(1library - Co) Calidad en El Servicio A Los Clientes

Calidad en el Servicio
a los Clientes
D. Keith Denton
Calidad en el Servicio
a los Clientes
Cómo compiten las grandes
compañías americanas
en la revolución del servicio
al cliente...
... y cómo podemos hacerlo todos
Título original: «QUALITY SERVICE».
How America's top companies are competing in the cus-
tomer-service revolution... and how you can too.
Traducción autorizada del inglés por la editorial:

Gulf Publishing Company
Houston, Texas
EE. UU.
© Gulf Publishing Company, 1989

© Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1991
Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID (España)
Reservados todos los derechos.

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su
tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cual-
quier otro medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro
u otros métodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del
Copyright»
ISBN en lengua inglesa: 0-87201-551-3

ISBN en lengua española: 978-84-87189-88-3
Depósito legal: M. 20.286-1991
Diseño de cubierta: Stuart, S. A. (Madrid)

Traducción: Asel, S. A. (Madrid)
Fotocomposición: Fer Fotocomposición, S. A. (Madrid)
Impresión: Lavel, S. A. HUMANES (Madrid)
Encuademación: Gómez Pinto, S. A. MOSTOLES (Madrid)
Agradezco de forma especial a mi madre,
a mi padre y a mi abuela la fe que han demostrado
tener en mí.
Contenido
AGRADECIMIENTOS ..................................................................... XIII

PROLOGO.......................................................................................... XV
1. EL SERVICIO ......................................................................... 1
La importancia actual del servicio ............................................ 2
Un servicio inferior ................................................................... 5
Un servicio superior ................................................................... 7
Definición de «cautividad .......................................................... 12
Puntos clave ................................................................................ 15
Bibliografía .................................................................................. 16
2. LA INVERSIÓN EN LA SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES ............................................................................... 19
Supervisión .................................................................................. 21
Formación y motivación de los empleados............................... 23
El papel de las normas altas y de la verificación....................... 25
Grupos de apoyo de los directivos ............................................ 30
La gente dedicada al servicio...................................................... 33
Puntos clave ................................................................................ 34
Bibliografía .................................................................................. 36
3. VAMOS A CONCENTRARNOS EN EL CLIENTE............. 37
Las cifras nos cuentan los hechos .............................................. 39
Actitud impulsada por el mercado ............................................ 40
Orientación al servicio ................................................................ 42
Investigación de clientes ........................................................... 44
Tecnología adecuada .................................................................. 46
Puntos clave ................................................................................ 48
Bibliografía .................................................................................. 49
4. FORMALIDAD ...................................................................... 51
Satisfacción garantizada .......................................................... 52
Conocimientos personales.......................................................... 54
Es la gente, no la tecnología ...................................................... 55
La utilización inteligente de la tecnología ............................... 57
IX
X CONTENIDO
Gestión operativa ........................................................................ 58

Comentarios de los clientes ........................................................ 59
Puntos clave................................................................................. 60
Bibliografía................................................................................... 61
5. CAPACIDAD DE RESPUESTA............................................... 63
Conozcamos nuestro negocio ..................................................... 65
Cómo desarrollar una perspectiva del cliente ......................... 66
Normas e implantación ............................................................... 69
Especialización y sencillez........................................................... 72
Puntos clave................................................................................. 74
Bibliografía................................................................................... 76
6. EXCLUSIVIDAD ....................................................................... 77
¿Qué quieren los clientes? ........................................................... 78
Convencionalismo....................................................................... 79
Cómo valorar lo distintivo ....................................................... 83
Cómo definir la individualidad .................................................. 84
Cómo hacer que una empresa sea única .................................. 86
Puntos clave................................................................................. 87
Bibliografía................................................................................... 88
7. EVALUACIÓN DEL SERVICIO............................................. 89
Encuestas a los clientes .............................................................. 90
Encuestas de autoevaluación ...................................................... 93
Cómo establecer criterios de rendimiento ................................ 94
Cómo mejorar la productividad en las ventas ........................... 96
Control del proceso .................................................................... 98
Contabilidad ........................................... .................................... 99
¿Merece la pena todo esto? ......................................................... 99
Componentes de la evaluación................................................... 100
Puntos clave................................................................................. 102
Bibliografía................................................................................... 104
8. NORMAS ................................................................................ 105
Definición del servicio ................................................................ 105
Criterios para establecer las normas ........................................... 107
Comentarios sobre los sistemas .................................................. 108
Consideraciones humanas .......................................................... 110
Cómo establecer las normas ...................................................... 112
Cómo medir y supervisar el rendimiento .................................. 115
Acción correctora y mejoras del trabajo ................................ 117
Puntos clave................................................................................. 119
Bibliografía .................................................................................. 120
9. FORMACIÓN PARA EL SERVICIO ...................................... 121
Formación del potencial ............................................................. 122
Filosofía inteligente ..................................................................... 124
Formación inteligente ................................................................. 125
Perspectiva de la formación ...................................................... 126
CONTENIDO XI
Selección y orientación .............................................................. 128

Cómo mejorar las capacidades .................................................. 129
Cómo formar la actitud correcta ............................................ 131
Puntos clave ................................................................................ 134
Bibliografía .................................................................................. 135
10. INCENTIVOS Y RECOMPENSAS........................................ 137
Recompensas importantes ......................................................... 139
Reacciones y comentarios .......................................................... 142
Preparación .............................................................................. 143
Incentivos y comentarios ........................................................... 149
Ayudas a los empleados.............................................................. 150
Participación en beneficios ........................................................ 151
Reconocimiento, premios y otros incentivos ........................... 153
Puntos clave ................................................................................ 155
Bibliografía .................................................................................. 157
11. DESCENTRALIZACIÓN ........................................................ 159
Proyectos, círculos y equipos ................................................... 160
Autonomía responsable .............................................................. 161
Descentralización por QWL ..................................................... 166
Cómo cambiar el comportamiento de la gente ......................... 167
Implicación del empleado .......................................................... 168
Comunicación .......................................................................... 169
Puntos clave ................................................................................ 172
Bibliografía .................................................................................. 174
12. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE SERVICIO ............... 175
Principio 1. Visión directa .......................................................... 176
Principio 2. Desarrollo de un hueco estratégico ...................... 178
Principio 3. La alta dirección debe mostrar su apoyo............... 179
Principio 4. Comprenda su negocio ........................................... 180
Principio 5. Aplicación de fundamentos operativos ................. 182
Principio 6. Comprender, respetar y supervisar al cliente ......... 184
Principio 7. Utilización de la tecnología adecuada.................... 187
Principio 8. La necesidad de innovaciones .............................. 188
Principio 9. Contratar a la gente adecuada .............................. 190
Principio 10. Proporcionar formación especializada ................ 191
Principio 11. Establecer normas, medir el rendimiento y actuar. 192
Principio 12. Establecer incentivos ............................................ 193
Puntos clave................................................................................. 194
Bibliografía................................................................................... 196
ÍNDICE ................................................................................................ 197
Agradecimientos
Rara vez es un libro como éste el trabajo de una sola persona. Este
texto no habría sido posible sin la fe y el apoyo de mi familia y amigos;
algunos, sin embargo, merecen especial mención. Agradezco el tiempo
que Leonard Nadler empleó en revisar y comentar el manuscrito. Debo
también agradecimiento especial a Charles Boyd, cuya lectura y co-
mentarios del manuscrito completo han dado como resultado un libro
mejor.
Y gracias muy especiales a las siguientes organizaciones, por su in-
formación y ayuda:
A&M Pizza, Inc. (Domino's)
American Airlines Inc.
American Express Company
Byerly's, Inc.
Federal Express
Hallmark Cards, Inc.
Holiday Inn, Inc.
Instituto de Ingenieros Industriales
L.L. Bean, Inc.
Nordstrom
Solid State, Inc.
Southland Distribution Centers
Springfield Remanufacturing Corporation
Embotelladora General de Pepsi-Cola
Radio Shack
Texas Instruments
Wal-Mart.
XIII
Prólogo
Un reciente artículo de la revista Time informaba sobre el lamen-

table estado del servicio en los Estados Unidos. El artículo comentaba
que se ha convertido en «una mercancía enfurecedoramente escasa».
Thomas Peter, autor conjunto de In Search of Excellence («Buscando
la excelencia») manifiesta: «En términos generales, el servicio en los
Estados Unidos es un asco».
Prácticamente todo el mundo puede contar alguna historia del mal
servicio que recibió, desde cajeros gruñones a vendedores insistentes,
desde habitaciones demasiado caras o ventanas sucias en los hoteles, a
instrucciones incorrectas, y así sucesivamente. No parece importar que
se trate de un agente de viajes por avión o de personal del gobierno;
las respuestas correctas son difíciles de obtener. A menudo parece que
a la gente o no le importan las cosas, o no se esfuerzan. A veces se tiene
la impresión de que en el servicio, como antes pasaba con la fabrica-
ción, las frases más adecuadas son: «Más le vale al cliente andarse con
ojo», o «Pague (su dinero), y arriésguese».
El artículo del Time hace hincapié en que si las empresas ameri-
canas van a sobrevivir, la calidad del servicio va a ser de importancia
crítica. Los clientes tienen que estar satisfechos, o se van a ir a otra
parte. Las empresas que no proporcionen el servicio correcto, no van
a sobrevivir.
La productividad del servicio no ha aumentado básicamente en más
de diez años. Esto representa una rémora para nuestra economía. Ha
llegado el momento de dejar de infravalorar el servicio. Nueve de cada
diez nuevos puestos de trabajo están relacionados con tareas de servi-
cio. Y sin embargo, a pesar de esta evidencia, la reacción del sector
empresarial ha sido relativamente lenta. En la actualidad, las cosas es-
tán cambiando con rapidez.
xv
XVI PROLOGO
El presente texto es el resultado de varios años de trabajo y de cien-

tos de horas de entrevistas con algunas de las mayores empresas de ser-
vicios de los Estados Unidos. Es la historia de American Airlines, de
Federal Express y de Southland Corporation. Es la historia de corpo-
raciones enormes, tales como American Express y de otras pequeñas,
como SRC, cuya fama nos llega desde el «Cultivo de una empresa»,
de PBS. Lo más importante, sin embargo, es que se trata de una his-
toria sobre cómo mejorar la calidad del servicio en América.
A pesar de que, desde luego, no parece que haya puntuaciones per-
fectas de «10» cuando se trata de servicio de calidad, hay muchas for-
mas en que una empresa puede mejorar su grado de servicio. Este li-
bro presenta sugerencias y técnicas que nos llegan desde algunas de las
organizaciones mejor gestionadas de los Estados Unidos, sobre cómo
mejoraron diferentes aspectos del servicio. Otras, como American Ex-
press y Southland Corporation (de la compañía 7-Eleven) describen
cómo su éxito ha dependido, en gran medida, de la capacidad de con-
centrarse en las necesidades de los clientes.
Calidad en el servicio a los clientes describe la forma en que mu-
chas de estas compañías consiguen medir y evaluar el servicio, tarea
ésta que no siempre es fácil, pero que a menudo es esencial. Ya lo dice
el viejo proverbio: «Si no se puede medir, no se puede mejoran».
También muestra el libro cómo las empresas están utilizando una
variedad de medios para invertir en la satisfacción del cliente, y qué
resultados han conseguido. Presenta asimismo ejemplos de la forma en
que las empresas corporativas de servicios utilizan la atención a los de-
talles para mejorar sus beneficios y la satisfacción de los clientes. Entre
las cosas que han utilizado se encuentra un conocimiento muy pro-
fundo de sus empresas y un planteamiento del servicio con actitud in-
novadora. Otras compañías van a demostrarnos cómo la atención per-
sonal al cliente puede convertirse en un poderoso instrumento.
Finalmente, estudiaremos diferentes maneras de mejorar la for-
malidad y sensibilidad del servicio. Los últimos capítulos del libro pre-
tenden llegar a algunas conclusiones sobre la forma en que las empre-
sas pueden mejorar su servicio.
Como gran parte de los americanos, los ejecutivos y directores de
estas corporaciones de servicio de calidad opinan que el consumidor
local está harto de la indiferencia y de los productos de mala calidad
que ha tenido que aguantar como cliente. Este libro desearía demos-
trar cómo son los proveedores de servicios de los Estados Unidos, y
cómo pueden llegar a ser competitivos en su actividad profesional.
D. KEITH DENTON
1
El servicio
Refiriéndose a sus empleados, la directora de una pequeña tienda

observó: «A veces, los dependientes parecen olvidarse de quién paga
las facturas». Con demasiada frecuencia, esto parece ser cierto en el
caso de los servicios. Hoy en día, las empresas están empezando a darse
cuenta de cuál es la clave en los años 90: servicio de calidad. La mayor
parte de las empresas han estado sumidas en un «sopor de servicio»
que ha perjudicado nuestra economía y nuestra capacidad competi-
tiva.
En diciembre de 1987, la revista Fortune informó que los clientes
estaban hartos del mal servicio. Contaba cómo Yankelovich Monitor,
en una encuesta anual a 2.500 clientes, indicaba que en los años re-
cientes, entre las industrias de servicios, sólo se había notado un au-
mento de calidad en los supermercados. Los restaurantes, hoteles y
grandes almacenes se quedaron estancados, mientras que la calidad de
las líneas aéreas, bancos y transmisión de televisión por cable incluso
llegó a descender. También mencionaba el artículo que el Instituto de
Technical Assistance Research Programs (TARP) (Programas de In-
vestigación de Ayuda Técnica) de Washington DC, que estudia las re-
clamaciones, descubrió que el funcionamiento del servicio de muchas
compañías está provocando más del doble de quejas que en los años
70 (1). Parece registrarse una creciente marea de expectativas y des-
contento entre los clientes.
Si las quejas de los clientes se toman como un síntoma de proble-
mas más profundos, la situación resulta más seria de lo que parece en
principio. La Oficina de Asuntos del Consumidor de la Casa Blanca
estudió el tratamiento a las reclamaciones en los Estados Unidos, des-
cubriendo algunos datos inquietantes. En los estudios se demostró que
los clientes menos satisfechos no se quejan. Descubrieron que, por cada
queja recibida en la sede principal de la empresa, la empresa media te-
nía otros veintiséis clientes con problemas, de los que al menos seis eran
2 CALIDAD EN EL SERVICIO A LOS CLIENTES
graves. El hecho es que entre el 65 y el 90% de los que no presentan

una reclamación ¡nunca vuelven a comprar en esa empresa! Es más, la
empresa no sabrá jamás por qué han perdido al cliente (2).
Parece que, efectivamente, el servicio se está convirtiendo en una
«mercancía enfurecedoramente escasa» en los Estados Unidos. En ge-
neral, nos sentimos mucho más insatisfechos con el servicio que reci-
bimos que con el producto que compramos. Ron Zemke (3) informó
que el Conference Board, un grupo de investigación empresarial ubi-
cado en Nueva York, realizó una encuesta entre una muestra de clien-
tes y les pidió que indicasen su grado de satisfacción con relación a 19
productos y 19 servicios. El grupo descubrió que, en general, los con-
sumidores se sentían satisfechos con el valor y la calidad de los pro-
ductos que compraban, con la excepción de los coches de segunda
mano, la comida de animales de compañía y los juguetes infantiles. Sin
embargo, su satisfacción no era la misma, ni mucho menos, con res-
pecto al servicio que recibían. Opinaron que el único servicio de cali-
dad aceptable era el recibido en los viajes por avión y el relativo a la
electricidad. Y pensaban que las atenciones sanitarias, los hoteles, la
educación, los servicios legales, etc., eran excesivamente caros y con
baja calidad de servicio.
La importancia actual del servicio
Tradicionalmente, siempre ha habido problemas entre los que

prestan el servicio y los que lo reciben. Por ejemplo, un libro de texto
para barberos (4), de los años 1950, manifestaba que no es correcto
afeitar a un cliente con una navaja mal afilada, incluso si se trata de
una «ardilla» (persona chiflada o excéntrica). La hostilidad y el resen-
timiento nunca deberían formar parte de esta relación, aunque a veces
sea así. Los clientes se sienten ofendidos si se les trata mal y, a veces,
los empleados de cara al público no están satisfechos con la forma en
que les tratan los clientes y los gerentes.
En la actualidad, la relación entre los que proporcionan el servicio
y los clientes parece haber llegado a un punto crítico, lo que está ori-
ginando gran cantidad de debates y de publicidad. ¿Y por qué ahora?
¿Por qué se ha convertido la calidad del servicio en un tema tan im-
portante? Existen varias razones por las que ha aumentado este inte-
rés. En primer lugar, y lo que es más importante, ya hemos visto que
los clientes son cada vez más críticos respecto del servicio que reciben.
Muchos clientes, no sólo desean un servicio mejor, sino que lo espe-
ran. Un estudio publicado en 1984 por la Asociación Americana de
EL SERVICIO 3
Banqueros indica que cada vez más clientes exigen un servicio de ma-
yor calidad. Los ejecutivos de la industria de prestaciones sanitarias han
observado pautas similares (5).
Basándose en evidencia de esta naturaleza recogida en muchos ám-
bitos, los directivos están empezando a captar el mensaje. En el verano
de 1987, la Organización Gallup realizó una encuesta entre altos eje-
cutivos de 613 compañías, sobre la importancia que se esperaba con-
ceder a ocho factores diferentes en los próximos tres años. La «gana-
dora absoluta» resultó ser la calidad en el servicio. Un 48% de los
ejecutivos la seleccionaron muy por delante de la productividad y de
las normas gubernativas (1).
Existen muchas razones, más allá del descontento generalizado de
los clientes, por las que la calidad en el servicio es un tema de creciente
importancia en las salas de juntas de las compañías estadounidenses.
Algunas de estas razones giran alrededor de factores demográficos bá-
sicos. Vivimos en una economía de servicios, no agrícola ni manufac-
turera. El servicio ya supone aproximadamente el 65% de nuestro pro-
ducto interior bruto, y más del 70% de todos los puestos de trabajo de
los Estados Unidos. El crecimiento nuevo del futuro va a concentrarse
más aún sobre el sector de servicios. Desde el fin de la recesión en 1982,
casi el 85% de los puestos de trabajo creados pertenecen a las indus-
trias de servicios, en comparación con el sector de fabricación (6).
Demográficamente, nos encontramos una vez más con que la ge-
neración perteneciente a la explosión de natalidad siguiente al fin de
la guerra está preparándose para entrar en el ring. Durante decenios,
este aumento demográfico ha afectado a las pautas culturales. Desde
el rock and roll a la propiedad inmobiliaria, su impacto ha sido nota-
ble y, en el futuro, es muy posible que tenga un efecto sobre lo que se
espera en materia de servicios. Para el año 2000, los cabezas de familia
de entre 35 y 50 años de edad controlarán un 42% de los ingresos por
hogar. Más de la mitad de estas familias tendrán ingresos de 35.000
dólares o superiores (en dólares de 1985) (7). Serán ricas en dinero y
pobres en tiempo, y podemos esperar que exijan más comodidad y
mejor servicio.
Otro motivo para este mayor énfasis podría consistir en que mu-
chas industrias de servicios, cuyos mercados eran más limitados hace
unos años (por ejemplo, la banca, seguros, comunicaciones, trata-
miento de datos, etc.) están ahora compitiendo en mercados de mayor
amplitud geográfica. Al combinar esta circunstancia con la nueva le-
gislación (desregulación o liberalización) de la banca, las comunicacio-
nes y el transporte (5), es fácil ver otro motivo por el que se está cen-
trando la atención en el servicio: la competencia. Puesto que muchos
productos, esencialmente, son iguales, el campo de batalla se centra en

el servicio. Como veremos en este libro, la forma en que una empresa
puede diferenciarse de sus competidores es por medio del servicio. Con
la liberalización, las fusiones y compras, cada vez hay más competi-
dores, algunos de los cuales incluso compiten en ámbitos poco tradi-
cionales (por ej., empresas de corretaje que trabajan en áreas normal-
mente reservadas a la banca comercial).
No hay duda de que todos estos factores han ejercido su impacto
en el interés hacia los servicios, pero ninguno lo ha hecho con mayor
intensidad que la competencia internacional. Hace poco, la Oficina de
Valoración de Tecnología del Congreso emitió un aviso sobre la oleada
de competencia internacional en cuanto a servicios, que va a presentar
un reto al dominio de los Estados Unidos. Mencionaron, por ejemplo,
líneas aéreas extranjeras que están arrebatando a los Estados Unidos
su cuota de mercado, tal como ha quedado demostrado por el impacto
de JAL y de Swiss Air sobre Pan American (8).
Lo cierto es que gran parte de las empresas de servicios estadouni-
denses parecen estar, tal como señaló un director extranjero, maduras
para la cosecha. Además de las líneas aéreas, la banca japonesa está
haciendo importantes incursiones en los mercados financieros de los
Estados Unidos. A pesar de que ningún país tiene control exclusivo so-
bre la calidad en el servicio, muchos países extranjeros tienen mejores
normas de servicio en áreas específicas. Los europeos son famosos por
los excelentes servicios prestados en sus trenes y líneas aéreas. La re-
vista Time indicó: «Normalmente, los americanos que visitan Londres
se llevan un magnífico recuerdo de los excelentes taxis y del sistema
de metro» (6). Si el servicio americano sigue adelante con su actitud
miope de «primero los beneficios, luego el éxito a largo plazo», aca-
bará de la misma manera que el sector de fabricación. La competencia
extranjera casi llegó a destruir muchos sectores de nuestra fabricación;
puede ser que sus efectos sobre nuestra sociedad sean incluso más pro-
fundos si se tiene en cuenta el ingente tamaño del sector de servicios.
El servicio de calidad tiene sentido para la empresa americana, y
no sólo a nivel competitivo, sino también en el financiero. Reciente-
mente, el Instituto de Planificación Estratégica de Cambridge, Massa-
chussets, realizó un análisis de 2.000 empresas a lo largo de trece años.
Su investigación demostró que el rendimiento financiero está directa-
mente ligado con la calidad percibida de la mercancía y servicios de la
compañía. A partir de casi cualquier medición, incluidos la cuota de
mercado, beneficio sobre la inversión, movimiento de activos y otros,
descubrieron que las empresas que ofrecían mayor calidad se situaban
en la vanguardia. La herramienta más poderosa para dar forma a las
EL SERVICIO 5
percepciones de la calidad global es el servicio postventa al cliente (1).

Joyce C. Hall, fundador de Hallmark Cards, Inc., parece haber des-
crito, muy brevemente, el mejor planteamiento, al decir: «Si un hom-
bre se mete en un negocio con la sola idea de ganar mucho dinero, lo
más posible es que no lo consiga. Pero si pone al servicio y la calidad
por encima de todo, el dinero vendrá por sí solo».
Un servicio inferior
Existen abundantes ejemplos de servicio de mala calidad. ¿Cuántas

veces nos hemos encontrado en una cola de supermercado detrás de
gente con los carritos llenos, teniendo nosotros sólo tres cosas que pa-
gar, simplemente porque la caja de «Doce artículos o menos» estaba
cerrada? ¿Cuántas veces hemos esperado más de una hora para poder
hablar cinco minutos con un médico? ¿Nos han dado un vale para un
artículo agotado en la tienda, y hemos tenido que esperar meses para
que llegaran los nuevos? Un mes de diciembre me dieron un vale por
un árbol de Navidad artificial: ¡cuando llegó ya estábamos en febrero!
El servicio inferior no se limita a las tiendas. ¿No hemos llegado a
un cajero automático de algún banco para sacar dinero, sólo para que
aparezca el mensaje «La cantidad disponible en su cuenta es de..... »
Puede ser que hayamos excedido la cantidad en nuestra cuenta, pero
lo más posible es que el banco no haya cargado suficiente dinero en el
cajero automático. Se puede comprender si ocurre una vez, pero ¿por
qué tres veces en dos semanas? Bueno, pues a mí me ha pasado. Dudo
que la reputación del banco o mi actitud lleguen a recuperarse de la ex-
periencia.
Cuando estábamos eligiendo el primer coche de mi hijo, decidimos
que sería buena idea empezar con un coche de segunda mano, sólido
y fiable. Al cabo de algunos días, encontramos el automóvil perfecto.
Costaba un poco más de lo que queríamos pagar, pero el vendedor nos
dijo que estaba en «perfectas condiciones». Debo admitir que tenía un
aspecto estupendo. El vendedor dijo: «Me gusta que mis coches se
vendan solos, de modo que sáquenlo a dar una vuelta. Creo que no
necesitarán más». Así que salimos a probarlo. Para estar más seguros,
nos fuimos a una zona desierta de la carretera. ¡Aproximadamente ha-
cia la mitad de la demostración (en la que no estaba el vendedor) se
cayó el pedal del acelerador! El coche gimió y se estremeció, y luego se
detuvo, dejándonos en medio de la nada. Al cabo de una hora conse-
guimos volver (a pie, claro está). Nunca llegamos a encontrar al ven-
dedor en la tienda. Finalmente, pudimos decirles dónde encontrar su

automóvil, todavía en «perfectas condiciones».
Es muy corriente encontrarnos con vendedores que no conocen sus
productos. En una reciente visita a una tienda muy conocida, me sor-
prendió lo difícil que resultaba devolver un producto estropeado. No
era posible que me devolvieran el dinero en el departamento en que
les devolví el producto. Tuve que ir, en cambio, a otro departamento,
en otro piso, en el extremo más alejado de la tienda. Otras quejas co-
munes incluyen largas colas ante el cajero, pasillos repletos de gente,
mercancía sin precio marcado, y no conseguir que le envuelvan a uno
el artículo para regalo en el departamento donde se compró.
Otros clientes frustrados nos cuentan experiencias similares. Una
mujer me dijo que la forma en que la trataba el personal de seguridad
le hacía sentirse como una criminal cada vez que salía del probador.
Añadió que está segura que acabarán pasándola por la máquina de ra-
yos X y por el detector de metales, como hacen en los aeropuertos, cada
vez que necesite probarse una prenda. Tal como vemos en tiendas de
tan excelente calidad como Nordstrom, esto no tiene por qué ocurrir.
Podría seguir y seguir, pero este libro no trata del servicio inferior.
El tema es el servicio superior. Podríamos decir que la opinión de mu-
chos consumidores puede resumirse en las palabras de Buck Rogers,
vicepresidente de comercialización de IBM, que afirmó: «Si en este país
se consigue un servicio satisfactorio en la tienda de ultramarinos, en la
ferretería del barrio o en la compañía de ordenadores, es práctica-
mente un milagro» (5).
Parece haber tantos motivos para la mala calidad del servicio como
hay historias sobre ello. Muchas de las personas que trabajan de cara
al público carecen de las capacidades básicas para desempeñar su ta-
rea. No conocen sus productos a fondo, o, incluso si saben algo sobre
ellos, parecen no tener motivación o interés en servir al cliente. Los
clientes son una simple molestia.
Puede que el vendedor sea el aspecto más visible del servicio de
mala calidad, pero el principal culpable es el sistema en que funcionan
los empleados. Si estuviésemos en las mismas condiciones de trabajo,
la mayoría de nosotros nos comportaríamos de la misma forma.
A menudo, los trabajadores de cara al público reciben una com-
pensación insuficiente por sus esfuerzos. Un salario mínimo, combi-
nado con la falta de una vía de ascenso, hacen que el trabajo resulte
poco estimulante. El servicio es pésimo porque los puestos de trabajo
son pésimos. Los empleados no pueden enorgullercerse de un trabajo
ingrato. La dirección les da poca formación, y menos motivación. Y si
hay formación, suele ser de naturaleza mecánica o técnica, en vez de
EL SERVICIO 7
dirigida a dar satisfacción al cliente. La dirección pasa más tiempo tra-

tando de automatizar, eliminar y simplificar las capacidades técnicas
que en desarrollar habilidades relacionadas con el servicio a los clien-
tes. A menudo todo esto es cierto, pero, tal como lo saben nuestros
proveedores de servicio de calidad, nada de ello es necesario. Es más,
es absolutamente innecesario.
¿Cuántas veces habría mejorado el servicio si los vendedores o los
empleados cara al público hubiesen tenido la responsabilidad y la au-
toridad de tomar decisiones sobre la marcha? Lo que se nos da en vez
de ello son papeleos, normas y reglas, y una actitud despegada de
«Tendrá que hablar Vd. con el gerente». En vez de tener flexibilidad y
seriedad, a menudo nos encontramos con un planteamiento burocrá-
tico hacia el servicio. ¿Es tan sorprendente, entonces, que no podamos
obtener buen servicio? No se enseña a los proveedores de servicios a
pensar, a reaccionar, ni a comunicarse.
Este tipo de planteamiento ilustra el pensamiento a medio plazo
que está produciendo problemas en las empresas. Algunas compañías
ni siquiera saben lo que es la calidad, y mucho menos cómo darla. Una
encuesta entre 307 compañías de servicios llegó a la conclusión de que
la mayoría no eran capaces de definir claramente el concepto de cali-
dad. Quedó también claro que los esfuerzos que las empresas realiza-
ban para mejorar la calidad del servicio no habían progresado hacia
los niveles intermedio e inferior de la directiva (5).
Un servicio superior
Nordstrom, un minorista con sede en Seattle, en primera línea de

la calidad en el servicio, es un ejemplo de lo que es posible hacer. Tom
Peters (9) observó que los dependientes «atienden infaliblemente a los
clientes en el plazo de dos minutos» desde el momento en que entran
en un departamento. Nordstrom puede ofrecer calidad en el servicio
porque paga extremadamente bien a sus empleados y cuenta con un
equipo de ventas altamente motivado. Más adelante veremos cómo
ellos, y otros, han podido llegar a esto.
También existen informes sobre médicos y dentistas que han cam-
biado sus horas de consulta para ajustarse mejor a las necesidades de
sus pacientes. Algunos procedimientos de ingreso en hospitales en caso
de urgencia están variando, de modo que se atiende y tranquiliza a los
pacientes antes de empezar con los trámites y el papeleo. En la revista
Time, Stephen Koep informa: «Los 8.000 taxistas de la ciudad de
Miami están obligados a tomar un cursillo de tres horas sobre la cor-
8 CALIDAD EN EL SERVICIO A LOS CUENTES
tesía, llamado 'Miami Nice', con lo que se ha conseguido reducir en

un 80% las quejas de los clientes» (6).
En poca palabras, los proveedores de servicio de calidad actúan y
sienten de forma diferente a la mayoría de las organizaciones. El ser-
vicio inferior, al igual que el superior, empieza desde arriba. En las
empresas que dan servicio de mala calidad, los directores a veces pien-
san que su papel consiste en ganar dinero y poco más. Presionan a todo
el mundo para obtener productividad rápida y quieren llegar más allá
de lo posible. Estas organizaciones anuncian, promocionan y utilizan
una serie de descuentos y de trucos para llamar la atención del cliente,
pero prestan muy poca atención al servicio postventa.
Los directores de empresas con servicio de mala calidad desarro-
llan a menudo una visión «con orejeras». Sólo ven lo que ellos o su
departamento hacen, no lo que hace todo el mundo en la empresa.
Llevan la contabilidad, o procesan datos, o venden, pero no ven mu-
cha relación entre ellos y los clientes. Muchos directores de empresas
con servicio de mala calidad reciben formación empresarial o finan-
ciera, pero saben poco de lo que se necesita realmente para fabricar un
producto o para proveer un servicio. Nuestros suministradores de ser-
vicio de primera fila se oponen claramente a este planteamiento. Estos
gerentes saben que, a menudo, los productos de calidad, el manteni-
miento y una buena gestión interna afectan a la satisfacción del cliente
más que los precios rebajados o las promociones ostentosas. De forma
similar, es raro que los vendedores de las empresas con servicio «supe-
rior digan: «Prefiero que el producto se venda solo». Si lo dicen, a me-
nudo es porque no conocen los puntos fuertes o débiles del producto,
y cómo se compara con otros similares: es una falta de información
que resulta peligrosa para el cliente y, como práctica de ventas, es pe-
ligrosa para la compañía.
Stanley Marcus, presidente honorario de los almacenes Neiman-
Marcus, observa: «No se está realmente en un negocio para obtener
beneficios, sino que se llega a un negocio para ofrecer un servicio que
sea tan bueno que la gente esté dispuesta a pagar un beneficio como
reconocimiento de lo que se está haciendo por ellos». Medio en broma,
continuó diciendo que el motivo por el que hay tantos grandes alma-
cenes en los centros comerciales es que la mayoría de ellos venden con
tan mal estilo que se necesita otra tienda enfrente para hacerse cargo
de las ventas perdidas. En 1983 llevó a cabo un pequeño experimento:
decidió no volver a gastar dinero —sólo en las necesidades vitales— a
menos que se tropezase con un vendedor que realmente le vendiese un
producto. Ese año se ahorró más de 48.000 dólares (10).
Las organizaciones eficaces comprenden a sus clientes y la gerencia
EL SERVICIO 9
eficaz comprende los elementos básicos, «las tuercas y tornillos» de la

gestión de sus empresas. Una gerencia ineficaz sólo habla sobre la ca-
lidad. El compromiso de los altos ejecutivos con la calidad es esencial
y necesita algo más que palabras; necesita acción. En este libro vere-
mos la forma en que los proveedores de servicio de calidad dan fe de
su compromiso con la calidad.
A veces, los directivos pueden caer en una postura elitista. Puede
ocurrir que, cuanto más alto esté el nivel directivo, más apartado esté
el gerente de lo que es necesario para prestar un servicio correcto o de
saber lo que es importante para los clientes. Las organizaciones que
dan buen servicio descubren formas sencillas e innovadoras de man-
tener a sus directores en contacto con los clientes y con la operación
cotidiana de la empresa. Como veremos, la calidad en el servicio no se
basa en suposiciones, sino en una lectura precisa del pulso de los clien-
tes, a través de una amplia variedad de programas de información re-
troactiva y comentarios suministrada por ellos. Los proveedores de
servicio de calidad hacen que sea fácil para los clientes manifestar lo
que les parece bien y lo que les parece mal.
Las tarjetas de comentarios de los clientes (incluidas con el pro-
ducto vendido) son una cosa corriente en las organizaciones con éxito.
Les animan para que presenten cualquier queja, porque ven en ellas
una forma de mejorar el servicio. La investigación ha tendido a apoyar
este punto de vista. Un estudio del TARP (Programa de Investigación
de Ayuda Técnica) (2) descubrió que con sólo alentar a los clientes para
que se quejasen se aumentaba la posibilidad de que volviesen a tratar
con esa organización. Si se les prometía comprobar la queja, la posi-
bilidad alcanzaba un 72%. Si la compañía respondía inmediatamente,
se disculpaba y garantizaba que arreglaría el problema, la probabilidad
de que el cliente siguiera siéndolo subía hasta el 95%.
Un equipo de ventas sabe lo difícil que es obtener clientes. Es mu-
cho más fácil conservarlos que intentar continuamente conseguir otros
nuevos. Los altos ejecutivos de los líderes en prestación de servicios
permanecen en estrecho contacto con sus clientes. Ven sus servicios
desde la perspectiva de los clientes. Esto es un hecho respecto a los di-
rectivos de American Express, Domino's, Nordstrom, Wal-Mart, L.L.
Bean, y de otras muchas empresas con éxito. Desarrollar una estrate-
gia de servicios es fácil, porque sus directivos saben lo que pueden y lo
que no pueden hacer, así como los servicios al cliente que son (desde
el punto de vista del cliente) deseables e indeseables.
Los directivos no siempre comprenden verdaderamente su negocio
o sus clientes desde la base, y éste es el motivo por el que a menudo
acaban haciendo malas inversiones en equipo, ordenadores y tecnolo-
gía. En muchos casos, las industrias manufactureras y de servicios

compran tecnología por motivos tecnológicos. Los ordenadores no son
la respuesta a la calidad en el servicio. A veces pueden ayudar, y a ve-
ces pueden perjudicar la calidad del servicio. Sorprendentemente, mu-
chos de los mejores proveedores de servicio no utilizan tecnología
punta; pero, y eso es más importante, lo que utilizan es personal direc-
tivo de primera fila. Saben que no pueden utilizar la tecnología para
sustituir a las personas. Saben, en cambio, que la tecnología debería
hacer que a las personas les fuera más fácil prestar servicios de calidad
y producir mercancías de calidad.
Los proveedores de servicio de alto nivel son compañías orientadas
con decisión hacia las personas. Esas organizaciones reconocen que «el
servicio es las personas», y no sólo los clientes, sino también los em-
pleados. Tratan bien a sus empleados y los empleados pasan el favor
hacia los clientes. Los empleados se enorgullecen de su trabajo y de sí
mismos. Desde el conserje hasta el presidente, todos conocen la forma
en que su trabajo afecta al cliente.
¿Cómo se las arreglan estas compañías para que todos sus emplea-
dos estén implicados y enfocados hacia el cliente? Como veremos luego,
hay muchas maneras y todas ellas son piezas importantes del mismo
rompecabezas del servicio al cliente. Naturalmente, la formación está
incluida, pero no es la amplitud de lo que se enseña necesariamente lo
más importante, sino qué se enseña. La ya mencionada compañía
Nordstrom sólo imparte un día y medio de enseñanza formal. Es más
importante la educación de día a día, a través de la interacción con los
clientes. Si el servicio va a ser coherente, los empleados necesitarán
ciertas capacidades de servicio. No importa si estas capacidades se en-
señan formal o informalmente. Lo importante es que los empleados
sepan sobre qué trata la empresa, cómo y por qué ellos, los empleados,
son importantes y con qué «apoyo gerencial» pueden contar.
Los proveedores de servicio de alto nivel alientan, respetan y, a ve-
ces, incluso cultivan a sus empleados de cara al público como sus so-
cios en la prestación de servicios. Las organizaciones quieren que estas
personas se sientan a gusto con la compañía, consigo mismas y en su
relación con los directivos. Cuando se consigue esto, la satisfacción del
cliente suele venir por sí misma. Veremos luego cuántas de estas com-
pañías ayudan a desarrollar este ambiente y sus relaciones con los em-
pleados y el público.
La mente y preparativos de los proveedores de servicios eficaces es-
tán siempre al día. No se limitan a lanzar a los vendedores hacia los
clientes. Es preciso adquirir capacidad para resolver problemas. Deben
establecerse la autoridad y la responsabilidad para tomar decisiones.
EL SERVICIO 11
Hay que preparar programas para que los empleados y los directivos
puedan conocer los aspectos productivos u operativos del negocio, y
luego pasen por los diferentes departamentos para desarrollar mejor la
perspectiva del cliente. Analizaremos la forma en que algunas com-
pañías utilizan la descentralización y la rotación de puestos de trabajo
para mejorar el servicio.
El trabajo empieza con el apoyo de la alta dirección, pero acaba en
los encargados de trabajar cara al público. Cuando estas personas son
de alta calidad, concentran su atención en este aspecto. La propia ima-
gen de los empleados es importante, y también lo es la gestión de las
tensiones. Los empleados necesitan percibir la existencia de oportuni-
dades para su crecimiento personal, además de profesional.
Este aspecto «artístico» de la gerencia debe complementarse tam-
bién con el «científico», para evitar acabar con una atmósfera de club
de campo y poca producción. Deben establecerse normas, es preciso
medir el rendimiento y compararlo con las normas, para mejorar las
cosas.
Los vendedores, los agentes comerciales, los empleados de agencias
inmobiliarias, los agentes de seguros, y miles de otros empleados de
servicio son un enigma. No existe una forma coherente de poder me-
dir los niveles de servicio de la mayoría de ellos. Es muy difícil, por
ejemplo, determinar lo que hacen los abogados, los médicos, los maes-
tros y otras personas dedicadas a los servicios, y lo es más establecer
cómo pueden compararse sus niveles con los de otros. Como veremos
en este libro, existen organizaciones que han llevado a cabo algunos
trabajos interesantes para establecer criterios que midan la calidad y
productividad del servicio. Sin embargo, hay poco acuerdo en los Es-
tados Unidos en cuanto a cómo normalizar y transmitir esta infor-
mación de forma precisa. Estudiaremos más adelante la forma en que
algunas organizaciones de servicios están midiendo y mejorando su
productividad y sus servicios. El desarrollo y definición de un sistema
de medición de esta naturaleza va a ser de importancia crítica para
comprender la calidad en el sector de servicios. Hace falta tener orga-
nización y control para poder mejorar el servicio. Hace falta algún in-
centivo para superar las normas y cambiar el comportamiento. Los
proveedores de servicios de vanguardia conocen la ciencia de los ser-
vicios. Para aproximarse a ello de forma científica, hay que empezar
con una definición.
Definición de «calitividad»
Muchas empresas americanas han atribuido, erróneamente, dife-

rentes niveles de importancia a la productividad, o a cuánto se pro-
duce y a la calidad, que es el nivel de excelencia de lo que se produce.
Por alguna razón, muchas compañías americanas concedían más im-
portancia a una productividad en aumento que a producir mercancías
y servicios de calidad. Y se han equivocado. Muchas compañías eu-
ropeas y japonesas reconocen que la calidad y la productividad son
igualmente cruciales. La calidad y la productividad son dos factores de
la misma ecuación. Juntas, equivalen a la satisfacción del cliente y al
éxito de la empresa.
Gran número de las excelentes organizaciones descritas en estas
páginas se han dado cuenta de la necesidad de definir sus expectativas
empresariales dentro del contexto de calidad y productividad. Ameri-
can Express, uno de nuestros mejores proveedores de servicios, sub-
raya la doble naturaleza de una definición de servicio. Hace algunos
años, cuando estaban a punto de establecer algunas normas de pro-
ducción para la respuesta a las solicitudes de tarjeta de crédito y otras
tareas, preguntaron a sus clientes cuál sería una norma de rendimiento
aceptable. No tomaron en cuenta lo que eran capaces de producir, sino
que preguntaron a sus clientes lo que ellos esperaban.
Un directivo de Federal Express observó que se pedía a los telefo-
nistas que cumplieran unos cupos de producción específicos. Se hacía
mucho hincapié en la productividad individual (es decir, cuantas más
llamadas atendía un telefonista dentro de un cierto marco de tiempo,
más productivo/a era). El directivo se dio cuenta de que la compañía
estaba enviando señales «mixtas» o ambivalentes. Por un lado, la or-
ganización estaba presionando en las normas de producción indivi-
duales, mientras que por el otro hablaba sobre la importancia de la ca-
lidad. Y la cosa no estaba funcionando; la productividad no era
demasiado buena y las quejas de los usuarios iban en aumento. Ame-
rican Express decidió introducir un cambio. En vez de tener que cum-
plir con cupos individuales de producción, se dijo a los telefonistas que
«cuidasen a los clientes». El resultado fue que tanto la medición de
productividad como la de calidad mejoraron. Al desplazar el énfasis
desde la productividad hacia el servicio de calidad, Federal Express
consiguió un aumento en la satisfacción de sus usuarios. Los emplea-
dos sabían que lo que se esperaba de ellos no era que cumplieran con
sus cupos individuales, sino que prestaran un servicio dirigido por en-
cima de todo a satisfacer al cliente.
EL SERVICIO 13
Jack Stack, director ejecutivo de otra de las compañías que hemos

estudiado, observó que no cree en normas de trabajo individual «a
destajo». Comentó que ello hace que la gente se concentre en las cosas
indebidas; hace que sean egoístas y avariciosos. Lo que este director
ejecutivo hace es desarrollar metas para sus empleados, en las que las
expectativas del rendimiento individual se basan en cumplir las expec-
tativas del departamento, de la empresa y de los clientes.
Otro de nuestros proveedores de servicios superiores, el Centro de
Respuesta a los Clientes (CRC) de Texas Instruments hace énfasis en
la presión de los compañeros y en el orgullo profesional en vez de en
las normas de rendimiento individual. Solid State, Inc. incluso hace que
los departamentos menos importantes consideren a los departamentos
superiores como sus clientes. Las normas del rendimiento de los de-
partamentos inferiores se basan por tanto en las expectativas tipo
cliente de los superiores. Todo el mundo, desde el departamento de
personal al de ventas, de contabilidad y de control de producción va-
loran su propio rendimiento en términos de cómo cumplen las expec-
tativas de los clientes.
Cada una a su manera, estas empresas han reconocido el peligro de
una definición demasiado ajustada de lo que se espera. Han dedicado
también un esfuerzo considerable a asegurarse de que no se envíen se-
ñales ambivalentes. Intentan que la producción y la calidad no se se-
paren ni se dicotomicen.
Las mejores compañías de servicios y productos saben que las so-
luciones a los problemas empiezan con una definición. En gran me-
dida, las soluciones se determinan por la forma en que se ha definido
el problema. Si la empresa se considera como un problema de produc-
tividad individual, es obvio qué soluciones se van a recomendar. Sin
embargo, si el problema se percibe como de calidad-productividad
empresarial, o «cautividad», será posible desarrollar soluciones ade-
cuadas.
Las organizaciones que son el compendio de la calidad en el ser-
vicio lo son porque se concentran en la «cautividad» en vez de en las
normas de producción o de calidad. Cuando se practica una gestión
eficiente, aparece una mejora equivalente en la «cautividad», y no sólo
en la calidad o en la productividad. Si vamos a tener éxito en la pres-
tación eficaz de un servicio de calidad, es preciso dejar de pensar en la
calidad y la productividad como términos mutuamente excluyentes. En
el futuro, las compañías con éxito tendrán que definir la «cautividad»
teniendo como norma de rendimiento el cumplimiento de las expec-
tativas de los clientes.
Para mejorar la calidad del servicio va a ser necesario algo más que
desarrollar definiciones adecuadas de calidad y utilizar medidas cuan-

tificables. Un empleado motivado, con conocimientos y conciencia
profesional es un bien inapreciable; y que es necesario si se va a me-
jorar el servicio. Está claro que un estribillo que se repite en todos los
ejemplos de servicio eficiente es que lo más importante son las perso-
nas; la tecnología es secundaria a la calidad en el servicio. Si las per-
sonas son incapaces de prestar un servicio de calidad, mucho más lo
son las máquinas. Después de leer las siguientes historias, se verá cla-
ramente la importancia crítica de la comunicación abierta, de com-
partir, confiar e implicar al personal en el proceso del servicio. Como
en muchos ejemplos, son los altos directivos los que deben iniciarlo, y
los empleados deben ser responsables del desarrollo de un proceso de
servicio eficaz. Para poder poner en marcha totalmente la calidad en
el servicio, es necesario implantar alguna forma de supervisión similar
a las descritas en este libro y que, como en American Airlines, haga
hincapié en las decisiones por consenso y en la presión de los compa-
ñeros del grupo CRC de Texas Instruments. Delegar no quiere decir
abdicar la responsabilidad del servicio. Todo gerente con autoridad so-
bre personal de servicio debe tener conocimientos funcionales de lo que
éste hace, y cómo lo hace. Significa saber de qué se trata. Las organi-
zaciones como Nordstrom y Southland Corporation se ocupan de ani-
mar a sus directivos a que se familiaricen de forma íntima con los pro-
blemas y perspectivas del personal operativo. Otras, como American
Airlines, delegan más decisiones operativas en el personal operativo.
Sea cual sea el método, el enfoque siempre está en la capacidad de res-
puesta y en un personal encargado de atender al público que com-
prenda las necesidades de los clientes y la capacidad de la organiza-
ción.
Si la calidad del servicio va a llegar a convertirse en una realidad
coherente en los Estados Unidos, es preciso que se juzgue a los geren-
tes y los empleados en cuanto a su rendimiento en la calidad tanto
como en cuanto al financiero o productivo. Todos, sea cual sea su ni-
vel, deben desempeñar sus tareas correctamente y desarrollar una co-
nexión de calidad con sus clientes. Y esto no va a ocurrir a menos que
los directivos comprendan las necesidades de estos clientes. Este libro
reflejará una y otra vez que, para conseguir la verdadera calidad en el
servicio, se precisa un cambio cultural y de percepción dentro de la or-
ganización. No puede aparecer una filosofía de servicio de calidad a
menos que los altos directivos quieran seriamente que se convierta en
una prioridad de primera fila. Es necesario actuar y no hablar, para
probar al cliente que está recibiendo lo que espera.
En vez de utilizar campañas o trucos llamativos, es mucho más in-
EL SERVICIO 15
teligente dar mejores garantías y mejor política de devoluciones. En

lugar de ser extravagantes, las empresas deberían ofrecer mejores en-
tregas, hechas a tiempo, y menos mercancías agotadas. Un buen ser-
vicio postventa garantiza el éxito empresarial a largo plazo de forma
más eficaz que los precios rebajadísimos. Unos empleados amables y
preocupados por el cliente son mucho más valiosos que la alta tecno-
logía. Son las personas las que constituyen la diferencia en la calidad
del servicio. Nos gusta que la gente con la que tratamos conozca nues-
tros nombres, nuestras preferencias, actitudes y necesidades.
Puntos clave
Para que los Estados Unidos puedan seguir siendo competitivos, las
empresas americanas deben encontrar maneras de satisfacer a sus
clientes. Desdichadamente, a menudo se ha descuidado el servicio.
Como ya hemos visto, existen numerosísimas indicaciones de que éste
es un problema que exige soluciones. La forma en que estos provee-
dores de servicios cumplan con sus trabajos, la rapidez y exactitud con
que procesen el papeleo, su éxito para conseguir cuentas y su eficacia
al ir un paso más allá para conseguir la lealtad del cliente van a ser los
que determinen el éxito de la organización.
A menudo no se trata tanto de la lealtad del cliente como de su
hostilidad. Todo el mundo está harto. La demografía nos indica que la
gente espera productos y servicios de mejor calidad. A pesar de ello,
algunas empresas siguen haciendo caso omiso de la prudente política
financiera consistente en dar servicios y productos de alta calidad an-
tes de esperar beneficios.
El servicio de mala calidad tiene sus raíces en la gestión de mala
calidad. En vez de burocracia, lo que necesitamos es flexibilidad. En
vez de gerentes autocráticos que únicamente se concentren en la pro-
ductividad, es necesario mayor compromiso por parte de los emplea-
dos, más confianza en la presión por parte de los compañeros y mayor
énfasis en las más amplias cuestiones de la «cautividad». Los emplea-
dos que trabajan de cara al público deben disponer de la libertad , asi
como de la autoridad y la responsabilidad necesarias para tratar con
clientes individuales.
Necesitamos directivos que comprendan su negocio de forma in-
tuitiva; que hayan adquirido, por sí mismos, información sobre su
producto y el servicio y que sean capaces de enseñarla a sus emplea-
dos. En el análisis final, el servicio está orientado hacia las personas.
Los directivos deben cultivar cuidadosamente a sus empleados: ense-

