Tema 2

Tema 2
Plan de Marketing Digital
Tema 2. Modelos de negocio

en la economía digital
Índice
Esquema
Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
2.2. Evolución y características de los modelos de

negocio en Internet. ¿Qué es un modelo de negocio?
2.3. Partes que lo componen y tipologías de modelos de

negocio
2.4. Dirigir una empresa en la era de Internet: retos y

riesgos
2.5. Proceso para generar modelos de negocio

innovadores
2.6. Referencias bibliográficas
A fondo
Caso de éxito: Netflix
Modelo de negocio freemium: Bancolombia
Casos de éxito: McDonald’s, Subway, KFC, Burger King
Modelos de negocio en el mundo digital
Test
Esquema
Plan de Marketing Digital 3

Tema 2. Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
La llegada y consolidación del mundo digital ha propiciado la aparición de nuevos
modelos de negocio únicamente viable en un entorno 100 % digital. La razón de ser,
la misión, la actividad de estos nuevos negocios se vincula a la World Wide Web
(WWW) y las distintas redes, canales, apps, etc., empresas cuya materia prima o
actividad principal está ligada estrechamente a Internet y a las plataformas o
recursos que se han consolidado en estas últimas décadas.
El caso de Amazon es paradigmático: su fundador, Jeff Bezos, se anticipó y detectó
el nicho de mercado que suponía vender productos por Internet. El resto es una
historia conocida que forma parte de nuestras rutinas.
Con todo, los negocios digitales han evolucionado de forma progresiva en los últimos
años y existen diferentes tipologías.
Figura 1. Digital business. Fuente: Pasricha, 2018.
Nuevo mundo, nueva mentalidad
Los constantes cambios del mundo digital ―ya sean sociales, móviles o de cualquier

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
otra índole― están derribando barreras de entrada a los mercados, cambiando de
arriba abajo modelos de negocio consolidados y proponiendo nuevas formas de
relacionarse con clientes y empleados. Para identificar y dar una respuesta efectiva a
las oportunidades y retos digitales, es crucial desarrollar una mentalidad
verdaderamente digital.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
2.2. Evolución y características de los modelos de

negocio en Internet. ¿Qué es un modelo de
negocio?
No es ningún secreto que las organizaciones están pensando más que nunca en sus
estrategias de transformación digital, cuyo valor es cada vez más evidente a
medida que las empresas buscan obtener una ventaja competitiva. No planificar y
ejecutar iniciativas transformadoras ya no es una opción.
IDG Enterprise realizó una investigación para obtener una mejor comprensión de lo
que significa ser un «negocio digital» para las organizaciones. Más de 700 gestores
de negocios de TI y tomadores de decisiones de una amplia gama de industrias
recibieron nueve definiciones de «negocio digital» y se les pidió que seleccionaran la
respuesta que mejor se ajustara al punto de vista de su organización.
Figura 2. Encuesta de negocios digitales IDG 2018. Fuente: Mleczko, 2021.
Como era de esperar, permitir la productividad mediante el uso de herramientas
digitales resultó ser la respuesta principal; el 52 % de los encuestados seleccionó
eso como su objetivo principal. El uso de datos para gestionar mejor el
rendimiento del negocio fue seguido en segundo lugar, elegido por el 49 % de los
encuestados.

Tema 2. Ideas clave
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Metas estratégicas y adopción de tecnología
Cuando se les preguntó sobre los principales objetivos de su organización para su
estrategia comercial digital, la mayoría dijo que espera mejorar la eficiencia del
proceso a través de la automatización, crear mejores experiencias para los
clientes y mejorar la productividad de los empleados. Alrededor del 43 % de las
organizaciones esperan que los negocios digitales impulsen el crecimiento de los

ingresos.
Para lograr tales objetivos, la mayoría de los encuestados han adoptado análisis de
big data, tecnologías móviles y soluciones de nube privada. Cerca de un tercio de los
tomadores de decisiones de TI (32 %) dicen que los negocios digitales ya han
ayudado a su organización a lograr un crecimiento de ingresos, con un aumento
promedio del 23 %. Mirando hacia el futuro, la mayoría de los encuestados también
declararon su intención de implementar inteligencia artificial, aprendizaje automático,
Internet de las cosas y redes definidas por software (SDN).
Desafíos de transformación digital
Si bien la encuesta encontró que la mayoría de las organizaciones tienen planes
comerciales digitales, menos de la mitad ha comenzado a implementar un enfoque
digital primero para los procesos comerciales, las operaciones y la participación del
cliente.
Internet, las tecnologías disruptivas y la nueva economía digital han impactado en

toda nuestra sociedad, transformando las instituciones, las ciudades, la educación, la
medicina, el transporte, el sistema financiero, el trabajo, la democracia, la seguridad;
es lo que llamamos la era de la inteligencia conectada. Y, por supuesto, están
transformando los modelos de negocio de la mayor parte de los sectores
empresariales.
¿Qué explica el retraso?

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
Una conclusión clave del estudio es que la implementación de tecnología no es
necesariamente el principal obstáculo para una transformación digital exitosa. La
investigación revela el grado en que la adaptación de la fuerza laboral al cambio
organizacional se retrasa: solo el 19 % ha implementado completamente una
estrategia de fuerza laboral para acomodar la transformación digital. Las
organizaciones todavía están en el proceso de determinar roles y responsabilidades
mientras adaptan la cultura de la organización al nuevo entorno digital primero.
Muchas empresas entienden las oportunidades que presentan las tecnologías
digitales, pero carecen de un lenguaje o marco común para transformar sus
organizaciones.
El marco se enfoca en consideraciones de diseño de negocios y tiene como objetivo
descubrir cuántos ingresos están bajo amenaza por la interrupción digital y si la
compañía está enfocada en transacciones o en la construcción de una red de
relaciones para satisfacer las necesidades de eventos de vida de los clientes.
Los drivers que impulsan los modelos comerciales de próxima generación están
basados en dos dimensiones clave comunes:
1.Conocimiento del cliente. Muchas compañías están lanzando productos e iniciativas

para aprender más sobre sus clientes finales.
2.Diseño de negocios. Muchas empresas se esfuerzan por cambiar de cadenas de

valor a redes o ecosistemas. Con estas dos dimensiones se ha creado una matriz de
dos por dos que resalta los modelos de negocio que serán importantes en los
próximos cinco a siete años.

