ADMINISTRACIÓN

Y MEJORA DE
PROCESOS
Modelos y
Procesos Productivos

Bloque 4

MPPA0120
MODELOS Y PROCESOS PRODUCTIVOS

El presente material recopila una serie de definiciones, explicaciones y ejemplos prácticos de autores especiali-
zados que te ayudarán a comprender los temas principales de este bloque.

Las marcas usadas en la antología son única y exclusivamente de carácter educativo y de investigación, sin fines
lucrativos ni comerciales.

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MODELOS Y PROCESOS PRODUCTIVOS

Administración y mejora de procesos

5. Elementos y factores clave en el análisis, diseño y

mejora de procesos

El principal motivo para realizar un análisis de procesos es para diagnosticar problemas y desarrollar planes
de acción para solucionarlos. La mejora de procesos se considera como la principal fuente de incremento
en la productividad, derivado precisamente de un análisis exhaustivo; el resultado del análisis indicará (si
serealiza correctamente) cuáles son las modificaciones a realizar para lograr un rediseño objetivo.

5.1. Método de creación de sistemas y procesos, una guía para el diseño

Torrents y colaboradores (2004) afirman que los entornos y mercados globalizados obligan a las orga-
nizaciones a ser eficientes, para ello se requiere sistematizar las actividades y recursos con la finalidad
de focalizarlos en lograr las metas planteadas. Diseñar y crear sistemas y procesos es determinante, ya
que ayuda a establecer metodologías, responsabilidades, recursos, etc. (p.76).

Figura 1. Sistema de gestión de procesos para alcanzar resultados

Objetivos Sistema de gestión Resultados

Responsabilidades ¿Quién?
Recursos ¿Con qué?
¿Qué se quiere? ¿Qué se logra?
Metodologías ¿Cómo?
Programas ¿Cuándo?

Fuente: Beltrán et al. (2009).

5.2. Método de análisis y mejora de procesos

Para comprender el método de análisis y mejora de procesos, es importante entender la documentación

y comprensión del desempeño del trabajo y cómo rediseñarlo, comienza de identificar una oportunidad
de mejora y termina con la implantación de la misma, esta terminación regresa al primer paso convirtién-
dose en un ciclo.

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Con la finalidad de establecer una metodología vamos a observar el Cuadro 1, retomado de Galloway
(2016):

Cuadro 1. Pasos para el análisis del proceso

Pasos para el análisis del proceso

Identificar las oportunidades. Éstas pueden generarse con los proveedores, diseño
1 de nuevo producto o servicio, el grado de satisfacción de las órdenes solicitadas
por los clientes, la forma de relacionarse con el cliente, etc.

Definir el alcance. Identificar si impactará a todas las actividades de la organización

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o si se trata de un subproceso, es decir con poco personal participando.

Documentar el proceso. Incluye identificar las entradas, proveedores tanto internos

3 como externos, salidas y clientes, también internos y externos, presentarlos en
diagrama con una relación detallada de actividades.

Evaluar desempeño. Las métricas son mediciones de desempeño para el proceso,

4 entre estas se consideran calidad, satisfacción del cliente, seguridad, medidas
ambientales, entrega a tiempo, flexibilidad, por citar algunos ejemplos.

Rediseño. El análisis del proceso y de su desempeño a través de las métricas, nos

muestra las diferencias de desempeño ideal al obtenido. Con pensamiento crítico
e innovador primero se genera una lista con las opciones de ideas para mejora,
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la disyuntiva es que los beneficios sean mayores que los costos, de modo que el
nuevo diseño se asume como “propuesta”. Así, nuevamente se documenta haciendo
hincapié en cómo se trabajará para lograr el desempeño deseado.

Implementar cambios. Considerados necesarios siempre observados por un comité

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del proyecto, quién verificará que se realiza de acuerdo a lo programado.

Adaptado de Galloway (2016).