ñarles cómo solucionar problemas y permitirles que lo hagan; encon-
trar formas de medir sus esfuerzos; y recompensar a aquellos que den
mejor servicio.
• Mejorar el conocimiento del producto y la comprensión y apoyo

a la prestación de servicios por parte de los directivos.
• Mejorar nuestros conocimientos de los deseos, necesidades y ac-
titudes del cliente.
• Desarrollar una definición de la «cautividad» para cada organi-
zación.
• Establecer normas de servicio y mejorar nuestra medición del
servicio.
• Facilitar a las personas encargadas de servir al público una for-
mación basada en capacidades y en el conocimiento del producto.
• Establecer incentivos y motivaciones para proveer calidad en el
servicio.
• Adoptar una filosofía corporativa de calidad en el servicio, cam-
biando para ello las actitudes culturales y perceptivas de la organiza-
ción.
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2
La inversión en la
satisfacción de los clientes
Las compañías que sí se concentran en la satisfacción de los clien-

tes son aquellas que han definido la calidad de forma operativa. Este
libro examina la forma en que proveedores de servicios de diversas es-
pecialidades consiguen dar calidad a su servicio. Entre estos provee-
dores de primera fila aparecen American Airlines, American Express,
Byerly's, Domino's Pizza, Hallmark, L.L. Bean, Nordstrom, SRC, la
Distribución de la Southland Corporation, Tandy y Wal-Mart. En el
capítulo 12 veremos algunos de los principios que cada una de estas
organizaciones tienen en común. Además de estos principios, todas
ellas tienen otra cosa más en común. Todas tienen una filosofía que
las guía. Han elegido conscientemente la inversión en la satisfacción
de los clientes, convirtiéndola en su meta corporativa.
Algunas de las técnicas para la satisfacción de los clientes son suti-
les, otras son evidentes. Algunas implican un compromiso en tiempo
de gestión, mientras otras se concentran en una extensa supervisión de
las necesidades y actitudes de los clientes. Analizaremos más tarde los
diversos aspectos de la satisfacción del cliente pero, de momento, ve-
remos una muestra de la variedad de métodos disponibles para con-
seguirla, así como algunos de los beneficios posibles si se invierte en
ella.
Todas las organizaciones se dan cuenta de que, si desean obtener
beneficios de su inversión en la satisfacción del cliente, van a precisar
un compromiso, y no sólo de tiempo de los directivos, sino de los en-
cargados de trabajar cara al público. Como veremos en este capítulo,
y en otros posteriores, la implantación con éxito del servicio de calidad
requiere gran cantidad de preparación y organización minuciosas.
La satisfacción del cliente aparece cuando una compañía se con-
centra en la calidad del servicio. Tal como se ha demostrado en el ca-
19
pítulo anterior, la satisfacción de los clientes origina recompensas muy

reales para la compañía, en forma de lealtad de los clientes y de ima-
gen corporativa. La falta de satisfacción de los clientes causa una serie
de perjuicios muy reales y es éste un hecho del que las empresas no
pueden permitirse hacer caso omiso. Todos volvemos una y otra vez a
alguna compañía en calidad de clientes, porque conocemos su calidad,
porque sabemos que nos podemos fiar de las personas que allí traba-
jan, y sabemos que se nos va a dar un servicio consistente. Las empre-
sas como Byerly's, la tienda de alimentación de lujo, no tienen incon-
veniente en gastarse el dinero, siempre y cuando reciban lo que esperan.
Los factores demográficos y el aumento de quejas tienden a indicar que
cada vez más gente está dispuesta a pagar para obtener buen servicio.
Mientras que casi todas las empresas reconocen el valor de un
cliente satisfecho, han sido pocas las que han llegado al compromiso
necesario para garantizarse la satisfacción de sus clientes. Holiday Inn,
Inc., invierte de forma directa en ello. Durante los nueve últimos años
se han gastado más de un millón de dólares anuales en supervisar las
necesidades de sus clientes. Esta inversión ha producido cambios en
el servicio, tales como habitaciones de mayor tamaño, camas más
amplias, toallas más gruesas, barras de jabón más grandes, alcacho-
fas de ducha que dan masaje, y vasos de vidrio, por sólo mencionar
algunos.
Posiblemente, otros de los proveedores de servicio de primera fila
no realicen una inversión tan directa, pero, sin embargo, sí invierten
de forma importante para conseguir la satisfacción de los clientes. El
Centro de Respuesta a los Clientes (CRC) de Texas Instruments es el
punto de contacto entre esa empresa y el público en general. Tienen
un número de teléfono gratuito para responder a preguntas de sus pro-
pios jefes y del público. Si no pueden contestar a una pregunta, ponen
a quien la ha hecho en contacto con quien pueda hacerlo. Se encargan
también de identificar a los destinatarios del correo que no llegue di-
rigido a una persona o departamento específicos.
Mientras que muchos de los centros con teléfonos que empiezan
por 900 se consideran como «mataderos», no es éste el caso con este
proveedor de servicios excelentes. La mayoría de los empleados de Te-
xas Instruments piensan en el CRC como una forma de mejorar. En
los últimos diez años, la tasa de rotación de empleados ha sido inferior
al 7%. Esto ocurre a pesar de que el CRC informa a más de 77.000
empleados de Texas Instruments y público en general, y contesta más
de 210.000 preguntas al año. Su meta es encontrar respuestas dentro
de las dos horas siguientes a su formulación. Y la alcanzan en un 90%
de las veces.
LA INVERSIÓN EN LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES 21
En la actualidad, menos de un 1% de las personas que llaman al

CRC tienen que ser enviadas a otra parte o tienen que esperar mucho
tiempo para recibir respuesta. Menos del 2% de las llamadas se en-
cuentran con el teléfono comunicando o cuelgan cuando se les dice que
deben esperar «un momento, por favor». El CRC ha conseguido estos
resultados a pesar de que no tiene normas cuantitativas individuales.
La mayoría de las empresas con teléfonos gratuitos tienen alguna
norma sobre la cantidad de segundos o minutos dentro de los que los
telefonistas deben contestar. El CRC prefiere concentrarse en normas
de calidad en vez de cantidad. Querían conseguir un interfaz de cali-
dad, y se dieron cuenta de que con las normas individuales sólo se
conseguía que la gente se ocupase más de las cifras que de lo que tenía
que hacer.
Supervisión
El CRC de Texas Instruments cree que es importante supervisar el

progreso. El centro lleva a cabo lo que ellos denominan una llamada
de GC (garantía de calidad). Vuelven a llamar al cliente para asegu-
rarse de que él o ella ha recibido el servicio que necesitaba. Descubrie-
ron que aproximadamente el 98% de los que habían llamado estaban
satisfechos. Sorprendentemente, han podido aumentar la satisfacción
de los clientes gracias al propio proceso de supervisión. La investiga-
ción, ya lo hemos visto en el capítulo anterior, tiende a confirmar que
el seguimiento en los contactos con los clientes puede llevar a una ma-
yor satisfacción para éstos. El director del CRC lo ha observado: «Nos
dimos cuenta de que algunas personas se habrían quedado desconten-
tas si no les hubiésemos vuelto a llamar. Hemos podido satisfacer a los
clientes con la sola llamada de GC».
Otras organizaciones de servicio no se limitan a una supervisión en
el punto de contacto, sino que, además, implican directamente a los
altos directivos. Poder demostrar que existe el apoyo de los directivos
es un principio fundamental del buen servicio. Wal-Mart es una or-
ganización que aplica este concepto. Los almacenes de descuentos Wal-
Mart han experimentado un increíble crecimiento y éxito, debido par-
cialmente a la satisfacción y lealtad de sus clientes, a los que gustan los
precios, selección y política de aceptar sin preguntas las mercancías de-
vueltas que les aplica la empresa. Naturalmente, sus clientes van más
veces a sus tiendas que a las de sus competidores. Los estudios reali-
zados han demostrado que los clientes obtenían más de las mercancías
que deseaban, y a un precio menor.
Sam Walton, el propietario principal, hace mucho hincapié en

mantener un estrecho contacto con sus tiendas. Se vale de visitas per-
sonales para hacer la supervisión. De lunes a viernes, tanto él como
sus altos ejecutivos visitan varias tiendas. Hubo un momento, incluso,
en que Sam Walton se sabía los nombres de pila de los empleados de
sus tiendas. Hoy en día, con cientos de tiendas, esto resulta imposible,
pero su filosofía de supervisión y de estrechos contactos se sigue efec-
tuando a través de los gerentes de las tiendas, que pasan gran parte del
tiempo «en la tienda», escuchando a los jefes de sección y a los clien-
tes, hablando con ellos. Y escuchan de verdad. De hecho, algunos de
estos gerentes han observado que más del 73% de las mercancías de
sus tiendas se compran gracias a los jefes de departamento, que están
trabajando en la zona de clientes. Esto constituye una enorme diferen-
cia con la centralización de pedidos y compras que se practica en la
mayoría de los grandes almacenes.
Otra organización de servicios que trabaja con mucho éxito, la
Southland Corporation (de las tiendas 7-Eleven) también espera que
sus gerentes supervisen la satisfacción de sus clientes manteniendo un
buen contacto con ellos. Algunos empleados de la sede corporativa
trabajan todos los años en las tiendas 7-Eleven locales para conseguir
una mejor perspectiva de lo que funciona y lo que va peor.
Veremos también que, aunque puede ser que los mejores provee-
dores de servicios utilicen técnicas variadas, todos ellos quieren que sus
directores comprendan mejor a sus respectivos clientes. Algunos in-
cluso hacen una rotación de sus directores por toda la organización;
llegan a trabajar de cara al cliente, para que no pierdan la perspectiva
operativa desde su base. Otras compañías han encontrado formas
igualmente innovadoras para que sus directores se pongan en contacto
con las perspectivas de los clientes.
De igual modo que hay muchas maneras de supervisar la satisfac-
ción de los clientes, está claro que el hacerlo es crítico a la hora de
mantener el servicio por ellos deseado. La supervisión permite a las
empresas ofrecer la calidad y mercancía que esperan los clientes, y su-
ministrar servicios que tengan significado para esos clientes.
De la misma forma que en el CRC de Texas Instruments, tal como
queda confirmado por la investigación, una bonificación muy fre-
cuente del proceso de supervisión es que realmente parece aumentar
la satisfacción. Generalmente, los clientes agradecen el hecho de que
alguien les pida su opinión y parezca realmente interesado por su res-
puesta. A nadie le gusta pensar que las empresas sólo se interesan por
el dinero. Si una compañía logra la satisfacción de sus clientes, obtiene
algo más que simple dinero: consigue la clase de lealtad de los clientes
que constituye la espina dorsal de organizaciones como Wal-Mart y

otras de igual éxito.
Formación y motivación de los empleados
La supervisión de la calidad del servicio es importante, pero no es

suficiente por sí misma para garantizar el éxito a largo plazo y la satis-
facción de los clientes. El servicio depende, más que la fabricación, de
las personas. No son las máquinas las que generan los servicios, sino
las personas. Ya lo dijo Will Rogers (famoso cantante «country» de los
años 20): «Los números no significan nada; lo que cuenta es la gente».
Y esto, desde luego, es cierto para el servicio. Las mediciones y la tec-
nología son importantes, pero el ingrediente clave para dar buen ser-
vicio son las personas, sobre todo las encargadas de atender al público.
Georgia A.Kendrick, directora del CRC de Texas Instruments, ob-
serva: «Lo más importante son las personas, el equipo es secundario».
Con vendedores o cajeros malhumorados y gruñones, de poco va a
servir la tecnología. Si los empleados no se preocupan, o creen que no
se les reconocen sus esfuerzos, pronto desaparecerá la lealtad entre los
clientes y los empleados.
El CRC de Texas Instruments no es la única organización con am-
plios programas de formación. La mayor parte de las organizaciones que
dan servicio de calidad y eficacia son capaces de mejorar su imagen de
servidores constantes por medio de sus continuos programas de for-
mación y motivación. Holiday Inn tiene tanta fe en la formación que
dedica el primer instituto de su industria para formación de directores
de hoteles.
Muchos, incluida la revista Fortune, consideran a American Ex-
press como el primer proveedor de servicios en su campo. A seme-
janza de Texas Instruments, CRC y Holiday Inn, esta compañía cree
firmemente en la formación de sus empleados. Los nuevos directores
se seleccionan entre personal «con alto potencial» recomendado por
sus superiores. Estas personas, que ya cuentan con cinco o seis años de
experiencia, son asimilados al personal de la sede corporativa durante
uno o dos años. Allí reciben su formación en profundidad. Entonces,
el nuevo director regresa generalmente a su entorno local, para con-
vertirse en jefe de un área particular: operaciones, finanzas, ven-
tas, etc.
Naturalmente, toda organización provee cierta cantidad de for-
mación; lo que ocurre es que algunas se lo toman más en serio. Muy
pocas compañías invierten tanto en formación y comunicaciones como
Springfield Remanufacturing Corporation (SRC). Es ésta una de las

empresas de pequeño tamaño mejor gestionadas en los Estados Uni-
dos. La revista INC. le dedicó un artículo y ha sido el centro de aten-
ción de un programa especial de la PBS, llamado «Cómo cultivar un
negocio». SRC se dedica a reconstruir o reciclar motores y componen-
tes de motor. Han experimentado un fenomenal crecimiento en ven-
tas, con una media del 25% hasta 1988. Gran parte de su crecimiento
se ha atribuido a la satisfacción de sus clientes. Con una tasa de garan-
tía del 1%, en comparación con la media industrial del 4%, SRC tiene
la calidad más alta y el índice de devoluciones más bajo de la indus-
tria.
Lo que esta empresa tiene de especial es el aire de apertura y de
confianza entre los trabajadores y la dirección. Jack Stack, presidente
de la compañía, indica: «¡No existe una cifra financiera que nuestros
empleados no conozcan, o a la que no tengan acceso!». Los esfuerzos
para motivar son muy directos. Hay reuniones semanales con todos
los empleados, para revisar la información financiera , para que pue-
dan ver la relación entre su trabajo y los beneficios y éxito de la com-
pañía.
La política de Wal-Mart es también la de compartir abiertamente
los asuntos de información financiera, de la misma manera que SRC.
Ralph Graham, director de una de las tiendas, mencionó: «Compar-
timos las ventas, beneficios, pérdidas, subidas de precio de compra,
movimientos de inventario, facturación, etc., de nuestra tienda». No
sólo parece que este proceso de compartir información origina con-
fianza entre los diferentes miembros de la organización, sino que tam-
bién ayuda a conseguir la satisfacción de los clientes, ya que los em-
pleados pueden ver los resultados de su interacción con el público.
Se puede observar que el programa de formación de SRC va más
allá de una simple formación en los aspectos financieros de un nego-
cio. La formación se extiende a todos los niveles, desde los puestos eje-
cutivos clave a los ingenieros, contables, y al personal eventual. Sin
embargo, no es la amplitud del programa lo que es único. Jack Stack
observa que, a menudo, cuando los supervisores forman a los emplea-
dos, «no llegan a los niveles de inteligencia más altos de estas personas.
A menudo no les damos la mejor educación; apuntamos demasiado
bajo». Cree que los directivos deberían enseñar una comprensión bá-
sica de la compañía a sus empleados, cubriendo desde la investigación
y desarrollo hasta las estrategias fiscales.
También emplea SRC otros planteamientos no tradicionales hacia
la formación. Un programa de esta clase es la utilización de los pre-
supuestos de «productos». En SRC, se anima a cada uno de los super-
LA INVERSIÓN EN LA SATISFACCIÓN DE LOS CUENTES 25
visores para que se encargue de una responsabilidad más, formada por

estos presupuestos de productos. En resumen, se encarga a cada una
de estas personas que supervise y controle un producto común a toda
la fábrica, tal como un agente químico o abrasivo. Estos artículos ge-
nerales se convierten en dominio exclusivo de la persona en cuestión.
Si alguien pide la supervisión de los productos químicos en general,
hace un seguimiento de todos los agentes químicos que se utilizan en
la fábrica, incluyendo incluso el líquido corrector blanco.
Este tipo de formación en el trabajo hace que todos se conviertan
en mejores directores, porque cada uno de ellos debe aprender a co-
municarse y a buscar la colaboración de personas que no están bajo su
control directo. La filosofía aquí es «Tengo que convencer a otros de
que controlen este gasto. Si yo colaboro con John, que controla los
productos abrasivos, él va a cooperar conmigo cuando yo vaya a con-
trolar mi área (productos químicos)».
Como resultado de esta formación «in situ», el personal debe
aprender nuevas áreas, obtener mejor perspectiva organizativa y de-
sarrollar una actitud de equipo. El beneficio directo de este programa
es que todo el mundo obtiene mejor información y podrá comprender
mejor los puntos de vista de los demás. La satisfacción de los clientes
recibe una mejoría indirecta, porque los empleados comprenden cómo
afectan al cliente y cómo éste les afecta a ellos.
El papel de las normas altas y de la verificación

Si se desea que los empleados encargados de atender al cliente
comprendan su papel en el desarrollo de la satisfacción de estos clien-
tes, la formación y motivación son esenciales, pero la necesidad de
normas y verificaciones es de igual importancia. American Express cree
que gran parte de su éxito en los servicios se debe a su énfasis en las
verificaciones y mediciones de los mismos. El seguimiento de las es-
tadísticas se efectúa en más de cien mediciones de servicio. A su vez,
estas medidas se efectúan en cada uno de los países en que opera Ame-
rican Express. Una vez se ha recogido toda la información, se envían
informes mensuales de rendimiento a todo el personal en todo el
mundo. Estos informes se revisan para determinar formas de mejorar
el rendimiento. American Express ha establecido unas normas muy al-
tas. Cualquier ejecutivo en cuyo departamento el rendimiento haya
sido inferior al 98%, deberá explicar lo que ha ido mal y lo que está
haciendo para corregir el problema.
Las experiencias del CRC de Texas Instruments son típicas de las
operaciones de servicio con éxito. Al igual que American Express, el

CRC opina que es esencial establecer normas altas para sus servicios.
Algunas de estas normas son:
• El 95% de las personas que telefoneen conseguirá hablar a la pri-
mera intentona.
• Se contestará el teléfono al primer timbrazo.
• El tiempo medio para cada llamada será de 4,5 minutos.
• El tiempo de espera medio será de 4,5 minutos por persona.
También hacen muestreos de la satisfacción de los clientes y res-
ponden con exactitud a las consultas, en menos de dos horas.
El CRC ha podido cumplir continuamente estas metas, a pesar de
que tienen más de 300.000 productos en 14 divisiones. Por ejemplo,
el 90% de los clientes reciben una respuesta satisfactoria dentro de las
dos horas siguientes a su llamada: logro éste de importancia, teniendo
en cuenta la magnitud del trabajo. El número 900 está a la disposición
del público en general y da lugar a unas 1.000 llamadas al día.
La planta Embotelladora General de Pepsi-Cola de Springfield,
Missouri, tiene el más alto nivel de calidad entre los cientos de embo-
telladores de Pepsi-Cola en los Estados Unidos. Es la única a la que
Pepsi USA concede una calificación del 100% , lo que significa que
cuando se han tomado muestras de Pepsi en la planta y en las tiendas
locales, nunca ha habido desviaciones de las normas nacionales. Una
razón clave para este éxito es su insistencia en tener y cumplir normas
de calidad superiores a las nacionales.
Las verificaciones de la Embotelladora de Pepsi-Cola de Spring-
field no se desvían de las normas nacionales, pero varían su frecuencia
y la dedicación a su ejecución. Las inspecciones son prácticamente
continuas. Aunque sólo queden cinco minutos de tiempo laboral del
día, se hacen las verificaciones. Un director observó: «Queremos saber
instantáneamente si algo va mal». Cuando se le preguntó el motivo,
otro director contestó: «¡Es caro, pero podría ser más caro aún si un
cliente comprase algo defectuoso!».
Muchas compañías cuyo servicio es inferior carecen de inspeccio-
nes programadas. La dirección de la planta Embotelladora de Pepsi-
Cola conoce la importancia de inspeccionar sus productos, de demos-
trar los resultados y de continuar adelante con ellos. De esta forma, es
posible recordar constantemente a los empleados y a los directivos el
compromiso de la compañía con las altas normas de fabricación y ser-
vicio.
La imagen es crítica para el éxito de los mejores proveedores de
servicio. Mantienen un alto nivel de satisfacción de sus clientes porque
saben que la imagen y las ventas de la compañía se han edificado sobre

el estricto cumplimiento de las normas y mediciones de calidad. Un
principio fundamental para el servicio es juzgar qué acción es necesa-
ria. Raymond J.Larkin, vicepresidente ejecutivo de operaciones de los
Servicios Relacionados a Viajes (TRS) de American Express, ha dicho:
«La meta final (del servicio de calidad) es hacer del servicio una cien-
cia y hacer que los requisitos de servicio al cliente sean cuantifica-
Chip Peterson, director de comercialización de la Embotelladora

General de Pepsi-Cola, ha dicho que todas las facetas del producto se
supervisan continuamente, y que no se hacen concesiones. Menciona
que, hace poco, recibieron un envío de botellas con diminutas motas
negras incrustadas en el plástico. Para cuando se dieron cuenta de ello,
ya se habían producido 300 cajas de producto perfecto. Las 300 cajas
se vaciaron, porque no cumplían la definición de cautividad de la
compañía y, en potencia, podrían dañar la imagen de Pepsi. El direc-
tor de marketing continuó: «Cuando los clientes compran nuestro
producto saben lo que es, qué aspecto tiene y hasta cómo está embo-
tellado».
El director de producción de Pepsi muestra también esta actitud
perfeccionista. Cuando un inspector de la sede de Pepsi estaba to-
mando muestras, observó: «Bueno, pues está lo suficientemente bien».
La respuesta inmediata del director de producción fue: «¡No! Quere-
mos que esté exactamente bien, no en el extremo bajo ni en el alto!».
En la Embotelladora General de Pepsi-Cola, las normas altas no se
limitan a la producción, porque la calidad se basa también parcial-
mente en la forma en que se presente y rote el producto en las tiendas.
El director general de ventas subrayó: «Todas las cuentas se sirven to-
dos los días. Si hay algún problema, todo el mundo ayuda. Si fuera
necesario, el director ejecutivo se encargaría de una ruta, para asegu-
rarse de que se entrega el producto».
Utilizan incentivos para ayudar a motivar al personal (más ade-
lante analizaremos uno de estos incentivos con más detalle), y tam-
bién conservan los registros y señalan los días más notables. El director
de ventas comunica diariamente a todo el personal de las rutas su po-
sición. Da importancia en establecer metas individuales y compara los
rendimientos presentes y pasados. Se ocupa también de preguntar a los
empleados lo que quieren llevar a cabo el año próximo e identifica
luego lo que cada uno de ellos va a necesitar para llegar a su meta in-
dividual. Este proceso de establecimiento de metas proporciona un
fuerte incentivo para los empleados de cara al público. Otra caracterís-
tica de los proveedores excepcionales de servicios es mostrar clara-
mente a estos empleados lo que se espera de ellos en cuanto a normas

y metas.
Como podría esperarse, las verificaciones y normas aparecen tam-
bién en la fórmula de satisfacción del cliente que utiliza Wal-Mart. Esta
empresa comprueba la calidad de un producto cinco o seis veces antes
de ponerlo a la venta. Entre un 3 y un 5% de los contenedores de mer-
cancías se verifican en fábrica para asegurarse de que cumplen las es-
pecificaciones. Cuando se recibe un envío en un centro de distribución
de Wal-Mart, se abren y comprueban cinco contenedores de cada pro-
ducto. Si hay algún problema con la regularidad de calidad, se de-
vuelve el envío completo a su remitente.
Holiday Inn, Tandy, American Express y Zales aumentan también
la satisfacción de sus clientes por medio del cumplimiento de estrictas
normas. En 1986, por ejemplo, se apartó a 108 hoteles del Sistema
Holiday Inn. El motivo principal de esta decisión giró alrededor de fa-
llos en el cumplimiento de las normas de los productos. Zales, la or-
ganización minorista de joyería, cuenta con un Departamento de Con-
trol de Calidad que llega a inspeccionar hasta 15.000 piezas de su
mercancía, o el 100% de todo el producto que reciben a través de su
Centro de Distribución de Dallas.
Hallmark, la mayor compañía del mundo de tarjetas de felicita-
ción, utiliza asimismo gran número de verificaciones para garantizar
la calidad. Homer Evans, vicepresidente corporativo de la División de
Tarjetas, observa: «Todo diseño, toda nueva idea debe someterse a un
examen a fondo antes de recibir aprobación». Una vez se ha diseñado
la tarjeta y se ha seleccionado el mensaje, Hallmark lleva a cabo repe-
tidas verificaciones para asegurarse de que cumplen las especificacio-
nes. Se producen 14.000 nuevos diseños de tarjeta al año, y todos ellos
deben someterse a este procedimiento de verificación. Cada una de las
tarjetas se procesa en 30 estaciones de verificación antes de ser apro-
bada. En cada estación se añade algo nuevo: un número de inventario,
tamaño del sobre, tipo de pliegue, número de colores necesarios para
reproducir el diseño artístico, y otras.
La verificación y las normas, tal como lo creen estas organizacio-
nes, son ingredientes operativos esenciales para un servicio eficiente,
pero esto no es suficiente por sí mismo para garantizar un servicio
constante y con capacidad de respuesta. Una de las verdaderas medi-
das de la voluntad de una organización a la hora de invertir en la sa-
tisfacción de los clientes llega desde arriba. La calidad en el servicio es
cultural. Cualquier esperanza de inculcar esta cultura en una organi-
zación reposa en la capacidad de los directivos de poner la garantía de
calidad a un nivel igual, o superior, al de sus otras responsabilidades
operativas, comerciales o financieras. Veamos, de forma breve, cómo

dos compañías, Tandy y American Express, han ayudado en la crea-
ción de este planteamiento cultural de la garantía de calidad.
Tandy Corporation (de la tienda Radio Shack), al igual que los
otros, concede gran importancia en las verificaciones y en el cumpli-
miento de las normas —y les ha venido muy bien hacerlo. Una inte-
resante medida de su éxito es lo que llaman «Dead-On-Arrival» o DOA
(algo así como «Muertos al llegar»). Se trata de artículos que se han
enviado y que no funcionan correctamente al llegar a su destino. Hace
algún tiempo, los DOAs de Tandy, como los del resto de la industria
actual, llegaban a ser alrededor del 10%. Es decir, de cada 100 orde-
nadores enviados, 10 no funcionaban. Hoy, el porcentaje de DOAs de
Tandy oscila alrededor de nueve décimas de 1%.
De igual modo que para Hallmark y la Embotelladora General de
Pepsi-Cola, la razón del éxito de Tandy es su énfasis en las normas y
verificaciones de control de calidad y en un enfoque corporativo sobre
la garantía de calidad. El departamento de Control de Calidad Nacio-
nal (NQC) es una especie de «perro guardián» corporativo, cuya mi-
sión es tratar de garantizar que todos los productos vendidos en las
tiendas de Tandy cumplan sus normas. Todas las fábricas tienen su
propio departamento de control de calidad, a las órdenes directas del
director general de la fábrica. Sin embargo, es el NQC corporativo el
que se encarga de las verificaciones finales, por medio de visitas a sus
plantas de fabricación y a sus distribuidores. Pete Falcone, vicepresi-
dente de Quality Control, manifiesta que la finalidad de las visitas es
«asegurarnos de que las plantas hacen las cosas que queremos que ha-
gan, porque nosotros (NQC) somos sus clientes».
El NQC tiene autoridad para cerrar las fábricas, tanto por proble-
mas menores como por los importantes. Para ayudar a que el NQC
siga manteniendo su capacidad de respuesta, han puesto en operación
un sistema de «alerta rápida», en el que telefonean a 50 de sus tiendas
todos los meses, buscando saber las reclamaciones de los clientes.
En el centro de sus esfuerzos aparece la práctica de poner en fun-
cionamiento sus normas y procedimientos de verificación. Pete Fal-
cone nos contó una historia de un distribuidor exterior utilizado por
Tandy para un cierto modelo de impresora. En los envíos de 50 im-
presoras, generalmente más de 25 fallaban en las pruebas iniciales.
Llenos de frustración, los empleados del NQC se dirigieron a otra
compañía de ordenadores que utilizaba el mismo distribuidor, y les
preguntaron si ellos también estaban teniendo problemas con las im-
presoras defectuosas. El representante de la otra compañía se quedó
muy sorprendido y contestó: «¡No! Nosotros no las comprobamos. Su-
pongo que si el cliente tiene problemas le enviaremos a alguien para

que se los solucione».
El NQC inspecciona toda la mercancía que reciben, antes de en-
viarla a una de las 7.000 tiendas Tandy. No se envía nada directa-
mente a las tiendas. Todos los envíos recibidos se retienen hasta que
se han completado las inspecciones. Llevan a cabo una serie muy am-
plia de verificaciones, que incluyen pruebas de vibración y medioam-
bientales , para comprobar si los productos son capaces de soportar ex-
tremos de temperatura.
El éxito de American Express con la garantía de calidad, como el
de Tandy, se basa en la importancia de este aspecto en la estructura de
la corporación. American Express tiene un director general en cada
país, responsable de todas las vertientes del negocio. Cada una de las
disciplinas, incluida la garantía de calidad, es directamente responsa-
ble ante este director. Así pues, la calidad tiene la misma importancia
en el organigrama empresarial que las ventas, la comercialización, etc.
En realidad, la garantía de calidad de todos los niveles de la organiza-
ción debe responder directamente al jefe ejecutivo de esa unidad.
Como el NQC, el éxito de la implantación de estas normas y me-
didas en American Express ha empezado desde arriba. La calidad en
el servicio es parte básica de la estructura de la organización. Todos los
empleados conocen el interés de la sede de la compañía hacia la cali-
dad. Para aclarar más aún su posición, el vicepresidente de Garantía
de Calidad para Servicios Relacionados con los Viajes (TRS) lleva a
cabo revisiones periódicas de calidad «in situ». Este vicepresidente,
junto con otros ejecutivos de TRS pasan varias semanas en una ofi-
cina, examinando los aspectos totales u «holísticos» de la garantía de
calidad. Esto incluye el análisis del mercado, de los competidores, de
las operaciones y sistemas. El vicepresidente presenta a continuación
algunas recomendaciones para mejorar el servicio global. La amplitud
de la revisión, dice el vicepresidente de Worldwide Quality Assurance
(«Garantía de Calidad en todo el Mundo») es similar a la de un fabri-
cante de automóviles que quiere producir autos de calidad. Para llegar
a ellos, tomarán en consideración el proceso en su totalidad, desde la
compra de materiales, el montaje, la comercialización, al servicio, etc.,
de los automóviles (2).
Grupos de apoyo de los directivos
El desarrollo de normas y verificaciones completas con caracterís-

ticas corporativas producen mejor calidad y, a su vez, mayor satisfac-
ción de los clientes. De igual manera, la interacción de los directivos

con los empleados de cara al público es un punto central de esa satis-
facción.
El CRC de Texas Instruments es diferente de la mayor parte de los
centros de servicio con teléfono que empiece por 800 que, a menudo,
sólo utilizan un supervisor por cada 100 telefonistas. En el CRC cuen-
tan con un supervisor por cada 10 agentes telefónicos. No es el nú-
mero, sin embargo, lo importante, sino la relación entre los directivos
y los empleados. Los directivos del centro opinan que los supervisores
deben actuar como un grupo de apoyo para los encargados de servir al
público, de modo que estos empleados puedan ser, a su vez, un grupo
de apoyo para los clientes. La directora del centro, Georgia Kendrick,
señala: «Es importante que tratemos de mantenerles la moral alta».
Continuó subrayando que el servicio necesita de supervisores orienta-
dos hacia las personas. Añadió: «Es necesario respetar a tus semejan-
tes, y que te importen, y tratar a los demás de la misma forma en que
nos gustaría que nos tratasen». El CRC cree que todos los servicios ne-
cesitan «gente orientada a las personas» en primer lugar, antes de aña-
dir otros factores.
Esta postura de tener a los directivos como grupo de apoyo no se
limita exclusivamente al CRC ni al servicio. SRC tiene como política
tratar a los empleados como iguales. Mike Carrigan, su vicepresidente,
dice: «Hemos establecido una política corporativa de comunicaciones
abiertas. Compartimos todo». El resultado es personal con buenos co-
nocimientos y bien informado, que sabe que la dirección le apoya.
El apoyo de la dirección se demuestra de muchas formas, la más
importante de las cuales es una creencia básica en la capacidad de sus
empleados. Sam Walton, de Wal-Mart, dice rotundamente: «Nuestra
gente es la que hace toda la diferencia y nuestra actitud mutua hace
que nuestra gente sea diferente».
Está claro que el respeto mutuo hacia los empleados parece ser parte
integrante del buen servicio. Raymond J.Larkin, vicepresidente eje-
cutivo de Operaciones, Créditos y Garantía de Calidad para el TRS de
American Express, ha manifestado que existen tres razones clave por
las que su compañía ha formalizado y ampliado sus esfuerzos de ga-
rantía de calidad a finales de los años 70. En primer lugar, la compañía
estaba creciendo rápidamente y pensaba que era imperativo tener un
proceso continuado y consistente en cuanto a la calidad. En segundo
lugar, los altos directivos se dieron cuenta de que el servicio de mala
calidad y los clientes insatisfechos equivalían a una pérdida de ingresos
y afectarían de forma negativa a su crecimiento y beneficios. Final-
mente, añadió que estaban convencidos de que «los empleados real-
mente querían hacer un trabajo de primera clase. Si se les demostraba

cómo mejorar los servicios, sabíamos que se sentirían más felices, más
orgullosos, más satisfechos, y trabajarían mejor» (3).
Naturalmente, las obras son más fuertes que las palabras, y estas
compañías respaldan sus palabras con pruebas. Como muestra del
apoyo de los directivos a sus empleados, Wal-Mart les permite un alto
grado de responsabilidad personal (algo típico es que el 73% de su
mercancía la piden los jefes de departamento en vez de el departa-
mento de compras corporativas). Cuentan con un amplio programa de
beneficios compartidos y un programa mensual de reconocimiento de
méritos. Como observó el gerente de una tienda, la razón es que «el
compromiso de los empleados es clave para el éxito o el fracaso de
cualquier organización minorista». Es responsabilidad de la dirección
apoyar a sus empleados, porque si sus empleados están más interesa-
dos en la compañía va a ser más fácil que ofrezcan un servicio amis-
toso y que encuentren formas de aumentar la productividad y los be-
neficios.
Jack Stack, presidente de SRC, está de acuerdo sobre la importan-
cia del personal. Ha dicho: «Tenemos gente increíble —todos y cada
uno de ellos!». SRC sabe que la satisfacción del cliente empieza y acaba
con su personal. Aquí, los directivos se preocupan de conocer a sus
empleados. Los conocen por sus nombres de pila, y saben mucho so-
bre su manera de ser. Hablan con ellos, y no contra ellos. Existe una
política de puertas abiertas y se anima a los empleados para que hagan
preguntas. Los altos ejecutivos demuestran un sincero interés hacia la
gente y, lo que es más importante, tratan a todos como a iguales. Allí
no existen títulos. Algunas compañías consideran a los empleados
como a enemigos pagados. SRC cree en su gente. Los directivos creen
que sus empleados son especiales, y ellos, a su vez, les devuelven la
confianza y el entusiasmo.
La planta de la Embotelladora General de Pepsi-Cola de Spring-
field, Missouri, tiene una forma poco común de demostrar el apoyo de
los directivos. Podría llamarse predicar con el ejemplo. Todas las per-
sonas clave de la organización empezaron su carrera como vendedores
en carretera, o en la cadena de montaje. Todos los directores han con-
ducido camiones, han cargado y descargado productos en las tiendas,
han rotado las existencias y tratado directamente con los clientes. Do-
mino's Pizza emplea con gran éxito un planteamiento similar.
En la organización Domino's Pizza, el apoyo de los directivos ocu-
rre con naturalidad porque «todo el mundo empieza desde abajo».
Conocen sus productos y a sus clientes de arriba abajo. Los empleados
saben que sus jefes han ascendido porque eran «superestrellas». Aquí,
si se quiere llegar a mando intermedio, hay que empezar desde abajo.

El consuelo es que los ascensos llegan desde ese grupo. Como resul-
tado de ello, muchos de sus camioneros tienen título universitario.
El apoyo de los directivos se nota también en sus actitudes. Como
dijo un director: «Todo el mundo trabaja como un grupo muy unido,
nadie empuja las ventas y se olvida del producto, del beneficio o del
control. Todos sabemos que una cosa sólo se vende una vez, así que
más vale hacerlo bien a la primera». Otro punto positivo de este sis-
tema es el hecho de que todo el mundo conserva una perspectiva de
cliente, y que esto garantiza que todos los directores tengan una clara
comprensión de la operación cotidiana del negocio. A menudo, los que
dan servicio de poca calidad son aquellos cuyos directivos tienen poca
comprensión o aprecio de lo que es necesario para producir los servi-
cios. Los proveedores de excelentes servicios, por otro lado, tienen di-
rectivos que saben lo que es y no es capaz de hacer su sistema de pres-
tación.
La gente dedicada al servicio
La gente con dedicación y con las características adecuadas es cru-

cial si un negocio espera obtener la calidad de servicio que, a su vez,
produce la satisfacción de los clientes, esencial para una sociedad de
servicios. Las características necesarias para el personal varían, según
cual sea el negocio y el trabajo. SRC prefiere personas «competitivas y
hambrientas». Nordstrom, reconocido por muchos como uno de los
grandes almacenes de mejor nivel de servicio, busca gente «agrada-
ble». Las dos compañías son excelentes organizaciones, pero sus ne-
cesidades son diferentes. Parece claro que, además de otras caracterís-
ticas, una común es valiosa para una organización de servicios. Cuando
se preguntó al CRC de Texas Instruments cuál era el secreto principal
del alto nivel de satisfacción del público, la respuesta fue: «Gente con
dedicación». Hicieron hincapié en que para que el servicio tenga éxito
hace falta alguien que se preocupe por los demás. El CRC busca per-
sonas que realmente disfruten ayudando a los clientes. No creen que
un planteamiento de «cronometrar» esté de acuerdo con el énfasis en
la calidad del servicio.
El centro se enorgullece de la dedicación de su personal. Una parte
de por qué puede el CRC conseguir esta gente es una entrevista amplia
y detallada. El planteamiento típico es seleccionar 1 de 20 entrevista-
dos para trabajar en la fábrica. Jean Jones, directora de un departa-
mento, observó que, cuando se estaba entrevistando a los empleados,
sabían que iban a jugar con un equipo bastante bueno y que, para ju-
gar allí, tenían que ser bastante buenos también. Así, consiguen gente
con dedicación, en parte porque tienen altas expectativas. Los directi-
vos subrayan que el trabajo no consiste en contestar el teléfono, sino
que incluye proyectar la imagen correcta al cliente.
Es obvio que la operación de Texas Instruments concede gran fe a
sus empleados, y les da el crédito debido por ello. Otros que han po-
dido desarrollar la satisfacción de sus clientes les darían la razón.
Mientras que el CRC nos cuenta cómo sus empleados vienen al tra-
bajo a pesar de sus problemas personales, otros proveedores de servi-
cios tienen la misma fe en su gente. American Express concede una
serie de recompensas a los encargados de servicio al público que tra-
bajan más allá de la llamada del deber. Las llaman las recompensas a
las «grandes prestaciones».
La Embotelladora General de Pepsi-Cola siente la misma admira-
ción por sus empleados. El director de comercialización observa:
«Nuestra gente se enorgullece de lo que hace, saben lo que representa
para ellos». Continuó diciendo que, para muchos, el trabajo repre-
senta toda su vida. El director de producción señala que sus empleados
pueden entrar con sed en algún restaurante, pero la mayoría no com-
prarían una bebida con gas de un competidor si no se vende Pepsi-Cola
en el lugar. Otros directores nos cuentan que reciben cartas de las es-
posas de sus empleados, diciendo «Sólo queríamos que supiese que los
chicos y yo realmente apreciamos Pepsi». Puede sonar cursi, pero es
verdad.
Todas las otras compañías de las que hemos hablado en este capí-
tulo pueden relatar incidentes similares, sobre empleados avispados que
han evitado problemas. Otros hablan de cómo su personal toma ese
paso adicional necesario para que el cliente quede satisfecho. Y otros
nos cuentan cómo, al surgir una crisis, los empleados venían a trabajar
voluntariamente, sin cobrar. La dirección no tuvo que pedirlo, vinie-
ron ellos por propia iniciativa. Es imposible poner precio a una lealtad
y un apoyo como éstos.
Puntos clave
El mensaje queda claro. Si las organizaciones quieren satisfacer a

los clientes, tienen que invertir para conseguirlo. Como mínimo, tie-
nen que supervisar las preferencias y deseos de los clientes, para ase-
gurarles la satisfacción. En muchos casos, el solo esfuerzo de esa su-
pervisión parece mejorar la satisfacción de los clientes. Siempre va a
haber quejas, pero si alguien está escuchando, mejorarán la confianza

y respeto de sus clientes.
La formación y la motivación son esenciales para ayudar a los em-
pleados a comprender su papel en el desarrollo de la satisfacción de los
clientes. Es preciso que los empleados tengan estos antecedentes para
prepararse para su trabajo. El éxito a largo plazo sólo puede garanti-
zarse de esta forma.
El compromiso de la organización en cuanto al establecimiento de
altas normas y de implantar verificaciones extensas es también crítico
para la satisfacción del cliente. Esto no ocurre por sí sólo. Necesita se-
guimiento y una actitud perfeccionista. Hay un dicho: «Bien, mejor,
lo mejor; nunca lo dejes descansar hasta que lo bien sea mejor y mejor
llegue a lo mejor». Todas las compañías analizadas en este capítulo
sienten un fuerte deseo de mejorar sus servicios y sus productos, pero
la diferencia estriba en su esfuerzo para mantener las normas.
Un clima positivo entre los empleados y los directivos es también
esencial. Los empleados no son «enemigos pagados»; son la solución
para obtener satisfacción de los clientes. El servicio necesita personas
con dedicación. Es difícil, tal vez incluso imposible, que los empleados
que no estén contentos en su trabajo puedan hacer, a pesar de ello, el
esfuerzo necesario para garantizar la lealtad de los clientes. La direc-
ción tiene que apoyar a su gente para que ellos, a su vez, puedan apo-
yar a sus clientes.
Algunos puntos clave a recordar incluyen:
• Hacer que la satisfacción del cliente sea el enfoque principal a
nivel corporativo.
• Supervisar las necesidades, deseos y actitudes de los clientes.
• Implicar a la alta dirección en la supervisión y mejor compren-
sión de los clientes.
• Encontrar y contratar gente que se preocupe por dar servicio de
calidad.
• Concentrar los esfuerzos en la formación y la motivación de los
proveedores de servicios de cara al público y en su directiva, de modo
que sepan cómo, y por qué, prestan sus servicios.
• Mostrar al personal una perspectiva amplia de la corporación
• Compartir información abiertamente sobre la corporación y la
necesidad de tener servicio.
• Demostrar el apoyo y fe por los que sirven de cara al público.
• Proveer verificaciones y cumplir las normas establecidas.
• Establecer normas altas medibles de servicio de calidad (apuntar
hacia la perfección).
• Suministrar el establecimiento de metas y la información re-

troactiva sobre el rendimiento de los empleados con respecto a las nor-
mas.
BIBLIOGRAFÍA
1. BLICKSTEIN, STEVE: «It's in the Cards», The Quality Review, in-

vierno de 1987, p. 8.
2. RASMUSSEN, MARY ANN E.: «Ensuring Quality on a Worldwide
Basis», American Productivity Center Quality Forum, 14 de julio,
1987, p. 8.
3. LARKIN, RAYMOND J.: «The History of Quality at American Ex-
press», American Productivity Center Quality Forum, 14 de julio,
1987, p. 2.
3
Vamos a concentrarnos
en el cliente
Una de las primeras lecciones a aprender de los proveedores de ser-

vicio de primera línea es la necesidad de concentrarse en el cliente. Los
factores demográficos cambian, y también lo hacen las necesidades de
los clientes.
El promedio de edad en los Estados Unidos en 1980 era de 30 años.
Los demógrafos calculan que, para el año 2000, a medida que madu-
ren los niños nacidos tras la guerra (de Vietnam), el promedio llegará
a los 40 años. Ya no estarán compuestas las familias de personas entre
18 y 34 años, que constituían (aunque ya no es éste el caso) el mayor
grupo de compradores; las nuevas familias van a consistir en personas
de 35 a 50 años y, para el año 2000, esta edad irá desplazándose hacia
los 40 y 55 años (1). ¿Cuál va a ser el significado de estos hechos para
las empresas de servicios? Las personas de mayor edad están más preo-
cupadas que los jóvenes por la salud, la buena forma física y la segu-
ridad. Tienen diferentes intereses, y sus deportes no son los mismos.
No sólo vamos a tener más años, sino que, además, seremos más
ricos, y la gente se va a preocupar más por las finanzas. Hoy en día,
las predicciones muestran que el nuevo —y considerable— valor total
neto de una familia es de 160.000 dólares (1).
Se calcula que el 60% de los hogares de principios de los años 60
se consideraban de clase media. Para el año 2000, el número se verá
reducido a un 35% aproximadamente. Mientras que la clase media de-
clina, aumentarán las clases alta y baja, llegando a representar cada una
de ellas un tercio de la población del próximo siglo.
Esta sociedad de tres clases sociales va a exigir una diversidad de
servicios y de productos. En vez de competir por la cada vez más re-
ducida clase media, las empresas se diferenciarán entre sí y atraerán a
sectores muy específicos de mercado. Los productos y servicios perso-
37
nalizados serán cada vez más numerosos. Habrá más automóviles de