Tema 2. Ideas clave
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Figura 3. Opciones de negocios para las próximas generaciones. Fuente: Tsan, 2018.
Ahora, no todas las organizaciones se transforman de la misma manera, porque no
existe un enfoque único para crear modelos de negocios digitales. A medida que
las empresas evalúan su modelo de negocio digital, deben responder varias
preguntas clave. Para las organizaciones que desarrollan mejores prácticas de
nuevos modelos de negocios digitales, la investigación sugiere que responder estas
cuatro preguntas clave es un buen punto de partida:
1.¿Cuántos ingresos se ven amenazados por la interrupción digital? Es importante

pensar más allá de los competidores tradicionales. ¿Qué partes de su cadena de
valor o negocio podrían ser atractivas para otra empresa?
2.¿Está el negocio en una bifurcación en el camino? Las decisiones clave incluyen o

enfocarse en las transacciones y convertirse en un juego de eficiencia o conocer los
eventos de la vida de los clientes y construir una red de relaciones. Las inversiones
deben estar impulsadas por aquello en lo que la empresa es excelente.
3.¿Cuáles son las opciones de compra para el futuro? Mover el modelo de negocio de
una empresa es el equivalente a las opciones de compra. Un camino es comprar

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una opción que ayude a la empresa a evolucionar poco a poco.
4.¿Cuál es su modelo de negocio digital? Debemos centrarnos en el modelo de

negocio en el que desea convertirse. Es importante saber a dónde se quiere ir como
empresa.
Un modelo de negocio digital se define como una forma de crear y
capturar valor empresarial mediante el uso de tecnologías digitales.
Los modelos de negocios digitales han proliferado como resultado de la
infraestructura digital global de bajo coste y la facilidad con la que se pueden
integrar las tecnologías.
En comparación con los recursos físicos, las tecnologías digitales cambian la forma
en que una organización interactúa con los clientes, los socios y transforman los
procesos internos.
Las tecnologías digitales también presentan oportunidades para identificar y realizar
flujos de ingresos nuevos y sin explotar, métodos de distribución y oportunidades de
monetización.
¿Qué es un modelo de negocio digital?
Los productos y procesos que alguna vez fueron físicos ahora son digitales. Un
periódico solía imprimirse de la noche a la mañana y luego enviaba camionetas para
vender en los periódicos y en las calles. Ahora, las noticias son digitales y se
distribuyen fluidamente a nivel mundial en segundos.
Del mismo modo, los procesos internos de una empresa dependían en gran medida
del papel, pero ahora lo digital permite procesos colaborativos y sociales, lo que
acelera las decisiones y ahorra tiempo.
Sin embargo, la digitalización es mucho más que esto. Tratar de rastrear y analizar

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cosas cuando todo era físico era difícil y, a veces, simplemente imposible. Las
tecnologías digitales están entrelazadas y el código es omnipresente. Casi todo se

puede digitalizar para generar datos. Smartphones, interacciones en las redes
sociales, prácticamente cualquier cosa a través de sensores. Como resultado, ahora
estamos inundados de datos.
Para 2025, se estima que se crearán 463 exabytes de datos cada día en todo el
mundo, ¡eso es el equivalente a 212,765,957 DVD por día!
Es importante destacar que los datos pueden crear valor para los clientes y las
empresas. Algunos ejemplos:
▸ Los datos sociales, por ejemplo, tuits, publicaciones en Facebook, pueden
rastrearse para comprender el sentimiento de la marca, ya sea negativo o positivo.
▸ Los datos del cliente se pueden utilizar para comprender los comportamientos y las
características de compra que luego permiten una focalización mejorada y mejores

tasas de conversión, lo que reduce el coste de adquisición.
▸ Los datos de sensores pueden ayudar a mejorar la logística, permitir una mejor
gestión de las infraestructuras, ayudar a diseñar ciudades más inteligentes y modelar

nuevas formas de trabajo.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
2.3. Partes que lo componen y tipologías de

modelos de negocio
Figura 4. Opciones modelos de negocios digitales. Fuente: Werner, 2020.
Modelos de negocios digitales: tipos y características
En este epígrafe seguiremos muy de cerca el enfoque que plantea Lettieri (2019a).
En el mundo digital todo surge y evoluciona muy rápidamente, incluidos los primeros
modelos de negocio que surgieron a finales de los años noventa y principios del siglo
XXI, que se han visto obligados a adaptarse para sobrevivir.
Todos los modelos comparten el uso de las nuevas tecnologías. Sin embargo,
plantean diferencias en cuanto a su estrategia de financiación, el tipo de ventas, los
diferentes grados de interacción con los usuarios, entre otras.
Según Letteri (2019), en un modelo de negocio se establecen unas pautas a seguir,
un documento que se llama «plan de negocio» y que contempla:

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Ideas clave
▸ Segmentos de mercado. Comportamientos. Captación y fidelización de clientes.
▸ Propuestas de valor para satisfacer necesidades específicas.
▸ Canales de comunicación, distribución y venta.
▸ Relaciones con los clientes, independientes para los diferentes segmentos del
mercado.
▸ Fuentes de ingresos cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas.
▸ Recursos clave para ofrecer y proporcionar valor a los clientes.
▸ Actividades clave. Todo aquello que es determinante para que el modelo de negocio
funcione.
▸ Externalización y asociaciones con partners clave.
▸ Estructura de costes que conforman los diferentes elementos del modelo de negocio.
Del modelo tradicional (heavy tail) al modelo long tail
Hasta hace pocos años, las estrategias de comercialización seguidas por muchas
empresas se centraron en los dos modelos que se muestran en la Figura 5.
Figura 5. Modelo de negocio Freemium. Fuente: Lettieri, 2019a.
Sin embargo, tal y como señala Lettieri, tres tendencias dieron pie al nacimiento de
nuevos modelos de negocio:

