ante la creciente complejidad del
sistema de salud. Además, la cirugía vascular es

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técnicamente desafiante y requiere una atención meticulosa al detalle. Yo quería darle más espacio a Ron. Yo
había tomado la decisión de contratar a Ron y necesitaba que funcionara.

Sin embargo, las recientes evaluaciones hacían imposible eludir las preocupaciones sobre el estilo
interpersonal de Ventura. Un respetado cirujano en el centro lo describió como "arrogante, avasallador,
inseguro, y, en ocasiones, ligero.”

Prescott comentaba:
Ha tomado tiempo construir el trabajo en equipo que ahora es una fuente de orgullo del personal del hospital. No
sacrificará la integridad y transparencia de nuestros procesos por construir nuestra reputación. Como el líder de
este centro de excelencia, yo quiero enviar las señales correctas a los demás médicos. Si le digo a todos que Ron
simplemente tiene una “personalidad quirúrgica” o que espera que el resto adopte sus altos estándares, ¿estoy de
hecho diciéndole a todos que el comportamiento no importa – y que finalmente ponemos la carga de casos, la
habilidad para generar ingresos para el hospital, y el prestigio por sobre la forma en que nos tratamos unos a
otros?

Ventura sugirió que Mitchell se estaba enfocando en las cosas equivocadas.

En el quirófano, las formas no importan. La sustancia sí. No hay tiempo para “por favor” o “gracias”. Es vida o
muerte. Yo y el resto necesitamos estar 100% enfocados todo el tiempo en el trabajo que tenemos en nuestras
manos. ¿Preferiría el hospital tener a cirujanos que siempre dicen lo “correcto” con el tono “adecuado” o a alguien
que puede ser descortés pero que hace el trabajo de manera eficientemente, cada vez, con un buen resultado para el
paciente, el hospital y la carrera y reputación de sus colegas?

El Centro Cardiovascular era el segundo sólo después del Centro de Cáncer en Mitchell en términos de
la generación de ingresos; y, a pesar de la disminución en los reembolsos de los procedimientos
 cardiovasculares, los ingresos del Centro Cardiovascular habían crecido un impresionante 22% por año
desde que Ventura se había unido al equipo. Cada paciente tenía asociados costos del médico y del
hospital, lo que resultaba en ingresos para el Centro Cardio. Ventura generaba $3,2 millones de dólares
anuales en ingresos para el hospital únicamente en virtud de la cantidad de pacientes que él atendía
personalmente. Por ejemplo, Ventura había atendido a 1.122 pacientes ambulatorios en un año, la mayor
cantidad que cualquier otro cirujano en el centro, y su volumen de procedimientos vasculares
reembolsables de pacientes hospitalizados era el mayor. Más allá de esto, los casos que Ron trajo tenían un
efecto de halo positivo en el negocio de otras áreas médicas incluyendo urología, endocrinología,
neurología y otros2. Ventura atacaba los casos de cirugía vascular más difíciles y cada vez más los médicos
a lo largo de la región referían los casos asociados a cualquier trabajo vascular al centro Cardiovascular de
Mitchell sólo porque estaba Ventura. Alrededor de un 54% de los nuevos pacientes vasculares era referidos
por médicos externos a Mitchell, en contraste con el 26% en el año anterior. Esta información destacaba el
poder de la reputación de Ventura entre los médicos que hacían las referencias y su habilidad para traer
nuevos pacientes al hospital, generando nuevos y crecientes flujos de ingresos para el hospital. Ventura era
un “productor”.

2
Los cirujanos vasculares a menudo trataban en condiciones que provenían de complicaciones de la diabetes y otras enfermedades crónicas.
El efecto halo al que se refiere este caso dice relación con el hecho de que un paciente diabético que elije que sus complicaciones causadas
por esta enfermedad sean tratadas de manera quirúrgica en un hospital específico, mismo hospital en el que podría posteriormente elegir
tratar todas sus condiciones.