Para lograr la mejora del proceso se debe definir la forma de ejecutarlo, es decir el conjunto de pautas
sobre cómo debe ser ejecutado, cómo realizar las actividades de acuerdo a las instrucciones establecidas
y comprobarlo. Si después de verificar lo citado, se continúa con problemas, es decir, quejas de clientes,
desperdicio de recursos, incumplimientos, etc., es inminente la necesidad de mejorar el proceso.

La acción se entiende como la mejora a todo lo que se realiza para modificar la forma en que se hace un
proceso, para su modificación se recomienda aplicar el ciclo de mejora pdca (plan, do, check, act).

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Cuadro 2. Ciclo pdca

Planificar Describir la mejora del proceso y cómo se pretende alcanzar.

Ejecutar Llevar a cabo las actividades contempladas y planeadas.

Comprobar Constatar que las actividades planeadas son efectivas.

Mostrar el proceso con los cambios, incluyendo la metodología

Actualizar
con las mejoras ya comprobadas.

Elaborado a partir de Torres (2014).

Cuadro 3. Tipos de mejora

Redefinir destinatarios.

Redefinir expectativas.

Redefinir resultados.

Mejora estructural Redefinir intervinientes.

Redefinir secuencia de actividades.

Todas ellas se conciben como conceptuales, se utilizan por

lo general herramientas y técnicas como encuestas, análisis
de valor, etc.

Se refiere a mejorar la eficacia de un proceso en específico,

por ejemplo disminuir el porcentaje de devolución de equipo
Mejora en el funcionamiento de bombeo por mal funcionamiento.

Se utilizan herramientas como solución de problemas, sistemas

de sugerencias, diseño de experimentos, etc.

Elaborado a partir de Torres (2014).

5.2.1. Diagnóstico y propuestas de solución

Beltrán (2002) menciona que el modelo de diagnóstico es un resumen analítico de la trayectoria pasada
y de la situación actual de la empresa, así como de sus potencialidades, respecto al cumplimiento de la
misión, objetivos, del estado de sus recursos y de su funcionamiento técnico y organizado (p.42).

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Los métodos a utilizar para el diagnóstico son:

Cuadro 4. Métodos para el diagnóstico

Los datos. Son los obtenidos en el método Delphi entre otras diseñadas para captar
Datos información en dónde a través de una tormenta de ideas y posterior al análisis vierten
las propuestas.

Tenemos los siguientes:

Análisis y síntesis. Presenta los resultados de la investigación, así como bibliografía

para consultar los criterios aplicados de los expertos.

Métodos Inducción y deducción. Se define forma de razonamiento de analizar de lo particular

teóricos a lo general observando lo común entre ellos.

Observación. Se fundamenta en las aplicaciones prácticas de todas las herramientas.

Métodos estadísticos. La finalidad es mostrar como concuerdan los expertos con

el objetivo de lograr comprobar científicamente los resultados.

Elaborado a partir de Beltrán (2009).

De acuerdo con Beltrán (2002), este modelo se encuentra integrado con herramientas de apoyo a la deci-
sión, e involucra a personal clave como directivos y trabajadores, facilita el cumplimiento de los objetivos
estratégicos al mismo tiempo que evalúa los sistemas de trabajo y mejora el desempeño organizacional.
Se conforma con tres etapas y cinco fases de trabajo.

Cuadro 5. Conocimiento de la organización

I. Conocimiento de la organización

Misión. Flujo general del sistema.

Visión. Flujo informativo.
Políticas de calidad. Gestión de recursos humanos.
Objetivos estratégicos. Descripción del producto o servicio.

II. Diagnóstico de la situación

Fase 2
Fase 3
Análisis interno.
Análisis dafo.
Análisis externo.
Diagrama de causa – efecto. Aplicar la estrategia definida.

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III. Diseño o rediseño y mejora de procesos

Fase 4 Fase 5
Caracterización del objeto de estudio. Diseño de mejora.
Descripción de las actividades. Proyección de soluciones.
Identificación y clasificación de procesos.
Establecer las interrelaciones de procesos.
Análisis y estudio de procesos.

Elaborado a partir de Beltrán (2009).