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▸ Distribución accesible a todos. Gracias a la www, hoy cualquiera puede distribuir
su producto o servicio con facilidad y los costes de distribución y/o almacenamiento

ya no son ningún freno. Ya no venden únicamente los grandes o los best sellers, hay
cabida para los «pequeños».
▸ Medios de producción accesibles. Igualmente, el entorno digital facilita que hoy los
profesionales de cualquier ámbito tengan acceso a todos los medios que precisen
para la creación de sus productos, lo que amplía enormemente el abanico de
opciones entre los consumidores.
▸ El coste ya no es una barrera de entrada para encontrar demanda. La tecnología
es accesible a un coste razonable. A través de buscadores, redes sociales,

recomendaciones, etc., hoy es posible conectar la oferta con la demanda.
Revisemos a continuación algunos de los principales modelos de negocios digitales
de más relevancia en la actualidad.
Modelo freemium
Se caracteriza por el acceso gratuito a determinados productos o servicios. Sin
embargo, detrás de este modelo está la intención de promocionar un segundo ítem
asociado con el primero. El «pero» de este modelo reside en que requiere de una
fuerte inversión inicial; a cambio, da resultados en el largo plazo.

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Figura 6. Modelo de negocio Freemium. Fuente: Lettieri, 2019a.
Existen diferentes opciones para limitar la parte free (gratuita) con el objetivo de que
el usuario llegue a pagar por la cuenta premium, por ejemplo:
▸ Limitar funcionalidades o capacidades. En estos casos, las funciones más
avanzadas hay que pagarlas.
▸ Limitarlas en el tiempo. Por ejemplo, ofrecer una cuenta gratuita durante un primer
período de tiempo (semana, mes) y, si te gusta, pagas a partir de ese período.
▸ Limitar su uso. Aquí se nos ofrece una licencia gratis, pero, si fueran necesarias
más, habría que pagar por ellas. Esto es habitual, por ejemplo, en algunas licencias
de software dirigidas a empresas.
▸ No pagas, pero recibes publicidad. En caso de que no se quiera recibir publicidad
durante el uso del servicio, se deberá abonar la tarifa de la cuenta premium.
Modelo larga cola (long tail)
El concepto del modelo de negocio de la larga cola lo desarrolla Chris Anderson,
editor de la revista Wired, en 2003. Se basa en una idea muy sencilla: vender

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menos de más. De esta forma, se puede ofrecer una amplia gama de productos
especializados que, vendidos de forma independiente, tienen un volumen de ventas
relativamente bajo, pero, en conjunto, lo que constituye la larga cola, abarca una
porción importante del mercado (Anderson, 2007).
Los modelos de negocio basados en el enfoque de la larga cola
permiten crear un negocio para aquellos productos o servicios de nicho
con una demanda baja.
La característica principal de este modelo es la capacidad de ofrecer un amplio
abanico de artículos con una baja demanda que genera los beneficios gracias a
sumar un gran volumen de ventas pequeñas.
Figura 7. Modelo de negocio long tail. Fuente: Lettieri, 2019a.
Modelo de cebo y anzuelo (bait and hook)
Este modelo, según describe Lettieri, consiste en ofrecer un producto básico a un
precio muy bajo, a menudo con pérdidas para la empresa (cebo), y entonces
cobrar precios altos por el producto asociado, los recambios o los servicios
asociados (anzuelo).

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Figura 8. Modelo de negocio hook and bait. Fuente: Lettieri, 2019a.
El origen del modelo de cebo y anzuelo lo inicia la marca Gillette a finales del siglo
XIX, cuando modificó su forma de vender maquinillas de afeitar de calidad. Rebajó su
precio para hacerlas más accesibles con la intención de generar ingresos a través de
la venta de los recambios de las cuchillas de afeitar.
La clave de este tipo de modelos está en que los beneficios se generan de forma
recurrente, debido a que el cliente está prácticamente cautivo: si quiere consumibles
de esa marca, debe pasar por caja.
Algunos ejemplos muy reconocibles del modelo cebo y anzuelo:
1.Fuentes dispensadoras de agua: cebo = dispensador de agua; anzuelo = las botellas

de agua.
2.Máquinas de café. Por ejemplo, la conocida marca Nespresso de Nestlé no gana con
la venta de las máquinas de café (muy baratas), sino con la venta repetida y cautiva
de sus cápsulas.
3.Consolas de videojuegos: consola (cebo) y licencias de juegos (anzuelo).
4.Impresoras: impresora barata (cebo) y cartuchos de tinta caros (anzuelo).

