En febrero de 2021, amazon anunció unos beneficios operativos en 2020 de 22.

899 millones dedólares,

frente a los 2. 233 millones de 2015, con unas ventas de 386. 000 millones de dólares, frente a los107.
000 millones de dólares de cinco años antes (veranexo 1). 1 los accionistas expresaron susatisfacción
(veranexo 2), pero no todos estaban contentos con el ascenso meteórico de amazon.muchos minoristas
tradicionales en los estados unidos fueron a la quiebra, mientras que losprincipales competidores como
walmart y best buy se vieron obligados a invertir agresivamente en elcomercio minorista en línea para
evitar que su cuota de mercado se erosionara. Todo sector minoristaparecía estar amenazado,
alimentando la ansiedad de que amazon y otros gigantes tecnológicos de losestados unidos se estaban
volviendo demasiado grandes y poderosos. Estas ansias no hicieron másque agravarse con la pandemia
de covid-19, durante la cual amazon creció rápidamente, mientrasque la mayoría de los minoristas
tradicionales se hundieron. Las ambiciones cada vez más claras deamazon en el ámbito de la sanidad y
los vehículos autónomos también eran motivo de preocupación.a principios de 2021, amazon suscitaba
críticas de todo el espectro político en estados unidos, conllamamientos a su disolución. 2 la unión
europea también investigaba sus prácticas. 3 mientras tanto,el 2 de febrero de 2021, amazon informó de
que el fundador y ceo jeff bezos, dejaría su cargo y pasaríaa ser presidente ejecutivo del consejo de
administración. Andy jassy, el líder de amazon web services(aws) se convertiría en el nuevo ceo. 4 ¿cómo
podría jassy afrontar los numerosos retos que seavecinan y continuar con el historial de éxitos de
amazon?historiabezos comenzó su carrera como programador para firmas comerciales de wall street y
fondos decobertura. Después de trabajar para el fondo de cobertura d. E. Shaw en inversiones en
compañías detecnología, bezos comenzó a explorar la idea de fundar un minorista de internet. Consideró
más de 20categorías de productos para su empresa y, finalmente, optó por centrarse en los libros.el
negocio de los librosen la década de 1990, el negocio minorista de libros era muy fragmentado,
complicado y propensoa problemas de inventario y devolución. Una parte importante del problema era
que había decenas demillones de libros disponibles y cada año se añadían varios millones. El reto
consistía en poner encontacto a miles de millones de lectores con los libros que les gustarían. Por esta
razón, los críticos deconfianza desempeñaban un papel importante en las ventas de libros, ya que
indicaban el camino hacialos libros que un lector podría disfrutar. Las listas de los más vendidos también
tenían una graninfluencia en las ventas.el mercado tradicional de venta de libros estaba compuesto por
cadenas nacionales y libreríasindependientes. Las dos principales cadenas eran barnes & noble y
borders. Estas cadenas contabancon más de 2. 000 tiendas en todo estados unidos y solían ofrecer
descuentos del 10% al 30% en librospopulares. Ofrecían una amplia gama de libros, pero solían colocar
los best sellers y los librosrecomendados por los principales críticos de libros en lugares destacados de
las tiendas. También había5. 500 librerías independientes en estados unidos, con 7. 000
establecimientos. 5 este número habíadisminuido en la década de 1990, en parte como resultado de la
competencia de precios de las cadenasde tiendas. Los propietarios de las pequeñas librerías solían tener
un surtido de libros a la medida desus clientes locales y ofrecían asesoramiento sobre qué leer. Los
comercios de masas (por ejemplo, wal-mart y kmart), los clubes de venta al por mayor (por ejemplo,
sam's club y costco), las tiendas decomestibles y otros puntos de venta ajenos a las librerías eran otra
fuente importante de competencia,que representaba casi la mitad de las ventas de libros. 6 suelen tener
una línea limitada de best sellers.para que un libro de autor llegara a una tienda minorista, el libro
generalmente tenía que pasar porcuatro intermediarios: agentes, editores, distribuidores y mayoristas.