5.3. Indicadores de procesos

Torres (2014) comparte que a los indicadores de procesos “también se le conocen como KPIs, son ele-
mentos que se utilizan para evaluar cada una de las tareas que se realizan y saber si en cada etapa se
han cumplido las expectativas planeadas”.

Como ya sabemos, cada empresa tiene sus necesidades específicas y particulares, de modo que deben
tener sus propios indicadores de procesos, sin embargo, se comparten algunas características en forma
general, éstas son:

a. Miden resultados concretos con base en los objetivos planteados.

b. Identifican obstáculos.
c. Ayudan a reducir costes operativos.
d. Expresan valor o una cifra, es decir son cuantificables.

Los indicadores de proceso más comunes se encuentran:

a. Eficiencia. Miden el grado de acierto de las acciones en relación con el objetivo propuesto.
b. Productividad. Miden la evolución de un proceso y determina si cada fase es lo que se esperaba.
c. Evaluación. Se encargan de medir el rendimiento individual o conjunto.
d. Atención al cliente. Valora la calidad del producto o servicio desde la óptica del cliente.
e. Eficacia. Se refiere al uso oportuno de los recursos disponibles para realizar tareas específicas.
f. Cumplimiento. Se refiere al cumplimento del plan de trabajo del proceso en su conjunto.
g. Calidad. Evalúa si lo obtenido después del proceso es tal como lo demandaba el destinatario.

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5.4. Generación y presentación de resultados

Los resultados obtenidos del análisis y mejora se pueden presentar a través de un informe final de proyecto.

De acuerdo con Hernández (2012), las etapas fundamentales de un reporte de este tipo son el imrc, que se
interpreta como:

a. Introducción y objetivo.
b. Metodología.
c. Resultados.
d. Conclusión.
Entre los pasos fundamentales para generar la presentación de resultados se encuentran los siguientes:

1. Título. Debe contener el menor número de palabras que describan adecuadamente el proceso ana-
lizado.
2. Introducción. Se inicia con un párrafo que resuma en 4 - 8 líneas, la relevancia del tema, así como el
objetivo de estudio.
3. Método. Debe contener la información acerca del diseño inicial, análisis de resultados, problemática,
propuesta, rediseño, metodología para implementarlo, así como los resultados obtenidos.
4. Resultados. Se inicia con la descripción general, se recomienda presentar cifras relevantes, examinar
los resultados de cada variable individual y determinar la asociación entre variables si corresponde.
5. Conclusión. Debe ser detallada, comentar sobre los elementos más relevantes, así como los resul-
tados obtenidos y las ventajas (si las hubiere). Interpretada en números objetivos, debe incluir las
recomendaciones.

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6. Administración de procesos

El propósito de la administración de procesos es constatar que las actividades se realicen con armonía
para maximizar la efectividad y eficiencia organizacional y lograr ventaja competitiva con la máxima sa-
tisfacción del cliente. Para llegar a esa meta, los procesos se apoyan en herramientas y técnicas, dentro
de las más utilizadas se encuentran el diagrama de flujo, tormenta de ideas y gráficas (Urbina et al. 2014).

Así, obtendremos un lenguaje común que nos permita documentar actividades para el mejoramiento de
la calidad, y utilizaremos un sistema de indicadores que interactúan con las áreas de la organización,
eliminación de desperdicio, trabajo doble y cuello de botella, así como mayor utilidad a corto y largo plazo;
éstos son algunos de los beneficios que se obtienen.

6.1. Configuración de un proyecto de mejora

Plantean Acosta y Troncoso (2018), que son tres las etapas para el mejoramiento de procesos y sus
objetivos. A continuación se describen:

a) De diseño, se enfoca en:

1. Información acerca de las necesidades del cliente.

2. Etapas del diseño en la transformación de procesos.
3. Especificación de requerimientos de las entradas.
4. Planeación de desarrollo.
5. Información de la capacidad de los proveedores.

b) De producción, consiste en mejorar los esfuerzos que se enfocan en las entradas para producir los
productos y / o servicios deseados, entre ellos citamos los siguientes:

1. Conformidad para el diseño de especificaciones.

2. Efectividad y eficiencia.
3. Producir en tiempo oportuno.
4. Costos.
5. Identificar las necesidades de recursos necesarios para empleados.

c) De sistema de retroalimentación, se refiere a mejorar los esfuerzos para comunicar los resultados
y observaciones de los puntos anteriores.

