ÍNDICE Pág.

INTRODUCCIÓN AL PLAN ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS

DE INFORMACIÓN PETI 5

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN – PETI. 5

UNIDAD 2: CONCEPTO Y PROPÓSITO DEL PETI. 10

UNIDAD 3: ¿QUÉ ES PETI? 11

UNIDAD 4: CONSIDERACIONES DE UN PETI. 12

UNIDAD 5: PROPÓSITO DE LAS TIC Y SU PLANEACIÓN. 16

UNIDAD 6: MARCOS DE REFERENCIA DEL PETI. 21

6.1 IT4IT 21
6.2 IT4+ 23
6.3 Gartner IT Strategy 25
6.4 Metodología BSP - IBM 27
6.5. COBIT 2019 31
6.6 Marco de referencia ITIL 34

BIBLIOGRAFÍA. 42

REFERENCIAS WEB. 43
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, es indispensable estar a la vanguardia tecnológica en el manejo y administración de
las empresas o instituciones y de todas sus áreas, siendo el control de la información una de las activi-
dades más importantes para un óptimo funcionamiento de ella; es por este motivo, que las entidades
públicas y privadas que tienen contacto directo con el ciudadano en su funciones, deben contar con
una adecuada infraestructura tecnológica que le permitan estar y mantenerse a la vanguardia en el
desarrollo tecnológico que ésta demanda.

El crecimiento en los últimos años de las empresas, ha generado grandes cambios orientados a brindar
un servicio de excelente calidad a los clientes internos y externos, de la mano de las Áreas de Tecno-
logías de la Información; las mismas que deben responder a las exigencias del desarrollo corporativo,
con una infraestructura adecuada, para así brindar a sus usuarios, servicios informáticos ágiles, vera-
ces, dinámicos y seguros, que permitan realizar todas las actividades que se necesitan para apoyar a
las entidades a mantenerse como instituciones líderes a nivel tecnológico.

En este sentido el Plan Estratégico de Tecnologías de Información y de Comunicaciones (PETI),

alineado al Plan de Acción Institucional, se constituye en el marco orientador, que define las directrices
y establece la ruta a seguir por parte de las entidades, bajo el liderazgo de la oficina de TI; busca mejo-
rar la infraestructura tecnológica de las empresas o instituciones; y dar cumplimiento a las exigencias
técnico administrativas, para proyectar a las entidades hacia la vanguardia tecnológica a nivel regional
y nacional.

La construcción del PETI, requiere de nuevos conceptos, metodologías y lineamientos establecidos

por los Gobiernos, los Sectores Empresariales, las Estrategias de Gobierno en Línea y en particular en
la Arquitectura TI, la cual tiene como propósito lograr que las empresas, instituciones y el Estado sea
más eficiente al unir los esfuerzos de sus entidades. En este contexto una Arquitectura TI obedece a un
Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial que alinea la gestión TI con la estrategia del Estado.

La planeación estratégica se puede definir como el proceso de formular y evaluar las mejores decisio-
nes que permitan a las organizaciones llevar a cabo sus objetivos. Para algunos autores, la planeación
es el proceso mediante el cual se analiza la situación (externa e interna) de las organizaciones, esta-
bleciendo objetivos y formulando las acciones a seguir para lograrlos. Debe abarcar a toda la organiza-
ción; por lo tanto, todo el personal debe estar comprometido para que la planeación estratégica resulte
un éxito.

En este contexto, el plan estratégico de tecnologías de la información y las comunicaciones (PETI), se

formula en base al Plan Estratégico Institucional y al Plan de acción institucional; para canalizar los
esfuerzos en materia de uso y apropiación de la tecnología como parte fundamental de todos y cada
uno de los procesos misionales estratégicos y de apoyo, capaz de entender y soportar las necesidades
que en materia de información demanden las dependencias.

En esta línea de acción, este libro guía pretende revisar la mejor práctica de elaboración del PETI en
los países de la región, y con este insumo, generar la reflexión y competencias en la elaboración de un
Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI). Por tal razón este documento se compone de
los siguientes Módulos.

3
Módulo1: Introducción al Plan Estratégico de Tecnologías de Información PETI.

Este módulo incluye una introducción a los conceptos básicos del proceso de planeación estratégica
en el uso y aprovechamiento de las TI en el ámbito institucional organizacional y desarrolla los siguien-
tes apartados:

• Introducción a la Planificación Estratégica - PETI.

• Concepto y Propósito del PETI.
• El PETI y su Contexto.
• Concepción del PETI.

Módulo 2: Metodología de elaboración del PETI.

Este módulo establece el contexto y sus consideraciones generales y específicas para desarrollar un
ejercicio de planificación basados en los principios de transformación digital y su alineación con la
política de gobierno de TI institucional, para lo que revisa los siguientes aspectos:

• Consideraciones iniciales del PETI.

• El PETI en las entidades públicas.
• Modelo y metodología del PETI.
• Consideraciones generales.
• Principios de la Transformación Digital.
• Alineación con la Política de Gobierno de TI.

Módulo 3: Construcción del PETI

Este módulo pretende dar los lineamientos específicos para la formulación del PETI, siguien-
do como guía al proceso estandarizado de Planeación de la República de Colombia y sus
instituciones, este módulo resume y presenta el formato y estructura del PETI, siguiendo como refe-
rencia al documento: G.ES.06 Guía Cómo Estructurar el Plan Estratégico de Tecnologías de la Infor-
mación – PETI del MINTIC de Colombia, que consta de cuatro fases con 23 sesiones de trabajo para
desarrollar de manera ordenad y sistemática.

Módulo 4: Análisis de Caso Práctico PETI -SDH.

En este apartado se revisa un documento de Planeación en el que se resume toda metodología PETI,
sus fases y componentes.

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MÓDULO 1
INTRODUCCIÓN AL PLAN ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN PETI

UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN – PETI

Planificación significa edificar el futuro teniendo como base el presente y como experiencia el pasado
para no equivocarnos. Pensar en el futuro, prever, adelantarse a los acontecimientos, con miras a en-
contrar una situación mejor que la actual, aprovechando los recursos que se tienen y sumando otros.
Eso es planear.

El diccionario de la Real Academia Española (RAE) define la planificación como la “acción y efecto de
planificar”; y planificar, como “hacer un plan o proyecto de una acción”. Asimismo, define plan como un
“modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla
y encauzarla”. De esta manera, se entiende que un plan es un instrumento metódicamente organizado
que aspira a obtener ciertos objetivos en el futuro1.

El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), define planificación como “el proceso
de establecer objetivos, desarrollar estrategias, trazar los planes de implementación y asignar recursos
para alcanzar esos objetivos”2.

El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una herramienta imprescin-
dible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas
exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados3.

Planificación estratégica

Es el instrumento de gobierno del que disponen las sociedades civilizadas, para definir la “carta de
navegación” de la nación. Ésta precisa, jerarquiza y establece prioridades respecto de las razones de
interés público, que los ciudadanos han invocado, para entregar atribuciones a los poderes públicos y,
por tanto, define la estrategia, las políticas, las metas y los objetivos (Sánchez Albavera, 2003).

El concepto estrategia se origina en el ámbito militar y se entendía como el “arte de dirigir las opera-
ciones militares”. En la actualidad se entiende como “conjunto de reglas que aseguran una decisión
óptima en cada momento” y estratégico es “de importancia decisiva para el desarrollo de algo” (RAE,
2010).

Para nuestro caso, que es la consecución del Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI),
el uso de la estrategia sirve para distinguir lo importante de lo que no lo es, a través de un proceso or-
denado de selección y priorización.

1. Curso de Gestión para resultados en el desarrollo en gobiernos subnacionales. Módulo 2: La planificación orientada a resultados. BID.
2. PNUD, 2009
3. Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Dra. Marianela Armijo. Área de Políticas Presu-
puestarias y Gestión Pública. ILPES/CEPAL 2009.

5
En este sentido, el definir una estrategia consiste en adoptar una visión amplia para enfocar las funcio-
nes que se deben cumplir, analizando las fortalezas y debilidades propias y los problemas que se debe
enfrentar. La estrategia ayuda a identificar qué es lo que la institución quiere lograr y los factores que
influirán en que esto se consiga o no.

Las estrategias, por tanto, son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcan-
zar las metas de la organización (Bonnefoy, 2005). Además, proporcionan un marco dentro del cual se
debe trabajar para aclarar el rumbo que se debe seguir en el futuro.

En América Latina y el Caribe se evidencia que el resultado de las actividades de planificación o planea-
ción en la mayoría de países son los planes de desarrollo nacional de mediano plazo y en ausencia de
estos, son sustituidos por lo general por las agendas presidenciales o estrategias sectoriales.

El proceso de concepción, formulación, elaboración y desarrollo del contenido de los planes naciona-
les de mediano plazo en la región, siguen la misma práctica metodológica de la Planeación Estratégica,
definiendo así la misión, la visión y los valores, los objetivos generales y estratégicos, las líneas estra-
tégicas y los programas de seguimiento e indicadores.

Figura 1: Niveles de Planificación Pública

Fuente: Elaboración Propia.

4. Ibidem 3

6
Los niveles de planificación de los gobiernos de la región, están definidos por planes de gobierno, polí-
ticas públicas compuestas de agendas, planes nacionales que definen planes sectoriales, programas,
proyectos, actividades y tareas como se observa en el siguiente gráfico.

