PLAN DE NEGOCIOS Ma. Augusta EMPASTADO

UNIVERSIDAD TECNÓLOGICA
INDOAMÉRICA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA
____________________________________________
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE
UN CENTRO DE LIMPIEZA DE AUTOS AL
DETAILING EN LA CIUDAD DE QUITO,
PARROQUIA CALDERÓN
Trabajo de investigación previo la obtención del título

de Ingeniero en Administración de Empresas y
Negocios
AUTOR:
María Augusta Jaramillo Loayza
PORTADA
DIRECTOR
Ingeniera Catalina Silva Ms.C
AMBATO – ECUADOR
2017
CERTIFICACIÓN
En mi calidad de Director del Trabajo de Investigación “PLAN DE

NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UN CENTRO LIMPIEZA DE
AUTOS AL DETAILING EN LA CIUDAD DE QUITO, PARROQUIA
CALDERON” presentado por MARIA AUGUSTA JARAMILLO LOAYZA,
para optar por el título de Ingeniero en Administración de Empresas y
Negocios, CERTIFICO, que dicho trabajo de investigación ha sido revisado
en todas sus partes y considero que reúne los requisitos y méritos suficientes
para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del tribunal
examinador que se designe.
Ambato, 01 de Octubre de 2016
Ing. Catalina Silva Ms.C
DIRECTOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Quien suscribe, declaro que los contenidos y los resultados obtenidos en el

presente trabajo de investigación, como requerimiento previo para la
obtención del Título de Ingeniero/a en Administración de Empresas y
Negocios, son absolutamente originales, auténticos y personales y de
exclusiva responsabilidad legal y académica del autor
Autor
Maria Augusta Jaramillo
Ci: 1715249262
iii
AUTORIZACIÓN POR PARTE DEL AUTOR PARA LA CONSULTA
REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA
DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo María Augusta Jaramillo Loayza declaro ser autor del Proyecto de Tesis titulado Plan
de Negocios para la creación de un Centro de Limpieza de Auto al Detailing en la ciudad
de Quito, Parroquia Calderón, como requisito para optar al grado de ”Ingeniera en
Administración de Empresas y Negocios”, autorizo al Sistema de Bibliotecas de la
Universidad Tecnológica Indoámerica, para que con fines de netamente académicos
divulgue esta obra a través del Repositorio Digital Institucional (RDI-UTI).
Los usuarios del RDI-UTI podrán consultar el contenido de este trabajo en las redes de
información del país y del exterior, con las cuales la Universidad tenga convenios. La
Universidad Tecnológica Indoamerica no se hace responsable por el plagio o copia del
contenido parcial o total de este trabajo.
Del mismo modo, acepto que los Derecho de Autor Morales y Patrimoniales, sobre esta
obra, serán compartidos entre mi persona y la Universidad Tecnológica Indoámerica, y que
no tramitaré la publicación de esta obra en ningún otro medio, sin autorización expresa de
la misma. En caso de que exista el potencial degeneración de beneficios económicos o
patentes, producto de este trabajo, acepto que se deberán firmar convenios específicos
adicionales, donde se concuerdan los términos de adjudicación de dichos beneficios.
Para constancia de esta autorización, en la ciudad de Ambato, a los 27 dás del mes de enero
del 2017, firmo conforme:
Autor: María Augusta Jaramillo Loayza
Firma:
Número de Cédula: 171524926-2

Dirección: Casales de BuenaventuCorreo Electrónico: maguajra@hotmail.coTeléfono:
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por permitirme culminar con esta meta

trazada, adquirir un grado académico de tercer nivel, a la
Universidad Tecnológica Indoamérica, a los Señores
Catedráticos quienes impartieron sus conocimientos en
mi formación académica y profesional.
A la Ing. Catalina Silva, Ms. C, al Ing. Juan Salazar Ms.

C, a la Ing. Mery Salazar Ms. C, y a la Ing. Ibeth Molina
Ms. C ya que bajo sus acertadas orientaciones pude
desarrollar con éxito mi proyecto de graduación.
A todos ellos mi eterno agradecimiento.
v
DEDICATORIA
Dedico esta tesis con todo cariño: a mis Padres que

siempre me guiaron por el sendero del respeto y el amor.
A mis hermanas que han sido mi apoyo en todas las
metas planteadas para seguir adelante.
A mi esposo Oscar porque juntos hemos construido los
pilares de nuestros sueños
A mis hijos que son mi inspiración para superarme, salir
adelante y demostrarles que los límites se encuentran en
la mente y que la constancia vence a las adversidades.
A mi sobrino Jhonny que desde el cielo me cuida y es
mi Ángel guardián.
Ma. Augusta Jaramillo
vi
INDICE DE CONTENIDOS
PORTADA ............................................................................................................... i
CERTIFICACIÓN .................................................................................................. ii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD.............................................................. iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................ v
DEDICATORIA .................................................................................................... vi
INDICE DE CONTENIDOS ................................................................................ vii
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... xii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES........................................................................... xv
SUMARIO INVESTIGATIVO .......................................................................... xvii
ABSTRACT ....................................................................................................... xviii
INTRODUCCION .................................................................................................. 1
PLAN DE NEGOCIOS ........................................................................................... 6
CAPÍTULO I........................................................................................................... 6
1.1 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO .................................... 6
1.1.1 Especificación del Servicio Producto............................................... 6
1.1.2 Aspectos Innovadores (diferenciadores) que proporciona. ............... 8
1.2 OBJETIVO GENERAL ........................................................................... 8
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 8
1.4 DEFINICIÓN DEL MERCADO ........................................................... 10
1.4.1 ¿Qué mercado se va a tocar en general? ......................................... 10
1.4.2 Factores críticos del sector .............................................................. 12
1.4.3 Encuesta de mercado ....................................................................... 16
1.5 ENCUESTA REALIZADA A PROPIETARIOS DE VEHICULOS EN

LA PARROQUIA DE CALDERON ................................................................ 17
vii
1.5.1 ¿Dónde lava usted su auto? ............................................................. 17
1.5.2 ¿Tiene conocimiento de cuántas lavadoras de auto se encuentran en el

lugar?..............................................................................................................18
1.5.3 ¿Qué servicio de lavado es el requerido con mayor frecuencia? .... 19
1.5.4 ¿En qué tiempo desearía que su carro sea lavado? .............................. 20
1.5.4 ¿Al momento de elegir un servicio que factor considera más

relevante? ...................................................................................................... 21
1.5.5 ¿Cuántas veces lava su auto al mes? ............................................... 22
1.5.6 ¿Le gustaría que su auto obtenga y mantenga un brillo deslumbrante

y luzca como nuevo? ..................................................................................... 23
1.5.7 ¿Le gustaría que Calderón cuente con servicio de limpieza profunda de
autos?............................................................................................................. 24
1.6 DEMANDA POTENCIAL .................................................................... 25
1.6.1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA .................................................... 25
1.7 ANÁLISIS DE LA OFERTA................................................................. 27
1.8 DEMANDA POTENCIAL INSATISFECHA ....................................... 29
ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE ........................................................... 29
1.6.1 Inflación ............................................................................................... 29
1.6.2 Perspectiva económica ecuatoriana...................................................... 30
1.6.3 Mercado laboral ................................................................................... 30
1.6.4 Impuestos para operar en el Ecuador ................................................... 31
1.6.5 Balanza Comercial ............................................................................... 32
1.6.6 Sector de Calderón ............................................................................... 32
1.7 ANÁLISIS DEL MICRO AMBIENTE ...................................................... 33
1.7.1 Infraestructura ...................................................................................... 33
1.7.2 Experiencia en el sector ....................................................................... 34
viii
1.7.3 Proveedores .......................................................................................... 34
1.7.4 Clientes................................................................................................. 34
1.7.5 Tecnología a aplicar ............................................................................. 34
1.7.6 Servicio al cliente ................................................................................. 35
1.8 DETERMINACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS DE MERCADO .... 35
1.9 ANÁLISIS FODA .................................................................................. 37
1.10 SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN A UTILIZAR .................................... 44
1.11 SEGUIMIENTO A LOS CLIENTES .................................................... 45
1.12 ESPECIFICAR MERCADOS ALTERNATIVOS ................................ 46
CAPÍTULO II ....................................................................................................... 47
ÁREA DE PRODUCCIÓN (OPERACIONES) ................................................... 47
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ............................................................... 47
2.1.1 Descripción de proceso de transformación del servicio ....................... 47
2.1.2 Mapa del proceso ................................................................................ 51
2.1.3 Descripción de la planta ....................................................................... 52
2.1.4 Descripción de los equipos................................................................... 54
2.1.5 Tecnología a aplicar ............................................................................. 56
2.2 FACTORES QUE AFECTAN EL PLAN DE OPERACIONES ............... 57
2.2.1 Ritmo de producción ............................................................................ 57
2.2.2 Nivel de inventario promedio............................................................... 58
2.2.3 Número de Trabajadores ...................................................................... 58
2.3 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ............................................................ 59
2.3.1 Capacidad de Producción Futura ......................................................... 59
2.4 RECURSOS NECESARIOS PARA LA PRODUCCIÓN ......................... 60
2.4.1 Especificación de materias primas y grado de sustitución que puedan

representar ..................................................................................................... 60
ix
2.5 CALIDAD ................................................................................................... 61
2.5.1 Método de Control de Calidad ............................................................. 61
2.6 NORMATIVA Y PERMISOS QUE AFENTEN A SUS

INSTALACIONESS ......................................................................................... 62
2.6.1 Seguridad e Higiene Ocupacional ........................................................ 62
CAPÍTULO III ...................................................................................................... 68
ÁREA DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN ........................................................ 68
3.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y DEFINICIÓN DE OBJETIVOS .............. 68
3.1.1 Visión de la Empresa ........................................................................... 68
3.1.2 Misión de la Empresa ........................................................................... 68
3.1.3 Mapa Estratégico .................................................................................. 69
3.1.4 Organigrama Estructural ...................................................................... 70
3.1.5 Organigrama Funcional ........................................................................ 71
3.1.6 Organigrama de Puestos y Plazas ........................................................ 72
3.2.2 Descripción de los Cargos .................................................................... 73
3.2 CONTROL DE GESTIÓN ......................................................................... 76
3.4 NECESIDADES DE PERSONAL ............................................................. 77
CAPÍTULO IV ...................................................................................................... 78
ÁREA JURÍDICO LEGAL................................................................................... 78
4.1 DETERMINACIÓN DE LA FORMA JURÍDICA .................................... 78
4.2 DETERMINACIÓN DE PATENTES Y MARCAS .................................. 80
4.3. LICENCIA NECESARIAS PARA EL FUNCIONAMIENTO Y

DOCUMENTOS LEGALES ............................................................................ 82
4.3.1 Permisos de Funcionamiento .......................................................... 82
CAPÍTULO V ....................................................................................................... 85
ÁREA FINANCIERA ........................................................................................... 85
x
5.1 Plan de Inversiones ..................................................................................... 85
5.2 Plan de Financiamiento ............................................................................... 86
5.3 Calculo de Costos y Gastos ......................................................................... 88
5.4 Calculo de Ingresos ..................................................................................... 96
5.5 Flujo de Caja ............................................................................................... 98
5.6 Punto de Equilibrio ..................................................................................... 99
5.7 Estado de resultados proyectados.............................................................. 101
5.8 Evaluación Financiera ............................................................................... 101
ANEXOS ............................................................................................................ 104
Población por Edad y Sexo Parroquia Calderón ............................................. 104
La Encuesta ..................................................................................................... 105
Crecimiento del Parque Automotor ................................................................ 106
Proforma Publicidad........................................................................................ 107
Maquinaria y Equipo ....................................................................................... 108
Maquina lavadora ........................................................................................ 108
Lava Aspiradora .......................................................................................... 109
Aspirador multiuso ...................................................................................... 110
Pulidora ....................................................................................................... 111
Bibliografía ......................................................................................................... 112
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Cartera de Servicios _________________________________________ 8

Tabla 2 Cuadro de Necesidades objetivo específico 1 _____________________ 9
Tabla 3 Cuadro de Necesidades objetivo específico 2 ____________________ 10
Tabla 4 Categorización de sujetos____________________________________ 11
Tabla 5 Dimensión conductual ______________________________________ 11
Tabla 6 Dimensión Geográfica ______________________________________ 11
Tabla 7 Dimensión Demográfica ____________________________________ 12
Tabla 8 Matriz de perfil competitivo _________________________________ 14
Tabla 9 Lavado de autos ___________________________________________ 17
Tabla 10 Conocimiento de lavadoras de autos __________________________ 18
Tabla 11 Servicio de lavado ________________________________________ 19
Tabla 12 Tiempo de lavado _________________________________________ 20
Tabla 13 Factores importantes en el servicio de lavado ___________________ 21
Tabla 14 Frecuencia de lavado ______________________________________ 22
Tabla 15 Interés en brillo y pulido ___________________________________ 23
Tabla 16 Servicio de limpieza profunda de autos ________________________ 24
Tabla 17 Demanda histórica ________________________________________ 25
Tabla 18 Tendencia de la demanda ___________________________________ 26
Tabla 19 Proyección de la demanda 2016-2019 _________________________ 26
Tabla 20 Demanda proyectada 2016-2019 _____________________________ 27
Tabla 21 Histórico de la oferta en la ciudad de Quito_____________________ 28
Tabla 22 Tendencia de la Oferta _____________________________________ 28
Tabla 23 Demanda Insatisfecha 2016-2019 ____________________________ 29
Tabla 24 Inflación ________________________________________________ 29
Tabla 25 Determinación de las cincos del Mercado ______________________ 36
Tabla 26 Foda del proyecto _________________________________________ 37
Tabla 27 Matriz EFI Factores Internos ________________________________ 38
Tabla 28 Matriz EFE Factores Externos _______________________________ 39
Tabla 29 Plan de contingencia ______________________________________ 39
Tabla 30 Plan de Acción Estratégico _________________________________ 40
xii
Tabla 31 Cronograma del plan de acción ______________________________ 41
Tabla 32 Presupuesto estratégico ____________________________________ 42
Tabla 33 Distribución por áreas en la planta ____________________________ 52
Tabla 34 Maquinaria y Equipos _____________________________________ 54
Tabla 35 Descripción de mano de obra ________________________________ 56
Tabla 36 Ritmo de Producción Anual _________________________________ 57
Tabla 37 Números de Trabajadores __________________________________ 58
Tabla 38 Capacidad de Producción Futura _____________________________ 60
Tabla 39 Materias Primas __________________________________________ 60
Tabla 40 Lista de Verificación ______________________________________ 61
Tabla 42 Funciones de Gerente General _______________________________ 73
Tabla 43 Funciones Contador _______________________________________ 74
Tabla 44 Funciones Asesor de Servicios ______________________________ 75
Tabla 45 Funciones de los operarios __________________________________ 76
Tabla 46 Indicadores de Gestión _____________________________________ 76
Tabla 47 Necesidades de personal ___________________________________ 77
Tabla 48 Plan de inversiones________________________________________ 86
Tabla 49 Formas de financiamiento __________________________________ 87
Tabla 50 Detalle de costos _________________________________________ 88
Tabla 51 Detalle de costos Año 1 ____________________________________ 89
Tabla 52 Proyección de costos ______________________________________ 90
Tabla 53 Detalle de gastos no operativos ______________________________ 91
Tabla 54 Proyección de gastos ______________________________________ 92
Tabla 55 Costos de mano de obra ____________________________________ 93
Tabla 56 Tabla de depreciación _____________________________________ 94
Tabla 57 Proyección de la depreciación _______________________________ 95
Tabla 58 Cálculo de ingresos _______________________________________ 96
Tabla 59 Proyección de ingresos ____________________________________ 97
Tabla 60 Flujo de caja proyectado ___________________________________ 98
Tabla 61 Punto de equilibrio ________________________________________ 99
Tabla 62 Punto de equilibrio lavado, enserado y pulido ___________________ 99
xiii
Tabla 63 Estado de Resultados _____________________________________ 101
Tabla 64 Tasa de descuento _______________________________________ 102
Tabla 65 Indicadores _____________________________________________ 102
Tabla 66 Período de recuperación ___________________________________ 103
xiv
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Detailing de autos............................................................................... 7
Ilustración 2 Logotipo ............................................................................................. 7
Ilustración 3 Diagrama de proceso ........................................................................ 49
Ilustración 4 Mapa de instalaciones ...................................................................... 53
Ilustración 5 Mapa de la planta ............................................................................. 53
Ilustración 6 Mapa Estratégico ............................................................................. 69
xv
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1Pregunta 1 lugar de lavado .................................................................... 17

Gráfico 2 Pregunta 2 Número de centros de lavado ............................................ 18
Gráfico 3 Pregunta 3 Servicio de lavado.............................................................. 19
Gráfico 4 Pregunta 4 Tiempo de lavado .............................................................. 20
Gráfico 5 Pregunta 5 Factores importantes .......................................................... 21
Gráfico 6 Pregunta 6 Frecuencia de 1avado ........................................................ 22
Gráfico 7Pregunta 7 Interés de pulido ................................................................. 23
Gráfico 8 Pregunta 8 Servicio de limpieza .......................................................... 24
Gráfico 9 Demanda proyectada ............................................................................ 27
Gráfico 10 Oferta potencial .................................................................................. 28
Gráfico 11 Sistema de distribución a utilizar ....................................................... 45
Gráfico 12 Seguimiento al cliente ........................................................................ 46
Gráfico 13 Diagrama de Pareto ............................................................................ 62
Gráfico 14 Punto de equilibrio ........................................................................... 100
xvi
SUMARIO INVESTIGATIVO
TEMA: PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UN CENTRO DE
LIMPIEZA AL DETAILING DE AUTOS EN LA CIUDAD DE QUITO EN LA
PARROQUIA DE CALDERON EN EL 2016
AUTOR:
María Augusta Jaramillo
TUTOR
Ing. Catalina Silva Ms. C
El proyecto consiste en la creación de un centro de limpieza al detailing de autos,

empleando mano de obra directa, altamente capacitada, que emplea las mejores
técnicas y productos para ofrecer un servicio de gran calidad que mantienen al auto
impecable y evitan su deterioro. La cultura entusiasta de dueños de autos buscan un
servicio de confianza que cuide y mantenga a su auto en las mejores condiciones,
lo que permite que el mercado de la limpieza automotriz innove su servicio llegando
a la limpieza minuciosa de las partes internas y externas, además la aplicación de la
cera quartz, que es un producto nuevo e innovador que protege a la pintura de
factores externos y proporciona un brillo por doce meses lo hace lucir como nuevo.
En el desarrollo de los capítulos de este proyecto se han podido establecer acciones
estratégicas en el área administrativa y de marketing de manera que la empresa
pueda posesionarse en el mercado brindado servicio de alta calidad, el diseño de los
procesos productivos, el análisis financiero nos permiten determinar su rendimiento
y rentabilidad por lo que podemos determinar que la empresa cuenta con los
recursos suficientes para alcanzar los diferentes objetivos propuestos y dar inicio
sus actividades.
PALABRAS CLAVES: limpieza, detailing, autos, capacitada, impecable,

condiciones, protege, pintura, brillo, nuevo.
xvii
ABSTRACT
THEME: BUSINESS PLAN TO CREATE A CAR DETAILING CLEANING