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Evaluación del Desempeño de los Cirujanos en Mitchell Memorial

Como muchos hospitales de excelencia, Mitchell realizaba evaluaciones entre pares (cuando era
necesario) en los casos en que había complicaciones del paciente, reclamos, reportes de preocupaciones,
riesgos de demandas, o evidencia de una falla en el seguimiento de los protocolos o directrices. La
evaluación formal en 360º de los médicos era nueva en el hospital. McAdams había introducido la
evaluación 360º con mucha fanfarria de parte del personal. Prescott era un defensor de la evaluación 360° y
este era el año en que había hecho que el programa fuera obligatorio para todas las especialidades en el
Centro Cardiovascular.

El proceso de evaluación de desempeño tenía como objetivo entregar retroalimentación para el

desarrollo de manera que los médicos pudiesen continuar mejorando sus habilidades de trabajo en equipo,
comunicación y contribución a la “cultura unificada”. Se pedía a los evaluadores que comentaran en
detalle las fortalezas y debilidades de un individuo, entregando respuestas detalladas y específicas, y que
entregaran sus respuestas usando el programa de software que el hospital había seleccionado para ayudar
con el manejo del proceso de evaluación. Sin embargo, había cierta incertidumbre entre los médicos de
cómo los resultados del proceso de evaluación cualitativa serían directamente vinculados al
comportamiento/ejecución en el trabajo. Un médico comentaba:
En el hospital existía la expectativa de que se debía ser “un jugador en equipo”, pero no había un conjunto de
criterios específicos o definidos que llevaran al personal hacia ello o que uno, como profesional, pudiera
llevarlo a sí mismo en ese sentido.

En su autoevaluación, que fue realizada mientras otros evaluaban su desempeño, Ventura reconoció
que él necesitaba adquirir algo de “paciencia” en el trato con el personal. Él describió que “quería hacer un
mejor trabajo para comunicarse a través del equipo”. Sin embargo, su autoevaluación fue corta y se
enfocada en sus éxitos.

Habiendo estudiado minuciosamente el paquete de evaluación de Ventura, Prescott miró la renovación

del contrato de Ventura por 2 años que estaba al lado de la ruma de evaluaciones que Prescott aún
 necesitaba resumir en el formulario del departamento (Ver el Anexo 7). Él tendría que tener una
conversación con Ventura para explicarle su decisión acerca de la renovación de su contrato y darle
sugerencias y consejos para su desarrollo.

Resumió sus pensamientos acerca de Ron:

En los dos años que Ron ha estado aquí él ha herido la moral en la División Cirugía Vascular y más ampliamente
en el Centro Cardiovascular. No se han registrado reclamos oficiales acerca del comportamiento de Ron en
Recursos Humanos, pero los demás no quieren trabajar con él porque es híper
critico de su trabajo. Los cirujanos cardíacos, cardiólogos, y radiólogos en el Centro Cardíaco están molestos con él
porque él siempre cree que necesita manejar el bus y no escucha, y porque ha criticado abiertamente técnicas
usadas por otros médicos. Las enfermeras se sienten intimidadas por sus mandatos autoritarios. Aunque nadie
puede señalar ningún daño actual causado a los pacientes que resulte del comportamiento de Ron y los resultados
de sus pacientes han sido excelentes, los cirujanos aún deben trabajar en colaboración con los otros miembros del
personal médico con el objeto de proporcionar cuidados de calidad. La causa principal de errores quirúrgicos
evitables es la mala comunicación entre el personal quirúrgico, especialmente por parte del cirujano. Ningún
cirujano puede hacer su trabajo sólo en la sala de operaciones. Si esto llega demasiado lejos, el hospital podría
terminar gastando un millón de dólares por año en esfuerzos de contratar nuevo personal.

Prescott era responsable de cumplir metas de ingresos agresivas en el Centro Cardiovascular que
rápidamente estaba ganando notoriedad nacional. La cantidad de casos y los impresionantes datos de

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resultados de en cirugía vascular de Ron Ventura ayudarían a Prescott enormemente para cumplir esas
metas.
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Anexo 1 Paquete de Evaluación de Desempeño Anual

RON VENTURA, JEFE- ---- CIRUGÍA VASCULAR

Fortalezas (ejemplos de comentarios representativos)
Individuo Comentarios de Arriba-Abajo (Jefes)