(a) primero, un agente aceptabaun libro y lo vendía a un editor. Algunas de las principales editoriales en
la década de 1990 fueronpenguin books, harper collins, random house y simon & schuster. Los 20
principales editoresrepresentaron el 88 % de las ventas en américa del norte. Si un editor aceptaba el
libro, gestionaba lapublicación, el marketing y las ventas.para distribuir el libro, el editor contrataba a un
distribuidor. La principal responsabilidad de undistribuidor era actuar como intermediario entre el
mayorista y el editor. Los distribuidores enviabany devolvían los libros del mayorista al editor, y les daban
a los editores más pequeños el poder denegociación para que sus libros fueran almacenados por un
mayorista importante.los mayoristas eran el vínculo clave entre los minoristas y el mundo editorial.
Ingram era eldistribuidor mayoritario y controlaba el 50 % del mercado de ee. Uu. Los mayoristas
distribuíancatálogos a librerías y cumplían con las órdenes de los libros colocados por los minoristas.
Paragarantizar que pudieran satisfacer la demanda minorista, los mayoristas mantenían inventarios de
loslibros de las editoriales y los enviaban a librerías a pedido. Si un vendedor minorista calculaba mal
elnúmero de copias que se venderían, una librería podría devolver el libro al mayorista (que luego
lodevolvería al editor) para obtener un reembolso completo (menos los costos de envío). De esta
forma,los libros se vendían en consignación y tenían altas tasas de devolución y altos costos de
inventariopara el editor. Los editores solían recibir más del 30 % de su ejecución inicial de libros. 7barnes
& noble y borders obtuvieron gran parte de su inventario directamente de los editores,eliminando a los
mayoristas y distribuidores, y almacenaron su inventario en los centros dedistribución propiedad de la
compañía. En 1996, el 40 % del inventario de barnes & noble fuepresionado directamente por los
editores, y la compañía esperaba que esta cifra aumentara al 50 % en1998. Tomaba varias semanas
obtener un libro directamente del editor, y barnes & noble y borders podían enviar un libro desde sus
propios centros de distribución a una tienda minorista en dos o tresdías. 8el ingreso de amazonen 1994,
bezos dejó su trabajo en d. E. Shaw y condujo a través del país a seattle, washington. Eligióseattle por
tres razones: su clúster de tecnología; su proximidad a ingram, el mayorista de libros másgrande; y su
falta de impuesto a las ventas. 9 donde quiera que bezos enviara un libro en los estadosunidos, no
tendría que cobrar impuestos a las ventas, lo que lo colocaba en una ventaja inmediata sobrelas librerías
locales. El impuesto a las ventas variaba de estado a estado, pero promediaba alrededordel 6 % de las
ventas. Bezos comenzó amazon desde su garaje. El nombre de la compañía reflejaba susambiciones para
la empresa: como el río amazonas, tenía la intención de ser el más grande del mundo.después de un año
de desarrollo de software con un equipo de 10 empleados, el sitio web de amazonse lanzó en julio de
1995 (veranexo 3a). 10desde el principio, amazon se centró en hacer que el comercio electrónico fuera
atractivo, seguro yfácil para los compradores por primera vez en línea. Los clientes solo necesitaban una
dirección decorreo electrónico, una tarjeta de crédito y una contraseña para realizar un pedido. Amazon
enumerómás de 1 millón de títulos en su base de datos, y los precios a menudo eran muy rebajados
encomparación con los minoristas físicos. 11 el objetivo era ofrecer «mucha más selección de la que
eraposible en una tienda física . . . Y lo presentó en un formato útil, fácil de buscar y fácil de navegar
enuna tienda abierta los 365 días del año, las 24 horas del día». 12para septiembre de 1995, amazon
generaba ventas semanales de usd 20 000. 13 para 1995, las ventasanuales fueron de usd 511 000. 14
para acomodar la creciente demanda, la compañía se mudó delsótano de bezos a la sede en seattle y
construyó un centro de distribución de 50 000 pies cuadrados. 15en julio de 1996, la compañía lanzó
amazon associates, que permitió a las personas insertar enlacesa amazon en sus propios sitios web,
escribir reseñas o recomendaciones, y obtener una comisión del 3al 8 % sobre los libros comprados a
través de estos enlaces. No había ningún costo para unirse alprograma, y los asociados podían inscribirse
a través de amazon y comenzar a vender productos através de su sitio en cuestión de horas. Esta red de
vendedores ayudó a dirigir el tráfico al sitio deamazon. Mientras que la típica empresa de internet
recientemente lanzada gastaba el 119 % de lasventas en publicidad a fines de la década de 1990, el
marketing de amazon fue del 10 % de las ventas. 16en 1996, amazon registró ventas de usd 15. 7
millones y una pérdida operativa de usd 6. 0 millones. 17apertura a la bolsa y crecimiento (1997–
1999)en mayo de 1997, amazon empezó a cotizar en la bolsa vendiendo sus primeras acciones en
usd18, recaudó usd 54 millones y se avaluó en usd 438 millones. 18 en diciembre del mismo año,
