4.3. EL DESPILFARRO O MUDA.

MURA Y MURI

De acuerdo con lo ya expuesto, llevar a cabo el flujo de valor completo de un producto sin acometer
ninguna actividad sin valor añadido que, por tanto, el consumidor final no valoraría, es la base
fundamental del sistema Lean Management. Estas actividades a evitar y eliminar en caso de que se
hallen en el producto o en los procesos son los denominados despilfarro o muda. Vamos a ocuparnos
brevemente de ellos.

En realidad, podemos distinguir hasta tres tipos de actividades en los procesos productivos:

a) Actividades con valor añadido: que convierten o transforman los materiales o la información, de
manera que se adaptan a las necesidades de los usuarios, los cuales se hallan dispuestos a pagar por
ellas.

b) Actividades sin valor añadido: cualquier actividad necesaria para el sistema o proceso, dados los
medios o tecnología actuales, pero que no contribuye a comunicar valor al producto o para la
satisfacción del cliente.

c) Despilfarros o desperdicios: actividades, procesos, tiempo, espacio, materiales, etc., que no aumentan
el valor del producto y que no son necesarios para el sistema, es decir que pueden eliminarse.

El despilfarro ha sido definido por Toyota como “todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo,
materiales, piezas, espacio y tiempo del operario, que resulten absolutamente esenciales para añadir
valor al producto”. Naturalmente, todas aquellas actividades de un proceso que no aporten valor
añadido al producto, las cuales, hemos comentado, deben tratarse de eliminar, se identifican
completamente con este concepto de despilfarro. Además, ello nos lleva a afirmar que los sistemas de
producción ajustada se basan en llevar a cabo los procesos productivos con el mínimo de los despilfarros.

Para hacernos una idea de la magnitud de la problemática del despilfarro, baste considerar que los tres
grandes recursos de los sistemas productivos suelen estar, con gran frecuencia, utilizados a un nivel muy
bajo. Es corriente encontrar:

I) Materiales: pueden estar porcentajes muy elevados de su tiempo, almacenados, en espera de ser
transportados o procesados, o en traslado, pero no en proceso.

II) Personal: puede estar también una fracción muy elevada de su tiempo parado, por ejemplo
observando un proceso, o en movimiento que no añada valor al producto, como sería el caso de ir de un
lado a otro buscando alguna herramienta, útil, material, etc.

III) Máquinas y equipamientos de producción: el hecho de estar parados no es en sí un despilfarro a

menos que haya otros recursos parados junto a ellas (personas, materiales, etc.). Al contrario, no
deberán estar en funcionamiento si no se precisan para obtener un producto realmente necesario para
otro proceso o un cliente final; el despilfarro sería tenerlos marcha produciendo un material o producto
que no se necesita.

Los beneficios de eliminar el despilfarro en el sistema Lean Management superan, con mucho, los
derivados de la elevada productividad de la gestión convencional. Para proceder a la elaboración de un
sistema de gestión que pueda eliminar, o cuando menos reducir al máximo, los despilfarros, será
necesario conocer qué actividades pueden considerarse como tales. Toyota las clasificó en siete tipos
esenciales. Son los que se enumeran a continuación:

1. Despilfarro por exceso de producción (sobreproducción) De acuerdo con las directrices de la

producción exenta de actividades que no añaden valor al producto que nos proponemos
desarrollar, el exceso de producción está en la base de toda gestión incorrecta y de todos los
despilfarros. Debido al aumento de productividad que aparentemente comporta, puede parecer
que tal sobreproducción es deseable, pero como veremos no es así.

Normalmente, la producción en exceso supone anticipar producto no solicitado aún por el mercado y
redunda en costes de personal, energía y otros relacionados con la producción, stock y espacio ocupado
innecesarios y de ahí a otros despilfarros. Por tanto, lo correcto es producir exclusivamente el producto,
en cantidad, clase y calidad que solicita el mercado.