100.000 dólares, y también más de 10.000.
El 90% de las mujeres con hijos de menos de 6 años estarán tra-
bajando fuera de sus casas (1). La cocina, limpieza y cuidados de los
hijos de las familias con dos sueldos va a pasar más y más a manos de
personas ajenas a la familia, o a alguna empresa de servicios. La gente
seguirá comiendo fuera de casa. Las cocinas van a ser lugares de reu-
nión, y no sólo para guisar y comer. Los alimentos congelados serán
más populares.
En la actualidad, un empleo a tiempo total consume entre 55 y 60
horas a la semana. Las personas ricas en dinero y pobres en tiempo
van a querer servicios que, probablemente, ni siquiera hayamos ima-
ginado aún. Estos servicios van a estar diseñados, sobre todo, para ma-
ximizar el tiempo discrecional del cliente. Ya existen servicios que re-
cogen nuestro correo, envían material de oficina, hacen recados y llevan
mensajes. Es posible que alguien venga a nuestras casas para esperar la
llegada de los servicios de reparación, los fontaneros, los instaladores
de teléfonos, etc., cuando no podemos estar allí nosotros. Si no se tiene
tiempo para lavar el automóvil, para llevarlo a la inspección, o para
renovar el permiso de circulación, es fácil contratar a alguien que lo
haga. Hay servicios de compra de ultramarinos y otros, de recogida o
entrega, que van a ser cada vez más populares y más corrientes en el
año 2000.
¿Y dónde está la empresa americana, mientras va ocurriendo todo
esto? ¿Sabe realmente a quién está sirviendo? ¿Va a continuar siendo
la comodidad de importancia prioritaria para los clientes? ¿Desean és-
tos servicios que les den más tiempo libre o quieren servicios que les
ocupen el tiempo libre? ¿Van a querer maneras de mejorar su aspecto
físico, psicológico, fisiológico; o se va a desarrollar tal vez una filosofía
menos centrada en sí mismos? ¿Desean entretenimientos interactivos,
o actividades recreativas pasivas?
Las necesidades de los clientes son pluridimensionales y siempre
cambiantes. La demografía cambia, y también lo hacen las necesida-
des. Las empresas que sean capaces de mantener su atención en las
oportunidades de consumo presentes y futuras serán las que experi-
menten prosperidad a largo plazo. Estos cambios pueden ocasionar
problemas en las empresas que no estén preparadas para hacerles frente,
pero presentan oportunidades muy reales para aquellas que reconoz-
can los cambios. La mejor forma en que las empresas pueden proteger
su futuro es concentrándose en el cliente y en sus necesidades. En la
discusión que sigue, contemplaremos varias compañías que han con-
seguido ventajas reales sobre sus competidores porque mantienen a sus
VAMOS A CONCENTRARNOS EN EL CLIENTE 39
clientes en mente de forma inequívoca cuando llevan a cabo su tra-

bajo.
Las cifras nos cuentan los hechos
Sin apenas excepciones, las mejores organizaciones de servicio se

han concentrado en sus clientes. La actitud del sistema de distribución
de Southland Corporation es típica. La prueba de ello está en las cifras
que describen su negocio. Este sistema de distribución tiene una tasa
de servicio del 99,7%. Así, sólo tres veces entre mil no tienen en exis-
tencias algo pedido por un cliente. Una muestra típica de su éxito es
el récord de entregas a tiempo de uno de sus centros de distribución,
situado en Fredricksburg, Virginia. Este centro sólo ha fallado una en-
trega cuatro veces en catorce años de operación —y siempre ha sido
por culpa de la nieve. Tal vez sea ésta una de las razones por las que
las ventas a clientes independientes han crecido aproximadamente el
20% al año. El sistema de distribución es propio de Southland. El año
pasado enviaron mercancías por valor de más de 1,5 miles de millones
de dólares.
La Southland Corporation de Dallas, Texas, es el mayorista duo-
décimo en tamaño en los Estados Unidos y el operador y franquicia-
dor de mayor importancia en tiendas de artículos variados y de hora-
rios largos. Más de la mitad de la población de Estados Unidos vive a
menos de 2 millas de una tienda 7-Eleven. Obviamente, existen mu-
chas razones para su éxito, pero una de ellas, sin duda, es su sistema
de distribución.
Consiste este sistema en cinco centros de distribución que suminis-
tran a 5.800 tiendas 7-Eleven, así como a 3.300 operaciones ajenas a
Southland. Algunas de ellas incluyen cadenas de restaurantes como
T.G.I. Friday, Show Biz Pizza, Chuck E. Cheese Pizza, Bennigan,s y
los restaurantes Steak and Ale. Son proveedores también de más de
2.000 tiendas independientes de la misma naturaleza que 7-Eleven. El
territorio de su distribución incluye a 41 estados y al distrito de Co-
lumbia.
El índice de servicio de Southland y sus entregas a tiempo son im-
presionantes porque se llevan a cabo a pesar de los varios retos existen-
tes en este tipo de negocios. En sus tiendas ofrecen un concepto de dis-
tribución que llaman «de caja rota». Esto significa que Southland
distribuye la mayor parte de sus productos en cantidades menores de
una caja. Así, una tienda puede recibir dos botellas de salsa de tomate
en vez de una caja completa. Un fabricante tal vez empaquete sus ar-
tículos en cajas de 48, pero si el cliente sólo necesita dos de ellos cada
semana, eso es lo que se le va a enviar. Southland se concentra en lo
que el cliente quiere o necesita, no en lo que el fabricante quiere en-
viar. Es el cliente, y no el fabricante, quien dicta las cantidades.
Mientras que sus competidores también «escogen» individual-
mente los artículos a distribuir, Southland lo hace en mayor propor-
ción. De los 3.000 artículos que se venden en una tienda típica de las
características de 7-Eleven, seleccionan y distribuyen aproximada-
mente 2.400, o el 80%. Su competidor más cercano selecciona indivi-
dualmente unos 400 ó 500 artículos. El resultado de poder entregar
artículos en cantidades inferiores a una caja es que los propietarios de
estas tiendas tienen más sitio en las repisas para presentar otros artícu-
los. La selección y envío individuales de artículos ha dado como re-
sultado que la tienda típica de este estilo puede ahora exponer entre
500 y 900 artículos más que antes.
Actitud impulsada por el mercado
Una de las causas principales del éxito de Southland ha sido su fi-

losofía hacia los clientes. Podría definirse como «no supongas cuáles
son las necesidades del cliente y lo que debería hacerse para satisfacer-
los; en vez de ello, descubre cuáles son las necesidades reales». Puede
que los clientes quieran calidad, precio, precisión, o algún otro as-
pecto. Una vez se hayan identificado claramente las necesidades, y sólo
entonces, debería hacerse todo lo posible para satisfacerlas. Se trata de
una cuestión de los fundamentos del cliente. El secreto del éxito em-
presarial de Southland empieza y acaba con su capacidad para concen-
trarse en sus clientes. Dale H. Allardyce, vicepresidente de produc-
ción, comenta: «Todo el mundo se dedica a hacer hincapié en la jugada
espectacular, y se nos olvidan las bases. El último aparato tecnológico
o ese contrato tan importante no nos van a ayudar si no nos cuidamos
del negocio día a día. Si alguien empaqueta algún material incorrec-
tamente, o si un conductor discute con un cliente, podemos olvidar-
nos del éxito».
Este proveedor de servicio no ha olvidado a sus clientes. Jere L.
Lehr, director de Desarrollo de Mercado y del Grupo Distribución de
la Planificación, subrayó que tienen mucho cuidado en mantenerse en
contacto con el cliente. Dijo que todos, desde la dirección de cuentas
hasta los vicepresidentes, pasan gran cantidad de tiempo haciendo tra-
bajo de campo. La meta es descubrir lo que necesitan los clientes. Cada
uno de sus directores pasan días enteros trabajando en las tiendas de
VAMOS A CONCENTRARNOS EN EL CUENTE 41
sus clientes. En estas visitas, ven lo que ha causado errores y preguntan

qué se puede hacer para superar esos problemas. Este concepto es si-
milar al de otros proveedores de servicio. Los altos ejecutivos de Wal-
Mart realizan frecuentes visitas a todas sus tiendas. Nordstrom, Do-
mino's y la Embotelladora General de Pepsi-Cola, en Springfield, en-
tre otros, exigen que todos sus directivos empiecen desde el primer es-
calón.
Varias compañías innovadoras incluso utilizan los centros de ser-
vicio al cliente como ayuda para permanecer en contacto con el pú-
blico. En vez de dejar que sus centros sólo sirvan para gestionar las re-
clamaciones, los emplean para seguir estando cerca de los clientes y
para mejorar las relaciones con ellos. El principal contacto con los
clientes de General Electric es su Centro de Respuestas GE. Muchos
centros con número 800 sólo contestan llamadas durante las horas
normales de trabajo. El centro GE está abierto 24 horas al día, siete
días a la semana, suministrando información sobre los productos y
servicios de General Electric. La tercera parte de sus llamadas son con-
sultas anteriores a una compra, otro tercio trata sobre la utilización y
cuidado de los productos después de la compra, y el último se refiere
al servicio, incluyendo cómo diagnosticar problemas (2).
El Centro de Recursos del Consumidor de Polaroid (CRC) es un
centro de llamadas gratuitas que se utiliza para ayudar a los clientes.
Gestiona 1.500 llamadas al día. Se ha concedido a los representantes
suficiente libertad para hacer lo que sea necesario para que sus clientes
se sientan satisfechos. Polaroid utiliza el centro para servir a los clien-
tes, pero también le sirve como herramienta de comercialización. Ha-
cen preguntas a todos los clientes dueños de ciertos tipos de productos
Polaroid. Este proceso les da una información sobre el mercado y te-
mas específicos que preocupan a la compañía. Actuando sobre la teo-
ría de que un problema resuelto demuestra que la compañía respalda
sus productos, Polaroid utiliza también el centro para hacer ventas
cruzadas de otros productos.
Tanto GE como Polaroid emplean sus centros de servicio para
realzar la enormemente importante imagen de la compañía. Les ayuda
a permanecer en contacto con los problemas, necesidades y deseos de
sus clientes. Sorprendentemente, también les ha proporcionado una
forma de aumentar las ventas y de mejorar la eficacia de mercado.
El mensaje es sencillo: no dejes el contacto con tus clientes. El vi-
cepresidente de Southland Distribution recomienda que, para tener
éxito, se debe «intentar mantener un alto nivel de exposición a los
clientes». Según Allardyce, la clave consiste en recordar cuál es la ne-
cesidad del mercado que estamos intentando satisfacer. Sugiere que las
empresas se pregunten por qué han emprendido el negocio y que se

concentren en las respuestas. Es preciso identificar los clientes cuyas
necesidades se está intentando cubrir y, lo que es más importante, cómo
cubrirlas mejor que cualquier otra empresa en el mercado. En resu-
men, al considerar el servicio en términos de precio, calidad y pronti-
tud de respuesta, es posible decidir luego lo que desea el cliente. Una
vez hecho esto, se deben examinar los recursos disponibles, para poder
satisfacer la necesidad de la mejor manera posible.
Orientación al servicio
Southland Distribution y otros proveedores de servicios piensan que

su éxito gira sobre su capacidad en formar una asociación entre ellos
y sus clientes. Allardyce dijo que Southland «podría limitarse a ser un
"buhonero" de ultramarinos o asociarse al éxito de sus clientes».
Pensaron que, para ser más competitivos, era necesario proveer
ayuda y consejo comerciales. Partieron del supuesto de que tenían que
suministrar precio y calidad competitivos. Se preguntaron a continua-
ción qué otra cosa podían dar que les añadiese una ventaja sobre sus
competidores. Cosas como la introducción electrónica de pedidos, al-
tos índices de servicio, ayuda comercial y otros programas se han di-
señado para potenciar su imagen de servicio y la lealtad de los clientes.
Está claro que esta organización tiene una perspectiva del cliente,
tal vez porque están directamente ligados a las tiendas 7-Eleven. Saben
que los gerentes de tiendas están cada vez más ocupados. Los depen-
dientes tienen que escuchar el timbre de la gasolinera cuando llega un
coche, ver quién es, mantener el café caliente, buscar un bocadillo para
alguien, procesar una orden de pago, comprobar un alquiler de vídeo
e incluso procesar un billete de lotería. Estas personas están cada vez
más sometidas a presiones sobre su tiempo, y los directivos lo saben.
Esta compañía se planteó el problema introduciendo el sistema de
envíos en una sola parada, en los que se entregan todos sus productos
de una vez, en lugar de tratar con 15 ó 20 distribuidores diferentes cada
semana. El resultado fueron menos distracciones y menos trabajo para
el dependiente. En vez de amontonar todos los pedidos en un conte-
nedor que estorbe el paso de los clientes a la tienda, utilizan carritos
con ruedas que transportan toda la mercancía y pueden quitarse rápi-
damente del paso hasta que el empleado tenga tiempo de encargarse
de ellos. La finalidad es sencilla pero eficaz: «hacer la vida del cliente
más fácil, controlable y ventajosa».
Neiman-Marcus es una compañía nacional de servicio, con sede en
VAMOS A CONCENTRARNOS EN EL CUENTE 43
Dallas. También operan un servicio de ventas por correo orientado

hacia el cliente. Utilizan el centro para promocionar su imagen y tam-
bién para ayudar a hacer más cómoda la vida de sus clientes. Por
ejemplo, siempre que un cliente recibe un pedido complejo, tal como
una grabación especial, se le pide que llame inmediatamente al nú-
mero 900 si tiene algún problema. Los representantes-telefonistas re-
ciben también una sesión de información específica sobre los proble-
mas en potencia que podrían llegar de clientes insatisfechos. Si, por
ejemplo, el color real de un artículo es diferente del que aparece en la
fotografía del catálogo, los representantes se lo avisan al cliente cuando
está haciendo el pedido. También le ayudan a seleccionar ropas con-
juntadas, reduciendo así las devoluciones (2).
Otra forma de aumentar los beneficios y la lealtad del cliente es de-
jarles que participen en las ventajas. Esto lo hizo Southland por medio
de su política de bonificaciones y descuentos. A menudo, un fabri-
cante ofrece a un distribuidor una bonificación o descuento sobre un
producto. Y ellos, al contrario que otros distribuidores, pasan un por-
centaje del total de dólares de la compra a sus clientes. Por ejemplo, si
una tienda compra 200.000 dólares de productos en los que el fabri-
cante había ofrecido un descuento, la tienda recibiría una devolución
de 2.000 a 2.500 dólares. En una cadena de 100 tiendas, esto equival-
dría a un ahorro de 250.000$. Esta política puede ser ventajosa para
una pequeña cadena de tiendas independientes. En los últimos siete
años, la compañía de distribución ha pasado 63 millones de dólares a
sus clientes, en forma de bonificaciones.
Hace siete años, las tiendas de alimentación ya disponían de estos
sistemas, pero han sido una novedad para las tiendas del tipo de 7-Ele-
ven. Southland ha desarrollado también un sistema por medio del cual
los empleados podían «leer» los códigos de barras en un libro de pe-
didos. Una vez quedaba grabada la «lectura», los datos se conectaban
a una línea telefónica con número 900, que llegaba hasta un centro de
distribución. Más tarde, Southland también añadió etiquetas con có-
digo de barras para los expositores, de modo que los productos pudie-
sen leerse directamente desde las repisas. Esto ya era normal en las
tiendas de alimentación, pero no en las tiendas Southland.
Hay una técnica más de asistencia a la comercialización que de-
muestra su enfoque hacia el cliente. Hace poco, Southland ha intro-
ducido la planificación eficiente de las repisas (ESP) para sus clientes.
Se trata de un programa de ordenador que valora una serie de produc-
tos basándose en el volumen de ventas, de beneficio y de movimiento
que generan. Prepara entonces un «planograma» que muestra en qué
lugar y repisa deberían situarse los productos individuales, para poten-
ciar las ventas. También suministra el programa una imagen gráfica de

la forma de apilar los artículos, que puede variarse según lleguen pro-
ductos nuevos «calientes», mejorando así la comercialización y redu-
ciendo el trabajo.
Investigación de clientes
Muchos de los servicios innovadores que han introducido los pro-

veedores de servicios de primera fila han sido luego adaptados por sus
competidores, pero los innovadores han conseguido una ventaja por-
que fueron los primeros en presentarlos. American Express, Federal
Express, Holiday Inn, Domino's Pizza y Southland Corporation son
innovadores en sus campos respectivos. Todos ellos han hallado el éxito
al concentrarse en el desarrollo de nuevos productos y servicios, diri-
giéndose a nuevos mercados e implantando nuevos productos, para
ganarse nuevos clientes.
American Express, al igual que Southland Corporation, tiene una
larga fila de innovaciones en el servicio que han ayudado a edificar su
éxito. Han sido los primeros, por ejemplo, en establecer una asocia-
ción estratégica entre proveedores de servicios financieros de los Esta-
dos Unidos y Japón. Una de sus innovaciones más populares consistió
en el desarrollo de un nuevo tipo de tarjeta de crédito llamada Op-
tima. En 1988, la revista Fortune lo votó como «producto distinguido
del año». La tarjeta Óptima permite a los propietarios de las tarjetas
American Express hacer pagos a plazos en sus compras, con un interés
«significativamente» menor al cargado por la mayor parte de las tar-
jetas de crédito.
Otras innovaciones incluyen el Plan de Protección a las Compras,
que asegura contra el robo, fuego, pérdida o daños accidentales a casi
todas las mercancías compradas con la tarjeta de crédito de American
Express. Esta misma empresa ha introducido también un avanzado
sistema informático que mejora la precisión y velocidad de las transac-
ciones de cambio de divisas.
Holiday Inn, Inc. es otra compañía de servicios que no se ha limi-
tado a sobrevivir, sino que, además, ha llegado a ser muy rentable, gra-
cias a su servicio consistente y a su enfoque innovador hacia esta fun-
ción. El éxito les llegó a través del sentido común comercial y, como
Southland Corporation y American Express, de su extremadamente
inteligente utilización de la investigación sobre el consumo. En 1965,
por ejemplo, Holiday Inn fue el primer hotel que utilizó reservas in-
formatizadas y, en 1977, el primero en garantizar sus reservas toda la
noche. Fue la primera cadena hotelera que ofreció un plan de pagos

centralizados para las reservas de agencias de viajes. Ese mismo año,
fueron también los primeros en garantizar sus habitaciones (es decir,
satisfacción garantizada o se devuelve el dinero). También han sido los
primeros en tener un programa para clientes habituales. Muchas de las
normas de la industria, tales como el estacionamiento gratuito, hielo
gratuito, televisión en color, piscinas, películas de vídeo en las habita-
ciones, y estancia gratuita para niños menores de 12 años, se han ini-
ciado con Holiday Inn.
Domino's Pizza es nuestro último ejemplo de un innovador de ser-
vicios que ha tenido un enorme éxito. En un capítulo posterior se ana-
lizan con más detalle los motivos de su fenomenal crecimiento. Su
éxito, como el de las otras compañías antes mencionadas, se ha basado
en su capacidad innovadora. Fueron los primeros en aplicar una má-
quina de corte variable (VCM), que es una especie de picadora para
rallar queso en el sector de las pizzas. Fueron los primeros en utilizar
bandejas de fibra de vidrio para preparar la masa. Simplificaron la ma-
nipulación de la masa y el proceso de conservación y fueron uno de
los primeros en utilizar resistentes cajas de cartón ondulado, hornos
portátiles para coches, y el tipo de horno conocido como de «noria».
La concentración que Southland Corporation dedica a la investi-
gación y el desarrollo dio como resultado que fuesen los primeros en
introducir una variedad de productos y servicios: alquiler de vídeos,
ATM, «Big Gulp», y otros muchos. Para ser más específicos, fueron
los primeros que personalizaron su propio sistema de distribución a
cada cliente. La investigación y el desarrollo han ayudado a South-
land, y a otros proveedores de servicios, a estar en la vanguardia de su
especialidad. A semejanza de otras grandes empresas de servicios, el
núcleo de su investigación es identificar las necesidades de sus clientes.
El vicepresidente de distribución de Southland Corporation ha co-
mentado que quieren saber lo que ocupa el tiempo de sus clientes, y
qué les crea problemas. Una vez lo saben, preguntan qué se puede ha-
cer para solucionarlos.
Gracias a haberse mantenido en contacto con las necesidades de
sus clientes, Southland, como las otras empresas, sabía qué clase de
servicios hacían falta. Sabían que muchos de sus clientes necesitaban
transmitir alguna información, sobre todo a la sede de los almacenes.
Sabían que las sedes de sus clientes necesitaban estadísticas sobre las
ventas diarias, recuento de clientes, medias por tienda, recibos, depó-
sitos al contado, lectura de los depósitos de gasolina, etc. Hoy en día,
siempre y cuando los clientes tengan un sistema de recepción y un or-
denador personal, pueden utilizar el sistema de pedidos/llegada que

Southland les ha suministrado para recibir esta información.
Todas estas organizaciones presentan como pauta el ser innova-
doras en su campo. Esta constante exploración para buscar formas de
mejorar su relación particular con los clientes es, realmente, una de las
claves del éxito de esta organización, y de otras. Su capacidad para in-
troducir innovaciones en el área de los servicios al consumidor ha sido
su marca de calidad. El éxito de sus investigaciones se basa en un pro-
fundo conocimiento de las necesidades de sus clientes.
Allan F. Jacobson, presidente y jefe ejecutivo de 3M, expuso con-
cisamente la importancia de la innovación para la satisfacción de los
clientes cuando dijo: «Sólo hay tres temas críticos para el éxito del ne-
gocio —innovación, productividad y calidad total». ¿Y por qué? «Por-
que no son programas impuestos por los directivos. Son exigencias que
llegan directamente de los clientes». Su compañía ciertamente conoce
el poder de la innovación. En los últimos cinco años, 3M ha generado
más del 25% de los 8.000 millones de dólares anuales por ventas de
productos nuevos al mercado (5).
Tecnología adecuada
El vicepresidente de distribución de Southland Corporation cree que
sus recursos más importantes son «los clientes y los empleados». No
introducen tecnologías simplemente porque estén disponibles; sólo lo
hacen si la tecnología puede satisfacer alguna necesidad de sus clientes.
El vicepresidente Allardyce subraya que, efectivamente, además de
mantener contacto con sus clientes, también se preocupan de estar en
contacto con las industrias de apoyo, para saber lo que hay disponible.
Lo que buscan, específicamente, son formas de cumplir las necesida-
des del cliente y de que su corporación sea más productiva y rentable.
Su tecnología ESP es un ejemplo de este tipo de investigación. En-
seña a los gerentes de las tiendas la mejor forma de colocar las mer-
cancías y de maximizar el espacio, los beneficios y el movimiento, por
lo que puede ser una ventaja muy real para sus clientes, sobre todo para
pequeñas cadenas de tiendas del tipo de 7-Eleven, que, generalmente,
carecen de datos sobre las condiciones del mercado. ESP elimina la
necesidad de preparar las estanterías físicamente, porque los encarga-
dos de las existencias y de la exposición pueden consultar la fotografía.
ESP calcula con precisión las dimensiones, por lo que reduce los pro-
blemas surgidos para encajar los artículos en las estanterías. Así pues,
ESP no es sólo una herramienta de comercialización para la corpora-
ción, sino que también beneficia al personal de las tiendas, porque

pueden pasar menos tiempo consultando registros y tratando de deci-
dir la mejor presentación de los productos.
Los centros de distribución de Southland están experimentando con
nuevas tecnologías, incluyendo dispositivos examinadores (escáneres)
de plataforma, para mejorar el control de calidad de pedidos comple-
tos examinando artículos seleccionados por la unidad en un muestreo
aleatorio de los pedidos. Southland tiene ordenadores en cada uno de
sus camiones tractor-trailer de 45 pies de longitud, para supervisar la
velocidad, revoluciones por minuto, tiempos de parada y arranque,
tiempos en vacío y tiempos de calentamiento. El sistema proporciona
una valoración del rendimiento del equipo y el conductor, reduciendo
así los costes del tráfico.
En la actualidad, Southland está examinando la posibilidad de ini-
ciar comunicaciones vía satélite con los camiones de las entregas, para
mantenerse en contacto constante y saber en todo momento dónde está
cada camión. El motivo de ello es poder telefonear a sus clientes y dar-
les una estimación más exacta de la hora de llegada. Lo importante aquí
no es que la tecnología va por delante del servicio, sino que el servicio
dirige la aplicación de la tecnología.
American Express es otra organización que, obviamente, hace bien
muchas cosas. Una de ellas (como Southland Corporation) es utilizar
correctamente la tecnología, en la que ha realizado una enorme inver-
sión. La revista Fortune (4) ha informado que esta compañía tiene pla-
neado gastarse 300 millones de dólares en tecnología. Es una inversión
con una meta clara.
Cuentan con un sistema informático en tiempo real, de informa-
ción empresarial, que muestra a cada director todos los errores que han
surgido en el muestreo de control de calidad durante las 24 horas an-
teriores. Han introducido también un sistema de comunicaciones de-
nominado 3-Sigma, que identifica el 1% superior de los prestadores de
servicio y, a través de medios científicos, define la forma en que cum-
plen continuamente las normas de calidad (5).
American Express también ha experimentado con sistemas exper-
tos que se están utilizando para facilitar algunas decisiones repetitivas
y sencillas en el servicio a los clientes. Algunos de estos sistemas les
han permitido conseguir tasas de aumento de productividad en un ra-
tio de 700 a 1, y mejorar la coherencia de sus decisiones. Están utili-
zando aplicaciones de inteligencia artificial, una de las cuales se llama
Authorizer's Assistant (ayudante del autorizador), un sistema de infor-
mática que automatiza las autorizaciones de cargos rutinarios.
Otras actividades tecnológicas con las que American Express está
experimentando incluyen la implantación de sistemas de automatiza-

ción por ordenador como las que se emplean para recuperar los fiche-
ros en microfilm, la clasificación del correo saliente por código postal,
etc. Utilizan técnicas de imagen electrónica para ayudarse en el pro-
ceso, almacenamiento y recuperación (6). Incluso con toda esta auto-
matización y aplicación de alta tecnología, son capaces de mantener
su perspectiva orientada al servicio. Se ha citado a un representante de
American Express, que ha dicho: «Aunque reconocemos la importan-
cia de la tecnología, siempre recordamos que los ordenadores no dan
servicios, son las personas las que lo hacen, operación por operación»
(7). Los mejores proveedores de servicios no están intentando auto-
matizar, eliminar y simplificar; lo que desean más bien es mejorar su
prestación de servicio. El énfasis es diferente, y también lo son los re-
sultados. Las organizaciones de servicio eficaces permiten que sea el
servicio el que dirija a la tecnología, y no a la inversa.
Puntos clave
El vicepresidente de distribución de Southland Corporation opina
que la mayoría de la población americana está harta de la indiferencia
y de los deficientes productos que tienen que aguantar en su calidad
de clientes. Los proveedores de servicios de primera fila siempre tratan
de tomar el pulso del público.
El gran éxito de las organizaciones mencionadas en este capítulo se
debe al hecho de haber identificado las necesidades de sus clientes y de
haber intentado cumplirlas. Se ha creado una larga lista de novedades
y de comportamientos orientados al consumidor, para satisfacer las
necesidades y deseos del público. Se trata de un sistema que reconoce
la necesidad de formar una asociación más próxima entre la empresa
y el cliente. Han podido llegar a esta asociación porque no se han li-
mitado a suponer lo que desean los clientes. Se aseguraron de su éxito
al asegurarse de que permanecían en contacto con ellos. La ayuda a la
comercialización, las bonificaciones especiales, la introducción elec-
trónica de los pedidos, la venta de productos en cantidades menores
de las unitarias, la protección contra robos de las tarjetas de crédito, y
las reservas garantizadas son, todas ellas, demostraciones de que son
conscientes de que el público necesita mejores servicios. En vez de
comprar tecnología por sí misma, como han hecho muchos, estas
compañías utilizan correctamente la tecnología porque se mantienen
en estrecho contacto con su público. Al concentrarse en ellos, han me-
jorado sus beneficios y el servicio. Los proveedores de servicios que
VAMOS A CONCENTRARNOS EN E L CLIENTE 49
deseen éxito en el futuro deben concentrarse en sus clientes, siguiendo

las indicaciones que aparecen a continuación:
• No suponer cuáles son las necesidades del público, sino preocu-
parse de descubrirlas (ver el servicio desde la perspectiva del cliente).
• Mantenerse en contacto con los clientes. (Ayudará a reconocer
las oportunidades de servir y a desarrollar una relación más estrecha
con el público.)
• Invertir en investigación de los clientes.
• Utilizar tecnologías adecuadas a los clientes (la tecnología sólo es
valiosa si resuelve sus problemas).
• Comunicar nuestros deseos (y los de nuestros clientes) a nuestro
personal.
BIBLIOGRAFÍA
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nal, diciembre de 1987, pp. 21-51.
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4
Formalidad
El subtítulo de este capítulo, y el del siguiente, podría ser «satisfac-

ción garantizada». Es éste, entre otros, el atributo que comparten estos
proveedores de servicios. Desde el punto de vista del cliente, la fiabi-
lidad o formalidad tienen que ser algo más que palabras. Algunas em-
presas dicen que hacen sus entregas «en una hora aproximadamente»,
pero si realmente lo creen, ¿por qué no lo garantizan? Las garantías
que ofrecen satisfacción al 100% sobre un producto o servicio son una
forma muy poderosa de potenciar la imagen de una empresa como
proveedora fiable. Poder ofrecer esta garantía conlleva una responsa-
bilidad. El funcionamiento de las empresas tiene que ser tan sólido
como una roca si van a superar con éxito una oferta de esta clase. Las
organizaciones de este capítulo tienen eso, y más. Por eso pueden im-
plantar con éxito la oferta de satisfacción garantizada.
Si se estuviese buscando una empresa que representara la defini-
ción misma de la formalidad, sería muy difícil encontrar un ejemplo
mejor que L.L. Bean. Cuando los clientes hacen algún pedido de esta
compañía de ventas por catálogo de artículos especializados en depor-
tes al aire libre, 99,89% de las veces recibirán exactamente lo que han
pedido. Algunas de las compañías de este sector tienen un índice de
inexactitudes del 1-2%. La formalidad de L.L. Bean va más allá de la
simple precisión. Ofrecen nada menos que satisfacción garantizada al
100%, sin hacer preguntas.
La compañía también tiene sus 5,5 millones de pedidos preparados
y en camino hacia sus clientes en un plazo de cuatro días y medio. Un
nivel de servicio del 99,89% y un movimiento rápido de los pedidos
no son logros triviales, teniendo en cuenta el volumen y variedad del
negocio que llevan a cabo. En 1987, L.L. Bean envió aproximada-
mente 10 millones de paquetes, por un importe total de 428 millones
de dólares. Ese mismo año recibió 9 millones de pedidos y llamadas
51
telefónicas de servicio a clientes, así como 5 millones de piezas de co-

rrespondencia.
L.L. Bean ha multiplicado su tamaño por 10 en diez años, y la va-
riedad de artículos que venden se ha multiplicado por 6. Durante este
tiempo, el número de empleados sólo ha crecido en cinco veces. L.L.
Bean es un proveedor de servicios eficiente y eficaz, considerado como
el mejor en su campo.
Esta es una historia de éxito a la americana, con insistencia en la
calidad en el servicio. Mucho antes de que entrara en la escena la com-
petencia de los extranjeros, L.L. Bean había desarrollado una fórmula
que le aseguraba la lealtad y el apoyo de sus clientes. Por ejemplo, en-
tre 3 y 5 millones de deportistas al aire libre se dirigen todos los años
a su tienda de Freeport, Maine. Muchos de sus clientes le envían fo-
tografías en las que aparecen llevando sus productos. Otros llaman a
los telefonistas para pedirles consejo personal sobre asuntos tales como
cuál sería el mejor nombre para su perro de caza. ¡Una pareja hasta se
casó en la tienda!
Satisfacción garantizada
La insistencia en la calidad y la satisfacción garantizada al 100%

son tan antiguas como la propia compañía. Aunque su fundador, León
Leonwood (L.L.) Bean, no ha sido el inventor de la satisfacción garan-
tizada (lo hizo Montgomery Ward, en 1872), no cabe duda de que ha
sido una de las personas que la ha perfeccionado. A principios del si-
glo, con veintitantos y treinta y tantos años, L.L. Bean había trabajado
en ventas en varias empresas. Siempre fue un cazador y pescador apa-
sionado y, en 1907, cuando trabajaba en la tienda de su hermano, le
preocupaba cómo conservar los pies calientes durante sus cacerías. En
aquellos tiempos, sólo había botas de cuero o de goma. Las de goma
eran secas, pero pesadas y difíciles de llevar.
L.L. Bean tuvo la idea de poner parte superior de cuero en las sue-
las de goma de las botas de los trabajadores, además de otras mejoras.
Las probó, y le gustaron los resultados. Vendió algunos pares a sus
amigos cazadores, y fueron ellos los que le animaron a venderlas al pú-
blico. En 1912, a la edad de 39 años, inició una lista de direcciones y
preparó unos folletos que afirmaban, sin dejar lugar a dudas: «Garan-
tizamos dar satisfacción perfecta en cualquier aspecto».
Pronto llegó la prueba de tal promesa. Las suelas de goma se se-
pararon de la parte superior de las botas en 90 de los primeros 100 pa-
res. Bean mantuvo su palabra, y devolvió el dinero a sus clientes. A
FORMALIDAD 53
continuación, mejoró el diseño, pidió más dinero prestado y mandó

más folletos por correo (1). El planteamiento inicial de L.L., es decir,
la verificación personal de sus productos, y mantener satisfecho al
cliente al costo que fuese, empezó en este punto, y ha continuado a
medida que han crecido su reputación y sus establecimientos.
En 1917, cuando añadió calcetines de punto a su línea de botas de
caza, lo hizo únicamente porque los había verificado personalmente y
decidió que gustarían a sus clientes. L.L. inculcó este proceso de satis-
facción del cliente en su compañía. Se cuentan historias sobre cómo
reaccionaría si supiera que uno de sus productos había fracasado.
«Pondría la fábrica patas arriba» tratando de encontrar lo que había
ido mal. Luego devolvería el dinero a su cliente, y le escribiría una nota,
incluyendo a menudo un regalo e, incluso, invitándole en ocasiones a
ir de pesca con él. Cuando murió en 1964, a la edad de 94 años, todo
el mundo sabía que L.L. Bean consideraba a sus clientes como si fue-
sen su familia.
L.L. Bean tenía un conocimiento intuitivo del valor de la fiabili-
dad; de allí su «garantía incondicional». Era posible, y aún lo es hoy,
devolver cualquier producto Bean, por cualquier motivo. Hay clientes
que han devuelto un artículo después de llevarlo puesto un año. Hasta
se oyen historias de clientes que han devuelto algún producto años
después de comprarlo. Algunos productos se han devuelto a pesar de
que la compañía ya no los fabrica. No importa —Bean siempre res-
palda sus productos. Al igual que otros suministradores de servicios de
primera fila, permanecen concentrados en sus clientes. Harían cual-
quier cosa para que sigan comprando en su compañía.
En 1951, para satisfacer las necesidades de sus clientes, empezaron
a mantener la tienda abierta 24 horas al día, siete días a la semana.
Sólo cerraron en dos ocasiones: una de ellas fue para el funeral de L.L.;
un poco antes, por el funeral del presidente Kennedy. Mantener la
tienda abierta todas las horas de todos los días de todos los años es sólo
uno de los métodos que utilizan para que sus clientes sigan satisfechos.
Han realizado un decidido esfuerzo para ser como de la familia, y
no una simple empresa. Los modelos que utilizan en sus catálogos son
típicos de este planteamiento: se trata de sus propios empleados. Es un
planteamiento a la antigua, incluso «al estilo de mi pueblo». Y, ade-
más, a sus clientes les gusta. Los telefonistas de la compañía potencian
la imagen al hablar con sus clientes de sus animales de compañía, del
tiempo, o de cualquier cosa que aquéllos deseen.
El mejor resumen de su planteamiento podría hacerse con las pa-
labras de L.L. Bean: «Vende mercancía buena, con beneficios razo-
nables, trata a tus clientes como a seres humanos, y siempre acabarán
por volver». Para algunos, este estilo de tratar a los clientes puede re-
sultar un poco demasiado «al estilo de mi pueblo», pero parece que
sus clientes deportistas lo consideran perfecto. No es un planteamiento
que vaya a atraer a todo el mundo, pero a sus clientes les parece muy
bien.
Sea cual sea el estilo practicado, uno de los temas sobresalientes,
que todos los clientes aprecian, es la garantía incondicional al 100%.
Es absolutamente sólida, como también lo es la fiabilidad de L.L. Bean.
Por muy fuerte que sea esta garantía, debe descansar sobre unas sóli-
das bases empresariales si va a tener éxito. La mayor parte de las com-
pañías no podrían ofrecer una garantía semejante, ni aunque lo desea-
sen. A menudo, las empresas no son capaces de ofrecer este tipo de
garantías por culpa de su organización, productos o servicio de bajo
nivel. Para que una compañía pueda ofrecer con éxito cualquier ga-
rantía, debe proveer un producto y servicio fiables, y tener una orga-
nización fuerte que lo respalde. Y una organización fuerte está basada
en la aplicación de algunos fundamentos básicos.
Conocimientos personales
Un fundamento evidente en los grandes proveedores de servicios

es su utilización de personal experto. Es un tema que cubre la totali-
dad de las organizaciones de servicios que han tenido éxito. L.L. Bean
escribió: «El motivo principal del éxito del negocio es porque yo mismo
he probado.... la práctica totalidad de los artículos que manejo». Decía
que si pensaba que un cuchillo era bueno para limpiar truchas, era
porque lo había comprobado. La verificación personal de los produc-
tos era, y es, una parte importante de un negocio.
Cuando, en 1967, León Gorman, nieto de L.L., se encargó de la
empresa después de la muerte de su abuelo, realizó algunos cambios,
pero ninguno en su énfasis en la verificación personal de sus produc-
tos. Gorman es responsable de la revitalización y actualización del es-
tilo de comercialización y de gestión de su compañía.
Como muchos empresarios, L.L. Bean no era capaz de delegar con
eficacia. Durante los años 50 y 60 la organización iba a la deriva. Se-
guía siendo extremadamente fiable, pero no estaba creciendo. Algunos
productos estaban anticuados y la publicidad resultaba repetitiva.
Cuando Gorman llegó a la dirección, se encargó de actualizar este pro-
ceso. Mejoró el establecimiento de los precios, pero siguió mante-
niendo la garantía incondicional de satisfacción al 100%, con devolu-
ción del dinero. Se empezó a prestar más atención a la selección del
FORMALIDAD 55
medio de comunicaciones. El presupuesto destinado a la publicidad

aumentó, sin por ello dejar desatendido el aspecto operativo del ne-
gocio.
Como ya se ha dicho, un fundamento de las operaciones que se si-
guió subrayando fue la insistencia en que tos directivos conocieran
personalmente sus productos. Cuando Gorman se encargó de la em-
presa, al contrario que L.L., no era un gran deportista. Pero aprendió,
y ahora hace esquí a campo traviesa, pesca y caza patos muy activa-
mente. La organización anima a sus directivos a que sean activos en
algún deporte. Cualquiera de ellos puede conseguir una semana adi-
cional de vacaciones para verificar personalmente algún producto. A
nivel más convencional, los directores de L.L. Bean, como los de
Tandy, visitan constantemente los establecimientos de sus represen-
tantes. Examinan la calidad, desarrollo de productos y nuevas tecno-
logías.
Un núcleo de directores y empleados competentes, con conoci-
mientos profundos sobre los productos y servicios de su empresa, pue-
den superar muchos inconvenientes empresariales. Lo malo es que esto
es un producto muy escaso en las compañías; pero, como ya veremos,
los empleados con buenos conocimientos sobre su producto y servicio
son esenciales para conseguir un servicio fiable y con capacidad de res-
puesta.
La principal razón individual por la que muchas organizaciones no
son capaces de prestar buenos servicios podemos encontrarla en unos
empleados incompetentes en cuanto a su producto y el servicio. Esta
clase de personal es uno de los motivos principales de la incapacidad
de muchas compañías a la hora de implantar una estrategia de «cau-
tividad». La mayoría de los clientes necesitan pensar mucho para
acordarse de la última vez que les atendió un administrativo, agente
de reservas o dependiente que realmente pareciera conocer el pro-
ducto o servicio que estaba vendiendo. Es cuestión de tiempo y de es-
fuerzo continuado pero, afortunadamente para L.L. Bean y para otros
proveedores fiables de servicios, el personal competente en cuanto a sus
productos es una realidad en estas organizaciones.
Es la gente, no la tecnología
Es dudoso, pero resulta posible, que la tecnología sea más impor-

tante que la gente para el éxito de un fabricante; sin embargo, no es
éste el caso para el sector de servicios. Si las personas no son capaces
de prestarlos, desde luego tampoco lo son las máquinas. Las máquinas
son simples herramientas; lo importante es la mano que sujeta la he-

rramienta.
Durante los primeros tiempos, todos los empleados de L.L. Bean
eran amigos y vecinos. Hoy, el énfasis sigue prestándose a la gente, y
no a las máquinas. La enorme eficiencia de L.L. Bean se ha conse-
guido gracias a su gente. La tecnología puede suplementar el esfuerzo
de su personal, pero únicamente cuando mejora el servicio.
En el caso de L.L. Bean, como en otras corporaciones, por ejem-
plo, SRC, son las personas las que dan gran eficiencia a un almacén y
sistema de distribución convencionales. Toda la tecnología del mundo
sería incapaz de superar debilidades básicas a nivel organizativo y de
gestión. Algunos casos recientes de fabricantes de automóviles con gran
sabiduría tecnológica, pero ignorantes sobre las personas, nos pueden
demostrar este aspecto. No es sorprendente que no siempre los gran-
des proveedores de servicios cuenten con tecnología de primera; lo que
tienen, más bien, son capacidades humanas sociales de primera fila.
Esta tecnología social incluye un énfasis en la formación. Es bien
conocido el empeño de Walt Disney en promocionar la formación,
pero otras compañías de servicios, como la de L.L. Bean, Merck, Fe-
deral Express, y otras, también se concentran en ella. Todos los em-
pleados de L.L. Bean, aunque sólo se les contrate para la temporada
alta, reciben hasta una semana de formación. Se les enseña una pelí-
cula de la historia de la corporación, y se les dan instrucciones sobre
cómo hacer bien su trabajo. En otro capítulo analizaremos la forma-
ción con mayor detalle.
L.L.Bean suministra también información a los empleados; por
ejemplo, utilizan con gran frecuencia unos tableros de anuncios en los
que exponen cartas de queja y de agradecimiento enviadas por sus
clientes. Utilizan círculos de calidad, y les gusta que sus empleados les
den sugerencias e información retroactiva.
No es necesario decir que la utilización de los recursos humanos
implica algo más que una simple información retroactiva: es necesario
que a los empleados les importe la organización. Tanto L.L. Bean como
la mayoría de los buenos proveedores de servicios desarrollan este
compromiso porque a ellos también les importan sus empleados. Re-
ciben una buena participación en el negocio; entre otras cosas, los em-
pleados se benefician de un descuento del 33% en todas sus com-
pras (2). Las bonificaciones navideñas varían en función del tiempo que
lleven trabajando en la compañía. Como Wal-Mart y otros, su pro-
grama de beneficios compartidos es para aquellos que trabajan 1.000
ó más horas al año. Se trata de un hecho significativo, porque puede
representar entre el 10 y el 20% del salario del empleado.
FORMALIDAD 57
La utilización inteligente de la tecnología
Las personas son de gran importancia para los servicios, pero esto
no implica que sea inteligente hacer caso omiso de la tecnología. Puede
ser que una compañía no necesite estar en la vanguardia, pero, por lo
menos, debería estar relativamente al día.
El capítulo anterior ya ha observado que los proveedores excepcio-
nales de servicios reconocen cuál es el lugar adecuado de la tecnología;
saben que se debe utilizar para ayudar a que las tareas sean más fáciles,
más productivas, menos anticuadas y repetitivas. En L.L. Bean, y en
otras muchas grandes empresas de servicios de calidad, los ordenado-
res han tenido un papel importante a la hora de mejorar la eficiencia.
El periódico The New York Times cita a Thomas C. Day, vicepresi-
dente de Cumplimiento de Operaciones de L.L. Bean: «Prefiero utili-
zar el ordenador mucho más para planear el trabajo, para controlar y
dirigir el esfuerzo manual, y para no invertir tanto en maquinaria» (2).
Los ordenadores se encargan de controlar los materiales enviados
por los proveedores. Imprimen las etiquetas para los fletes y encuen-
tran la forma más barata de hacer ese flete (la empresa Bean es la que
paga los gastos de envío, y no sus clientes). Los ordenadores ayudan a
seleccionar el mejor tipo y tamaño de las cajas de embalaje, y calculan
el franqueo. Una de las razones por las que Bean es capaz de enviar
80.000 paquetes al día es que los ordenadores se encargan de seleccio-
nar la ruta más rápida para recoger la mercancía en el almacén, al pre-
parar los pedidos.
El Departamento de Servicio al Cliente también utiliza ordenado-
res como ayuda para procesar las 215.000 consultas que les dirigen sus
clientes al año. Continúan utilizando la informática para reducir el
tiempo necesario para enviar un pedido. La investigación informati-
zada sobre mercado ayuda a localizar clientes en potencia. Lo que se
está resaltando aquí es que sí utilizan cierta cantidad de tecnología, la
que les conviene; y la utilizan de forma inteligente, pero no excesiva.
Los proveedores de servicio de cara al público siempre serán más
importantes que la tecnología. Las mejores empresas de servicios es-
tudian lo que hace su personal y, sólo entonces, examinan la forma en
que la tecnología puede realzar ese servicio. Ciertas corporaciones in-
tentan sustituir a algunas personas por tecnología, pero los proveedo-
res de servicio de primera fila desean mejorar la coherencia, la capa-
cidad de respuesta y la Habilidad, a través de la tecnología. Sólo se trata
de distintas perspectivas. Algunas empresas consideran que sus em-
pleados son un problema. Las grandes compañías de servicio saben que
las personas son la compañía, y buscan en la tecnología las maneras de
mejorar los servicios y de facilitar la tarea a los que los prestan. La tec-
nología es una herramienta para ser utilizada por personas, no se trata
de una herramienta para utilizar en vez de las personas.
Gestión operativa
Hay mucha variedad en las cantidades de promoción o publicidad