CENTER ON THE NORTH OF QUITO IN 2016
AUTHOR:
María. Augusta Jaramillo
TUTOR:
Ing. Catalina Silva Ms. C
The project involves the creation of a center for cleaning car detailing, using direct
labor, highly skilled workforce, employing the best techniques and products to
provide high quality service that keep the car spotless and prevent its deterioration.
The enthusiastic culture of car owners looking for a reliable service to take care and
keep your car in the best conditions, allowing the market for automotive cleaning
innovate their service reaching the thorough cleaning of internal and external
parties, as well the application of the quartz wax, which is a new and innovative
product that protects the paint from external factors and provides a glow for twelve
months makes it look like new.
In the development of the chapters of this project have been able to establish
strategic actions in administration and marketing so that the company can take
possession on the market provided high quality service, design of production
processes, financial analysis allow us determine their performance and profitability
so we can determine that the company has sufficient resources to achieve different
objectives and begin their activities.
KEYWORDS: Cleaning, detailing, cars, trained, impeccable conditions, protects,

paint, glitter, new.
xviii
INTRODUCCION
Creación de un centro de limpieza de autos al detailing, que implica un conjunto de
técnicas y procesos destinado a la limpieza, rejuvenecimiento y protección de las
diferentes superficies del auto, al cual se le conoce también como estética
automotriz, estos procesos marcan la diferencia de una simple limpieza; a una
limpieza profunda con las mejores y últimas técnicas del mercado, utilizando
tecnología ecológica con equipo como las Hidrolavadoras karcher que utilizan que
optimiza un 30% del consumo de agua, las hidrolavadoras de alta presión de agua
permite que se reduzca la presión de trabajo, el tiempo empleado y la cantidad de
detergente que se utiliza, optimizando tiempo y dinero, para que nuestros clientes
estén totalmente satisfechos con el servicio y cuidando el medio ambiente. Este
proyecto de estética vehicular queremos que el auto tenga un brillo radiante, por
eso se capacitara constantemente al personal con las últimas técnicas y solo se
utiliza los mejores productos para lograr un servicio de limpieza que cumpla con
altos estándares de calidad, además el auto obtendrá un brillo deslumbrante con
protección de rayas, de las influencias ambientales y efecto repelente al agua, para
los clientes más exigentes.
En el Área de Marketing define el producto y se establecen los objetivos; general y

específicos, mediante el diseño de la investigación se extraer información a través
de la recolección de datos para la toma de decisiones. Al definir el mercado en la
segmentación geográfica y demográfica se determina la muestra poblacional, de la
cual obtenemos el número de encuestas que se debe realizar en la investigación de
mercado, del cual, luego del respectivo análisis se determina la aceptación del
servicio por parte del cliente objetivo y la calidad como factor primordial al
momento de elegir un servicio, también el tiempo y la frecuencia de uso del mismo
por parte del cliente objetivo. Los factores críticos para el sector son: la
competencia, las líneas de servicios similares y los proveedores los cuales son
analizados a través de las matrices de las Cinco Fuerzas del Mercado y la matriz de
Perfil Competitivo donde se determinan importantes estrategias. El cálculo de la
demanda potencial insatisfecha se lo hace determinando la diferencia entre la
demanda y la oferta en el sector de Calderón. De acuerdo al análisis del macro y
1
micro ambiente se determinan las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. En el análisis del macro ambiente se considera los siguientes factores: la
inflación que es 3.53%, el decrecimiento de la economía en el Ecuador que este año
decaerá 4.5% , factores que han generado la desaceleración económica y la
sostenibilidad fiscal del país, el mercado laboral que registra una tasa del 5,7% de
desempleo a nivel nacional, los impuesto para operar en el Ecuador según el
Servicio de Rentas Internas SRI, la caída de la demanda interna de la balanza
comercial que registra una drástica disminución de las importaciones. En el sector
de Calderón se desarrollan proyectos y programas que estimulan el desarrollo de
los microempresarios y artesanos del sector en beneficio de la comunidad. En el
análisis del micro ambiente se cuenta con infraestructura propia e instalada, el
gerente tiene experiencia en el sector automotriz, el acceso a los insumos y materia
prima a través de proveedores directos disminuyen costos, la aceptación del cliente
objetivo es aceptable, las tecnología a aplicar es ecológica e innovadora, y el
servicio al cliente busca la satisfacción total de los usuarios. Al determinar las Cinco
Fuerzas del Mercado se determinan: estrategias para bajar el poder de negociación
de clientes y proveedores; y estrategias para bajar el riesgo de competidores y
productos sustitutos. El plan de acción lo determinan las estrategias resultado del
análisis la investigación del mercado, el Foda, las matrices de factores internos,
externos y de perfil competitivo, el mismo que cuenta con un cronograma y
presupuesto anual. Se utiliza el canal de distribución directo ya que el servicio lo
proporcionamos de forma directa al cliente, el seguimiento se lo realiza mediante
la recolección de datos, envío de información promocional y servicio postventa.
En el Área de Producción se define el proceso de transformación del servicio y la

estructura del mismo mediante el diagrama de procesos en los cuales se establecen
las actividades y los tiempos determinados para cada una de ellas. En el mapa del
proceso se establecen los procesos estratégicos, operativos y de apoyo que se
evalúan y se ajustan de acuerdo a los resultados, como parte de la cadena de valor
de la empresa. Mediante la descripción de instalaciones, equipos y personas,
determinamos, los recursos necesarios involucrados en el proceso de producción.
La tecnología a aplicar describe el proceso del servicio, destacando sus cualidades
2
ecológicas e innovadoras. En el ritmo de producción se determina de acuerdo al
número de operarios, las horas trabajadas por cada uno de ellos, y el tiempo
requerido para cada servicio, el cual se determinó en 352 autos mensuales. El
número de trabajadores determina sus respectivas funciones para poder cumplir con
el ritmo de producción en la parte operativa y administrativa. La capacidad de
producción futura está establecida acorde con el crecimiento del parque automotriz
de Quito, proyectada para los próximos cinco años. Las materias primas están
establecidas con sus proveedores y grado de sustitución. El control de calidad se lo
realiza a través de una lista de verificación y el diagrama de Pareto para medir los
defectos de mayor relevancia en los cuales se deba implementar una mejora
continua. De acuerdo a la normativa y permisos que afecten las instalaciones, el
proyecto debe cumplir con los reglamentos de seguridad e higiene ocupacional,
determinadas por la Secretaria del Medio Ambiente-Buenas Prácticas Ambientales
y los reglamentos de seguridad industrial y Salud Ocupacional determinados por el
Ministerio de Relaciones Laborales.
En el Área de Organización y Gestión se determina la visión y misión de la empresa,

mediante el mapa estratégico visualizamos los objetivos específicos y las
estrategias planteadas para el cumplimiento de los mismos, el organigrama
estructural define la organización jerárquica, el diagrama funcional describe las
funciones por puestos y el organigrama de puestos y plazas determina la existencia
y requerimiento de los mismos. En la descripción de cargos se analizan la
naturaleza, funciones y requisitos de cada puesto. El control de gestión mantiene
indicadores que evalúan constantemente cada departamento para una mejora
continua. La necesidad de personal futura es proyectada en base al crecimiento del
parque automotriz de Quito.
En el Área Jurídico Legal se determina la forma jurídica de la empresa, la cual está

constituida como una Compañía Unipersonal de Responsabilidad Limitada, se
requiere de un socio exclusivamente, quien se llama gerente propietario. La
empresa unipersonal de responsabilidad limitada, es una persona jurídica distinta e
independiente de la persona natural a quien pertenezca. La Patente Municipal se la
puede obtener en las ocho Administraciones Zonales Municipales, de acuerdo con
3
los trámites pertinentes. El registro de la marca se los realiza en el Instituto de
Propiedad Intelectual IEPI, a través de la página web, ingresando la solicitud, luego
del pago y registro de los documentos habilitantes se procede a la concesión en un
periodo de seis meses aproximadamente. La inscripción de sociedades en el
Servicio de Rentas Internas a través del RUC, se lo realiza para el inicio de la
actividad comercial. Las licencias y documentos legales necesarios para el
funcionamiento son: Licencia Urbanística y requisitos para aprobación de planos,
Permiso de Funcionamiento, Permiso de Funcionamiento de Bomberos y Permiso
de Salud.
En el Área Financiera podemos determinar la factibilidad y rentabilidad del

proyecto durante su vida útil, en el plan de inversiones se detalla las necesidades
materiales requeridos para el inicio de la actividad y se cuantifica por un monto de
USD 59.476,96. En el plan de financiamiento se determinan las fuentes financieras
a las que vamos a recurrir acorde al capital requerido, en el cual el capital propio es
de USD 47.426,00 correspondiente al 80% y los recursos de terceros son 12.050.96
que corresponde al 20% de la inversión total, el cual será cubierto mediante un
préstamo bancario. En el detalle de costos se determinan todos los desembolsos
necesarios involucrados directamente en la prestación de servicios, como materia
prima, insumos, y mano de obra, detallando los costos fijos y los variables, los
cuales se proyectan durante los cinco años del proyecto acorde a la tasa de
crecimiento del parque automotor, que según la agencia Nacional de Tránsito es del
10% anual. En el detalle de los gastos se determinan los desembolsos que no están
relacionados directamente con la prestación de servicios, pero están involucrados
en la administración del proyecto, como sueldos y salarios, gastos de ventas, gastos
administrativos, gastos financieros y gastos de depreciación, los cuales son
proyectados de igual forma que los costos. Los ingresos van acorde al número de
servicios en razón al ritmo de producción establecido anteriormente, para lo cual
establecemos el precio unitario de venta del servicio y las cantidades proyectadas a
vender, de esta forma se fijan los valores para un año y se proyectan para los
siguientes cinco años del proyecto en base al mismo índice de proyección. El flujo
de caja nos permite demostrar la capacidad de pago en efectivo para tomar
4
decisiones financieras. El punto de equilibrio nos permite determinar el nivel de
producción en que los ingresos totales igualan los costos totales, de forma que
determina el momento en que la producción causa pérdida o ganancia, se lo puede
calcular en valores monetarios que es de 23.629,19; en unidades de servicios
vendidos que es de 473; y en porcentaje de producción que es de 51.4%. El estado
de resultados determina si el proyecto es rentable durante su vida útil, el cual refleja
la utilidad desde el primer año de actividad económica y es incremental a lo largo
del proyecto. La evaluación financiera se realiza a través de indicadores, los cuales
determinan la factibilidad y rentabilidad del proyecto, analizando si puede
sustentarse financieramente durante la planeación y ejecución del mismo; en cual
la tasa de descuento calculada en base a la tasa pasiva de 4% más el riesgo país de
8% es de 12% que es la tasa de rentabilidad mínima que se espera ganar. Los
indicadores del proyecto son el VAN (Valor Actual Neto) que mide los flujos de
los futuros ingresos y egresos que tiene el proyecto para que luego de descontar la
inversión inicial, se determina si es viable; el VAN del proyecto es de $105.559,57.
La Tasa Interna de retorno TIR es la tasa de interés o rentabilidad que genera la
inversión y es de 60%. La Tasa Costo Beneficio B/C determina la recuperabilidad
de la inversión que es de 1.77. El Periodo de Recuperación P/R determina el tiempo
en que la inversión del proyecto se recupera, y es de 2 años y 3 meses y 7 días.
Este proyecto cuenta con un producto innovador, el uso de una cera dura líquida
que proporciona un brillo profundo, colores brillantes y selladura resistente con
efecto duradero, gracias a la innovadora Hybrid NetProtection Technology, sin
abrasivos para todas las pinturas nuevas y tratadas, donde se unen componentes
inorgánicos y orgánicos para toda la línea automotriz, el resultado una superficie
que impresiona y protege a la pintura del auto de las influencias ambientales,
rayones, le da un efecto repelente al agua, haciendo que luzca como nuevo.
5
PLAN DE NEGOCIOS
CAPÍTULO I
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UN DE CENTRO DE
LIMPIEZA DE AUTOS AL DETAILING EN LA CIUDAD DE QUITO,
PARROQUIA CALDERON
1.1 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
1.1.1 Especificación del Servicio Producto
Crear un Centro de Limpieza de Autos al Detailing, que preste el servicio en la

ciudad de Quito, en la parroquia de Calderón, utilizando técnicas y procedimiento
especializados en la limpieza profunda de autos, con productos innovadores,
destinados a la limpieza, rejuvenecimiento y protección de las distintas superficies
de un vehículo.
Detailing de autos, es el trabajo de la limpieza a fondo, restauración y acabado de

un automóvil, tanto dentro como fuera, para producir un mejor nivel de calidad en
la limpieza.
Tratamiento cerámico “SONAX”, una protección cerámica de 6 a 12 meses con un

brillo deslumbrante, para que el auto luzca y brille como nuevo, al mismo tiempo
que lo protege de rayones y el desgaste de pintura.
6
La superficie es protegida por una capa dura de vidrio hecha de fluorocarbonos y
partículas de dióxido de silicio. Se contará con tipo de ceras para la terminación de
los trabajos de corrección según la necesidad cada vehículo en particular.
Ilustración 1 Detailing de autos
Antes Después
Antes Después
Fuente: Investigación propia

Elaborado por: María Augusta Jaramillo
Logotipo
Ilustración 2 Logotipo

7
Slogan
“Limpio y Brillante”
Cartera de productos
Tabla 1 Cartera de Servicios

Servicios Detalle
Lavado express Servicios de lavado rápido de
carrocería
Lavado, enserado y Servicio de lavado interno y
pulido externo con aplicación de cera.
Lavado tapicería Servicios de lavado de tapicería
interna interna y alfombras.
1.1.2 Aspectos Innovadores (diferenciadores) que proporciona.
El producto ofrece como innovación un servicio de tratamiento cerámico Sonax,

una protección cerámica de 6 a 12 meses con un brillo deslumbrante, para que el
auto luzca y brille como nuevo, al mismo tiempo que lo protege de rayones y el
desgaste de pintura.
1.2 OBJETIVO GENERAL
Realizar un Plan de Negocio para la creación de un centro de detailing automotriz

en la ciudad de Quito, parroquia de Calderón.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Objetivo Específico 1.- Determinar los gustos y preferencias del cliente
objetivo, a través de un estudio de mercado, en la parroquia de Calderón en
la ciudad de Quito.
8
- Objetivo Específico 2.- Determinar si es factible económicamente la
comercialización del servicio limpieza de autos al detailing.
Una vez definido el diseño de la investigación, será necesario puntualizar el marco

de recaudación de datos para construir los instrumentos que nos permitan extraer
información importante para la toma de decisiones.
Tabla 2 Cuadro de Necesidades objetivo específico 1
NECESIDADES DE TIPO
INFORMACIÓN
FUENTES INSTRUMENTOS
INFORMACIÓN
Determinar los factores

Servicios
para satisfacer las Secundaria INEC
agrupados
necesidades de consumo
Identificar líneas de Banco de
Secundaria Proveedores
servicios similares datos
Banco de
Demanda del mercado Secundaria Consumidores
datos
Superintenden
Identificar datos de la Servicios
Secundaria cia de
competencia agrupados
Compañías
Identificar preferencia en
Primaria Consumidores Encuesta
compra
Identificar necesidades y
hábitos de consumo
Lugares de uso del servicio Primaria Consumidores Encuesta
Tiempo que dispone para el

servicio
Frecuencia de uso del
servicio

9
Tabla 3 Cuadro de Necesidades objetivo específico 2
NECESIDADES
TIPO DE
DE FUENTES INSTRUMENTOS
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
Identificar
preferencia en Primaria Consumidores Encuesta
compra
Identificar
Superintendencia
ventas de la Secundaria Servicios agrupados
de Compañías
competencia
Identificar líneas
de servicios Secundaria Proveedores Banco de datos
similares
Costos de Sistemas de
Secundaria Proveedores
materias primas información
Negociación
nuevos Secundaria Libros Servicios agrupados
proveedores
Revisión
constante de
Secundaria Libros Servicios agrupados
precios y
promociones
Establecer
procesos y
Secundaria Libros Servicios agrupados
controles
efectivos
Determinar los
factores de éxito
para satisfacer Secundaria Libros Servicios agrupados
las necesidades
de consumo
1.4 DEFINICIÓN DEL MERCADO
1.4.1 ¿Qué mercado se va a tocar en general?

El mercado potencial está dirigido a personas mayores de 25 a 50 años, hombres y
mujeres, con un nivel de ingresos medio-alto, ubicados en la ciudad de Quito en la
parroquia de Calderón que cuidan su auto, desean mantenerlo en óptimas
condiciones y están dispuestos a pagar el precio por un producto de calidad.
10
1.4.1.1 Categorización de sujetos
Tabla 4 Categorización de sujetos
CATEGORIA SUJETO
¿Quién compra? Dueños de automóviles
¿Quién usa? Dueños de automóviles
¿Quién decide? Dueños de automóviles
¿Qué influye? Precio, calidad, infraestructura

1.4.1.2 Estudio de Segmentación
Tabla 5 Dimensión conductual

VARIABLE DESCRIPCIÓN
TIPO DE NECESIDAD: SOCIAL RECONOCIMIENTO
TIPO DE COMPRA: COMPARACION
RELACION CON LA MARCA: NO
ACTITUD FRENTE AL ENTUSIASTA BUSCADA
PRODUCTO:

Tabla 6 Dimensión Geográfica

VARIABLE DESCRIPCIÓN HABITANTES
PAIS ECUADOR 16’640.373
REGION SIERRA 6’081.342
CIUDAD QUITO 1’619.000
PARROQUIA CALDERON 152.242
Fuente: INEC-Proyección poblacional 2016

11
Tabla 7 Dimensión Demográfica
VARIABLE DESCRIPCIÓN POBLACION
EDAD 25-50 46.942
SEXO Masculino/Femenino 74.682/77.560
NIVEL SOCIO PEA 87.675

ECONOMICO
DUEÑOS DE Masculino/Femenino 32.860
AUTOS
Fuente: Datosabiertos.quito.gob.ec/ Agencia Nacional de Tránsito / INEC
/Dirección de la Unidad de Registro Vehicular
1.4.2 Factores críticos del sector
1.4.2.1 La competencia
Según el censo realizado por el INEC para el año 2014 existían 29.068
establecimientos que se dedican a actividades relacionadas con el comercio
automotriz, 70 % dedicados al mantenimiento y reparación de vehículos y el 30%
venta de partes, piezas y accesorios de vehículos y venta al por menor de
combustibles y vehículos.
Entonces dentro de este sector mayoritario se encuentran los establecimientos como

concesionarios, talleres automotrices, establecimientos de venta de repuestos,
llanteras, establecimientos de compra venta de vehículos nuevos y usados, centros
de lavado automotriz, entre otros. (Bcmecuadorcom, 2016).
Dentro del sector de lavado automotriz bajo la tecnología que se desea implementar
se ha considerado los principales competidores del sector:
12
Master Star Car Wash
Master Star Car Wash ofrece un servicio innovador y especializado en lavado de
autos, introduciendo un nuevo concepto de servicio. Presenta los siguientes
servicios:
- Lavado Express
Lavado de carrocería y secado
- Lavado Regular
Lavado de carrocería, aspirado, lavado de moquetas, amorall, tableros, vidrios,

silicón en llantas.
- Lavado Completo

silicón en llantas, chasis y motor.
- Lavado Master Star

silicón en llantas, chasis con protección de grafito y motor.
Carwash
Sirve actualmente en dos locales en el norte de Quito. Nuestra matriz en la Av, de

los Granados y su sucursal en la Av. América y Mañosca.
Equipados con túneles de lavado que le permiten: LAVAR, ENJUAGAR,

ENCERAR Y SECAR su vehículo automáticamente. Además cuentan con el más
rápido y potente servicio de aspirado. Servicios:
- COMBO EXPRESO / *Lavado carrocería

- COMBO COMPLETO / *Lavado carrocería / aspirado / armorall /
ventanas
- COMBO SUPER /*Lavado carrocería / aspirado / armorall / ventanas /
Cera líquida
- COMBO EXPRESO + WAX / *Lavado carrocería / Cera Líquida
13
- COMBO DELUXE (SOLO EN EL LOCAL DE LA AMERICA)
- *Super Lavado + POLISH FOAM (cera en espuma) + Chasis
- COMBO EXPRESO FULL (SOLO EN EL LOCAL DE LA AMERICA)
- *Lavado carrocería + Cera líquida + Polish Foam + Chasis
Carwash auto limpio
- Lavadora y Detallado de autos