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Existe también una variante alternativa de este modelo de negocio.
Modelo de cebo y anzuelo «inverso»
Es inverso porque, en este caso, el coste de adquisición inicial es alto, pero se va
compensando con el coste inferior de los productos asociados. Un ejemplo de
este modelo sería iPod de Apple: la compra inicial es cara, pero luego permite la
compra individual de canciones a un coste razonable, mucho más accesible que
comprar el álbum completo.
Modelo de negocio de membership o suscripción
En este caso, el modelo consiste en que el usuario paga una suscripción y a
cambio recibe una propuesta de valor que compensa la cuota que paga. Ejemplos
clásicos son las suscripciones a periódicos, música, revistas o canales de televisión.
Lo vemos mejor en la Figura 9.
Figura 9. Modelo de negocio suscripción. Fuente: Lettieri, 2019a.
Lo que pretende este modelo es encontrar un patrón repetido de compra, que estas
se repitan periódicamente.
Algunas de las características, que son ventajas, de este modelo de negocio son:

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▸ Up selling: la posibilidad de ofrecer al cliente ya fidelizado un producto o servicio
más avanzado y completo.
▸ Cross selling (venta cruzada): el poder ofrecer al cliente que, por muy poco más,
puede adquirir otros productos o servicios a un precio muy atractivo.
Existen diferentes maneras de enfocar un modelo de suscripción:
▸ Suscripción fija, por la que se paga por un número predeterminado de productos o
servicios. Es muy característica del mundo editorial, donde el producto tiene una
periodicidad pactada (mes, semana).
▸ Suscripción ilimitada, que permite el acceso sin restricciones a todos o una
selección de productos y/o servicios. Se utiliza en habitualmente online para acceder

a todo el contenido de un sitio web pago.
▸ Suscripción base y pago por uso. En este caso, para el acceso al servicio se paga
una cuota de ingreso y luego se va pagando en función del uso que se haga. Es
habitual en compañías de telefonía, que cobran una cuota o suscripción base por el
acceso a su red (tener teléfono) y luego un pago por uso, un cargo mensual que
varía en función del consumo.
▸ Suscripción acotada. En esta última variante, se produce una única compra que da
acceso al producto o servicio con capacidad de hacer una renovación. Por ejemplo,
sesiones de bronceado UVA o talonarios de hoteles.
Modelo de negocio de franquicia o licencia
El modelo de negocio de franquicia ofrece la posibilidad de apostar por un negocio
que ya está probado a emprendedores o inversores. El negocio funciona, pero se
trata de replicarlo en un sitio donde todavía no existe.
Es propio de marcas con una trayectoria que buscan expandir su negocio, una
fórmula probada y testada, a otras zonas geográficas o sectores. Esto, a su vez,

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genera oportunidades a emprendedores que buscan no arriesgar demasiado y
agradecen el respaldo de una marca para iniciar en su carrera como empresarios.
El sistema de franquicias tuvo su auge en los sesenta en USA, aunque su origen
histórico está en 1850, cuando The IM Singer Company otorgó franquicias para la
venta de sus máquinas de coser.
Modelo de negocio de plataformas de compradores online
Se trata de webs que aglutinan distintas ofertas de un sector específico. Por ejemplo,
el portal de viajes Trivago reúne distintas opciones relacionadas con hoteles y
alojamiento. Otros ejemplos conocidos son Rastreator o Kayak.
Figura 10. Modelo negocio plataforma. Fuente: Wallace, 2017.
Modelo marketing de lead s
En este modelo nos referimos a compañías especializadas en direccionar hacia
determinadas páginas o portales a usuarios con determinados intereses para que
satisfagan su demanda de información o contenido. Cada contacto supone un lead y,
bien gestionado, puede a medio/largo plazo convertirse en una transacción.
Modelo e-learning

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Esta tipología de modelo de negocio ha supuesto una auténtica revolución en el
campo de la formación. De los cursos en la red, se pasa ahora a fórmulas como
clases en streaming, minicursos y otros formatos breves que satisfacen
demandas muy puntuales. Se basan generalmente en una plataforma (campus
virtual) en la que se produce la interacción de los profesores y los alumnos.
Modelo P2P
Nos referimos aquí a plataformas especializadas en el intercambio de productos,
donde los usuarios internautas interactúan para encontrar lo que buscan. Es libre a
oferta y la demanda, sin restricciones, y fomenta y da lugar vínculos comerciales que
de otra forma serían improbables. Algunos ejemplos Airbnb o Socialcar.
Figura 11. Modelo negocio e-learning. Fuente: Lynch, 2017.

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Modelo crowdfunding
Es uno de los modelos más característicos de nuestro tiempo. Las webs o
plataformas crowdfunding visibilizan entre la multitud (crowd) determinados
proyectos y ayudan a conseguir los recursos necesarios para su puesta en
marcha. Quienes aportan los fondos pueden pedir o una pequeña participación en
los beneficios del proyecto, un reconocimiento o mención pública o hacerlo
desinteresadamente sin esperar nada a cambio.
Figura 12. Modelo negocio crowdfounding. Fuente: FATbit Chef, s. f.
Modelo de afiliación
Parecido al marketing de leads, pero, en este caso, el modelo se basa en ofrecer
una comisión por venta de cualquiera de nuestros productos a las personas,

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proveedores o empresas que las hayan generado.
Figura 13. Modelo de afiliación. Fuente: Lettieri, 2019b.

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Ideas clave
2.4. Dirigir una empresa en la era de Internet:

retos y riesgos
Desarrollo de estrategia de innovación, productos, tecnologías e I + D
La estrategia de innovación y su puesta en marcha a través de estrategias de
productos, tecnología e I + D permiten a las empresas enfocar, equilibrar y mantener
las actividades de innovación al aclarar qué, por qué y cómo de esta.
Aunque parezca mentira, hoy en día, todavía muchas empresas no tienen estrategias
de innovación bien articuladas. Otras, en cambio, tienen estrategias de innovación,
pero son demasiado rígidas y prescriptivas para el mundo ágil de hoy, en el que el
pilotaje rápido, el fracaso rápido y la captura de oportunidades a través de nuevas
empresas y otros socios de innovación es cada vez más importante.
L a s empresas modernas trabajan en estrecha colaboración con todos sus
stakeholders para:
▸ Anticiparse a los desarrollos tecnológicos, de mercado y de ecosistemas y navegue
por el panorama tecnológico.
▸ Establecer una estrategia de innovación dinámica que cubra tanto «de arriba hacia
abajo» (qué apuntar, dónde innovar, cómo innovar) como «de abajo hacia arriba»
(cómo capturar oportunidades, dominar el ecosistema de innovación y responder
rápidamente a las interrupciones).
▸ Articular una gama de productos diferenciada y competitiva y una hoja de ruta para
renovar la cartera.
▸ Aprovechar la propiedad intelectual como arma estratégica y capitalice su valor
oculto.
Retos