lasacciones habían subido a usd 59 la unidad. La compañía registró ventas por usd 148 millones
ypérdidas operacionales de usd 29 millones. 19el éxito de la oferta pública inicial (opi) de amazon no era
un caso aislado para la época. A partirde enero de 1997, las acciones de compañías de internet
empezaron a alcanzar niveles de valoraciónastronómicos. Según cnn, «los inversionistas comprarían
cualquier acción de las empresas aunremotamente asociadas a internet, independiente de su
valorización. 20 en total, las ciber compañíasrecaudaron 1000 millones de dólares a través de 34 opi en
1997, 2. 000 millones a través de 45 en 1998,y 24. 100 millones a través de 292 opi en 1999. 21 en enero
de 1999, amazon aprovechó el continuooptimismo para emitir 125 000 millones de dólares en bonos, lo
que le proveyó a la compañía un fondode seguridad considerable. 22la rápida expansión de amazon en
1997 fue estimulada en parte por otras ciber empresas similaresa amazon associates como yahoo,
american online y netscape. En 1998, amazon inauguróamazon. Com advantage, que se enfocaba en las
ventas de autores y editoriales independientes. Pocosmeses después, amazon estrenó amazon. Com kids
que publicitaba libros para adolescentes y niños. 23simultáneamente, amazon comenzó a expandirse a
otros países luego de que comprara bookpages(reino unido) y telebook (alemania) en 1998.en 1998,
amazon se embarcó en otra categoría al comprar imdb (the internet movie database),una base de datos
online que contiene información y reseñas de películas y series. 24 para fines de eseaño, amazon llevaba
la delantera como minorista online. Sucedió lo mismo con los cd de música. Pusoa disposición 125. 000
títulos en 1998 y con rapidez lideró la categoría.en 1999, amazon incluyó nuevas categorías,
incorporando juegos y electrónicos a su catálogo enjulio; artículos para hágalo usted mismo,
herramientas, videojuegos y softwares en noviembre; ymuebles de jardín y utensilios de cocina en
diciembre. 25 aparte de estas nuevas categorías, amazonlanzó un nuevo mercado en línea llamado
zshops en 1999. En este sitio, amazon arrendaba espaciopor un monto fijo de usd 9. 99 al mes a los
vendedores pequeños quienes pagaban una pequeñacomisión variable según el precio final de venta; la
comisión oscilaba entre el 2. 5 y el5 %. Losvendedores administraban el almacenamiento y despacho,
mientras que amazon procesaba lastransacciones a través del sistema de pago de un clic, garantizaba los
reembolsos para proteger defraudes a los compradores, y contenía las reseñas de cada producto. 26en
esta época, amazon también invirtió significativamente en su infraestructura de distribución ylogística. A
comienzos del 2000, amazon operaba 10 centros de distribución (en seattle, delaware,georgia, kansas,
kentucky, nevada, dakota del norte, el reino unido y alemania) que sumados seextendían por 42
hectáreas con una capacidad de 10. 000 millones en ventas, el quíntuple de los ingresosde amazon en
1999. 27 además, la compañía contaba con seis centros de atención al cliente en losestados unidos,
alemania y el reino unido.los centros de distribución y servicio al cliente se conectaban a través de una
red virtual mundialpara coordinar las operaciones. 28 así, más del 99 % de los pedidos fueron
entregados con puntualidaddurante las festividades de diciembre. En su informe anual de 1999, bezos
señaló que lo invertido eninfraestructura digital y física marcó «un punto de inflexión para amazon que
les permitió lanzarnuevos espacios a través de la plataforma para comercializar en línea de una manera
más rápida y, deesta manera, se mejoró la calidad de la experiencia del cliente, se bajaron los costos,
aumentó elporcentaje de éxito y se trazó un camino más claro hacia la extensión y la rentabilidad que
encomparación con cualquier otra compañía». 29en 1999, las ventas llegaron a los usd 1. 600 millones
de dólares y las pérdidas operacionales, a losusd 606 millones. Time otorgó a bezos el premio «persona
del año». Sin embargo, los inversionistaseran reacios debido a la atención que daba bezos a la bolsa de
valores y a los ingresos sobre larentabilidad. El artículo que anunciaba el reconocimiento para bezos
describía como los «detractoreslo llamaban el “amazon. Org”». 30 (el . Org es un dominio reservado a
organizaciones sin fines de lucro).el desplome del puntocom y la presión por ser rentables (2000–
2003)en febrero del 2000, amazon firmó un acuerdo con living. Com para garantizar el
suministroexclusivo de productos para el hogar en amazon. Com. Gracias a este acuerdo, amazon
compró un 18% de las acciones de living. Com por usd 10 millones. 31 amazon concretó acuerdos
parecidos con otrasnuevas start-ups que tenían potencial. El wall street journal dijo que amazon era «el
abuelito de lascompras por internet» y que la compañía «jugó un rol de promotor para otros minoristas
electrónicosal canalizar millones de dólares y un sin fin de sus clientes hacia las start-ups». 32en agosto
del 2000, living. Com se declaró en bancarrota bajo el capítulo 7 de la ley de quiebras yclausuró el sitio.