- Encerado
- Pulida
- Lavada completo
- Tapicería
- Cambio de aceite
- Pulido de faros
- Recuperación de pintura
Tabla 8 Matriz de perfil competitivo

CARESTETICA
AUTO WASH MASTER CAR WASH
Calificación Calificación
Factores Críticos para el Éxito Peso Calificación Calificación
Ponderada Ponderada
Infraestructura 0.10 3 0.3 4 0.4
Reputación e imagen 0.15 4 0.6 4 0.6
Posicionamiento 0.10 3 0.3 4 0.4
Servicio al cliente 0.20 4 0.8 4 0.8
Tecnología 0.20 4 0.8 3 0.6
Experiencia 0.20 4 0.8 4 0.8
Publicidad 0.05 5 0.25 3 0.15
TOTAL 1 27 3.85 26 3.75
Escala de calificación de 1 -5

1.4.2.2 Identificar líneas de servicios similares
Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye

su portafolio. Para tener éxito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un
portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de
efectivo. (Mercadeocom, 2016)
14
Por lo tanto la empresa debe aprovechar su infraestructura para la implementación
a corto o largo plazo de otros servicios como son:
- Lavado ecológico
- Limpieza de tapices
- Venta de partes y piezas.
La atención personalizada captará la atención de los usuarios de los servicios, y lo
importante es dar prioridad al cliente siempre un servicio de calidad, rapidez,
garantía y servicio de excelencia los cuales son los fundamentos que deberá estar
desarrollada la empresa.
El servicio de lavado debe contemplar: lavado de carrocería manual exterior,
secado, limpieza de polvos interiores, aspirado, limpieza de ventanas.
1.4.2.3 Proveedores
Los proveedores son eslabones importantes de la cadena logística del servicio de

lavado, un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastecerá de
insumos como shampoo para autos, pulimento, amoral, y los equipos necesarios
para la infraestructura del negocio.Para la adquisición de equipos es necesario la
compra desde proveedores especializados en productos para autos y talleres:
Alessi & Enríquez Importaciones
Empresa importadora ecuatoriana de productos industriales y comerciales de

diferentes ámbitos. Proveerán de la pistola de calor, hidrolavadora, aspiradora y
pulidora.
Acusin
Empresa importadora de productos mothers, meguiars, e insumos de bajo impacto

ambientas, necesarios para el desarrollo del negocio.
Unilimpio
Proveedor de insumos y de materia prima para el desarrollo de las actividades.
15
Sonax
Productos alemanes especializados en limpieza de autos.
1.4.3 Encuesta de mercado
1.4.3.1 Muestreo
La muestra poblacional la conforma parte del PEA poblacional de la parroquia de

Calderón que son 32.860 habitantes propietarios de vehículos, calculada a través
de la fórmula:
n= Z2*P*Q*N
Z2*P*Q*+Ne2
n = muestra poblacional
z =nivel de confianza z = 1.96
p = probabilidad de concurrencia p = 0.5
q = probabilidad de no concurrencia q = 0.5
N = población N = 32860
e = margen de error e = 0.05
n= (1.96)2* 0.5*0.5*32860
(1.96)2*0.5*0.5+32860(0.05)2
n= 379
Por lo tanto debemos realizar 379 encuestas a personas que habiten en la parroquia
de Calderón
16
1.5 ENCUESTA REALIZADA A PROPIETARIOS DE VEHICULOS EN
LA PARROQUIA DE CALDERON
1.5.1 ¿Dónde lava usted su auto?
Tabla 9 Lavado de autos

RESPUESTAS CANTIDAD PORCENTAJE
En casa 65 17%
Lavadoras de autos 146 38%
Centros 41 11%
comerciales
Lavadoras exprés 127 34%
TOTAL 379 100%
Fuente: Investigación directa
40% 38%
34%
35%
30%
25%
20% 17%
15% 11%
10%
5%
0%
En casa Lavadoras de autos Centros Comerciales Lavadoras expres
Gráfico 1Pregunta 1 lugar de lavado

Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ma. Augusta Jaramillo
INTERPRETACIÓN
Se pudo conocer que de las personas encuestadas en el sector de Calderón el 38%

acuden a lavadoras de autos, el 34% utilizan los servicios de lavadoras expres, el
11% lava su auto en casa y el 11% utiliza los servicios de lavados en centros
comerciales.
17
ANÁLISIS
Los resultados obtenidos en la encuesta nos revela que la mayor parte de los
encuestados hacen uso del servicio en lavadoras de autos por lo tanto podemos
determinar la demanda del servicio es alta, ya que solo el pocos lo hacen en casa, y
un reducido número de personas aprovechan de este servicio mientras están en un
centro comercial.
1.5.2 ¿Tiene conocimiento de cuántas lavadoras de auto se encuentran en

el lugar?
Tabla 10 Conocimiento de lavadoras de autos
RESPUESTAS CANTIDAD PORCENTAJES
1 a 3 centros 87 23%
3 a 6 centros 186 49%
6 a 9 centros 55 14%
Más de 9 centros 51 13%
TOTAL 379 100%
60%
49%
50%
40%
30% 23%
20% 14% 13%
10%
0%
1 a 3 centros 3 a 6 centros 6 a 9 centros Mas de 9 centros
Gráfico 2 Pregunta 2 Número de centros de lavado

INTERPRETACIÓN
De las encuestas realizadas el 23% conocen de 1 a 3 centros, 49% dice que son de
3 a 6, un 14% dijo que de 6 a 9 centros, y 13% que son más de 9 centros.
18
ANÁLISIS
Los resultados obtenidos en la encuesta determinan que la mayor parte de los

encuestados tienen la certeza que existen de 3 a 6 lavadoras de autos en el sector,
por lo que nuestro servicio podrá ayudar a cubrir la demanda insatisfecha del
mismo.
1.5.3 ¿Qué servicio de lavado es el requerido con mayor frecuencia?
Tabla 11 Servicio de lavado

Lavado de carrocería 248 66%
Lavado de tapicería 86 22%
Lavado de asientos 45 12%
TOTAL 379 100%

70% 66%
60%
50%
40%
30%
22%
20%
12%
10%
0%
Lavado de carrocería Lavado de tapiceria Lavado de asientos
Gráfico 3 Pregunta 3 Servicio de lavado

19
INTERPRETACIÓN
De las encuestas realizadas el 66% ha requerido del servicio de lavado de

carrocería, el 22% dice que ha requerido un lavado de tapicería, un 12% ha
requerido un lavado de asientos, con mayor frecuencia
ANÁLISIS
El porcentaje más alto de los encuestados nos revela que el servicio de lavado de
carrocería es el solicitado con mayor frecuencia, lo que nos demuestra una mayor
demanda de este servicio, por lo que podemos determinar acciones estratégicas para
incrementar el uso de servicios de lavado de tapicería y lavado de asientos.
1.5.4 ¿En qué tiempo desearía que su carro sea lavado?
Tabla 12 Tiempo de lavado

15 A 30 minutos 57 15%
30 a 45 minutos 98 26%
45 minutos a una hora 146 39%
Más de una hora 78 20%
Total 379 100%
50%
39%
40%
30% 26%
20%
20% 15%
10%
0%
15 a 30 30 a 45 45 a 1h (+ 1h)
Gráfico 4 Pregunta 4 Tiempo de lavado

20
INTERPRETACIÓN
De las encuestas realizadas el 39% desea el servicio de lavado en un tiempo de 45

a 1hora, el 26% dice que un que de 30 a 45 minutos, un 20% en más de una hora y
el 15% de 15 a 30 minutos.
ANÁLISIS
El mayor porcentaje de encuestados nos indican que prefieren que su auto sea
lavado en un tiempo de 45 minutos a 1 hora, lo que nos revela el tiempo en el
debemos realizar el servicio para cumplir con las expectativas de nuestros clientes
1.5.4 ¿Al momento de elegir un servicio que factor considera más

relevante?
Tabla 13 Factores importantes en el servicio de lavado
Calidad 181 48%
Precio 105 28%
Marca 66 17%
Familiaridad 27 7%
TOTAL 376 100%
60%
48%
50%
40%
28%
30%
20% 17%
10% 7%
0%
calidad precio marca familiaridad
Gráfico 5 Pregunta 5 Factores importantes

21
INTERPRETACIÓN
De las encuestas realizadas el 48% considera como factor más importante la calidad
del servicio, el 28% al precio, el 17% a la marca y un 7% a la familiaridad.
ANÁLISIS
La encuesta nos revela que los clientes consideran a la calidad como el factor más
importante en el momento de contratar un servicio por lo que debemos centrar
nuestros esfuerzos para ofrecer un servicio de alta calidad para cumplir con sus
expectativas.
1.5.5 ¿Cuántas veces lava su auto al mes?

Tabla 14 Frecuencia de lavado
Una vez 75 29%
Dos veces 109 46%
Más de tres veces 95 25%
TOTAL 379 100%

60%
49%
50%
40%
29%
30% 25%
20%
10%
0%
Una vez Dos veces Mas de tres veces
Gráfico 6 Pregunta 6 Frecuencia de 1avado

22
INTERPRETACIÓN
De las encuestas realizadas el 46% utiliza el servicio de lavado dos veces al mes,
el 29% lo hace una vez al mes y el 25% lo hace más de tres veces.
ANÁLISIS
La encuesta revela que la frecuencia de uso del servicio de lavado de autos es alta,
ya que cerca de la mitad de los encuestados hace uso del servicio dos veces por mes,
mientras la tercera parte de ellos lo hace una vez al mes y la cuarta parte de ellos,
lo hace con una frecuencia de tres veces al mes.
1.5.6 ¿Le gustaría que su auto obtenga y mantenga un brillo

deslumbrante y luzca como nuevo?
Tabla 15 Interés en brillo y pulido
Si 287 76%
No 92 24%
Total 379 100%

80% 76%
70%
60%
50%
40%
30% 24%
20%
10%
0%
SI NO
Gráfico 7Pregunta 7 Interés de pulido

23
INTERPRETACIÓN
De las encuestas realizadas el 76% está interesado en obtener un servicio donde su

auto pueda lucir como nuevo, mientras el 24% no le interesa.
ANÁLISIS
La mayor parte de los encuestados nos revelan su interés por obtener y mantener el
brillo de su auto, lo cual nos demuestra la aceptación del servicio innovador que
presenta este proyecto, al cual podemos destacar como una ventaja del servicio.
1.5.7 ¿Le gustaría que Calderón cuente con servicio de limpieza profunda de
autos?
Tabla 16 Servicio de limpieza profunda de autos
SI 328 87%
NO 51 13%
TOTALES 379 100%

100% 87%
80%
60%
40%
20% 13%
0%
SI NO
Gráfico 8 Pregunta 8 Servicio de limpieza

24
INTERPRETACIÓN
De las encuestas realizadas el 87% le gustaría que Calderón cuente con un servicio
de limpieza profunda de autos, mientras que 13% dijo que no está interesado.
ANÁLISIS
Un alto porcentaje de la encuesta nos revela el interés de contar con un servicio de

limpieza profunda de autos en el sector, lo cual nos indica que el proyecto tiene una
buena aceptación.
1.6 DEMANDA POTENCIAL
1.6.1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA
La relación de la evolución de la población metropolitana, evidencia su

acelerado crecimiento, pasando entre 2000 y el 2014, de 131 a 192 vehículos
por cada 1.000 habitantes, situación refleja el intenso crecimiento del parque
automotor. (SECRETARIA DE MOVILIDAD, 2016)
El cálculo de la demanda histórica considera el número de vehículos que el sistema

registra en el sector de Calderón matriculados en el periodo 2012-2015, (Datos
proporcionados por la Dirección de la Unidad de registro vehicular, Ing. Mariela
Veloz)
1.2.1.1 Demanda Histórica

Tabla 17 Demanda histórica
AÑO VEHÍCULOS MATRICULADOS EN
EL CENTRO DE REVISIÓN
CALDERÓN
2012 94.904
2013 102.047
2014 109.728
2015 117.409
Fuente: CORPAIRE-Secretaria de Movilidad

25
Proyección de la demanda a través del método de mínimos cuadrados:
Tabla 18 Tendencia de la demanda

TENDENCIA DE LA DEMANDA
X Y X*Y X2
1 2012 94.904 94.094 1
2 2013 102.047 204.094 4
3 2014 109.728 329.184 9
4 2015 117.409 469.636 16
10 TOTAL 458.811 1.097.008 30
Aplicamos la fórmula: Y= a + b(x)
X' = ∑x/n x'=10/4= 2.5
y'= ∑y/n y'=458.818/4=114.704,5
b=∑ xy-nx'y' b=1.097.008-(4)(2.5)(114.704,5) =49.963= 9.992,6

∑x2-n(x')2 30-(4)(2.5)2 5
a= y'-bx' a=114.704,5-(9.992,6)(2.5)=89.723
y=a+bx y=89.723+(9.992,6)(1)=99715.6
Tabla 19 Proyección de la demanda 2016-2019

AÑO x a b DEMANDA
Y=a+bx
2016 1 89.723 9.992,6 99.715.6

2017 2 89.723 9.992,6 109.708.2
2018 3 89.723 9.992,6 119.700.8
2019 4 89.726 9.992,6 129.696.4

26
Tabla 20 Demanda proyectada 2016-2019
Año Demanda Tarifa promedio Demanda potencial
potencial USD
2016 99715.6 $ 40.00 $ 3,988,624.00

2017 109708.2 $ 40.00 $ 4,388,328.00
2018 119700.8 $ 40.00 $ 4,788,032.00
2019 129696.4 $ 40.00 $ 5,187,856.00
Fuente: Investigación Propia
Demanda potencial en USD

$6.000.000,00
$5.000.000,00
$4.000.000,00
$3.000.000,00
$2.000.000,00
$1.000.000,00
$-
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Gráfico 9 Demanda proyectada

1.7 ANÁLISIS DE LA OFERTA
La oferta está definida por la facturación de las empresas en el año 2013, 2014 y
2015 que se dedican a la actividad detallada en el CIIU G4520-03 del clasificador
de la Superintendencia de Compañías y que expresa: “SERVICIOS DE LAVADO,
ENGRASADO, PULVERIZADO, ENCERADO, CAMBIOS DE ACEITE,
ETCÉTERA.”. En la ciudad de Quito:
27
Tabla 21 Histórico de la oferta en la ciudad de Quito
Año Oferta Histórica

2013 $ 3,702,594.91
2014 $ 3,887,724.66
2015 $ 3,439,700.54
Fuente: (INEC, 2016), (Superintendencia de Compañías, 2013-2014-2015)
Proyección de la oferta
Para proyectar se ha usado como tasa de crecimiento del sector promedio del 5%,
la facturación del año 2013-2015 se ha tomado de los balances del sector de la
Superintendencia de Compañías.
Tabla 22 Tendencia de la Oferta
Año Oferta Histórica
2013 $ 3,702,594.91
2014 $ 3,887,724.66
2015 $ 3,439,700.54
2016 $ 3,561,121.97
2017 $ 3,686,829.57
2018 $ 3,816,974.66
2019 $ 3,951,713.86
Fuente: INEC 2013, 2014, 2015 Superintendencia de Compañías, 2016-2019 proyectado
con la inflación del 3.53% de acuerdo al Banco Central
Oferta demandada
$4.000.000,00
$3.900.000,00
$3.800.000,00
$3.700.000,00
$3.600.000,00
$3.500.000,00
$3.400.000,00
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Gráfico 10 Oferta potencial

Fuente: INEC 2015, Superintendencia de Compañías 2013, 2014, 2015,
http://sthv.quito.gob.ec
28
1.8 DEMANDA POTENCIAL INSATISFECHA
El cálculo de la demanda potencial insatisfecha se calcula de la diferencia entre la
demanda proyectada y la oferta proyectada, en base al número de servicios de
restauración requeridos en Calderón.
Tabla 23 Demanda Insatisfecha 2016-2019
Demanda Proyectada Oferta proyectada Demanda Insatisfecha

Año
USD USD USD
2016 $ 3,988,624.00 $ 3,561,121.97 $ 427,502.03

2017 $ 4,388,328.00 $ 3,686,829.57 $ 701,498.43
2018 $ 4,788,032.00 $ 3,816,974.66 $ 971,057.34
2019 $ 5,187,856.00 $ 3,951,713.86 $ 1,236,142.14
ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE

1.6.1 Inflación
La inflación, en economía, es el aumento generalizado y sostenido de los precios
de los bienes y servicios existentes en el mercado durante un período de tiempo,
generalmente un año.
“La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al

Consumidor del Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios
demandados por los consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través
de una encuesta de hogares”. (Bcefinec, 2016)
Tabla 24 Inflación
Número Año Inflación acumulada
1 2009 8.36
2 2010 4.44
3 2011 3.17
4 2012 5.29
5 2013 4.10
6 2014 2.92
7 2015 3.53
Fuente: BCE-2016/ Elaborado por: María Augusta Jaramillo
29
1.6.2 Perspectiva económica ecuatoriana
Las economías de América Latina y el Caribe mantendrán su crecimiento negativo

por segundo año consecutivo al contraerse medio punto porcentual en 2016, dijo
este martes el Fondo Monetario Internacional al ajustar a la baja el pronóstico que
había emitido en enero.
La economía de Ecuador, que caerá 4,5% este año y 4,3% el próximo, afrontará un
panorama complicado porque dependerá de la disponibilidad de financiamiento
externo y sufrirá pérdida de competitividad por la revaluación del dólar. (El
universo, 2016)
El desbalance comercial, los bajos niveles de precio de petróleo -que inciden en

menores ingresos del país, en relación a años anteriores de expansión del gasto- y
el crecimiento del endeudamiento de Ecuador en relación al PIB, dificultan la
promoción de la actividad económica. Esto en un periodo donde la sostenibilidad
de la inversión pública y de niveles de empleo y pobreza se torna desafíos clave en
2016.
Uno de los principales factores que ha generado la desaceleración económica y la

afectación a los indicadores de comercio exterior y sostenibilidad fiscal del país
consiste en el desplome de los precios internacionales de materias primas,
principalmente del petróleo desde mediados de 2014. Según cifras de la U.S.
Energy Information Administration (EIA) estos precios que se han mantenido
bajos, a mayo de este año, presentaron una mejora.
1.6.3 Mercado laboral
Ecuador registró una tasa de desempleo nacional de 5,7% en marzo del 2016, en
comparación con el 3,8% de igual mes del año pasado, un incremento de 1,9 puntos
porcentuales, según la última Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y
Subempleo (Enemdu) publicada hoy 15 de abril del 2016. La entidad considera que
el factor determinante para explicar la tasa actual de desempleo es el incremento de
30
la tasa de participación laboral. (El comercio, 2016)
Desagregado por áreas, la tasa de desempleo urbano se ubicó en 6,7% y en el área

rural en 2,6% en junio del 2016. Por su parte, la tasa global de participación laboral
se ubicó en 67,8%; lo que implica que existen más personas ingresando al mercado
de trabajo o una mayor oferta laboral. (INEC,2016).
El salario básico unificado para el 2016 es de USD 366, según el Ministerio de