Un plan/programa de gobierno es un proyecto político que representa un compromiso respecto de las

soluciones que se adelantarán para resolver los problemas que afectan a los ciudadanos en determi-
nado ámbito, y se convierte en un pacto social que contrae el gobernante con la comunidad5. El Plan de
Gobierno no es más que “un conjunto de documentos que se constituirán en su hoja de ruta, una guía
para el desempeño y ejecución de sus acciones económicas, sociales, financieras y de inversión”6. Es
un instrumento de gestión, que constituye la fuente para la elaboración de las Políticas Púbicas y los
Planes de Desarrollo, por medio del cual se contemplan los objetivos de crecimiento, sus metas y los
recursos que deben ser gestionados durante el periodo de gobierno, para encontrar soluciones a corto
y mediano plazo a las diversas necesidades de la comunidad.

Una política pública desde la perspectiva operativa es un sistema de decisiones públicas orientado a
acciones u omisiones, preventivas o correctivas, destinadas a mantener o modificar la realidad de uno
o varios sectores de la vida social, a través de la definición de objetivos y estrategias de actuación y
de la asignación de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos establecidos. (Saravia Enrique.
2011).

Un plan se desarrolla a través de diferentes programas simultáneos en el tiempo o sucesivos y, de la

misma manera, cada programa se desarrolla mediante diferentes proyectos, igualmente simultáneos o
sucesivos. Por último, los proyectos se ejecutan a través de actuaciones que son consideradas como
las unidades mínimas a efectos de planificación. Por debajo de éstas, las tareas o actividades cuya
ordenación están fuera del diseño previo del proceso y que forman parte del orden cotidiano y que en
el que la agenda de trabajo es el mejor instrumento7.

En relación con el diseño y la implantación de las políticas, planes, programas y proyectos la partici-
pación ciudadana8, es el medio mediante el cual los gobernantes validan sus acciones. Esta actividad
permite encontrar las respuestas más adecuadas a las necesidades de los ciudadanos, aumenta la
eficacia, la eficiencia y la transparencia de las políticas públicas, genera mayor satisfacción de los
ciudadanos con los servicios públicos porque son más acordes a sus expectativas y necesidades, y
permite planificar las acciones y calcular el impacto que cada una de las medidas adoptadas.

Por su parte, los Planes Sectoriales son el conjunto de planes, programas, proyectos que cada sector
desarrolla como su hoja de ruta en corto, mediano y largo plazo; dentro de esta planificación, resalta
como actividad principal el Plan Estratégico Sectorial en el que se contempla la visión a mediano plazo
del sector, la misión, las amenazas, oportunidades de este y en conjunto con sus fortaleza y debilida-
des se definen objetivos, políticas, estrategias, indicadores que sirven para que los agentes integrantes
de este sector desarrollen actividades estratégicas y sus planes estratégicos empresariales.

5. Ver más en http://eltiempo.com.ve/opinion/columnistas/que-es-un-programa-de-gobierno/17395

6. Panamá. Plan Estratégico de Gobierno 2010-2014.
7. Guía para la creación de servicios de información juvenil en el exterior. RED SIJE. Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad.
Dirección General de Ciudadanía en el Exterior. Ministerio de Trabajo e Inmigración. Gobierno de España.
8. Cuando la ciudadanía participa en los planes de desarrollo se benefician todos los actores sociales, las organizaciones de la sociedad
civil, los gobernantes y, por supuesto, los ciudadanos considerados individualmente. De esta manera, se sientan las bases para que
una comunidad tenga en el largo plazo una planificación estratégica de su trabajo con funcionarios conscientes de su rol de servidores
públicos, capaces de proyectar nuevos valores y actitudes que garanticen la honestidad, la transparencia y la responsabilidad adminis-
trativa; una elevada calidad de los servicios públicos, alta satisfacción de las necesidades ciudadanas y el desarrollo humano local; y
una ciudadanía formada, informada y organizada en distintas modalidades para participar como motor, actor y conductor de la buena
gestión de manera responsable.

7
Los planes estratégicos empresariales, son la hoja de ruta de la organización con una visión de no más
allá de cinco años, que puede ser actualizada anualmente en función de un sistema de monitoreo y
control constante; esta actividad es una actividad top-down que es definida por los ejecutivos de las
empresas en base a un pensamiento estratégico que contiene la misión “el que hacer de la empresa”,
la visión “ el objetivo macro a mediano plazo de la organización”, los valores “ principios base de com-
portamiento empresarial y de sus integrantes”, los objetivos estratégicos “lo que pretenden alcanzar
con la implementación de estrategias puntuales”; para luego presentar un plan de acción puntual por
áreas con estrategias, tareas, actividades, responsables, plazos, presupuestos e indicadores.

Figura 2: Alineación de TI

Fuente: SIGEPRE. Colombia 2018

En este contexto, y teniendo en cuenta que la evolución de las organizaciones, donde las tecnologías
de la información están incluidas en cada proceso productivo, y cuando éstas son aplicadas de una
manera exitosa, ayudan al desarrollo de las organizaciones, brindando una ventaja competitiva y gene-
rando valor como eje del desarrollo organizacional, según el autor (Idalberto Chiavenato, n.d.).

8
Además, cuando la Tecnología falla o no está disponible, o la información no llega de la manera ade-
cuada para los actores que intervienen en el proceso, pueden llegar a ocasionar serios problemas, im-
pactando de manera negativa al ciclo de vida institucional (Zambrano, Román, & Álava, 2017). Es por
esto, que la planificación de TI persigue el objetivo de ser una herramienta de apoyo (Artieda Mesías
& Ayala Paredes, 2013), cuyo proceso de planificación es dinámico y de continua adaptación a los ele-
mentos funcionales que componen la institución y la planificación estratégica. En esta línea de pensa-
miento, encontramos variadas metodologías para el desarrollo de un PETI (Correa Ospina & López Tru-
jillo, 2007), entra las que sobresalen: BCS, BSP-IBM y la metodología que lleva el nombre PETI tal como
señalan (Bautista Abad, 2016) y sobre esta última metodología se desarrolla el presente documento.

En el ámbito empresarial de los países de la región, el PETI no siempre fue una exigencia de los orga-
nismos de control para el sector empresarial, sin embargo, siempre ha estado incluido dentro de las
buenas prácticas y marcos de referencia que son de común aceptación por los departamentos de TI
(Bermeo Sangurima & Mogrovejo Maxi, 2015), por lo que no reviste un tema nuevo para las institucio-
nes de mediano y gran tamaño que por sus recursos humanos y económicos hacen uso de esta valiosa
herramienta. Sin embargo, en ciertos países como Colombia y Ecuador por citar algunos existe una
reglamentación propia y una guía de elaboración de esta herramienta. En Ecuador la resolución de la
SEPS (SEPS-IGT-IR-IGJ-2018-0279), menciona la necesidad de “Elaborar un plan estratégico de tecno-
logías de la información”, limitando su cumplimiento al segmento 1 un plazo de 720 días y al segmento
dos 1080 días como lo señala (Muñoz Arévalo, 2019).

En Colombia existe un marco normativo completo que regula el uso de esta herramienta en el sector
público, compuesto por varias normas como se muestra a continuación:

Figura 3: Marco Normativo PETI – Colombia

Fuente: IDIGUER

9
Para el caso de las tecnologías de Información y Comunicación, generalmente la institución posee
un plan estratégico institucional aprobado (Consejo de Administración) y socializado para el periodo
correspondiente, donde se establece claramente las misión, visión, líneas y objetivos estratégicos, en
este contexto las Áreas de TI deben desarrollar el suyo propio, bajo un proceso Bottom-up, mediante el
cual integra a las personas y procesos institucionales; identificando el modelo de negocio establecido
en el Plan estratégico, el inventario de procesos, actividades, tareas las necesidades de información y
finalmente un plan de acción que involucre el seguimiento, monitoreo y control de lo planificado.

UNIDAD 2
CONCEPTO Y PROPÓSITO DEL PETI

El Plan Estratégico de las Tecnologías de Información (PETI), también es conocido como Plan Estraté-
gico de las Tecnologías de Información y Comunicación (PETIC) y como el Plan Estratégico de Sistema
de Información (PESI); es un esfuerzo institucional que busca maximizar el aprovechamiento de las
tecnologías de Información y Comunicación TIC en el crecimiento y el desarrollo organizacional, iden-
tificando a los procesos institucionales y sus usuarios como el principal agente del uso y la adopción
de las TIC para la realización de actividades productivas empresariales, institucionales u organizacio-
nales.

Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) son el soporte de una amplia gama de acti-
vidades, desde el ámbito del entretenimiento hasta el mundo laboral, pasando por un sin número de
aplicaciones en todos los sectores de la economía y la sociedad. En particular, Internet como tecno-
logía de propósito general, ha transformado la forma en que se realizan las actividades económicas
y sociales, al hacer más eficientes los procesos de generación, gestión e intercambio de información,
con impactos a nivel agregado (CEPAL, 2008 y 2010).

El avance exponencial del uso y adopción de aplicaciones y servicios de TI y el Internet por parte de
los usuarios y las instituciones obliga a establecer políticas institucionales que permitan masificar el
acceso a la infraestructura TIC “en un contexto más integral dentro una visión de futuro, que considere
el impacto del mundo hiperconectado en la economía global”9.

Figura 4: Ejemplo alineación estratégica

Fuente: MINTIC Colombia. Disponible en: Plantilla PETI Plus.

9. World Economic Forum, 2012.

10
Siendo parte de las políticas públicas de TIC de una nación, el PETI obedece al Plan Estratégico Insti-
tucional, al Plan Nacional de Desarrollo y a la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible
(ODS) de las NNUU, que al final de cuentas en conjunto buscan el bienestar social a través del aumento
de las capacidades y oportunidades del Gobierno, de las empresas y de la sociedad civil.