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1. Ambiente interno: En la efectividad y eficiencia de la fase de diseño.

2. Ambiente externo: Comunicación de satisfacción total o no con los clientes.

Se entiende por acción de mejora toda actividad que se encamina a modificar la forma habitual en que se
desarrolla un proceso. El resultado también debe considerar el progreso de los indicadores del proceso.
Como acciones de mejora se consideran:

a. Simplificar y eliminar la burocracia.

b. Normar las actividades.
c. Eficientizar el uso de recursos.
d. Reducción del ciclo de actividades.

Algunos resultados positivos que se obtienen de una adecuada aplicación de mejora de procesos son:

e. Disminución de tiempos, aumentado la productividad.

f. Disminución de recursos materiales, personas, dinero, mano de obra.
g. Disminución de errores.
h. Prevención oportuna de errores u omisiones.

Se concibe la mejora como una estrategia para adaptarse a los cambios procurando la permanente satis-
facción de las necesidades de los clientes. Para obtenerla debe adaptarse la estructura organizacional.
A continuación, la Figura 2, presenta un par de formas de mejorar procesos:

Figura 2. Formas para mejorar procesos

Mejora continua
Reingeniería
de procesos

Obtiene un cambio radical

Optimizar de manera constante
del proceso sin respetar
los procesos existentes
nada de lo existente

Reducir errores o defectos Cambio total del proceso

Elaborado a partir de Acosta y Troncoso (2018).

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Entre las fases para mejorar los procesos están:

Cuadro 6. Fases para la mejora de procesos

Fases para la mejora de procesos

Definir la misión del proceso a mejorar.

Identificar claramente los requisitos del cliente.

Definir indicadores para la mejora de procesos.

Fase 1 Planificar Evaluar el proceso, ubicando las barreras así como las fortalezas
y áreas de oportunidad.

Asignar un responsable que sea líder en la mejora continua

de eficacia y eficiencia, para generar planes de mejora con la
información.

Fase 2 Ejecutar Realizar lo planeado para la solución de cada problemática.

Aportar evidencias confirmando que el diseño es correcto y

Fase 3 Comprobar
localizando las causas de éxito o fracaso.

Si las pruebas confirman la hipótesis se debe normalizar y

Fase 4 Actuar mantener la solución, en caso contrario, se debe reiniciar un
nuevo ciclo desde la etapa de la planificación.

Elaborado a partir de Torres (2014).

6.2. Manual de organización

El manual de organización es un documento normativo donde se describen las funciones, objetivos,

características, requisitos y responsabilidad de cada cargo que se desarrolla en una organización, esta-
bleciendo las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación, así como los requisitos de los cargos
o puestos de trabajo (Fincowsky, 2009).

Entre los objetivos del manual de organización se encuentran:

— Presentar una visión en conjunto de la organización.

— Precisar las funciones encomendadas a cada unidad para destinar responsabilidades.
— Facilitar el reclutamiento y selección de personal.
— Servir como orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación.
— Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.

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La importancia del documento radica en conocer cuál es la función de cada colaborador, además contie-
ne la estructura organizacional y la descripción de cada función, es por ello que sirve como guía para el
personal en activo, así como el de nuevo ingreso; es útil por los siguientes aspectos:

a. Distribuir correctamente las funciones de la organización.

b. Identificar la función correspondiente de cada colaborador.
c. Describe cada puesto de la organización.
d. Reconocer la estructura del organigrama.
e. Evaluar el desempeño.
f. Generar el desarrollo de carrera.
g. Establecer escalas salariales.

Los manuales se clasifican en:

Cuadro 7. Clasificación de los manuales

Manual general Manual específico

Abarca toda la empresa y se incluye una Ocupa una función operacional, un depar-
parte de antecedentes históricos. tamento en particular o una sección

Elaborado a partir de Fincowsky (2009).