que llevan a cabo las distintas compañías, pero hay un elemento cons-
tante de las organizaciones excepcionales de servicio: su énfasis en la
gestión operativa. La cadena Byerly's (ver el capítulo 6) de ocho pres-
tigiosas tiendas de alimentación situadas en Minneapolis gasta muy
poco en publicidad, e invierte lo que se ahorra para mejorar el servi-
cio. En vez de anunciarse, cuentan con un economista doméstico con
dedicación plena, que responde a las consultas de los clientes, y les
ayuda a planear sus menús. Byerly's trata de hacer resaltar el servicio
de calidad en general, en vez de rebajar sus artículos de forma desleal.
Por otro lado, y debido a la naturaleza de su negocio, L.L. Bean
tiene que emplear la publicidad para encontrar clientes. Una vez iden-
tificados, se aseguran de que la gestión operativa los conserve, y esto
significa que dedican mucho tiempo a satisfacer el pedido del cliente
de forma exacta y pronta.
Ya hemos hablado del récord del 99% (o más) de exactitud que
Bean ostenta. Southland Corporation y Federal Express también cuen-
tan con cifras impresionantes. Sus entregas a tiempo y su «tasa de pe-
didos completos» son del 99% aproximadamente. Al igual que Bean,
este alto porcentaje se debe a una gestión operativa eficaz. En South-
land, los ordenadores (¿robots?) recogen los pedidos, que se sitúan en
cajones transportables. A continuación, los conductores reciben los
pedidos de forma rápida y ordenada. Las rutas para el transporte se
diseñan por ordenador. Los conductores reciben instrucciones especí-
ficas, por escrito, para poder llevar el camión por la ruta más eficiente.
Los cajones se entregan con etiquetas de facturación, y los encargados
simplemente comprueban los artículos de los cajones. Esta compañía,
como la de L.L. Bean, utiliza la gestión operativa para producir me-
joras en la «cautividad».
Está claro que una de las cosas que han ayudado a Wal-Mart a ob-
tener mejores beneficios es su sistema de distribución. La mayoría de
los minoristas construyen los almacenes para servir a sus tiendas ya
existentes. Walton ha construido almacenes enormes, altamente au-
tomatizados e informatizados, y luego construyó sus tiendas cerca de
ellos. Casi todas las tiendas Wal-Mart están situadas a menos de 6 ho-
FORMALIDAD 59
ras de uno de los cinco almacenes, lo que generalmente les permite en-
tregar mercancías de sus almacenes a las tiendas en un periodo de
tiempo de entre 30 y 48 horas. La mercancía almacenada se lleva, por
medio de ordenadores (¿robots?) y de cintas transportadoras, a los ca-
miones que esperan en los muelles de carga. La situación típica es que
haya 12 camiones que deben cargarse y salir a intervalos de cinco mi-
nutos, para que los 12 camiones siguientes puedan llegar al muelle de
carga. Estos almacenes suelen cargar entre 55 y 65 remolques al día y,
en ese mismo tiempo, manejan 65.000 cajas. La meta perseguida es
sacar todos los envíos que les llegan en dos días o menos, y la mayor
parte de la mercancía se transporta a las tiendas apenas llega a los al-
macenes. Algunos artículos, tales como prendas de vestir o material
publicitario, se descargan directamente sobre cintas transportadoras,
evitando así dobles manipulaciones y reduciendo, por tanto, los gas-
tos.
La buena gestión operativa significa también que Wal-Mart presta
tanta atención a la calidad de sus productos como a la de sus servicios.
Por ejemplo, muchos proveedores de servicio de calidad, como South-
land Distribution, Wal-Mart y L.L. Bean, exigen verificaciones, y do-
bles verificaciones, de las mercancías que lleguen desde los proveedo-
res. Según un acuerdo al que han llegado con los fabricantes, son éstos
los que pagan el 100% de los gastos de la inspección si aparece un pro-
blema en el envío (3).
L.L. Bean, Solid State, SRC, American Express (ver el capítulo 8)
y otras empresas conocen el valor de las medidas para mejorar los ser-
vicios. Todos ellos comprueban los resultados del rendimiento, los
costes y las promociones. Este excepcional servicio también requiere
un excelente sistema de distribución, que, en el caso de L.L. Bean,
como para Wal-Mart y Southland Corporation, se encuentra en el nú-
cleo de su éxito. Se encargan de enviar decenas de miles de paquetes
cada pocos días; sus existencias comprenden 51.000 artículos y los pe-
didos se procesan y envían en los cuatro días y medio siguientes a la
recepción.
Comentarios de los clientes
La formalidad sólo puede obtenerse cuando una empresa sabe qué

servicios debe prestar, y cuándo hacerlo. L.L. Bean y otros conceden
gran importancia a la valoración de las necesidades de sus clientes
(capítulo 7) y de la demografía. Efectúan encuestas de mercado para
determinar estas necesidades. La información obtenida se utiliza para
identificar una lista de envíos de propaganda por correo. Reaccionan

ante cualquier petición o queja de los clientes; llegan incluso a presen-
tar sus comentarios en tablones de anuncios utilizados para los lla-
mados «Mensajes del Jefe».
Esta atención a los comentarios de los clientes aparece también en
Federal Express, American Express, y otros importantes proveedores
de servicios. El cliente establece las normas, y es la empresa la que debe
satisfacerlas. Las mejores empresas de servicios preguntan primero a
sus clientes cuáles son sus expectativas, y establecen luego normas y
motivación, formación e incentivos para los empleados, con el fin de
garantizar el cumplimiento de las expectativas y las normas corpora-
tivas. Todas las empresas hablan de la información recibida de los
clientes, pero sólo las mejores compañías de servicio llegan a hacer algo
con ella.
Puntos clave
Los clientes recuerdan las entregas fallidas y los servicios poco fia-
bles, pero a veces parece que los directivos no se dan cuenta del im-
pacto que un servicio de mala calidad tiene sobre sus empresas. Los
proveedores de servicios que han obtenido mayor Habilidad, como L.L.
Bean por ejemplo, saben que, desde el principio, su éxito se ha basado
en la calidad. Su garantía de satisfacción incondicional es una de las
mejores del mercado. Junto con otros proveedores de servicios, se con-
centran en la calidad, con la que es posible ofrecer esta garantía.
El servicio fiable y de alta calidad se basa en varios cimientos. Los
proveedores toman las medidas adicionales necesarias para satisfacer a
sus clientes, para hacerles sentirse «parte de la familia». Sin embargo,
un servicio amistoso no garantiza la fiabilidad o la lealtad a largo plazo
del cliente. Aunque muchos empleados de las empresas que prestan
servicios de poca calidad son poco competentes en cuanto a sus pro-
ductos, los de las grandes firmas de servicios los conocen personal-
mente. Son, de alguna manera, sus propios clientes.
Los directivos de las organizaciones más fiables tienen un gran sen-
tido de apreciación hacia las personas que trabajan para ellos. La can-
tidad de tecnología, y su sofisticación, varían entre las diferentes em-
presas. En el mejor de los casos, muchos utilizan tecnologías
intermedias, o incluso bajas. Y aunque pueden variar a este nivel, hay
una cosa que es bastante constante: las mejores compañías de servicios
están orientadas hacia las personas. Se incluye a los empleados en el
proceso del servicio, se da y recibe información, y la participación en
FORMALIDAD 61
las decisiones de calidad es un proceso siempre en marcha. Para resu-

mir, se preocupan por sus empleados porque son ellos los que tienen
que preocuparse de los clientes.
La tecnología que puedan utilizar se ha diseñado con las personas
en mente, para eliminar del servicio la rutina, la redundancia y las re-
peticiones. La tecnología que se utiliza para realzar el servicio debería
ser la que ayude a facilitar las tareas, a hacer que el trabajo sea más
productivo y satisfactorio.
La calidad en el servicio quiere decir que se entrega lo que el de-
partamento de comercialización ha prometido. La calidad, los progra-
mas de medición, los sistemas de distribución, y gran parte de los te-
mas operativos que examinaremos luego, son parte vital del servicio
de calidad. La meta principal a la que se quiere llegar al desarrollar un
servicio fiable es la de respaldar cualquier promesa dada, y garantizar
la satisfacción. Para ello, conviene:
• Complacer a los clientes, cualquiera que sean sus preocupacio-
nes.
• Preocuparse de que los empleados y los directivos desarrollen
buenos conocimientos del producto.
• Proporcionar formación adecuada para que los empleados rea-
licen un trabajo de calidad.
• Proporcionar al personal encargado de servir al público comen-
tarios sobre su rendimiento, y la reacción de los clientes ante su servi-
cio.
• Hacer que sean los clientes los que fijen las metas de la organi-
zación.
• Desarrollar sistemas operativos que apoyen la prestación de los
servicios y productos (sólo se debe prometer lo que se pueda entregar,
y entregar lo que se haya prometido).
• Y, lo más importante, cuidar bien a los empleados.
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5
Capacidad de respuesta
Hay pocas cosas que irriten más a la gente que un servicio insen-
sible. A muchos clientes, incluso si el servicio es bueno, no les vale si
llega tarde. A pocos nos gusta estar en una cola, esperando a que nos
sirvan. Algunos proveedores de servicios se han dado cuenta de la im-
portancia de la sensibilidad y capacidad de respuesta ante los clientes,
y las han añadido a su servicio. Algunos — muy pocos— se sienten
tan seguros de su capacidad de respuesta que, como lo han hecho con
la formalidad, ofrecen «satisfacción garantizada» si no cumplen las ex-
pectativas de sus clientes.
Es cuestionable la sinceridad de los establecimientos de «fotos en
una hora» si no nos garantizan que nos devolverán el dinero si sobre-
pasan ese límite de tiempo. Las empresas que prometen servicio «en
una hora más o menos» rara vez ofrecen garantías. Las palabras no
cuestan dinero. Un servicio realmente sensible debe medirse sobre la
voluntad que tenga un proveedor de apoyar su producto o servicio. Las
garantías de satisfacción exigen más de los proveedores, pero también
son prueba de su sinceridad a la hora de respaldar las promesas. Puede
que se necesite más organización, pero el esfuerzo bien vale lo que
cuesta. Los proveedores sensibles y con capacidad de respuesta asegu-
ran la lealtad y satisfacción de sus clientes, y todo ello puede ser muy
provechoso para una empresa.
Domino's Pizza es una compañía que realmente respalda lo que
promete. La organización corporativa ofrece una rebaja de tres dólares
en cualquier pizza si el tiempo entre el pedido del cliente y la entrega
es superior a los treinta minutos. Su garantía de satisfacción es tam-
bién aplicable a la calidad del producto. Si, por cualquier motivo, a un
cliente no le gusta el producto, Domino's lo sustituye o devuelve el di-
nero. Es importante observar que algunas operaciones de franquicia y
de tiendas locales van más allá de las garantías corporativas, y ofrecen
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sus pizzas gratuitamente si el tiempo de entrega es superior a los treinta

minutos. Su lema es «Rápido, amistoso y gratis».
El éxito corporativo de Domino's se debe sobre todo a su capaci-
dad de respuesta. Es la organización segunda en tamaño del mundo,
con unos 4.500 establecimientos. Pizza Hut tiene más, pero Domino's
vende más pizzas, lo que no está nada mal para una organización que
empezó sus actividades en 1961 pero que, en 1970, se encontró con
que debía aproximadamente 1,5 millones de dólares a 1.500 acreedo-
res —y entonces sólo contaban con 42 pizzerías.
Se han escrito muchas historias sobre su odisea, pero, básicamente,
lo que ocurrió fue debido a un error al cambiar las políticas de fran-
quicia y de gestión que les habían llevado a su anterior éxito. Se corri-
gieron los errores de organización; para 1977 se habían pagado la ma-
yoría de las deudas y ya había 159 establecimientos en 18 estados, con
ventas por un valor de 30,7 millones de dólares. En 1982 se llegó a 831
pizzerías, y a las 2.000 en 1985, con ventas de 310 millones de dólares.
En 1987 se superaron los 4.500 puntos de venta, y desde entonces con-
tinúa con su rápido crecimiento. Es un logro realmente notable para
una organización que «sólo vende pizza y coca cola»; ni ensaladas, ni
alcohol, ni otra cosa que no sean pizzas y coca cola. Es más, la cadena
de establecimientos de Domino's ni siquiera cuenta con restaurantes
con sillas y mesas; lo que ofrecen son servicios de pedidos, y de entre-
gas a domicilio; el 95% aproximadamente de su negocio consiste en las
entregas.
Su fórmula para conseguir el éxito es una lección que merece la
pena aprender. Descansa sobre todo en su capacidad de respuesta y de
comprender a sus clientes. Si se define que el servicio consiste, en parte,
en la velocidad garantizada, es difícil encontrar un ejemplo mejor de
una organización sensible a las necesidades de los clientes y que ofrezca
satisfacción garantizada si no cumplen esa norma. Desde luego, la ca-
pacidad de respuesta y la sensibilidad no sirven de mucho si el servicio
no es fiable. Un franquiciado lo expresó así: «Hemos llegado donde
estamos porque somos rápidos y fiables. El servicio es el as que tene-
mos en la manga». Su tasa de servicio corporativo en cuanto a la en-
trega de productos a los clientes dentro de los 30 minutos siguientes a
la llegada del pedido, todos los días del año, es de aproximadamente el
92%. Marty Prather es un franquiciado que cumple esta norma de ser-
vicio y que tiene plazos de entrega medios de 21,5 minutos. La media
nacional es de 23,3 minutos.
CAPACIDAD DE RESPUESTA 65
Conozcamos nuestro negocio
Marty, que ha sido «gerente nacional del año» de Domino's, nos

dice que hay cuatro cosas que es preciso hacer en esa empresa desde el
primer día. «Nunca se llega a nada si no se sabe: (1) contestar el telé-
fono, (2) hacer una pizza, (3) cocinarla, (4) conducir/ entregar la pizza».
Todo esto suena muy simple de entrada, pero no lo es. Una de las ba-
ses del éxito de esta empresa de servicios, y de otras, es su capacidad
de respuesta rápida y el énfasis de sus directores en la comprensión to-
tal del negocio. Son «directores trabajadores», que tienen que saber
cómo se hace cada una de las cuatro tareas especificadas. Las cuatro
son extremadamente importantes.
Uno de los puntos fuertes de Domino's, y de otras empresas de ser-
vicios con capacidad de respuesta, es que los directores y franquiciados
realmente comprenden el negocio. La inmensa mayoría de ellos em-
pezaron como conductores o trabajando en el punto de venta. Hasta
1969, Monaghan —el fundador de la empresa— sólo concedía dere-
chos de franquicia a los empleados que hubiesen trabajado en todas
las etapas del sistema, desde conductores o aprendices hasta encarga-
dos, etc.
Muchos de los problemas de deudas incurridas en 1970 y 71 pue-
den atribuirse al cambio de la política de franquicias y a haberlas
abierto a directores de cadenas de restaurantes más establecidos. Em-
pezó a llegar a la organización personal que no comprendía al cliente
ni al negocio de comidas rápidas «con capacidad de respuesta». Cuando
se intentó traer directores profesionales, con poca comprensión de las
raíces del negocio, de sus clientes o de sus capacidades, aumentaron
los problemas.
Como ya hemos visto una y otra vez en el capítulo anterior, las
empresas de servicio con éxito se basan en normas fundamentales só-
lidas. Parece ser que las que consiguen conservar su capacidad de res-
puesta y su fiabilidad son capaces de seguir sabiendo lo que quieren los
clientes, y cómo se lo puede dar su empresa. Para realizar este es-
fuerzo, los directores deben comprender los aspectos operativos del
negocio. Los que sólo conocen los aspectos financieros o de comercia-
lización no son capaces de comprender lo que puede, y no puede, ha-
cerse. Sin apenas excepciones, los mejores proveedores de servicio de-
penden de directores fundamentalmente capaces a nivel operativo, que
comprenden la sustancia de sus negocios. Con demasiada frecuencia,
los graduados universitarios suponen que van a empezar en una posi-
ción intermedia, donde se tomen más decisiones estratégicas que ope-
rativas, cuando la realidad es que cuanto mejor sea su comprensión
del área operativa, mejor podrán formular estrategias y suministrar

servicios.
Tanto Federal Express, como Nordstrom, la Embotelladora Ge-
neral de Pepsi Cola y Domino's, desarrollan esta estrategia operativa
en sus directivos por medio de la promoción interna. En Federal Ex-
press, por ejemplo, el 70% de los puestos se asignan a nivel interno;
varios de sus vicepresidentes han empezado desde el primer escalón.
La mayor parte de los directivos superiores de Domino's empezaron
también su carrera desde abajo, desarrollando conocimientos de pri-
mera mano sobre las relaciones con los clientes y sobre las operaciones
del negocio. En la actualidad ya no es posible, generalmente, comprar
franquicias de Domino's. Lo normal es llegar a ser encargado de un
establecimiento antes de llegar a ser propietario. Este estilo de gestión
desde la raíz no es necesario, claro está, para el desarrollo de la pers-
pectiva operativa, pero sí es necesario establecer alguna vía para que
los empleados tengan que enfrentarse a los auténticos retos de los pro-
blemas operativos cotidianos. En el caso que mencionamos, la pro-
moción interna ha contribuido a que los directivos mantengan una
perspectiva «cara al público». También emplean otras formas para no
perder ese contacto con sus clientes.
Cómo desarrollar una perspectiva del cliente
Federal Express inició sus operaciones en 1973 y, como Domino's,

tiene una moderna historia de éxito edificado sobre un servicio sensi-
ble y fiable. Este servicio de envíos por correo, cuyo lema es «Sin duda,
absolutamente, de un día para otro», figura en muchas listas de empre-
sas bien gestionadas. Hoy en día tienen una plantilla de 63.000 perso-
nas, y manejaron más de 226 millones de paquetes y documentos en
1988. Su nivel de servicio es impresionante: en 1987, el 98,8 de sus vue-
los no superaron los 15 minutos de retraso sobre el horario establecido.
Al igual que otros proveedores fiables y con sensibilidad (L.L. Bean y
Domino's Pizza), ofrece satisfacción garantizada en sus servicios.
Una de las razones por las que han llegado al éxito es, como otros
de los que ya hemos hablado, su capacidad de acercarse al cliente y
concentrarse en él. Sugieren a sus mensajeros que conozcan a las per-
sonas a las que sirven; éstas suelen hacer comentarios, y los empleados
que se han tomado alguna molestia adicional para ayudar al público
son recompensados.
Una historia demuestra claramente este énfasis en el cliente: Pa-
rece ser que la furgoneta de uno de los mensajeros se estropeó mien-
tras estaba entregando paquetes. Pensando en las molestias que podía

ocasionar a sus clientes, el mensajero se las arregló para que un com-
pañero le ayudara a empujar la furgoneta y así poder seguir con el re-
parto. Y esta historia no es muy corriente, porque el hecho es que no
se permite a los empleados de Federal Express empujar sus vehículos.
Sin embargo, éste valoró la situación y se preguntó: «¿Qué le va a cos-
tar esta situación a mi cliente?»; tomó su decisión y fue recompensado
por ella. Al reconocer y promocionar este espíritu empresarial, Federal
Express anima más aún a sus empleados para que demuestren inicia-
tiva, servicio con capacidad de respuesta, y un claro enfoque hacia el
cliente.
Esto último es absolutamente fundamental. Marty Prather, de Do-
mino's, recomienda a sus encargados que se sienten en la zona de en-
trada de sus pizzerías durante su tiempo libre, y las observen desde el
punto de vista de los clientes, para mantener un estrecho contacto con
su operación; posiblemente descubran problemas internos o relacio-
nados con el aspecto de los empleados, que podrían afectar la imagen
que los clientes reciben del lugar. Para aumentar su perspectiva, algu-
nos encargados incluso se van a casa de un amigo y hacen un pedido
desde allí. Todo esto demuestra que si un directivo desea tener una
perspectiva real de cómo desempeñan sus empleados sus tareas, no
debe sentarse a mirarlos, porque entonces todo el mundo va a procu-
rar hacerlo bien; lo que debe hacer es actuar como un cliente y, desde
esa perspectiva, juzgar la prestación.
Como la mayor parte de las empresas de servicios con capacidad
de respuesta, Domino's no confía únicamente en estas vías informales,
aunque es obvio que son importantes. Utiliza también programas for-
males, uno de los cuales, encaminado a obtener el punto vista de los
clientes, se llama Programa del cliente misterioso.
Los clientes misteriosos, tal como lo indica su nombre, pueden ser
cualquier persona que entre en el punto de venta. Los encargados del
establecimiento no los conocen. Una vez al mes, los clientes piden un
producto y la corporación, que tiene dos clientes por punto de venta,
paga el pedido. Muchos de los franquiciados de más éxito utilizan ade-
más otros dos o tres clientes por tienda. La pizza media suele costar
unos 7 dólares, lo que significa que la inversión realizada para conse-
guir información de los clientes no es despreciable. En términos nacio-
nales sería:
4.500 pizzerías x 2 clientes = 9.000 x 7,00$ = 63.000$/mes.
Algunos propietarios, como el franquiciado de A&M en Missouri,

incluyen sus propios clientes misteriosos además de los enviados por

la sede corporativa. Lo hacen estrictamente para obtener comentarios
e información más precisos.
Los clientes misteriosos, a cambio de recibir algún producto gra-
tuitamente, deben rellenar un cuestionario de 20 preguntas que valo-
ran la calidad del servicio y del producto. Algunas están relacionadas
con la forma en que se trata a los clientes que telefonean; por ejemplo,
si se les hizo esperar, si el personal ha sido cortés y estaba bien infor-
mado, y si el producto se entregó a tiempo. Hay también preguntas
sobre el aspecto y actitud del conductor, y sobre la calidad del pro-
ducto (por ejemplo, la temperatura, los ingredientes, el sabor, el pre-
cio...).
El centro sigue siendo lo que percibe el cliente. Si un producto llega
tarde, cosa que ocurre entre el 1 y el 2% de las veces, el cliente recibe
un descuento de 3 dólares, o una pizza gratis, una tarjeta de disculpa
y un descuento de 1 dólar sobre la próxima compra. Los encargados,
para asegurarse de que el conductor ha sido cortés y no se ha inco-
modado por tener que dar una pizza gratuita, también deben telefo-
near a los clientes en cuestión. En resumen, si algo ha ido mal, Do-
mino's quiere estar seguro de que se corrige y de que los clientes siguen
estando contentos con el servicio.
La informática se utiliza también para mejorar la percepción de los
empleados con respecto a los clientes; es decir, es tecnología que no se
utiliza simplemente porque sí: es una utilización adecuada para me-
jorar la prestación humana.
Federal Express es uno de los proveedores de servicios que han in-
vertido enormes cantidades en tecnología diseñada para mejorar su
trabajo. Por ejemplo, cuentan con un Super Tracker (o «superrastrea-
dor») que les permite superar la capacidad de respuesta. Se han dado
cuenta de que, a medida de que más y más clientes se han ido acos-
tumbrando a las entregas de un día para otro, se necesitaba una ma-
nera de mejorar los servicios. Su programa SuperTracker ayuda a los
clientes a saber inmediatamente qué ha sido de su paquete. Por medio
de códigos de barras y de tecnología informatizada, Federal Express
puede decir al cliente, en muy pocas horas, dónde se encuentra su pa-
quete en cualquier parte de su sistema de entregas. La compañía hace
uso de esta tecnología, y de otras, como un sistema de rutas de lla-
mada automática, que ha cuadruplicado su capacidad de entrega (más
de un millón de paquetes al día), mejorando al mismo tiempo su nivel
de servicio.
Domino's utiliza tecnologías adecuadas de forma similar. Por
ejemplo, todos los días reciben un informe impreso relacionando a qué
hora se pidieron las pizzas, a qué hora salieron del establecimiento, y

cuándo llegaron a casa del cliente. Puesto que los encargados ya ha-
bían trabajado en distintos puestos dentro de la pizzería, saben, por
experiencia personal, lo que el sistema puede hacer —y lo que no
puede. Si los productos salen de la pizzería cada diez minutos, y las
entregas se están haciendo tarde, saben que hay un problema; si salen
cada veinticinco minutos, el problema es operativo (programación,
poco personal, etc.).
En 1965, Holiday Inn empleó la tecnología de una manera igual-
mente adecuada cuando desarrolló Holidex, el primer sistema de re-
servas informatizado, cuya finalidad era acortar el tiempo de registro
de los clientes habituales al llegar, permitiéndoles también hacer sus
arreglos de estancia de forma más rápida y eficiente. El sistema puede
procesar 66 mensajes por segundo, con reservas rápidas y fiables. Sa-
bré, nombre con el que se conoce al sistema de reservas de American
Airlines y que es una novedad en su industria, es también adecuado a
sus necesidades, ya que permite mayor facilidad y rapidez en la inter-
acción con el cliente.
Normas e implantación
No hay duda de que es importante que los dirigentes conozcan su

negocio y que desarrollen la perspectiva de sus clientes pero, para que
una empresa conserve su capacidad de respuesta, es necesario que haya
normas de prestación, y alguna forma de implantarlas. De poco van a
servir las normas de servicio si no se apoyan en una infraestructura que
se concentre en el personal, que disemine ampliamente las normas y
que las respalde, recompensando a quien las cumpla.
Los directivos tienen que involucrarse con sus empleados, y no sólo
con sus clientes. A menos que estén dispuestos a respaldarlos, poco
podrá conseguirse. Es preciso dar garantías a los clientes, y presentar
las normas de prestación a todo el personal, de modo que puedan ser
efectivas. Por ejemplo, Domino's expone en tablones de anuncios,
donde todos puedan verlas, sus cifras de servicio sobre cuantas entre-
gas se han retrasado —es decir, cuántas han llegado al domicilio del
cliente más tarde de los 30 minutos máximos admisibles. Otros indi-
cadores importantes, tales como tasas de trabajo en cada pizzería, qué
clase de productos venden, y si estas cifras son menores o mayores que
las del informe anterior, también se incluyen en esos tablones. El úl-
timo capítulo mencionará la forma en que la excelente empresa Ame-
rican Express utiliza las normas para realzar sus servicios.
Domino's, entre otros, supervisa sus normas muy de cerca para

asegurarse de que consiguen sus metas. Por ejemplo, para ayudar en el
seguimiento de su garantía de entrega en 30 minutos, todos sus con-
ductores tienen un reloj digital, suministrado por la compañía, y que
está sincronizado con la hora del ordenador de la pizzería; la finalidad
perseguida es aumentar su capacidad de respuesta y su imagen. Todo
conductor debe saludar a los clientes al hacer la entrega, y mostrarles
la hora que aparece en su reloj, diciéndoles que es la misma que la del
punto de ventas. El tiempo en que se debía haber hecho la entrega
también aparece en la caja de la pizza. En teoría, tanto la hora del es-
tablecimiento como la del conductor y la de la caja debe ser la misma.
Cuando los conductores vuelven a la pizzería, «pregonan» la hora de
entrega, para que el encargado disponga inmediatamente de informa-
ción sobre el rendimiento del sistema; cualquier cambio que se intro-
duzca en los aspectos operativos se basará en esta información.
Esta empresa entrega también distinciones y recompensas siempre
que se haya actuado por encima de las normas. Puede ser una recom-
pensa por el tiempo de entrega más rápido; por ejemplo, ya que quie-
ren que sus conductores vayan rápido, les dan «dólares rápidos», que
pueden cambiarse por dinero. Estos dólares son recompensas ocasio-
nales que conceden los encargados a los conductores que parecen mo-
verse deprisa. A veces, pueden incluir a las personas que vienen a la
tienda haciendo «jogging».
También Federal Express utiliza las normas de prestación para
ayudar a mejorar la capacidad de respuesta y la calidad del servicio,
aunque tuvieron que tener cierto cuidado al aplicarlas, para no pro-
mocionar las cosas indebidas. Si se van a transmitir «señales confusas»
o ambiguas, es mejor no enviar ninguna.
En efecto, Federal Express supervisa las llamadas telefónicas, tal
como lo hacen muchos otros centros de servicios, pero el índice de
rendimiento no es más que una de las cosas evaluadas. Se dieron cuenta
que era mejor «cuidar bien al cliente» que establecer una norma de 30
segundos por llamada. Las señales ambiguas pueden perjudicar el ser-
vicio; si las normas se basan estrictamente en la velocidad, y lo que se
espera es un «interfaz de calidad», la compañía está enviando señales
ambiguas. Un directivo de Federal Express observó que cuando pidió
a sus empleados que cuidasen a los clientes y disminuyesen el énfasis
en las mediciones de rendimiento puramente estadísticas, lo que ocu-
rrió fue que mejoró el rendimiento.
Las normas deben cuestionarse; casi todos los directivos eficaces se
van a preguntar : «¿Cómo y dónde podemos mejorar?». Las mejoras
requieren algo más que el seguimiento del rendimiento medio; la ve-
CAPACIDAD DE RESPUEST A 71
locidad no va a llegar hasta que el personal comprenda a sus clientes,

sepa de lo que es capaz su sistema, y encuentre luego formas de sacarle
más. Desde luego, las normas y las recompensas ayudan pero, sin in-
centivos sistemáticos (ver el capítulo 10), no puede esperarse mucha
mejoría a largo plazo.
Además de los incentivos, la formación es importante si deseamos
que los servicios tengan capacidad de respuesta. Un director de Fede-
ral Express manifestó: «Si cuidamos a la gente, el resultado es servi-
cio». El proceso empieza por la formación. Los agentes de servicio al
público de Federal Express, por ejemplo, reciben su formación du-
rante un amplio periodo de cinco semanas; el programa está diseñado
para mejorar los servicios, de modo que los agentes puedan responder
a cualquier pregunta de los clientes, e incluye trabajos en aulas, for-
mación durante el trabajo y televisión interactiva, de modo que los
alumnos tengan que introducir las respuestas correctas antes de poder
continuar con el siguiente paso. Algunas capacidades que se subrayan,
además de las técnicas (clasificación de los paquetes, etc.), incluyen
cómo resolver problemas y cómo utilizar la empatía, en lugar de com-
padecerse de los clientes. En cuanto a esto último, lo que la empresa
quiere es que los agentes comprendan el punto de vista de sus clientes,
pero no de forma que se impliquen tanto en los problemas que no sean
capaces de resolverlos.
En Domino's, tanto el personal en formación como los encargados
de las pizzerías reciben constantes lecciones sobre diversos aspectos de
su negocio, que a menudo incluyen formación en el establecimiento y
en la «universidad de la pizza». Algunas de las cosas que se imparten
son cómo conducir, cómo contestar el teléfono, cómo hacer la masa,
etcétera.
Domino's tiene también una «universidad de la pizza» donde es
posible llegar a obtener un diploma, un título, incluso un doctorado
en gestión de pizzas; las asignaturas, entre otras, tratan del estableci-
miento de metas del personal, de la gestión del dinero por el personal,
de la gestión del tiempo y de cómo vestirse correctamente. Otros cur-
sos cubren la gestión de la tensión (estrés), la evaluación de los alum-
nos y la presentación de la filosofía y valores empresariales. Natural-
mente, Domino's también hace hincapié en las relaciones con los
clientes y en cómo dirigir a «los miembros del equipo» con eficacia.
Especialización y sencillez
Al igual que otros atributos positivos del servicio, la capacidad de

respuesta descansa sobre los cimientos de buenos principios empresa-
riales que no son suficientes, por otro lado, para garantizarla. Una ca-
racterística que parece ser de especial importancia para esta capacidad
de respuesta de la organización es la necesidad de ser relativamente
sencilla y especializada. Cuanto más sencillos sean el diseño, producto
y servicios de la organización, más fácil le será responder a las necesi-
dades de sus clientes. Sigue siendo una tarea difícil pero, al menos, el
diseño de la organización es el correcto.
Federal Express, por ejemplo, sólo tiene cinco niveles de dirección,
desde la superior al personal operativo en el nivel inferior. Si se tiene
en cuenta su enorme tamaño, es realmente una organización notable-
mente «plana». Domino's es la esencia misma de la sencillez y espe-
cialización. Como se ha observado antes, sólo venden pizzas y coca
cola; no sirven comidas en mesas, sólo recogidas y entregas a domici-
lio, representando estas últimas el 95% del negocio. Algunos restau-
rantes de comidas rápidas han diversificado sus menús, pero no así
Domino's. Como ha observado un franquiciado: «Si alguna vez em-
pezásemos a servir pollo, sería dentro de una organización totalmente
diferente». Esto aún está por ver, pero lo que sí queda claro es que en
lo que se muestran inflexibles es en la necesidad de mantener su sim-
plicidad para poder conservar su capacidad de respuesta y su éxito. Y
esta lección la han aprendido muy duramente.
Cuando, a principios de los años 60, Thomas Monaghan inició la
organización Domino's, se concentró en hacer pizzas, en entregas rá-
pidas y en un servicio sencillo. Al principio de esta aventura, tenía un
socio cuya filosofía operativa difería de la suya; lo que aquél hizo fue
implantar servicio de helados, freidoras para patatas, mesas calenta-
doras y gratinadoras. En otras palabras, lo que pretendía era iniciar un
restaurante normal, con servicio en mesas. Este planteamiento no re-
sultó distintivo ni único; no ayudó en absoluto a promocionar la estra-
tegia inicial, que tanto éxito tenía, de servicio «rápido, gratis y amis-
toso». Monaghan quería un menú simplificado, pero su socio lo quería
con entradas normales de menú de restaurante.
Durante tres o cuatro años, esta división de personalidades afectó
al negocio; cuando, finalmente, Monaghan se decidió a separarse de su
socio, la organización tenía serios problemas de endeudamiento que
casi la destruyeron. Hasta 1965, en que quitó las mesas, limitó el menú
y volvió a la sencillez original, no volvió la rentabilidad de Domino's.
Monaghan estableció un lugar centralizado para preparar los in-
gredientes de las pizzas, simplificando así el proceso de producción, ya

que, desde entonces, los empleados de los puntos de venta sólo eran
responsables de reunir y cocinar los productos. Fue Monaghan quien
introdujo la bandeja de fibra de vidrio en el negocio de las pizzerías, y
también las cajas de cartón ondulado y los hornos portátiles de auto-
móvil, para mantener las pizzas calientes hasta la entrega.
Al concentrarse en productos y servicios simplificados, le fue po-
sible desarrollar una posición estratégica en el mercado, ofreciendo
servicios rápidos y gratuitos, con gastos generales mínimos. Las pizze-
rías no tienen camareros, sólo los conductores; ni hay servicio en me-
sas, por lo que sólo es preciso un espacio de 1.000 pies cuadrados, en
vez de los tradicionales 2.500 a 3.000. Ni es necesario preocuparse de
crear un ambiente. Esta sencilla y distintiva estrategia es la que hace
que Domino's sea rápido y eficaz.
En la actualidad, sus establecimientos siguen fijados en el objetivo
de hacer las pizzas rápidamente, y de llevarlas al cliente lo antes posi-
ble. Al contrario de lo que ocurre en los restaurantes tradicionales, hay
pocas cosas que puedan distraer la atención de los encargados. Les
preocupa poco, por ejemplo, la ubicación de sus locales, cosa que, ge-
neralmente, es de importancia vital para la mayor parte de las empre-
sas. Hoy en día, incluso sus competidores más importantes —como
Pizza Hut— se han visto obligados a tener una unidad separada, de-
dicada sólo a las entregas a domicilio. En la actualidad, cuando los
clientes hacen algún pedido a Pizza Hut, la comida les llega desde un
lugar distinto del que van cuando salen a comer fuera. Ni que decir
tiene que estos centros de «sólo entregas» de Pizza Hut no dan la ima-
gen del «tejado rojo» que el público asocia con Pizza Hut.
La utilización de una estructura simplificada, como lo hacen Fe-
deral Express y Domino's, está en el núcleo de muchas empresas de
servicios sensibles. El éxito de Mini Maid Services, el excelente servi-
cio de asistentas con sede en Marietta, Georgia, depende también de
la simplificación. Al preguntar su secreto a Leone Askerly, propietaria
de la compañía, responde: «Hacemos una cosa, de una sola manera,
por un solo precio» (1). Añade: «Llegamos sonriendo, sabemos lo que
hacemos, entregamos lo que se nos ha pedido, y volvemos a llamar a
nuestros nuevos clientes al día siguiente, para ver qué podría haberse
hecho mejor».
A pesar del enfoque en la estructura simplificada, sigue habiendo
muchas oportunidades de distraerse. En Domino's, Marty Prather ob-
servó que, incluso cuando se implantaba un cambio menor en el sis-
tema, se producían algunos problemas. Hace poco, introdujeron un
servicio centralizado de teléfono en vez de un teléfono en cada local.
Pronto se convirtió en «el centro telefónico contra las pizzerías, y vi-

ceversa»: siempre que se escribían direcciones equivocadas, los unos
culpaban a los otros. Los problemas se resolvieron cuando se llevó a
los encargados de los establecimientos al centro telefónico, y se llevó a
los telefonistas a los establecimientos, para que cada grupo pudiese ver
la forma de operar del otro. Ambos consiguieron una mejor compren-
sión de las perspectivas y problemas mutuos.
El problema consistía en que había dos tipos de operaciones dife-
rentes. Uno implicaba estar sentado tomando pedidos, y el otro giraba
alrededor de preparar las pizzas y enviarlas. Ninguno de los dos grupos
conocía los inconvenientes y dolores de cabeza del otro; los empleados
del centro telefónico no podían ver el ordenador de las tiendas impri-
miendo pedido tras pedido. Los encargados de las tiendas no se daban
cuenta de los problemas y apuros del personal de teléfonos por culpa
de números equivocados, de no saber dónde estaba el cliente, y si les
estaba dando la dirección incorrecta (a propósito, a veces). Natural-
mente, si una compañía diseñada para operar con rapidez y simplici-
dad puede perder la concentración, ese mismo peligro corre cualquier
otra compañía. Para seguir concentrados en la capacidad de respuesta,
es preciso ejercer gran colaboración, comunicaciones y compromiso.
Puntos clave
Las organizaciones de servicios con capacidad de respuesta, como

las fiables, cuentan con ciertas características clave. Los clientes que
reciben servicios poco sensibles y fiables se quejan a menudo, porque
lo que pensaban recibir, y lo que de hecho reciben, son dos cosas di-
ferentes. Las organizaciones con capacidad de respuesta, entre las que
se cuentan Domino's, L.L. Bean y Federal Express, permiten a sus
clientes saber lo que van a recibir, y respaldan su promesa con garantía
de satisfacción. Prometen responder adecuadamente, o devuelven el
dinero.
Y esta promesa se cumple el 99% de las veces. Es posible hacerlo
porque tienen ciertas capacidades de las que carecen la mayoría de las
empresas; y porque han aplicado ciertos fundamentos necesarios para
la gerencia de una organización de vanguardia; y porque están clara-
mente concentradas en proveer servicio con capacidad de respuesta.
Estas compañías nunca pierden de vista el hecho de que están ga-
rantizando velocidad y, por tanto, han desarrollado un sistema simpli-
ficado y especializado que la suministre. Aun cuando el éxito de estas
empresas de servicios descansa sobre una base de buena gestión, sus
esfuerzos deben dirigirse hacia el aspecto único de sus servicios, que

les hace diferentes de los demás. En este caso lo que se ha garantizado
ha sido la rapidez, pero otras cualidades, como la precisión, la aten-
ción personal o la comodidad también podrían subrayarse.
Tal como lo han demostrado todas estas empresas, para poder te-
ner capacidad de respuesta o para prestar servicios de calidad, es ne-
cesario comprender totalmente qué puede hacer el negocio — y ha-
cerlo. Los directivos y los encargados de servicios al público deben
comprender las capacidades del sistema, tanto como lo que los clientes
esperan de él. Mientras que la comercialización y los conocimientos
financieros son una clara ayuda, son los conocimientos operativos los
que prestan los servicios y dan lugar a la fama de fiabilidad y respuesta
de una empresa. Ellos fueron la boya que mantuvieron a flote a Mo-
naghan, de Domino's, durante sus tiempos tormentosos, y son la ca-
racterística más importante de los proveedores de servicio eficaces.
Además de comprender los recovecos de un negocio, es necesario
también conocer a los clientes. Sus comentarios, ya sean directos o in-
directos, son vitales, aunque puedan resultar dolorosos. Los formula-
rios de reclamaciones y el proceso de quejarse deberían ser fáciles de
llevar a cabo. Al contrario que en las empresas en que el cliente tiene
que optar por ser agresivo, debería ser la dirección la agresora, bus-
cando, e incluso suplicando, sugerencias, comentarios e información
de sus clientes. Si éstos exigen «ver al encargado», está claro que el en-
cargado no ha hecho su trabajo muy bien. Los directivos deberían in-
sistir en «ver al cliente». Al Sr. Término Medio lo mismo que al Sr.
Gruñón.
Como se mencionaba en el capítulo anterior, es importante la uti-
lización correcta y no excesiva de la tecnología. Es inteligente no ob-
sesionarse por la tecnología, ni resistirla demasiado. El SuperTracker
de Federal Express, los relojes sincronizados y el sistema Sabré de re-
servas de American Airlines son herramientas tecnológicas diseñadas
para mejorar el servicio (la capacidad de respuesta, en este caso), en
vez de intentar simplemente sustituir a las personas. Todas ellas cons-
tituyen utilizaciones adecuadas de la tecnología. En términos genera-
les, si se quiere mejorar el servicio, la tecnología debe utilizarse para
realzar el rendimiento personal, no para eliminar personal.
Para resumir, son necesarios varios elementos esenciales para pro-
veer servicios sensibles y para poder prometer la satisfacción garanti-
zada, respaldándola sin dudas. He aquí algunos:
• Fomentar entre todo el personal dedicado a suministrar servicio
con capacidad de respuesta una comprensión total, desde las raíces, de

la forma en que funciona el negocio y de cuáles son sus capacidades.
• Conocer y comprender a los clientes y lo que significa para ellos
el servicio sensible.
• Desarrollar en el personal un espíritu empresarial en vez de con-
centrarse demasiado en las políticas (más información en capítulo 11).
• Utilizar tecnología que realce el rendimiento.
• Establecer normas de rendimiento, y ponerlas en marcha
(capítulo 8).
• Proveer comentarios sobre los rendimientos.
• Proveer formación correcta para asegurarse de que el personal
pueda tener capacidad de respuesta (capítulo 9).
• Utilizar incentivos sistemáticos (capítulo 10).
• Desarrollar un sistema sencillo, especializado en suministrar ser-
vicio con capacidad de respuesta (cuantos más platos contenga el menú,
cuanto mayor sea la variedad de clientes a servir, más lento será el ser-
vicio).
BIBLIOGRAFÍA
1. RUSSELL, GEORGE: «Where the Customer is Still King», Time, 2

de febrero , 1987, p. 57.
6
Exclusividad
Una organización de servicios que pudiese ser totalmente fiable,

sensible, precisa y capaz de ofrecer siempre servicios con un 100% de
calidad sería realmente fantástica. Incluso si esto fuese posible, no se-
ría viable. Y si fuese viable, no sería muy inteligente. Algunos servicios
son de alto coste y baja rentabilidad; por ejemplo, para familias con
dos fuentes de ingresos, los servicios a domicilio durante la semana son
inútiles y, generalmente, muy caros para la empresa. Un servicio inútil
o no deseado es peor que si no hay servicio alguno, porque desvía re-
cursos de otras áreas —que el cliente apreciaría más.
La variedad, o falta de ella, es una de las diferencias fundamentales
entre los servicios y la fabricación. Los fabricantes pueden hacer una
variedad de productos, pero las organizaciones de servicios experimen-
tan grandes dificultades para suministrar más de un tipo de encargo.
Tal como lo demuestra claramente el caso de Domino's, su éxito, y el
de muchas otras empresas de servicios, depende parcialmente de su
capacidad de concentrarse sin dudas en una sola dirección y en un solo
tipo de prestación. El sistema de distribución de Southland Corpora-
tion, L.L. Bean y Byerly's, que se examinarán en breve, deben parte
de su éxito a su concentración en un solo segmento del mercado, pres-
tando luego un servicio superior a esos clientes.
En el caso del sistema de distribución de Southland Corporation,
los clientes son las tiendas que sirven, todas ellas del estilo de 7-Eleven
(y no supermercados, como la mayoría de los sistemas de distribu-
ción). Los clientes de L.L. Bean son entusiastas del aire libre. La ape-
nas evitada tragedia de Domino's demuestra claramente lo que puede
ocurrir cuando una empresa desarrolla una «personalidad dividida» e
intenta servir a dos grupos divergentes. Federal Express experimentó
problemas similares con algunos de sus servicios (ZAP Mail). Veremos
pronto que los servicios exclusivos desarrollan un concepto individua-
lista de la prestación, que les da una ventaja competitiva en su sector.
77
¿Qué quieren los clientes?
Son los directivos los que deben identificar a sus clientes, valo-
rando a continuación qué es lo que desean. Desdichadamente, es fre-
cuente que lo que los clientes desean y lo que los directivos creen que
desean sea extremadamente diferente. Muchos directivos, por ejem-
plo, suponen erróneamente que lo que los clientes quieren son precios
rebajadísimos, cuando, a menudo, lo que realmente desearían es «una
experiencia agradable». No es sorprendente que muchas grandes em-
presas de servicios hayan tenido éxito porque han hecho que su acti-
vidad sea única, sin dejarse llevar por la rutina normal que parece ca-
racterizar a la mayoría de las demás.
La aplicación de una perspectiva de individualidad a sus servicios
es exactamente lo que ha hecho la empresa Byerly's. El resultado, como
el conseguido por la distribución de Southland Corporation y por L.L.
Bean, es a menudo muy ventajoso.
Ya hemos hablado de Byerly's, una cadena de tiendas de alimen-
tación con sede en Minneapolis. En febrero de 1987, la revista Time
la destacó como ejemplo de un proveedor de servicios de extremado
éxito (1). Su forma de plantear el negocio de supermercados es real-
mente distintiva; al contrario que la mayoría de ellos, rara vez se
anuncian y, en vez de ello, «gastan el dinero de los anuncios en servi-
cios».
La diferencia no se detiene aquí; en vez de las tiendas de alimentos
«malolientes», de aspecto frío y poco apetitoso a las que la mayoría de
nosotros estamos acostumbrados, Byerly's tiene lámparas del tipo
«araña» y alfombras; no se detectan olores desdichados; utilizan papel
de vistosos colores en sus paredes, y sus pasillos son amplios. La ver-
dad es que, más que supermercados, parecen grandes almacenes de
lujo.
No ofrecen vales ni descuentos sobre los precios; lo que hacen es
subrayar especialmente los servicios y ayuda al cliente. Por ejemplo,
un especialista en alimentación trabaja con plena dedicación en su or-
ganización, ayudando a los clientes a planear actividades hogareñas y
de alimentación. Las repisas están codificadas por colores, para que los
clientes puedan encontrar artículos adecuados a sus diferentes dietas;
por ejemplo, las etiquetas amarillas indican. los alimentos correspon-
dientes a las dietas bajas en grasas, las verdes, dietas de bajo gluten; las
rosas, alimentos para diabéticos o dietas de bajo contenido calórico; y
las azules, dietas bajas en sodio. Facilitan más de 1.400 recetas «per-
feccionadas en sus cocinas», y disponen de una gran variedad de ar-
EXCLUSIVIDAD 79
tículos de alimentación, desde huevos a comidas exóticas y tipo «gour-