En este sentido, algunas de las estrategias, lineamientos y políticas que se tendrán en cuenta, para la
construcción del PETI son:

• Los objetivos de desarrollo sostenible definidos por la ONU.

• El Plan Nacional de Desarrollo (DND).
• El Plan Sectorial de Desarrollo (PSD).
• La Política, Estrategia, Agenda o Plan Nacional de Gobierno Digital.
• La Arquitectura Empresarial o de Mercado de existir.
• Las Prospectivas Tecnológicas que guiarán el desarrollo del área en los próximos años.
• La planificación estratégica institucional.

En términos generales “es una iniciativa integral que se orienta al acceso masivo a las TIC, a la capaci-
tación de recursos humanos y a la generación de contenidos y aplicaciones electrónicas en los diver-
sos sectores de la sociedad”10.

UNIDAD 3
¿QUÉ ES PETI?

Las empresas en la contemporaneidad están obligadas a llevar a cabo estrategias empresariales para
ser más competitivas en el sector de mercado en el que realizan sus actividades. Las Tecnologías
de Información (TI) son en la actualidad la esencia de dichas estrategias por lo que su planificación
obedece a la planificación estratégica de la institución o empresa y el apoyo de estas ayudan al cum-
plimiento de los objetivos institucionales; que siguen la referencia de la Planeación Nacional y de los
ODS. Por tal razón, esta actividad de planificación estratégica de TI utiliza una metodología que sirve
de guía a lo largo de todo este proceso. La metodología más utilizada es el Plan Estratégico de las
Tecnologías de Información (PETI), que obedece a un proceso de planeación dinámico en el que las
estrategias sufren una continua adaptación y cambio, el mismo que se ve reflejado en todas las áreas-
que componen la organización11.

En este sentido, y para cumplir con su propósito PETI generalmente, este compuesto por cuatro fases
y quince módulos, los cuales ayudan a la elaboración de un Plan Estratégico de TI que se ajuste a las
necesidades y objetivos de la organización. En este contexto podemos señalar que PETI (Planifica-
ción Estratégica de Tecnologías de Información) es una metodología que permite el establecimiento
de objetivos, políticas, estrategias e indicadores requeridos para controlar la adquisición, el uso y la
administración de recursos tecnológicos, así como la integración de la perspectiva de negocios con
el enfoque de TI; basado en un proceso de planeación dinámico, en el que las estrategias sufren una
continua adaptación, innovación y cambio, que se refleja en los elementos funcionales que componen
toda la organización.

10. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). Las TIC para el crecimiento y la igualdad: renovando las estrategias
de la sociedad de la información. Santiago de Chile: Naciones Unidas, 2010. Disponible en: http://www.eclac.org/ddpe/publicaciones/
xml/5/41725/LCG2464.pdf
11. Repositio de la Espe, disponible en: https://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/7567/1/AC-GS-ESPE-047381.pdf

11
En esta línea, PETI se basa en la visión estratégica del negocio u organización para desarrollar una vi-
sión estratégica particular de las Tecnologías de Información y el modelo del negocio. Su construcción
está sustentada en un modelo conceptual, que propone una alternativa que se basa en la transforma-
ción de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI.

UNIDAD 4
CONSIDERACIONES DE UN PETI.

En la actualidad se evidencia un significativo impacto de las tecnologías de la información en la au-

tomatización de procesos que anteriormente se realizaban de forma manual, esto ha generado una
reducción de tiempo en la atención al cliente, en la ejecución de los procesos, en las tareas empre-
sariales y en especial en los servicios prestados por una organización. Sin embargo, y teniendo en
cuenta que con la misma rapidez con que evolucionan las tecnologías también se vuelven obsoletas;
es necesario desarrollar y definir Estrategias Empresariales basadas en una Planificación Estratégica
sea ésta Institucional o de TI.

En ciertas empresas u organizaciones de los países de la región, se evidencia una falta de Planificación
Estratégica de TI, lo cual constituye un riesgo muy alto, más aún considerando el actual desarrollo que
han tenido las TIC en las actividades cotidianas de la empresa, del gobierno y la sociedad en general.
Y esto debido lastimosamente, a que no se cuenta en general del conocimiento y la información base
necesaria que permita la correcta elaboración de una Planificación Estratégica de TI provocando una
incorrecta asignación de recursos de TI a los diferentes proyectos en los que emprende la Institución.
De la misma manera, la falta de una Planificación Estratégica de TI no permite establecer claramente
el alcance competitivo, la determinación de debilidades, deficiencias y el nivel de TI existente en la
organización.

De acuerdo con el marco de referencia de la Arquitectura Empresarial de cada sector y el Plan Estraté-
gico Institucional; la Gestión de TI en las instituciones u organizaciones, se relaciona con la ejecución
del Plan Estratégico de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (en adelante PETI) que
expresa la Estrategia de TI a llevarse a cabo en el espacio organizacional. El PETI hace parte integral
de la estrategia institucional y es el resultado de un adecuado ejercicio de planeación estratégica de TI.

Para poder elaborar un adecuado Plan Estratégico de TI se ha seleccionado la Metodología PETI pues-
to que a lo largo del desarrollo de sus fases brinda una guía sólida que permite la construcción de una
planificación estratégica de TI que ajusta las Estrategias de TI a las Estrategias Empresariales y permi-
te la consecución de los objetivos de la organización.

Esta metodología ha sido implementada con éxito en varios países de la región y se ha tomado como
referencia a la: G.ES.06 Guía Cómo Estructurar el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información –
PETI del MINTIC de Colombia porque es una práctica estandarizada desde el 2016 y actualizada en el
2019 y el 2020, y es considerada como la mejor práctica.

La metodología establecida en esta Guía de referencia, identifica a seis componentes guías confor-
madas por 20 elementos y que ha sido normalizada como una práctica de las entidades públicas que
se desarrolla a través de 23 sesiones de trabajo. A continuación, se muestra la tabla que resume la
metodología que ha sido adaptada para este curso:

12
Tabla 1: Metodología PETI-MINTIC

13
Fuente: Elaboración propia, adaptado del Proceso de MINTIC Colombia

14
Estas fases proporcionan el marco de referencia y de trabajo que encausarán tanto la forma en que la
Entidad interpreta a las tecnologías de la información y las Comunicaciones, como la manera en que
éstas pueden usarse y apropiarse para el logro de las metas y objetivos del negocio.

Ahora bien, en ciertos países de la región, se han desarrollado políticas de gobierno digital, en las que
se ha definido los componentes que corresponden a TIC para el Estado y TIC para la Sociedad; tam-
bién ha identificado los Habilitadores de Arquitectura Empresarial, Seguridad de la Información y Ser-
vicios Ciudadanos Digitales; para el logro de los propósitos (servicios digitales de confianza; procesos
internos seguros y eficientes; toma de decisiones basadas en datos; empoderamiento ciudadano; y,
ciudades inteligentes)12 . Así mismo, el Marco de Referencia de la Arquitectura Empresarial ha definido
dominios de Arquitectura de TI para Estrategia, Gobierno, Información, Sistemas de Información, Servi-
cios Tecnológicos, Uso y Apropiación. Siendo estos los que se presenta en la siguiente figura:

Figura 5: Arquitectura Empresarial para la Gestión de TI en el Estado Colombiano.

Fuente. Elaboración MINTIC.

Disponible en: https://www.mintic.gov.co/gestionti/615/articles

Finalmente, en la elaboración del PETI se requiere tener presente algunas consideraciones estraté-
gicas que permitirán resolver la pregunta “¿Qué paradigmas se deben romper?” para llevar a cabo la
transformación de la gestión de TI en la Institución, que conlleve al logro de resultados de impacto en
el desarrollo de las actividades de la organización o empresa.

En otras palabras, se habla de la ruptura de paradigmas incluyendo las nuevas necesidades detectadas
en la Entidad.

Las principales consideraciones estratégicas que se plantean son:

• La tecnología debe ser considerada un factor de valor estratégico.

• La información debe ser más oportuna, más confiable y con mayor detalle.

12. Marco de Referencia de AE para la Gestión de TI en el Estado colombiano. Fuente. Elaboración MinTIC Disponible en: https://www.
archivogeneral.gov.co/sites/default/files/2018-05/articles73081_documento.pdf

15
• Necesidad de aumento de la capacidad de análisis de información en todas las áreas.

• Necesidad de definir estándares de integración e interoperabilidad

• Alineación de las soluciones con los procesos, aprovechando las oportunidades de la tecnología,
según el costo/beneficio.

• Fortalecimiento del recurso humano de la institución y desarrollo de sus capacidades de uso y apro-
piación de las TIC.

UNIDAD 5
PROPÓSITO DE LAS TIC Y SU PLANEACIÓN

En la actualidad, las TIC son cada vez más necesarias en la medida que las organizaciones cambian
su forma de operar; importantes mejoras organizacionales tienen relación con la automatización de
procesos tanto administrativos como operativos, así como en la provisión de información oportuna
para la toma de decisiones y la generación de ventajas competitivas significativas en los entornos
locales como internacionales. Por tal razón, las empresas buscan implementar diversas herramientas
y estrategias que faciliten el logro o cumplimento de sus objetivos, siendo las TIC el apoyo para la re-
copilación y generación de información, su procesamiento, análisis y difusión a todo nivel, razón por la
cual se debe contar con ellas para lograr mayores capacidades y desarrollo organizacional dentro del
mercado Lopera (2010). En este sentido, las Tecnologías de la Información y Comunicación son im-
portantes en las organizaciones, debido a su orientación estratégica para su crecimiento, maduración
y transformación, así como el factor crítico para el éxito o el fracaso en el actual ámbito de los nego-
cios globalizados. De ahí que las TIC se han convertido en un elemento fundamental para la gestión
empresarial, dado que la información que surge en ellas permite alimentar la toma de decisiones y los
procesos básicos del negocio, siendo un eje clave para la supervivencia en cualquier tipo de organiza-
ción (Becerra, Cabrera & Ramírez. 2016).