Ello supone que la filosofía de la producción ajustada y del Just in Time en particular, es incomprensible,
por principio, con la producción en masa, basada precisamente en la producción de grandes volúmenes
o series de producto a fin de aprovechar las economías de escala y “amortizar” los gastos de preparación
de la producción que se lleva a cabo con las máquinas paradas.

Partiendo del concepto de demanda del producto acabado por parte del mercado y dando por sentado
que ésta es la que debe de satisfacer la producción, llamaremos “cliente” a todo ente (mercado o
proceso productivo posterior) a quien deba entregarse la producción efectuada en cada fase del proceso
que integra la cadena de valor de la que forma parte. En tal caso, la producción de cada etapa del
proceso de un producto debe ser exclusivamente la necesaria para cubrir las necesidades del cliente.

Así pues, el tamaño de los lotes de producción debe ser el demandado en cada momento y cuando el
cliente o mercado absorban grandes cantidades de producto, será conveniente fraccionarlas,
entregándolas en pequeños lotes, en la medida que a los clientes les interese recibirlos; si, además, el
sistema productivo puede elaborar una diversidad de productos o modelos, será conveniente alternar
pequeños lotes de cada uno para ir atendiendo con rapidez a los distintos clientes de cada variante de
producto y sin incurrir en costes innecesarios en stocks, personal, plazos dilatados, etc.

El despilfarro en el volumen de producción implica que, para evitar producir más allá de la demanda, es
posible que deban pararse las máquinas u otros equipos de producción. En este caso, si no hay otros
recursos como personas o materiales, parados con los equipos, no se consume energía ni se incurre en
otros gastos, es preferible que dichas máquinas o equipos estén parados, pues los ahorros que se
obtendrán al evitar stocks innecesarios, tiempos de operario, espacio y los distintos desperdicios que ya
hemos citado, son mucho más importantes.

2. Despilfarro por sobreprocesamiento o proceso inadecuado Es preciso desarrollar cada una de las
actividades que componen los procesos de producción, de forma que se alcancen sus objetivos
aplicando el mínimo de recursos y el menor tiempo posible. Esto supone llevar a cabo las
actividades de los procesos aplicando los métodos de trabajo más adecuados y eficaces, personal
debidamente formado y motivado, asignación adecuada de tareas a los mismos, organización
correcta de los puestos de trabajo, con los elementos que se requieren a mano, equipamientos
productivos adecuados y disponibles, un layout adecuado también, etc.
Dentro del concepto de sobreprocesamiento por consumo innecesario de recursos debido a la utilización
de métodos incorrectos o insuficientemente eficientes, podemos incluir las pérdidas derivadas de no
aprovechar suficientemente las ventajas derivadas de las economías de escala, las mismas que hemos
dicho que se aplican a los tamaños de los lotes en los sistemas de producción en masa. Los volúmenes de
producción elevados deben evitarse pero las ventajas que para el método de trabajo puedan tener las
economías de escala deben de aprovecharse para evitar al máximo los despilfarros en el método
aplicado al proceso.

3. Despilfarro debido a las existencias o stocks El exceso de existencias de materiales y productos

es uno de los más importantes despilfarros y es fuente indirecta y facilita la presencia de muchos
de los ya citados. El exceso de existencias supone un coste adicional por el valor del producto, el
espacio utilizado, los transportes que exige, la manipulación para almacenarlo y recuperarlo, etc.

Una correcta gestión de los aprovisionamientos y una organización adecuada de la ejecución del proceso
de producción, sin olvidar no producir más allá de la demanda, son las claves para evitar la presencia de
existencias innecesarias. Además, y esto es mucho más grave, un elevado nivel de stock puede
enmascarar problemas y desperdicios de todo tipo que puedan producirse. Enmascarar los desperdicios
no supone que desaparezcan y se harán notar en el coste, los plazos de entrega y otros aspectos de la
competitividad.