Médico A Excelente reputación como cirujano destacado: Hablando objetivamente

(Jefe de Medicina) él es un excelente cirujano técnico. Los índices de complicaciones en sus
casos son más bajas que la mayoría. Él tiene los índices más bajos de
pacientes que deben volver a la sala de operaciones sin planificación
previa.
Confiable/Accesible: Puedo contar con que él tomará los casos más
difíciles y nunca dice que no. Él está aquí los fines de semana. Siempre es
el primero en ofrecerse para estar de turno y nunca se queja. Nunca
tuvimos un reclamo de un paciente sobre el cuidado ofrecido por Ron, y él
sigue todos los protocolos de tratamiento y las directrices de compliance
sin fallar.

Médico B Contribución a la reputación a la Cirugía Vascular y al Cuidado

(Director de Medicina Cardiovascular en Mitchell: Él ha mejorado el perfil y la reputación del
Educacional) hospital.
Genera ingresos para el hospital: Él ha aumentado tremendamente la
cantidad de casos. Él es el cirujano más rápido y el más determinado en su
área. Él puede tomar más casos que cualquier otro en cualquier día.

Individuo Comentarios de Colegas

Médico C Muy Capaz: Él es muy inteligente. Él y yo podemos hablar de cualquier

(Cardiólogo Intervencionista) caso y él siempre tiene algo de valor que contribuir. Odio admitirlo, pero si
yo pudiese hablar con sólo una persona en el centro, y con nadie más acerca
de mis casos más complejos, esa persona sería Ron.
Trabajador/Confiable: Él es el cirujano más trabajador en Mitchell. Él
siempre está disponible en una emergencia y nunca se queja. Él está
dispuesto a tomar los casos complejos que nadie quiere tomar.

Médico E Concentrado: Concentrado es la palabra que se me viene a la mente con

(Cardiólogo) Ron. Nunca te da la sensación de que esta distraído. Es enfocado en el
trabajo que tiene por delante de él y siempre se asegura de hacer el mejor
trabajo posible. No puedo decir lo mismo de todos los cirujanos aquí. Ron
se destaca en esa dimensión.

Médico F (Jefe de Calidad) Ninguno

Médico G: Técnicamente calificado: El Dr. Ventura es un maestro del arte. Hay días
(Becario de Cirugía Vascular) en que me siento privilegiado con sólo poder observar lo que hace. Incluso
una de las enfermeras que se queja de él todo el tiempo, terminó refiriendo a
un integrante de su familia para que lo operara. No me gusta el Dr. Ventura,
pero lo respeto como cirujano.

Nota: A pesar de que la mayoría de las evaluaciones 360° requieren que el evaluador califique
cuantitativamente a un individuo en una serie de dimensiones, en su proceso inicial para introducirse al programa,
 Mitchell decidió centrarse en la retroalimentación cualitativa.

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916-S05 | Ron Ventura en el Hospital Mitchell Memorial

Individuo Comentarios de Abajo-Arriba (Subordinados)

Residente A Excelente profesor/conocimiento y habilidad superior: El Dr. Ventura

(Cirujano General) me ha enseñado muchísimo. Cuando comparo lo que estoy aprendiendo sólo
con observarlo en relación con otros médicos, me doy cuenta de que me ha
entregado una exposición increíble. Sin embargo, no me deja hacer lo
suficiente en la sala de operaciones. El Dr. Ventura comunica bien lo que
está haciendo y por qué, pero sólo me deja ayudar en sus casos. Pareciera
que él no puede renunciar a tener el control.
Establece altas expectativas para el equipo: El Dr. Ventura empuja a
todos a un alto nivel de desempeño. Él no se conforma con nada menos que
la excelencia. Él no tolera a los flojos y se asegura de que todos hagan lo
que deben hacer. A veces es muy agresivo en su acercamiento, pero sí logra
que todos se pongan en orden.