En este orden de ideas, las TIC en las empresas tienen los siguientes propósitos, entre otros:

• Hacer viable la supervivencia de las organizaciones en la nueva economía de negocios (Economía

Digital, SMAC (social, mobile, analytics and cloud))
• Mejorar la competitividad productividad de las organizaciones y los negocios
• Mejorar la calidad de vida del ser humano (contrarrestar lo tedioso, riesgoso, incomodo, etc.)
• Asistir la toma de decisiones ayudando a interpretar el comportamiento / desempeño del entorno del
negocio para encausar iniciativas de desarrollo (Analytics).

Los mercados cada vez más globalizados cambian constantemente, y estos cambios obligan a las
compañías a adaptarse de manera continua a nuevas formas de operar; por lo tanto, definen nuevas
arquitecturas empresariales a seguir; en la actualidad hay 4 tecnologías que predominan en estas
nuevas estructuras empresariales, y que definen un nuevo modelo de negocio SMAC, cuyas siglas pro-
vienen de Social, Mobile, Analytics y Cloud. Este modelo viene originado por el auge de la conectividad
entre usuarios, que sin lugar a duda desarrolla nuevos modelos de negocio.

16
Estos nuevos modelos de negocio se están desarrollando exponencialmente, bajo una nueva tenden-
cia del uso y aprovechamiento de las TIC, denominada la Transformación Digital (TD) que pasa por
un proceso basado en estos 4 pilares de tecnología digital; ya que una combinación de dos o más de
estos pilares tecnológicos, son suficientes para desarrollar un servicio personalizado y segmentado en
función del tipo de usuario, y es un punto clave en la diferenciación frente a la competencia.

Una buena combinación SMAC permite eliminar barreras geográficas, reducir costes y mejorar la acti-
vidad operativa de la empresa.

La tecnología SOCIAL, es utilizada para impulsar proyectos con herramientas que facilitan la interac-
ción social de todos tus usuarios, internos y externos, dentro de estas, las redes sociales, la mensajería
instantánea, telefonía a través de Internet (VoIP), o aplicaciones colaborativas, entre otros; son las que
sobresalen en su uso y aprovechamiento.

Las tecnologías MOBILEs son utilizadas para superar las distancias y alcanzar mayor cobertura, con la
finalidad de brindar acceso a la información en cualquier momento y lugar acercando los negocios a
los clientes o empleados. En estas tecnologías sobresalen las aplicaciones empresariales inteligentes,
a través de apps para dispositivos móviles (smartphones, tabletas, etc.) para una mayor movilidad y
eficiencia empresarial.

Las tecnologías de análisis de datos más conocidas como “ANALYTICS-BIG DATA” son utilizadas para
optimizar las decisiones empresariales, a través del uso y aprovechamiento de software y aplicacio-
nes de análisis y generación de informes, que maximizan la utilidad de los datos de los clientes para
mejorar la orientación a resultados y agilizar la toma de decisiones. Existen soluciones que van desde
complementos para hojas de cálculo (Power Pivot) a aplicaciones de inteligencia empresarial o Busi-
ness Intelligence (Power BI, Tableau), entre otras.

Las tecnologías de la nube o conocidas como “CLOUD COMPUTING”, son utilizadas para maximizar
la eficiencia, a través del uso de servidores, servicios de almacenamiento de datos y aplicaciones se
ubican en la nube, con la máxima garantía de seguridad, acceso y utilización de la información desde
cualquier ubicación. Dentro de estas se engloban los servicios de computación en la nube o Cloud
Computing, soluciones IaaS (Infraestructura como servicio), PaaS (Plataforma como servicio) y SaaS
(Software como servicio).

Por tal razón se evidencia que cada vez más existe una alta dependencia de los negocios al uso y apro-
vechamiento de las plataformas de Servicios de TIC, sin embargo, en muchas de las organizaciones
se observa que existe:

• La necesidad de habilitar metas organizacionales con apalancamientos Tecnológicos (TIC).

• La descontextualización del diseño organizacional tradicional (Organizaciones diseñadas para otros
tiempos donde las TIC no eran parte del ADN digital de los negocios).
• Los múltiples fracasos en innovaciones tecnológicas.
• Los atrasos (Brechas) tecnológicas de las organizaciones (Obsolescencias).
• La falta de visión de negocio de algunos profesionales de las TIC.
• La Demanda insatisfecha de servicios de TIC que requieren las unidades organizacionales.
• La alta dependencia de las TIC para que un negocio pueda sobrevivir en la actual economía.
• La necesidad de articular soluciones integrales para los negocios que contemplen las diferentes pers-
pectivas (no solo TIC).
• La necesidad de Viabilizar las inversiones Tecnológicas (ROI) y de hacer sostenible el mantenimiento
de las TIC (TCO)

17
En tal sentido y para atender estas necesidades organizacionales el PETI, pretende balancear a las de-
mandas de servicio de las diferentes unidades organizacionales con la oferta de servicios TIC de la uni-
dad organizacional TIC, bajo una arquitectura empresarial que define un modelo específico de negoci

Figura 6: Propósito del PETI

Fuente: Mozalve Mario. Cinco Dominios. Consultores

De esta manera, la unidad gestora de las tecnologías de información y comunicación de una organiza-
ción requiere desempeñar actividades estratégicas que le permitan agregar valor a la empresa a través
de la mejora de la calidad de servicio, reducir el costo, dar soporte efectivo al negocio alineándose a
su objetivo general, controlando los riesgos tecnológicos y mejorando los tiempos de entrega de los
servicios, entre otros. Todo esto, teniendo en cuenta la vigencia tecnológica y sus generaciones:

Figura 7: Generaciones de TI

Fuente: Ibídem

18
Además, en la actividad propia de la planeación estratégica de TI, se debe tener en cuenta a la estruc-
tura empresarial de la empresa y definir la arquitectura empresarial de TI; que, en términos generales,
tiene los siguientes componentes:

Figura 8: Componentes de la arquitectura empresarial

Fuente: Ibídem

Una vez que se defina la arquitectura estratégica de TI a seguir, es necesario el establecer el Plan
estratégico definiendo como actividad principal e inicial la situación actual de la organización el deno-
minado (AS-IS en inglés), que define la estructura organizacional que generalmente no dispone de una
orientación de procesos definida y más bien obedece a una suma de actividades y tareas orientadas
a definir caso puntuales en base al uso y aprovechamiento de recursos humanos y materiales; en la
situación actual de las empresas que no han iniciado el camino hacia una transformación digital, se
encuentra por lo general una infinidad de aplicaciones con diferentes arquitecturas cerradas y especí-
ficas para satisfacer alguna necesidad puntual que en su mayoría son aisladas y no son interoperable
entre procesos y servicios, esta situación hace que la arquitectura de información no sea única y más
bien es dispersa en diferentes base de datos propias de sus aplicaciones y a veces incompatibles entre
ellas; lo que requiere el uso de arquitectura de infraestructura propias departamentales, con el uso de
varios servidores distribuidos en Data centers, de redes separadas por departamentos y servicios, lo
que hace una organización sin estrategia de TI que optimice la infraestructura para permitir ofrecer
servicios de calidad a menor precio, alineados a los objetivos institucionales, que tome en cuenta los
riesgos de TI y los tiempos de entrega de servicios.

19
Es por esto que el PETI, busca identificar en base al análisis de la Situación Actual (AS-IS) los proyectos
habilitadores que permita disponer de una Situación Deseable (TO-BE), en la que exista una arquitectu-
ra organizada con roles, jerarquías, procesos, servicios y una gobernanza organizacional, que utilice a
las TIC en base a una arquitectura clara de aplicaciones, en donde todas dispongan de un mismo bus
de comunicaciones, con un punto de acceso único a través de portales de servicios, en los que pueda
recopilar información para su posterior análisis y la gestión de procesos donde interactúen todas las
unidades del negocio; con bases de datos únicas e integradas y con la suficiente seguridad, y que es-
tán alojadas en clúster en la nube que aseguren la custodia y operación de estas por personal experto
que garanticen la consolidación de la información y la continuidad de servicios

Fuente: Ibídem.

Con estas actividades estratégicas de la unidad de TI, se puede generar valor a la organización con la
formulación de un PETI, el mismo que debe orientar a todas las unidades de negocio y sus tareas en
la dirección del negocio de la organización, lo que sumará sinergias a favor de la consecución de los
objetivos institucionales, como se interpreta en la siguiente figura:

20
 Figura 10: Propósito del PETI

Fuente: Ibídem

Por tal razón, la unidad de TI debe siempre estar alistada al cambio que genere valor a la organización,
con desarrollo sostenible, trazabilidad y enfocada al servicio, con actitud y visión de futuro que le per-
mita asimilar de mejor manera los cambios, prevenir el impacto de los cambios proactivamente, con
actuaciones coherentes y la ayuda de expertos y metodologías que orienten objetivamente.