Trabajo.
1.6.4 Impuestos para operar en el Ecuador
Según el Servicios de Rentas Internas (SRI) se cuenta con los siguientes impuestos
que se debe cumplir y afectarían el funcionamiento del proyecto:
Impuesto a la Renta
Grava la renta global proveniente del trabajo y/o del capital que obtengan las
personas naturales, las sucesiones indivisas y las sociedades nacionales o
extranjeras.
Impuesto al Valor Agregado
Grava el valor de la transferencia de dominio o a la importación de bienes en todas

sus etapas de comercialización, así como los derechos de autor, de propiedad
industrial y derechos conexos; y al valor de los servicios prestados, en la forma y
en las condiciones que prevé la LRTI.
Impuesto a los Consumos Especiales
Grava los bienes y servicios suntuarios, de procedencias nacionales o importadas,

enumerados en el artículo 82 de la LRTI.
31
Impuesto a la Contaminación Vehicular
Grava la contaminación ambiental producida por el uso de vehículos motorizados

de transporte terrestre.
Impuesto a la Salida de Divisas
Grava la transferencia o traslado de divisas al exterior en efectivo o a través del giro

de cheques, transferencias, envíos, retiros o pagos de cualquier naturaleza
realizados con o sin la intermediación de instituciones del sistema financiero
1.6.5 Balanza Comercial
La caída de la demanda -externa e interna- se refleja en las cifras de la balanza

comercial del primer cuatrimestre de este año. Así lo indican empresarios y
analistas económicos. Según el Banco Central del Ecuador (BCE), en ese período
se registró un superávit de USD 48,5 millones.
Esto, sin embargo, no es producto de un aumento de las exportaciones, sino de la

drástica reducción de las importaciones (36,5%), con relación a los primeros cuatro
meses del año pasado. Esto último se produjo en todos los rubros, tanto en volumen
como en valor.
En la situación actual de nuestra economía, lo que conviene adoptar son medidas

que estimulen las importaciones, que fomenten la producción y el empleo; es decir,
antes que aplicar impuestos conviene eliminar y/o reducirlos, especialmente en
aquello que el país necesita importar para producir otros bienes, incluidos los de
exportación.
1.6.6 Sector de Calderón
La parroquia rural de Calderón está ubicada al extremo norte del Distrito

Metropolitano de Quito, en una zona árida de la meseta de Guangüiltagua. Tiene
una alta densidad poblacional, que bordea los 153.000 habitantes.
32
Según los datos del último censo realizado en el país, en Calderón existen 61
barrios, conformados, en su mayoría, por descendientes de indígenas quienes aún
conservan las tradiciones, leyendas y costumbres de sus antepasados.
Calderón se caracteriza además por la presencia de ebanistas (famosos por sus

muebles de laurel y guayacán), talladores que trabajan en madera y repujado en
cuero; así como artesanos habilidosos en la elaboración de tejidos y figuras de
mazapán.
El incremento en la población ha obligado a las autoridades de turno a ejecutar

proyectos y programas en beneficio de la comunidad, entre los cuales se destaca la
adecuación y ampliación de accesos, la construcción de escuelas, hospitales,
unidades de Policía, centros de desarrollo comunitario, espacios recreativos, entre
otros.
Actualmente la Empresa Pública Metropolitana de Movilidad y Obras Públicas

(Epmmop) trabaja en el nuevo intercambiador de Carapungo, el que, según las
proyecciones de esta entidad, reducirá los tiempos de traslado de un lugar a
otro; estimulará el desarrollo económico y social del sector; y mejorará el entorno
urbano.
1.7 ANÁLISIS DEL MICRO AMBIENTE
1.7.1 Infraestructura
Se cuenta con un local de 450 metros cuadrados adaptado para los servicios de
mecánica y limpieza de automóviles, ubicado en una avenida principal de la
parroquia de Calderón.
33
1.7.2 Experiencia en el sector
La experiencia es base fundamental del conocimiento y conjuntamente con los

estudios garantiza el ser un excelente profesional. El Gerente cuenta con
experiencia en el sector automotriz.
1.7.3 Proveedores
Existen varios proveedores de insumos de limpieza y cuidado para el sector

automotriz en el sector, lo que facilita la adquisición de insumos y materia prima.
Los costos y descuentos a obtener se deben al monto de compra y frecuencia. Por
lo tanto se debe considerar hacer compras anticipadas y en volumen para acceder a
los beneficios.
1.7.4 Clientes
Según el estudio de mercado realizado mediante encuestas el 87% estaría interesado

en el servicio de lavado en Calderón, el 66% le interesaría lavado de carrocería y el
76% está interesado en que su auto obtenga un brillo deslumbrante y luzca como
nuevo.
1.7.5 Tecnología a aplicar
El producto ofrece como innovación un servicio de tratamiento cerámico Sonax,

una protección cerámica de 6 a 12 meses con un brillo deslumbrante, para que el
auto luzca y brille como nuevo, al mismo tiempo que lo protege de rayones y el
desgaste de pintura.
Además los insumos utilizan tecnología de punta que permite optimizar los niveles
de gasto en insumos como agua y detergentes, ya que debido a las propiedades que
tiene el vapor para limpiar y desinfectar.
34
1.7.6 Servicio al cliente
El servicio al cliente permitirá entregar al usuario herramientas de calidad además

permitirá funciones que deben realizar los empleados: comunicación,
realimentación, confianza y capacidad. La implementación de los procedimientos
permitirá:
- Fortalecer los procedimientos de comunicación con los usuarios mediante

teléfono, internet, correo electrónico.
- Aplicar técnicas de reconocida efectividad para obtener resultados exitosos
en la interacción con el cliente interno y externo.
- Crear un ambiente de satisfacción entre los participantes del proceso del
servicio y mantengan contacto con clientes externos y compañeros de
trabajo.
1.8 DETERMINACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS DE MERCADO
CLIENTES
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada

por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o
sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella. Esta
herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y,
en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como
base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer
frente a las amenazas detectadas. (Crece negocios, 2016)
35
Tabla 25 Determinación de las cincos del Mercado
CLIENTES
CUANTITAVA ESTRATEGIAS PARA BAJAR

PODER DE EL PODER DE
NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN
Personas 2 - Implementación de un precio de
Naturales venta menor al de la competencia.
- Tarjetas de descuento
Personas Jurídicas 4 Implementación de un portal web

para dar mayor confianza a la
empresa.
COMPETIDORES ALTO RIESGO

CUANTITAVA ESTRATEGIAS PARA BAJAR
PODER DE EL RIESGO
NEGOCIACIÓN
Car Wash 4 Comunicación de productos de alta
calidad.
Master Car Wash 3 Comunicación del sector de
Calderón.
Informales 2 Tarjetas de descuento o cupones.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
CUANTITAVA ESTRATEGIAS PARA

PODER DE BAJAR EL RIESGO
NEGOCIACIÓN
CONCESIONARIOS 4 Implementación de productos de
alta calidad.
TALLERES 3 Publicidad a través de medios
CONVENCIONALES masivos, sobre el servicio.
Implementación de servicios
alternativos.
ENDEREZADORAS 3 Publicidad a través de medios
masivos, sobre el servicio.
Implementación de servicios
alternativos.
36
PROVEEDORES
PODER DE ESTRATEGIAS PARA

NEGOCIACIÓN BAJAR EL PODER DE
NEGOCIACIÓN
Unilimpio 5 Compras anticipadas
Sonax 4 Compras por volumen
1.9 ANÁLISIS FODA
Tabla 26 Foda del proyecto
• Infraestructura propia e instalada

• Experiencia en el sector automotriz
Fortalezas • Tecnología innovadora
• Productos e insumos de alta calidad
• Crecimiento económico del sector.

• Apoyo a las My Pymes por entidades
financieras
Oportunidades • Acceso a nuevas tecnologías de
promoción y publicidad.
• Precios estables debido a la inflación.
• Falta de posicionamiento en el mercado.

• Necesidad de inversión para nuevos
Debilidades servicios.
• Empresa no reconocida y nueva
• Existencia de talleres informales.

• Ingreso de franquicias.
Amenzas • Menor poder adquisitivo debido al
decrecimiento económico.

37
Matriz EFI Evaluación de Factores Internos
La matriz de factores internos EFI es una herramienta que identifica y evalúa las
fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de una empresa y la relación entre
ellas, es muy importante para la formulación de estrategias, el peso adjudicado
indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito, independientemente
de que el factor clave represente un fortaleza o una debilidad, los factores que se
consideren repercutirán en el desempeño de la organización. (Blogdiario.com,
2016)
Tabla 27 Matriz EFI Factores Internos

MATRIZ EFI
(FACTORES INTERNOS)
Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
Debilidades 40%
Falta de posicionamiento en el mercado. 0.10 2 0.20
Empresa nueva, marca no reconocida 0.15 2 0.30
Necesidad de inversión para nuevos servicios0.15 1 0.15
Fortalezas 60%
Infraestructura propia e instalada 0.15 4 0.6
Experiencia en el sector automotriz 0.15 4 0.6
Tecnología innovadora 0.15 3 0.45
Productos e insumos de alta calidad 0.15 4 0.6
Totales 100% 2.9
4 Fortaleza Mayor
3 Fortaleza Menor
Calificar entre 1y 4
2 Debilidad Mayor
1 Debilidad Menor
Matriz EFE Evaluación de Factores Externos
La Matriz de Factores Externos EFE es una evaluación de los factores que

permiten a los estrategas resumir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva, es importante para determinar si las estrategias de la empresa están
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas externas. (Joseacontreas, 2016)
38
Tabla 28 Matriz EFE Factores Externos
MATRIZ EFE
(FACTORES EXTERNOS)
Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
AMENAZAS 45%
Existencia de talleres informales. 0.15 4 0.6
Ingreso de franquicias. 0.15 3 0.45
Menor poder adquisitivo debido al 0.15 3 0.45
decrecimiento económico.
OPORTUNIDADES 55%
Crecimiento económico del sector. 0.15 4 0.4
Apoyo a las My Pymes por entidades
0.15 4 0.05
financieras
Acceso a nuevas tecnologías de promoción
0.15 2 0.05
y publicidad.
Precios estables debido a la inflación. 0.1 3 0.3
Totales 100% 2.3
4 Muy Importante
3 Importante
Calificar entre 1y 4
2 Poco Importante
1 Nada Importante
Tabla 29 Plan de contingencia

CONTINGENCIA PROBLEMA ACCION
Cambios en los - Se deberá buscar
ENTORNO insumos precios por materias o proveedores
nuevos aranceles. alternos, o en su defecto
realizar un análisis de
alza del precio.
No se cumplen los - Realizar un análisis de los
tiempos de gestión resultado y reconocer los
GESTIÓN del servicio. errores, la administración
debe plantearse
nuevamente objetivos
rectificando sus
equivocaciones
Necesidad de - Buscar alternativas para
CRECIMIENTO inversión para financiamiento para
ampliación del microempresas.
servicio
De presentarse - Asegurar las

DESASTRES terremotos, instalaciones.
NATURALES inundaciones,
incendios
39
Tabla 30 Plan de Acción Estratégico
Fuente Estrategias # Qué? Cómo? Con qué? Cuándo? Quién? Indicador Verificador
Programas Acciones Inmediatas Recursos necesarios Plazo Responsable
- Google adwards, facebook y
Campaña agresiva de beneficios de lavado
Estrategias de la twitter (Ventas mes/ Ventas mes Registro
en un centro especializado con Hybrid 1 Plan de medios redes sociales Página web y fan page Mensual Gerente General
encuesta - Gerente General anterior) contable
Netprotection technology
- Recursos económicos
Adquisición de software del servicio con Determinación de las - Empresas de desarrollo Número de órdenes
Estrategias de la Implementación en los módulos Hojas de
módulos de facturación, CRM, bases de 2 necesidades y módulos - Gerente General Inicio de actividad Gerente General ingresadas/ número de
encuesta necesarios control
datos. del software - Recursos económicos órdenes realizadas
- Contratación de stand
Número de cupones
Estrategias de la Plan de medios en ferias del Afiliación en municipio de - Cupón de feria Hojas de
Campaña en el sector de Calderón 3 Semestral Gerente General colectados/ número de
encuesta municipio Quito. - Gerente General control
órdenes realizadas
Colocación de stands e Levantamiento de - Empresas proveedoras Número de pedidos a
Estrategias Matriz Software de
Alianza con proveedores para promoción 4 impulsadoras en instalaciones información con - Stands publicitarios Semestral Gerente General proveedor/ número de
EFI gestión
por parte de proveedores proveedores - Recursos económicos pedidos totales
- Costos de certificación
Estrategias Matriz Página web
Patentar la marca 5 Ingreso de trámite en el IEPI Formulario en IEPI - Diseñador para logo e imagen Anual Gerente General Trámite en IPEI ingresado
EFE IEPI
corporativo
Elaboración mediante páginas
Número de registros de Estadísticas
Estrategias Porter Implementación de un portal web 6 especializadas como Big Ingreso en plantilla Web - Tarjeta de Crédito Dos meses Gerente General
usuarios/ número de visitas página web
Commerce - Gerente General
Elaboración de plan de Primer mes de Número de clientes Estudio de
Estrategias Porter Inducción al personal 7 Cronograma de capacitación - Horas de trabajo Gerente General
capacitación actividad satisfechos/ clientes totales mercado
- Gerente General
Elaboración de documento de
Documento final e Primer mes de Número de fallas/ servicio Software de
Estrategias Porter Elaboración de manual de calidad 8 calidad, procesos, políticas, y - Horas de trabajo Gerente General
inducción actividad total gestión
grupo de calidad - Gerente General
Número de clientes de
Negociación con Primer mes de Software de
Estrategias Porter Alianzas publicitarias con proveedores 8 Elaboración de material POP - Empresa de Publicidad Gerente General material POP/ número de
proveedores actividad gestión
- Gerente General clientes totales
- Empresas de publicidad
Elaboración de paquetes promocionales y Instalación de promocionales en Contratación de diseñador Primer mes de Número de clientes Software de
Perfil Competitivo 9 - Gerente General Gerente General
combos local de Interiores actividad atendidos gestión

40
Tabla 31 Cronograma del plan de acción
MESES
No ACTIVIDADES: AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
1 Promoción y plan de medios
2 Pauta Revista Carburando 1/4 página
3 Promoción Redes Sociales Facebook y
4 Twitter
Participación en Ferias de Calderón
5 Implementación de un portal web
Implementación de software de gestión
6 Alianza con aliados estratégicos
(Proveedores) que apalanquen las
ventas.
7 Elaboración de stand
Material POP, volantes 1000 unidades
8 Inducción y capacitación
9 Realizar cursos de inducción al personal
10 Inducción al personal al manual de calidad
12 Patentes de marca
13
Patentes de marca
TOTAL:

Fuente: Investigación Propia
41
Tabla 32 Presupuesto estratégico
Frecuencia Costo
No ACTIVIDADES: Unidad Total anual
anual unitario
1 Promoción y plan de medios
2 Pauta Carburando
1 $ 240.00 Pauta $ 240.00
3 Promoción Redes Sociales Facebook y Twitter
180 $ 2.00 Presupuesto diario
$ 360.00
4 Participación en Ferias de Calderón
1 $ 150.00 Por feria $ 150.00
5 Implementación de un portal web
12 $ 29.00 Mensual $ 348.00
6 Implementación de software de gestión
1 $ 245.00 Anual $ 245.00
7
Alianza con aliados estratégicos (Proveedores) que apalanquen las ventas.
$ -
8 Elaboración de stand
1 $ 60.00 $ 60.00
9 Material POP, volantes 1000 unidades
1 $ 180.00 $ 180.00
10 Inducción y capacitación
$ -
11 Realizar cursos de inducción al personal 10 $ 6.22 Horas $ 62.20
12 Inducción al personal al manual de calidad 5 $ 6.22 Horas $ 31.10
13 Patentes $ -
14 Patentes de marca 1 $ 600.00 Horas $ 600.00
TOTAL $ 2,276.30
Análisis
El plan estratégico es una herramienta que recoge las estrategia que se deben seguir
para cumplir su misión y alcanzar su propia visión, ofrece el diseño y la
construcción del futuro para una organización, define también las acciones
necesarias para lograrlo, las estrategias planteadas en este proyecto se derivan de
cuatro fuentes, que son: estrategias de la encuesta, estrategia de la matriz EFI,
estrategia de la matriz EFE, estrategias de Porter y estrategia del perfil competitivo.
42
La primera estrategia que obtuvimos a través de la encuesta a nuestros clientes
potenciales, se trata de realizar una campaña agresiva dando a conocer los
beneficios del servicio de lavado en un centro especializado con tecnología Hibryd
netprotection, a través de redes sociales, en páginas web y fan pages tales como
google, facebook y twiter, el responsable directo es el Gerente General que será el
encargado de evaluar la estrategia a través de un registro contable que compare las
ventas actuales con las ventas del mes anterior. La segunda estrategia que
obtuvimos de la encuesta se trata de adquirir un software de servicios con módulos
de facturación, CRM, y base de datos, donde el responsable es el Gerente General
que deberá controlar el número de ordenes ingresadas en relación al número de
ordenes realizadas, a través de una hoja de control del programa, de igual forma la
necesidad de implementación de los módulos necesarios en el sistema, para poder
ofrecer un servicio con altos estándares de calidad ya que en la encuesta se
determinó la calidad como factor decisivo por parte del cliente. La tercera estrategia
que obtuvimos de la encuesta se trata de una campaña en el sector de Calderón a
través de participación en ferias del Municipio, donde se da a conocer y promociona
el servicio mediante cupones con órdenes de servicio y descuentos, el control lo
realiza el Gerente General mediante hojas del control, en referencia del número de
cupones recolectados, en relación al número de ordenes realizadas.
La estrategia de la matriz EFI se trata de realizar alianzas con los proveedores con
fines promocionales a través de la colocación de un stand e impulsadoras en las
instalaciones por parte de los proveedores, el control lo realiza el Gerente General
mediante el software de gestión, en referencia del número de pedidos de
proveedores, en relación al número de pedidos totales.
La estrategia de la matriz EFE es patentar la marca para dar una identidad propia al
servicio y poder promocionarlo adecuadamente, el responsable es el Gerente
General que debe estar pendiente de que el trámite quede correctamente registrado.
Las estrategias de Porter son la implementación de un portal web para bajar el poder
de negociación de los clientes, donde se pueda encontrar toda la información
necesaria, promocionar y dar a conocer del servicio, a través de páginas
43
especializadas como Big Commerce, el responsable es el Gerente General mediante
el control de estadísticas de las páginas web, que midan el número de registros de
usuarios y número de visitas. La primera estrategia para bajar el riesgo de productos
sustitutos y competidores se basa en la inducción al personal, mediante un
cronograma de capacitación, el responsable es el Gerente General mediante un
estudio de mercado, que midan el número de clientes satisfechos en relación al
número de clientes totales. La segunda estrategia para bajar el riesgo de productos
sustitutos y competidores se basa en la elaboración de un manual de calidad, que
determine claramente los procesos, políticas en la prestación del servicio, el
responsable es el Gerente General mediante un software de gestión, que midan el
número de fallas en relación al número de servicios totales. La estrategia para bajar
el poder de negociación con los proveedores se trata de realizar alianzas
publicitarias a través de material POP, el responsable es el Gerente General
mediante un software de gestión, que midan el número de clientes de material POP
al número de clientes totales.
La estrategia de la matriz de perfil competitivo es realizar combos promocionales,

en el diseño interior de las instalaciones de la empresa, mediante una empresa de
publicidad, el responsable es el Gerente General mediante un software de gestión,
que midan el número de clientes atendidos.
1.10 SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN A UTILIZAR
El canal de distribucion sera el directo , pues el servicio le damos al cliente y

tenemos la oportunidad de retroalimentacion inmedita, ya que podemos interactuar
con el cliente y conocer la satisfacción observaciones que tiene para con el servicio.
44
Proveedor Empresa Cliente
Gráfico 11 Sistema de distribución a utilizar