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Ideas clave
En los últimos años, el entorno empresarial para la innovación se ha transformado.
La revolución digital, el surgimiento de ecosistemas y nuevas empresas, la
hipercompetencia y las incertidumbres económicas mundiales significan que el éxito
de la innovación depende más que nunca de la velocidad, la agilidad, los avances
y la capacidad de respuesta a las interrupciones. Al mismo tiempo, las empresas
deben asegurarse de que sus motores principales de I + D y desarrollo de
productos/servicios sean eficientes, efectivos y estén alineados con las
necesidades comerciales.
En este entorno, aparecen tres desafíos principales de gestión de la innovación
que las empresas deben abordar:
1.Cómo desarrollar capacidades de innovación en su empresa y su ecosistema para

satisfacer las necesidades cambiantes de hoy y de mañana.
2.Cómo sacar más provecho de su inversión principal en I + D e innovación.
3.Cómo ofrecer más productos, servicios y modelos comerciales innovadores y más
rápidos.
Cómo desarrollar capacidades de innovación en su empresa y su ecosistema
para satisfacer las necesidades cambiantes de hoy y de mañana
A medida que aumenta la velocidad del reloj de la innovación, es de vital importancia
desarrollar las capacidades de innovación adecuadas para satisfacer las
necesidades del mañana, así como las de hoy. La asociación no es suficiente: las
empresas deben dominar el trabajo dentro de ecosistemas de innovación complejos
y que cambian rápidamente. Estas enfrentan una serie de desafíos típicos:
▸ Identificar qué capacidades técnicas son estratégicamente importantes para el
futuro, especialmente a la luz de la digitalización y la convergencia.
▸ Dar forma al ecosistema de innovación, identificando y atrayendo a los socios

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Ideas clave
adecuados y sacando el máximo provecho de las colaboraciones y asociaciones con

externos, especialmente las nuevas empresas y académicos.
▸ Desarrollar capacidades efectivas de aventura e incubación que brinden valor
comercial real.
▸ Identificar y evaluar posibles adquisiciones o fusiones de tecnología.
▸ Transformar la cultura y la capacidad de una orientación interna tradicional de I + D
hacia un enfoque ágil, emprendedor y de innovación abierta.
Cómo ofrecer más productos, servicios y modelos comerciales innovadores y

más rápidos
Las grandes empresas de hoy en día a menudo luchan por ofrecer innovaciones lo
suficientemente rápido o con la suficiente frecuencia.
Muchas empresas establecieron equipos internos o incubadoras, pero estos, a
menudo, tienen un rendimiento inferior: en la reciente encuesta de innovación global
de Arthur D. Little, más del 85 % de las empresas no estaban satisfechas con sus
enfoques actuales (Arthur D. Little, 2013).
Los desafíos típicos incluyen:
▸ Dificultad para entregar resultados suficientemente rápidos de nuevos avances o
iniciativas radicales de innovación.
▸ Insuficiente progreso en la identificación y, especialmente, en el desarrollo y la
explotación de nuevas oportunidades de crecimiento no esenciales o progresivas.
▸ Rechazo interno de innovaciones revolucionarias por «anticuerpos» corporativos
internos.
▸ Dificultad para comprometerse de manera efectiva con universidades y nuevas
empresas para desarrollar y entregar avances tecnológicos rápidos.

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▸ Implementación de recursos adecuados para satisfacer las necesidades de
innovación a largo plazo, por ejemplo, debido a prioridades operativas a corto plazo
en conflicto.
Con el creciente interés actual en el negocio digital, ¿qué tipo de equipo puede
lograr los objetivos estratégicos empresariales modernos?
La empresa necesita un equipo que pueda formular una estrategia que combine las
estrategias de TI y empresariales en una sola. Esta estrategia comercial está
formulada para lograr los objetivos comerciales centrales de las organizaciones,
impulsados por tecnología o activos digitales estratégicos cuidadosamente
seleccionados, fusionando los canales físicos con los virtuales para maximizar las
ganancias.
Una estrategia a largo plazo de cinco años formulada por los jefes de las unidades
de negocios estratégicos financieros, de ventas y operaciones, recursos humanos,
tecnología de la información, considerando seriamente la economía digital y la cuarta
revolución industrial (FIR).
Los miembros del equipo de estrategia de hoy en día y los roles descritos son:
▸ Director ejecutivo: campeón de la junta y campeón de la cultura digital que apoya
el cambio y transforma la cultura corporativa.
▸ Director de operaciones: gestiona las oportunidades del entorno empresarial y es
responsable de la selección de activos digitales estratégicos para la participación

competitiva del cliente y las experiencias de los empleados.
▸ Director financiero: garantiza de que las decisiones estratégicas se basen en
criterios financieros sólidos y que el gasto digital impulse la creación de valor.
▸ Director de información / director de tecnología: guía al equipo sobre las mejores
inversiones en tecnología que pueden llevar a cabo los objetivos estratégicos de la

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organización. Debe asesorar sobre arquitectura estratégica empresarial y

necesidades de seguridad.
▸ Secretario: proporciona una comprensión experta de los problemas legales en la
economía digital.
▸ Director de recursos humanos: proporciona una comprensión detallada de los
desafíos actuales y futuros de la fuerza laboral en la economía digital.
▸ Director digital: capacita al equipo estratégico y a las organizaciones con el plan de
transformación digital para pasar de sistemas empresariales heredados a sistemas

con capacidad digital. Brinda orientación sobre el mapeo de activos digitales
estratégicos, redes sociales, movilidad, análisis y computación en la nube,
prioridades estratégicas y visión.
Figura 14. Digital Business Strategy Team. Fuente: IBDS, s. f.