En este contexto es que se identifican varios modelos que orientan la actuación de las unidades de
TI, en base a metodologías propias de planeación estratégica de TI, que definen las mejores prácticas
para fortalecer a las TI en el contexto de los diferentes negocios. Entre las que se identifican a los prin-
cipales entre otros: IT4IT, IT4+, Cobit 2019, ITIL 2011, Gartner IT Strategy Framework, BSP/SA Business
System Planning/Strategic Alingment y APQC.

UNIDAD 6
MARCOS DE REFERENCIA DEL PETI

6.1 IT4IT

En octubre de 2015, The Open Group lanzó el estándar abierto de la industria IT4IT, una arquitectura
de referencia normativa para TI. Hewlett Packard Enterprise (HPE) que es miembro fundador del Foro
IT4IT; alineó su modelo operativo de TI con la arquitectura de referencia de The Open Group. La arqui-
tectura fue diseñada y construida durante varios años por profesionales de TI del mundo real de clien-
tes, socios y proveedores de TI empresarial. Estos profesionales se ofrecieron como voluntarios para
trabajar juntos para resolver los problemas de estrategia de servicios de TI que consideraban arraiga-
dos y críticos de una manera que era independiente de los procesos, la tecnología y los proveedores.

Las empresas de todo tipo adoptaron y aplicaron rápidamente la teoría de la cadena de valor (admi-
nistración por procesos) para optimizar todo, desde la cadena de suministro de fabricación hasta las
funciones de recursos humanos. Hoy, TI está listo para aplicar la teoría. El Open Group IT4IT Forum ha
adoptado la cadena de valor de TI como un concepto central en la reestructuración de cómo TI puede
administrar mejor el negocio de TI. De esta manera, el standard de The Open Group, es implementado
para gerenciar end-to-end el negocio de TI, basado en el modelo de Cadena de Valor de Michael Por-
ter’s. Provee una arquitectura de referencia independiente de fabricantes, tecnología e industria. IT4IT
provee visibilidad, predictibilidad, trazabilidad y consistencia a lo largo de la cadena de valor para ope-
rar TI mejor, más rápido, más económico y con menor riesgo. IT4IT apoya la innovación y la agilidad
requeridas para la transformación digital.

21
Este estándar define cuatro corrientes de valor y representa la cadena de valor de TI como cuatro flujos
de valor, cada uno de los cuales abarca un conjunto clave de actividades que crean valor tangible para
sus usuarios de TI.

1. Estrategia de Portafolio. Impulsa el portafolio de TI hacia la innovación empresarial.

2. Requisito para implementar. Crea lo que quiere la empresa, cuando lo quiere.
3. Solicitud para cumplir. Catalogar, completar y administrar el uso del servicio.
4. Detectar para corregir. Anticipar y resolver problemas de producción.

Figura 11: Cadena de Valor de TI

Fuente: IT4IT™

Uno de los principales beneficios de IT4IT es que ayuda a las empresas a fomentar la cultura de valor,
donde cada quien entiende como su trabajo contribuye con el negocio. La arquitectura de referencia
y modelo de operación que plantea IT4IT permite entregar mejores servicios, más rápido, más econó-
micos y con menos riesgos utilizando las rutas de valor para automatizar, orquestar y transformar la
cadena de valor de TI.

22
 Figura 12: Flujos de Valor de TI

Fuente: IT4IT™

6.2 IT4+

Es es un modelo integral que está alineado con la estrategia empresarial u organizacional y permite
desarrollar una gestión de TI que genere valor estratégico para la organización y sus clientes. Es el
resultado de las mejores prácticas y lecciones de la implementación de la estrategia de gestión TIC en
los últimos 10 años. IT4+®, fue construido por el MINTIC de Colombia, quien definió la Estrategia TI
para todas las instituciones públicas de este país13 .

El Ministerio TIC les ofrece a las entidades públicas del país su modelo de gestión, con el que busca
que la tecnología contribuya al mejoramiento de la gestión, apoyando los procesos para alcanzar una
mayor eficiencia y transparencia en su ejecución, para que facilite la administración y el control de los
recursos y para que brinde información objetiva y oportuna para la toma de decisiones en todos los
niveles. Permite la alineación de la gestión de TI con los objetivos estratégicos de la entidad, aumentar
la eficiencia de la organización y mejorar la forma como se prestan los servicios misionales.

Debido a que la gestión y las áreas de TI no son independientes del funcionamiento de la entidad, de-
ben ser adaptables al entorno teniendo en cuenta los esquemas de administración pública, el marco
legal definido para la entidad, los servicios que presta, las alianzas que se pueden establecer con otras
entidades o con organizaciones privadas para lograr los fines establecidos y, finalmente, la conexión
con los diferentes marcos de referencia de gestión (por ejemplo, ISO 9000 o ISO 14000)

Dadas las restricciones de tiempo, recursos, tecnológicas y paradigmas establecidos, el modelo de

gestión se orienta a aportar elementos de efectividad e innovación. La experiencia y conocimiento de
la entidad y las personas que la conforman son fundamentales para utilizarlos en el mejoramiento de
los resultados y la resolución de problemas. También se deben tener en cuenta las prácticas exitosas
en temas de gestión de TI, pues no siempre se enfrentan los problemas por primera vez y, por lo tan-
to, es necesario conocer la forma como otras entidades o regiones han resuelto con éxito problemas
análogos.

13. Disponible en: https://www.mintic.gov.co/arquitecturati/630/w3-propertyvalue-8158.html#modelogestion

23
En ocasiones, si los problemas se han abordado y atacado desde unos marcos de referencia conoci-
dos y probados, pero no se ha tenido éxito en su resolución, es posible que haya que cambiar ciertas
formas de pensar o de actuar, de tal manera que se hace necesario adoptar algunas rupturas estraté-
gicas en términos de la gestión de TI; en otras palabras, como Albert Einstein decía: "Si buscas resulta-
dos distintos, no hagas siempre lo mismo".

Por otro lado, en términos de efectividad e innovación, es importante tener una forma de hacer las co-
sas bajo los principios de planear en la acción, es decir, que, aunque existen tiempos para planear, tiem-
pos para ejecutar y tiempos para mejorar, siempre se deben dar resultados y para ello IT4+® propone
que mientras se esté planeando un frente, paralelamente se esté ejecutando otro y al mismo tiempo se
mejore otro, siempre teniendo claros los objetivos estratégicos que se persiguen.

Por tal razón, se ha desarrollado la Guía para desarrollar el PETI, donde el objetivo principal de este
documento es orientar al Líder Estratégico de TI (Director o Jefe de Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones) o quien haga sus veces en la elaboración de una hoja de ruta con iniciativas de TI
para su entidad, sector o territorio, estableciendo los objetivos, inversiones de TI, metas y técnicas de
comunicación de resultados dentro de un único Plan Estratégico de TI.

En ese mismo sentido la Dirección de Gobierno Digital del MinTIC dispone los recursos esenciales para
guiar a las entidades públicas en la construcción de sus PETI, permitiéndoles avanzar en la implemen-
tación de la Política de Gobierno Digital y en el apalancamiento de la planeación de la tecnología para
la Transformación Digital. En consecuencia, el presente documento se convierte en el instrumento me-
todológico para que las entidades desarrollen una adecuada planeación que permita habilitar, impulsar
y mejorar la provisión de servicios digitales de confianza y calidad, los procesos internos seguros y efi-
cientes, la toma de decisiones basadas en datos, el empoderamiento ciudadano a través de un Estado
Abierto y el desarrollo de Territorios y Ciudades Inteligentes para la solución de retos y problemáticas
sociales.
Figura 13: Guía para la construcción del PETI

Fuente: MINTIC

14. Disponible en: https://www.mintic.gov.co/arquitecturati/630/w3-propertyvalue-31991.html

24
En este contexto, los lineamientos generales que plantea el MINTIC son:

• Entendimiento estratégico.
• Definición de la Arquitectura Empresarial.
• Mapa de ruta de la Arquitectura Empresarial.
• Documentación de la estrategia de TI en el PETI.
• Direccionamiento estratégico.
• Políticas y estándares para la gestión y gobernabilidad de TI.
• Implementación de la estrategia de TI.
• Gestión de proyectos de inversión.
• Seguimiento y evaluación de la estrategia de TI.
• Tablero de control proyectos de TI.

Debido a que este modelo es el que más implementaciones exitosas ha tenido y que presenta un
esquema muy flexible y fácil de implementar es el que tomaremos como referencia para su estudio y
análisis.

6.3 Gartner IT Strategy

Este modelo, concibe que el enfoque estratégico sirve como prisma para la inversión. Lo que es un
producto para un enfoque (cliente, excelencia operativa, bienes) puede ser un diferenciador para otro.
Por lo que platea tres estrategias principales: Excelencia operativa; Liderazgo e producto; y Cercanía
con el cliente; para identificar los procesos diferenciadores y sus aplicaciones.

Figura 14: Estrategia de diferencia de la empresa

Fuente: Gartner

25
Esta actividad pretende elaborar una historia contada con imágenes de cómo una empresa de servi-
cios de TI planea pasar de aportar valor a cambio de dinero a aportar soluciones de valor añadido a sus
clientes, teniendo como referencia:

• La base es el servicio y el coste.

• Para que el departamento de TI aporte valor tanto a la empresa como a la propia función de TI, debe
eliminar la duplicación y la complejidad.
• La capa superior es donde TI contribuye al crecimiento de la empresa, creando y entregando solucio-
nes de valor añadido.