1.11 SEGUIMIENTO A LOS CLIENTES
Enviar correos electrónicos a los clientes actuales o a través de una llamada

telefónica demostrándoles el excelente servicio que se ofrece, para asegurarles que
no deben preocuparse porque nosotros estamos pendientes de ellos, usando la
creatividad para pensar en ideas de regalos interesantes que se relacionen con tu
negocio o con la última compra de tu cliente, para lograr que el cliente se fidelice
con el servicio.
Es necesario la recolección de datos de clientes actuales y potenciales bajo el

sistema de formulario en redes sociales y la página web, adicional el software
gestionará la información y datos de los clientes.
45
Requerimiento de
informacióm
Servicio al cliente
Llamadas
telefónicas,correo, Ingreso de
perfiles información al
sistema
Envío de Proceso de venta y

información pos venta
Gráfico 12 Seguimiento al cliente

1.12 ESPECIFICAR MERCADOS ALTERNATIVOS
En el caso de no poder cumplir con el proyecto, podemos estudiar mercados

alternativos como servicio a domicilio en el mismo sector o en su defecto un sector
diferente, de acuerdo a la demanda y oferta del mismo, modificando las estrategias
para poder concretar la factibilidad del proyecto.
46
CAPÍTULO II
ÁREA DE PRODUCCIÓN (OPERACIONES)
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
2.1.1 Descripción de proceso de transformación del servicio
En el servicio de lavado de autos generalmente cuenta con dos procesos básicos que
son el lavado y aspirado en base a estos se pueden diferenciar técnicas o procesos
destinados a la limpieza de un auto, la innovación del servicio es realizar un servicio
especializado en limpieza profunda de autos, con productos innovadores,
destinados también al rejuvenecimiento y protección de las distintas superficies de
un vehículo, el uso del tratamiento cerámico Sonax, que brinda una protección
cerámica de 6 a 12 meses con un brillo deslumbrante, para que el auto luzca y brille
como nuevo, al mismo tiempo que lo protege de rayones y el desgaste de pintura.
Los procesos de los servicios están estructurados de la siguiente manera:
- Recepción del auto: se realiza la recepción del auto y el operario emite una
orden de trabajo por los servicios de limpieza interna o externa o servicios
adicionales dependiendo de las necesidades de los clientes.(5 minutos)
- Lista de chequeo: el operario de la lavadora llena un formato de una lista de
chequeo donde se pueda registrar las condiciones en que el auto ingresa, los
servicios solicitados, respaldado por la firma del cliente. (5 minutos)
- Ingreso del automóvil al área de lavado: se procede al ingreso del auto donde
el operario se encarga de realizar la limpieza externa y luego interna acorde
47
- las especificaciones del cliente. (25 minutos)
- Ingreso al área de secado, aspirado y perfumado: luego del secado se
procede a realizar una limpieza interna que incluye aspirado, limpieza de
paneles, limpieza de la tapicería, y aplicación de brillo en paneles y perfume
ambiental. (45 minutos)
- Ingreso al área de pulido y encerado: el operario se encarga de realizar el
proceso de aplicación de cera y pulido, de acuerdo con las especificaciones
de la orden de trabajo de la lista de trabajo. (30 minutos)
- Inspección de calidad: el gerente de la lavadora inspecciona el trabajo y
emite un informe de cumplimiento, asegurándose que se hayan cumplido
con estándares de calidad. ( 5 minutos)
- Reingreso del auto: si el gerente detecta alguna observación en la lista de
verificación de cumplimiento el auto reingresa al taller, para corregir las
observaciones y luego someterse a una nueva inspección de calidad. ( 15
minutos)
- Aprobación del cliente: el cliente verifica el estado del auto con la lista de
chequeo, se recepta sus sugerencias o inquietudes. (10 minutos)
- Emisión de factura: se realiza la emisión de la factura, el cliente recibe,
firma la factura y cancela el valor del servicio. ( 5 minutos)
- Entrega del auto: un operario saca el auto al área de espera y se lo entrega
al cliente. ( 2 minutos)
48
Ilustración 3 Diagrama de proceso
Inicio
Orden de
Realizar lista Recepción del auto ingreso
de chequeo
Ingreso del automóvil al área de

lavado
Ingreso del auto al área de

secado, aspirado, limpieza
interna y perfumado
Ingreso del auto al área de

encerado y pulido
Lista de Inspección
verificación de de calidad
cumplimiento
Auto listo
Calidad para
UNO
satisfactoria entrega
Continua
49
Observaciones en el
UNO
informe de cumplimiento
Reingreso
de auto
Lista de
Aprobación
Inquietudes chequeo
del cliente
sugerencias
El cliente
Se emite la factura firma y
cancela
Se entrega el auto
Fin

50
2.1.2 Mapa del proceso
El mapa del proceso permite establecer procesos de forma que puedan evaluarse y
ajustarse para incrementar la eficiencia en las operaciones, constituye una
herramienta de apoyo para la cadena de valor de la empresa.
- El mapa de proceso para la producción de servicios de lavado de autos al

detailing se estructura de la siguiente manera
- Procesos estratégicos: son los que se encuentran relacionados con el área
administrativa y de ventas.
- Procesos operativos: son los procesos establecidos de lavado, secado,
aspirado, limpieza interna, encerado y pulido del auto.
- Procesos de apoyo: es la gestión de financiera y gestión de calidad.
Gráfico 1 Mapa del proceso

51
2.1.2 Descripción de las instalaciones de equipos y personas
2.1.3 Descripción de la planta
El centro de limpieza cuenta con una planta de 450mts distribuidos en las siguientes
áreas: área de lavado, área de aspirado y limpieza interior, área de encerado y
pulido, área administrativa, área de parqueo, área de entrega y recepción del auto,
área de sanitarios. A continuación se detalla la distribución de las áreas de la planta.
Tabla 33 Distribución por áreas en la planta
ÁREA SUPERFICIE
(m2)
Terreno 128
Área Administrativa 12
Área de lavado 24
Área de aspirado y 24
limpieza interior
Área de encerada y pulido 24
Área de parqueo 200
Área de entrega y 30
recepción del auto
Área de sanitarios 8
Total área 450

La estructura está determinada en base a los equipos que se van a utilizar, como
también la movilidad tomando en cuenta la comodidad y seguridad de los
operarios, personal administrativo y clientes.
52
Ilustración 4 Mapa de instalaciones

Ilustración 5 Mapa de la planta

53
2.1.4 Descripción de los equipos
Tabla 34 Maquinaria y Equipos
ACTIVIDAD EQUIPO ESPECIFICACIONES COSTO

TÉCNICAS
Lavado Hidrolavadora -Presión 1600PSI $1000
-Caudal de agua 280l/h
-Temperatura de entrada
máx. 40°C
-Tensión 127V
-Potencia de conexión
1,4KW
-Peso sin accesorios
4.9KG
-Dimensiones
196 x 280 x
498cm.
-vida útil 4 años
-Aspirador multiuso -Potencia de aspiración 800
Aspirar WD real* (Air Watt)
220
-Consumo energético
(W) 1000
Tamaño del depósito (l)
20
-Material del recipiente
Plástico
-Cable de conexión (m)
5
-Diámetro nominal de
los accesorios (mm) 35
-Tensión (V) 220 / 240
-Peso sin accesorios
(kg) 7,1
-Dimensiones (la. × an.
× al.) (mm) 384 x
365 x 526
- Vida Útil años
54
Limpieza de Lava-aspiradora Puzzi -Máx. $1200
Tapiceria 10/1 rendimiento de 20 /
superficie 25
(m²/h/m²/h)
-Volumen de
54
aire (l/s)
220 /
-Vacío (mbar)
22
-Volumen
pulverizado 1
(l/min)
-Presión de
pulverización /
1
Presión
dinámica (bar)
-Depósito de
agua limpia / 10 - 9
sucia (l)
-Potencia de la
1250
turbina (W)
-Potencia de la
40
bomba (W)
-Peso (kg) 10,7
-Dimensiones (l 705 x
× a × h) (mm) 320 x
-Vida Útil 5 435
años
Pulido Pulidora -Potencia 1250 W $300
-Velocidad sin carga 0-
600/3500 rpm Máx.
Diámetro de disco 150 y
180 mm
-Rosca M14
-Peso 3.0 kg
-Longitud 480 mm
-Alto 135 mm
-Presión sonora 84 dB
(A)
-Incertidumbre K 2
(sonido) 3 dB (A
-Vida útil 2años
TOTAL $3.300

55
Tabla 35 Descripción de mano de obra
ACTIVIDAD TIEMPO NO. DE HORAS/HOMBRE
PERSONAS
LAVADO 20 minutos 1 8
SECADO 20 minutos 1 8
ASPIRADO 20 minutos 1 8
LIMPIEZA 15 minutos 1 8
DE
PANELES
LIMPIEZA 40 minutos 1 8
DE
TAPICERIA
ENCERADO 15 1 8
PULIDO 20 1 8
2.1.5 Tecnología a aplicar
La correcta limpieza pasa por el uso de las herramientas y productos adecuados,

que no sean agresivos para los materiales. Eliminar suciedad es relativamente fácil:
agua, jabón y buenas dosis de paciencia. Realizarlo sin rayar o arañar la pintura con
diversos materiales y además que brille como un espejo es muy diferente que
requiere ciertos conocimientos básicos.
El rejuvenecimiento se refiere a la recuperación de ese aspecto de nuevo mediante

diferentes procesos dependiendo del tipo de superficie, como el pulido de la pintura
hasta el nutrido de asientos de cuero, gomas, etc... La protección siempre es el
último paso, y tiene por objeto eliminar o reducir el deterioro que provoca el paso
del tiempo y las condiciones ambientales sobre las distintas superficies. Por
ejemplo, el encerado de la pintura que evita la oxidación, el acondicionado de
asientos que evitan su deshidratación y agrietamiento de la piel o el acondicionado
de neumáticos que los mantiene nutridos y protegidos contra los agentes externos
manteniendo su aspecto de nuevo.
La tecnología a aplicar está basada en uso de tecnología ecológica con equipo como
las Hidrolavadoras karcher que utilizan que optimiza un 30% del consumo de agua,
56
son de alta presión reducen de trabajo, el tiempo empleado y la cantidad de
detergente que se utiliza, ofrecen distintas posibilidades para la optimización de la
limpieza y ventajas convincente espuma que reemplaza al jabón tradicional, que de
igual forma reduce el consumo de agua y materiales e insumos biodegradables, que
reducen el nivel de contaminación al generar una mínima cantidad de desechos,
además el tratamiento cerámico con cera Sonax utiliza una tecnología Hibryd
NetProtection que combina componentes especiales orgánicos e inorgánicos, para
formar una capa protectora de larga duración de alto brillo para todo tipo de pintura,
la cual brinda una protección duradera de las influencias ambientales.
2.2 FACTORES QUE AFECTAN EL PLAN DE OPERACIONES
2.2.1 Ritmo de producción
Las demandas de producción son cambiantes y obedecen a varios factores como

condición y estado del auto, disponibilidad de tiempo, situación económica, tipo de
servicio requerido, etc.
El ritmo de producción general el cual se ha podido llegar a establecer tomando en
cuenta 8 horas diarias de trabajo, con tres operadores, considerando el tiempo que
se invierte en cada servicio, se establece de la siguiente forma:
Tabla 36 Ritmo de Producción Anual
Tiempo por Número de Número de
% de
NUMERO DE AUTOS Unidad automóvil autos por carros
trabajo
minutos hora mensuales
Lavado express
Minutos 60 1,0 66% 232
Lavado, enserado y pulido

Minutos 150 0,4 22% 77
Lavado tapicería interna

Minutos 90 0,7 12% 42
Total 2,00 352
Horas de L-V (160 horas) Total horas por trabajador 176
Horas de S-D (16 horas) Total de autos 352
57
2.2.2 Nivel de inventario promedio
El nivel de inventario promedio está determinado por los el número de servicio que
se ha podido establecer de acuerdo al ritmo de producción, en el cal determinamos
que podemos brindar el servicio de limpieza autos a una relación de dos autos por
hora, durante 8 horas de martes a viernes son 144 horas y cuatro horas los sábados
y domingos son 32 horas, dan un total de 176 horas al mes, de manera que podemos
atender 352 autos mensuales, lo que nos indica una producción de servicios de
4.224 anuales.
2.2.3 Número de Trabajadores
El número de empleados que se requiere para poder cumplir con el lavado de 352
autos al mes consta de tres operadores, en el área operativa, el gerente general en el
área administrativa, quien en un principio será el encargado del control de calidad,
cumplimiento de objetivos, asignar recursos, contratar personal y obtener recursos
financieros y se contratara los servicios profesionales de un contador.
Tabla 37 Números de Trabajadores

CARGO NRO DE FUNCIONES PLANTA SUBCONTRATADO
ADMINISTRATIVO EMPLEADOS
GERENTE 1  Planifica, vigila y X
GENERAL controla el
cumplimiento de
objetivos
 Representante
legalmente a la
empresa
 Obtiene y asigna
recursos
económicos
 Contrata personal
 Evalúa
rendimiento de
los trabajadores
 Servicio al
clientes
 Control de
calidad
Continua
58
CONTADOR 1  Lleva los X
registros
contables de la
empresa
 Realiza
declaración y
pago de
impuestos
 Revisa pagos a
proveedores y
empleados
OPERARIO 1  Ingreso el auto al X

DE LAVADO área de lavado
Y SECADO  Lavar el auto
 Secar el auto
Mantenimiento de su
área de trabajo
OPERARIO 1  Aspirar el auto X
DE LIMPIEZA  Limpiar los
INTERNA paneles del auto
 Lavar la tapicería
 Lavar alfombras y
moquetas
 Mantenimiento de
su área de trabajo
OPERARIO 1  Encerar el auto X
DE  Pulir el auto
ENCERADO Y  Mantener el área
PULIDO de trabajo
2.3 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
2.3.1 Capacidad de Producción Futura
Nuestra capacidad de producción de servicios anuales es de 4224 autos, de manera

que nuestra oferta tiene la capacidad de cubrir el 7.2% de la demanda potencial
insatisfecha calculada anteriormente, para el sector de Calderón. La cual la
proyectamos de acuerdo al índice de crecimiento del parque automotor, que según
la Agencia Nacional de tránsito varia de un 10% a un 12%, en los últimos dos años.
59
Tabla 38 Capacidad de Producción Futura
PRODUCCION DE Incremento
AÑO AUTOS RESTAURADOS (%)
2016 4224
2017 4646 10,00%
2018 5111 10,00%
2019 5622 10,00%
2020 6184 10,00%
2.4 RECURSOS NECESARIOS PARA LA PRODUCCIÓN
2.4.1 Especificación de materias primas y grado de sustitución que puedan

representar
Todas los materiales empleados en el lavado, secado, aspirado, limpieza interna,

perfumado encerado y pulido, son considerados las materias primas utilizados en el
servicio de lavado y limpieza como los detallados a continuación:
Su importancia, grados de sustitución y proveedores se detalla a continuación:
Tabla 39 Materias Primas

MATERIAL GRADO DE PROVEEDORES
SUSTITUCIÓN
Shampoo para autos Jabón para autos Acusin
Desengrasante No existe Unilimpio
Amoral Brillo natural con aroma Unilimpio
Jabón para tapiz Detergente para tapiz Acusin
Detergente Jabón Unilimpio
Ambiental perfume Ambientales en gel Acusin
Cera SONAX No existe Sonax
Brillo de llanta No existe Acusin
60
2.5 CALIDAD
2.5.1 Método de Control de Calidad
El control de calidad está a cargo del Gerente General y se basa en una lista de
chequeo que es empleada para verificar que se hayan cumplido con las políticas
establecidas una vez que se ha finalizado el servicio de limpieza constatando la
calidad del servicio.
En el caso de que el gerente detecte alguna observación en la lista de chequeo, el
auto deberá reingresar al área para corregir las deficiencias encontradas en el
servicio.
El cliente cumple un papel primordial en el control de calidad, pues será el será el
encargado de firmar su conformidad con el servicio y de existir observaciones, estas
serán receptadas como indicador muy importante para optimizar el servicio. Luego
procedemos a realizar el diagrama de Pareto para poder identificar los defectos más
importantes en los que debemos trabajar.
Tabla 40 Lista de Verificación
PROCESO:SERVICIO DE LIMPIEZA AL DETAILING
RESPONSABLE Ma. Augusta Jaramillo
PERIODO 01-06-2016 AL 01-07-2016

TOTAL DE SERVICIOS OFRECIDOS 352
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL
Marcas de agua en ventanas y //////////////////////////////// 32

parabrisas
Manchas en la tapicería //////////////// 18
Manchas de cera en la carrocería ///////////////////////// 29
Marcas en el guardachoques /////////////// 16
Residuos de cera en los cauchos ///////////////////// 24
Residuo de silicona en el tapiz ///////// 9
Residuos de polvo en los paneles //////////// 13
Manchas en aros //////////// 11
Residuos en llantas /////// 7
61
DIAGRAMA DE PARETO
25 120%
20 100%
80%
15
60%
10
40%
5 20%
0 0%
Residuos Armado de Rayones Superfice Falta de Defecto de Defecto de
de silicona piezas aspera brillo lisura limpieza
defectuosa
Series1 Series2
Gráfico 13 Diagrama de Pareto

Análisis
El diagrama de Pareto nos muestra la incidencia de los defectos más comunes, en

el control de calidad del servicio, los defectos en los cuales debemos tomar medidas
correctivas para eliminarlos o minimizarlos, capacitando el personal y llevando un
seguimiento a todos los defectos, pero poniendo énfasis en los que se presentan con
mayor frecuencia, de manera que los tiempos se optimicen, al realizar la lista de
chequeo del auto.
2.6 NORMATIVA Y PERMISOS QUE AFENTEN A SUS

INSTALACIONESS
2.6.1 Seguridad e Higiene Ocupacional
Las normas de Seguridad e Higiene Ocupacional de nuestra empresa están regidas

por la normativa de la Dirección Metropolitana de Medioambiente en la guía de
Buenas Prácticas Ambientales, el reglamento de Seguridad Ocupacional
(SECRETARIA DEL AMBIENTE, 2016)
62
Normativa de la Dirección Metropolitana de Medioambiente en la guía de
Buenas Prácticas Ambientales
- Todos los establecimientos de mecánicas lavadoras y lubricadoras deberán

mantener sus lugares de trabajo en condiciones sanitarias y ambientales que
protejan la seguridad y salud de sus trabajadores.
- Los pisos de los talleres deberán ser construidos con materiales solidos no
resbaladizos, en seco y húmedo, impermeables y no porosos, de tal manera
que faciliten su limpieza correcta.
- Los locales serán enteramente construidos con materiales estables con
tratamientos acústicos en los lugares de trabajo.
- Los lugares de trabajo pisos y pasillos deberán estar permanentemente libres
de obstáculos y que permitan su circulación diaria sin impedimentos
- en actividades normales y en casos de emergencia.
- Ningún establecimiento podrá verter al alcantarillado público, ninguna
sustancia contaminante sin previo tratamiento, más aun las sustancias
inflamables con contenidos ácidos o alcalinos.
- En el caso de que existan emisiones de procesos (polvos, olores, vapores)
los lugares de trabajo deberán contar con ventilación.
- Toda instalación deberá tener el número y tipo de extintores, apropiados
para su actividad y ubicados correctamente (fácil acceso) y actualizados.
Todo el personal deberá estar capacitado para el uso de extintores en caso
de emergencia y el empleador además tiene la obligación de mantener de un
plan de contingencia.
- Ningún establecimiento utilizara las vías públicas, aceras y otros espacios
exteriores públicos para realizar sus actividades, lo realizara dentro del local
en las áreas designadas para el efecto.
- Manejo Residual para Aguas Ambientales no Domesticas
- El establecimiento deberá contar con cajas separadoras de hidrocarburos
- para controlar los derrames de combustible, aceites, el lavado, la limpieza y
mantenimiento de las instalaciones previo a la descarga a los cuerpos de
- agua o sistema de alcantarillado.
63
- El establecimiento deberá contar con rejillas perimetrales y sedimentadoras
conectadas a las trampas de grasas antes de ser descargadas a los
recolectores del alcantarillado.
- Las trampas de grasa no deben recolectar descargas domésticas.
- El establecimiento no deberá enviar las descargas liquidas directamente al
sistema de alcantarillado o a un curso de agua sin previo tratamiento.
- Manejo Ambiental de Dimensiones Atmosféricas y Ruido
- Las áreas de trabajo donde se producen emisiones de proceso provenientes
de pintura, lijado, suelda, deberán estar delimitadas.
- Contar con un plan de contingencia actualizado para atender cualquier
accidente o eventualidad que se presente y contar con personal preparado
para su implementación.
Seguridad industrial y Salud Ocupacional
Son obligaciones generales de los personeros de las entidades y empresas públicas

y privadas, las siguientes: (MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES,
2016)
1. Cumplir las disposiciones de este Reglamento y demás normas vigentes

en materia de prevención de riesgos.
2. Adoptar las medidas necesarias para la prevención de los riesgos que puedan
afectar a la salud y al bienestar de los trabajadores en los lugares de
trabajo de su responsabilidad.
3. Mantener en buen estado de servicio las instalaciones, máquinas,

herramientas y materiales para un trabajo seguro.
4. Organizar y facilitar los Servicios Médicos, Comités y Departamentos de