Enfermera A Seguro/En control: Como enfermera de cirugía me siento segura

(Enfermera de Quirófano) trabajando al lado del Dr. Ventura porque él sabe qué hacer. Nunca me da la
sensación de que está inseguro o en pánico. No siento la misma sensación
de seguridad con otros cirujanos.
Técnicamente Experto: He estado en el quirófano por mucho tiempo y el
Dr. Ventura es el cirujano más técnicamente experto al que he asistido. Él es
excepcional.
Me mantiene informada: El Dr. Ventura comunica efectivamente
cualquier cambio en las instrucciones/plan. Puede que no siempre me lo
diga de la manera muy amable, pero siempre me mantiene informada.

Enfermera B Instrucciones Claras: Nunca hay ambigüedad en relación a las

(Enfermera de Cirugía UCI) instrucciones del Dr. Ventura. Él es muy claro.
Decisivo: El Dr. Ventura siempre parece estar seguro al crear un plan y
ejecutarlo. Él no duda como otros cirujanos en el equipo. Su seguridad y
confianza se esparcen a los otros miembros del equipo y como resultado
todos nos sentimos mejor con el enfoque que estamos tomando.

Debilidades / Oportunidades para Mejorar (ejemplos de comentarios representativos)

Individuo Comentarios de Arriba-Abajo (Jefes)

Médico A Fuente de dolores de cabeza administrativos: He tenido que calmar al

(Jefe de Medicina) personal -e incluso a otros cirujanos y cardiólogos- debido a problemas que
han tenido con el comportamiento de Ron. He tenido que dar muchas
excusas por Ron, incluso cuando sé que simplemente su comportamiento es
inexcusable. Tiene que aprender a tratar a sus colegas con más respeto.
Realmente me gusta Ron y quiero que tenga éxito aquí, pero a veces siento
que soy el único que lo quiere. Me doy cuenta que ha traído millones de
personas al hospital únicamente con la cantidad de casos personales, pero no
puede esperar que las reglas no sean aplicables a él.

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 Médico B Crítico de la administración: Ron ha sido abiertamente crítico de la
(Director de Medicina administración del hospital diciendo que está desperdiciando dinero en
Educacional) proyectos para “sentirse bien” cuando él necesita nuevos equipos en la sala
de operaciones. En una reunión reciente, cuando le dijimos que el
requerimiento que él había hecho para adquirir nuevos equipos muy caros se
había suspendido por parte el Gerente de Finanzas debido a apreturas de
presupuesto, se levantó en medio de la reunión y se fue sin decirle nada a
nadie. Cuando traté de conversar con él después de la reunión me dijo que la
administración era incompetente y que era imposible para un “cirujano clase
A trabajar con administradores clase C”.

No es un buen modelo de comportamiento para residentes/becarios:

Tenemos responsabilidades como hospital educacional y los estudiantes son
vulnerables a las observaciones denigrantes de los médicos practicantes. Un
juicio duro negativo proveniente de un cirujano respetado como Ron tiene
mucho peso y puede causar que un residente deje el programa. El registro de
Ron no ha sido bueno. Dos de tres de los residentes que se han capacitado
con él han dejado el programa de Cirugía Vascular. Un cirujano reportó al
Comité de Revisión de Residencias de Cirugía Vascular una falta completa
de experiencia práctica. Lo que más me preocupa es que la falta de respeto
es un comportamiento aprendido en los años clínicos, y estos residentes lo
están aprendiendo de Ron. Los residentes de Ron emularan su
comportamiento y el ciclo continuará por mientras sea condonado.

Individuo Comentarios de Colegas (Pares)

Médico C Critica a sus colegas abiertamente: Ron no tiene una buena opinión de
(Cardiólogo ninguno de los cirujanos cardíacos del grupo, y todos los sabemos. Cuando
Intervencionista) recientemente se instó a Ron que obtuviera la opinión de otro cirujano para
un caso, él dijo que prefería pedirle la opinión a un mono porque sería más
valiosa. Ron no entiende que no le faltamos el respecto a los otros
especialistas del grupo. No lo dijo frente a todos los otros, pero el hecho de
que lo haya dicho es totalmente inaceptable.
Personalidad difícil: una de las enfermeras de la UCI me dijo que le da
terror cuando Ron es el cirujano de turno para emergencias. Ella me
admitió que no puede terminar de decir lo que necesita cuando ella lo llama
porque él constantemente la corta. Este tipo de trato hacia las enfermeras
no es bueno para los pacientes ya que puede impactar negativamente en su
tratamiento.