De esta forma, al contar historias de una manera simple los CIOs y sus equipos determinen qué es-
trategias y tácticas de TI pueden plasmar mejor la estrategia empresarial y brindar el valor comercial
esperado. De esta manera se identifica tres componentes básicos de un Plan estratégico de TI:

Figura 15: Elementos del PE de Gartner

Fuente: Gartner

26
 Figura 16: PE de Gartner

Fuente: Gartner

6.4 Metodología BSP - IBM

BSP: Business System Planning (Planificación de Sistemas de Negocios), es una metodología que pre-
senta a los Sistemas de información como la herramienta de utilización más adecuada para el manejo
de los datos y mejora los procedimientos y labores dentro de la empresa lo que representa un mayor
valor estratégico para las organizaciones; por lo que se constituye en una metodología estratégica
para el planeamiento de la información diseñada para desarrollar estrategias a corto, mediano y largo
plazo para los Sistemas de Información y la Tecnología Informática que soportan las estrategias cor-
porativas; los objetivos de esta metodología se enfocan en desarrollar estrategias para los sistemas de
información; y alinear / mejorar las estrategias de la organización. Además, se centra en desarrollar un
modelo de empresa con el objeto de mejorar el entendimiento de las relaciones organizacionales, pro-
veer un marco para el desarrollo integrado de aplicaciones y bases de datos y de esta manera obtener
el compromiso gerencial (ejecutivo) para un planeamiento de Sistemas de Información y Tecnología
Informática permanente.

Los objetivos del BSP son:

• Establecer un plan de sistemas de información que soporte las necesidades a corto y largo plazo de
la empresa que sea consistente con el plan de negocios establecido.
• Es una metodología Top Down que va de lo más estratégico a lo operativo, relacionando necesidades
de negocio con sistemas de información
• Planea por equipos de trabajo

Para cumplir estos objetivos, plantea las siguientes estrategias:

27
 Figura 17: Estrategias BSP

Fuente: BSP - IBM

BSP, es una metodología que cuenta con el aval de IBM, y la presencia teórica de King . En dicha Meto-
dología encontramos dos partes bien diferenciadas:

1. Planificación top-down, donde se fijan los objetivos del negocio y corporativos, trazados por los eje-
cutivos, y especialistas de sistemas de información. Después, se examinan los datos que se nece-
sitarían y se diseña una arquitectura de información que define la relación existente entre los datos.

2. La implantación del bottom-up, que serían las actividades específicas de desarrollo de aplicaciones
y que hace operativas las bases de datos que componen esa arquitectura. De esta manera se sumi-
nistran los datos y la información necesaria para traducir esos objetivos en las funciones (marke-
ting, finanzas) y procesos (pedidos) de los negocios. En esta etapa la actividad de los especialistas
en sistemas de información es mucho mayor15.

Las fases principales del procedimiento de planificación son:

1. Presentación y compromiso del equipo. Se constituye el equipo de trabajo que llevará a cabo el
esfuerzo de planificación, que provienen de los departamentos y áreas funcionales de la compañía.
Todos los estamentos de la empresa tienen que ser conscientes que el plan de TI/SI es un plan de
toda la organización, de la necesidad de su apoyo.

15. King, desarrolló la noción de liga recíproca entre la planeación estratégica de negocios y la planeación de SI. Enfatizó que la estrategia
de sistemas de información administrativos (objetivos de los sistemas, restricciones de los sistemas y estrategias de diseño de siste-
mas) debe ser una transformación directa de la estrategia organizacional (misión, objetivos, metas, estrategias, FCE).

28
2. Descripción de la situación actual desde dos dimensiones: los datos manejados y los procesos
que configuran los subsistemas existentes. La información que se precisa acerca de los pro-
cesos para obtener una descripción razonable de éstos es, por un lado su agrupación por sub-
sistemas (a la implementación de qué subsistema de información pertenece cada proceso),
la especificación de qué datos utiliza cada proceso en su funcionamiento (los inputs), la lista de los
datos que se crean o modifican como resultado de la operación de dichos procesos (los outputs), y
una descripción de cómo cada uno de ellos está implementado (si forma parte de un gran subsis-
tema) y el procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (cálculos, búsquedas).
Después de la descripción, se debe hacer una evaluación de los sistemas de información, donde
se critica desde la perspectiva tecnológica las áreas en las que es posible mejorar, y por otro lado
desde la perspectiva de negocio.

3. Elaboración del plan de TI/SI. Se documentan todas las necesidades de información de cada una
de las áreas funcionales de la empresa, valorando sobre todo aquellas necesidades que los siste-
mas actuales no cubren. El comité de sistemas aprueba el plan y se estima el coste económico de
su implantación.

Se debe procurar proyectar las necesidades de información que se vayan identificando, e registrar
sobre la marcha las principales entidades de datos que vayan saliendo, e ir imaginando los proce-
sos necesarios para generar la información cuya necesidad detectada. Una vez recogidas las nece-
sidades de información se debe realizar una labor de gabinete dirigido a analizar las descripciones
elaboradas antes para identificar la estructura global del Sistema de Información.

Preguntas muy importantes que se deben hacer y que ayudan a elaborar el sistema de información
son: ¿Existe una correspondencia entre las tareas de estos procesos de negocios con las necesi-
dades de información? si no es así, hay que definir la estructura del sistema de información cen-
tral. ¿Se detectan entidades en las estructuras de datos que parecen nuevas?, en caso afirmativo,
analizar si se trata de conjuntos de datos nuevos, es decir, nuevas formas de estructurar datos ya
tratados por el sistema de información. ¿Se detectan procesos de información parecidos a otros
ya existentes? si es así, puede darnos pistas de lo que puede convertirse en un subsistema de in-
formación con identidad propia. ¿Qué datos comparten, se trata de fronteras claramente definidas
en estos subsistemas o por el contrario resultan difíciles de acotar? Se trata de evitar definiciones
de subsistemas que interaccionen con otros de modo complejo. Hay que mantener la visión de los
sistemas que corresponden a procesos de negocio.

Después de analizar las necesidades de información queda claro qué proyectos informáticos (sub-
sistemas) son necesarios para implementar el sistema de información de la empresa. Pero tam-
bién se deben realizar planes alternativos que se adecuan a los costes, necesidades de velocidad
que responden a diferentes áreas funcionales. En dichos planes alternativos, se deben tener en
cuenta dos decisiones. Por un lado, qué sistemas parecen justificar los costes, y, por otro lado, cuál
es la prioridad que tiene cada uno de los sistemas justificados en el contexto global.

4. Programación de actividades donde se detallan las acciones en forma de proyectos a realizar du-
rante el primer año del plan.

29
Figura 18: Marco de referencia BSP

Fuente: BSP - IBM

30
En este sentido, las actividades que se desarrolla la metodología BSP son:

Figura 19: Actividades del modelo BSP

Fuente: BSP - IBM

6.5. COBIT 2019

Objetivos de Control para las Tecnologías de la Información y Relacionadas (COBIT, en inglés: Control
Objectives for Information and related Technology) es una guía de mejores prácticas presentada como
framework, dirigida al control y supervisión de tecnología de la información (TI). Mantenida por ISACA
(en inglés: Information Systems Audit and Control Association) y el IT GI (en inglés: IT Governance
Institute), tiene una serie de recursos que pueden servir de modelo de referencia para la gestión de TI,
incluyendo un resumen ejecutivo, un framework, objetivos de control, mapas de auditoría, herramientas
para su implementación y principalmente, una guía de técnicas de gestión. COBIT (Copyright ISACA)
ayuda en la gestión empresarial a través de información y tecnologías independientemente del lugar
de origen.

La Versión del 2019 complementa a la versión anterior COBIT 5, y busca ayudar en la gestión empresa-
rial a través de información y tecnologías independientemente del lugar de origen. ISACA, en esta ac-
tualización agrega factores de diseño y áreas de enfoque para hacerlo más práctico y personalizable.

31
Principios de COBIT 201916 : Principios que describen los requisitos fundamentales de un sistema de
gobierno para la Información y la tecnología de la empresa; y Principios para un marco de gobierno que
pueda usarse para crear un sistema de gobierno para la empresa

Además, define seis principios para un sistema de gobierno que son:

Figura 20: Principios del Sistema de Gobierno COBIT 2019

Fuente: ISACA, Marco de referencia COBIT 2019: Principios de COBIT 2019, 2018.

1. Proporcionar valor a las partes interesadas. – Consiste en el manejo de un sistema de gobierno

para satisfacer las necesidades de las partes interesadas y generar valor del uso de la I&T. El valor
refleja un equilibrio entre el beneficio, el riesgo y los recursos, y las empresas necesitan una estra-
tegia y un sistema de gobierno práctico para materializar este valor.

2. Enfoque holístico. - Un sistema de gobierno para la I&T de la empresa se crea a partir de una serie
de componentes que pueden ser de distinto tipo y que funcionan conjuntamente de forma holística.

3. Sistema de Gobierno Dinámico. – Consiste en que cada vez que se cambian uno o más factores
del diseño (p. ej. un cambio de estrategia o tecnología), debe considerarse el impacto de estos
cambios en el sistema GETI. Una visión dinámica de la GETI llevará a un sistema de GETI preparado
para el futuro.

4. Separar el gobierno de la gestión. – Consiste en distinguir claramente entre actividades de gobierno

y gestión, y estructuras.

5. Adaptar las necesidades de la empresa. – Consiste en personalizarse de acuerdo con las necesida-
des de la empresa, utilizando una serie de factores de diseño como parámetros para personalizar y
priorizar los componentes del sistema de gobierno.