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2.5. Proceso para generar modelos de negocio

innovadores
En esta revisión de procesos seguiremos muy de cerca las pautas y
recomendaciones tanto de Fostec consultoría estratégica digital (2019), como de
Celaya, Rojas y Yuste (2015).
Desarrollo de un modelo de negocio disruptivo
En esta revisión de procesos seguiremos muy de cerca las pautas y
recomendaciones de Fostec consultoría estratégica digital. Fostec considera que,
para que el modelo de negocio encaje con la satisfacción del cliente, hay que revisar
muy bien el proceso de suministro de valor.
Una estrategia de éxito implica lograr y mantener una ventaja competitiva sostenible
y, para ello, es clave el rol del modelo de negocio. Lo primero que se debe hacer es
revisar el encaje del modelo de negocio en el entorno macroeconómico del
momento. Sin embargo, la sostenibilidad y la rentabilidad de un modelo de negocio
son hoy en día muy fugaces; la innovación, el cambio, las continuas novedades en el
ámbito digital convierten rápidamente en obsoletos modelos de negocio que hoy
pueden ser viables pero que, cuando surge una nueva amenaza en el entorno,
pierden su vigencia y razón de ser.
Como afirma Fostec:
«La digitalización ha ejercido una clara influencia a través de diversas tendencias y
tecnologías tanto en los entornos privados (redes sociales, hogar inteligente, Internet
móvil, etc.) com empresariales (impresión 3D, robótica avanzada, aprendizaje
automático, etc.). Las redes globales de participantes del mercado (personas, cosas y
máquinas) asociadas con el cambio digital, es decir, dan lugar a una mezcla explosiva
con el potencial de alterar significativamente o incluso romper las estructuras existentes.
La transformación digital asociada aprovecha los avances tecnológicos para desarrollar

nuevas cadenas de valor y modelos de negocio» (Fost, 2019).

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La conocida «destrucción creativa» de Schumpeter lleva a la interrupción de las
estructuras establecidas de cadenas de valor y de modelos de negocio hasta ahora
sólidos. Ejemplos de tales interrupciones digitales son:
Figura 15. Ejemplos de modelos de negocio disruptivos. Fuente: Fost, 2019.
Los cuatro ejemplos de la Figura 15 (Alibaba, Uber, Airbnb y Facebook) ilustran con
claridad el modo en que las tecnologías modernas pueden explotar recursos no
utilizados y, asociados a sus correspondientes beneficios para el cliente,
transformarse en nuevos modelos de negocio en el ámbito digital. en casi todas las
industrias.
Podemos encontrar ejemplos de entrada al mercado de participantes tan dinámicos y
disruptivos en casi todas las industrias. Esto aumenta enormemente la presión
sobre cualquier categoría o sector, de cualquier ámbito económico, para encontrar

las respuestas más adecuadas para afrontar los retos del cambio digital.
El ejemplo de Uber es especialmente llamativo porque ha sido capaz de
escalar su plataforma digital a distintos ámbitos de negocio.

Tema 2. Ideas clave
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Figura 16. Modelo de negocio Uber. Fuente: Fox, s. f.
En la Figura 17 podemos observar las distintas áreas de influencia que afectan al
desarrollo de nuevos modelos de negocio disruptivos. Tendencias generales y
específicas ―de mercado, macroeconómica, de cada industria― que influyen y
provocan disrupciones y obligan bien a adaptar los modelos comerciales existentes o
bien el desarrollo de otros completamente nuevos.

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Figura 17. Áreas de influencia típicas que conducen al desarrollo de modelos comerciales
nuevos/disruptivos. Fuente: Fost, 2019.
Cuando se produce una presión suficientemente intensa de estas áreas de
influencia (una o varias a la vez en combinación) es cuando surgen las
oportunidades de nuevos modelos de negocio disruptivos. Por ello, es
especialmente recomendable y necesario el uso de una metodología sistemática
fiable que permita determinar el potencial de un nuevo modelo de negocio y

proporcione las herramientas para su diseño y desarrollo; en definitiva, para que sea
un éxito sostenible en el tiempo.
La Figura 18 proporciona una descripción general de los pasos esenciales en el
desarrollo de un modelo de negocio (disruptivo).

Tema 2. Ideas clave
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Figura 18. Descripción general de los pasos esenciales en el desarrollo de un modelo de negocio
(disruptivo). Fuente: Fost, 2019.
Este enfoque de desarrollo de un modelo de negocio presenta ocho pasos. Los
cuatro primeros pasos se refieren a los clientes (segmentos) relevantes y las
soluciones/servicios ofrecidos (pasos uno a cuatro). Los cuatro pasos siguientes
(cinco a ocho) se concentran en la ejecución y requisitos para una implementación
exitosa.
Pasos uno a cuatro: clientes (segmentos) y soluciones
1.Clientes (segmentos): una selección clara y distinta de los clientes objetivo

(segmentos) más atractivos proporciona una base de inicio. Hay que analizar muy
bien si existen los segmentos deseados, si son tan atractivos como parecen. Esto es
determinante para diseñar la solución y servicio más acorde con ese perfil de cliente.
2.Problemas: aquí debemos especificar qué problemas hay que solucionar poniéndose
en el punto de vista del consumidor. Esto es importante porque en muchas

ocasiones no se está dando una solución al problema o necesidad real del
consumidor. Así, es crucial la revisión sistemática de los problemas en términos de