Médico D No considera los puntos de vista de otros: La actitud de Ron consiste en

(Radiólogo que ‘o se hace a su manera no se hace de ninguna manera’. Él no escucha a
Vascular & los demás. Él espera que el resto siga su perspectiva sobre las cosas, pero
Intervencionista) no está dispuesto a hacer lo mismo.
No colabora con otros: Él no quiere colaborar en nada con el grupo.
Cuando algunos de nosotros le pedimos que participara en la redacción de
un artículo dijo que sólo lo haría si su nombre salía primero. Cuando le dije
que otro médico haría la mayor parte del levantamiento de datos y análisis
y que no sería justo que él apareciera primero, se salió del proyecto.
Realmente podríamos haber usado los datos de sus pacientes. Él es un tipo
inteligente y queríamos su participación, pero a nadie le gusta que lo
pongan contra la pared. Podríamos haber ganado mucho con la
participación de Ron, pero a veces simplemente no vale la pena la
complicación.

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 11

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916-S05 | Ron Ventura en el Hospital Mitchell Memorial
 Problemas de estilo personal: Ron no encaja en el grupo. Él es
persistente, agresivo, chillón, y testarudo. Es simplemente difícil trabajar
con él. He visto directamente que cuando está de un cierto humor las
enfermeras y otros empleados han quedado espantados con su lenguaje y
temperamento y la falta de respeto que les demuestra. Eso puede afectar la
cooperación y nuestra habilidad para proporcionar cuidado como una parte
integral del programa.
Prejuicioso: Ron puede ser muy prejuicioso, haciéndose una idea antes de
tener todos los hechos. En general, respeto el juicio clínico de Ron, pero él
tiende a ser blanco o negro con todo.

Médico E Crítico de sus colegas: Ron pareciera no tener problema en hacer

(Cardiólogo) comentarios negativos gratuitos sobre el cuidado entregado por otros
médicos. Una enfermera me contó que, aparentemente, le dijo a un paciente
que los cardiólogos intervencionistas sólo deberían “intervenir en
cuestiones del corazón” y “dejar sus garras fuera del trabajo vascular
periférico” dejándoselo “a los que saben hacerlo bien”. Este tipo de
comentarios son inaceptables. Yo y todos los demás nos sentimos muy
incómodos cuando escuchamos cosas como estas. Ron inyecta toxinas al
equipo.
Establece expectativas irreales: Mientras que todos agradecemos que
Ron aparece de inmediato cuando se le llama, él espera que los demás
hagan lo mismo. Eso es simplemente irreal. Algunos de nosotros tenemos
vidas fuera del hospital. Él no vive una vida balanceada. Ron acaba de
comprarse una casa a dos cuadras del hospital para poder estar aquí en
cinco minutos; pero, según yo lo percibo, come todas sus comidas en el
hospital y duerme aquí la mitad del tiempo de todos modos.

Médico F Falta de respeto pasiva: Ron no aceptó participar en una iniciativa de

(Jefe de Calidad) mejoramiento de calidad que yo quería iniciar. Me dijo apoyaría la
iniciativa, pero no estuvo dispuesto a asistir a ninguna de las reuniones.
Cuando le pregunté el por qué, inventó algunas excusas del porqué se había
perdido las reuniones, pero descubrí que había hecho algunos comentarios
sarcásticos a otros cirujanos sobre la iniciativa. Él simplemente no entiende
la forma en que las cosas funcionan en Mitchell. Nosotros no nos tratamos
así. Siento que no puedo confiar en él para nada. Él dice una cosa y hace
otra. Eso me preocupa.

Médico G No está dispuesto a delegar: Pareciera que el Dr. Ventura no valorara los
(Becario Cirugía Vascular) cinco años de entrenamiento quirúrgico que tuve en otro lugar. Él parecía
estar completamente desinteresado en mi desarrollo. Él siempre decía que
debía poner los intereses del paciente primero y que ellos necesitan una
´mano entrenada´. Cuando le pregunto sobre poder hacer más solo, él
siempre tiene una excusa: ‘Éste caso es muy difícil’ o ‘no has tenido la
suficiente experiencia en esta técnica´. Él siempre debe hacer todo por sí
solo y no quiere entregar el control.
Narcisista: Él realmente cree que es mejor que todos los demás aquí. Él
prácticamente me lo dijo. Eso me hizo sentir muy incómodo porque parecía
que estaba derrumbando a los otros cirujanos implicando que él era el
único cirujano del que yo realmente podía aprender. Él actúa como si fuese
King Kong.