16. ISACA, Marco de referencia COBIT 2019: Principios de COBIT 2019, 2018

32
6. Sistema de gobierno integro. – Consiste en cubrir la empresa de principio a fin, centrándose no solo
en la función de TI, sino en todo el procesamiento de tecnología e información que la empresa pone
en funcionamiento para lograr sus objetivos, independientemente de dónde se realice el procesa-
miento en la empresa

Tres principios para un Marco de Gobierno Los tres principios para un marco de gobierno son:

Figura 21: Principios para Marco de Gobierno COBIT 2019

Fuente: ISACA, Marco de referencia COBIT 2019: Principios de COBIT 2019, 2018.

1. Basado en el modelo conceptual. - Un marco de gobierno se debería basar en un modelo concep-

tual que identifique los componentes principales y las relaciones entre componentes para maximi-
zar la uniformidad y permitir la automatización.

2. Abierto y flexible. - Un marco de gobierno debería ser abierto y flexible. Debería permitir la incorpo-
ración de nuevo contenido y la capacidad para abordar nuevos asuntos de la forma más flexible,
mientras mantiene la integridad y uniformidad.

3. Alineado con las principales normativas. - Un marco de gobierno debería alinearse con los principa-
les estándares, marcos y regulaciones relacionados

33
Finalmente, la arquitectura del producto, incorpora tres importantes aspectos: Diseño de factores, las
áreas de enfoque y el diseño personalizado del sistema de gobernanza empresarial para TI.

Figura 22: Arquitectura COBIT 2019

Fuente: COBIT 2019

6.6 Marco de referencia ITIL

Infraestructure Library® (ITIL®) es el referente más conocido y aceptado actualmente para la gestión
de servicios de tecnologías de la información (en inglés IT Service Management, ITSM). La versión
actual de ITIL 2019 es el más completo de los referentes de ITSM y se centra en el ciclo de vida de la
gestión de servicios. (FLORES, 2017).

ITIL V4 es la más reciente versión del marco de trabajo ITIL17 que se publicó en febrero de 2019. Está
altamente enfocado en valores. Con el advenimiento de nuevos marcos de trabajo como VeriSM, SIAM
y FitSM en el entorno de la gestión de servicios de TI, se hizo necesario que a partir de la versión ante-
rior de ITIL (ITIL V3) se volviese más refinada en su enfoque hacia la gestión de servicios.
ITIL V4, crea marcos de trabajo más enfocados en brindar soluciones ajustadas a las organizaciones.
Versiones anteriores de ITIL indicaban a los profesionales a implementar ITIL al pie de la letra, lo que
creaba una compleja red de soluciones prácticas. En cambio, ITIL V4 es más pragmática en este en-
foque.

En lugar de exhortar a los profesionales a implementar procesos idealizados, ITIL V4 ofrece solucio-
nes personalizadas para las organizaciones mediante "prácticas", las cuales tienen dos componentes
significativos, que son mejoras a la versión anterior: el modelo de cuatro dimensiones y el sistema de
valor del servicio ITIL.

17. Disponible en: https://freshservice.com/es/itil/

34
A continuación, se presenta la información sobre ITIL V4 dividida en 4 partes:

• Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios

• El sistema de valor del servicio ITIL
• Prácticas para el uso de ITIL V4
• Certificación ITIL V4

Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios

Una gestión de servicios de TI eficaz es mucho más que simplemente gestionar tecnologías. También
abarca organizaciones dentro de la empresa y a las personas involucradas, las relaciones de la empre-
sa con sus proveedores y asociados, así como los diversos procesos y tecnologías empleados por el
negocio.

Ahora definidas como las cuatro dimensiones de la gestión de servicios, se aplican al sistema de valor
del servicio de ITIL (SVS) y tienen un impacto directo sobre la gestión de servicios de la empresa. Al
no atender adecuadamente las dimensiones puede causar ineficiencia en los servicios. ITIL V4 define
cuatro dimensiones fundamentales en el proceso de creación conjunta de valor para los clientes y
otras partes interesadas. Se representan en el siguiente diagrama:

Figura 23: Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios

Fuente: Axelos

35
• Organizaciones y personas

Unas líneas jerárquicas claras y unos roles y responsabilidades bien definidas son fundamentales para
establecer una organización bien estructurada, lo que ayuda en gran medida a prestar servicios de
manera eficiente. Pero una organización sin una cultura que apoye la consecución de sus objetivos
padece de falta de ambición.

También afecta a la manera en que los servicios se prestan dentro de la empresa. Esta cultura consta
de personal: empleados técnicos y no técnicos, empleados administrativos, empleados de gestión de
instalaciones, seguridad, etc. Operando en conjunto como una sola entidad, las personas representan
el activo más valioso para cualquier organización. La diversidad cultural que aportan es de vital impor-
tancia para el efectivo funcionamiento de una empresa.

A pesar de que existen tecnologías y máquinas capaces de realizar todas las tareas que hacen los
humanos, tener a las personas adecuadas en los lugares correctos podría resultar invaluable para una
organización.

• Información y tecnología

La dimensión de información y tecnología descrita en ITIL V4 abarca las tecnologías que respaldan
a la gestión de servicios, sistemas de gestión de flujo de trabajo, inventarios, bases de conocimiento,
herramientas analíticas y sistemas de comunicación en una organización. Además, incluye toda la
información creada, almacenada, gestionada y usada por la organización durante la prestación de un
servicio de TI.

Hoy en día, las empresas usan tecnologías como la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, la
internet de las cosas y la cadena de bloques para procesar grandes cantidades de datos, cosa que les
exige unas rígidas políticas de gestión de la información. Las organizaciones deben tener la previsión
de crear políticas a toda prueba para gestionar estas grandes cantidades de información.

• Socios y proveedores

Ningún ecosistema de gestión de servicios estaría completo sin los socios y proveedores. Toda orga-
nización depende de sus asociados y proveedores hasta cierto punto para prestar sus servicios. Esta
dimensión de ITIL 4 incluye las relaciones de una organización con otras organizaciones o individuos
involucrados en el diseño, desarrollo, entrega y soporte técnico a los servicios.
Las organizaciones dependen de sus socios a diferentes niveles. Algunas se enfocan en desarrollar
sus competencias principales internamente y se apoyan en socios y proveedores para satisfacer otras
necesidades. Algunos procuran depender de sus socios lo menos posible. En cualquier caso, los so-
cios y proveedores deben alinearse bien con los valores fundamentales y objetivos empresariales de la
organización para garantizar una prestación fluida de los servicios.

• Fuentes y procesos de valor

ITIL V4 describe esta dimensión así: implica el definir las actividades, flujos de trabajo, procesos y pro-
cedimientos necesarios para alcanzar los objetivos profesionales propuestos, además de determinar
cómo los diferentes componentes de la organización confluyen y trabajan al unísono para permitir la
creación de valor mediante productos y servicios.

36
Según la definición de ITIL V4, una fuente de valor es una serie de pasos que una organización toma
para crear y entregar productos y servicios a los consumidores. A su vez, estas fuentes de valor son ha-
bilitadas por procesos que transforman entradas en salidas. Esta dimensión ayuda a definir el modelo
de entrega de servicios y a identificar los procesos que no agregan valor al negocio.

El sistema de valor del servicio ITIL V4

El sistema de valor del servicio (SVS) de ITIL V4 describe de forma jerárquica las entradas del sistema,
los diversos elementos de la organización que están directamente involucrados en la creación de valor
y las salidas (logro de objetivos empresariales).

Figura 24: Sistema de valor del servicio (SVS) de ITIL 4

Fuente: Axelos

• Oportunidad/demanda
La oportunidad representa el potencial de crear valor para los usuarios finales. La demanda es la nece-
sidad de productos o servicios. Estas dos entradas clave siempre están presentes en el sistema, pero
la organización no siempre aprovecha las oportunidades disponibles o satisfacer todas las demandas.

• Principios rectores
Es un conjunto de recomendaciones de ITIL 4 que guían a la organización a través de su ciclo de vida
de gestión de servicios, sin importar los cambios que puedan ocurrir en los objetivos, estrategias o
estructura de la organización. Axelos define los siguientes 7 principios rectores en el libro fundacional
de ITIL V4.

1. Enfocarse en el valor.
2. Comenzar desde la situación actual.
3. Progresar iterativamente mediante el feedback.
4. Colaborar y promover la visibilidad.
5. Pensar y trabajar holísticamente.
6. Mantener las cosas simples y prácticas.
7. Optimizar y automatizar.

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• Gobernanza

La gobernanza de ITIL V4 implica la evaluación, dirección y monitorización de las actividades cuyo ob-
jetivo final es garantizar que la cadena de valor del servicio y las prácticas de la organización funcionen
bien y se alineen con los objetivos de negocio establecidos.

• La cadena de valor del servicio ITIL

ITIL V4 describe la cadena de valor del servicio como una combinación de seis actividades clave que
funcionan en conjunto para crear valor para los usuarios finales, suministrando un producto o servicio.
Estas actividades están interconectadas y reciben aportes de fuentes tanto externas como del interior
de la cadena de valor. A continuación, se listan las actividades descritas en la cadena de valor del ser-
vicio ITIL:

Figura 25: Cadena de valor del servicio ITIL

Fuente: Axelos

Planificar: crear planes, políticas, estándares, y dirección para cierta cadena de valor.
Mejorar: garantizar mejora continua de prácticas, productos y servicios ofrecidos.
Interactuar: establecer buenas relaciones con partes interesadas y usuarios finales ofreciendo trans-
parencia y clara comprensión de los productos y servicios.
Diseño y transición: garantizar que los productos y servicios ofrecidos satisfagan continuamente las
exigencias de las partes interesadas.
Obtener/crear: garantizar disponibilidad de componentes de servicio, como hardware, software, servi-
cios, etc. cuando y donde se necesiten.
Entregar y brindar soporte: garantizar que los servicios se entreguen y cuenten con el soporte adecua-
do para cumplir con las expectativas deseadas.