4. Despilfarro debido a transportes y manipulación innecesarios Una mala organización del sistema
productivo, con un diseño del proceso y su distribución en planta mal planificados, pueden dar
lugar a distancias recorridas por materiales y productos a todas luces excesivas e innecesarias.
Ello puede redundar en tener que llevar a cabo un mayor número de manipulaciones de dichos
materiales.

5. Despilfarro por movimientos innecesarios La producción debe tratar en todo momento de añadir
valor al producto. Los transportes y manipulaciones de materiales y productos constituyen un
desperdicio y no añaden valor al producto, pero tampoco lo hacen los movimientos del personal
que podrían evitarse. Movimientos innecesarios los habría en el caso de personas que se
tuvieran que desplazar para ir en busca de materiales, herramientas, útiles o documentos.

6. Despilfarros debido a los tiempos de espera Es éste uno de los despilfarros más claros y también
más fáciles de detectar pero, sin embargo, es muy difícil de evitar en toda su extensión. Para
eliminarlo sería necesaria una sincronización total entre las operaciones; tan importante es la
sincronización, que su existencia puede justificar la denominación que Toyota dio a su sistema de
gestión de los procesos: Just in Time. En efecto, si cada actividad se desarrolla justo en el
momento preciso, no habrá tiempos de espera. Los sistemas de gestión de corte tradicional
también tratan de evitar las esperas pero sólo aquellas que entienden que afecta a la
productividad. En efecto, la gestión convencional entiende que no conviene que los puestos de
trabajo estén parados en espera de que lleguen los materiales y productos para procesar, lo que
resuelve asegurando que los distintos puestos de trabajo, máquinas y equipos en general tengan
siempre material de sobra para desarrollar sus actividades. Es decir, se evitan las esperas de
personas y máquinas forzando las de los materiales. En los sistemas Just in Time, eso no resulta
aceptable ya que los materiales esperando, en realidad constituyen un stock. Es decir que en el
mundo lean es preciso que ambas esperas se eliminen, para que pueda decirse que se ha
eliminado este tipo de despilfarro.
7. Despilfarro por falta de calidad Los componentes o productos con defectos constituyen un
despilfarro evidente ya que deben reprocesarse o tirarse, lo que supone la pérdida o repetición
de actividades que aportaban valor al producto. Además, pueden dar lugar a desajustes en la
programación tales como paros de líneas, esperas, etc.; asimismo, se habrá incurrido en nuevos
despilfarros por la actividad desplegada para detectar o reparar los fallos. Pero si el defecto se
escapa al control y el producto defectuoso llega hasta el cliente, se incurre en los costes
correspondientes a la reposición o reparación de dicho producto, sin contar con el desprestigio y
la posible pérdida del cliente. Para evitar defectos y por tanto fallos de calidad, no bastará con
establecer controles que permitan conocer cuál es nuestro nivel de fallos. Deberá proveerse de
una organización del proceso que evite la producción con posibilidad de fallos. Una vez citados
todos los defectos vamos con las expresiones Muda, Mura y Muri: - Muda es la expresión
japonesa para designar el concepto de despilfarro. Pero el despilfarro viene acompañado,
cuando no motivado, por otros dos conceptos que deben erradicarse para que realmente el
despilfarro o muda no sólo desaparezca, sino que vuelva a aparecer. - Mura, que hace referencia
a la variabilidad que acompaña la realización de las actividades (por falta de estandarización,
formación, disciplina, constancia en la disposición de medios y recursos, etc.), que dan lugar a
diferencias en los tiempos de proceso, productividad, nivel de defectos, lead time y, en
definitiva, falta de una estandarización correctamente aplicada y bajo rendimiento. - Muri, que
hace referencia a las prácticas injustificadas, muy presentes en la forma en que se llevan a cabo
las actividades de los procesos y que, con frecuencia, no tienen otra razón que haberse
efectuado así “desde siempre”. La estandarización, basada en una secuencia de actividades
racional y el mantenimiento a ultranza de dicha estandarización, es el antídoto para el Muri.