met».
Lo que ofrecen al comprador es una exclusiva experiencia. Algu-
nos la llaman «de lujo», otros «un toque de atractivo snob»; sea lo que
sea, han tenido mucho éxito. Para ayudar a garantizar este atractivo
individualista, la gestión de cada establecimiento es semiindepen-
diente, para que los gerentes puedan ajustar los artículos de su super-
mercado al vecindario en el que se encuentran.
La capacidad de desarrollar esta imagen y este atractivo especial se
deben al enfoque: todo está enfocado hacia el desarrollo del plantea-
miento correcto. Byerly's tiene pasillos anchos, luces suaves, suelos al-
fombrados y otros toques de distinción, porque todo ello encaja con
su planteamiento. Hasta las bolsas para guardar los alimentos parecen
diseñadas por un decorador. ¡Ni hablar de bolsas marrones! Estas son
de color azul y gris, y adornadas con la firma de la compañía.
Como tantos otros proveedores de servicios de primera clase,
Byerly's se ha planteado su negocio desde un punto de vista total-
mente diferente, sin parecerse a muchas otras firmas de servicios. Don
Byerly, presidente de la organización, ha dicho: «La idea que tenemos
es que comprar la comida sea divertido, interesante, que no parezca
una tarea» (2). Un artículo que apareció en la revista Wall Street Jour-
nal observa que la atmósfera es tan serena que algunos clientes se en-
cuentran con que están alargando sus visitas. Un cliente comentó: «He
tenido que impedir a mi mujer que se venga a la compra conmigo,
porque pasábamos tanto tiempo en la tienda que estábamos desperdi-
ciando todo el sábado por la mañana».
Convencionalismo
¿Y qué tiene de malo ser convencional? ¿Por qué hay que ser es-
pecial? Decir convencional es otra forma de decir término medio; y el
término medio es un sitio peligroso para los negocios. No es una buena
noticia que la mayoría de los clientes en potencia vean una empresa
como simplemente media, y no puedan ver ninguna diferencia impor-
tante entre una empresa y otra. ¿Dónde está la identificación del
cliente? Si hay poca identificación o lealtad, no hay ninguna razón de
peso que haga volver a los clientes. ¿Por qué debería un cliente selec-
cionar un sitio por encima de otro, si no hay nada único en ninguno
de los dos?
Para tener éxito a largo plazo, cualquier empresa debe diferen-
ciarse de todas las demás. Para garantizarse la lealtad de sus clientes,
como lo han hecho Byerly's y otros grandes proveedores de servicios,

es necesario poder ofrecer alguna cosa especial al público. Puede ser
una capacidad de respuesta garantizada, como en los casos de Domi-
no's y Federal Express, o fiabilidad, como L.L. Bean; o incluso cohe-
rencia, como lo hace McDonald's. Otros pueden concentrarse en la
comodidad, espontaneidad, atención, o en uno cualquiera de la gran
variedad de atributos del servicio. Independientemente del mensaje que
emita el servicio, cada uno de ellos debe subrayar los atributos exclu-
sivos de la firma.
Es preciso tener un planteamiento distinto para parecer poco con-
vencional o diferente ante el cliente. La individualidad y la burocracia
son los extremos opuestos del espectro. Las organizaciones burocráti-
cas son las que racionalizan y regulan; desarrollan políticas, procedi-
mientos y reglas, tratando de eliminar toda clase de juicios vanguar-
distas, de creatividad o iniciativa. Las organizaciones individualistas se
dan cuenta de que la responsabilidad del servicio al cliente no debe li-
mitarse al departamento correspondiente (donde, a menudo, se suel-
tan los empleados incompetentes de muchas organizaciones).
Ya hemos dicho que, desdichadamente, muchas empresas de ser-
vicios están planteándose las cosas de la misma forma que, a princi-
pios de este siglo, lo hacían las industrias manufactureras. La especia-
lización, las cosas demasiado a la medida y la excesiva división del
trabajo están desapareciendo de la fabricación, pero siguen atrinche-
radas en el sector de servicios. Es un hecho que, en muchas empresas
de servicios, existen empleados administrativos y empleados de servi-
cio altamente cualificados, que trabajan en tareas cada vez más espe-
cializadas.
Es desafortunado que muchas compañías de servicio no sean ca-
paces de diferenciarse de otras en su campo. Es posible ver actitudes
poco apropiadas al servicio en las organizaciones de un mercado de-
masiado extenso, operando por ello a costes más altos de lo necesario,
y dando a competidores en potencia la oportunidad de servir única-
mente en ciertos sectores del mercado, a costos más reducidos. Mi-
chael Porter, profesor de la Universidad de Harvard y escritor de re-
nombre en el tema de la gestión estratégica, ha denominado a esta
situación «estrategia de enfoque en los costes» (3).
Aparece un planteamiento igualmente improductivo cuando una
organización no da suficiente servicio a un cierto segmento del mer-
cado porque, o bien están dirigiéndose a un mercado demasiado am-
plio, o porque son grandes y algunos segmentos no encajan con sus
economías de escala, por lo que se dejan de lado. Cuando ocurre esto,
aparece la oportunidad para que un competidor más pequeño sumi-
EXCLUSIVIDAD 81
nistre excelente servicio a este sector del mercado, llenando así el es-
pacio vacío. Se trata de lo que Porter llama enfoque en la diferencia-
ción; L.L. Bean, Federal Express y Byerly's son buenos ejemplos de este
planteamiento.
Domino's Pizza y SRC parecen haber combinado ambas estrate-
gias, cosa realmente poco usual. El enfoque en los costes de Domino's
se refleja en su menú limitado y en sus locales espartanos. La alta re-
lación de mano de obra directa con la indirecta de SRC, así como su
alta productividad, ilustran asimismo este enfoque a los costes.
Es también fácil ver la diferenciación de cada una de las firmas.
Domino's ha sido la primera en explotar el segmento de entregas a do-
micilio en el mercado de pizzas, y sigue siendo la única que garantiza
la entrega rápida. SRC disfruta de fama por su alta calidad y garantías
iguales o superiores a las de los nuevos productos, diferenciándola cla-
ramente de otras compañías de su sector.
La figura que aparece a continuación ilustra los peligros de no de-
sarrollar una filosofía exclusiva de servicio.
La curva en forma de disco de la figura 6-1 demuestra que algunas
empresas son líderes de bajos costes, que sirven a un amplio segmento
del mercado. Sus bajos costes y altos volúmenes les proporcionan una
alta rentabilidad sobre sus inversiones (ROÍ), de lo que Wal-Mart es
claro ejemplo.
Otras compañías utilizan el enfoque a los costes o a la estrategia de
diferenciación que sirve a un mercado relativamente pequeño (menor
cuota de mercado). Al servir extremadamente bien a este sector, con-
siguen precios más altos y, por tanto, llegan a una alta ROL Son, en
pocas palabras, pequeños y poderosos.
Por otra parte, muchas empresas están «atrapadas en el centro», con
un cupo de mercado moderado y con ROÍ por debajo de la media in-
dustrial. Esto ocurre porque han intentado servir a un gran sector del
mercado —cosa que ya hacen, y mejor que ellas, los líderes de los cos-
tes— mientras intentan competir con algunos de los mercados espe-
cializados —donde ya dan un buen servicio las que se enfocan allí. Y
así, estas firmas de posición intermedia tienen una imagen borrosa, y
compiten inadecuadamente en todos los mercados.
Las firmas que se encuentran en el centro han llegado allí después
de, antaño, haber tenido éxito como líderes de costes; o puede que fue-
ran estrategas del enfoque, que fueron demasiado avariciosos y deci-
dieron irse tras otros mercados. Sin embargo, ser líder en cuota de
mercado no garantiza la ROÍ ni el éxito operativo. El mercado puede
cambiar debido a muchísimos factores y la empresa puede dejar de ser
rentable y perder su popularidad. Este es el motivo por el que es extre-
EXCLUSIVIDAD 83
madamente importante mantenerse cerca de los clientes (capítulo 3),

y no perder la sensibilidad ante los cambios ambientales.
Los siguientes capítulos analizan la forma de transformar algunas
de estas filosofías no orientadas al servicio en filosofías de servicio. De
momento, sin embargo, podemos empezar a examinar algunas nor-
mas básicas para desarrollar una perspectiva de servicio; una que ayude
a cualquier organización a diferenciarse de sus competidores.
Cómo valorar lo distintivo
Para desarrollar un planteamiento distintivo o individual, tienen

que ocurrir varias cosas. En primer lugar, es necesario valorar el lugar
que ocupa un negocio en relación a sus competidores. Es éste un tema
tan importante que se va a tratar en un capítulo separado. De mo-
mento, se pueden relacionar algunos ingredientes esenciales. Es im-
portante descubrir lo que los clientes en potencia consideran impor-
tante. Porque sólo entonces va a ser posible hasta qué punto un negocio
satisface, o no, esas expectativas.
Las empresas deben valorar los factores demográficos de los clien-
tes en potencia, incluyendo sus edades, educación, ingresos, tamaño
de la familias, y así sucesivamente. Más importantes aún son los «fac-
tores psicográficos» de los clientes, que tratan de la forma en que pien-
san y de cómo actúan, basándose en cómo piensan. Tal como se ha
visto antes, es necesario e inteligente acercarse al cliente y concentrarse
continuamente en él. Los directivos, como ya lo hacen los de Domi-
no's, deberían contemplar sus negocios desde el punto de vista de los
clientes. La valoración de sus preferencias y atributos es una caracte-
rística que tienen en común los grandes proveedores de servicios.
Las necesidades de cada grupo de clientes pueden variar, pero casi
todos ellos tienen por lo menos una cosa en común. El riesgo perci-
bido (ya sea económico, médico, legal o social) o la falta de él, más
bien, es la base de muchas empresas de servicios de primera fila. La
investigación ha demostrado que los clientes tienden a asociar más
riesgo a la compra de servicios que a la de mercancías (4). La satisfac-
ción garantizada que ofrecen Domino's, Federal Express, L.L. Bean y
Wal-Mart ayudan a reducir este riesgo percibido. A menudo, los clien-
tes piensan que tienen menos información sobre los servicios, por lo
que esa garantía de satisfacción es aún más importante.
La satisfacción garantizada no es, naturalmente, la única forma de
reducir el riesgo percibido. Los clientes suelen pensar que no saben qué
esperar. Casi todos estarían de acuerdo con el lema de Holiday Inn,
que afirma: «La mejor sorpresa es no llevarse ninguna sorpresa». Aun-

que desde luego no es perfecto, la coherencia es la característica co-
mún del servicio que ofrecen McDonald's, L.L. Bean, el sistema de
distribución Southland y Domino's. Todas ellas comprenden que sus
clientes sienten a menudo la impresión de que tienen menos conoci-
mientos sobre los servicios que sobre los productos, de modo que cual-
quier cosa que mejore la coherencia mejora la calidad.
Más allá del riesgo percibido, los servicios deben contestar a dos
preguntas básicas. La primera es: ¿qué es lo que los clientes consideran
realmente importante? Y la segunda: ¿Cómo se arma una empresa
contra la competencia? La respuesta a la primera pregunta proviene de
las actitudes y preferencias de los clientes. Y, como ya se ha mencio-
nado, las empresas que se concentran en los clientes pueden compren-
der y anticipar sus deseos. La respuesta a esto, como veremos en el
próximo capítulo, nos llega a través de varias formas. En general,
cuanto más numerosas sean las herramientas de la valoración, mejor.
La respuesta a la segunda pregunta llega desde el interior de la pro-
pia empresa. Los directivos deben resolver dos temas operativos bási-
cos. Deben determinar cualquier capacidad extraordinaria que les di-
ferencie de sus competidores. Y, además, si existen estas capacidades
únicas, los directivos deben determinar si se están transmitiendo a toda
la organización y hacia el mercado. En breve, lo que los directores de
una empresa de servicios deben desarrollar es un planteamiento distin-
tivo hacia su negocio y luego, por medio de una gestión eficaz, asegu-
rarse de que el personal y los clientes comprenden las diferencias.
Cómo definir la individualidad
La implantación y puesta en marcha de una estrategia eficaz de

servicios consiste en cosas tales como las evaluaciones, el desarrollo de
normas, la formación para el personal, la utilización de incentivos, etc.
Sin embargo, antes de poder implantar una estrategia, debe desarro-
llarse una que sea individual y única. Realmente, sólo hay cuatro for-
mas en que un negocio puede convertirse en único e individual. Según
Laurence Ackerman, un ejecutivo de Idéntica, Inc., en la ciudad de
Nueva York, éstas son:
1. Formas exclusivas.
2. Innovaciones
3. Desarrollar características nuevas en servicios existentes
EXCLUSIVIDAD 85
4. Reforzar productos ya comprobados y de buena posición en el

mercado.
Programas de exclusividad, o cercanos a ello, al menos, son una de
las maneras en que una organización puede ser distinta. Este plantea-
miento es, tal vez, el más sencillo de comprender. Siempre que una
empresa tenga propiedad exclusiva de un producto o servicio, le resul-
tará más fácil ser distintiva. Esta «información exclusiva» está a me-
nudo protegida por derechos de autor o patentes; a veces, una organi-
zación de servicios consigue desarrollar un procedimiento o dispositivo
tan extraordinario que sea patentable.
Los sistemas expertos y la alta tecnología permiten a las empresas
desarrollar sus propios servicios individuales. Como ya hemos visto,
American Express y varias empresas de laboratorios y fármacos están
experimentando con sistemas expertos tales como los programas de
inteligencia artificial (IA), que ayudan a los «autorizadores» de crédi-
tos a decidir si aprueban la compra de un propietario de tarjeta. Se es-
pera poder utilizar estos sistemas de IA para mejorar el juicio humano.
Estos sistemas de IA y expertos permiten más capacidad de deci-
sión a las máquinas, cuando se trata de servicios simplificados y ruti-
narios. La utilización correcta de la tecnología, una vez más, añade
mayor variedad a otras tareas, porque elimina parte de la naturaleza
repetitiva de estos servicios, mejorando por lo tanto la calidad del tra-
bajo y, a su vez, del servicio.
Otra forma —la segunda— de conseguir la individualidad es a tra-
vés de innovaciones. Ya hemos dicho que las mejores empresas de ser-
vicios, tales como el sistema de distribución de Southland Corpora-
tion, American Express, Domino's, Holiday Inn y American Airlines,
han tenido gran éxito gracias a una amplia variedad de innovaciones,
entre las que se encuentra el Programa Sabré, de American Airlines, y
el extraordinario sistema de distribución de Southland Corporation, sin
olvidar el proceso simplificado de producción de Domino's, que, cada
uno a su manera, han contribuido al liderazgo industrial de sus respec-
tivas empresas.
Normalmente, estas innovaciones se basan en la total comprensión
de las necesidades de los clientes, y en la valoración de la capacidad de
la empresa para satisfacer estas necesidades. Estos servicios, realmente
nuevos, llevan mucho tiempo de reflexión y preparación. Si no hay su-
ficiente preparación, se corre el riesgo de introducir programas que na-
die desee, o cuyo costo no esté justificado.
La tercera forma de hacer que una empresa sea única e individual
es añadir nuevas características a servicios y productos ya existentes y
comprobados. Un ejemplo de ello podría ser el planteamiento de las

entregas «en 30 minutos o menos» de Domino's. La satisfacción ga-
rantizada sería otro. Básicamente, se trata de una organización que,
aunque esté ofreciendo los mismos servicios que otras, descubre una
nueva forma de hacerlo. Por ejemplo, hace unos años Holiday Inn in-
trodujo su programa «¿Ha olvidado algo?». Si los viajeros se olvidaban
de traer sus artículos de aseo, por ejemplo, el hotel les entregaba jabón
de afeitar, pasta de dientes, champú, etc., gratuitos. Otra estrategia la
refleja su programa «El huésped del día», en el que se ofrecen servicios
extraordinarios a una de las personas que se hospedan en el hotel; por
ejemplo, se le da una habitación mejor, cestos de frutas, bebidas gra-
tuitas, etc. Y otros programas, especiales para los viajeros solos: se les
invita a desayunar o cenar con el director.
El continuado refuerzo de servicios y productos ya comprobados y
con buena posición en el mercado es la última forma de conseguir la
individualidad de una organización. La campaña de «Alargue la mano
y toque a alguien» de AT&T (equivalente a «Alguien está esperando
su llamada», de la Telefónica) y el dinero invertido en la promoción
para asegurarse de que el público continúe utilizando el servicio, son
un ejemplo de este planteamiento. Ni qué decir tiene que Domino's,
American Airlines y otros utilizan esta técnica incesantemente; sin
embargo, no se limitan a ella sola: debe explorarse el mayor número
de formas y técnicas posibles.
Las cuatro mencionadas más arriba requieren que el Departa-
mento de Investigación y Desarrollo (I+D) consiga una perspectiva de
cliente y un conocimiento de las capacidades reales de la empresa —no
de las que se desearían. A muchas les gustaría ofrecer satisfacción ga-
rantizada, pero carecen, sencillamente, de la capacidad, empleados, o
habilidades necesarias para poder hacerlo. Las organizaciones de ser-
vicios, desde las iglesias a los ferrocarriles, pueden presentar toda la
publicidad que deseen; a menos que comprendan a nuestro mundo
cambiante y sus necesidades, no tienen mucha oportunidad de mejo-
rar. Reforzarse no quiere decir estancarse; hasta los servicios más es-
tablecidos y comprobados tienen que cambiar con los tiempos.
Cómo hacer que una empresa sea única

Es necesario tener en cuenta todos estos planteamientos a la hora
de desarrollar una estrategia de servicio. Si una organización tiene ya
capacidades únicas, debería explotarlas y comunicarlas dentro y fuera
de la empresa. Después de valorar los puntos fuertes internos, sin em-
EXCLUSIVIDAD 87
bargo, a menudo va a ser necesario desarrollar capacidades humanas

y otras. En los capítulos 8 al 12 se describen diferentes maneras de me-
jorar las capacidades para garantizar calidad en el servicio, pero cada
empresa debe decidir qué estrategia en particular va a ser la que uti-
lice.
La estrategia de servicio puede implicar algunos de los aspectos ya
examinados, o se puede centrar en estrategias tales como la atención,
la exactitud, la resolución de problemas, etc. Según cuál sea el enfo-
que, puede ser necesario mejorar la selección y evaluación del perso-
nal, o mejorar la programación de tiempo de los empleados o de otros
recursos, o incluso supervisar los servicios con mayor atención. Vere-
mos luego que, en la mayoría de los casos, los servicios dependen de
personas y, por tanto, a menudo un servicio mejor significa tratar me-
jor a los miembros de la organización, concediéndoles más respeto,
autoridad, responsabilidad y autonomía.
Puntos clave
El resto de este libro trata de la implantación del servicio de cali-

dad, pero estas técnicas no podrán ser eficaces si la empresa no dedica
antes cierto tiempo a pensar y determinar exactamente en qué direc-
ción quiere ir. Los directivos deben decidir en primer lugar las necesi-
dades del cliente al que esperan servir, antes de poner en marcha cual-
quier técnica. Una vez decididas las estrategias, la dirección puede
identificar, aplicar y valorar las técnicas necesarias para conseguir ca-
lidad en el servicio.
Rara vez, por no decir nunca, hacen las organizaciones todo bien,
por lo que deben elegir cuidadosamente lo que puedan ofrecer. Las or-
ganizaciones de servicios de primera fila han identificado los elemen-
tos que consideran importantes (fiabilidad, capacidad de res-
puesta, etc.), y han concentrado sus esfuerzos e inversiones en esas
áreas.
Una vez identificada la meta de servicio, se dedican a suministrar
eficientemente los resultados prometidos, con un nivel de no menos
del 99% de satisfacción. Se aseguran de que se establezcan normas, de
que la gente reciba formación, de que se promocionen los esfuerzos y
de que los sistemas de la organización estén en el lugar necesario para
promocionar el servicio.
Al desarrollar una estrategia distintiva para los servicios, los puntos
principales son:
• Enfocar los esfuerzos hacia una dirección y un solo plantea-

miento.
• Decidir lo que realmente quieren los clientes (ayuda, diversión,
etcétera).
• Reducir el riesgo percibido de los clientes por medio de garantías
de satisfacción o de servicio consistente.
• Valorar la posición de la empresa en relación con sus competi-
dores.
• Desarrollar capacidades únicas, por medio de formas innovado-
ras, de exclusividad, etc.
• Comunicar la individualidad a los empleados.
• Comunicar la individualidad a los clientes.
• Mejorar las capacidades (humanas y otras) si no existe la indi-
vidualidad.
• Descentralizar la gestión para poder satisfacer las necesidades y
preferencias únicas de los clientes, según las zonas geográficas, cultu-
rales, y sociales.
• Promocionar la iniciativa individual del personal de cara al pú-
blico, su juicio y creatividad.
BIBLIOGRAFÍA

de febrero 1987, pp. 56-57.
2. INGRASSIA, LAWRENCE: «A Bag From Byerly's is the Stylish Place
to Stow the Garbage», Wall Street Journal, 4 de junio 1980, p. 1.
3. PORTER, MICHAEL E.: Competitive Strategy: Techniques in Analy-
zing Industries and Competitors, The Free Press, Nueva York,
1980.
4. GUSEMAN, DENNIS D.: «Risk Perception and Risk Reduction in
Consumer Services», en Marketing of Services, James H. Don-
nelly y William R. George (eds.) (Chicago: American Marketing
Association, 1981, pp. 200-204).
5. A CKERMAN , L AWRENCE D.: «What Makes Successful Service
Companies Distinctive», IABC Communication World, volu-
men 3, octubre 1986, pp. 16-18.
7
Evaluación del servicio
Antes de que una empresa pueda empezar a concentrarse en sus

clientes, tiene que comprender quiénes son esos clientes y cuáles son
los servicios que se necesitan. Los proveedores eficaces saben que las
actividades de servicio, por muy caras que sean, no sirven de nada si
no satisfacen las necesidades de los clientes.
Las empresas tienen que hacer hincapié en los servicios que con-
siguen el afecto de sus clientes y que se traducen en su patrocinio con-
tinuado. La lealtad de los clientes aumenta cuando éstos esperan, y re-
ciben, ciertas recompensas, que pueden ser transacciones rápidas,
atención, fiabilidad, coherencia, o incluso excitación. Ofrecer servicios
carece de sentido si no hay una clara comprensión de las necesidades
a satisfacer. Algunas organizaciones «creen» que comprenden a sus
clientes, otras piensan que las necesidades de éstos nunca cambian, y
otras se limitan a esperar que algunos clientes en potencia puedan ne-
cesitar sus servicios. Todas estas actitudes son extremadamente peli-
grosas.
Toda compañía necesita valorar los servicios que presta. La con-
dición de sus prestaciones, y qué mejoras necesitan, son extremada-
mente importantes a la hora de efectuar esta valoración, porque si no
se valora el servicio, no hay forma de mejorarlo.
En general, la evaluación de los servicios siempre va retrasada con
respecto a la del área de producción de mercancías, en parte porque es
bastante fácil medir la «cautividad» de la fabricación de tangibles, pero
no lo es tanto en cuanto a servicios. Es obvio que sabemos cuándo los
productos fabricados son buenos o defectuosos, pero no es tan fácil sa-
berlo cuando se trata de servicios.
¿Qué es, exactamente, un servicio de calidad? Parece variar, según
a quién se pregunte y desde qué perspectiva se contemple. Por ejemplo
¿qué significan para nosotros los cuidados sanitarios de calidad? De-
pende de si se está hablando con los médicos, con los pacientes, los
89
hospitales, los administradores sanitarios, o incluso con familiares de

los pacientes. Además, el servicio incorpora muchos más elementos
intangibles que la fabricación; la actividad mental es parte de muchos
servicios, pero no es posible medirla. ¿Y cómo medimos la coopera-
ción? Lo intangible no se puede medir pero, como veremos más ade-
lante, sí se pueden medir los resultados del trabajo de servicio.
Desdichadamente, esto no siempre se lleva a cabo; es frecuente que
los directivos no estén familiarizados con la evaluación de los servi-
cios. Además, debido a que muchas áreas de los servicios nunca se han
medido, a veces aparecen errores. Uno de ellos, cometido por empre-
sas y organizaciones de servicios al intentar medir su trabajo, es que,
con frecuencia, los directores se fían demasiado de las impresiones ge-
nerales, o son demasiado subjetivos.
Cuando los directores suponen que el buen servicio es una realidad
dentro de su compañía, se arriesgan a llegar a errores críticos. Muchas
empresas de servicios, y sus directores, a menudo se «enganchan» de-
masiado en la gerencia cotidiana de la organización, y pierden de vista
a sus clientes. En esos casos, lo que se supone que son las necesidades
de esos clientes puede ser muy diferente de la realidad.
A pesar de los problemas en la evaluación de servicios, cada vez se
están llevando a cabo más de estas actividades. Lo cierto es que no hay
elección: las compañías no tienen más remedio que encontrar mane-
ras de efectuar estas evaluaciones de sus prestaciones, porque si no lo
hacen, ya se encargarán de ello sus competidores. A continuación ve-
remos algunas formas en que los proveedores de servicios pueden eva-
luar la calidad de su trabajo.
Encuestas a clientes
American Express, y otras empresas de servicios de primera fila,

utilizan encuestas a los clientes para ayudarse a valorar su rendi-
miento. El director ejecutivo de American Express recibe todos los
meses un resumen de lo que reflejan las encuestas; junto con otros em-
pleados, lo analiza a continuación para ver dónde pueden introducirse
mejoras en el servicio.
Las encuestas a clientes pueden ser vitales para las pequeñas em-
presas. La Smith-Glynn Callaway Clinic, en Springfield, Missouri, ha
informado que sus encuestas, junto con una eficiente planificación fi-
nanciera y estratégica, han sido básicas para su éxito. Esta clínica tiene
unos gastos generales del 42%, en comparación con el 50-52% general
para clínicas similares. Esta moderación es significativa, ya que cada
EVALUACIÓN DEL SERVICIO 91
punto de porcentaje se traduce en un millón de dólares aproximada-

mente.
No es su eficiente planificación financiera lo que hace que la clí-
nica sea poco corriente; lo que la diferencia de la mayoría de los otros
establecimientos de su naturaleza es su sensibilidad o capacidad de
respuesta y su actitud hacia los pacientes. Los médicos se han dado
cuenta de que gran parte del negocio les llega de recomendaciones y
comentarios favorables, por lo que intentan tratar a sus pacientes-
clientes de forma profesional.
La mayor parte de las clínicas tienen programas para la gestión de
los riesgos a fin de asegurarse de que se revisan los aspectos legales re-
lacionados con sus empleados y pacientes, pero es muy poco usual ver
una clínica médica preocupándose por la satisfacción de sus clientes.
Su director opina que ésa es una de las clave de su éxito a largo plazo.
Esta actitud de la clínica con respecto a los consumidores queda bien
resumida por su director gerente, que afirmó: «Aquí, ningún teléfono
llega a dar tres timbrazos». Lo que quieren es que sus pacientes se
acuerden de la atmósfera, agradable y profesional, de la clínica, y para
ayudarse a conseguir esta meta hacen que algunas enfermeras, u otros
empleados, entrevisten a los pacientes de forma aleatoria, y registren
sus respuestas.
Un área en que este director se siente afortunado es en la actitud
de los médicos de su clínica. Recalcó su postura positiva ante los cam-
bios, diciendo que «son receptivos a ellos», aunque tal vez no se den
cuenta completa de los aspectos empresariales de la práctica médica.
La cooperación y participación de los médicos es una parte necesaria
de la tarea administrativa. Observó que ha conocido a muchos admi-
nistradores cuyas clínicas no eran rentables por culpa de la actitud de
los médicos con respecto a su propia productividad y a asuntos em-
presariales.
Añadió también que, en muchos casos, la productividad de los mé-
dicos era el «eslabón débil» de una gestión eficaz, y mencionó que
cambiarles la pauta de trabajo no era tarea fácil. Para ayudarse ante
este reto, y para promocionar un servicio de calidad entre los médicos,
se apoyan en la «presión ejercida por los colegas». Los profesionales
deberían tener — y, en general, lo tienen— alguna forma de autocon-
trol que regule a los médicos que no presten un servicio de calidad. Se
suele utilizar alguna fórmula de ingresos-incentivos en la promoción
de este autocontrol; una vez que se han pagado todas las facturas, se
reservan aproximadamente un 80% de los ingresos repartibles, basán-
dose en la productividad del médico. El 4% se basa en la productivi-
dad, y el 16% restante se divide por igual entre los médicos accionistas.
Para respaldar más aún este autocontrol, el director gerente cree que
es importante contar con médicos que se den cuenta del aspecto co-
mercial de la clínica, permitiéndoles que «identifiquen los problemas,
y luego documentando y compartiendo esta información con el con-
sejo de dirección». La meta de todo esto es captar su atención, de modo
que empiecen a darse cuenta de la forma en que la calidad de sus cui-
dados y productividad afectan al éxito de la clínica.
Además de suministrar esta información comparativa, tal como el
número de nuevos pacientes que ve cada uno de los médicos, el direc-
tor gerente sugiere que los proveedores de servicios, los médicos en este
caso, desarrollen más conciencia de asuntos empresariales. Para este
fin, la clínica tiene la política de ofrecer viajes «gratuitos» a reuniones
médicas; realizando los pagos necesarios para la asistencia de sus mé-
dicos a reuniones como los seminarios celebrados por la AMA (Aso-
ciación Médica Americana) sobre asuntos comerciales o sobre los
cambios que se están efectuando. La asistencia a estas conferencias
ayuda a los médicos a desarrollar una conciencia de los aspectos em-
presariales, de calidad o de servicio dentro de la práctica de la medi-
cina. Una vez han aprendido a apreciar estos aspectos, queda realzada
la credibilidad de sus directores, y encuentran más fácil la tarea de
mantener la clínica rentable y de dar calidad en sus servicios.
El planteamiento hacia el servicio de esta clínica es innovador a la
vez que alentador, pero es probable que no haya muchas compañías
que dediquen tanta reflexión como American Express a las encuestas
a sus clientes. Los empleados de la sede central hacen un seguimiento
del rendimiento mundial del sistema por medio de su informe de ras-
treo (o seguimiento) de servicio (STR), que consiste en estadísticas que
rastrean más de 100 medidas de servicio relacionadas con la satisfac-
ción de los clientes. Por ejemplo, hacen un seguimiento para ver si sus
centros están cumpliendo la promesa de proporcionar en 24 horas una
nueva tarjeta en caso de pérdida o robo; para asegurarse de que la in-
formación es exacta, hacen un seguimiento de todas las tarjetas susti-
tuidas.
Los resultados del STR se utilizan también para identificar y eva-
luar problemas de servicio. Si el rendimiento no está acorde con las
normas, los directores de garantía de calidad buscan las posibles expli-
caciones. Una vez identificadas éstas, los directivos locales deben de-
sarrollar planes de acción paso a paso, para corregir estas deficiencias.
Como parte del proceso de rastreo y evaluación de STR, el personal
de garantía de calidad comparte las soluciones efectivas con los direc-
tivos de diferentes centros que tengan los mismos problemas de servi-
cio.
American Express también efectúa evaluaciones informales del

servicio a los clientes, y lo hacen escuchando, sencillamente. Cuando
ejecutivos de la compañía llevan a cabo revisiones empresariales «in
situ» en los diferentes centros operativos, emplean gran parte del
tiempo en escuchar llamadas de clientes, y en leer sus cartas. También
dedican una importante cantidad de tiempo a escuchar a sus emplea-
dos (1).
La más reciente herramienta de evaluación de American Express
mide en las transacciones, de una en una, la satisfacción de los clien-
tes. Estas encuestas basadas en transacciones se enfocan en lo que sien-
ten los clientes en cada uno de los contactos (1). Tratan de descubrir
cuál es su opinión sobre el producto (las tarjetas), y su opinión global
de la compañía. Otras informaciones incluyen la intención de renovar
la tarjeta, su futura utilización, y las recomendaciones oídas. Ameri-
can Express cree que estas encuestas concentradas en la satisfacción del
cliente les acercan más a su público.
Encuestas de autoevaluación
Existen muchas formas de evaluar las necesidades de los clientes;

una de ellas consiste en efectuar encuestas entre ellos. Muchas indus-
trias utilizan también encuestas profesionales de investigación de mer-
cado, cuya finalidad es analizar el servicio actual, para poder concen-
trarse en los puntos a mejorar. Para que este proceso pueda ser un éxito,
es importante definir claramente las expectativas de los clientes. Cuanto
más claramente se haga esto, más posibilidades tendrá la empresa de
determinar formas de satisfacerlas, por lo que será necesario utilizar
todos los métodos posibles para tratar de identificar específicamente
las necesidades de los clientes.
Los Hoteles Embassy Suite, una filial de Holiday Inn Corporation,
ayudan a motivar el rendimiento por medio de autoevaluaciones. El
director presenta un informe diario en la sala de estar de los emplea-
dos, especificando la tasa de ocupación del hotel, la tarifa media por
habitación, y una estimación de los beneficios, junto con comentarios
de no menos de cinco clientes, entrevistados de forma aleatoria el día
anterior (2).
La investigación de mercado es buena idea, y también lo es pedir
a los clientes que, voluntariamente, rellenen unas «tarjetas de clientes»
y otros cuestionarios a ellos dirigidos. Pero estos métodos, sin duda va-
liosos, no son capaces de definir completamente la calidad del servicio
que ofrece una organización. Las encuestas de autoevaluación sumi-
nistran otros medios de determinar si se está prestando un servicio

aceptable. La forma más eficaz de utilizarlas es asegurarse de que cada
pregunta se corresponda con algún aspecto del servicio que sea impor-
tante para la empresa. Si estas áreas obtienen puntuaciones bajas, es
posible identificar medidas para corregir cada uno de los puntos débi-
les.
Todas y cada una de las encuestas de autoevaluación pueden ir di-
rigidas a un sector específico dentro de la organización; así, los depar-
tamentos individuales pueden utilizarlas para juzgar servicios relacio-
nados con sus áreas, y este proceso puede ayudar a analizar las
diferentes zonas y a tomar decisiones relacionadas con ellas, de modo
que se produzcan mejoras. El tema de más difícil solución es, como
con muchas otras evaluaciones, la forma de garantizar la objetividad.
El autoanálisis, si va a ser eficaz, tiene que ser todo lo objetivo que sea
posible; es decir, se debe analizar el servicio tal como existe, no como
se supone que debería ser. Para que esto ocurra, tiene que haber con-
fianza y respeto entre los directores y los encargados de servir al pú-
blico. Es un esfuerzo realizado en equipo, y no debería llegarse a los
castigos por culpa de la autoevaluación.
Cómo establecer criterios de rendimiento
Otra forma de evaluar el servicio a los clientes consiste en el esta-

blecimiento de alguna clase de criterios internos relacionados con el
servicio (basados en lo que los clientes consideran importante), y la
posterior medición del rendimiento de una persona, de un departa-
mento, o de una organización, en comparación con dichos criterios.
Así, la contabilidad, la informática, las ventas, y muchos otros servi-
cios, pueden juzgarse y basarse en su contribución a la calidad del ser-
vicio de la organización.
Uno de los casos más interesantes en que está haciéndose todo esto
implica la medición del personal administrativo y obrero («de cuello
blanco» y «de cuello azul») de Solid State Circuits, fabricante de tar-
jetas electrónicas impresas, que valora una amplia serie de medidas. Se
llevan a cabo evaluaciones de todo, desde las típicas preocupaciones
de producción a las menos usuales, tales como errores en el proceso de
documentos. En cuanto a estos problemas más atípicos, ha dicho Tom
Kowalski, el presidente de la compañía: «Empezamos viendo cuántos
errores teníamos en la documentación que se envía al proceso de pro-
ducción; cuando empezamos a supervisar estos errores, su tasa se re-
dujo notablemente. La gente supo que estábamos midiendo la exacti-
tud de nuestros datos de entrada porque nos preocupamos de presentar

los resultados donde todos pudieran verlos».
El núcleo de todos sus sistemas contiene una preocupación por los
«costes no conformes». El precio de la no conformidad es lo que cuesta
hacer mal las cosas, con la consiguiente pérdida de dinero, de tiempo
o de oportunidades. Los costos no conformes incluyen los del material
de desperdicio, de las horas extras debidas a la producción de algún
artículo defectuoso, de las prisas, de las deudas incobrables, de trabajos
que haya que repetir, o de cualquier elemento asociado con la no con-
formidad a los requisitos. Cuando dichos costes se totalizaron, Solid
State Circuits descubrió que un 30% de los dólares por ventas estaban
relacionados a estos costes no conformes; es decir, si tenían negocios
por valor de 16 millones de dólares, el 30%, ó 4,5 millones, de los cos-
tes se originaban por no haber cumplido los requisitos (por ejemplo,
en cuanto a chatarra, horas extras, trabajos rehechos, etc.)
También existen los «costes conformes» con los requerimientos,
claro está, pero se hace hincapié en reducir los no conformes. Los cos-
tes conformes incluyen cosas como el mantenimiento del proceso en
marcha, las calibraciones, las verificaciones, y el empleo de técnicas de
garantía de calidad, tales como el control estadístico de la calidad. Un
directivo nos mencionó que un pequeño coste conforme, incurrido para
conformar el gasto, puede a menudo compensar un costo no con-
forme mucho mayor. Lo comparó con un taxista que se ha equi-
vocado en una dirección (coste no conforme); si se hubiese comprado
un mapa de la ciudad por 1,50$ (coste conforme), se habría ahorrado
un costo no conforme mucho mayor (es decir, la gasolina, el tiempo
perdido, el viaje inútil, etc.). La suma de los costes no conformes y de
los conformes es el equivalente a la calidad.
Antes de que Solid State Circuits empezase con su proceso de me-
jora de calidad y de evaluación, que incluye un amplio programa de
educación a sus empleados y una revisión de sus procedimientos de
acción correctora, el 37% de sus ingresos estaban sujetos a estos costes.
En menos de un año, han quedado reducidos al 17% aproximada-
mente, lo que significa que por cada millón de dólares de productos
tienen un costo de calidad de 170.000$, en vez de los 370.000$ ante-
riores a la aplicación del proceso. La figura 7-1 presenta una gráfica de
su mejoría a lo largo del último año (1987). Han conseguido igual-
mente reducir las horas extras en un 50%. El enfoque se dirigirá a con-
tinuación al éxito de Solid State Circuits en la implantación de diver-
sos sistemas de medición de «cuellos blancos» o de servicios, como
parte de su proceso de mejoría en la calidad global.
Figura 7.1. Mejoras en los costes con respecto al año an-

terior de la empresa Solid State Circuits.
Cómo mejorar la productividad en las ventas
Para aumentar la productividad y calidad, Solid State Circuits de-

cidió medir el servicio y la producción prestados por su personal de
oficinas y obrero, encontrando que, para obtener unos resultados sa-
tisfactorios, todos los empleados debían estar comprometidos con los
objetivos marcados por la empresa, en función de su ocupación co-
rrespondiente. Así, el departamento de ventas se comprometió a rea-
lizar los trabajos de identificación y representación gráfica de una serie
de medidas, destinadas a controlar los costes no conformes.
Dennis Stead, vicepresidente del departamento de comercializa-
ción, indicó que un área a la que prestaron una atención preferente es
la de entregas a tiempo, realizada en base a los informes diarios reci-
bidos sobre los trabajos finalizados enviados a los clientes, compro-

bando si el pedido se hizo antes o después (situación no conforme) de
la fecha de envío y registrando esa situación en una gráfica. Por ejem-
plo, si se recibía un pedido con un retraso de tres días, esta circunstan-
cia se señalaba en la gráfica con un -3, y, al final de cada día, se de-
terminaba cuántos de los trabajos de cada área se realizaron antes o
después de la fecha de su envío y se registraba el número obtenido. Con
el objetivo de servicio fijado, es decir, reducir a cero los envíos reali-
zados con retraso, al final de cada mes se registraron los resultados me-
dios mensuales correspondientes a cada área, en sus respectivos infor-
mes de dirección, lográndose que, al cabo de un año, los retrasos en
los envíos se redujeran desde 12,5 a algo más de 3 días.
Otra medida de servicio al cliente empleada por el departamento
de ventas es la correspondiente al tiempo de espera de los precios de
catálogo de todas las peticiones hechas por los clientes, cuyo objetivo
de respuesta era de cuatro días desde la recepción de la petición hasta
ser cumplimentada por escrito y devuelta al cliente y que, desde que
se implantó el sistema de representación gráfica, se mantiene cons-
tante por debajo del objetivo marcado.
El tiempo de espera en las variaciones de los pedidos corresponde
a las solicitudes hechas por los clientes para reajustar sus pedidos.
Cuando Solid State comenzó a representar gráficamente y a registrar
ese tiempo de espera, se fijó como objetivo el de un día y medio o me-
nos para reajustar un pedido, tiempo que, desde los siete meses de ini-
ciada esta medida y hasta la fecha, se ha reducido a la quinta parte de
un día.
Entre otras medidas de servicio al cliente empleadas por Solid State
Circuits, destaca la denominada de llamadas no conformes, que co-
rresponde a aquellas llamadas realizadas por los clientes preguntando
por qué se retrasan los pedidos y que se registran como «no confor-
mes»; es decir, que la empresa no cumple con los requisitos o normas
del cliente. Lo mismo se hace cuando un cliente llama al departa-
mento de ventas, indicándole «tenemos problemas con algún pro-
ducto de los que ustedes nos han enviado». El objetivo inicial que ha
fijado el departamento de ventas para estos casos es recibir menos de
cinco llamadas no conformes al día, cosa que se ha venido cum-
pliendo desde que comenzaron a representar gráficamente dichas lla-
madas.
Han conseguido mejorar la calidad en el servicio al reducir el nú-
mero de llamadas no conformes por distintos procedimientos, por
ejemplo, llamando al cliente, siempre que sabían que existía un pro-
blema potencial, en lugar de esperar a que el cliente les llamara (lla-
mada no conforme). En el caso de producirse una emergencia, este

procedimiento da mayor oportunidad y tiempo de reacción al cliente
para que pueda planificar debidamente sus actividades. Es posible que
a algunos clientes no les haga ninguna gracia saber que van a tener un
retraso en el envío de su pedido, pero es mejor saberlo que verse luego
sorprendidos por ello.
Un vendedor comentaba: «Antes, lo primero que sabíamos del tema
era cuando un cliente nos llamaba y nos decía que se había producido
un retraso en su pedido. Ahora, la situación es mejor, ya que aunque
no podamos abarcar todos los problemas, por lo menos, con estas me-
didas estamos mejor preparados». Como se indicó antes, han conse-
guido reducir la media mensual de días de retraso, desde doce a menos
de cuatro días al mes. La principal razón es que «Ahora lo estamos
haciendo bien a la primera, cerrando los pedidos lo antes posible. Al
estar informados, podemos controlar los pedidos de los clientes y, al
poder representar gráficamente las variaciones que se producen, tam-
bién les tenemos mejor informados a ellos».
Control del proceso
El control del proceso supervisa el flujo de los pedidos efectuados

por los clientes, produciendo para ello un informe en el que se identi-
fican todos los trabajos que se realizan dentro de la planta y en qué
estado se encuentran dentro del ciclo de producción. Si se producen
errores en ese informe, como, por ejemplo, en el número del trabajo o
del cliente, en cantidades, número de pieza, etc., los directores de pro-
ducción y de ventas no conocerán cuál es la verdadera situación en que
se encuentra el trabajo.
Los errores contenidos en dicho informe están directamente rela-
cionados con la calidad del servicio, ya que tanto los departamentos
de producción como los de ventas deben emplearlo para facilitar la in-
formación correspondiente al cliente. Si la información contenida en
el informe es incorrecta podrá dar lugar a retrasos en los trabajos y a
que el cliente llame preguntando «¿Dónde está mi pedido?» (llamada
no conforme). Estos errores deben registrarse gráficamente, porque
afectan al conjunto de la calidad del servicio.
Contabilidad
Entre otros cálculos que realiza el departamento de contabilidad,

están los que miden y representan las cuentas al cobro, ya que, según
Dan Leary, director de administración, «Nuestro objetivo es tratar de
mantener las cuentas al cobro por debajo de los cincuenta días, repre-
sentando gráficamente las que están por encima de los sesenta días».
Como resultado de ello, y desde que Solid State Circuits introdujo la
representación gráfica de las cuentas al cobro, el número de cuentas
pendientes ha descendido con gran regularidad, hasta aproximada-
mente un 9%.
Esta medida específica es el tipo de valoración necesario para el
personal de oficinas y servicios, debido a que depende directamente del
grupo de supervisión. Como indicó un contable, «Si una persona se
retrasa, le llamamos y le decimos que tiene que pagar rápidamente».
Esta medida es especialmente importante para la contabilidad, ya que
influye directamente sobre la calidad y la productividad. Dean Leary
indica: «Si no disponemos de dinero, tendremos que pedirlo prestado,
y eso nos cuesta dinero a nosotros. No podemos pagar con cheques, lo
que quiere decir que estamos retrasados con respecto a nuestros pro-
veedores, retrasando o suspendiendo nuestro crédito». También, aña-
dió, a veces la compañía puede conseguir suministros y productos más
baratos, si se pagan en su momento o por adelantado, no pudiendo,
por otro lado, obtener descuentos si no dispone de fondos suficientes
para ello.
¿Merece la pena todo esto?
¿Merece la pena este proceso de evaluación? Dan Leary opina que

sí, «ya que permite que todos conozcamos lo que supuestamente de-
biéramos estar haciendo y si lo que estamos haciendo está bien he-
cho». Añade medio en broma, pero con aire orgulloso: «Ya sabía que
éramos buenos, pero no tenía ninguna prueba de ello; ahora la tengo,
ya que este proceso permite obtener resultados instantáneos sobre lo
que uno hace. Por ejemplo, desde que comenzamos el proceso de re-
presentación gráfica, el número de cheques rellenados a mano ha des-
cendido de 24 a 8». También mencionó el problema creado por las
cuentas al cobro, causado porque las preparaban personas que traba-
jaban a tiempo parcial, pero cuando contrataron para ello a una per-
sona a pleno empleo, que desarrolló el programa de llamada a los
clientes, los resultados mejoraron drásticamente. Además, el proceso
de valoración y representación gráfica proporciona a los directores una

herramienta en la discusión con sus superiores. Existen pruebas de lo
que se está haciendo por la empresa, y ahora pueden señalar mejoras
en áreas críticas.
Por otro lado, el presidente de Solid State Circuits comentó otra
ventaja del proceso de valoración y posterior representación gráfica de
los resultados, que consiste en comprometer a todos en una mayor res-
ponsabilidad. «Antes, dijo, los inspectores tenían que reunir una serie
de datos con los que después escribían unos informes negativos, en los
que se decía que el personal no cumplía con el trabajo encomendado.
Hoy, cada vez hay más personal reuniendo y midiendo datos corres-
pondientes a sus propios trabajos, por lo que se puede decir que hoy
día el personal controla sus propios destinos».
El proceso de valoración y representación gráfica también ha pro-
ducido una percepción mejor entre los distintos departamentos y, den-
tro de la empresa, de las responsabilidades de otros puestos de trabajo.
Tal como un director comentó: «Por primera vez, algunas personas se
han dado cuenta de que otras deben cumplir con los plazos estableci-
dos y han aprendido a valorar y colaborar con otros empleados dentro
de la compañía. Aunque sólo por esto último, merece la pena este pro-
ceso».
Componentes de la evaluación
Ciba-Geigy, que es una de las principales empresas dedicadas a la

fabricación de productos químicos para la agricultura (fitosanitarios),
decidió investigar sobre lo que pensaban sus clientes acerca de un sis-
tema de distribución. No estaban satisfechos con las típicas encuestas
enviadas por correspondencia, por lo que enfocaron el tema por tres
caminos distintos, que incluían los envíos de encuestas por correspon-
dencia, entrevistas telefónicas y entrevistas personales, empleándose los
resultados del estudio en mejorar los problemas operativos y de co-
municación. Si en 1980, cuando esta empresa inició el proceso de va-
loración, los clientes la clasificaron con un valor medio, en 1984 la
mayoría de los clientes la clasificaron como la primera de su sector,
debido a lo que aprendieron y a los cambios introducidos. La base de
cualquier valoración es comprender lo que se quiere medir y después
actuar en función de los resultados obtenidos.
Toda empresa y director que deseen mejorar los servicios deben
decidir cuántas y cuáles son las medidas de valoración a emplear. El
consejo, en este caso, es actuar como lo hizo Ciba-Geigy, es decir, em-
pleando muchas y distintas medidas de evaluación. Además, los direc-