Otros minoristas electrónicos también presentaron ciertas dificultades. Algunosvolvieron a negociar
contratos que habían firmado con amazon hacía solo unos meses. Greenlightnegoció pagar usd 15. 25
millones por dos años en vez de usd 82. 5millones por los siguientes 5 años.bezos respondió: «lo que
hace a un buen socio es la manera en cómo se comporta cuando lascircunstancias cambian, si tratan de
ayudarse entre sí». 33 tom courtney, un analista de bank ofamerica, señaló: «no creemos que esas
inversiones generen retornos significativos». 34en junio del 2000, ravi suria, un analista de bonos de
lehman brothers, publicó un informe quecuestionaba la capacidad de amazon para sobrevivir, y el precio
de las acciones de amazon se redujoen una quinta parte. 35 a fines del 2000, el precio de las acciones de
la compañía cayó por debajo deusd 20, por debajo de un máximo de más de usd 100 a principios de año.
Bezos perdió el 80 % de supatrimonio neto, pero se mantuvo optimista sobre el futuro de la empresa.
Señaló: «ha sido un granaño comercial». 36a pesar del colapso de las puntocom en el año 2000, amazon
amplió su base de clientes de 13 a 25millones y sus operaciones en japón y francia. 37 en noviembre de
2000, amazon lanzó amazonmarketplace, que permitió a los vendedores vender artículos nuevos y
usados junto a la selección deproductos de amazon en lugar de hacerlo por separado a través de zshops.
38 amazon tambiéncomenzó a ofrecer envíos gratis para pedidos superiores a $ 100. 39 además, la
compañía fortaleció elequipo de gestión, contratando a joseph galli de black y decker como presidente,
jarren kesnon dedelta air lines como director general, y jeffrey wilker de alliedsignal como director de
logística. 40bezos recalcó que había fallado en crear un proceso de planificación estratégica más formal
antes del2000 y que «todos habían trabajado prudentemente, aunque con base en su propia
experiencia, bajo loque les parecía más adecuado a sus propios ojos y no con astucia. Ahora bien, no
porque no contarancon personas inteligentes ni diligentes, sino que lo que más necesitaban era un
proceso». 41 el saldo decaja de amazon a finales del 2000 era de usd 1. 100 millones.el nuevo equipo
comenzó a estructurar operaciones. A principios del 2001, amazon despidió a 1. 300empleados
(aproximadamente un 15 % del total de su fuerza laboral) y cerró un centro de distribución.además, creó
una política que denominó «get the crap out» («deshacerse de lo inservible»), la cualestaba diseñada
para eliminar del sitio web todos los productos que no fueran rentables. 42 la compañíadescubrió que
«más del 10 % de los productos vendidos en los departamentos de electrónica, cocina yherramientas
perdían dinero, mientras que el 5 % de los productos multimedia y de los librossignificaban pérdidas». 43
bezos explicó: «administraremos agresivamente los productos de tal formaque vendamos solo lo que
genere ganancias . . . La caja de clavos de 15 kilogramos tendrá un cortofinal». 44 aparte de eliminar
artículos, amazon se concentró en rentabilizar la línea de producción conmedidas tales como vender
artículos en lotes para abaratar los costos de envío, reducir los niveles deinventario, presionar a los
proveedores para que entregaran más descuentos y subir los precios. 45en el año 2001, la compañía se
reorganizó en cuatro segmentos operacionales: libros, música ydvd/video en ee. Uu. , que representaban
el 54 % de las ventas; electrónica, herramientas y cocinaen ee. Uu. , el 17 %; segmento de servicios, el 7
% e internacional, el 22 %. 46 la compañía reportóinformación financiera para estos cuatro segmentos