Seguridad, con sujeción a las normas legales vigentes.
5. Entregar gratuitamente a sus trabajadores vestido adecuado para el trabajo

y los medios de protección personal y colectiva necesarios.
64
6. Efectuar reconocimientos médicos periódicos de los trabajadores en
actividades peligrosas; y, especialmente, cuando sufran dolencias o defectos físicos
o se encuentren en estados o situaciones que no respondan a las exigencias
psicofísicas de los respectivos puestos de trabajo.
7. Cuando un trabajador, como consecuencia del trabajo, sufre lesiones o puede

contraer enfermedad profesional, dentro de la práctica de su actividad laboral
ordinaria, según dictamen de la Comisión de Evaluaciones de Incapacidad del
IESS o del facultativo del Ministerio de Trabajo, para no afiliados, el patrono
deberá ubicarlo en otra sección de la empresa, previo consentimiento del
trabajador y sin mengua a su remuneración.
La renuncia para la reubicación se considerará como omisión a acatar las

medidas de prevención y seguridad de riesgos.
8. Especificar en el Reglamento Interno de Seguridad e Higiene, las

facultades y deberes del personal directivo, técnicos y mandos medios, en orden
a la prevención de los riesgos de trabajo.
9. Instruir sobre los riesgos de los diferentes puestos de trabajo y la forma

y métodos para prevenirlos, al personal que ingresa a laborar en la empresa.
10. Dar formación en materia de prevención de riesgos, al personal de la empresa,

con especial atención a los directivos técnicos y mandos medios, a través de cursos
regulares y periódicos.
11. Adoptar las medidas necesarias para el cumplimiento de las recomendaciones

dadas por el Comité de Seguridad e Higiene, Servicios Médicos o Servicios de
Seguridad.
12. Proveer a los representantes de los trabajadores de un ejemplar del

presente reglamento y de cuantas normas relativas a prevención de riesgos sean de
aplicación en el ámbito de la empresa.
Así mismo, entregar a cada trabajador un ejemplar del Reglamento Interno de

Seguridad e Higiene de la empresa, dejando constancia de dicha entrega.
65
13. Facilitar durante las horas de trabajo la realización de inspecciones, en esta
materia, tanto a cargo de las autoridades administrativas como de los órganos
internos de la empresa.
14. Dar aviso inmediato a las autoridades de trabajo y al Instituto Ecuatoriano

de Seguridad Social, de los accidentes y enfermedades profesionales ocurridos
en sus centros de trabajo y entregar una copia al Comité de Seguridad e Higiene
Industrial.
15. Comunicar al Comité de Seguridad e Higiene, todos los informes que

reciban respecto a la prevención de riesgos.
Además de las que se señalen en los respectivos Reglamentos Internos de

Seguridad e Higiene de cada empresa, son obligaciones generales del personal
directivo de la empresa las siguientes:
1. Instruir al personal a su cargo sobre los riesgos específicos de los distintos

puestos de trabajo y las medidas de prevención a adoptar.
2. Prohibir o paralizar los trabajos en los que se adviertan riesgos inminentes

de accidentes, cuando no sea posible el empleo de los medios adecuados para
evitarlos. Tomada tal iniciativa, la comunicarán de inmediato a su superior
jerárquico, quien asumirá la responsabilidad de la decisión que en definitiva se
adopte.
Equipo de protección individual (EPI)
El empleador debe proveer a sus empleados cualquier equipo destinado a ser

llevado o sujetado por el trabajador o trabajadora para que le proteja de uno o varios
riesgos que puedan amenazar su seguridad o su salud en el trabajo, así como
cualquier complemento o accesorio destinado a tal fin.
Los equipos de protección individual deberán utilizarse cuando los riesgos no se

puedan evitar o no puedan limitarse suficientemente por medios técnicos de
protección colectiva o mediante medidas, métodos o procedimientos de
organización del trabajo.
66
Un equipo de protección individual debe adecuarse a las disposiciones comunitarias
sobre diseño y construcción en materia de seguridad y de salud que lo afecten. En
cualquier caso, un equipo de protección individual deberá:
a) ser adecuado a los riesgos de los que haya que protegerse, sin suponer de
por sí un riesgo adicional.
b) responder a las condiciones existentes en el lugar de trabajo;
c) tener en cuenta las exigencias ergonómicas y de salud del trabajador;
d) adecuarse al portador, tras los necesarios ajustes.
Partes del cuerpo susceptibles de necesitar protección
Protección para oídos (auditiva).- tapones para los oídos: individuales, menor
protección.
Protección para ojos (ocular).- gafas con patillas (montura universal o integral),
pantallas faciales contra salpicaduras de líquidos.
Protección para el sistema respiratorio.- mascarilla con filtro
Protección para manos.- guantes para evitar infecciones o contaminación y contacto

directo con sustancias químicas: por ej. los de látex, vinilo o nitrilo.
Calzado de protección.- botas especiales (impermeables, suela antideslizante,

duros...)
Ropa de protección.- overol impermeable.
67
CAPÍTULO III
ÁREA DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
3.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
3.1.1 Visión de la Empresa
Ser una empresa reconocida en el país por la excelencia en nuestro trabajo, el

resultado: un auto siempre radiante, a través de la innovación tecnológica y
capacitación constante, que representen satisfacción y bienestar de nuestros
clientes, empleados y el medio ambiente.
3.1.2 Misión de la Empresa
Proveer servicios con calidad insuperables por medio de la mejor continua,

innovación y capacitación, siendo la opción preferida para la limpieza de autos, por
nuestro servicio de excelencia y calidez, logramos que su auto obtenga un brillo
radiante, utilizando las últimas técnicas y los mejores productos, velamos por el
bienestar y satisfacción de nuestros clientes, a través de la formación y
capacitación de nuestro equipo de trabajo les brindamos la oportunidad de progreso
y superación, además considerando las normas de conservación y respeto del medio
ambiente.
68
3.1.3 Mapa Estratégico
Ilustración 6 Mapa Estratégico
OBJETIVO ESPECÍFICO
Nro. 1 OBJETIVO ESPECÍFICO
Nro. 2
Determinar las necesidades y
hábitos de consumo, Determinar la factibilidad de
preferencias del mercado comercializar el servicio de
objetivo mediante un estudio limpieza al detailing en la
de mercado de la parroquia parroquia de Calderón en la
de Calderón ciudad de Quito.
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
 Identificar preferencia en
 Identificar a la
compra
competencia
 Identificar necesidades y
 Identificar líneas de
hábitos de consumo
servicios similares
 Determinar los factores de
 Negociación nuevos
éxito para satisfacer las
proveedores
necesidades de consumo
 Revisión constante de
 Lugares de uso del servicio
precios y promociones
 Tiempo que dispone para
 Establecer procesos y
el servicio
controles efectivos
 Frecuencia de uso del
 Identificar preferencia en
servicio
compra
 Identificar líneas de
 Determinar los factores de
servicios similares
éxito para satisfacer las
 Demanda del mercado
Fuente: Investigación Directa necesidades de consumo
69
3.1.4 Organigrama Estructural
REFERENCIA
------- Nivel de apoyo
Abreviaturas:
Dpto. Departamento
70
3.1.5 Organigrama Funcional
GERENCIA
Planificar, establecer, organizar, ejecutar y

controlar las operaciones de los servicios de
limpieza, contratar al personal, obtener
recursos y asignar financieros, negociar con
proveedores vigilar el cumplimiento de
objetivos.
CONTABILIDAD
Llevar los registros contables

de la empresa, revisar pagos
a proveedores y empleados,
realizar declaración de
impuestos realizar un
análisis financiero.
DPTO, DE PRODUCCIÓN DPTO. DE SERVICIOS
Realizar lavado, secado, aspirado, Atención y servicio a los clientes,

limpieza de interiores, encerada y información y venta de los
pulida a los vehículos, y tareas de servicios disponibles, ofrecer
limpieza de su área de trabajo promociones, realizar cobros,
dar seguimiento al cliente.
REFERENCIA
Abreviaturas:
Dpto. Departamento
71
3.1.6 Organigrama de Puestos y Plazas
GERENCIA E R
GERENTE 1 1
1 1
CONTABILIDAD E R
CONTADOR 1 1
1 1
DPTO. DE E R DPTO. DE E R
PRODUCCIÓN SERVICIOS
OPERARIO 3 3 ASESEOR 0 1
3 3 0 1
REFERENCIA
Abreviaturas:
Dpto. Departamento
72
3.2.2 Descripción de los Cargos
Tabla 41 Funciones de Gerente General

I INFORMACIÓN BASICA
PUESTO GERENTE GENERAL
JEFE INMEDIATO
SUPERVISA A Contador, operarios, asesor de ventas
II NATURALEZA DEL PUESTO
Planificación, organización y control de los procesos operativos de los servicios
de limpieza. Dirección y control del área de contabilidad, producción, y ventas.
Control del manejo financiero y contable, control de inventarios, negociación con
proveedores, autorizaciones de compras, análisis e interpretación de las variables
internas y externas del ambiente.
III FUNCIONES
GENERALES.-Planificar, organizar, ejecutar y controlar las operaciones de
servicios de limpieza, obtener recursos financieros, contratar al personal, vigilar
y controlar el cumplimiento de objetivos, negociar con proveedores.
 Control de calidad de los servicios ofrecidos.
 Controlar reportes de ventas y servicios, supervisar informes contables y
tributarios.
 Verificación de informes financieros, pago de impuestos, control y
supervisión de inventarios,
 Control y verificación de informes contables, cumplimiento de
objetivos, planeación estratégica.
ESPECIFICAS.-Control de calidad de los servicios ofrecidos, supervisión,
servicio y seguimiento al cliente, facturación.
 Control y verificación de informes contables.
 Realizar ordenes de compras
 Realizar pago a proveedores
CONTROL DEL SERVICIO

- Capacita al personal
- Verifica que el servicio funcione correctamente
- Ingresa datos en página web y redes sociales
- Realiza promociones y cupones
- Establece políticas de precios y descuentos
IV REQUISITOS MINIMOS PARA EL PUESTO

TITULO PROFESIONAL Administrador de Empresas/
Ingeniero Comercial
73
EXPERIENCIA 2 a 5 años como Gerente General de
Empresas de limpieza de autos
HABILIDADES Conocimientos en marketing,

negociación estratégica, ofimática,
negociación con proveedores,
proactivo, negociador.
FORMACION Superior. Masterado.

Tabla 42 Funciones Contador

PUESTO CONTADOR
JEFE INMEDIATO Gerente General
SUPERVISA Asesor
Realizar la contabilidad general de la empresa, pago de impuestos, balances,
control de inventario, registros contables, adquisiciones, y presupuesto.
III FUNCIONES
GENERALES-Llevar la contabilidad de la empresa, los balances, llevar el
registro y control del inventario, adquisiciones, revisar pago de empleados y
proveedores, pago de impuestos, realizar el análisis financiero de la empresa.
 Realizar informes contables
 Realizar órdenes de compra.
 Realizar declaraciones tributarias.
 Realizar informes financieros, tributación
ESPECIFICAS.-llevar la contabilidad de la empresa, tributación y realizar
informes contables
 Realizar el balance general contable.
 Realizar el inventario en stock de mercadería.
 Verificar pago a proveedores y empleados.
 Control tributario
TITULO PROFESIONAL Contador/ Administrador
EXPERIENCIA Tres años como contador
HABILIDADES Manejo de sistemas contables,

tributación, administrativos y
auditoria.
Continua
74
FORMACION Superior

Tabla 43 Funciones Asesor de Servicios

PUESTO Asesor de Servicios
SUPERVISA Operarios
Dar información a los clientes de los servicios de limpieza al detailing, realizar
las ordenes de trabajo, controlar la calidad del servicio, promoción publicidad,
seguimiento y atención al cliente, facturación y cobranzas.
III FUNCIONES
GENERALES.- atender e informar cliente de los servicios disponibles,
ofrecerle promociones, realizar las órdenes y facturación de los servicios, llevar
control de clientes para dar seguimiento, realizar publicidad de la empresa.
ESPECIFICAS.-Control de calidad de los servicios ofrecidos, supervisión,
servicio y seguimiento al cliente, facturación.
 Realizar informes de control de calidad, control de inventario, realizar
informes de ventas y facturación, pago a proveedores,
 Realizar informes financieros, control de inventario, realizar órdenes de
compra, informes de control de calidad, seguimiento al cliente,
promoción y publicidad.
 Realizar el inventario en stock de mercadería, verificar pago a
proveedores y empleados, informes de ventas y facturación, informe de
control de calidad y seguimiento al cliente.

TITULO PROFESIONAL Administrador o Marketing
EXPERIENCIA Tres años como asistente o asesor de

gerencia en servicios de limpieza de
autos o similares.
HABILIDADES Atención al cliente, ventas, control de

calidad, informática.
FORMACION Superior

75
Tabla 44 Funciones de los operarios
PUESTO Operario
SUPERVISA
Realizar tareas relacionas con el servicio de lavado, secado, aspirado, limpieza
interna, de paneles, asientos, Tapiceria, encerado y pulido. Mantenimiento de su
área de trabajo
III FUNCIONES
GENERALES Y ESPECIFICAS
Ubicar al auto en el auto en el área de lavado, realizar la limpieza exterior,
ubicar el auto en el área de secado, proceder a secar, aspirar, realizar la limpieza
interna de los paneles, la tapicería, los asientos, ubicar el auto en el área de
encerado y pulido y proceder a encerar y pulir el auto

TITULO PROFESIONAL
EXPERIENCIA 1 año como operario en servicios de
lavado o limpieza de autos.
HABILIDADES Responsabilidad, compromiso, deseo

de superación, colaborador.
FORMACION Bachiller

3.2 CONTROL DE GESTIÓN
Tabla 45 Indicadores de Gestión

ÁREA INDICADOR
GERENCIA  Presupuesto planificado en relación al
presupuesto ejecutado
 Número de ventas realizadas en relación a
las ventas planificadas
 Planificación establecida en relación a la
planificación ejecutada
 Cumplimiento de objetivos a la fecha en
relación a la planificación.
Continua
76
DPTO. DE  Productividad de mano de obra
PRODUCCIÓN Grado de producción de cada hora de mano de obra
directa en relación a servicios realizados
 Rendimiento Salarial
Total de salarios pagados en relación a los costos de
producción,
 Ventas-Trabajador
Rendimiento de ingresos por trabajador en relación a
las ventas totales, numero promedio de trabajadores.
 Eficacia
Numero de servicios realizados en relación al número
de servicios defectuosos
DPTO. DE  Eficacia
SERVICIOS Cumplimiento del asesor en relación a las ventas
realizadas por semana en relación al número de
clientes que requieren el servicio
 Productividad
Total de servicios realizados por semana por asesor
en relación a las horas trabajadas.
 Eficiencia
Numero de defectos en la lista de chequeo en
relación al número de servicios que no registran
novedades.
 Satisfacción del cliente
Número de clientes satisfechos en relación a quejas
o realizadas por los clientes
3.4 NECESIDADES DE PERSONAL

De acuerdo a la proyección de la capacidad de producción, la cual establecemos
acorde al índice de crecimiento del parque automotor según la Agencia Nacional
de Transito nuestra necesidad de personal para cubrir la producción de servicio es:
Tabla 46 Necesidades de personal

AÑOS NECESIDAD DE PERSONAL
2016 5
2017 5
2018 6
2019 7
2020 7
77
CAPÍTULO IV
ÁREA JURÍDICO LEGAL
4.1 DETERMINACIÓN DE LA FORMA JURÍDICA
La determinación jurídica de la empresa es unipersonal de responsabilidad limitada,

limitando su responsabilidad civil por las operaciones de la misma, al monto del
capital que hubiere destinado para ello.
Para la constitución y subsistencia de una Compañía Unipersonal de

Responsabilidad Limitada, se requiere de un socio exclusivamente, quien se llama
gerente propietario. La empresa unipersonal de responsabilidad limitada, es una
persona jurídica distinta e independiente de la persona natural a quien pertenezca,
por lo que, los patrimonios de la una y de la otra, son patrimonios separados. Su
Responsabilidad Patrimonial determina que el gerente propietario de la empresa
unipersonal únicamente será responsable con su patrimonio personal por las
correspondientes obligaciones de la empresa
La empresa unipersonal debe contar con una denominación social específica que
deberá estar integrada, por lo menos, por el nombre y/o iniciales del gerente-
propietario, al que en todo caso se agregará la expresión "Empresa Unipersonal de
Responsabilidad Limitada" o sus iniciales E.U.R.L. El capital inicial de la empresa
unipersonal de responsabilidad limitada, estará constituido por el monto total del
dinero que el gerente-propietario hubiere destinado para la actividad de la misma;
sin embargo, para constituir este tipo de empresa, este capital asignado mínimo
78
podrá ser inferior al producto de la multiplicación de la remuneración básica
mínima unificada del trabajador en general por diez.
Al momento de la constitución debe depositarse la totalidad del capital asignado en

una cuenta bancaria de integración de capital a nombre de la futura compañía. El
banco conferirá un certificado que acredite el depósito antedicho, el mismo que
deberá agregarse como documento habilitante a la escritura pública que contenga
el respectivo acto constitutivo. (DERECHO ECUADOR, 2016)
Proceso de constitución de la Empresa
Para la creación de la empresa unipersonal de responsabilidad limitada deben

cumplirse los siguientes pasos:
-Obtención de la reserva del nombre de la empresa, ante la Superintendencia de

Compañías.
-Apertura de la cuenta de integración de capital a nombre de la futura empresa. El

banco deberá conferir un certificado que acredite el depósito efectuado, mismo que
debe agregarse como documento habilitante a la escritura pública de constitución.
-Escritura de constitución de la empresa, otorgada por el gerente propietario, ante

notario público.
-Otorgada la escritura pública de constitución de la empresa, el gerente-propietario

se dirigirá a uno de los jueces de lo civil del domicilio principal de la misma,
solicitando su aprobación e inscripción en el Registro Mercantil de dicho domicilio.
-Una vez revisada, si hubiere cumplido todos los requisitos legales, el juez ordenará
la publicación por una sola vez de un extracto de la escritura, en uno de los
periódicos de mayor circulación en el domicilio principal de la empresa.
-Dentro del plazo de veinte días contados desde la publicación del extracto,
cualquier persona que se considerare perjudicada por la constitución de la empresa,
podrá oponerse fundamentada mente a la misma ante el mismo juez que ordenó la
publicación.
79
-Vencido este plazo, si no existieren oposiciones por parte de terceros, el juez
aprobará la constitución y ordenará su inscripción en el Registro Mercantil del
cantón del domicilio principal de la misma. Si la empresa fuere a tener sucursales,
la inscripción antedicha también se practicará en el o los cantones en que tales
sucursales fueren a operar.
4.2 DETERMINACIÓN DE PATENTES Y MARCAS
Patente Municipal
Se la puede conseguir en las ocho administraciones zonales municipales (La