12 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

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Individuo Comentarios de Abajo-Arriba (Subordinados)

 Residente A Personalidad Brusca: En mi tercer mes de capacitación entré al quirófano
(Cirujano General) a observar y en ocasiones ayudar al Dr. Ventura. En un momento tomó el
retractor de una manera que indicaba que quería que yo lo tomase, pero
mientras trataba de tomar el retractor él empujó mi mano agresivamente
para quitarla del camino en vez de pedirme que la sacara.
Verbalmente Abusivo: En mi primera semana como residente aún no
conocía al Dr. Ventura, pero con otro residente entramos a la sala de
operaciones y nos paramos en una esquina a observar. El Dr. Ventura entró
al quirófano y en un momento se dio cuenta de que estábamos ahí y empezó
a gritarnos que cuando entramos a un quirófano debemos presentarnos al
cirujano. Luego señaló otro rincón de la sala y nos dijo que nos moviéramos
para allá. Conozco a dos residentes que dejaron el programa por Ron.
En otra ocasión, estaba asistiendo al Dr. Ventura en un procedimiento
cuando mi brazo accidentalmente rosó el lado de la mesa que tenía los
elementos quirúrgicos estériles. El Dr. Ventura me gritó diciendo que había
contaminado todos los elementos estériles y que en el quirófano no había
espacio para torpezas. Me sentí avergonzado y nervioso desde ese momento
en adelante y mi brazo empezó a temblar un poco mientras lo asistía. Él
comentó dos veces durante el procedimiento que un cirujano necesita manos
firmes y que quizás debía reconsiderar mi opción de carrera.

Enfermera A Mal genio: El Dr. Ventura tiene el peor temperamento que he visto en un
(Enfermera de Quirófano) cirujano en mis quince años como enfermera de cirugía. A veces tiene
problemas para controlar su mal genio. Hace tres meses un caso más
urgente hizo que nuestro caso tuviera que dejar el quirófano justo cuando
estábamos trapeando y preparando la sala de operaciones. El Dr. Ventura
dijo algo acerca de tener entradas para un partido de basquetbol y luego tiró
un catéter hacia la muralla. No golpeó a nadie, pero me hizo pensar que no
quisiera ser la persona que le de malas noticias al Dr. Ventura.
Problemas de límites con el personal de enfermería: El Dr. Ventura tiene
una reputación de “relaciones” casuales con enfermeras. Nunca he
escuchado que él haya acosado a alguien, pero me hace sentir incómoda
porque una semana una enfermera se jacta de que “está” con el Dr. Ventura
y un mes después está llorando en mi hombro porque el Dr. Ventura la ha
dejado. Esto crea tensiones extrañas entre el personal de enfermería.
Quisiera que hubiese una regla en el hospital en contra de que los médicos
tengan citas con las enfermeras con las que trabajan porque a veces puedes
cortar la tensión con un cuchillo en el quirófano. No es bueno para nadie en
el equipo.