tores deberán decidir los criterios a evaluar, sea cual sea el método de
valoración elegido. Probablemente seleccionen la evaluación de la parte
humana del servicio y la parte de procedimiento o sistemas. Con fre-
cuencia ocurre que una empresa es buena en la prestación de uno de
los aspectos y no tan buena con otros, ya que a veces, mientras que el
criterio de servicio de los recursos humanos con que cuenta parece
bueno, puede que sea necesario mejorar los trabajos que requieran una
planificación y organización. A veces, también ocurre lo contrario de
lo anterior y si la empresa puede contar con unos procedimientos y
sistemas establecidos para dar calidad en el servicio, puede que el per-
sonal destinado a su operación no utilice las herramientas que le co-
rrespondan. Es poco frecuente que una empresa sea fuerte en ambos
sentidos, muchas son débiles en los dos. Las que son excelentes en am-
bas áreas son las empresas proveedoras de un servicio excepcional.
Si las empresas quieren mejorar sus servicios, se necesitará proce-
der a la evaluación de algunos sistemas o aspectos de procedimiento,
que incluyan aquellos que se refieran a las necesidades del consumi-
dor. Por ejemplo, ¿se han implementado procedimientos con los que
resolver las quejas de los clientes? ¿Existen procedimientos de organi-
zación que dan lugar a un mal servicio, tales como un exceso de pa-
peleo o unos malos sistemas de devolución de artículos? Desde luego,
es necesario establecer procedimientos para recibir y ayudar correcta-
mente a los clientes; para conseguirlo, es necesario definir los métodos
de formación del personal y los procedimientos para poder evaluar la
calidad del servicio que éste facilite. También deben resolverse proble-
mas de organización. Por ejemplo, ¿está el trabajo debidamente pla-
nificado para que pueda facilitarse un servicio profesional? ¿Están de-
bidamente organizadas las zonas de trabajo correspondientes a los
proveedores de servicio al público? ¿Se dispone del equipo y herra-
mientas necesarios para mejorar y facilitar el servicio a tiempo?
Existen varios aspectos en la parte humana que también afectan al
servicio, ya que todo proceso de valoración debe incluir la evaluación
de la supervisión y del personal. ¿Son sus supervisores buenos profe-
sores, que ayudan más que obstaculizan al personal? ¿Están sus pro-
veedores de servicio al público familiarizados con el trabajo que se su-
pone deben realizar? Por desgracia, hoy día es raro encontrar un
proveedor que conozca a fondo los servicios que presta. ¿Cuál ha sido
la última vez que ha ido a una tienda en que haya tenido la impresión
de que un agente de reservas, o el dependiente, sabían realmente de lo
que hablaban? Con poca formación o incentivos y escasos conoci-
mientos del servicio, muchas de las personas que trabajan en las em-
presas parece que sólo sirven para ocupar un lugar en el espacio, en

vez de contribuir de forma significativa al sistema.
Es necesario evaluar al personal a distintas horas del día, por lo que
es conveniente observar si se ha mantenido atento en su trabajo a pe-
sar de estar sometido a presiones. El personal debe proyectar una apa-
riencia correcta. ¿Cuál es la imagen que proyecta ahora?
Por lo general, los proveedores de servicios deben ser agradables,
amistosos y serviciales. ¿Cuántas veces hemos visto a empleados mos-
trando hábitos o humores desagradables? ¿Cuántas veces utilizan len-
guaje inadecuado? ¿Cuál debería ser el lenguaje corporal y la actitud
de los proveedores de servicio? ¿Resulta inadecuado masticar chicle en
algunas ocasiones? ¿Cuál es el mensaje que transmite una postura de-
saliñada?
La comunicación es el enlace entre los sistemas y las personas. Por
ello, la mayoría de los buenos proveedores de servicios también cuen-
tan con un buen sistema de comunicación, para garantizar que las su-
gerencias y peticiones que reciban de los clientes se transmitan, hacia
arriba y abajo, dentro de la estructura de la empresa. Las personas que
trabajan dentro de una empresa deberían tener todas las facilidades
para poder comunicar y transmitir los problemas y sugerencias refe-
rentes al servicio, pero, con demasiada frecuencia, los buzones de su-
gerencias y los procedimientos de organización sirven para poco, y
cuando no se les hace caso, no hay que culpar a las personas sino al
sistema empleado, que es erróneo. Las personas que trabajan día tras
día en sus tareas son las verdaderas expertas y, en una situación real,
son ellas las que pueden enseñar a la dirección cómo mejorar los ser-
vicios. Son los directivos de la empresa los que deben responsabilizarse
de facilitar los medios para que se produzca esa comunicación.
Puntos clave
El servicio al cliente que presta el personal de oficinas y servicios

puede ser valorado y mejorado. La visualización por medio de gráficas
de la prestación correspondiente al trabajo y compartir los resultados
obtenidos son caminos por los que es posible mejorar el servicio al
cliente y los beneficios de la empresa. Como se ha visto, cuando se in-
troducen los procedimientos de medida del servicio, se suelen obtener
unas mejoras espectaculares en el rendimiento.
También ocurre con cierta frecuencia que, al valorar un servicio,
sin que importen los procedimientos empleados, se ayuda a concen-
trar la atención en las áreas que tienen problemas. Ya hemos visto que,
en el caso de la empresa Solid State Circuits, su personal sabía clara-

mente qué se esperaba de ellos y, con bastante frecuencia, esto bastaba
para que se produjeran mejoras en el servicio. Había incluso indicacio-
nes de que las medidas tomadas, representadas en gráficas, ayudaban
a promocionar la responsabilidad, tanto individual como departamen-
tal de la empresa. Sorprendentemente, también esta situación hizo que
mejorara la cooperación y entendimiento dentro de la empresa, por-
que las medidas visibles utilizadas ayudaron a valorar la interdepen-
dencia existente entre los distintos departamentos.
Uno de los directores de esa empresa indicó que, para mejorar las
probabilidades de éxito, «Hay que ser constantes, comenzando por
medir y valorar el servicio, y si la cosa no resulta, no se debe uno de-
sanimar —sino tratar de pensar en otra cosa. Por ejemplo, podemos
medir y valorar cualquier cosa que esté causando dolores de cabeza,
ya sea en el trabajo o en cuanto al cliente». Los directores deben ob-
servar y definir qué es lo que produce problemas en el trabajo, identi-
ficando lo que ellos mismos y los demás están haciendo, para después
establecer las medidas del servicio e investigar las causas. Cuando las
medidas adoptadas se estabilicen, se puede pasar a la valoración de otra
situación. Aunque es cierto que cualquier evaluación es mejor que no
tener ninguna, las mejores se concentran en criterios que pueden ser
controlados por un director. Uno de ellos nos indicó: «Se deben eva-
luar las cosas que se puedan controlar». Actuando de esta manera, se
puede mejorar la responsabilidad dentro de la empresa.
Cuando se valore el rendimiento, también hay que analizar la sub-
jetividad de aquellas personas que realicen la evaluación, ya que es muy
importante dar validez a cada una de las valoraciones para obtener un
acuerdo final sobre el rendimiento. El núcleo de este proceso consiste
en definir, específicamente, cuáles son los objetivos del estudio de me-
dición y evaluación del servicio, incluyendo una clara definición de las
normas de la empresa sobre la prestación de la calidad. Además todas
aquellas personas que empleen las herramientas de evaluación y me-
dida deberán conocer perfectamente cómo utilizarlas, ya que, como
discutiremos más adelante, se considera imprescindible que las perso-
nas que las empleen tengan una formación e instrucción que las ca-
pacite para obtener unos resultados satisfactorios. Como hizo en su día
Ciba-Geigy, siempre que sea posible se deben utilizar diversos sistemas
de medida que ayuden a garantizar una información precisa y fiable.
Una parte importante del trabajo del director consiste en vender el
sistema a todos aquellos que estén comprometidos en el proceso de
evaluación. Las percepciones de las personas que utilicen el sistema
deben estar sometidas a estricta supervisión, a través de una observa-
ción continuada. Por último y para asegurarse de que el sistema cum-

ple con los objetivos previstos, se necesitará realizar evaluaciones so-
bre el rendimiento del mismo. Si se pueden informatizar las medidas
y evaluaciones del sistema, se conseguirá, por un lado, que se simpli-
fiquen la mayoría de los trabajos y tiempo empleados por los directo-
res, y por otro, la seguridad de que los datos se analizan con mayor
eficacia, reduciendo la mayor parte de las montañas de cifras que de-
ben procesar los programas de evaluación de servicios.
El mejor consejo que se puede dar a cualquier persona que se pro-
ponga emplear un sistema de evaluación es el de valorarlo y mejo-
rarlo, de acuerdo con los siguientes procedimientos :
• Antes de realizar una evaluación, es necesario identificar y des-
pués definir qué servicios son importantes para el cliente.
• Medir los resultados de los servicios, incluyendo los aspectos de
éstos pertinentes a la organización, los procedimientos y el personal.
• Para poder identificar mejor cuáles son las necesidades del cliente,
utilizar el mayor número posible de herramientas.
• Aunque sea difícil de conseguir, se debe tratar de eliminar, o por
lo menos reducir, la subjetividad del sistema de evaluación.
• Asegurarse de que todos conocen y comprenden el sistema. Si es
posible, hacer que todas las personas estén involucradas en el proceso,
estimulando el cambio, empleando la presión de los colegas de forma
positiva y evitando los castigos si el cambio no consigue los resultados
previstos.
• Evaluar y representar gráficamente todas aquellas cosas que es-
tén bajo nuestro control directo.
• Definir con claridad las normas de rendimiento (ver capítulo si-
guiente).
• Siempre que sea posible, exponer los resultados de la evaluación
donde todos puedan verlos.
BIBLIOGRAFÍA
1. RASMUSSEN, MARY ANN E.: «Ensuring Quality on a Worldwide

Basis», American Productivity Center Quality Forum, 14 julio de
1987, pp. 6-9.
diciembre, 1987, pp. 98-118.
3. H ARRINGTON , L ISA H.: «What Do Customers Really Want?»,
Traffic Management, agosto 1985, pp. 50-54.
8
Normas
El objetivo de este capítulo es proporcionar un marco para que los

proveedores de servicios puedan organizar formas de identificar los
problemas y desarrollar soluciones en el servicio al cliente y donde cada
etapa constituya un avance para mejorarlo y para llegar al éxito a largo
plazo. Sin apenas excepción, todos los proveedores de servicios desa-
rrollan y aplican normas en sus respectivos negocios.
Definición del servicio
El primer paso para conseguir ser un excepcional proveedor de ser-

vicios es definir, de forma específica, lo que se entiende por un servicio
excepcional. Sorprendentemente, a menudo nos encontramos con que
la mayoría de las empresas o personas que prestan servicios no llevan
a cabo este primer paso tan básico. Incluso si llegan a definir el servi-
cio, es frecuente que la definición no se filtre hacia los empleados. Por
ejemplo, Y.K. Shetty, en un informe publicado en febrero de 1987 por
la revista Management Solutions, indica que en un estudio sobre 307
empresas de servicios del sur de Florida había encontrado que, a pesar
de existir una preocupación evidente por el servicio de calidad en las
declaraciones políticas y de mejora de la misma, el concepto de cali-
dad no alcanzaba al nivel de los empleados, y que la mayoría de estos
no sabían definir el concepto (1).
Para tener éxito como proveedor de un servicio de calidad, es ne-
cesario alcanzar por lo menos, y quizás sobrepasar, las expectativas del
cliente. Cuando, a finales de la década de los 70, American Express
inició el desarrollo del sistema de garantía de calidad, lo primero que
hizo fue establecer la metodología correspondiente, cuyo primer obje-
tivo fue «definir su servicio, teniendo en cuenta el punto de vista del
cliente y no el del administrativo, analista, director, consejero o vice-
105
presidente de la empresa». Después, procedieron a medir el servicio con

el mismo rigor y objetividad que el empleado para calcular la produc-
tividad, los costes y los ingresos (2).
Como ejemplo de esto último, American Express calculó que cada
día que un cliente no disponía de su tarjeta de crédito les costaba 2,70
dólares. Una vez cuantificado el coste, la empresa realizó un estudio
sobre sus clientes para determinar cuáles debían ser, según ellos, las
normas de emisión de las tarjetas de crédito. Por ejemplo, un grupo de
trabajo descubrió que se tardaba una media de 35 días en procesar la
solicitud de una tarjeta, demostrando una encuesta paralela que los so-
licitantes se impacientaban después de tres semanas de haberla solici-
tado; este último intervalo fue considerado como la nueva norma de
calidad (3).
Para establecer normas que igualen o superen las expectativas del
cliente, se debe actuar de la misma forma que American Express; es
decir, se deben evaluar las expectativas de los clientes (ver capítulo 7).
Cada negocio debe estudiar y decidir con exactitud qué y cuánto es-
peran los clientes. Como indicamos antes, American Express estudió
las expectativas de sus clientes basándolas en consideraciones cultura-
les, sociales, competitivas, económicas y legales.
Estas expectativas están basadas en una extensa serie de variables.
Una de las preguntas a contestar sería si los clientes utilizan o no el
servicio en tiempos de crisis. Si la respuesta es afirmativa, es muy pro-
bable que sus talantes y expectativas sean diferentes de los que se tie-
nen en tiempos normales. ¿Están los clientes generalmente de buen o
mal humor cuando desean utilizar los servicios? Todo proveedor de
un servicio excepcional debe tratar de adivinar el pensamiento del pú-
blico, antes de decidir qué clase de servicio se va a ofrecer.
Por encargo de la empresa Metropolitan Life, los profesores Para-
suraman, Zeithaml y Berry, de la Universidad A&M de Texas, han
realizado una investigación que identifica todas las expectativas del
cliente y por medio del cual se han podido identificar «los principales
factores que influyen sobre la evaluación total». Comprenden éstos la
capacidad de la empresa para demostrar fiabilidad, capacidad de res-
puesta, productos tangibles, seguridad y empatía. La fiabilidad se re-
fiere a la capacidad de prestar el servicio prometido, de forma fiable y
precisa. La capacidad de respuesta corresponde al deseo o voluntad de
ayudar a los clientes y de prestarles un servicio rápido. Los productos
tangibles comprenden los medios físicos, equipo y aspecto físico del
personal. La seguridad incluye los conocimientos y cortesía de los em-
pleados y su capacidad de transmitir confianza y seguridad a los clien-
NORMAS 107
tes. Por último, la empatía se refiere al esmero personal y a la atención

prestada a los clientes (4).
La investigación nos da un ejemplo de lo que los clientes de una
determinada clase de negocio creen que es lo más importante, ya que
cada sector industrial y muchas de sus empresas tienen sus propias ex-
pectativas específicas de consumidor. No es suficiente, sin embargo,
identificar las expectativas del público; es también necesario asegu-
rarse de que la empresa es capaz de llevar a cabo lo que se espera de
ella. Y esto depende, en gran medida, de la clase de personas que tra-
bajen en cada organización.
Antes de que puedan definirse las normas, es preciso evaluar las
aptitudes, características y actitudes de los empleados. Si éstos carecen
de las aptitudes necesarias para alcanzar los objetivos indicados en las
normas, será preciso reducirlas o los empleados deben recibir forma-
ción necesaria. Cuando los empleados reúnen la aptitud necesaria, pero
les falta motivación, vuelve a ocurrir que se deben variar las normas o
se les incentiva para mejorar su motivación. Quizás sea más básico e
importante el carácter y personalidad de los proveedores de servicio
directo al público. No se trata de un problema para aquellos que tie-
nen poca relación con los clientes, pero es de importancia básica para
los que están en contacto continuo con ellos. ¿Cuál es el rasgo o carac-
terística que deben mostrar? ¿Van a tener la energía y voluntad nece-
sarias para dar el toque adicional a un buen servicio?
Criterios para establecer las normas
Una vez establecidas las normas, es importante asegurarse de que

cada una de las personas involucradas, directa o indirectamente, en la
prestación del servicio, comprenda lo que se espera de todo ello. Las
normas de servicio deben evaluar dos criterios amplios y a la vez di-
ferentes. Uno de ellos, indicado en el capítulo anterior, que se refiere
a la planificación y aspectos organizativos del servicio, y el otro, a la
parte del personal. Ambos criterios son necesarios para producir nor-
mas de servicio equilibradas y eficaces.
Las consideraciones relativas a la planificación y organización in-
cluyen aquellas políticas, procedimientos, métodos y reglas que ayu-
dan a mantener un sistema de servicio en funcionamiento, de forma
eficaz. El objetivo de esas normas es conseguir que la empresa sea lo
más eficaz posible en cuanto a la prestación de sus servicios. Una
norma de los sistemas puede ser aquella que utilice un servicio eficaz
para asegurar la capacidad de respuesta. Por ejemplo, la empresa Mu-
tual Insurance, que algunos consideran como una eficaz proveedora

de servicios, tiene la siguiente norma de prestación: «Toda la corres-
pondencia del cliente deberá contestarse al día siguiente de su recep-
ción». A pesar de que los sistemas por sí solos no son suficientes, esta
clase de procedimientos es necesaria cuando una empresa quiere de-
sarrollar la imagen de un proveedor eficaz de servicios.
Para asegurar un servicio eficaz, y no sólo eficiente, también deben
establecerse normas correspondientes al personal, que incluyan las de
los proveedores de contacto directo con el público y que ayuden a es-
tablecer las relaciones con los clientes. Estos tratan con personas y no
con empresas y, por lo general, se encuentran a gusto cuando conocen
a los proveedores y cuándo éstos les conocen a ellos.
Las relaciones personales son importantes, pero no suficientes por
sí mismas. Si no se ha implantado correctamente un buen sistema de
prestaciones o de formación, los clientes acabarán por no recibir lo que
quieren y cuándo lo quieren, situación ésta que, si continúa, signifi-
cará que, por muy cordial o personalizado que sea el servicio, la leal-
tad de los clientes no llegará a desarrollarse.
Comentarios sobre los sistemas
Como se ha indicado antes, cada empresa debe decidir qué crite-

rios son importantes para sus clientes. En este apartado, sin embargo,
vamos a analizar algunas de las preocupaciones más comunes que los
afectan. Por ello, las empresas deberán contar con unos servicios bien
organizados, de tal modo que lo que se intente se pueda suministrar,
es decir, que tanto los empleados como el equipo y los suministros de
material necesarios estén programados de modo que el proceso se rea-
lice adecuadamente y los clientes sufran los menores inconvenientes
posibles. Las empresas Domino's, L.L. Bean, Suthland Corporation y
American Airlines, entre otras, tienen sus horas punta, en las que no
podrían proveer un servicio de calidad, si, previamente, no estuvieran
debidamente planificadas y preparadas. Uno de los objetivos deberá ser
el de organizar un proceso de servicios que se realice a intervalos re-
gulares, pero siempre se producen demandas de forma irregular. Se
considera de importancia crítica la correcta programación de recursos,
la supervisión de la marcha de los servicios, y la flexibilidad de res-
puesta a los cambios o variaciones que se produzcan. Por ejemplo,
Byerly's y otras importantes proveedoras de servicios tienen implan-
tados unos sistemas gracias a los cuales rara vez deben sus clientes es-
perar más de algunos minutos la respuesta a su llamada.
NORMAS 109
Como se deduce de investigaciones previas, los clientes también

tienden a desear servicios convenientes y con una capacidad de res-
puesta, por lo que los procedimientos deben implantarse en función
de las conveniencias de los clientes y no de los negocios. A menudo,
la conveniencia de un cliente se refiere al tiempo que tarda en recibir
un servicio. Un ejemplo de la capacidad de respuesta es el del proceso
realizado por American Express al ajustar sus normas y sistema de so-
licitud de las tarjetas de crédito en función de las expectativas de sus
clientes.
En otros casos, se define la conveniencia por el tiempo de espera
en una cola, al teléfono, etc. Los principales proveedores de servicios
conocen a sus clientes, y saben lo que éstos esperan. También saben
cuándo los clientes se van a hartar o cuándo, sencillamente, se van a
negar a hacer cola. El tiempo de espera que los clientes están dispues-
tos a soportar varía en función del proveedor de un servicio; por ejem-
plo, la clínica de un médico, la estación de servicio o los remontes de
las estaciones de esquí. Como en el caso citado de American Express,
las empresas sólo podrán establecer normas razonables cuando en-
cuentren las respuestas a todo lo anterior. El lema «(entrega) en 30 mi-
nutos o será gratis», de Domino's Pizza's, es un ejemplo de una norma
basada en lo que esta empresa es capaz de hacer y lo que el cliente es-
pera.
Se define como servicio verdadero aquel que se da antes de que el
cliente lo solicite; cuando tienen que pedir ayuda, se considera que se
ha perdido una oportunidad. El mejor servicio es el que es preventivo
y no reactivo. Para llegar a ello, los proveedores de servicios de cara al
público y sus directores deben conocer la secuencia y el orden de las
actividades del cliente que van a producirse. Este proceso es crítico para
poder desarrollar la perspectiva del cliente, y esencial para prestar un
buen servicio.
Si la sincronización es crítica en el deporte, también lo es en los
negocios, por lo que habrá que desarrollar sistemas a través de los cua-
les el personal sepa lo que va a ocurrir antes de que se produzca. Una
de estas normas podría ser: «Los empleados deben saludar a los clien-
tes en cuanto éstos lleguen al establecimiento». Otra norma de sincro-
nización que puede implantarse es la de ofrecer ayuda o la de antici-
parse a las necesidades del cliente. Un ejemplo típico es el del cliente
que está a la espera en el teléfono y al que, cada 30 segundos, pregun-
tan los telefonistas si desea continuar esperando o dejar un mensaje.
Lo más probable es que toda norma que no tenga en cuenta las co-
municaciones sea poco realista. Es evidente que siempre debe existir
una buena comunicación entre el que realiza el servicio y los clientes.
En estos casos, una norma típica puede ser la de pedir que el personal,
de vez en cuando, pregunte a los clientes si están satisfechos con el ser-
vicio que reciben.
Es también fundamental que exista comunicación entre el perso-
nal del servicio y sus directores, puesto que todo punto débil dentro de
las comunicaciones de la organización, ya sea hacia arriba o hacia
abajo, va a dar lugar a un servicio ineficaz. Para poder evaluar debi-
damente este proceso, deben establecerse sistemas que faciliten for-
mación en cuanto a las comunicaciones, con incentivos adecuados y
con una serie de puntos de control que permitan su evaluación. Esto
debe implicar también alguna forma en que los clientes puedan co-
municar sus preocupaciones a la empresa.
El proceso anterior es similar al seguido por American Express
cuando, al iniciar su proceso de garantía de calidad, se dio cuenta de
que estaban midiendo el rendimiento de forma equivocada, al medir
el trabajo en cada uno de los departamentos, que por lo general se li-
mitaban a funcionar adecuadamente, pero cuyo rendimiento global
necesitaba mejorarse. Observaron que «los clientes perciben la calidad
en su totalidad y no de forma parcial». Al darse cuenta de ello, Ame-
rican Express inició la que denominaba «fase de esclarecimiento», en
la que, en lugar de medir en cada uno de los departamentos, adopta-
ron un sistema de pesar y medir desde el punto de vista del cliente,
comenzando por «romper los muros existentes entre los distintos de-
partamentos». Empezaron a hacer todo el seguimiento de los servicios
a los clientes desde una organización a la otra, y desde una zona geo-
gráfica a otra. Dividieron luego aquellas transacciones que eran visi-
bles y medibles, tales como las correspondientes al tratamiento de la
facturación de las tarjetas de crédito de los miembros, los abonos por
adhesiones al servicio, el tratamiento de consultas y la sustitución de
las tarjetas robadas o perdidas (2). El proceso seguido fue más siste-
mático que burocrático y se basó en las actividades medibles desarro-
lladas y no en departamentos inconexos. Una vez finalizado todo el
proceso, resultó más sencillo establecer normas significativas.
Consideraciones humanas
La capacidad de respuesta y fiabilidad de un servicio al cliente de-

penden de la aplicación sistemática de las normas. Sin embargo, es fre-
cuente que los clientes quieran un servicio rápido y consistente. Algu-
nos empleados son rápidos, pero carecen de la cortesía y atención
suficientes; pueden estar disponibles, pero demuestran poca empatía.
NORMAS 111
Las consideraciones referentes al personal tienen igual o mayor im-

portancia que las correspondientes al sistema. Las buenas relaciones y
la confianza de los clientes son dos factores de valor incalculable para
todas las empresas y sólo pueden ser transmitidos por las personas.
Como se indicó antes, uno de los directores de la empresa Nordstrom
comentó que sólo quieren contratar «gente agradable». Los directivos
de toda organización deben decidir por sí mismos en qué característi-
cas humanas quieren hacer hincapié, aunque vamos a mencionar bre-
vemente algunos de los rasgos humanos más positivos.
La mayor parte de los clientes agradecen que se les dé atención
personal. Aunque no siempre es posible, a casi todos ellos les gusta que
los dependientes les presten atención o que se les llame por su nombre,
porque demuestra que los empleados se han tomado el tiempo y el es-
fuerzo necesarios para poder conocer a sus clientes, aunque sólo sea
por su nombre.
Ha causado un gran impacto el programa «Toque personal», de-
sarrollado por la empresa de ventas al por menor y servicio de alta ca-
lidad Nordstrom, con sede central en Seattle. Se trata de un servicio
gratuito que ayuda a los clientes a elegir la ropa, zapatos y accesorios,
realizándolo de acuerdo con el estilo y gusto de cada cliente. La tienda
asigna un consultor del Toque personal a algunos clientes, siendo aquel
el que realiza la búsqueda de las prendas y objetos en la tienda que, en
su opinión, más gustarán al cliente, y se los lleva posteriormente para
que se los pruebe. También aconsejan al cliente sobre la selección de
estilos y colores de las mercancías, que igualmente pueden ser elegidos
por el consultor personal, para que el cliente pueda probárselos al lle-
gar al establecimiento.
Aunque no siempre va a ser posible dar ese servicio personal o co-
nocer el nombre de pila del cliente, siempre es bueno presentarle una
imagen amistosa y de respeto. Los mejores proveedores de servicio son
aquellos que demuestran un verdadero interés por sus clientes, por lo
que las normas se deben establecer para estimularles a dar ese toque
personal necesario y para que sus clientes no se sientan como un nú-
mero que va a ser procesado en el ordenador. Una norma típica para
saludar a los clientes puede ser «Se saludará al cliente a los 20 segun-
dos de que éste entre en el edificio y empleando su nombre de pila».
Otra norma puede ser «en toda conversación que se mantenga con el
cliente, emplear su nombre al menos una vez».
Aunque algunos de los aspectos del servicio son realmente intan-
gibles, es importante establecer las normas correspondientes a un
comportamiento adecuado, por lo que también es fundamental con-
tratar al verdadero «personal del servicio». Muchas de las empresas de
servicios estarían de acuerdo con el comentario del director del CRC

de Texas Instruments, cuando indicó que para poder dar un buen ser-
vicio hay que contar con personas a las que les guste servir. Hay gente
muy buena para los contactos humanos, y otra que no sirve, real-
mente, para ello.
El servicio puede prestarse de forma verbal o no verbal. A veces, lo
básico para la impresión del consumidor no es la respuesta a las pre-
guntas sino cómo se dan esas respuestas. Siempre que sea posible, las
normas deberán referirse a la necesidad de establecer contactos visua-
les y de darse cuenta de las expresiones faciales y corporales del inter-
locutor. ¿Transmiten los proveedores de servicios un mensaje positivo
de ayuda al cliente o es otra su imagen? La mayoría de nosotros sabe-
mos cuándo alguien no desea que se le moleste; puede notarse por su
actitud brusca, o por la forma en que se mantiene en pie. Algunos de-
muestran claramente que están interesados en ayudar, mientras que
otros sólo lo fingen. Es necesario establecer normas y programas de
formación para establecer el tono adecuado.
Así, también es necesario desarrollar normas para el personal, ade-
más de para el propio sistema. Los empleados del servicio no sólo de-
ben conocer las respuestas correctas, sino que también deben estar for-
mados y evaluados en base a cómo las dan. ¿Contestaron con tacto, o
en forma grosera ? ¿Fueron agradables u ofensivos? ¿Fueron sinceros
o sarcásticos?
Las normas deben establecerse para mostrar actitudes positivas. Se
debe esperar que los proveedores de servicios den sugerencias y ayuda
de forma voluntaria, en vez de esperar a que los clientes se las saquen
a la fuerza. Deben actuar de forma decisiva, conocer sus productos o
servicios. ¿Cuántas veces habremos oído a un suministrador de servi-
cio: «No lo sé», o «Pues tendrá Vd. que hablar con el gerente»?
Como se puede deducir de todo lo anterior, el establecimiento de
normas requiere tiempo y mucha reflexión, pero al final es un tiempo
bien empleado. Las normas, junto con una formación efectiva del per-
sonal e incentivos para dar un buen servicio, son básicas para el esta-
blecimiento de un sistema de servicios de alta calidad.
Cómo establecer las normas
Cuando en un negocio se han considerado el mayor número de va-

riables posibles, es cuando se procede a establecer las normas para un
amplio conjunto de condiciones de servicio. El objetivo y los mecanis-
mos necesarios para establecer las normas son bastante sencillos y di-
NORMAS 113
rectos, dando una clara definición y difusión de sus contenidos a los

directores, empleados y clientes. En estas condiciones, los clientes sa-
ben lo que esperan y, en general, lo obtienen, mientras que los em-
pleados saben cómo van a ser juzgados, y la supervisión es menos ar-
bitraria y subjetiva.
La mayoría de las personas capaces y competentes quieren objeti-
vos que sean realistas y fáciles de comprender. Las normas medibles
hacen que sea más fácil evaluar el rendimiento y proporcionar unos
incentivos claros y equitativos por el servicio.
El propio proceso de desarrollo y establecimiento de normas está
compuesto de tres partes. En la primera parte, que se refiere a la «fi-
nalidad o propósito», la dirección de la empresa, antes de establecer las
normas, debe determinar por qué necesitan ser desarrolladas y decidir,
además, qué clase de rendimiento tratan de crear en el servicio y qué
mensaje desean transmitir al cliente. Como cada norma proyecta un
mensaje, la dirección debe comprender lo que se está comunicando al
cliente. Si las normas prometen satisfacción garantizada, y el tiempo y
las normas de calidad deben cumplirse, el mensaje a los clientes es po-
sitivo. Por otro lado, cuando una empresa ofrece un servicio «en apro-
ximadamente una hora» y no tiene normas ni se preocupan si no se
cumplen, el mensaje de servicio es, sin duda, negativo.
La segunda parte del proceso se refiere a que las normas, además
de necesitar una finalidad, deben también «describir lo que se espera»,
como por ejemplo: «Los empleados saludarán a todos los clientes a los
dos minutos de la llegada de éstos». Esta frase de acción indica que,
sea quien sea el que ha establecido esa norma, ha identificado clara-
mente lo que se espera. Otras frases de acción a menudo reflejadas en
las normas de servicio incluyen términos como, «saludan>, «responder
al cliente indicándole ...» o «deberá enviarse dentro de ...». Es impor-
tante que la dirección planifique qué clase de comportamiento debe
mostrarse, para después poderlo indicar con claridad en la correspon-
diente norma. Una norma típica con un mensaje activo sería, por
ejemplo, «la dirección pondrá en funcionamiento una caja adicional a
la salida, cuando cualquiera de las otras colas (para pagar a la salida)
sea superior a 3 clientes».
La última y tercera parte para establecer una norma es la que in-
cluye la necesidad de «hacer medible el servicio». Cuando Raymond
J. Larkin, vicepresidente de operaciones del TRSK de American Ex-
press, nos explicaba cómo habían llegado a alcanzar tan excelentes re-
sultados en su proceso de garantía de calidad, indicó que su objetivo
final «era hacer del servicio una ciencia y hacer cuantificables las de-
mandas de servicio de los clientes» (5). De hecho, cuando se trabaja
sin números, resulta extremadamente difícil determinar si se han cum-

plido las normas; como decíamos en la introducción: «Si no se puede
medir, no se puede mejorar».
Muchos de los principales proveedores de servicios tratan de medir
los niveles del servicio que prestan a sus clientes. Por ejemplo, Ame-
rican Airlines cuenta con una norma que exige que no más del 85% de
sus pasajeros tenga que hacer cola más de 5 minutos para adquirir su
billete de vuelo. Sus normas de servicio también incluyen contestar los
teléfonos de reservas antes de los 20 segundos, que las puertas de salida
del avión se abran en menos de 70 segundos después de aparcar ante
la salida de pasajeros y que el 85% de sus vuelos aterricen con un re-
traso inferior a los 15 minutos del tiempo previsto. Estas normas se
emplean luego para determinar el número de empleados necesarios (6).
Las medidas de American Airlines son normas basadas en el
tiempo, pero también es posible medir un servicio realizado por me-
dio de un recuento de transacciones escritas o reales. Por ejemplo, se
puede contar el número de viviendas que se enseñan a posibles com-
pradores, o las nuevas entradas en las listas de la agencia inmobiliaria,
incorporando los números en un libro de registro. Otras posibles me-
didas son las que incluirían alguna cantidad física, calidad, tamaño o
cualquier otra norma de servicio que sea de interés.
En algunos casos, también conviene identificar las palabras y frases
que los proveedores de servicios deberían utilizar cuando se pongan en
contacto con sus clientes, tales como «Buenos días, ¿qué puedo hacer
por usted?». Estas frases o palabras podrían referirse a la descripción
del servicio que se presta o, simplemente, tratarse de un saludo profe-
sional y amistoso.
El objetivo de esa clase de «guiones» es dar al cliente la mejor in-
formación e imagen posibles. Por ejemplo, «Buenos días, hoy les ofre-
cemos...». Por supuesto, se necesita práctica y concentración para no
parecer «pregrabado» o «mecánico» al decir estas frases. Algunas em-
presas prefieren ser más flexibles, y en su lugar tienen guías generales
en las que se indica lo que debe decirse.
Con o sin guión, es también importante establecer normas no ver-
bales, que son aquellas que se refieren, por ejemplo, a la forma de son-
reír, mirar, gesticular o a actitudes de recibimiento cálido. El personal
de servicio al público debe evitar siempre las actitudes desaliñadas,
masticar chicle, miradas desinteresadas, etc., porque pueden dar al
traste con el mejor guión y el mejor sistema de servicio del mundo.
Otro tema de gran importancia, que se describe más adelante, es el
referente a la necesidad de descentralizar los servicios, para que éstos
sean realmente efectivos. Por ello, siempre que sea posible, es conve-
NORMAS 115
niente que las empresas, como hace la SRC, comprometan a su per-

sonal en la operación de crear normas propias, porque no hay nadie
que conozca las demandas y condiciones de un trabajo mejor que las
personas que los llevan a cabo.
Si el personal está autorizado a establecer sus propias normas, ya
nacen con el compromiso incluido. Algunas empresas, como la SRC,
han estudiado, junto con sus empleados, qué es lo que se necesita y
puede hacerse y cuál sería la inversión necesaria para conseguir los re-
sultados deseados. Este proceso reconoce al proveedor del servicio
como la base de todo servicio de calidad. Nunca es totalmente posible
pasar el compromiso significativo con las normas de servicio; tiene que
construirse de abajo arriba.
El último comentario referente al establecimiento de las normas es
el que corresponde a la naturaleza dinámica de las mismas. Las nor-
mas de servicio no se deben establecer para no cumplirlas. El medio
empresarial está cambiando continuamente, de igual manera que las
condiciones de la creación de las normas. Su cumplimiento debe ser
evaluado y corregido si resulta necesario; a menudo cambian las con-
diciones del empleo, y las propias normas necesitan modificaciones. La
evaluación de estas modificaciones debe basarse en las expectativas y
comentarios de los clientes, en la competitividad y en los cambios so-
ciales.
Cómo medir y supervisar el rendimiento
Las normas identifican lo que debería hacerse, pero no necesaria-

mente lo que se está haciendo. Investigadores de la Universidad A&M
de Texas han señalado: «Lo que hemos aprendido es que la calidad en
el servicio se mide por la diferencia que se produce entre las expecta-
tivas del cliente y su percepción del nivel del servicio prestado. La dis-
tancia entre ambos puntos representa la dimensión del problema de
servicio» (7).
Suponiendo que las normas del servicio estén basadas en las expec-
tativas del cliente, como ocurrió en el caso de American Express, el
siguiente reto va a ser el seguimiento de dichas expectativas, cosa que
esta empresa hace por medio de estudios «basados en transacciones»,
que miden la calidad de transacciones específicas de cliente, por ejem-
plo, consultas hechas por teléfono y a problemas de facturación o de
procesamiento de la autorización durante el momento de efectuar una
compra (5). Estos estudios se analizan posteriormente, y se toman las
acciones correctoras que sean precisas.
También, con el fin de supervisar el rendimiento, utilizan revisio-

nes del negocio «in situ», visitando directivos de la empresa distintos
centros de operación mundiales, donde revisan y evalúan la calidad,
competencia, comercialización y sistemas operativos. A menudo, estas
visitas tienen una duración de varias semanas, al final de las cuales los
visitantes señalan los pasos necesarios para mejorar la calidad del ser-
vicio, aplicando altas normas de actuación. Como se ha citado ante-
riormente, toda persona responsable de un departamento, cuyo ren-
dimiento sea inferior al 98%, debe dar al personal de garantía de calidad
razones satisfactorias por las que no se ha cumplido con las normas
establecidas. Algunas de las medidas del rendimiento empleadas son:
el número medio de días desde la fecha de recepción de las solicitudes
hasta la de envío de la tarjeta de crédito, o de rechazo de la solicitud,
al cliente; el tanto por ciento de tarjetas renovadas en un día, en fun-
ción de las solicitudes urgentes recibidas; el tanto por ciento de cam-
bios de domicilio procesados correctamente, etcétera.
Para comprobar el rendimiento de las normas empleadas, es pro-
bable que el procedimiento más común y sencillo sea el de emplear las
observaciones y comentarios personales, que deben asumirse con ac-
titud cuestionadora más que con la de encontrar faltas o defectos. El
objeto de esas observaciones personales es hallar ejemplos positivos y
negativos sobre la aplicación de las normas de servicio, que Mary Anne
Rassmussen, de la Worldwide Quality Assurance (Garantía de Calidad
Mundial) del TRS de American Express, define como «gestión am-
bulante, yendo de un lado a otro, escuchando... y llevando inmedia-
tamente a la atención de los empleados cualquier oportunidad de me-
jorar el servicio» (5).
Otro procedimiento conocido, con el que se puede determinar el
rendimiento de las normas, es la utilización de informes escritos o ver-
bales. Este procedimiento, cuya aplicación puede variar de un provee-
dor del servicio a otro, debe estar basado en informes claros y conci-
sos, que identifiquen la solidez, la fragilidad y las oportunidades. La
mayoría de las principales empresas proveedoras de servicios, como
American Express, American Airlines y SRC, emplean estos informes
para controlar y realizar seguimientos estadísticos de los rendimientos
correspondientes a muchas medidas básicas.
La empresa Northern Telecom Inc., con sede central en Nashville
(Tennesse), dedicada a la fabricación de equipos para telecomunica-
ción, ha desarrollado un sistema efectivo de valoración escrita, que
inició en 1980 con un Programa de Satisfacción al cliente, destinado a
establecer un procedimiento uniforme para medir los elementos bási-
cos de la calidad. El procedimiento se programó para hacer un segui-
NORMAS 117
miento del grado de satisfacción del cliente e identificar sus áreas de

descontento, permitiendo así tomar los pasos necesarios para corregir
la raíz de los problemas.
El sistema escrito de seguimiento del grado de satisfacción del
cliente comprende tres cuestionarios específicos. El primero, que se
envía por correo al cliente un mes después de la instalación del pro-
ducto, incluye los datos correspondientes a las ventas, servicios de co-
mercialización, entregas, instalación y formación del personal. El se-
gundo cuestionario, que se remite al cliente seis meses después de la
instalación del producto, se concentra en el rendimiento del producto,
servicio de mantenimiento y servicio de reparaciones. El tercer cues-
tionario, por último, que se remite anualmente al cliente durante todo
el periodo en que permanece el producto en su propiedad, comprende
todas las variables referentes a la utilización del producto. Cada uno
de los instrumentos contiene las medidas del grado de satisfacción del
cliente y de recompra del producto, que constituyen la base para poder
catalogar el rendimiento. El sistema de satisfacción al cliente aplicado
por Northern Telecom proporciona al departamento de garantía de
calidad en las oficinas centrales, y a los directores de divisiones de la
empresa, la información sobre problemas específicos; y les facilita a la
vez los medios efectivos y objetivos con los que poder evaluar los pun-
tos positivos y negativos del servicio (8).
Acción correctora y mejoras del trabajo
Sólo será necesario aplicar medidas correctoras en aquellos casos

en que se produzca una desviación entre lo que se esperaba (por ejem-
plo, las normas de servicio) y lo que está ocurriendo realmente. Por
ejemplo, si una norma establece que la entrega de los servicios o pro-
ductos se realice en «menos de 30 minutos», y se realiza en 40 minu-
tos, es necesario establecer medidas correctoras, siempre y cuando no
se esperase esta desviación.
Esta clase de acciones correctoras que, a menudo, se definen en la
bibliografía de dirección como de «gestión por excepción», son a las
que los directores, por tratarse de desviaciones excepcionales o impre-
vistas con respecto a las normas establecidas, dedican con prioridad su
tiempo y esfuerzos, frente a otras desviaciones normales, centrando su
atención en las necesidades más críticas del servicio que puedan pro-
ducirse. La clave de esta gestión por excepción se centra en la deter-
minación de cuándo una desviación es o no excepcional, obligando a
la dirección de la empresa a dar preferencia a la resolución de los pro-
blemas extraordinarios del servicio frente a los rutinarios. Por su-

puesto, la gestión por excepción debe aplicarse tanto si el rendimiento
es positivo como si es negativo. Los rendimientos poco normales, sean
cuales sean, siempre deben investigarse.
El sistema de gestión por excepción constituye también, dentro de
la estructura de mando de la empresa hacia niveles inferiores, un pro-
cedimiento efectivo de delegación de responsabilidades a los provee-
dores del servicio directo con el público. Es decir, mientras que la di-
rección sólo trataría con aquellos problemas o desviaciones
extraordinarios, los proveedores del servicio de trato directo se ocu-
parían de todos los problemas y quejas rutinarias de los clientes. Por
ejemplo, la desviación de una norma que especifica un tiempo de en-
trega de 30 minutos puede ser tratada por los proveedores de servicio
si se ha producido por culpa de algún problema rutinario, como puede
serlo el mal tiempo. Sin embargo, si la causa de la desviación ha sido
poco normal e inesperada, los directivos deben ser los que la evalúen.
Si no se ha hecho una entrega que estuviese dentro de los parámetros
normales (de tiempo atmosférico, territorio, tiempo de preparación, de
entrega, etc.), los directivos deben descubrir la raíz del problema, y co-
rregirlo.
Antes de emprender acción alguna, conviene recordar que hay
cuatro causas que pueden ser el origen de esas desviaciones. La pri-
mera y más importante es que la dirección de la empresa debe decidir
si las normas de servicio son razonables ya que, en muchos casos, puede
que sea imposible prestar un servicio adecuado en 30 minutos. Si no
se puede prestar el servicio previsto, se deben modificar las normas o
las condiciones de operación del sistema.
En segundo lugar, puede que haya una desviación entre lo que se
esperaba y lo que realmente ocurrió porque el personal encargado de
realizar el servicio no tenga la debida formación. Si los proveedores de
contacto directo con el público, o sus supervisores, no están debida-
mente cualificados para realizar su trabajo (por ejemplo, desconocen
cómo se presta el servicio), la dirección de la empresa no puede espe-
rar que se cumplan las normas de rendimiento.
En tercer lugar, es posible que, debido a la naturaleza interdepen-
diente de los servicios, sea la tarea anterior la que haya contribuido a
la creación del problema. Por ejemplo, si la prestación de algún servi-
cio se ha producido tarde, es posible que, a su vez, se les notificase de-
masiado tarde el pedido del cliente. Aquí se han roto las normas, efec-
tivamente, pero no ha sido por culpa del proveedor del servicio.
Finalmente, es posible que la desviación sea, realmente, culpa del
proveedor de servicio. Si se debe al descuido del empleado, o a un pro-
NORMAS 119
blema con el personal, pueden establecerse diferentes medidas por parte

de la dirección, que van desde el reciclaje y motivación de los provee-
dores de servicio que no cumplan con las normas o el traslado de per-
sonal para que cumplan con otras normas, hasta la asesoría o las re-
primendas, llegando incluso al despido.
Puntos clave
Los puntos básicos a tener en cuenta son los referentes al estable-

cimiento de las normas, la medición del rendimiento de las mismas,
las acciones correctoras necesarias y los pasos para mejorar la calidad
del servicio. Raymond J. Larkin, de American Express, ha indicado:
«Medir el servicio nos ha obligado a realizar profundos cambios en la
dirección de nuestro negocio. Variamos los flujos del trabajo, elimi-
namos pasos innecesarios... analizamos el origen de los problemas, los
resolvimos... reestructuramos las distintas organizaciones y cambia-
mos los canales de información, porque nuestro primer foco de aten-
ción es el cliente» (2). El proceso de medir el rendimiento y realizar las
acciones correctoras necesarias ayudó a que American Express desa-
rrollara nuevos métodos, procedimientos e ideas para mejorar el ser-
vicio y la rentabilidad de la empresa. Ha sido una de las razones prin-
cipales por las que, en tres años, han conseguido aumentar en un 78%
la calidad del servicio y reducir los gastos de las operaciones de tran-
sacción de sus clientes y el tiempo del tratamiento de las solicitudes de
nuevas tarjetas de crédito en un 21 y 37 %, respectivamente. La com-
binación de todas las mejoras realizadas es un ejemplo de «cautivi-
dad» (2). Larkin ha observado que su proceso de garantía de calidad
les ha representado cientos de dólares de beneficios. Los puntos bási-
cos para implantar normas de calidad son los siguientes:
• Definir, específicamente, qué se entiende por servicio excepcio-
nal.
• Valorar y establecer normas para poder cumplir las expectativas
del cliente.
• Definir el servicio desde el punto de vista del cliente, identifi-
cando los factores que afecten a su evaluación del servicio.
• Definir específicamente los sistemas y las características huma-
nas (verbales y no verbales) y las actitudes necesarias para prestar un
servicio de calidad.
• Antes de establecer las normas, definir los objetivos y aplicacio-
nes que se esperan de su aplicación.
• Estimular al personal de servicio cara al público, para que se in-

volucre en el establecimiento de normas.
• Hacer medibles y cuantificables las normas.
• Medir y supervisar el cumplimiento de las normas de rendi-
miento, por medio de observaciones personales y escritas.
• Identificar el origen de los problemas y realizar acciones correc-
toras donde se produzca una diferencia entre lo que se esperaba y lo
que se ha obtenido.
BIBLIOGRAFÍA
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Management Solutions, febrero 1987, p. 38.
2. LARKIN, RAYMOND J.: «The History of Quality at American Ex-
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8. U.S. Office of Consumer Affairs, Consumer Complaint Handling
in America: An Update Study Part II, 1 abril 1986 (Washington:
Government Printing Office), pp. 11-12.
9
Formación
para el servicio
Todas las empresas y organismos que se ocupan de la investigación