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• Mejora continua.

La idea principal de la mejora continua es buscar constantemente oportunidades para mejorar la efica-
cia y eficiencia de los servicios de TI que habilitan los procesos de negocios.
Comprende mejoras para la organización en pleno en sus unidades de negocio, productos, servicios,
procesos y relaciones. En ITIL 4, la mejora continua se aplica a todos los elementos de la cadena de
valor de servicio, a los siete principios rectores y también se recomienda como una práctica de gestión
en general.

• Prácticas para el uso de ITIL V4

Según la empresa Axelos, se define una práctica, o práctica de gestión de ITIL en ITIL V4, como un
conjunto de recursos organizacionales diseñados para la ejecución de trabajo o para lograr un objetivo.
ITIL V4 describe "prácticas" en vez de procesos.

Estas prácticas de ITIL V4 combinan aportes de los dominios de la gerencia de negocios, el espacio de
la gestión de servicios y soluciones de tecnología asociadas para brindar servicios de TI. El sistema de
valor del servicio de ITIL incluye un total de 14 prácticas de gestión general, 16 prácticas de gestión de
servicios y 3 prácticas técnicas de gestión.

Tabla 2: Prácticas del servicio ITIL

Fuente: Elaboración propia

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Prácticas de ITIL V4

Prácticas de gestión general:

• Gestión de arquitectura: brinda una comprensión de cómo los diferentes elementos de una organiza-
ción se interrelacionan y funcionan para lograr los objetivos empresariales.
• Mejora continua: alinea los servicios de la organización con las cambiantes necesidades mediante la
mejora de los productos, servicios y prácticas en todas las etapas de la prestación de servicios.
• Gestión de la seguridad de la información: se enfoca en establecer políticas robustas para la seguri-
dad de la información, garantizar la conformidad con los estándares globales, implementar procesos
de gestión del riesgo y formar a los empleados para que comprendan la importancia de la seguridad
de la información.
• Gestión del conocimiento: el conocimiento en una organización comprende información, competen-
cias, prácticas y soluciones. Para proteger este valioso activo, esta práctica mantiene y mejora el uso
eficaz de la información en la organización entera mediante un enfoque estructurado.
• Medición e informes: esta práctica ayuda a mejorar los pronósticos y la toma de decisiones a todos
los niveles de la organización, desde la planificación hasta el soporte al usuario. Ofrece información
basada en hechos y mide el avance y efectividad de los productos, procesos, servicios, equipos, indivi-
duos y la organización en pleno.
• Gestión del cambio en la organización: toda organización exitosa se verá obligada a experimentar
muchos cambios. La práctica de gestión del cambio organizacional garantiza que todos los afectados
por estos cambios los acepten y los apoyen, ofreciendo formación y concienciación; y también aten-
diendo cualquier impacto adverso creado.
• Gestión de cartera: la práctica de gestión de cartera garantiza que la organización tenga la combina-
ción adecuada de productos, servicios y procesos para alcanzar sus objetivos de negocio teniendo en
cuenta las limitaciones de presupuesto y de recursos.
• Gestión de proyectos: comprende un conjunto general de procesos y actividades que hacen falta para
coordinar e implementar cambios en una organización. Garantiza que todos los proyectos de la empre-
sa se planifiquen, deleguen, monitoricen y entreguen dentro de los plazos estipulados.
• Gestión de relaciones: la práctica de la gestión de relaciones contribuye con todas las actividades re-
lacionadas con la cadena de valor del servicio para cultivar vínculos entre la organización y sus partes
interesadas en diferentes niveles.
• Gestión del riesgo: el riesgo está presente en cualquier negocio, al tener claro entendimiento de cuá-
les son esos riesgos y sus impactos en la organización. La práctica de la gestión de riesgos ayuda a
comprender, gestionar y manejar eficazmente dicho riesgo.
• Gestión de servicios financieros: la práctica de gestión financiera es responsable de la gestión de
todas las actividades de presupuestos, costes y contabilidad del negocio. Para que sea eficaz, debe
estar alineada con las prácticas de gestión de cartera y de relaciones de la organización.
• Gestión estratégica: es una práctica gerencial que define los objetivos de la organización, crea el plan
de acción y la asignación de recursos requerida para alcanzar estos objetivos. También ayuda a definir
qué cosas priorizar en consonancia con sus objetivos.
• Gestión de suministradores: esta práctica permite una adecuada gestión de los suministradores y
proveedores, y garantiza que los productos y servicios recibidos sean de alta calidad. También ayuda
a mantener una relación saludable con los diferentes proveedores.
• Gestión del personal y el talento: esta práctica comprende todas las actividades relacionadas con la
captación, incorporación de personal, interacción con los empleados de la organización y aprendizaje,
desarrollo y medición del rendimiento.

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Prácticas de gestión de servicios:

• Gestión de disponibilidad: el propósito de la práctica de gestión de la disponibilidad es garantizar que

un servicio o activo de TI sean capaces de desempeñar sus funciones siempre que haga falta.
• Análisis del negocio: la práctica de análisis del negocio ayuda a analizar un negocio o alguno de sus
elementos, identifica problemas, comunica las necesidades de cambio de manera fácil de entender y
sugiere soluciones para resolver estos problemas.
• Gestión de capacidad y rendimiento: para una gestión de servicios eficaz, los servicios suministrados
por una organización deben lograr el rendimiento esperado sin superar los costes acordados según los
requisitos empresariales a largo plazo.
• Control del cambio: mientras que la gestión del cambio se enfoca en el factor "personas" de los cam-
bios implementados en la organización, el control del cambio se enfoca en los cambios en productos
y servicios.
• Gestión de incidentes: la práctica de gestión de incidentes tiene como objetivo la restauración de
los niveles de operación de servicios lo más rápido posible, así como minimizar el impacto adverso de
estos incidentes en las operaciones de negocios.
• Gestión de activos de TI: todos los componentes que contribuyen a la prestación de un servicio de TI
se denominan "activos de TI". La práctica de la gestión de activos de TI ayuda a planificar y a gestionar
los ciclos de vida completos, la gestión de costes y riesgos aumenta el valor y ayuda a tomar mejores
decisiones de compra.
• Gestión de monitorización y eventos: ayuda a observar constantemente los servicios de la organiza-
ción y a registrar todos los eventos asociados. Estos eventos son un cambio de estado que impacta al
producto o a la provisión de servicios.
• Gestión de problemas: el objetivo de la gestión de problemas es evitar que ocurran los problemas y
sus incidentes resultantes, y eliminar los incidentes recurrentes. También ayuda a minimizar el impac-
to de los incidentes que no pueden evitarse.
• Gestión de versión: la gestión de versión pretende crear, probar y entregar los servicios nuevos y
cambiados que cumplan con los requisitos de servicio acordados logrando los objetivos propuestos.
• Gestión del catálogo de servicios: esta práctica implica actividades tales como configurar un portal
que contenga todas las ofertas de productos y servicios, con la idea de suministrar servicios de TI
orientados al consumidor.
• Gestión de la configuración de servicio: esta práctica gerencial comprende la recolección y gestión
de la información acerca de todos los elementos de configuración (CI) disponibles en la organización.
Estos incluyen hardware, software, redes, personas, proveedores, etc.
• Gestión de continuidad del servicio: la gestión de continuidad del servicio brinda orientación para
la continuidad del negocio y garantiza que las TI y los servicios se puedan reanudar después de una
crisis, evitando perjuicios como la incapacidad de suministrar funciones críticas continuamente.
• Diseño de servicios: esta práctica ayuda a diseñar productos y servicios que se ajusten al ecosistema
de la organización, faciliten la creación de valor, satisfagan al cliente y ayuden a lograr los objetivos de
negocio.
• Gestión de niveles de servicio: la práctica de gestión de niveles de servicio ayuda a establecer obje-
tivos para estos niveles de servicio e involucra todas las actividades relacionadas con el monitoreo, la
medición, la evaluación y la gestión de la prestación de servicios a través de los acuerdos de nivel de
servicio (SLA).
• Gestión de petición de servicio: los usuarios de una organización solicitan información o servicios
de TI cuando les surge una necesidad. Esto se denomina "solicitudes de servicio". Es decir, implica la
gestión de estas solicitudes de servicio de manera eficiente y sencilla.
• Prueba y validación de servicios: todos los productos y servicios nuevos o cambiados en una or-
ganización deben ser revisados para comprobar que cumplan con los requisitos definidos, y deben
verificarse mediante pruebas.

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Prácticas de gestión técnica:

• Gestión de despliegue: esta práctica se encarga de configurar hardware, software, procesos u otros
componentes, en un entorno de producción. Los diversos enfoques incluyen fases como la entrega
continua, la implementación "big bang" y la implementación "pull".
• Gestión de infraestructuras y plataformas: para las tecnologías de información de una organización,
ayuda a gestionar recursos tecnológicos tales como el almacenamiento, redes, servidores, software,
hardware y elementos de configuración usados por los clientes.
• Desarrollo y gestión de software: la práctica de desarrollar aplicaciones de software, desde un pro-
grama único hasta sistemas operativos y grandes bases de datos, es importante para que las organiza-
ciones puedan crear valor para sus clientes en servicios basados en tecnología. Se gestiona mediante
dos enfoques muy populares: Waterfall y Agile.

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