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 13

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916-S05 | Ron Ventura en el Hospital Mitchell Memorial
 Enfermera B Indiferente: El Dr. Ventura nunca me hace sentir como que yo tuviera algo
(Enfermera de Cirugía de la valioso que aportar. Su visión es que yo estoy ahí para hacerle su trabajo
Unidad de Cuidados más fácil. El otro día, le mencioné que creía que uno de nuestros pacientes
Intensivos) en la UCI estaba desarrollando una infección en el área de la incisión. Me
dijo que él había revisado al paciente más temprano ese día y que no había
ningún signo de infección. Me miró como si yo fuese una idiota. Me enteré
de que había vuelto a revisar al mismo paciente otra vez. Más tarde ese día
lo escuché diciendo sarcásticamente a otro doctor, que él se preguntaba
acerca de los procesos de contratación en Mitchell porque las enfermeras
parecían menos capaces que las enfermeras del hospital en que había
trabajado anteriormente. Yo me sentí ofendida y me hará pensar dos veces
sobre lo que le informo en el futuro.
Comentarios Verbales Insensibles: Una vez el Dr. Ventura dijo que el
cirujano que le había enseñado a él le había dicho que los peores cirujanos
eran mujeres zurdas. Dijo que él siempre estaba “a la defensiva” cuando
trabajaba con mujeres zurdas en la sala de operaciones para que “no le
echaran a perder nada”. Afortunadamente no había cirujanos mujeres en la
sala cuando lo dijo, pero yo me sentí ofendido con el comentario.
Al Dr. Ventura le gusta hablar de los atributos físicos que le gustan en las
mujeres. El otro día en la sala de operaciones comentó acerca de una
modelo de Sports Illustrated a la que el bikini a penas la cubría el cuerpo.
Nos hizo sentir a todos incómodos ya que no dejaba de hablar de eso. Yo
creo que sabe que nos molesta, pero parece que le gusta molestarnos
haciendo esos comentarios. Yo no vengo al trabajo a eso. La administración
o recursos humanos deberían hacer algo con respecto a esta situación.

14 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

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Anexo 2 Cultura de Seguridad - Comisión Conjunta de Estándares LD.03.01.01

El nuevo estándar de seguridad para la creación y mantención de una cultura de seguridad

reconoce que “el comportamiento disruptivo que intimida a otros y que afecta la moral o la rotación
de personal puede ser dañino para el cuidado del paciente. Los directivos deben abordar el
comportamiento disruptivo de los individuos que trabajen en cualquier nivel de la organización
incluyendo personal de gerencia, clínico, de administración, médicos licenciados independientes y
miembros del cuerpo regulador”. Varios elementos del desempeño se enfocan directamente en
identificar y manejar el comportamiento disruptivo:

• El hospital tiene un código de conducta que define los comportamientos aceptables,

disruptivos e inapropiados.
• Los directivos crean e implementan procesos para manejar comportamientos disruptivos e
inapropiados.
• Los directivos entregan una educación que se enfoca en la seguridad y calidad para todos los
individuos.
• Los directivos establecen un enfoque de trabajo en equipo para el personal en todos los
niveles.
• Todos los individuos que trabajan en el hospital incluyendo al personal y a los médicos
independientes en ejercicio de su profesión pueden discutir abiertamente problemas de
 seguridad y calidad.

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 15

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Anexo 3 “Equipo Médico Mitchell” Compacto de los Médicos

Parte C: COLABORAR EN LA ENTREGA DE CUIDADO DEL PACIENTE

1. Centrase en el paciente.
2. Incluir al personal, médicos y a la administración en el equipo.
3. Tratar a todos los miembros con respeto.
4. Demostrar altos niveles de conducta ética y profesional.
5. Comportarse de manera consistente con los objetivos del grupo.
6. Participar en y apoyar la enseñanza.
7. Entregar y aceptar retroalimentación.
 16 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

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Anexo 4 Estructura Organizacional Médica, Centro Cardiovascular, Mitchell Memorial Hospital

Anexo 5 Concepto de Unidad de Práctica Integrada para el Centro Cardiovascular Mitchell

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 17

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916-S05 | Ron Ventura en el Hospital Mitchell Memorial

Anexo 6 Estructura Típica del Equipo en Sala de Operaciones para un Procedimiento de Cirugía Vascular
 18 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS

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916-S05 | Ron Ventura en el Hospital Mitchell Memorial

Anexo 7 Formulario Resumen de Evaluación de Desempeño

 Resumen de Evaluación y Desempeño

Médico Evaluado: Ronald Ventura Director que Evalúa: Andrew Prescott Cargo: Jefe Firma:

Div./Depto.: Cirugía Vascular Fecha:

Evaluación de Desempeño

Temas a Evaluar:

Fortalezas Cometarios

1.

2.

3.

Áreas a Desarrollar: Cometarios

1.

2.

3.

Objetivos de la Evaluación de Desempeño:

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 19

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