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
las necesidades reales del cliente. También conviene revisar en qué medida los
clientes tienen una disposición real a pagar para solucionar los problemas y
necesidades identificados.
3.Soluciones/servicios: el tercer paso es desarrollar soluciones y servicios adecuados

a los problemas identificados en el paso anterior, esto es, problemas identificados y
que, en relación con la disposición a pagar del cliente, han sido verificados. Estas
soluciones deben relevantes y rentables.
4.Canales: el cuarto paso implica definir los canales de distribución, a través de los
cuales se proporcionará al cliente la solución al problema.
Pasos cinco a ocho: requisitos y ejecución
1.Modelo de ingresos: aquí debemos definir las principales fuentes de ingresos en

función de la definición realizada para cada cliente.
2.Actividades clave: se definen el conjunto de acciones que sean pertinentes para la

adecuada implementación del modelo de negocio. Previamente, se habrá
desarrollado en pasos anteriores el esqueleto del modelo de negocio, determinando

aquellas actividades diferenciadoras para una rápida y exitosa implementación.
3.Recursos clave: determinar todos aquellos recursos que sean determinantes para
que el modelo de negocio sea viable, todo ello de acuerdo con las actividades clave
y las particularidades del modelo de negocio.
4.Socios: el octavo y último paso supone seleccionar todos aquellos partners o socios
relevantes para que el proyecto sea un éxito. Hay que ser exigente e incluir a lo largo
de toda la cadena de valor del modelo de negocio todos aquellos socios potenciales
que puedan hacer una contribución valiosa.
Una vez se ha definido el modelo de negocio siguiendo todos los pasos anteriores,
llega la validación financiera y, a continuación, su puesta en marcha. Conviene, antes
de lanzarse, tomar la distancia adecuada para ver los riesgos y novedades entre el

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
nuevo modelo de negocio y el actual (Fost, 2019).

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
2.6. Referencias bibliográficas
Anderson, C. (2007). La economía Long Tail. Urano Tendencias.
Arthur D. Little’s Global Innovation Excellence Survey. (2013). Arthur D. Little.

https://www.adlittle.com/en/insights/viewpoints/arthur-d-little%E2%80%99s-global-
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negocio en la era digital. Dosdoce.
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Crowdfunding Site. FAT bit. https://www.fatbit.com/fab/script-features-to-launch-pro-
crowdfunding-website/
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development/
Fox, G. (s. f.). Digital Business Model – How Digital Transforms Value. Gary Fox.
https://www.garyfox.co/digital-business-model
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dbs.com/building-a-team-for-modern-day-strategy-formulation/
Ismail, S., Malone, M. y Van Geest, Y. (2016). Organizaciones Exponenciales: Por
qué existen nuevas organizaciones diez veces más escalables y rentables que la
tuya (y qué puedes hacer al respecto). Bubok Publishing.
Lettieri, C. (2019a). Modelos de negocios: Casos de éxito. Parte 1.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
https://cecilialettieri.com/blog/modelos-de-negocios-exitosos-parte-1/
Lettieri, C. (2019b). Modelos de negocios: Casos de éxito. Parte 2.

https://cecilialettieri.com/blog/modelos-de-negocios-parte-2/
Lombardero, L. (2015). Trabajar en la era digital. Lid.
Lynch, E. (21 de abril de 2017). Build E-learning Website: Business model &
Technical considerations. Dash Burst. https://dashburst.com/emilylynch26/45
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Future Processing. https://www.future-processing.com/blog/how-to-choose-a-digital-
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business-model
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https://compassmag.3ds.com/special-reports/platform-business-in-the-age-of-
experience/the-rise-of-platform-business/
Werner, D. (2020). Digital Business Models – An Overview. Venture leap.

https://venture-leap.com/2020/10/29/digital-business-models-an-overview/

Tema 2. Ideas clave
A fondo
Caso de éxito: Netflix
EmprendeAprendiendo. (4 de julio de 2017). El error empresarial más grande del
siglo | Caso Netflix [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?
v=IRk3tg7xlFs&t=5s
Netflix fue fundada en Scotts Valley, California, por Reed Hastings y Marc Randolph.
Empezó en 1997 como un servicio de renta de DVD por correo. Sin embargo, hoy en
día, su modelo de negocio pasa por el streaming. Esta tecnología fue la que los
ayudó a expandirse internacionalmente.
Netflix es el servicio de transmisión de video más grande del mundo en la actualidad
y provee contenido que permite a los suscriptores ver programas de televisión,

películas, documentales y mucho más en una amplia gama de dispositivos
conectados a Internet.
Opera con un modelo basado en suscripciones. Los usuarios pagan por un plan de
suscripción mensual y tienen acceso los contenidos disponibles en Netflix.

Tema 2. A fondo
A fondo
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/IRk3tg7xlFs&t=5s

Tema 2. A fondo
A fondo
Modelo de negocio freemium: Bancolombia
Bancolombia. (9 de abril de 2019). ¿Ya sabes qué es Freemium? | Bancolombia
[Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=fag_z3tv5Zo
El 10 % de los usuarios de pago (premium) mantienen a más del 90 % de los
gratuitos (freemium).
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/fag_z3tv5Zo

Tema 2. A fondo
A fondo
Casos de éxito: McDonald’s, Subway, KFC, Burger

King
Proemprender Peru. (8 de agosto de 2016). Modelo de Negocio de Franquicias
[Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=Wh8dS3jyZ8Q
Este tipo de modelo de negocio permite a emprendedores o inversores apostar por
un negocio que ya está probado, que funciona y que implica replicarlo en un lugar
donde todavía no existe.
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/Wh8dS3jyZ8Q

Tema 2. A fondo
A fondo
Modelos de negocio en el mundo digital
Solamlo, N. Modelos de negocio en el mundo digital.

http://tv.unir.net/videos/19553/330/2212/0/0/Modelos-de-negocio-en-el-mundo-digital
¿Se gana dinero en el entorno digital? ¿Cuáles son los modelos de negocio que
triunfan? ¿Cuáles son los más exitosos?
En esta sesión, Nacho Solamlo, doctor en Economía Aplicada, realiza una revisión
del «estado del arte» actual y su previsible evolución, así como una reflexión sobre
los factores claves del éxito en estos entornos.