El contenido de un manual de organización, de acuerdo con Fincowsky (2009), es

a. Identificación
b. Índice
c. Introducción
— Objetivo del manual
— Ámbito de aplicación
— Autoridad
— Uso del manual

d. Directorio
e. Antecedentes
f. Base legal o fundamento legal
g. Organigrama
h. Estructura funcional

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6.3. Manual de políticas, procesos y procedimientos

Manual de procesos y procedimientos. De acuerdo con Fincowsky, el procedimiento es:

una serie de actividades relacionadas entre sí y ordenadas cronológicamente, que muestran la forma en
que se realiza un trabajo explicando en forma clara y precisa quién, qué, cómo, cuándo, dónde y con qué se
realiza cada actividad (2009).

Atendiendo a la definición de procedimiento, el manual se define como el documento que integra los
procedimientos de una empresa los cuáles son elaborados en forma sistemática. Tiene como objetivo
agilizar, simplificar y automatizar las actividades que se realizan en las organizaciones. Se concibe como
una fuente formal y permanente de información acerca de la forma autorizada para ejecutar una actividad,
facilitar la supervisión del trabajo y proporcionar los elementos necesarios para verificar cada actividad
realizada, delimita responsabilidades en la ejecución de un trabajo determinado.

Entre las ventajas de contar con procedimientos documentados se tienen:

a. Disminuye la improvisación.
b. Disminuye los errores.
c. Ofrece visión global de las actividades.
d. Facilita emprender acciones de mejora.

Figura 3. Metodología para análisis y diseño de procedimientos

1. Delimitar el — ¿Qué procedimiento — ¿Dónde inicia?

procedimiento se va a realizar? — ¿Dónde termina?

— Obtener información que — Entrevista directa

2. Recolección incluye el procedimiento: — Observación de campo
de información — Investigación documental

3. Análisis de la — ¿Qué trabajo se hace? — ¿Cuándo se hace?

información y diseño — ¿Quién lo hace? — ¿Por qué se hace?
del procedimiento — ¿Cómo se hace?

— Se debe realizar a detalle, — Tipos de archivos

4. Descripción del no obviando pasos o etapas, — Causas de demora
procedimiento señalando principalmente: — Formatos que se utilizan
— Distribución de documentos y forma de llenado

— Eliminar lo que no es indispensable o necesario

— Cambiar ya sea el orden, lugar o persona para simplificar el trabajo
5. Análisis del — Mejorar la actividad rediseñando el formato, registro o informe en caso
procedimiento de ser necesario
— Mantener las actividades que no requieren cambio y son necesarias

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— Portada — Listado de procedimientos

6. Elementos de — Índice — Desarrollo de procedimientos
un manual de — Introducción — Anexos
procedimientos — Objetivo del manual

Elaborado a partir de Acosta y Troncoso (2018).

Manual de políticas. Afirma Fincowsky que “la política es un plan que proporciona guías para canalizar
en una dirección específica determinada dirección o meta, no incluye detalles sólo se enumeran las líneas
generales que define la filosofía de la organización” (2009).

Un manual de políticas es un documento que tiene como propósito integrar las normas y actividades que
se deben realizar para operar, proporciona elementos de apoyo en la toma de decisiones, incluye inten-
ciones o acciones generales de la administración, su importancia radica en diseñar un recurso técnicWo
para orientar al personal; proporciona soluciones rápidas a los malos entendidos; se elaboran claramente
con la finalidad de que sean comprendidos por todo el personal involucrado.

Entre las ventajas que se pueden citar, es que proporcionan un marco de acción para operar a partir de los
lineamientos. Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo, generan seguridad de comu-
nicación interna en todos los niveles y ayudan a ejecutar correctamente las actividades con la intención
de uniformar el trabajo.

De acuerdo con Fincowsky (2009) existen dos tipos de manuales de políticas:

Cuadro 8. Tipos de manuales de políticas

Manual general Manual específico

Son políticas que impactan a toda la

Son principios a seguir de cada
organización y marcan líneas generales,
departamento, por ejemplo, la
estas deben ser conocidas por todos.
política de calidad.
Por ejemplo, la uniformidad institucional.