durante dos años solamente. A partir del 2003,informó solo para dos segmentos: américa del norte e
internacional.amazon también comenzó a ofrecer «soluciones de comercio electrónico» a minoristas
tradicionalesa través de tres programas: merchant@amazon. Com, merchant program y syndicated
stores program.en merchant@amazon. Com, los productos de una empresa se integraron en el sitio web
de amazon ylos clientes compraron productos a través del proceso de «un clic» de amazon. El tercero
pagaría aamazon una tarifa fija y una comisión de ventas, y la empresa le ofrecería la opción de entregar
yalmacenar productos para el comerciante. Toysrus, target, circuit city, gap y land's end fuerontodos
parte de este programa. En el programa de comerciantes, un tercero utilizaría el software y latecnología
de amazon, pero el sitio web se ubicaría bajo su propia url. Target migró a este sistema enel 2002. En el
syndicated stores program, el sitio de un vendedor externo utilizaría los servicios decomercio electrónico
de amazon y ofrecería la selección de sus productos, con la empresa controlandotodo el cumplimiento y
el pago. Este programa fue una extensión de amazon associates, y el libreroborders lo utilizó para su sitio
web. 47amazon no reveló los ingresos de estas relaciones, pero los analistas estimaron que el 14 % de
losproductos vendidos en el 2002 eran de terceros. Jeetil patel, analista de deutsche bank, calculó
queamazon cobró una comisión del 10 al 15 % sobre productos de terceros y que la mayor parte de
estacomisión fue una ganancia, lo que arroja un margen bruto estimado de más del 70 % para este
tercersegmento de servicios. 48 por el contrario, los márgenes estimados para los productos que amazon
teníaque almacenar y enviar eran de alrededor del 22 %. 49cuando estuvo bajo presión en el año 2000,
la compañía redujo discretamente el descuento en libros.en el año 2001, subieron nuevamente los
precios y, como consecuencia, se detuvo su crecimiento. Conel propósito de reactivar las ventas, la
empresa entregó descuentos entre el 15 y el 30 % para todos loslibros, en abril del 2002. En junio,
rebajaron a usd 49 el requisito para beneficiarse del despachogratuito. Las ventas de libros, música y
video subieron hasta llegar a representar un 17 % el tercertrimestre del 2002. 50 volvieron a reducir a
usd 25 dólares en agosto el monto mínimo a comprar parabeneficiarse del despacho gratuito. 51en el
año 2002, las ventas llegaron a los usd 3. 900 millones y amazon anunció su primera utilidadoperacional
anual de usd 106 millones. Sus acciones ascendieron un 75 % en el 2002 mientras losmercados bursátiles
bajaban. 52en lo que respecta a la rentabilidad, amazon ingresó una serie de nuevas categorías que
incluyenprendas de vestir y accesorios (2002), deportes y actividades al aire libre (2003), y salud y
cuidadopersonal (2003). 53amazon primeen el 2005, amazon lanzó amazon prime, un servicio de
entrega de dos días para 1 millón deproductos elegibles por una tarifa plana anual de usd 79, con una
actualización de entrega de un díapor usd 3. 99 (veranexo 3b). 54 la oferta de video gratuita se agregó a
la oferta prime en el 2011 (verdigital media). 55 la membresía prime creció rápidamente, llegando a
«decenas de millones» para el2013, momento en el que más de 20 millones de artículos fueron
elegibles. 56la tarifa se elevó a usd 99en el 2014, y se agregó la transmisión de música gratuita. 57 en
2015, 10 años después del lanzamiento,más de 30 millones de artículos vendidos en el sitio web de
amazon eran elegibles para la entregaprime, la entrega del domingo se había añadido, y la entrega
gratuita del mismo día se ofrecía en