Tema 2. A fondo
Test
1. ¿Qué es un modelo de negocio digital?
A. Es la forma de crear y capturar valor empresarial mediante el uso de
metodologías tradicionales.
B. Es la forma de crear y fidelizar valor social mediante el uso de
metodologías digitales.
C. Es la forma de crear y capturar valor empresarial mediante el uso de
tecnologías digitales.
D. Todas las respuestas con correctas.
2. Los drivers que impulsan los modelos comerciales de próxima generación están
basados en dos dimensiones, que son:
A. Análisis del mercado y captación del cliente.
B. Conocimiento del cliente y diseño de negocio.
C. Conocimiento del cliente y captación.
D. Ninguna de las respuestas es correcta.
3. El modelo freemium consiste en:
A. Ofrecer un amplio abanico de artículos con poca demanda para generar
beneficios debido a un gran volumen de pequeñas ventas.
B. Ofrecer un producto básico a un precio bajo y entonces cobrar otro
producto asociado a un precio alto.
C. Promocionar un segundo artículo que esté asociado con el primero.

Tema 2. Test
Test
4. El modelo long tail consiste en:
5. El modelo cebo y anzuelo consiste en:
6. El modelo membership consiste en:
B. El usuario paga una suscripción y a cambio recibe una propuesta de valor
que le compensa.
D. Ofrecer un producto básico a un precio bajo y entonces cobrar otro


Tema 2. Test
Test
7. Indica cuál de estos ejemplos corresponde al modelo cebo y anzuelo «inverso»:
A. Cafetera Nespresso + cápsulas.
B. Dispensador de agua + botellas.
C. Impresora + cartuchos.
D. iPod + canciones.
8. Indica cuál de estos ejemplos corresponde al modelo cebo y anzuelo:
A. Cafetera Nespresso + cápsulas.
B. Dispensador de agua + botellas.
C. Impresora + cartuchos.
D. Las tres anteriores son correctas.
9. Indica cuál de los siguientes modelos de negocio corresponde al modelo P2P:
A. Airbnb.
B. Rastreator.
C. Trivago.
D. Kayak.
10. Indica cuál de los siguientes modelos de negocio no corresponde al modelo
plataforma de compradores online:
A. Socialcar.
B. Rastreator.
C. Tribago.
D. Kayak.

Tema 2. Test

Tema 2

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Plan de Marketing Digital

Tema 2. Modelos de negocio

2.1. Introducción y objetivos

2.2. Evolución y características de los modelos de

2.3. Partes que lo componen y tipologías de modelos de

2.4. Dirigir una empresa en la era de Internet: retos y

2.5. Proceso para generar modelos de negocio

2.6. Referencias bibliográficas

Caso de éxito: Netflix

Modelo de negocio freemium: Bancolombia

Casos de éxito: McDonald’s, Subway, KFC, Burger King

Modelos de negocio en el mundo digital

Plan de Marketing Digital 3

2.1. Introducción y objetivos

La llegada y consolidación del mundo digital ha propiciado la aparición de nuevos

modelos de negocio únicamente viable en un entorno 100 % digital. La razón de ser,

la misión, la actividad de estos nuevos negocios se vincula a la World Wide Web

actividad principal está ligada estrechamente a Internet y a las plataformas o

recursos que se han consolidado en estas últimas décadas.

El caso de Amazon es paradigmático: su fundador, Jeﬀ Bezos, se anticipó y detectó

historia conocida que forma parte de nuestras rutinas.

años y existen diferentes tipologías.

Figura 1. Digital business. Fuente: Pasricha, 2018.

Nuevo mundo, nueva mentalidad

Plan de Marketing Digital 4

otra índole― están derribando barreras de entrada a los mercados, cambiando de

arriba abajo modelos de negocio consolidados y proponiendo nuevas formas de

las oportunidades y retos digitales, es crucial desarrollar una mentalidad

Plan de Marketing Digital 5

2.2. Evolución y características de los modelos de

estrategias de transformación digital, cuyo valor es cada vez más evidente a

ejecutar iniciativas transformadoras ya no es una opción.

de negocios de TI y tomadores de decisiones de una amplia gama de industrias

recibieron nueve deﬁniciones de «negocio digital» y se les pidió que seleccionaran la

respuesta que mejor se ajustara al punto de vista de su organización.

Figura 2. Encuesta de negocios digitales IDG 2018. Fuente: Mleczko, 2021.

Como era de esperar, permitir la productividad mediante el uso de herramientas

digitales resultó ser la respuesta principal; el 52 % de los encuestados seleccionó

eso como su objetivo principal. El uso de datos para gestionar mejor el

Plan de Marketing Digital 6

Metas estratégicas y adopción de tecnología

Cuando se les preguntó sobre los principales objetivos de su organización para su

proceso a través de la automatización, crear mejores experiencias para los

clientes y mejorar la productividad de los empleados. Alrededor del 43 % de las

organizaciones esperan que los negocios digitales impulsen el crecimiento de los

tomadores de decisiones de TI (32 %) dicen que los negocios digitales ya han

ayudado a su organización a lograr un crecimiento de ingresos, con un aumento

promedio del 23 %. Mirando hacia el futuro, la mayoría de los encuestados también

declararon su intención de implementar inteligencia artiﬁcial, aprendizaje automático,

Internet de las cosas y redes definidas por software (SDN).

Desafíos de transformación digital

Si bien la encuesta encontró que la mayoría de las organizaciones tienen planes

comerciales digitales, menos de la mitad ha comenzado a implementar un enfoque

Internet, las tecnologías disruptivas y la nueva economía digital han impactado en

medicina, el transporte, el sistema ﬁnanciero, el trabajo, la democracia, la seguridad;

es lo que llamamos la era de la inteligencia conectada. Y, por supuesto, están

transformando los modelos de negocio de la mayor parte de los sectores

¿Qué explica el retraso?