y aplicación satisfactoria de la prestación de los servicios saben que,
para mejorarlos, es necesario que tanto el personal de contacto directo
con el público como sus directores comprendan cómo prestar los ser-
vicios, y estén dispuestos a prestarlos. Como se ha discutido en capí-
tulos anteriores, empresas proveedoras de servicios, tales como Texas
Instruments, Holiday Inn, Walt Disney y otras, imparten amplios pro-
gramas de formación a sus empleados. Por supuesto, la mayoría de los
organismos también dan algún tipo de formación a los suyos. En el
sector servicios, como en otras actividades, no sólo se trata de hacer las
cosas, sino de hasta qué punto se hacen. Todos tienen algún tipo de
formación, pero sólo algunos la utilizan correctamente.
Debido a que la mayor parte de los programas de formación son
más amplios en el sector de fabricación que en el de servicios, es fre-
cuente que los mejores ejemplos sobre una formación efectiva proce-
dan del primer sector, destacando en él los programas que desarrollan
las empresas japonesas, por el gran valor que dan a su extensa forma-
ción, como es el caso de Nissan.
La planta que Nissan tiene en Smyrna (Tennesse) es un claro
ejemplo de lugar en que la formación se toma muy en serio. En ella se
imparte el programa normal de formación técnica a los empleados, que
comprende cursillos preempleo de 16 a 360 horas de duración y en los
que se forman especialistas en soldadura, pintura o elevadores hidráu-
licos. Lo que, sin embargo, distingue a esta empresa de casi todas las
demás es su compromiso e involucración. Cuando empezó su funcio-
namiento, envió a 380 miembros de su personal de supervisión a Ja-
pón, para adquirir formación y experiencia práctica. Los técnicos per-
manecieron en aquel país durante seis semanas, mientras que los
121
supervisores estuvieron cuarenta. El resultado final fue que Nissan in-

virtió 63 millones de dólares en la formación inicial del personal en-
cargado de la fabricación de sus camiones. Otros 10,4 millones se gas-
taron en el segundo turno del programa de formación. Se trata de una
clarísima dedicación a la calidad.
Nissan continúa en la actualidad subrayando la formación de sus
empleados y estimulando a los técnicos para que aprendan el mayor
número posible de trabajos diferentes; se imparte formación continua
en el puesto de trabajo, y un programa de «polifacéticos», dirigido a
los técnicos que sean capaces de realizar varias tareas, premia esta ac-
tividad. Además, la empresa ha invertido 4 millones de dólares en la
construcción de un centro de formación, equipado con la mayoría de
las piezas que se fabrican en la planta, para que sus empleados, a su
propio ritmo, aprendan su utilización. Junto a los cursillos técnicos se
imparten a todos los empleados del centro, entre otros, los de resolu-
ción de problemas, relaciones interpersonales, dirección eficaz de reu-
niones y de capacidad para escuchar a otros.
Pero las empresas del sector de fabricación no son las únicas que
desarrollan amplios programas de formación, ya que en un artículo
publicado en la revista Fortune ( 1 ) se clasificaba a la empresa fabri-
cante de fármacos Merck como la primera de su sector en la presta-
ción de servicios a las profesiones médica y farmacéutica, debiendo en
parte su éxito a los programas de formación completa impartidos a sus
vendedores. Los nuevos empleados estudian temas médicos básicos
durante diez semanas, y deben obtener una nota del 90% o más en los
exámenes a los que se les somete semanalmente si van a continuar
adelante. La segunda fase comprende un periodo inicial de formación
de tres semanas, donde aprenden la forma de presentar los productos
Merck; finalizan con otros seis meses de formación exterior, durante
los cuales presentan al público, junto con el director de su zona, los
productos de la empresa. La tercera y última fase consiste en tres se-
manas en la sede central, dónde mejoran sus capacidades de presen-
tación.
Formación del potencial
Aunque la mayoría de los programas de formación profesional es-

tán dirigidos a la preparación de los empleados en trabajos específicos
o de orientación en el desarrollo de actividades en un área determi-
nada, los mejores son aquellos en los que los empleados adquieren su
máximo potencial. Como ya se ha descrito en el capítulo 2, esta for-
FORMACIÓN PARA EL SERVICIO 123
mación es un proceso continuo dentro de Springfield Remanufactu-

ring Corporation (SRC), cuyo éxito corporativo está basado, en gran
parte, en el proceso y la filosofía de formación empleados.
Mike Carrigan, vicepresidente de SRC, al comentar las diferencias
obtenidas con el nuevo programa de formación y educación, indicó que
la gestión tiende a consistir en tareas fáciles y tareas difíciles; y opina
que la mayoría de los directivos encuentran difícil, por ejemplo, la
aplicación de castigos o de normas de disciplina. A menudo, puede in-
cluso resultar difícil animar a la gente y decirles que están haciendo
bien su trabajo. La mayor parte de los directores encontrarían dificul-
toso tener que cumplir los programas de producción, dar reprimendas
o expresar apoyo positivo.
Carrigan insistió sobre los efectos de la filosofía de formación y
educación cuando añadió: «Hace un par de años, tanto mis colabora-
dores como yo mismo nos ocupábamos de todos los trabajos difíciles;
cuando alguno de los encargados trataba de resolver alguno de ellos,
se venía abajo. En la actualidad, la dirección se encarga de menos del
30% de los trabajos difíciles y más del 70% los hacen los encargados de
las tiendas».
Además, uno de los mayores beneficios obtenidos, tanto para él
como para la empresa, ha sido el de poder tomar decisiones con ma-
yor rapidez, debido, sobre todo, a que se producen a un nivel mucho
más bajo, motivando todo ello que otros empleados realicen mejor sus
trabajos. Gary Brown, director de recursos humanos de la SRC, corro-
boró los comentarios anteriores añadiendo que, cuando un director se
enfrenta a uno de esos retos de trabajo de dirección, se siente orgulloso
de hacerlo: «Su autoconfianza y control han aumentado de forma in-
creíble».
El programa de formación y educación también ha producido una
mejor distribución del tiempo de la dirección ejecutiva. Por ejemplo,
Mike Carrigan empleaba antes el 50% de su tiempo en la zona de pro-
ducción, tratando con problemas a nivel de supervisión; hoy día lo ha
reducido al 15%, pudiendo dedicar más tiempo a decisiones que sólo
él puede tomar. SRC siempre se ha caracterizado por su estilo partici-
pativo, por lo que el personal sabía que tenía la autoridad y respon-
sabilidad necesarias. Hoy día, y debido en parte a la filosofía de la for-
mación, todos los empleados están cada vez más familiarizados con la
autoridad y la responsabilidad.
SRC dispone de diferentes programas de formación para todos los
niveles de dirección, que incluyen los dirigidos a personas que ocupan
puestos clave en la empresa: ingenieros, contables, vendedores, etc.
También dispone de un programa típico para el «desarrollo de direc-
tores», dirigido a personas encuadradas en niveles superiores dentro del

organigrama de la empresa, que corresponden a puestos de mando su-
perior e intermedio. Como corresponde a cualquier buen programa de
formación, también lo enfocan hacia su personal eventual. En defini-
tiva, lo que diferencia el programa SRC de otros es el objetivo o filo-
sofía que existe detrás del mismo, lo que sin duda constituye la clave
de su éxito.
Filosofía inteligente
Es responsabilidad de la dirección enseñar a todo el personal unos

conocimientos básicos sobre el funcionamiento de la empresa. Para
Jack Stack, presidente de SRC, esa filosofía se basa en el conocimiento
de que, cuanto mejor estén informados los empleados, más producti-
vos y responsables serán todos los miembros del equipo. Además, cree
que es buena idea desarrollar los conocimientos básicos de los emplea-
dos, dentro de un amplio abanico de conceptos financieros y del ne-
gocio, enseñándoles las «reglas del juego», y haciendo que cada em-
pleado sepa cuál será su contribución personal en la cuenta de pérdidas
y ganancias de la empresa.
Tras estos actos está la creencia de que todos sus trabajadores son
inteligentes, por lo que Stack y sus colaboradores fijaron como obje-
tivo desarrollar esta inteligencia para hacer que el personal fuera pro-
ductivo. Piensan que todos sus empleados tienen una disposición na-
tural para comprender lo que es el negocio, y que aquellos que trabajan
de cara al público tienen la capacidad de adaptarse a nuevas situacio-
nes, razonando y pensando de forma inteligente. Contando con com-
prensión y medios, estaban seguros de que su personal de cara al pú-
blico podía captar ideas y relaciones, con las que después podría
razonar de forma imparcial. Ese pensamiento razonado, claro y bien
informado, está en el centro de lo que llamamos inteligencia. Un
ejemplo de cómo se puede aplicar dicha filosofía es el planteamiento
de SRC en cuanto a su formación financiera, en el que todos los em-
pleados eventuales saben cómo leer los balances e informes financieros
realizados por la presidencia y otros altos directivos.
Otra formación está incorporada al trabajo que realiza el personal.
Como se ha indicado antes, a los directores operativos se les respon-
sabiliza de la supervisión y control de una extensa serie de productos
de la empresa, como los abrasivos y productos químicos, que son de
su exclusiva competencia.
Esas amplias perspectivas corporativas enseñan al personal nuevas
áreas, ayudándole a tener una perspectiva de toda la empresa y a de-

sarrollar el trabajo en equipo. Este procedimiento hace que todos estén
mejor informados y, como consecuencia, probablemente mejor pre-
parado para atender a los razonamientos. Por su propia naturaleza, este
planteamiento también requiere que el personal sea más ingenioso y
creativo.
Además de promocionar una mejor gestión, ¿cuál ha sido el resul-
tado de esa extraordinaria filosofía de formación? Pues, por ejemplo,
el que aumentara de forma excepcional la utilización del trabajo di-
recto en la SCR, cuyo reciente objetivo era del 88%, es decir, que sólo
el 12% del tiempo se dedicaría su mano de obra directa o principal a
tareas no productivas, que incluyen cosas como el absentismo, rehacer
trabajos, las vacaciones, etc., mientras que el tiempo directo es aquel
en que los empleados estuvieron directamente implicados en sus res-
pectivos trabajos. La meta del 88% se ha excedido, alcanzando ahora
su personal un 90% en sus trabajos directos.
Formación inteligente
Hoy día, muchos directores parece que limitan la competencia y

quizás la inteligencia de sus empleados cuando «esperan» incompe-
tencia y quizás lo peor. Lo cierto es que las percepciones hacen cam-
biar las cosas: existen profecías que se cumplen. Los directivos produc-
tivos lo saben, y actúan de acuerdo con ello. La alta dirección de la
SRC espera actitudes productivas e inteligentes de sus empleados y eso
es lo único que aceptan. Los empleados tienen una actitud positiva de-
bido, en parte, a que se les trata como a iguales. Esto último lo recalcó
un vicepresidente de la SRC diciendo: «Hemos puesto en marcha un
programa corporativo de comunicación abierta, en el que lo compar-
timos todo. Si tenemos algo que compartir, lo hacemos. La estrategia
corporativa es que tenemos que comunicarnos si queremos sobrevivir.
Si todos creen que tienen el derecho y la obligación de comunicarse,
esto les ayuda a crecer y a ser más precisos en cuanto a lo que se va a
comunicar». El programa de comunicación e información abierta-
mente compartida ayuda a producir empleados inteligentes y bien in-
formados.
Si la dirección quiere empleados de servicio al público que sean in-
teligentes, también deberá enseñarles «las reglas del juego» del nego-
cio; no se puede esperar que los trabajadores actúen inteligentemente
si no comprenden dichas reglas, y para reaccionar con inteligencia tie-
nen que entender la forma en que todo encaja entre sí. Los empleados
de la SRC, antes de empezar con el «juego» del negocio, comprenden

por qué se toman las decisiones y cuáles son los factores que se han
tenido en cuenta. Ayudarles a comprender y a participar en el éxito de
la empresa quiere decir que lo primero que tiene que hacer la direc-
ción es enseñarles las reglas financieras del juego. Al enseñar a los em-
pleados a comprender el balance y cuenta de resultados se está empe-
zando a enseñarles algunas de estas reglas básicas, lo que es también
un buen camino para asegurarse proveedores inteligentes de contacto
directo con el público y un servicio de primera categoría.
Perspectiva de la formación
La calidad del servicio depende en gran medida del tratamiento que

reciben las personas encargadas del trato directo con el público en su
trabajo diario y desde el momento de su incorporación. Las investi-
gaciones realizadas han demostrado que estos empleados tienden a dar
a sus clientes el mismo trato que ellos reciben. A menudo, empresas
que prestan un servicio deficiente tratan a sus empleados como si éstos
tuvieran poca categoría e inteligencia. Y ocurre que la indiferencia en-
gendra indiferencia.
La empresa SRC es un buen ejemplo del planteamiento opuesto.
No tratan con indiferencia a sus empleados, ni como si no tuvieran
inteligencia, sino como si fuesen una parte vital de la propia empresa.
Es raro encontrar entre las empresas el grado de confianza y respeto a
la inteligencia que SRC manifiesta hacia sus empleados.
Gary Brown, director de recursos humanos de SRC, ha indicado
que los empleados actuales y futuros saben que tienen que aprender
las consideraciones prácticas de sus respectivos trabajos. Cuando se
contrata a los empleados, se les dice que el 85% de sus salarios se des-
tina a la remuneración de sus trabajos y que el 15% restante es para
aprender los aspectos empresariales de su puesto. Son muchas las em-
presas que dicen tener esa filosofía, pero son muy pocas las que, como
SRC, cumplen con sus compromisos adquiridos.
Algunas empresas indican a sus empleados cuáles van a ser las nor-
mas de rendimiento, y que, si no las cumplen, la compañía pierde di-
nero. También les explican que si las superan aumentarán los benefi-
cios de la empresa (y de los empleados.) Este procedimiento tiene
diferentes niveles de éxito.
SRC va más allá del planteamiento anterior, ya que forma al em-
pleado para que comprenda y sienta el punto de vista de la empresa;
en lugar de dar a sus empleados las normas que deben cumplir, son
éstos los que fijan sus propias normas y presupuestos para sus propias
áreas de trabajo. Por lo general, las personas implicadas en el estable-
cimiento de una norma son un ingeniero, el supervisor de los emplea-
dos de contacto con el público y el propio empleado, determinando
juntos las aptitudes y competencias del empleado y del área de trabajo.
Se trata de gestión por objetivos, aplicada hasta el nivel más bajo de la
empresa.
Si la participación en el establecimiento de las normas proporciona
una valiosa formación a los empleados, lo que realmente hace que SRC
sea única es su proceso participativo de elaboración del presupuesto.
Sus empleados no sólo participan activamente en el establecimiento de
sus propias normas, sino que también lo hacen en la creación de los
presupuestos correspondientes a sus respectivas áreas de trabajo. Para
ello, primero se pregunta a los empleados cuál es el nivel de produc-
ción que creen poder conseguir y, después, cuál sería el coste general
necesario para alcanzar sus objetivos de producción.
En la mayoría de las empresas, la dirección autoriza, por ejemplo,
un presupuesto de 150.000 dólares para supervisión, controlándose
luego esta cantidad de forma estricta. En SRC, son los directores ope-
rativos los que deciden la cantidad necesaria para la gestión de un área
determinada, limitándose la dirección de la empresa a controlar el pre-
supuesto total, sin preocuparse demasiado por todas y cada una de sus
partidas. Por ejemplo, si un director operativo pierde un empleado de
20.000 dólares-año, puede pedir que sea sustituido por dos de 10.000
dólares-año cada uno, o por otro de 20.000 dólares-año. Si el mismo
supervisor tiene previsto un aumento de sueldo del 5% en su departa-
mento, puede decidir dar a un empleado un aumento del 10% y no
dar ninguno a otro; siempre que se mantenga el valor medio del 5%,
es el supervisor quien decide sobre su distribución.
Gary Brown explica: «Lo que hacemos esencialmente es transfor-
mar a un obrero en director». Aunque SRC supervisa las cifras y pro-
yecciones financieras de sus empleados, no se concentra de forma es-
pecífica en partida alguna. Mientras que estos costos generales quedan
dentro del presupuesto propuesto, el control de estos costes es, sobre
todo, responsabilidad de los empleados.
SRC facilita a sus empleados la oportunidad de aprender y, al
mismo tiempo, la responsabilidad y obligación de rendir las cuentas,
para que la experiencia sea significativa. Es casi imposible encontrar
un proceso más completo con el que formar y educar al personal. La
empresa enseña a sus trabajadores el lugar que ocupan dentro de la
imagen corporativa y les pide que asuman la responsabilidad de sus
respectivas tareas.
La actitud de SRC contrasta claramente con las de otras empresas

que prestan servicios deficientes y en las que el «jefe» es el único al
que se respeta. La falta de respeto arranca justo por debajo del nivel
superior, descendiendo hasta el último. Cada nivel trata al inferior con
menor consideración, transmitiéndose al cliente toda la falta de res-
peto, grosería e impaciencia acumuladas. El resultado final es la inte-
racción con el cliente, pero es la empresa en su totalidad la que paga
el precio de su pérdida.
Selección y orientación
El servicio de calidad comienza con la entrevista de solicitud de

trabajo. Muchos proveedores de servicio efectivo reconocen la impor-
tancia que tiene el proceso de la entrevista. Disney trata el proceso de
reclutamiento y selección con toda rigurosidad. Tienen una hora de
presentación sobre los valores corporativos y quieren gente que «de-
sista», si creen que no pueden cumplir con las normas (2). Como ve-
remos en el capítulo dedicado a la descentralización, hay una empresa
que da tanta importancia al proceso de selección que ha contratado a
un psicólogo consultor para que le ayude en las decisiones de contra-
tación y promoción del personal. Esto puede ser un procedimiento ex-
cesivo para algunos, pero conviene pensar seriamente cuáles deberán
ser las características y cualidades que debe reunir el personal de con-
tacto directo con el público. La comunicación, la capacidad para re-
solver problemas y la empatía son atributos positivos para el servicio.
Queremos que nuestros proveedores de servicio sean juiciosos, serios
y dignos de confianza y que a la vez tengan el deseo y energía suficien-
tes para querer servir. Mientras que esas cualidades son valiosas, con-
viene que los directivos de servicios reflexionen y determinen qué cua-
lidades específicas de servicio son las más importantes para sus
respectivas empresas.
Sean cuales sean estas características personales, es esencial que los
empleados reconozcan su propia valía a la empresa, así como el inte-
rés de ésta hacia el servicio. El mejor camino para iniciar este proceso
es la orientación al propio empleado. Las primeras impresiones son las
que marcan la pauta. Muchos expertos creen que el proceso de orien-
tación es la clave para saber si los empleados podrán llegar, o no, a ser
proveedores de servicio efectivos.
La orientación debe enseñar a los empleados cuáles son sus res-
ponsabilidades e indicarles cómo, dónde y por qué son responsables
del servicio, haciéndoles que se sientan seguros y necesarios, transmi-
tiéndoles la historia corporativa, así como una imagen de la filosofía

de la organización. L.L. Bean, como otros grandes proveedores de ser-
vicio, siempre muestra a los nuevos empleados una cinta de vídeo so-
bre la empresa y les presenta el proceso único seguido por ésta con res-
pecto a los clientes.
La mayoría de las orientaciones describen lo que se espera de los
empleados; las más eficaces identifican también la relación del trabajo
con el servicio y con otros objetivos organizativos. Además de las ex-
plicaciones referentes al salario, beneficios y otras actividades norma-
les, las orientaciones útiles también identifican oportunidades para el
ascenso, la promoción y el papel que desempeña cada persona en la
prestación de un servicio de calidad.
Cómo mejorar las capacidades
El personal no puede servir, independientemente de que quiera o

no hacerlo, si no tiene capacidades suficientes para ello. Si un provee-
dor de servicios es analfabeto, será imposible que pueda entender cier-
tas órdenes e instrucciones escritas. Si este problema afecta al servicio
directo a los clientes, se puede diseñar la formación específica que lo
elimine, o se pueden dar fotografías, dibujos o diferentes instrucciones
no escritas para ayudar a los proveedores analfabetos de servicios. El
analfabetismo es un problema que afecta a muchas empresas de ser-
vicio como, por ejemplo, restaurantes, hoteles, servicios de alimenta-
ción y doméstico, ya que en algunas de sus secciones suelen trabajar
personas de bajo nivel cultural.
Para prestar un servicio de calidad es posible que resulte necesario
adquirir una amplia serie de capacidades, según sean las circunstan-
cias. El programa de formación basado en capacidades y desarrollado
por American Airlines se preparó sobre el deseo de la empresa en el
sentido de que sus directivos actuaran en un entorno más participa-
tivo, por lo que se les impartieron capacidades de resolución de pro-
blemas. Según American Airlines, es imposible participar si no se sabe
cómo resolver los problemas. Además, para reducir la dirección auto-
crática existente, los directores recibieron una formación de mando,
enseñándoles cómo asesorar y adiestrar para aumentar el rendimiento,
y haciendo también hincapié en capacidades de comunicación e inter-
personales.
Otra formación basada en los conocimientos y que se ha venido
empleando con éxito es la denominada de gestión del estrés. Chris Lee,
director editor de la revista Training, informó que la Southern Cali-
fornia Gas Company empleó este procedimiento con el fin de reducir

la rotación de personal de contacto directo con el público y a la vez
aumentar la satisfacción del cliente (3). Resulta estresante tratar con la
amplia variedad de actitudes, temperamentos y modos de ser de los
clientes, algunos de los cuales están disgustados, otros buscan infor-
mación, otros satisfacción, otros están de mal humor, sencillamente, y
otros sólo necesitan ayuda.
La compañía contrató a un consultor para que formara a los pro-
pios formadores de la empresa —que, a su vez, enseñarían a otras per-
sonas— en las técnicas de reducción del estrés. La empresa preparó si-
tuaciones psicodramáticas escribiendo para ello los «guiones»
adaptados a la vida real y se representaron las escenas. Las actuaciones
se grabaron en cintas de vídeo que luego emplearon como parte del
proceso de formación. El personal fue también introducido en los aná-
lisis referentes a las relaciones humanas y operativas.
La conclusión de uno de los formadores fue: «El programa real-
mente enseña a tratar a los clientes como desearíamos que nos trata-
sen a nosotros. Uno ya no piensa en una interacción con el cliente
como si se tratase de una confrontación». Las técnicas de reducción
del estrés sí ayudan. Los representantes del servicio al cliente de la
Southern California Gas Co. evaluaron de forma periódica 20 áreas de
consumo (por ejemplo, ¿han resuelto los problemas de los clien-
tes?, etc.) y encontraron que, en general, la calidad del servicio había
mejorado como consecuencia de que el personal estaba más preparado
para tratar con los clientes y para afrontar su propio estrés.
Otro procedimiento efectivo de formación para las capacidades de
la gestión del servicio es el del psicodrama, o actuar en alguna situa-
ción fingida. Larry Robinson, que dirige la empresa J.B. Robinson Je-
welers Inc., escribió en la Harvard Business Review que este procedi-
miento había ayudado a que su negocio prestara un mejor servicio (4).
Para que sus empleados puedan ascender, es preciso que se sometan a
pruebas de habilidad para las ventas, conocimiento del producto y
procedimientos. Cada prueba consiste en un psicodrama, en el que el
director de la tienda, actuando como un cliente, intercambia sus opi-
niones con el empleado. El psicodrama es juzgado por un jurado com-
puesto por un supervisor y el director de la tienda.
Las sugerencias que propone para que el procedimiento del psico-
drama resulte positivo incluyen diseñarlo para concentrarse en temas
específicos (por ejemplo, cómo saludar a los clientes, cómo cerrar una
venta, cómo tratar las quejas, etc.), además de permitir al personal en-
frentarse con clientes que sean exigentes, resistentes, etc. También son
recomendables los comentarios al acabar el servicio, cuando los ven-
dedores tienen la posibilidad de indicar lo qué podrían hacer mejor,

además de pedir los comentarios de otras personas sobre buenos pun-
tos y áreas donde la presentación podría haberse mejorado. Subraya
especialmente la necesidad de evitar el tratar de enseñar «un solo pro-
cedimiento mejor», porque esto no existe. Se deberá estimular a los
proveedores de servicio para que utilicen su flexibilidad, intuición e
imaginación.
Cómo formar la actitud correcta
Con frecuencia, cuando la gente piensa en un pésimo servicio lo

primero que se viene a la cabeza es el tema de la «cortesía en general»,
o más bien la falta de ella. Son pocos los proveedores de servicios al
publico formados en el arte de proveer correctamente; sorprende real-
mente que no exista esa parte fundamental del servicio. Teniendo en
cuenta hasta qué punto los clientes se ven afectados por las primeras
impresiones, sería lógico pensar que las empresas deberían instruir, su-
pervisar y premiar la educación demostrada ante los clientes.
Las cortesías básicas de dar las gracias, sonreír y actuar de forma
civilizada, se practican poco en muchas empresas. ¿Cuándo fue la úl-
tima vez que alguien le sonrió cuando devolvió algo? ¿Cuántas veces
le han saludado con prontitud al entrar en una empresa o tienda? La
empresa Wal-Mart lo hace, igual que algunos restaurantes caros, pero
frecuentemente se hace caso omiso de esos gestos de sentido común en
las empresas.
Cuando se piensa en ello, resulta realmente asombroso que un
ejemplo de cortesía lo dé Wal-Mart, que es una empresa de autoser-
vicios. Son las empresas de «servicio total» las que han mostrado el
mayor descenso en el servicio; es frecuente que las únicas «gracias» que
se reciban en ellas sean las que aparecen impresas en la factura. Tam-
bién ocurre con mucha frecuencia que clientes habituales de los al-
macenes, bancos y otros establecimientos tampoco son bien recibidos.
Pregúntese Ud. mismo, ¿cuántas veces sonó su llamada telefónica an-
tes de ser contestada por un empleado? ¿Le contestaron con cortesía?
A muchos clientes, la espera de una llamada telefónica se les convierte
en una eternidad. Esto contrasta con los procedimientos empleados por
muchos de nuestros proveedores de servicio excepcional, en donde está
previsto que toda llamada telefónica se conteste antes del tercer tim-
brazo y, si el cliente tiene que esperar, el telefonista se pone en comu-
nicación con él cada treinta segundos.
El servicio amistoso será mejor cuando haya mejor selección y for-
mación del personal. Las empresas de servicios no deberán contratar

o tener «gruñones». Algunas personas ven la parte positiva y otras no.
Los servicios necesitan gente «popular», es decir, personas a las que les
guste estar con otras. Sonreír es natural para algunos, para otros no lo
es. Los vendedores o administrativos impacientes pueden llegar a des-
truir los mejores programas de promoción y publicidad.
Cuando la empresa haya seleccionado las características que deben
mostrar sus empleados y contratado al mejor personal posible, el resto
depende de la formación y motivación que desarrolle. Es necesario de-
sarrollar normas de cortesía y revisarlas con frecuencia, porque una
mejora a largo plazo sólo va a producirse cuando los empleados co-
nozcan las normas y reciban información sobre su rendimiento. Los
incentivos son también un estímulo poderoso.
Es más fácil encontrar cortesía, colaboración, responsabilidad o
cualquier otra característica deseable en empresas como la SRC, cuya
dirección adopta una actitud positiva frente a sus empleados, y toda-
vía más cuando esos empleados adoptan una actitud positiva con res-
pecto a sí mismos. La autoestimación es importante para un buen ser-
vicio, porque si el personal se encuentra a gusto consigo mismo y con
el trato que recibe, es mucho más posible que realice un buen trabajo.
No es fácil estar a la altura de esta actitud de confianza en el juicio
de los empleados, pero la dirección de SRC lo ha probado continua-
mente en el trato diario con ellos. Por ejemplo, cuando en 1987 tuvie-
ron que enfrentarse a una situación crítica, al sufrir unas pérdidas del
25% como consecuencia de que la GM, su principal cliente, había can-
celado todos sus pedidos al reducir su línea de producción. Ante esta
situación, el presidente tenía que elegir entre despedir a mucha gente
o mantenerla, con la esperanza de que el negocio saliera adelante. Si
despedía a varios cientos de personas, las que permanecieran tendrían
su puesto seguro, pero si no despedía a nadie, corría el riesgo de poner
a todos en dificultades financieras.
Tras pensarlo, resolvió que fueran sus propios empleados los que
decidieran, presentándoles la propuesta y el riesgo que corrían. Todos
los empleados decidieron abrumadoramente no despedir a nadie y
aceptar el riesgo financiero, además de tratar de conseguir más nego-
cios, «apretarse el cinturón», reducir los gastos generales y aumentar
la productividad. El sistema funcionó y hoy SRC es financieramente
más fuerte que antes de la crisis, debido sobre todo a que todo el mundo
cerró filas. Esto fue posible porque además de tener los conocimientos
técnicos adecuados, habían formado la actitud correcta en sus emplea-
dos.
La eficaz proveedora de servicios Wegman Foods, retratada en un
artículo de la revista Fortune, también trata de inculcar a su personal

una actitud positiva por medio de un programa de educación (2). Por
lo general, las tiendas de comestibles tienen bastantes problemas con
la facturación y con el servicio eficaz. Los empleados de Wegman tie-
nen poco interés en despedirse de la empresa, desde que su presidente
ofreció becas de seis meses de duración en universidades o en escuelas
para postgraduados, a todos aquellos que cumplieran bien con su tra-
bajo, supieran escribir una solicitud convincente y tuvieran posibili-
dades de estudiar debidamente en la universidad. En la actualidad, de
los 11.000 empleados que tiene la empresa, 1.000 están aún asistiendo
a la universidad. Es una formación que motiva. Un cliente comentó:
«He vivido en Japón y puedo asegurar que el servicio que presta Weg-
man es similar al de aquel país». La empresa también tiene en marcha
un eficaz programa de estudio-trabajo, dirigido a aquellos empleados
que, de otra forma, tal vez abandonasen su instituto de segunda ene-
ñanza.
En el mismo artículo se comenta cómo Hervey Feldman, presi-
dente del Embassy Suite Hotel, advirtió que sus empleados de mínimo
salario, con formación y experiencia, tenían interés e inteligencia para
ir más alla de hacer camas únicamente. Él mismo estimuló esa actitud
montando una base de apoyo a la dirección, contratando y promocio-
nando directores con capacidades interprofesionales que compartiesen
sus ideas y tratasen a la gente como si fuesen competentes. También
estimuló la promoción de los empleados mediante un programa de in-
centivación basado en pagar en función de las capacidades. Una go-
bernanta, pongamos por caso, puede adquirir nuevos conocimientos y
ascender a un punto superior, por ejemplo de recepcionista, cuando
quede libre una vacante. Hoy día, aproximadamente la cuarta parte de
los empleados se encuentra realizando cursos de formación.
Como se indica en los capítulos 5 y 10, también la empresa Do-
mino's Pizza utiliza un programa similar de promoción y formación
profesional, en el que la mayoría de los empleados, que empiezan como
conductores o preparando las pizzas, tienen la oportunidad de apren-
der y promocionarse a través de los distintos niveles de la empresa.
Muchos de ellos llegan a dirigir sus propias pizzerías antes de dos años,
y otros acaban como franquiciados. Los empleados pueden ver la re-
lación directa que existe entre formación y rendimiento. La mayoría
de los altos directivos de Domino's y de los franquiciados empezaron
su carrera como conductores o preparadores de pizzas. También la
Embotelladora General de Pepsi-Cola emplea un sistema similar de
promoción de abajo arriba, destinado a crear directivos productivos e
interesados en el servicio.
Por supuesto, esta línea de promoción no es el único camino para

demostrar que los proveedores de servicios de contacto directo con el
público son la «columna vertebral de un negocio». Sin que importe
cómo se consiga, hay que hacer que estos empleados se den cuenta de
su importancia. SRC y la mayoría de otras empresas proveedoras de
servicio excepcionales lo hacen con sus empleados. Disney «trabaja
duro para asegurar que sus empleados sepan que es importante (el tra-
bajo de cada empleado) y que también se les respeta y aprecia» (2). A
menos que se siga esta política, los empleados pronto empezarán a de-
sarrollar una actitud de «Yo sólo trabajo aquí, a mí no me mires».
Se debe recordar continuamente a los empleados de contacto di-
recto con el público el valor del servicio al cliente y de su autoestima-
ción, ya que esta última, junto con el orgullo personal, son importan-
tes en el servicio. Los empleados de los principales proveedores de
servicios saben que son importantes, porque saben que el servicio es
fundamental para la empresa y que ellos son los que impactan direc-
tamente en las percepciones de los clientes. Todas las actitudes de los
empleados de mantenimiento, cafetería, personal, contabilidad, ventas
y eventuales repercuten sobre las percepciones del cliente y, a su vez,
en los beneficios, actitud ésta que debe quedar incorporada en el tejido
de la formación de nuestros proveedores de servicio de contacto di-
recto con el público.
Puntos clave
El proceso de formación nunca es suficiente por sí mismo para ase-

gurar un servicio de calidad, pero sí representa un factor importante
cuando se aplica debidamente. La formación en el servicio debe dise-
ñarse para ayudar y estimular al personal a pensar con rapidez, y tam-
bién a desarrollar el interés por el servicio y la parte importante que
interpreta cada empleado en la prestación del mismo. Los beneficios
profesionales y la satisfacción personal deben estar directamente liga-
dos a la prestación del servicio de calidad, ya que éste, la propia ima-
gen y la autoestimación son interdependientes, pudiendo alentarse, por
medio de la promoción «desde la base», a través de incentivos econó-
micos y no económicos, estimulados estos últimos, como algunos ha-
cen, a través de la rotación de los puestos de trabajo, autonomía del
servicio de contacto directo con el público y responsabilidad. El realce
de la propia imagen del empleado y el servicio mejorado pueden con-
currir explicando sencillamente que el éxito de la empresa reposa en
el servicio de calidad que presten sus empleados. Cualquiera que sean
los medios, es necesario que este mensaje se transmita de forma efec-

tiva.
Algunas de las condiciones básicas para poner en marcha un pro-
ceso eficaz de formación de servicio son los siguientes:
• La dirección de la empresa debe estar involucrada en la forma-
ción.
• Seleccionar al personal adecuado como proveedores del servicio
directo con el público.
• Se debe tener confianza en los empleados y tratarlos como si
fueran inteligentes y competentes (es bueno enseñarles el funciona-
miento del negocio y del servicio).
• Actuar como un grupo de apoyo de los empleados tratándolos
con justicia y como a iguales.
• Subrayar el valor del trabajo de cada uno de los empleados con
respecto al servicio de calidad.
• Estimular la confianza en ellos mismos, el autorrespeto y una
buena imagen propia.
• Enseñar, supervisar y revisar la cortesía de los empleados.
• Desarrollar los conocimientos y actitudes necesarios para prestar
un servicio de calidad (por ejemplo, toma de decisiones, capacidad de
escuchar, comportamiento adaptable, y gestión del estrés)
BIBLIOGRAFÍA
1. UTTAL, BRO: «Companies That Serve You Best», Fortune, 7 de

diciembre 1987, pp. 98-116.
2. ZEMKE, RON: «Contact Training Employees to Meet the Public»,
Training, agosto 1986, pp. 41-45.
3. LEE, CHRIS: «Training the Front Line to Train the Front Line»,
Training, ,marzo 1987, pp. 77-81.
4. ROBINSON, LARRY J. B.: «Role Playing as a Sales Training Tool»,
Harvard Business Review, mayo-junio 1987, pp. 34-35.
10
Incentivos y recompensas
El servicio de calidad significa la utilización juiciosa de los incen-

tivos, además de una formación inteligente. Cuando se está impar-
tiendo formación a los empleados, es importante mostrarles la rela-
ción entre actos y resultados, porque es bueno que tengan
motivaciones. En SRC consisten en los denominados «Pac Man», que
«comen» o premian con incrementos del 10, 20, 30% ó más, las su-
cesivas mejoras en el rendimiento que se vayan alcanzando. Esta em-
presa se ha dado cuenta de que, sin incentivos, no puede realmente
apelarse al deseo natural de un empleado de promocionarse o para
proponerse nuevos retos, ni a su sentido de propiedad con respecto a
su trabajo y a la compañía. A largo plazo, no se puede seguir enga-
ñando a la gente, porque si no merece la pena trabajar más duro, los
empleados sólo le responderán con el mínimo esfuerzo. La formación
inteligente significa ser honrado, porque si no importa cuánto trabaje
una persona, ya que todos reciben el mismo salario, la gente inteli-
gente acabará por preguntase: «¿Y a santo de qué voy a trabajar yo
más?»
Pocas empresas pueden llegar a ofrecer la amplia variedad de in-
centivos con que cuenta American Express, que es una de las princi-
pales proveedoras de servicio. Esta empresa tiene más de 100 progra-
mas para reconocer y recompensar al personal que se haya distinguido
por su trato excepcional con los clientes. Uno de los programas es el
llamado «Great Performers» (grandes prestadores), establecido en 1982,
destinado a todos aquellos que vayan más allá de las normas estable-
cidas para ayudar a los cliente y al que pueden optar desde los emplea-
dos recién contratados hasta los directores corporativos. Sin embargo,
más que el volumen, lo que realmente define el éxito de los incentivos
es el sistema que esta empresa ha empleado para organizarlos; para ser
eficaces, los incentivos deben ser sistemáticos y no improvisados. Cada
cosa debe encajar con la otra.
137
American Airlines ha adoptado uno de los procedimientos más

atractivos y sistemáticos que existen sobre la utilización de los incen-
tivos para promocionar una mejor productividad y servicio. El uso sis-
temático de los incentivos fue parte de un extremadamente popular
programa de sugerencias presentadas por los empleados, que, al con-
trario que la mayor parte de los programas corporativos de sugeren-
cias, tuvo un éxito sonado. A los tres meses de la operación, ya había
ahorrado más de 50 millones de dólares a la empresa. A diferencia de
muchos planteamientos improvisados, el programa estaba muy bien
organizado. Todos los puntos críticos por él cubiertos se ligaban a in-
centivos positivos, con recompensas, comentarios favorables y orga-
nización lógica como parte vital de este éxito.
Entre el 17 de marzo y 20 de junio de 1986, American Airlines puso
en marcha un programa de sugerencias de los empleados que llamaron
«InnovAAtions», y en el que invirtieron entre 3 y 4 millones de dóla-
res. Según Bill Wallace, antiguo administrador del programa, mereció
la pena porque la compañía esperaba ahorrarse entre 18 y 20 millones
de dólares. El resultado, sin embargo, excedió ampliamente las expec-
tativas, calculándose que, en el breve tiempo en que el proyecto lleva
funcionando, los ahorros han ascendido a unos 50 millones de dólares.
El éxito obtenido con ese programa de doce semanas de duración
fue tal que American Airlines, en 1987, introdujo uno nuevo perma-
nente, a largo plazo, con pequeñas variaciones y asado en el anterior,
que se denominó «Ideas in Action». Desde que se inició este nuevo
programa American Airlines ahorró en 1987 otros 6 millones de dó-
lares.
Sin duda alguna, el programa de sugerencias de los empleados ha
sido un rotundo éxito, cuando otros muchos de esa clase fracasan con-
tinuamente. Muchas compañías consideran que el «buzón de sugeren-
cias» es una broma de la dirección. Mientras otros muchos programas
de sugerencias desaparecen por falta de interés, éste, en cambio, re-
sultó extremadamente positivo. ¿Cuáles fueron las causas del éxito?
El primer motivo de por qué ha funcionado este programa siste-
mático, cuando otros han fallado, se debe al compromiso adquirido por
la dirección de la empresa dándole su firme apoyo y facilitando los
medios, consultores y dinero para ayudar a desarrollar los procedi-
mientos con los que resultara efectivo el programa de sugerencias.
También promovió la formación del personal, por medio de cintas de
vídeo en las que se acentuaba la necesidad y los motivos del programa,
autorizando asimismo la creación de «equipos de sugerencias» que se
reunirían a cambiar impresiones sobre sus ideas para mejorar el tiempo
invertido en la empresa. Lo más importante, sin embargo, fue que la
INCENTIVOS Y RECOMPENSAS 139
dirección ejecutiva demostró el compromiso adquirido, asegurando los

recursos y tiempo necesarios para realizar el programa. Como vere-
mos, no lo hicieron a medias.
Todo el personal de American Airlines sabía que la dirección de la
compañía apoyaba plenamente el programa, que fue presentado a los
empleados por Robert L. Crandall, presidente y director de la compa-
ñía, quien utilizó cintas de vídeo para subrayar la necesidad de enfren-
tarse a nuevos retos competitivos, «encontrando nuevos caminos por
los que controlar los gastos y generar beneficios». Añadió que la mejor
forma de encontrar procedimientos innovadores para llegar hasta allí
era pedir a los empleados que fueran ellos mismos los que mejorasen
las operaciones, basándose en la premisa de que son los trabajadores
los que mejor conocen sus propias tareas. Añadió que la dirección «iba
a escuchar, evaluar todas las ideas, y responderlas por escrito». Su-
brayó que si se utilizaba la idea de algún empleado, éste recibiría una
serie de incentivos y recompensas. Todo empleado, además, podría
participar de forma voluntaria en un equipo y todos ellos serían ins-
truidos en técnicas de formación de ideas, pero lo más importante que
dijo el Sr. Crandall fue: «Vamos a escuchar, a responder... y a pre-
mian).
Como puede verse en la figura 10-1, casi el 70% del personal en-
cuestado opinó que, efectivamente, la dirección respaldaba y estimu-
laba su participación. El mensaje era claro : la dirección de la empresa
respalda y estimula este programa. Basándose en ello, la compañía de-
sarrolló un sistema para asegurar el éxito del mismo.
Recompensas importantes
Una de las bases más extraordinarias e importantes con que con-

taba este programa de sugerencias fue la amplia y sistemática utiliza-
ción de las iniciativas como medio generador de ideas y sugerencias;
tanto el proceso de promoción de ideas como el valor de las recom-
pensas eran notables. El resultado fue que, para cuando acabó el pro-
grama, se habían creado 1.750 equipos que produjeron 8.500 ideas, de
las que 1.660 fueron aprobadas, lo que supuso un reparto en premios
entre los participantes por valor de 4,7 millones de dólares. Una de las
claves fue que, entre otros muchos programas «cicateros» de sugeren-
cias, éste fue el único en el que mereció la pena colaborar.
Los participantes llegaron incluso a recibir premios por inscribirse
en el programa. El valor de los premios ofrecidos dependía del ahorro
en los gastos o del aumento en los beneficios generados por la idea du-
Encuesta de American InnovAAtions

¿HA APOYADO Y PROMOCIONADO LA PARTICIPACIÓN
EL DIRECTOR DE SU ZONA?
Figura 10.1. Los empleados creen que sus directivos apoyan su programa de
sugerencias.
rante un año. Por ejemplo, si una idea producía a la empresa un aho-

rro anual comprendido entre 500 y 1.499 dólares, se entregaban a cada
miembro del equipo 3.750 vales de crédito, cantidad que podía ser
mayor, dependiendo del ahorro conseguido. La propuesta de un equipo
formado por auxiliares de vuelo sobre la sustitución de una ración de
mantequilla de 4 centavos por otra de mermelada de 2 centavos para
acompañar a los croissants en todos los vuelos dio como resultado que
ese año se ahorraran 20.000 dólares.
Los vales de crédito son canjeables por más de mil productos con-
tenidos en un libro de mercancías. Para hacerse una idea de lo que sig-
nifican estos vales, veamos los artículos de este libro. Si se quiere una
cortadora de césped, su valor es de 30.000 vales; si es una parrilla de

gas, es de 59.000 vales; fundas para palos de golf por 14.000 vales, y
una Samsung CVR otros 73.000 vales de crédito. Por supuesto, la em-
presa paga los impuestos asociados a los premios, cuyos precios son
muy importantes.
Baste con imaginar lo que podría canjear cada una de las personas
del equipo de auxiliares de vuelo que antes se citaba con los 93.750
vales de crédito para cada uno de ellos, porque incluso aunque los va-
les sean compartidos entre los miembros de un equipo, siguen siendo
una excelente motivación. No es de extrañar que hubiera tanta parti-
cipación.
Además de la categoría de los incentivos, también el sistema de
distribución de los premios ha contribuido al éxito del programa. Tanto
la persona que concibió la idea como casi todos los que colaboraron
en su estudio y puesta en marcha fueron recompensados por sus es-
fuerzos.
Si se acepta la idea de un equipo, todos sus miembros, así como
cualquiera que esté relacionado con él, reciben vales de crédito. Tam-
bién los reciben los jefes de equipo que coordinan y programan las
reuniones semanales, así como el equipo de coordinadores que super-
visa, cada uno, a unos diez equipos por llevar a cabo su trabajo y, ade-
más, bonificaciones en puntos cuando se cumplen las metas. El obje-
tivo fue el de estimular el acuerdo y ayuda mutua entre los empleados
para que prepararan y sometieran ideas, así como animarles a defen-
derlas y apoyarlas. Con el nuevo programa, también recibe vales de
crédito el supervisor de aquellas personas que sometan ideas a la di-
rección de la compañía.
Es importante señalar que este proceso de recompensas también
incluye la concesión de premios al comité de evaluación, que debe
aprobar o rechazar las ideas presentadas, recibiendo vales de crédito
en función del tiempo de respuesta correspondiente a las ideas que de-
ban evaluar. Por ejemplo, si el tiempo de respuesta es inferior a 14 días,
el comité de evaluación recibe 60.000 vales, si está entre los 15 y 21
días, recibe 37.000 vales y si el tiempo de respuesta es superior a los 29
días, no recibe vale alguno.
También reciben premios los directores que deban poner en mar-
cha las ideas. Estos directores comparten o dividen los vales de crédito
con los empleados responsables de hacer la sugerencia. Así, reciben va-
les todos aquellos que deban realizar los cambios o poner en práctica
las ideas, siempre que esta última operación se haya iniciado. Ellos de-
sempeñan un importante papel para que la idea tenga éxito. Como
puede verse en la figura 10-2, este procedimiento sistemático ayuda a
Encuesta de American InnovAAtions

¿HA REMITIDO SU EQUIPO ALGUNAS IDEAS?
Figura 10.2. Participación en el programa de ideas de los empleados de Ame-

rican Airlines.
generar ideas: el 97% de los empleados de American Airlines propuso

alguna.
Reacciones y comentarios
Si una de las razones básicas que indujo a los empleados a dar una
respuesta positiva fue la de las recompensas compartidas, probable-
mente de igual importancia fue la que se refiere a la reacción y comen-
tarios. Como se ha indicado anteriormente, el objetivo del proceso de
evaluación era tratar de llegar a una decisión y notificársela al «suge-
ridor» en el plazo de 14 días. En el caso de que el evaluador no pu-

diera cumplir con el plazo previsto, debería notificarlo al sugeridor y
presentar informes sobre la situación de la evaluación de la idea y de
las fechas previstas para la terminación de la misma. También recibi-
rían copia de estos informes de progreso los coordinadores del equipo
y otras personas interesadas.
Aunque el comité de evaluación rechazó el 70% de las sugerencias,
las respuestas enviadas a las personas cuyas ideas no se aceptaron fue-
ron concretas, respetuosas y positivas. En las figuras 10-3 y 10-4 se es-
pecifican dos ejemplos típicos de ideas elegibles o rechazables.
Preparación
Aunque el programa inicial sólo tuvo una duración de doce sema-

nas, su preparación se inició varios meses antes de que el proyecto fuera
presentado al personal de la compañía. Hubo que elaborar un extenso
material y procedimientos de formación, y los administradores y per-
sonal ayudante recibieron toda la documentación pertinente; también
se reunió a los voluntarios. Cuando el programa se introdujo, los co-
mités de evaluación que juzgarían la validez de las ideas presentadas
ya habían recibido la formación necesaria.
El primer paso fue la preparación de los equipos que debían so-
meter y documentar las ideas. Cada uno de ellos estaba formado por
unos siete miembros, y en ellos podían participar personas que no tra-
bajaran juntas, aunque la empresa prefería equipos que compartieran
el mismo interés por el trabajo.
Una vez que una persona había propuesto una idea, ésta pasaba a
formar parte de un sistema diseñado para asegurar una evaluación y
respuesta efectivas. Como puede verse en la figura 10-5, la idea se do-
cumentaba y, a continuación, se enviaba a un coordinador de equipo,
responsable a su vez de supervisar los trabajos de varios de ellos. Re-
cibida y registrada la idea, el coordinador enviaba al jefe del equipo y
a todos los componentes del mismo, el formulario «We Have Your
Idea» (Tenemos su idea) (Fig. 10-6), que servía para informar a los
empleados de que su idea ya empezaba a ser activamente considerada.
A continuación el comité de evaluación recibía y revisaba la idea, que,
a veces, necesitaba información adicional y otras la aceptaba o recha-
zaba directamente.
Si la idea no era aprobada, el comité de evaluación informaba so-
bre las razones específicas del rechazo y si era aprobada se remitía a
un director de ejecución, fijándole la fecha de puesta en marcha. Tam-
Figura 10.3. Ejemplos de ideas para mejorar el servicio, consideradas elegi-

bles dentro del programa InnovAAtions.
Figura 10.4. Ejemplo de ideas no elegibles en el programa InnovAAtions.