Elaborado a partir de Fincowsky (2009).

El manual de política debe contener:

1. Introducción. Explica lo que es el documento, alcance, uso del manual y las revisiones que tiene.
2. Índice. Contiene lista de aportaciones, relación de capítulos y página correspondientes.
3. Objetivos. Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo, bajo las especificaciones
contenidas.
4. Alcance. Indica hasta dónde abarca el manual de políticas.

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5. Revisiones y recomendaciones. Indica a quién dirigirse para hacer cambio o recomendaciones.

6. Organigrama. Representa la estructura orgánica que contienen las políticas.
7. Declaraciones de políticas. Se presentan por escrito y en narrativa las políticas que se han diseñado.

Respecto al desarrollo de políticas y su descripción se encuentra la siguiente metodología retomada de

Fincowsky (2009).

Figura 4. Metodología para desarrollo de políticas

— Finanzas — Ventas
Formular — Personal — Compras
la lista
— Auditoría

— Determinar las políticas — Presentarlas en borrador

necesarias
Discusión — Aprobación por la dirección general
de lista — Precisar los límites
— Integrar las políticas al manual
— Determinar la prioridad

— Para describir las polìticas se define:

Descripción
narrativa — Propósito: Descripción general del fin que se pretende
lograr con el estblecimiento de la política.

Elaborado a partir de Fincowsky (2009).

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Elaboración del manual. Es importante unificar criterios en terminología con la finalidad de que tengan
sentido de continuidad y de unidad, atendiendo a los siguientes elementos:

Cuadro 9. Criterios de terminología

Formato Explicación

Existen tres métodos para numerar las páginas:

— Numeración consecutiva de páginas.

— Encabezado de páginas, que incluye información básica como: título
Numeración
de la política, número de control, unidad o departamento, fecha de
de páginas
elaboración, vigencia, etc.
— Numeración de página por secciones, consiste en que las páginas de
cada una de las secciones se numeran y va precedido por el nombre
de sección y un guión.

Para su fácil implementación plasmar la firma de la alta dirección, responsable

Autorización
de elaboración.

No se recomienda distribuir íntegramente a todos los miembros, sólo los

Distribución control administradores, ejecutivos, jefes de departamento; los subalternos, basta
con que reciban instrucciones.

Debe incluir la indicación de haber sido aprobado por parte de los directivos
Hoja de aprobación
competentes.

Elaborado a partir de Urbina et al. (2014).

6.4. Mantenimiento y actualizaciones de los manuales

Las actualizaciones pueden ocurrir de dos formas:

— Irregulares: consiste en actualizar de acuerdo a las necesidades. Por ejemplo, cambio de política,
eliminación, reestructuración, etc.
— Regulares: se realizan estableciendo actualizaciones periódicas, al menos una vez al año.

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 REFERENCIAS

Acosta, H., Troncoso, M. (2018). Auditoría y Evaluación de la Gestión de la Calidad en el Mantenimiento.

La Habana: Cujae.

Beltrán, J, et. al. (2009). Guía para una gestión basada en procesos. España: Instituto Andaluz de Tec-
nología.

Fincowsky, F. (2009). Organización de empresas. (2ª ed.). México: Editorial Mc Graw Hill.

Galloway, D. (2016). Mejora continua de procesos. España: Gestión 2000.

Hernández, M. (2012). El control de gestión empresarial. Criterios para la evaluación del desempeño.
Folletos Gerenciales, 5 (6).

Torrents, A. Gil, F. y Arcusa, I. (2004). Manual práctico de diseño de sistemas productivos. España: Díaz
de Santos.

Torres, A. (2014). Orientaciones para implementar una gestión basada en procesos. Ingeniería Industrial,
35 (2), pp. 159-171.

Urbina, G; Perego, N; Espejel, A; Gallardo, A; González, I; García, J. y Vázquez, G. (2014). Administra-

ción integral. México: Patria.

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