Delicia, Eloy Alfaro, Zona Norte, Centro, Calderón, Quitumbe, Los Chillos y
Tumbaco) así como en el Balcón de Servicios Municipales de la Dirección
Metropolitana Financiera planta baja, calle Chile Oe-335 y Venezuela.
El trámite inicia con la compra de la solicitud de patente (especie valorada en 20

centavos), donde deberá llenar los siguientes datos: (QUITO ALCALDIA
PRESNA, 2016)
Requisitos
 Nombres completos
 Razón Social
 Representante legal
 Número de cédula
 Dirección donde va a ejercer la actividad económica
 Clave Catastral (es un dato importante respecto del predio donde se va a

ejercer la actividad)
 Número telefónico
 Actividad económica principal con la que se inscribe la patente
80
 Además se debe adjuntar una copia de la cédula y papeleta de votación de
 la persona que va a realizar la actividad económica. Constitución de la

empresa o acuerdo ministerial para personas jurídicas que también deberán
acompañar una copia de cédula, papeleta de votación y nombramiento del
representante legal.
Luego se ingresará el formulario para generar el número de la patente. La

validación de la misma o generación del título de crédito estará lista en 24 horas a
fin de que el contribuyente cancele el valor generado.
El pago se lo puede realizar en todos los puntos de recaudación municipal

localizados en las mismas administraciones zonales, balcones de servicios e
instituciones bancarias con las cuales rigen convenios con la municipalidad.
Registro de Marca (INSTITUTO DE PROPIEDAD INTELECTUAL, 2016)
- Depositar $ 208 USD en efectivo en el Banco del Pacifico en la cuenta del

Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual de derechos de Marcas.
- Ingresar a la página web del IEPI y descargar la solicitud de registro de
signos distintivos y llenarla, imprimirla y firmarla
- Adjuntar a la solicitud 3 copia a b/n de la solicitud original y dos copias de
la papeleta del depósito bancario
- Como persona natural presentar dos copias de la cedula de identidad
- Como persona jurídica una copia notariada del nombramiento y la cedula
del representante legal de la empresa.
- Si la marca es figurativa con imagines y logos, o mixta con imágenes, logos
y textos, adjuntar seis artes a color en tamaño 5cm de alto por 5cm de ancho
impresos en papel adhesivo
- Entregar los documentos en el IEPI, el proceso de concesión de Marcas dura
aproximadamente 6 meses.
- Adjuntar la solicitud el original y una copia del comprobante del depósito
realizado, y una copia de la solicitud de la búsqueda fonética.
- Entregar los documentos en el IEPI para realizar la búsqueda fonética.
81
Requisitos para inscripción de sociedades
- Original y copia o copia certificada de la escritura pública de constitución o

domiciliación inscrita en el registro de Mercantil.
- Original y copia o copia certificada del nombramiento del representante
- legal inscrito en el registro Mercantil.
- Original y copia de la hoja de los datos generales emitidos por la
Superintendencia de Compañías
- Identificación del representante legal y gerente general
- Para Ecuatorianos, la copia de la cedula de identidad y la papeleta de
votación del último proceso electoral
- Extranjeros Residentes copia de la cedula de identidad de no poseer, la copia
del pasaporte con hojas de identificación y tipo de visa 10 vigente
4.3. LICENCIA NECESARIAS PARA EL FUNCIONAMIENTO Y

DOCUMENTOS LEGALES
4.3.1 Permisos de Funcionamiento

- La empresa debe obtener los siguientes permisos de funcionamiento.
- Licencia Urbanística
- Requisitos de construcción mayor
- Requisitos para aprobación de planos
- Certificado Único de Funcionamiento
- Patente Municipal
- Permiso de funcionamiento del Cuerpo de Bomberos
Licencia Urbanística
Los requisitos para obtener la licencia urbanística son:
- Levantamiento taquimétrico
- Copia de la escritura previamente registrada en el Registro de la
82
- Propiedad, la escritura de estar como Cuerpo Cierto con linderos y
cabidas.
- Estar al día en los pagos al Ilustre Municipio de Quito
- Carta de pago del predio a tramitar
- En caso que el predio haya registrado cambio de propietario, debe
presentarse el Certificado de Avalúos con datos actualizados.
- Copia de la cedula de propietario del predio
- Copia del Certificado de votación del propietario del predio
Requisitos de construcción mayor
- Estadísticas del INEN

- Formulario con el que fue aprobado el plano
- Ficha catastral revisada y sellada por la Dirección de Avalúos y Catastros
- Formulario de permiso de construcción, firmado por el profesional
responsable
- Certificado de afectación y determinantes urbanísticos con los que se
tramitaron los planos.
Requisitos para aprobación de planos
- Certificado de afectación y determinantes urbanísticos vigentes

- Dos copias de la propuesta con firma original del profesional en formato
INEN escala 1:50 o 1:100 dependiendo de la magnitud del proyecto, en
físico y digital pdf. a escala
- Estar al día en los pagos al Ilustre Municipio de Quito
- Carta de pago del predio a tramitar
- Formulario de aprobación de planos
Permiso de funcionamiento de los bomberos
- Solicitud de inspección del local

- Informe favorable de la inspección
83
- Copia de Ruc
- Copia de la Calificación Artesana
- Para obtener el permiso de funcionamiento se debe cumplir con los
siguientes requisitos.
Permiso de Salud
- Requisitos para obtener el permiso de funcionamiento Acuerdos

Ministeriales 4712 Y 4907
- Formulario de solicitud sin costo, llenado y suscrito por el propietario
- Registro Único de Contribuyentes RUC
- Copia de la cedula de identidad, ciudadanía, carnet de refugiado, o
documentos equivalentes del propietario o representante legal del
establecimiento
- Documentos que acrediten la Personería a Jurídica del establecimiento
cuan do corresponda.
- Categorización emitida por el Ministerio de Industrias y Productividad
cuando corresponda.
- Comprobante de pago por derecho de Permiso de Funcionamiento
- Otros requisitos acorde el establecimientos conforme a los reglamentos
correspondientes
84
CAPÍTULO V
ÁREA FINANCIERA
5.1 Plan de Inversiones
¨El plan de inversiones consiste en presentar una relación detallada de los diversos
elementos que son necesarios para la puesta en marcha del proyecto y para su
adecuado funcionamiento registrando también, su valoración económica¨.
(MEDINA HERNANDEZ, Urbano , 2012)
En esta tabla podemos detallar las necesidades de materiales que se visualizan para
el comienzo de la actividad productiva del proyecto y se cuantifican de la siguiente
manera Como objetivo final de este Plan de Negocios es el análisis financiero en el
que se detalla y describe la táctica económica de la empresa, además realizar
inversiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la
misma. En el siguiente plan de inversiones, se detalla las necesidades de
infraestructura, materiales y equipos para iniciar con la actividad productiva del
proyecto:
85
Tabla 47 Plan de inversiones
Plan de inversiones
Categoría Descripción Valor Unitario Cantidad Total (USD)
Bienes inmuebles Local comercial $ 40.000,00 1 $ 40.000,00
Subtotal $ 40.000,00
Muebles y enseres Sofá de oficina $ 750,00 1 $ 750,00
Muebles y enseres Escritorio $ 350,00 1 $ 350,00
Muebles y enseres Sillas de oficina $ 60,00 3 $ 180,00
Muebles y enseres Vitrinas $ 200,00 2 $ 400,00
Subtotal $ 1.680,00
Maquinaria y equipo Hidrolavadora $ 1.000,00 1 $ 1.000,00
Maquinaria y equipo Aspirador multiuso WD $ 800,00 1 $ 800,00
Maquinaria y equipo Lava-aspiradora Puzzi 10/1 $ 1.200,00 1 $ 1.200,00
Maquinaria y equipo Pulidora $ 300,00 1 $ 300,00
Subtotal $ 3.300,00
Equipos de oficina Impresora $ 162,00 1 $ 162,00
Equipos de oficina Teléfono $ 75,00 1 $ 75,00
Subtotal $ 237,00
Equipos de computación Computadora de Escritorio $ 1.215,00 1 $ 1.215,00
Equipos de computación Software Contable $ 750,00 1 $ 750,00
Subtotal $ 1.965,00
Costos de Constitución Costos de Constitución $656 1 $ 656,00
Costos de Constitución Patente municipal $360 1 $ 360,00
Costos de Constitución Licencia ambiental $550 1 $ 550,00
Subtotal $ 1.566,00
Capital de trabajo Capital de trabajo $7.426 1 $ 7.425,63
TOTAL $ 59.476,96
Análisis
Luego de detallar las necesidades de materiales necesarios para iniciar la actividad

productiva podemos conocer que la cantidad requerida total es de USD 59.476,96
5.2 Plan de Financiamiento
¨La mayoría de proveedores de capital financiero se especializa ya sea en

financiamiento mediante deuda o en financiamiento mediante capital. Además la
86
elección entre el financiamiento, mediante deuda o con capital debe tomarse en las
primeras etapas del ciclo de vida de la empresa, y puede tener consecuencias
financieras a largo plazo¨ (Justin Gooderl Longenecker, 2012)
Son las fuentes financieras que la empresa va a utilizar de acuerdo al capital

requerido para cubrir las necesidades de inversión detalladas en el numeral anterior.
a) Forma de Financiamiento
El financiamiento está relacionado con la actividad de la empresa, por lo tanto la

cuantía de su valor depende de la necesidad de dinero externo necesario para
financiar lo que no es posible cubrir con dinero propio. En el siguiente cuadro
establece los parámetros a utilizar para financiar este proyecto.
Tabla 48 Formas de financiamiento

DESCRIPCION TOTAL (USD) PARCIAL (%) TOTAL (%)
RECURSOS PROPIOS $ 47.426,00 100% 80%
Efectivo $ 7.426,00 16% 12%
Bienes $ 40.000,00 84% 67%
RECURSOS DE TERCEROS $ 12.050,96 100% 20%
Prestamos Privados 0%
Préstamos Bancarios $ 12.050,96 100% 20%
TOTAL $ 59.476,96 100%
Análisis
De acuerdo al plan de financiamiento se determina que para cubrir el plan de

inversiones la empresa cuenta con recursos propios de USD 47.426,00 que es el
valor del local que cuenta con las instalaciones necesarias para su funcionamiento
avaluado en 40.000 USD, más el capital de trabajo 7.426,00 USD; y recurrirá a un
préstamo bancario por un valor de 12.050.96 USD para cubrir los costos de equipos,
maquinarias, equipo de computación, y costos de constitución. En total la empresa
cuenta con recursos propios correspondiente al 80% de la inversión total.
87
5.3 Calculo de Costos y Gastos
a) Detalle de Costos
Los costos son desembolsos utilizados en la producción, en los cuales se va a

incurrir para la prestación de servicios relacionados, estos están relacionados con la
materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación son:
Tabla 49 Detalle de costos

Materia Prima
CANTIDAD
DESCRIPCION DEL UNIDAD DE COSTO COSTO
MENSUAL COSTO ANUAL
PRODUCTO MEDIDA UNITARIO MENSUAL
REQUERIDA
Cera sonax Galón 2 150 $ 300,00 $ 3.600,00
Brillo para llantas Galón 2 80 $ 160,00 $ 1.920,00
Amoral Galón 2 80 $ 160,00 $ 1.920,00
Shampoo para tapicería Galón 2 40 $ 80,00 $ 960,00
Shampoo para autos Galón 5 40 $ 200,00 $ 2.400,00
Pulimento Galón 3 150 $ 450,00 $ 5.400,00
Desengrasante Galón 2 40 $ 80,00 $ 960,00
TOTAL $ 1.430,00 $ 17.160,00
Insumos
CANTIDAD
MENSUAL COSTO ANUAL
REQUERIDA
Microfibra Unidad 20 $ 6,00 $ 120,00 $ 1.440,00
Esponja Unidad 20 $ 4,00 $ 80,00 $ 960,00
Baldes Unidad 1 $ 5,00 $ 5,00 $ 60,00
Overoles (2 overoles al
Unidad 0,3 $ 30,00 $ 10,00 $ 120,00
año por operario)
Botas (2 pares de botas al Unidad 0,33 $ 20,00 $ 6,67 $ 80,00
año por operario)
TOTAL $ 221,67 $ 2.660,00
Otros costos
CANTIDAD
MENSUAL COSTO ANUAL
REQUERIDA
Agua Pago mensual 1 $ 40,00 $ 40,00 $ 480,00
Luz Pago mensual 1 $ 150,00 $ 150,00 $ 1.800,00
Telefono Pago mensual 1 $ 45,00 $ 45,00 $ 540,00
Internet Pago mensual 1 $ 30,00 $ 30,00 $ 360,00
Depreciación maquinaria y
Mensual $ 27,50 $ 27,50 $ 330,00
equipo
TOTAL $ 292,50 $ 3.510,00
Mano de obra
CANTIDAD
MENSUAL COSTO ANUAL
REQUERIDA
Operarios Pago mensual 3 $ 497,88 $ 1.493,65 $ 17.923,75
0 TOTAL $ 1.493,65 $ 17.923,75
88
Tabla 50 Detalle de costos Año 1
Año 1
Costo anual
Descripción del producto Costo mensual Costo anual fijo Total
variable
Materia Prima $ 1,430.00 $ 17,160.00 $ 17,160.00

Insumos $ 221.67 $ 2,660.00 $ 2,660.00
Otros costos $ 292.50 $ 3,510.00 $ 3,510.00
Mano de obra $ 1,493.65 $ 17,923.75 $ 17,923.75
Total $ 3,437.81 $ 20,583.75 $ 20,670.00 $ 41,253.75
Tabla 51 Ponderado de Costos
Costos
Tiempo por Número de Costo Materia
Número de % de mano de Costo total
NUMERO DE AUTOS automóvil carros prima e insumos Costo Unitario
autos por hora demanda obra y anual
minutos mensuales por unidad
servicios
Lavado express 60 1,0 66% 232 $ 1,42 $ 1,54 $ 2,96 $ 687,56
Lavado, enserado y pulido 150 0,4 22% 77 $ 10,66 $ 11,53 $ 22,20 $ 1.718,91
Lavado tapicería interna 90 0,7 12% 42 $ 11,73 $ 12,69 $ 24,42 $ 1.031,34
Total 300 2,00
Horas de L-V (160 horas) Total horas por trabajador 176
Horas de S-D (16 horas) Total de autos mensual 352
Análisis
Los costos necesarios para la prestación de servicio de lavados de autos, nos indican
que los valores para la producción de servicios mensuales serían de 3.437,81 USD
y 41.253,75 USD para la producción de servicios anuales.
b) Proyección de Costos
A partir de los costos mensuales podemos determinar la proyección anual utilizando

como indicador la tasa de crecimiento del parque automotor que de acuerdo a la
agencia nacional de tránsito registra el 10% en los últimos años, con este dato
proyectamos los costos durante la vida útil del proyecto, determinando los costos
fijo de los variables.
89
Tabla 51 Proyección de costos
Descripción del Costo Costos Costos Costos Costos Costos Costos Costos Costos
Costos fijos Total año 1 Total año 2 Costos fijos Total año 3 Total año 4 Total año 5
producto mensual variables fijos variables variables fijos variables fijos variables
Materia Prima $ 1,430.00 $ - $ 17,160.00 $ 17,160.00 $ - $ 19,237.31 $ 19,237.31 $ - $ 21,566.08 $ 21,566.08 $ - $ 24,176.77 $ 24,176.77 $ - $ 27,103.49 $ 27,103.49
Insumos $ 221.67 $ 2,660.00 $ - $ 2,660.00 $ 2,710.92 $ - $ 2,710.92 $ 2,866.67 $ - $ 2,866.67 $ 2,921.54 $ - $ 2,921.54 $ 2,977.46 $ - $ 2,977.46
Otros costos $ 292.50 $ - $ 3,510.00 $ 3,510.00 $ - $ 3,510.00 $ 3,510.00 $ - $ 3,510.00 $ 3,510.00 $ - $ 3,510.00 $ 3,510.00 $ - $ 3,510.00 $ 3,510.00
Mano de obra $ 1,493.65 $ 17,923.75 $ - $ 17,923.75 $ 17,923.75 $ - $ 17,923.75 $ 23,898.34 $ - $ 23,898.34 $ 23,898.34 $ - $ 23,898.34 $ 23,898.34 $ - $ 23,898.34
0 $ 3,437.81 $ 20,583.75 $ 20,670.00 $ 41,253.75 $ 20,634.67 $ 22,747.31 $ 43,381.97 $ 26,765.01 $ 25,076.08 $ 51,841.09 $ 26,819.88 $ 27,686.77 $ 54,506.65 $ 26,875.80 $ 30,613.49 $ 57,489.29
90
Análisis
De acuerdo a la proyección que se ha realizado se pude determinar los costos fijos

y variables de mensuales y tomando en cuenta el indicador de crecimiento del
parque automotriz para el quinto año asciende a un costo mensual de $4.790,77 y
un costo anual de $57.489,29, e incrementando los costos con la perspectiva
inflacionaria anual promedio de 1.97% anual.
c) Detalle de Gastos
Los gastos son desembolsos que no están relacionado directamente con la

producción de servicios, pero que son están involucrados en la administración,
financiamiento, ventas, y mantenimiento de la empresa. Los cuales se detallan a
continuación.
Tabla 52 Detalle de gastos no operativos

Frecuencia
Descripción Mensual Total Anual
anual
Sueldos y salarios $ 1,442.32 $ 17,307.80
Gerente General $ 1,292.32 12 $ 15,507.80
Contador $ 150.00 12 $ 1,800.00
Gastos de ventas $ 189.69 $ 2,276.28
Inversión estrategias $ 189.69 12 $ 2,276.28
Gastos administrativos $ 200.00 $ 2,400.00
Caja chica $ 200.00 12 $ 2,400.00
Gastos Financieros Mensual $ 108.41 $ 1,300.92
Intereses Financieros $ 108.41 12 $ 1,300.92
Gastos Depreciación $ 257.51 $ 3,090.15
Depreciación $ 257.51 12 $ 3,090.15
Total $ 2,197.93 $ 26,375.15
Análisis
Los gastos necesarios relacionados con los procesos administrativos, financieros y

de ventas, necesarios se ha determinado que son por un valor de USD 2.197,93
mensuales, y USD 26.375,15 anuales.
91
Tabla 53 Proyección de gastos

92
d) Proyección de Gastos
De igual forma como se proyectó los costos en la siguiente tabla se hace con los
gastos, determinando el valor mensual y anual, durante los cinco años de vida útil
del proyecto, determinando los gastos fijos, de los variables.
Análisis
De acuerdo a la proyección el gasto anual en sueldos y salarios, gastos de ventas,
administrativos financieros y de depreciación asciende a USD2.296,32 mensuales
y USD25.718,87 anuales.
Mano de Obra
Mano de obra se utiliza para denominar el esfuerzo físico y mental que un individuo
realiza para fabricar un bien, el concepto se emplea para denominar el costo que
ostenta el trabajo de un obrero, es decir, el precio que el mismo cobrará por realizar
tal o cual obra.
Tabla 54 Costos de mano de obra
Costo mano de obra

Año1 Ingresos Descuentos
Otos Total
ítem Detalle Cantidad Sueldo Varios 9.45% Total Valor a pagar
ingresos ingresos
1 Operarios 3 $ 366.00 $ 366.00 $ 34.59 $ 34.59 $ 331.41
$ - $ - $ - $ -
Provisiones
Décimo Décimo Aportes al COSTO COSTO TOTAL
Vacacion Fondo de Total
tercer cuarto Secap 0.5% IECE 0.5% IESS TOTAL por (Cantidad * costo
es reserva provisiones
sueldo sueldo 11.15% persona total)
$ 30.50 $ 30.50 $ 30.50 $ 1.83 $ 1.83 $ 40.81 $ 30.50 $ 166.47 $ 497.88 $ 1,493.65
$ - Costo total $ 497.88 $ 1,493.65

93
Análisis
El costo mensual de mano de obra de un obrero es de 497.88 USD mensuales, en el
proceso de producción de servicios de limpieza están involucrados tres obreros por
lo tanto el costo total de mano de obra de 1.493.65 USD
Depreciación
Es la disminución del valor de propiedad de un activo fijo, producido por el paso

del tiempo, desgaste de uso, desuso, insuficiencia técnica, obsolescencia técnica y
otros factores de carácter operativo tecnológico o tributario, debido a que nuestro
proyecto, está sujeto a este fenómeno, realizamos el cálculo para determinar el
cargo por depreciación e incluirla en el detalle de gastos.
Tabla 55 Tabla de depreciación

94
Análisis
Se fija una depreciación anual de los bienes que están registrados en la tabla anterior
sufren una depreciación total de $3.420,15 al año.
Proyección de la Depreciación
El valor calculado en la depreciación anual de los bienes lo proyectamos a cinco

años, determinados por la vida útil del proyecto.
Tabla 56 Proyección de la depreciación

Análisis
Podemos determinar que los valores de depreciación de los bienes son constantes
durante el periodo de vida útil del proyecto, con excepción de los equipos de
computación, que luego del tercer año de vida pierde totalmente su valor.
95
5.4 Calculo de Ingresos
El nivel de ingresos está determinado por el número de servicios que se

establecieron en el estudio de mercado para cubrir parte de la demanda insatisfecha,
y en razón al nivel de producción previamente determinado, para lo cual
establecemos el precio unitario de venta del servicio y las cantidades proyectadas a
vender, mediante lo cual fijamos valores para el año uno y acorde al crecimiento de
ventas lo proyectamos para los años siguientes.
Tabla 57 Cálculo de ingresos
Margen de Precio de
Unidad de Cantidad a Costo Margen de Ingresos
Productos Costo unitario utilidad (USD) Venta
medida producir mensual utilidad (%) mensuales
por servicio Unitario
Lavado express Servicio $ 2,96 232 $ 687,56 26% $ 1,03 $ 926,96 $ 3,99
Lavado, enserado y pulido Servicio $ 22,20 77 $1.718,91 56% $ 27,80 $3.872,00 $ 50,00
Lavado tapicería interna Servicio $ 24,42 42 $1.031,34 19% $ 5,57 $1.266,78 $ 29,99
Totales 352 $3.437,81 $6.065,73
Análisis
De acuerdo al nivel de producción y los precios en el mercado se establece los
ingresos mensuales para cada tipo de servicio, obteniendo un margen sobre el costo
de cada uno de los ítems.
Proyección de los Ingresos

Una vez obtenido el precio de venta de los productos, podemos proyectar los
ingresos al transcurrir el tiempo durante la vida útil del proyecto, tomando en cuenta
como indicador la tasa de crecimiento del parque automotriz, de Quito.
96
Tabla 58 Proyección de ingresos

97
Análisis
La proyección se ha realizado en función del crecimiento automotriz en cantidades,
y los precios de venta a la inflación proyectada anual. Resultando un ingreso
mensual para el quinto año $9.580,57 USD, y 515 unidades producidas.
5.5 Flujo de Caja
Es una herramienta que nos permite demostrar la capacidad de pago en efectivo y

se utiliza para los montos de ingresos y desembolsos, que permiten tomar decisiones
relacionadas a recuperación de ventas, requerimientos de crédito que conceden los
proveedores, y las instituciones financieras, manejo de inventarios, nuevas
inversiones, etc.
Tabla 59 Flujo de caja proyectado
Flujo de caja Proyectado
(en dólares americanos)
Detalle Años
Concepto 0 1 2 3 4 5
A. INGRESOS OPERACIONALES $ 72.788,81 $ 81.600,28 $ 91.478,41 $ 102.552,35 $ 114.966,84
Ventas $ 72.788,81 $ 81.600,28 $ 91.478,41 $ 102.552,35 $ 114.966,84
Otros ingresos $ - $ - $ - $ - $ -
B. EGRESOS OPERACIONALES $65.671,70 $68.299,92 $71.268,89 $73.934,45 $76.917,09

Costos de ventas $41.253,75 $43.381,97 $51.841,09 $54.506,65 $57.489,29
Sueldos y salarios administrativos $17.307,80 $17.307,80 $17.307,80 $17.307,80 $17.307,80
Gastos de ventas $1.620,00 $2.120,00 $2.120,00 $2.120,00 $2.120,00
Gastos administrativos $2.400,00 $2.400,00 $2.400,00 $2.400,00 $2.400,00
Depreciaciones $3.090,15 $3.090,15 $3.090,15 $2.441,70 $2.441,70
C. FLUJO OPERACIONAL (A-B) $ 7.117,11 $ 13.300,35 $ 20.209,52 $ 28.617,90 $ 38.049,75
D. INGRESOS NO OPERACIONALES $12.050,96 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Créditos a contratarse a lago plazo $12.050,96 0,00 0,00 0,00 0,00
E. EGRESOS NO OPERACIONALES $0,00 $4.607,61 $5.657,31 $5.983,10 $8.113,00 $10.812,94

Pago de intereses $1.353,32 $1.137,01 $896,41 $628,78 $331,11
Pago de créditos a largo plazo $1.926,20 $2.142,51 $2.383,11 $2.650,73 $2.948,41
Pago de participación de utilidades $1.328,09 $2.288,02 $2.536,97 $3.838,37 $5.297,80
Pago de impuesto $0,00 $89,77 $166,61 $995,11 $2.235,63
F. FLUJO NO OPERACIONAL (D-E) $12.050,96 ($4.607,61) ($5.657,31) ($5.983,10) ($8.113,00) ($10.812,94)

G. FLUJO NETO GENERADO (C+F) $12.050,96 $2.509,50 $7.643,04 $14.226,42 $20.504,90 $27.236,81
H. SALDO INICIAL DE CAJA $7.426,00 $19.476,96 $21.986,46 $29.629,50 $43.855,92 $64.360,82
SALDO FINAL DE CAJA (G+H) $19.476,96 $21.986,46 $29.629,50 $43.855,92 $64.360,82 $91.597,63
(+) Depreciaciones $3.090,15 $3.090,15 $3.090,15 $2.441,70 $2.441,70
Flujo de fondos ($19.476,96) $25.076,61 $32.719,65 $46.946,07 $66.802,52 $94.039,33
Flujo acumulado $5.599,65 $57.796,26 $79.665,72 $113.748,59 $160.841,85
98
Análisis
Para la prospección del flujo de dinero, se toma en consideración la inversión
inicial, para la compra de bienes y servicios iniciales, para el inicio de la operación.
5.6 Punto de Equilibrio
Es una herramienta que se utiliza para el análisis del costo-volumen-utilidad, que

permite determinar a qué nivel de producción los ingresos totales se igualan a los
costos totales, de esta forma se determina los niveles en que la producción va a
causar perdida o ganancia.
Los resultados de la aplicación de estas fórmulas se demuestran gráficamente en el
siguiente gráfico:
Tabla 60 Punto de equilibrio
Tarifa Costo Margen Ingreso (%) Costo fijo Capacidad

Descripción Cantidad
unitaria variable unitario total ponderado ponderado anual
Lavado express 232 $ 3.99 $ 2.96 $ 1.03 $ 926.96 15% $ 3,145.58 2788
Lavado, enserado y pulido 77 $ 50.00 $ 22.20 $ 27.80 $ 3,872.00 64% $ 13,139.43 929
Lavado tapicería interna 42 $ 29.99 $ 24.42 $ 5.57 $ 1,266.78 21% $ 4,298.74 507
Totales 352 $ - $ - $ - $ 6,065.73 100% $ 20,583.75 4224

Debido a que son varios servicios el costo fijo se pondera de acuerdo a los ingresos
totales, resultando lavado exprés un 15%, lavado, enserado y pulido un 64% y
lavado de tapicería interna un 21%.
Tabla 61 Punto de equilibrio lavado, enserado y pulido
% COSTO
UNIDADES COSTO DE VENTA COSTO FIJO P.VENTA
Porcentaje TOTAL
0 0% $ - $ 13,139.43 $ 13,139.43 $0.00
92 10% $ 2,042.09 $ 13,139.43 $ 15,181.52 $4,600.00
184 20% $ 4,084.18 $ 13,139.43 $ 17,223.61 $9,200.00
276 30% $ 6,126.27 $ 13,139.43 $ 19,265.70 $13,800.00
368 40% $ 8,168.36 $ 13,139.43 $ 21,307.79 $18,400.00
460 50% $ 10,210.45 $ 13,139.43 $ 23,349.87 $23,000.00
552 60% $ 12,252.53 $ 13,139.43 $ 25,391.96 $27,600.00
644 70% $ 14,294.62 $ 13,139.43 $ 27,434.05 $32,200.00
736 80% $ 16,336.71 $ 13,139.43 $ 29,476.14 $36,800.00
828 90% $ 18,378.80 $ 13,139.43 $ 31,518.23 $41,400.00
920 100% $ 20,420.89 $ 13,139.43 $ 33,560.32 $46,000.00

99
- Punto de equilibrio Lavado enserado y pulido
Punto de equilibrio sobre valores monetarios es 23.626.19 dólares
𝐶𝐹
𝑃𝐸 =
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝑉𝐴𝑅𝐼𝐴𝐵𝐿𝐸𝑆
1 − 𝐼𝑁𝐺𝑅𝐸𝑆𝑂𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆
Punto de equilibrio sobre unidades es 473 unidades
𝐶𝐹
𝑃𝐸 =
𝑝𝑣𝑝 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Porcentaje (%) de producción es de 51.4%

$50.000,00
IT
$45.000,00
$40.000,00
$35.000,00 CT
$30.000,00
$25.000,00
$20.000,00
$15.000,00 CF
$10.000,00
$5.000,00
$-
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
COSTO FIJO COSTO TOTAL P.VENTA
Gráfico 14 Punto de equilibrio

100
5.7 Estado de resultados proyectados
Es una herramienta que nos permite determinar si el proyecto es rentable durante

su vida útil, haciendo uso de la información que determinamos en las tablas
anteriores procedemos a su análisis.
Tabla 62 Estado de Resultados
ESTADO DE RESULTADOS
DESCRIPCIÓN Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos por ventas $ 72.788,81 $ 81.600,28 $ 91.478,41 $ 102.552,35 $ 114.966,84
(-) Costo de ventas $ 41.253,75 $ 43.381,97 $ 51.841,09 $ 54.506,65 $ 57.489,29
(=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS $ 31.535,06 $ 38.218,30 $ 39.637,32 $ 48.045,70 $ 57.477,55
(-) Gastos de ventas $ 1.620,00 $ 2.120,00 $ 2.120,00 $ 2.120,00 $ 2.120,00
(=) UTILIDAD NETA EN VENTAS $ 29.915,06 $ 36.098,30 $ 37.517,32 $ 45.925,70 $ 55.357,55
(-) Sueldos y salarios $ 17.307,80 $ 17.307,80 $ 17.307,80 $ 17.307,80 $ 17.307,80
(=) UTILIDAD OPERACIONAL $ 12.607,26 $ 18.790,50 $ 20.209,52 $ 28.617,90 $ 38.049,75
(-) Gastos Financieros $ 1.353,32 $ 1.137,01 $ 896,41 $ 628,78 $ 331,11
(+) Otros ingresos $ - $ - $ - $ - $ -
(-) Otros egresos $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00
(=) UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIONES $ 8.853,94 $ 15.253,49 $ 16.913,12 $ 25.589,12 $ 35.318,64
(-) 15% Participación trabajadores $ 1.328,09 $ 2.288,02 $ 2.536,97 $ 3.838,37 $ 5.297,80
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 7.525,85 $ 12.965,47 $ 14.376,15 $ 21.750,75 $ 30.020,85
(-) Impuesto a la renta (25%) $ - $ 89,77 $ 166,61 $ 995,11 $ 2.235,63
(=) UTILIDAD O PÉRDIDA DEL EJERCICIO $ 7.525,85 $ 12.875,69 $ 14.209,53 $ 20.755,64 $ 27.785,22
10,34% 15,78% 15,53% 20,24% 24,17%
Análisis
De acuerdo al estado de resultados se proyecta utilidad desde el primer año de
actividad económica, y que es incremental en los próximos años, en un escenario
donde el comportamiento del mercado y económico constante.
5.8 Evaluación Financiera
Mediante técnicas de evaluación financiera podemos determinar si las cantidades

calculadas anteriormente permiten que el proyecto se sustente financieramente
durante su planeación y ejecución, arrojando los siguientes valores:
101
Tasa de descuento:
La tasa de descuento la tasa de oportunidad del dinero o el costo de capital

suponiendo que son iguales
Tabla 63 Tasa de descuento
Tasa de descuento
Tasa pasiva 4%
Riesgo país 8%
Total 12%
Fuente: BCE -2016

Tabla 64 Indicadores
Detalle Valor
Tasa de descuento 12%
TIR 60%
VAN $ 105.559,57
BENEFICIO COSTO (VAN INGRESOS/VAN EGRESOS) 1,77
a) Indicadores
a.1) Valor Actual Neto VAN
Es la medida de evaluación del proyecto, se basa en los resultados obtenidos en el

flujo de caja del plan y permite calcular si el proyecto a lo largo de su vida útil, el
valor arrojado en este proyectado en este proyecto es de $ $105.559,57. Siendo
aceptable para la continuidad del mismo.
a.2) Tasa Interna de Retorno TIR
Es la tasa de descuento que hace que el valor presente de los flujos de caja que
genera el proyecto es de 60%.
102
a.3) Beneficio Costo B/C
Es un cociente de los ingresos del proyecto, con relación a la inversión, es de

$ 1.77
a.4) Periodo de Recuperación P/R
Tabla 65 Período de recuperación

Período de recuperación Valor
Período anterior negativo 1
Valor absoluto del flujo acumulado $ 59.476,96
Flujo de Caja en el siguiente período $ 46.946,07
Período de recuperación 2,27
El tiempo en que la inversión del proyecto se va a recuperar es de 2 años 3 meses y

7 días.
a.5) Tasa Minina Aceptable de Rendimiento TMAR (Tasa de Descuento)
Es la tasa que genera el proyecto sobre la cual un inversionista, invertiría en el

proyecto sería del 12%.
103
ANEXOS
Población por Edad y Sexo Parroquia Calderón
104
La Encuesta
ENCUESTA SOBRE EL SERVICIO DE LAVADO DE AUTOS
1. ¿Dónde lava Usted su auto?

o En casa
o Lavadoras de autos
o Centros comerciales
o Lavadoras exprés
2. ¿Tiene conocimiento de cuantos de lavadoras de auto se encuentran en el

lugar?
o 1 a 3 centros
o 3 a 6 centros
o 6 a 9 centros
o Más de 9 centros
3. ¿Qué servicio de lavado es el requerido con mayor frecuencia?

o Lavado de carrocera
o Lavado de tapicería
o Lavado de asientos
4. ¿En qué tiempo desharía que su carro sea lavado?

o 15 a 30 minutos
o 30 a 45 minutos
o 45 minutos a una hora
o Más de una hora
5. ¿Al momento de elegir un servicio que factor considera más relevante?

o Calidad
o Precio
o Marca
o Familiaridad
6. ¿Cuántas veces lava su auto al mes?

o Una vez
o Dos veces
o Más de tres veces
7. ¿Lle gustaría que su auto obtenga y mantenga un brillo deslumbrante y luzca
como nuevo?
o Si
o No
8. ¿Le gustaría que Tumbaco cuente con servicio de limpieza profunda de autos?
o SI
o NO
105
Crecimiento del Parque Automotor
106
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111
BIBLIOGRAFÍA
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_un_nuevo_requisito_para_obtener_el_ruc--2894
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ambientales
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Compañías. (2013-2014-2015). www.supercias.gob.ec. Obtenido de
http://appscvs.supercias.gob.ec/portalINFORMACIÓN/sector_societario.
- Superintendencia de Compañías. (2013-2014-2015).

www.supercias.gob.ec. Obtenido de
http://appscvs.supercias.gob.ec/portalINFORMACIÓN/sector_societario.z
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https://franquicia2012.wordpress.com/2010/08/02/¿que-pasos-se-debe-
seguir-para-la-constitucion-de-una-empresa
113

PLAN DE NEGOCIOS Ma. Augusta EMPASTADO

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UNIVERSIDAD TECNÓLOGICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

Trabajo de investigación previo la obtención del título

En mi calidad de Director del Trabajo de Investigación “PLAN DE

Ambato, 01 de Octubre de 2016

Ing. Catalina Silva Ms.C

Quien suscribe, declaro que los contenidos y los resultados obtenidos en el

Autor: María Augusta Jaramillo Loayza

Número de Cédula: 171524926-2

Agradezco a Dios por permitirme culminar con esta meta

A la Ing. Catalina Silva, Ms. C, al Ing. Juan Salazar Ms.

A todos ellos mi eterno agradecimiento.

Dedico esta tesis con todo cariño: a mis Padres que

Ma. Augusta Jaramillo

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD.............................................................. iii

INDICE DE CONTENIDOS ................................................................................ vii

ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... xii

SUMARIO INVESTIGATIVO .......................................................................... xvii

ABSTRACT ....................................................................................................... xviii

PLAN DE NEGOCIOS ........................................................................................... 6

1.1 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO .................................... 6

1.1.1 Especificación del Servicio Producto............................................... 6

1.1.2 Aspectos Innovadores (diferenciadores) que proporciona. ............... 8

1.2 OBJETIVO GENERAL ........................................................................... 8

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 8

1.4 DEFINICIÓN DEL MERCADO ........................................................... 10

1.4.1 ¿Qué mercado se va a tocar en general? ......................................... 10

1.4.2 Factores críticos del sector .............................................................. 12

1.4.3 Encuesta de mercado ....................................................................... 16

1.5 ENCUESTA REALIZADA A PROPIETARIOS DE VEHICULOS EN

1.5.2 ¿Tiene conocimiento de cuántas lavadoras de auto se encuentran en el

1.5.3 ¿Qué servicio de lavado es el requerido con mayor frecuencia? .... 19

1.5.4 ¿Al momento de elegir un servicio que factor considera más

1.5.5 ¿Cuántas veces lava su auto al mes? ............................................... 22

1.5.6 ¿Le gustaría que su auto obtenga y mantenga un brillo deslumbrante

1.6 DEMANDA POTENCIAL .................................................................... 25

1.6.1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA .................................................... 25

1.7 ANÁLISIS DE LA OFERTA................................................................. 27

1.8 DEMANDA POTENCIAL INSATISFECHA ....................................... 29

ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE ........................................................... 29

1.6.1 Inflación ............................................................................................... 29

1.6.2 Perspectiva económica ecuatoriana...................................................... 30

1.6.3 Mercado laboral ................................................................................... 30

1.6.4 Impuestos para operar en el Ecuador ................................................... 31

1.6.5 Balanza Comercial ............................................................................... 32

1.6.6 Sector de Calderón ............................................................................... 32

1.7 ANÁLISIS DEL MICRO AMBIENTE ...................................................... 33

1.7.1 Infraestructura ...................................................................................... 33

1.7.2 Experiencia en el sector ....................................................................... 34

1.7.5 Tecnología a aplicar ............................................................................. 34

1.7.6 Servicio al cliente ................................................................................. 35

1.8 DETERMINACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS DE MERCADO .... 35

1.9 ANÁLISIS FODA .................................................................................. 37

1.10 SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN A UTILIZAR .................................... 44

1.11 SEGUIMIENTO A LOS CLIENTES .................................................... 45

1.12 ESPECIFICAR MERCADOS ALTERNATIVOS ................................ 46

ÁREA DE PRODUCCIÓN (OPERACIONES) ................................................... 47

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ............................................................... 47

2.1.1 Descripción de proceso de transformación del servicio ....................... 47