Figura 10.6. Los formularios que se mandan a los equipos que envían ideas,
presentando la reacción y comentarios.
bien, en caso de ser aprobada una idea, recibía la supervisión de un

director del programa. Por último, se enviaban los correspondientes
vales de crédito (incentivos) al director de ejecución, al del programa
y al equipo generador de la idea.
El programa InnovAAtion de American Airlines tuvo éxito por la
utilización sistemática de los incentivos. No se trataba de un trabajo
de aficionados y además siempre contó con el apoyo incondicional de
la dirección de la compañía. Se desarrollaron una serie de incentivos
diferentes o de «menús de recompensas», con el fin de atraer el interés
de la mayor cantidad posible de gente. Los incentivos, que se distri-
buyeron con justicia, merecían el esfuerzo realizado, y a todo el mundo
le interesaba que el programa funcionase. Se aumentaron las posibili-
dades de obtener resultados positivos al facilitar la rápida evaluación y
tiempo de respuesta de las ideas que fueron sugeridas. En pocas pala-
bras, el programa supuso un gran esfuerzo de preparación inicial, de
planificación y organización, que valió la pena realizar.
Aunque vamos a estudiar algunos de los incentivos más frecuentes
que se utilizan para mejorar el servicio, conviene recordar que el con-
junto es más importante que los incentivos individuales. Al margen de
los incentivos utilizados, fuesen los que fuesen, lo importante era que
el programa en su totalidad estuviese ajustado a la obtención de un
claro enfoque. Siempre que se introduzca o elimine un incentivo, de-
berá realizarse dentro del contexto de incentivos existentes.
Incentivos monetarios
Uno de los incentivos utilizados por algunos de los más importan-
tes proveedores de servicio son los sueldos, y muchos de ellos, como
L.L. Bean, SRC y Nordstrom pagan bien. En un artículo publicado en
la revista Time en 1987 se indica que la empresa Nordstrom tuvo un
crecimiento extremadamente rápido, debido a que transformó en be-
neficios el servicio de calidad (1). Uno de los principales ingredientes
en su éxito fue que sus dependientes cobraban el 20% más que los de
la competencia. No todos, pero sí muchos de los poseedores del servi-
cio de calidad opinan que cuando se paga el salario mínimo, el servi-
cio que se recibe también será de mínima calidad.
Ayudas a los empleados
Las ayudas a los empleados son otra posibilidad que tiene la direc-
ción de demostrar su compromiso con aquellos que sirven al público.
A veces, estas ayudas se utilizan como una herramienta importante
para perfeccionar el servicio, porque ayudan a mejorar una plantilla
de personal especializada y leal. La empresa Hallmark Cards Inc. ha
creado un grupo de empleados con dichas características debido, en
parte, a sus impresionantes programas de ayudas.
Hallmark, que tiene una excelente reputación en la elaboración de
productos de calidad y que está también catalogada como una de las
mejores empresas empleadoras de Norteamérica, puso en marcha en
1956 su programa Hallmark Career Reward, que la revista Fortune
llamó «el plan de reparto de beneficios y de ayudas al personal más
liberal del país». Esta empresa fue seleccionada como una de las diez
mejores empleadoras del país por el libro The 100 Best Companies to
Work for in America, y en los años 1986 y 1987 elegida por la revista
Working Mother como «una de las treinta mejores empresas para las
que se puede trabajar en América». La razón de todas esas alabanzas
se debe, en buena medida, al programa de ayudas empleado por Hall-
mark.
Entre los beneficios que otorga esta empresa están: contribuciones
de hasta 1.000 dólares a las adopciones; un servicio de consultas que
ayuda a los trabajadores a encontrar asistencia sanitaria para los hijos,
padres ancianos o personas incapacitadas de la familia del empleado;
refrescos gratis durante el tiempo de parada o descanso en el trabajo y
préstamos a bajo interés, de 2.000 dólares al año, para ayuda en los
estudios de los hijos de los empleados, sin desembolso inicial alguno
hasta la graduación. La empresa dispone también de un centro fisio-
terapeútico en su sede central de Kansas City (Missouri).
La empresa Nissan, por su parte, también cuenta con innumera-
bles ayudas al empleado en su fábrica de Smyrna (Tennesse), que gi-
ran alrededor de un programa de bienestar denominado «Wellness in
Nissan» (WIN). El programa trata de «facilitar a cada persona un
cambio positivo en su estilo de vida», y cuenta con un equipo de pro-
fesionales especializados, siempre disponibles para presentar una se-
sión de trabajo del WIN a cualquiera que esté interesado. El WIN
ofrece sesiones semanales de estudio, de 30 minutos de duración cada
una, en las que también pueden participar las esposas de los emplea-
dos, y en las que se discuten los principios de los objetivos de integra-
ción de metas en el trabajo diario.
Nissan, como Hallmark, tiene asimismo un centro fisioterapéutico
donde se pueden practicar todo tipo de ejercicios, como aerobic y si-

muladores de esquí; cuenta también con saunas y diversos equipos para
entrenamiento. Además imparten cursos de karate, técnicas de relaja-
ción y sesiones individuales de establecimiento de objetivos. Junto a
todo ello, disponen de un parque de recreo de 23 hectáreas, donde
existe una piscina olímpica.
Los incentivos también forman el núcleo de los éxitos alcanzados
por Wall-Mart que, de diferente forma, da a sus empleados, a los que
denomina «asociados», la oportunidad de participar en los éxitos y
gestión de la sociedad. Esta empresa, igual que L.L. Bean, SRC y Hall-
mark, tiene distintos tipos de incentivos monetarios y no monetarios
para sus trabajadores, todos con algo en común: como en el programa
de American Airlines, el objetivo es hacer participar a todo el personal
para que se sientan como una parte vital de la empresa.
Uno de sus incentivos más sencillos pero más eficaces es el premio
semanal en metálico, concedido a la comercialización más efectiva. Si
un encargado de una de sus muchas tiendas, por ejemplo, desarrollase
una presentación de mercancías que diese como resultado unas bue-
nas ventas o beneficios para el área de producción correspondiente,
podría someter los resultados a una de las tres divisiones de la em-
presa. El «ganador» de cada semana en cada división recibe un cheque
por valor de 50 dólares.
Otro de sus programas de incentivo monetario es el denominado
de pérdidas o mermas, que ofrece un máximo de 200 dólares a cada
empleado con dedicación plena y una cantidad prorrateada a los em-
pleados que trabajen a tiempo parcial, proporcional al tiempo que lle-
ven en la empresa. Los 200 dólares se dan a aquellos empleados si la
empresa alcanza los objetivos fijados en el programa de pérdidas o
mermas, que se define como la cantidad de existencias que «desapa-
recen» por causa de robos, contabilidad incorrecta, etc. Por ejemplo,
si el objetivo de la empresa fuera del 1% en pérdidas o mermas de las
ventas producidas y lo alcanzara, todas las tiendas que consiguieran
también ese 1% recibirían la bonificación. Para poder participar, la
tienda debe mejorar, o mantener, las pérdidas o mermas que obtuvo
el año anterior.
Participación en beneficios
La empresa Federal Express tiene dos clases de participación en be-
neficios. Una, la normal, que se destina al programa de jubilación de
sus empleados y otra, menos corriente, que reside en la participación
en los beneficios por méritos. Esta última, dirigida a estimular el ren-

dimiento, consiste en que en los meses de junio y diciembre de cada
año los empleados se autoevalúan dentro de tres categorías diferentes;
por ejemplo, el personal profesional o el exento son juzgados en cuanto
a:
1. Profesionalidad, precisión y calidad.
2. Calidad del trabajo.
3. Trabajo en equipo.
Esos empleados pueden autoevaluarse, concediéndose entre uno y
tres puntos en cada categoría. Su director puede también añadir un
punto, con lo que el número máximo de éstos que puede alcanzar el
empleado es de diez.
Ni que decir tiene que los directores consultan con los empleados
sobre todo este asunto, y en algunos casos la puntuación puede au-
mentar o disminuir. La valoración final se utiliza para determinar el
aumento en el salario que recibirá cada empleado, dependiendo de la
clasificación individual y de los beneficios que obtenga la empresa. Esto
se concede además de la paga habitual y de la participación normal
diferida en beneficios.
Empresas como L.L. Bean, SRC, Hallmark y Wall-Mart también
reconocen la influencia que la participación en los beneficios puede te-
ner en la motivación de los empleados. Todos los empleados de Wall-
Mart que trabajen al menos 1.000 horas al año participan en los be-
neficios a partir del segundo año de su incorporación. El dinero se de-
posita en una cuenta del empleado basada en su salario bruto, y cuanto
más dinero gane, más habrá en la participación de los beneficios. Por
ejemplo, si se supone que los beneficios obtenidos por una empresa
permiten una aportación del 8% a un fondo fiduciario de los emplea-
dos, esto quiere decir que un 8% del salario bruto al que tiene derecho
el empleado se añade a su participación en los beneficios del fondo fi-
duciario. Si un empleado gana 10.000, el 8%, es decir, 800 dólares, se
suman a su cuenta fiduciaria sin que a él le cueste nada. Los fiducia-
rios del fondo son los encargados de invertir estas cantidades de di-
nero. Este sistema de participación en los beneficios puede reportar
unos importantes ingresos a los empleados a la hora de su jubilación,
proporcionando además a todos los «asociados» de Wall-Mart unos
incentivos y motivación a largo plazo. No es el negocio de otros; en
parte, pertenece al empleado.
También Hallmark considera importante la participación en los
beneficios. Todos los años, esta empresa aporta cierto porcentaje de sus
beneficios a un fondo para los empleados, que por lo general invierten
en títulos de la empresa, por lo que los trabajadores se han convertido

en propietarios de casi el 30% de la empresa, siendo el resto de la fa-
milia Hall. En 1987, la empresa invirtió el equivalente al 10,2% del sa-
lario de los empleados en ese fondo de participación en los beneficios.
Reconocimiento, premios y otros incentivos
Aunque más difíciles de cuantificar, los incentivos no monetarios

tienen la misma importancia. El encargado de una tienda comentó: «a
todos nos gusta ser valorados». La dirección de la empresa Wall-Mart
trata de que cada uno de sus empleados se considere como una parte
esencial de la misma. La participación en los beneficios ayuda a ello,
pero también ayuda un «gracias» de vez en cuando. La empresa quiere
que el personal de almacén, cajeros e incluso los que devuelven a la
tienda los carritos dejados en el aparcamiento, se sientan como parte
de la misma. Si han tenido alguna buena idea, Wall-Mart trata de ha-
cérselo saber. Incluso una sonrisa ayuda.
Como cabía esperar, Domino's Pizza utiliza incentivos locales, re-
gionales y nacionales para promocionar la rapidez y calidad del pro-
ducto. La empresa presenta placas cuando el tiempo de entrega de al-
guna de las pizzerías es siempre inferior a 25 minutos, o por debajo de
la media nacional. Organiza concursos sobre la producción de la «pizza
perfecta» y concede incentivos a la mejor tienda del mes en los tiem-
pos de entregas, satisfacción por la calidad del producto e imagen.
Aunque las placas y los premios en metálico son importantes para
mantener el interés y la participación, los incentivos más eficaces son
las oportunidades para que el personal pueda promocionarse y sentirse
retado. Muchos de los empleados reconocen las posibilidades de pro-
moción, porque la mayoría de los directores, propietarios de franqui-
cias y de tiendas independientes, iniciaron una carrera profesional en
Domino's como chóferes o preparando pizzas. Marty Prather, uno de
los propietarios de la franquicia de A&M ha indicado que todos sus
empleados saben que, si trabajan bien, en dos o tres años llegarán a ser
dueños de sus propias tiendas. En la figura 10-7 se describe una típica
trayectoria profesional en esta empresa. ¡Esto es un incentivo de ver-
dad!
Por su parte, la empresa Federal Express utiliza sus incentivos para
ayudar a mantener el interés del personal. Como en el caso de Domi-
no's, saben que son necesarios el crecimiento personal y los retos, y el
70% de los puestos de trabajo se han promocionado en el interior de
la empresa. Para mejorar el rendimiento en el servicio también utili-
Figura 10.7. Ejemplo de la trayectoria profesional de un empleado de Do-

mino's Pizza.
zan otros incentivos, uno de los cuales es un programa llamado «sueldo

por rendimiento», proyectado para reducir los problemas asociados al
proceso tradicional de aumentos de sueldo paso a paso o por etapa,
basado en la antigüedad de servicio en la empresa. Según el programa
de incentivos de Federal Express, si un empleado alcanza el máximo
nivel de la escala «sueldo por trabajo-experiencia», sigue con la posi-
bilidad de alcanzar la «paga por méritos en el trabajo», basada en los
resultados de los servicios prestados.
Federal Express utiliza también incentivos individuales de servicio,
como el programa Bravo Zulú Voucher (vale Bravo Zulú; nombre que
deriva de la bandera Bravo Zulú de la marina de los Estados Unidos y
que equivale a «well done» (bien hecho). Se conceden recompensas
monetarias y no monetarias, como entradas para espectáculos, cenas
para dos, etc., a los empleados que tengan un «rendimiento ejemplar».

Para su concesión sólo se realiza un pequeño trámite de papeleo, ya
que los directores pueden disponer de ellas a discreción.
Otros programas más formales incluyen, por ejemplo, el Golden
Falcon Award (premio del Halcón Dorado), que se concede a aquellos
empleados que han ido «más allá de la llamada del deber» en su ser-
vicio al cliente. El premio, que consiste en un broche para la solapa y
algunas acciones ordinarias de la compañía, lo concede mensualmente
un comité encargado del nombramiento. Todos esos programas, ade-
más de la política de la compañía en el sentido de no despedir a nadie
por motivos de reajuste laboral («lay-offs»), son potentes incentivos
para los empleados.
Hallmark, Wall-Mart, SRC, L.L. Bean, la Embotelladora General
de Pepsi-Cola y Nordstrom también pueden motivar el servicio de ca-
lidad por medios monetarios y otros, felicitando e incentivando a sus
empleados de contacto directo con el público. En dichas empresas es-
tas referencias siempre se hacen hablando de la «familia», ya que con-
sideran que están formadas por algo más que directivos y empleados;
son una unidad, y eso no tiene precio.
Esos incentivos intangibles son difíciles de definir, pero lo que sí
está claro es que toda gestión efectiva del servicio se esmera en man-
tenerse en contacto con sus empleados. Los directores necesitan desa-
rrollar una política de trabajo junto a aquellos, escuchando sus ideas y
dándoles responsabilidad. Ralph Gram, encargado de una tienda Wall-
Mart, indicó que más del 73% de sus existencias fueron adquiridas por
empleados y directores de los distintos departamentos de su estableci-
miento. Son los propios trabajadores los encargados de renovar las
existencias de sus tiendas. Este tipo de autonomía descentralizada es
poco corriente en la mayoría de las empresas, pero es un potente in-
centivo para el servicio de calidad y también uno de los secretos del
éxito alcanzado por nuestras firmas.
Puntos clave
Los incentivos son imprescindibles para garantizar un servicio de

calidad. Como ocurre con la formación profesional, ayudan a la toma
de decisiones a niveles bajos de la empresa y, a su vez, producen una
organización más eficaz y con más capacidad de respuesta. El servicio
es la gente, y por ello los incentivos deberán proyectarse para estimu-
lar sus esfuerzos.
Aunque existen muchas clases y combinaciones de incentivos para
estimular el servicio, que incluyen los monetarios y otros, la base de la

efectividad de los mismos no es su existencia o clase, sino la forma en
que se utilizan. Las tres palabras más importantes para definir el uso
efectivo de los incentivos son: compromiso, compromiso y compro-
miso. La dirección de toda empresa debe demostrar su apoyo y com-
promiso, existiendo para ello un gran número de procedimientos. Uno
de ellos es el dinero. Como dice el viejo proverbio: «Lo que tienes es
por lo que pagas». Como se ha visto antes, la mayoría de los princi-
pales proveedores de servicios consiguen el esfuerzo y el compromiso
de sus empleados, porque la empresa lo ha ganado a través de sus sa-
larios y/o programas de beneficios.
El reparto de los beneficios es uno de los incentivos más populares
y efectivos. Esto se hace, por ejemplo, en las empresas L.L. Bean, SRC
y Hallmark. Cada empleado recibe así una participación directa en los
beneficios y éxitos de su compañía. La empresa no es de otros, es de
ellos. Sin embargo, esto sólo no es suficiente; ni siquiera es necesario
para que la empresa sea capaz de suministrar un servicio efectivo como,
por ejemplo, McDonald's. Otros incentivos con resultados positivos son
los que corresponden a los no monetarios, entre cuyas técnicas está la
de aumentar la responsabilidad, contabilidad y participación en la toma
de decisiones de los proveedores de servicio de contacto directo con el
público. Las sonrisas, estímulos y otras prácticas son valiosas, pero no
son suficientes.
Para que los incentivos resulten efectivos se necesita el apoyo y la
planificación. La dirección de la empresa deberá demostrar su com-
promiso, como en los casos de American Airlines o de Hallmark, donde
beneficios obvios y liberales demuestran dichos compromisos. Ade-
más de ese apoyo se necesita la preparación. Los incentivos son unos
potentes medios con los que transformar los comportamientos, aun-
que el cambio sólo se producirá si se administran de forma habitual.
Muchos de los proyectos sobre programas de incentivación han fraca-
sado porque no se han planificado y organizado con el tiempo nece-
sario. Empleando un poco más de tiempo, se ahorran después muchos
esfuerzos.
Los objetivos perseguidos deberían fijarse en conseguir que los in-
centivos fueran lo más sistemáticos posibles. Desarrollar una amplia
variedad de incentivos, como los repartos de beneficios, va a resultar
muy atractivo para casi todo el mundo. Se debe intentar que los incen-
tivos hagan que merezca la pena el esfuerzo desarrollado. Este es-
fuerzo, como en el caso de American Airlines, se reembolsará con cre-
ces. Debe darse a los empleados la oportunidad de controlar su propio
esfuerzo, así como de poder ejercer la creatividad e iniciativa en la
prestación de los servicios. Es conveniente suministrar información rá-

pida y frecuente sobre los esfuerzos y rendimientos obtenidos y pre-
miar a todo el personal por un servicio de calidad, incluidos los que
participan directa e indirectamente. Cuando todas las partes se dirigen
en la misma dirección se produce una poderosa herramienta para me-
jorar el servicio de calidad.
Se indican a continuación algunas de las sugerencias específicas co-
rrespondientes a incentivos efectivos:
• La alta dirección de la empresa debe demostrar su apoyo.
• Invertir el tiempo necesario en la preparación y organización del
quién, qué, dónde, cuándo y por qué de los incentivos.
• Hacer que los incentivos sean lógicos y sistemáticos.
• Todos aquellos que colaboren directa o indirectamente deben
recibir los incentivos correspondientes.
• Proporcionar incentivos que conecten las acciones con los resul-
tados.
• Utilizar incentivos atractivos para un extenso número de em-
pleados.
• Hacer que sus esfuerzos merezcan la pena.
• Suministrar comentarios y reacciones rápidos y frecuentes sobre
el rendimiento.
BIBLIOGRAFÍA

de febrero, 1987, p. 56.
11
Descentralización
Cada empresa aplica su propio sistema de servicio al cliente, par-

tiendo de su perspectiva individual. Sin embargo, la necesidad de des-
centralización es algo común a todos los servicios. Con frecuencia
ocurre que las quejas y el descontento de los clientes se deben a que la
persona responsable del servicio carece de autoridad para ayudarles.
Lo más necesario es crear, dentro de la misma empresa, pequeñas
áreas a las que se pueda dar la responsabilidad necesaria sobre las pér-
didas y ganancias; si los servicios pueden dividirse en pequeñas seccio-
nes de iniciativas, es más fácil infundir al empleado la mentalidad de
servicio esencial para conseguir una prestación de calidad y la satisfac-
ción del cliente.
Hay muchos ejemplos de cómo los proveedores de un servicio de
calidad mejoran la mentalidad de servicio a través de diferentes mo-
dalidades de gestión descentralizada. Ya hemos visto los enfoques de
SRC, Wall-Mart y otras en este sentido, incluyendo a Federal Express,
que sólo utiliza cinco niveles de gestión. Hay otros más, como los
grandes almacenes Nordstrom, de Seattle, que emplean su propio sis-
tema de gestión descentralizada para mejorar la mentalidad en el ser-
vicio.
El sistema descentralizado que utiliza Nordstrom está establecido
de modo que los directores de departamento, almacén y regionales tie-
nen libertad para tomar sus propias decisiones; es más, cada región
tiene sus propios compradores, que conocen bien los gustos y necesi-
dades regionales. Incluso el diseño de cada almacén se ha descentrali-
zado para ajustarse a su entorno geográfico y económico. Aproxima-
damente el 70% de su mercancía puede comprarse en todas y cada una
de las tiendas, pero el resto es único en cada tienda o región. Una va-
riación considerable, teniendo en cuenta que su campo de operación
principal es la costa oeste de los Estados Unidos.
Su filosofía de la descentralización se extiende al nivel de sus de-
159
pendientes, que desarrollan su propia lista de clientes y trabajan sobre

un sueldo base fijo más una comisión sobre todas las ventas que rea-
licen. También se ocupan de las quejas y devoluciones de las mercan-
cías. En Nordstrom, en vez de devolverlas a un área centralizada, los
clientes lo hacen en el departamento donde las han adquirido. Este sis-
tema descentralizado presenta un enorme contraste con la pobre cali-
dad del servicio de muchas tiendas.
Proyectos, círculos y equipos

Entre otras posibles medidas, los proyectos, círculos y equipos son
distintos sistemas que utilizan las empresas para desarrollar, con ma-
yor o menor éxito, una estructura descentralizada dentro de sus orga-
nizaciones. La empresa forestal, papelera e inmobiliaria Weyerhaeuser
ha realizado una importante transformación en su perspectiva empre-
sarial, en parte debida al cambio en el estilo de gestión. En los años de
prosperidad de finales de la década de los 70, con rápidos valores in-
flacionistas en el negocio de la madera, la empresa funcionaba como
una unidad operativa altamente integrada cuya meta era obtener el
mayor rendimiento posible por árbol tratado (1). Todo ello precisaba
de una compleja planificación e información, que dieron como resul-
tado un alto número de empleados a nivel corporativo y empresarial.
Cuando cambió la situación del mercado, Weyerhaeuser también tuvo
que introducir algunos cambios para poder continuar funcionando con
prosperidad.
En la actualidad, George H.Weyerhaeuser, presidente ejecutivo de
la empresa, nos indica: «Nuestro negocio está constituido por tres
agrupaciones básicas e independientes que, esencialmente, operan
como si se tratara de compañías independientes con unidades opera-
tivas empresariales» (1). Como resultado de ello, los empleados y el
personal supervisor «disminuyeron de manera importante y se hicie-
ron más homogéneos». Observó que, gracias a sus esfuerzos para con-
trolar la calidad, los trabajadores por horas, al hacerlo en equipos, pue-
den llevar ahora a cabo gran parte de la planificación y control que
antes se les imponía y, además, lo hacen mejor. La calidad y la pro-
ductividad han aumentado, los costes han descendido y la moral está
alta.
Nissan es otra de las empresas que utiliza el sistema de dirección
descentralizada para mejorar la calidad. Esta firma cuenta en su planta
de Smyrna (Tennesse) con 55 «círculos de compromiso», en cada uno
de los cuales colaboran voluntariamente unos diez empleados que se
DESCENTRALIZACIÓN 161
reúnen una hora a la semana, que se les abona como hora extra, para
resolver problemas y efectuar la toma de decisiones correspondientes.
Todos los jefes de círculos y supervisores reciben 20 horas de forma-
ción sobre temas referentes a la solución de problemas, procedimien-
tos de cómo escuchar, cómo dirigir reuniones de forma efectiva y for-
mación de equipos. La dirección ha autorizado a los círculos a aplicar
soluciones a más de 90 problemas referentes a la calidad, seguridad y
productividad.
Otra empresa proveedora de servicios que ha obtenido resultados
positivos al aplicar el sistema de dirección descentralizado ha sido
AT&T, que en su planta de Reading, donde fabrica una serie de com-
ponentes y sistemas electrónicos, venía sufriendo una serie de proble-
mas laborales. Los técnicos y profesionales estaban tan descontentos
que la productividad se veía afectada. Muchos opinaban que la direc-
ción no les permitía opinar en decisiones que afectaran a sus puestos
de trabajo.
La empresa cuenta en la actualidad con más de 45 equipos en los
que participan empleados de todos los niveles y que son los que toman
las decisiones sobre el funcionamiento del negocio. Entre los muchos
temas que han investigado podemos mencionar el proceso de evalua-
ción, valoración del proceso, aumento en la seguridad, planes de ju-
bilación y recursos informáticos a la disposición del personal. El resul-
tado de todo ello ha sido un incremento en la producción y calidad y
una mejora en la parte financiera de la planta (1).
Añadidos a la gestión descentralizada existen equipos, círculos y
proyectos, todos ellos con distintos grados de éxito; en este tipo de ges-
tión es preciso cambiar toda la estructura de la organización para ob-
tener una satisfacción completa. El servicio responsable y eficaz exige
una filosofía de descentralización en todos los niveles empresariales.
Ya se ha comentado el sistema utilizado por Domino's, pero otros
proveedores de servicios utilizan lo que podría definirse como auto-
nomía responsable.
Autonomía responsable
El éxito alcanzado por muchos de los principales proveedores de

servicios puede atribuirse parcialmente a la filosofía de la autonomía
responsable, que consiste en un sistema de gestión descentralizada que
da a los diferentes directores la flexibilidad suficiente para dirigir sus
operaciones a la vez que mantiene su responsabilidad corporativa. Les
proporciona un sentimiento de propiedad dejando, sin embargo, el

control final en las manos de la empresa.
Hoy día, muchas empresas están experimentando este concepto de
autonomía responsable como un camino para mejorar el servicio. La
Zale Corporation, cadena de tiendas de joyas, ha aumentado la auto-
nomía en sus tres principales divisiones de tal modo que hoy día son
responsables al 100% de todo lo que ocurre en ellas (2).
El Consumer Resource Center de la empresa Polaroid, que es donde
se estudian y tratan todas las quejas de los clientes, emplea un sistema
de autonomía responsable consistente en unas líneas guía muy flexi-
bles que permiten a los representantes disponer de la suficiente liber-
tad para hacer lo que sea necesario con el fin de satisfacer a sus clien-
tes. La empresa Digital Equipment Corporation emplea un director de
calidad que depende directamente de un comité ejecutivo y tiene la
responsabilidad de hacer todo lo que sea necesario para mejorar el ser-
vicio, la calidad del producto y la satisfacción del cliente (3).
Uno de los ejemplos más interesantes de cómo la autonomía res-
ponsable puede mejorar el servicio fue el descrito en la revista Time,
refiriéndose a la cadena de tiendas de comestibles Byerly's, de Minnea-
polis. El éxito de esta empresa como proveedora de un servicio óptimo
se debe en gran parte a su gestión descentralizada, concentrada en la
autonomía responsable. El artículo observa que sus tiendas, además de
atractivas, se diferencian por su gestión. «Cada una de ellas está diri-
gida de manera semiindependiente por un único director» (4), que fija
los precios y hace la distribución o pedido de los productos. Don
Byerly, presidente de la empresa, indica: «Tenemos una estructura de
gestión extremadamente descentralizada; por ejemplo, todo empleado
que trabaja en el departamento de frutas y verduras hace su propia
compra, fija los precios y contrata al personal, y lo considera todo como
asunto suyo. La empresa opina que ha tenido suerte en encontrar per-
sonas tan empresariales» (5).
La revista Supermarket News indica que la dirección cree que, al
operar sus tiendas de forma autónoma y sin que la sede principal dicte
las políticas a seguir, han conseguido además una mayor «flexibilidad
para responder con mucha mayor rapidez a la demanda de los clien-
tes» (5). Como en el caso de Nordstrom, Byerlys's tiene también tien-
das que atienden necesidades específicas debidas a las diferencias entre
los clientes y las distintas clases de productos basados en esas necesi-
dades. Creen que el sistema descentralizado ha facilitado el cambio para
adecuarse a las nuevas tendencias y les ha permitido responder con
mayor rapidez a los cambios en los gustos y deseos del consumidor.
Otro ejemplo de empresa de servicios que es el compendio de este
sistema descentralizado es Harte-Hanks Communications, propietaria

de un amplio número de compañías de comunicaciones en todos los
Estados Unidos, como cadenas de televisión, periódicos, emisoras de
radio, revistas publicitarias, sistemas de televisión por cable y otras. Tres
de sus cuatro cadenas de televisión ocupan el primer puesto en sus res-
pectivos mercados, y la cuarta ocupa el segundo.
Continuando con la filosofía de la autonomía responsable, las ca-
denas de televisión gozan de una gran flexibilidad operativa mientras
mantengan su éxito. Sin embargo, si se producen problemas, la direc-
ción de la empresa espera eliminarlos y sugiere posibles respuestas, pero
los distintos directores siguen teniendo la flexibilidad suficiente para
desarrollar soluciones. La dirección de la empresa cree que nadie co-
noce mejor sus respectivos mercados que los propios directores loca-
les. Uno de ellos dijo que tanto él como sus compañeros se sienten in-
volucrados cuando la dirección de la empresa les dice: «Es suya, hágalo
lo mejor que sepa»; y añadió: «No hay nadie que esté constantemente
vigilando nuestro trabajo. Nadie teme por su puesto».
Esta forma de dirección descentralizada de la empresa, como en los
casos anteriores, se parece a una mezcla entre lo que es un empresario
autónomo y el control corporativo y funcional, sobre todo, gracias a
los directores elegidos para gestionar sus operaciones. Las empresas
tratan de encontrar los mejores directores ejecutivos para las cadenas
de televisión, y no sólo prestan mucha atención a su búsqueda, sino
que quieren los mejores directivos para todos los niveles. El director
de una cadena observó que querían directivos con personalidades que
encajaran con otras de la empresa y que además de aptitud para la
creatividad supieran resolver problemas y fueran inteligentes.
Y, lo que es más importante, la empresa quiere saber qué sienten
los futuros directores sobre sí mismos y sobre los demás. Quieren per-
sonas que se sientan satisfechas consigo mismas y con otros. Para ga-
rantizar estas cualidades, el director de una cadena de televisión con-
trató los servicios de un psicólogo que evaluara a los candidatos. De
todos los entrevistados recomendados por el psicólogo sólo se equi-
vocó una vez, pero indicó que aunque ningún sistema es perfecto, él
lo consideraba todo un éxito.
La autonomía responsable funciona mejor cuando hay semejanza
de estilos entre lo corporativo y lo personal. Un ejemplo de este estilo
de gestor descentralizado lo representa el éxito alcanzado por un direc-
tor de la empresa Harte-Hanks Communications cuando dijo: «No soy
lo suficientemente listo para hacerlo todo». Está claro que sí es listo,
pero ha preferido distribuir el poder entre sus directores adjuntos.
Poco tiempo después de haber sido ascendido a director general
formó un equipo de gestión en el que participaban ocho directores cla-

ves para la emisora, con los que desarrolló todas las normas de la com-
pañía. Cada uno de estos directivos establece los objetivos de sus de-
partamentos, consultando con el director general y contando con gran
autonomía dentro de su propia área. Por ejemplo, el director de pro-
gramación es el que determina las películas que se van a mostrar en la
emisora, y no el director general. Lo mismo ocurre con el director de
ventas, que establece por sí mismo las tarifas de publicidad.
La empresa SRC, que se ha mencionado en capítulos anteriores,
tiene su propio sistema de presupuestos de dirección descentralizada.
Hemos visto que los programas de formación de la SRC se caracteri-
zan porque la toma de decisiones se realiza de arriba hacia abajo y
dentro de todos los niveles de la organización. Como señalábamos en
el capítulo 9, al principio los trabajos difíciles sólo los trataba la direc-
ción superior e intermedia, pero hoy día la mayoría los resuelven los
directores de ventas.
Puede suponerse que un sistema descentralizado, en el que los em-
pleados y los directores operativos asumen mayores responsabilidades
en tareas de planificación, organización y control dentro de sus respec-
tivas áreas de trabajo, necesita más tiempo para hacer cumplir una de-
cisión que cuando se trate de un sistema muy centralizado. Según Gary
Brown, director de recursos humanos de SRC, esa hipótesis no es cierta
porque «Todo lo que nosotros (los altos directivos) tenemos que hacer
es mirar la cifra de beneficios y comparar lo que están haciendo con
nuestras cuentas de ingresos y gastos financieros».
La facultad de poder delegar responsabilidades en el personal ope-
rativo precisa de una gran cantidad de confianza, que se consigue con
la seguridad de que todas las personas responsables de los gastos de la
dirección han sido enseñadas a cómo relacionarse con los beneficios
de la empresa y a cómo gestionar esos recursos.
Brown demuestra esa confianza cuando dice que no les hacen
comprobaciones triples de sus cifras: «Creemos en su palabra. El (el
empleado) tiene todas las cifras». La actitud que circula hacia arriba y
abajo dentro de la empresa dice, más o menos: «Si tú supieras lo que
yo sé, tomarías la misma decisión que yo». Con esta clase de confianza
es fácil ver cómo puede aumentar la velocidad.
Por supuesto que este planteamiento no se produce de la noche a
la mañana y no se limita sólo a los aspectos presupuestarios. Jack Stack,
presidente y director ejecutivo de SRC, en su día autorizaba todas las
horas extraordinarias. Para ello, si un supervisor quería trabajar en sá-
bado bastaba con que presentara una lista incluyendo los nombres de
todos los que quisieran hacer horas extraordinarias, indicando las ra-
zones para ello. Posteriormente, al crecer la empresa, le resultó impo-

sible continuar con este procedimiento, y lo delegó en su vicepresi-
dente, Mike Carrigan, recorriendo con los años, poco a poco y en
sentido descendente, los diferentes cargos en la propia organización.
Hoy día, es el director de servicio al público quien decide las horas
extraordinarias en función del programa de producción. Por lo gene-
ral, el director operativo sólo avisa al supervisor si éste conoce algún
motivo que pueda afectar a su decisión. Por ejemplo, un supervisor
puede haber programado unas horas extraordinarias en la fabricación
de un producto, pero el director operativo le comunica que el pro-
ducto en cuestión no va a ser enviado a su destino hasta dentro de tres
semanas, por lo que ya no será necesario trabajar fuera del horario ha-
bitual.
En sus inicios, todo el programa de trabajo se ejecutaba desde el
nivel máximo de la dirección. Hoy día, la responsabilidad se ha dele-
gado hacia niveles inferiores dentro del organigrama de la empresa
hasta llegar al encargado de la programación de la producción y al ex-
pedidor de las piezas, incluido el empleado administrativo correspon-
diente. La alta dirección de la empresa formó a estos empleados en los
parámetros empresariales de la entrega de las piezas (cuanto más de-
prisa vaya, más cuesta), responsabilizándoles y autorizándoles para que
ejecutaran ese trabajo.
Las empresas Wall-Mart, SRC, Byerly's, Nordstrom y otras de las
principales proveedoras de servicio, estimulan la responsabilidad in-
dividual de sus respectivos empleados en departamentos. El director
de una tienda Wall-Mart nos dijo que el director departamental del bar,
como los demás directores de la tienda, hace sus propios encargos de
aprovisionamiento. Es el director de la tienda el que envía los pedidos,
pero son ellos los que saben lo que se necesita, y cuánto.
Los directores de las tiendas estimulan esa responsabilidad por me-
dio de una comunicación abierta. Entre otros índices básicos cada di-
rector de departamento conoce sus ventas y nóminas, así como la ca-
tegoría que ocupa su departamento comparativamente con otros
similares existentes en la misma región. Esos directores son responsa-
bles de la mayor parte de las mercancías del almacén. Esta situación
descentralizada contrasta con la utilizada en los comercios de venta al
por menor, donde todas las compras se realizan exclusivamente desde
la dirección de la empresa.
Descentralización por QWL

Junto a los grandes éxitos alcanzados por las empresas antes des-
critas en la aplicación de sus correspondientes sistemas de autonomía
responsable, conviene incluir uno de los ejemplos más interesantes de
dirección descentralizada, desarrollado por American Airlines. Esta
compañía, que cuenta con una buena reputación en cuanto al servicio
y puntualidad en las llegadas, desde hace años viene experimentando
su propia marca de gestión descentralizada por medio de un sistema
que denominan Quality of Work Life (QWL) (Calidad de Vida en el
Trabajo).
Muchas empresas están experimentando en la actualidad con los
programas QWL, dirigidos a mejorar las condiciones de vida en el tra-
bajo de sus empleados. Por lo general, el objetivo de estos programas
consiste en aumentar la participación e implicación de los trabajado-
res en el proceso de toma de decisiones. Aunque muchas empresas re-
conocen los beneficios que se obtienen con una mayor participación
del personal, muchas también lo consideran como un proyecto más
que como un proceso. Algunas se unen a la moda, de la misma ma-
nera que lo harían con cualquier otra novedad, desarrollándolo otras
de forma fragmentada. También existen empresas que llevan a cabo
procedimientos detallados que después apenas aplican, y otras que en-
vían memorandos corporativos pero que no se toman muy en serio sus
propios mensajes.
American Airlines inició en 1983 la puesta en marcha de este pro-
ceso de gestión descentralizada, que hoy día continúa ampliando su
ámbito de acción y que constituye una seria tentativa de cambiar la
forma de gestionar la empresa. Con este proceso esperan incrementar
la participación e implicación en las tomas de decisión que afectan a
los puestos de trabajo de sus empleados, creando para ello una estruc-
tura corporativa en la que se trate a cada persona como a un «socio
activo». La dirección, en pocas palabras, tomó la decisión de compar-
tir su responsabilidad de dirigir la empresa junto con los empleados.
El proceso ha dado algunos resultados positivos. Como se ha indi-
cado anteriormente, hace poco se introdujo un programa de tres me-
ses de duración solicitando a los empleados ideas para mejorar el fun-
cionamiento de la empresa, y cuyo resultado fue que el 97% de los
«equipos de sugerencias» propusieron ideas que ahorraron a la com-
pañía más de 50 millones de dólares. Un nuevo programa de sugeren-
cias adicional, de siete meses de duración, ha ahorrado a la compañía
otros 6 millones de dólares.
En Salt Lake City, un grupo de empleados de la compañía sugirió
la creación de un servicio especial en el aeropuerto, que empleara es-

tudiantes universitarios (a los que llamaron ski patrol, patrulla de es-
quí), para ayudar a mejorar los procedimientos de facturación. Otro
grupo propuso el sistema de vacaciones «elásticas», que consistía en
voluntarios que quisieran trabajar durante días festivos a cambio de
días libres a elegir. Se ha estimado que con una sola vacación, se podía
llegar a ahorrar unos 43.000 dólares a la compañía. En otro caso de
cautividad, los mecánicos de American Airlines construyeron a mano
—literalmente— parte de su equipo de manipulación, cuyo manteni-
miento es ahora menos costoso y que funciona con más eficacia que
el equipo original.
En Lubbock, los empleados han trabajado algunos días libres de
forma voluntaria en trabajos diferentes a los suyos, para conocer me-
jor los problemas de servicio. En Tulsa, los empleados de la Ingeniería
de Operación de la Flota (de aviones) participaron en el diseño, distri-
bución y equipamiento de nuevas áreas. Por su parte, los empleados
de servicio de Philadelphia perfeccionaron un mejor sistema de clasi-
ficación de equipajes y en Amarillo, los empleados eligieron al mejor
«empleado del trimestre» entre sus compañeros. Algunos empleados
han llegado incluso a diseñar sus propios formularios para evaluar el
rendimiento.
Cómo cambiar el comportamiento de la gente
Resulta evidente que esta compañía ha obtenido resultados positi-

vos al aplicar el proceso descentralizado, que espera aumentar en el fu-
turo. R.L.Crandall, presidente de American Airlines, cree que este
proceso es el «camino del futuro....la dirección participativa no es un
capricho pasajero ....la moral del empleado marca toda la diferencia y
no podemos volver a hacer las cosas como antes».
No resulta fácil renovar la cultura corporativa, pero eso es lo que
hace falta para cambiar con éxito la forma en que la gente se porta con
los demás. Marsha Raulston, coordinadora del programa QWL, indica
que han tenido éxito al producir las reformas, porque lo han «visto
como un cambio en la estructura dentro de la organización», y porque
el proceso es más básico que las normas, regulaciones, sistemas y pro-
cedimientos. Lo principal de este proceso es cambiar la forma en que
cada uno de nosotros se comporta con los demás en el trabajo diario.
El cambio en la cultura empieza en la parte superior de la compa-
ñía y, si va a prosperar, debe contar con el apoyo de la dirección, ya
que es ésta la que fija las posiciones. El presidente Crandall define el
QWL «como un sistema de confianza, cooperación, comunicación y

mutuo apoyo, que continuará recibiendo el estímulo total de la direc-
ción de la compañía». Por último, Marsha Raulston subrayó que si al-
guien pregunta a algún empleado de la compañía si su presidente cree
en este proceso, nadie dirá que no está detrás de él apoyándole.
Implicación del empleado

Una de las principales razones del éxito obtenido por American
Airlines en el desarrollo de su propio sistema de gestión descentrali-
zada es el amplio proceso de formación a que han sido sometidos tanto
la dirección como los empleados. Esta compañía, como Nissan y otras,
han centrado el proceso de formación de sus directores para que sus
funciones se desarrollen en un entorno más participativo, porque se
considera que la forma en que la gente reacciona ante otros está ba-
sada en viejos hábitos y hace falta formación para cambiarlos.
Los coordinadores de este proceso han observado que si los em-
pleados no están debidamente formados no ayudará a su desarrollo
ningún apoyo de la dirección por grande que éste sea, y conceden gran
importancia a añadir capacidades de resolución de problemas a su for-
mación. Por ejemplo, opinan que no es inteligente pedir al personal
del servicio de limpieza de los aviones que participe en el programa si
nunca ha sido formado en cómo se resuelven los problemas. Ningún
empleado podrá participar en la toma de decisiones si no sabe cómo
se hace.
También puede considerarse como valiosa otra clase de formación,
que supone que es necesario tener otro tipo de estilo de gestión si lo
que se busca es incorporar empleados al proceso de toma de decisio-
nes. Opinan que una asociación necesita un estilo más democrático de
liderazgo; uno de ellos indicó: «No se puede compartir la responsabi-
lidad de tomar decisiones y seguir siendo autocrático».
Esta clase de formación o planteamiento al liderazgo recibe el
nombre de «rendimiento máximo a través del compromiso», cuyo ob-
jetivo es estimular y fomentar un buen rendimiento, mejorando el de
aquellos que lo necesiten, centrándola en el reforzamiento del buen
comportamiento y corrigiendo el rendimiento deficiente de forma po-
sitiva. Para llegar a esto, American Airlines ha intentado desmontar su
antiguo programa de disciplina, llegando incluso a descartar sus anti-
guos formularios de acción disciplinaria. El mensaje que envía la di-
rección está claro: «No vuelvas a hacerlo; no vuelvas a dar formularios
de disciplina».
Jay McCormick, coordinador adjunto del programa QWL, ha co-

mentado que la compañía, frente al sistema tradicional, ha desarro-
llado un procedimiento de tratamiento de la disciplina a base de for-
mación y asesoramiento. Mientras que en el pasado, cuando alguien
cometía un error, la actitud imperante era: «Bueno, ha cometido un
error no lo vuelva a hacer mas», ahora se le dice: «Vamos a sentarnos
un rato y a comentar por qué ha cometido ese error, para que poda-
mos conocer la causa y cómo podemos ayudan>. Esta clase de proce-
dimiento contrasta con el sistema del primer y segundo aviso (con des-
pido temporal sin paga) y con el tercero, en que se despedía al
empleado. El nuevo procedimiento, subrayó McCormick, quiere crear
un entorno que diga: «Sí nos importa; nuestro objetivo no es despe-
dirle, es corregir el problema para que Ud. siga formando parte de la
compañía».
En esas sesiones de formación se indica a los directores algunos
nuevos comportamientos que necesitan mostrar, en lugar de hacer re-
llenar a los empleados diversos formularios, subrayando que si un di-
rector quiere que alguien mejore, éste debe recibir formación y con-
sejo a la vez. El resultado del proceso será que los empleados se
comprometerán. Lo importante es que éstos participen en el proceso.
Comunicación
Otro aspecto que desarrolla el programa de American Airlines es la

comunicación. Para Bill Shannon, vicepresidente de ventas y servicios
«La comunicación es básica para hacer que las cosas funcionen». La
dirección reconoce que es esencial transmitir un mensaje a los emplea-
dos, si desean cambiar la cultura de la compañía. Por tanto, continúan
haciendo publicidad del proceso, organizando seminarios a los que
asisten, voluntariamente y durante uno o dos días de los que tienen
libres, empleados que en su mayoría no son directivos. En esas reunio-
nes escuchan distintas conferencias y tienen la oportunidad de expo-
ner su opinión sobre cómo promocionar la gestión descentralizada. La
compañía también promociona el programa a través de su revista, en
la que publica historias de sus éxitos y cuenta a los demás cómo los
empleados de toda la compañía están participando en la toma de de-
cisiones.
También todo el personal corporativo de la compañía está dispo-
nible y accesible para ayudar a los empleados. Cualquier trabajador,
sea mecánico, auxiliar de vuelo o de cualquier otro servicio, podrá so-
licitar ayuda para la puesta en marcha del programa, ocupándose di-
cho personal corporativo de responderle o aclararle cualquier duda o

problema que tenga. La base del proceso de comunicación es el reco-
nocimiento de que la comunicación es algo más que hablar. Más que
publicar manuales, procedimientos y directivas, la compañía trata de
encontrar el apoyo básico de su gente. En 1986, American Airlines ini-
ció un sondeo entre los empleados para evaluar qué pensaban con res-
pecto a las oportunidades de comunicarse. La compañía estaba inten-
tando valorar la justicia y comprobar su actuación. Los resultados
obtenidos fueron positivos, pero el importante mensaje que se pre-
sentó fue que se demostró que escuchaban a sus trabajadores. El ob-
jetivo fijado para futuros sondeos será escuchar y mejorar.
Stan Pederson, presidente y director general de la cadena de te-
levisión Harte-Hanks, reconoce también que el planteamiento de au-
tonomía responsable hacia la descentralización requiere un gran
esfuerzo de comunicación y juego en equipo. Pederson estimula con-
tinuamente a sus directores de departamento para que no se aíslen con
los problemas y traten de incorporar a su personal al proceso de reso-
lución de los mismos. El principal camino que siguen es el de la co-
municación, aumentando y mejorando los esfuerzos para obtenerla al
mantenerse abiertos al personal. Todos los jueves tienen una «reunión
de directores», de carácter informativo, para mantener al día de todos
los aspectos de la empresa a los directores de departamento. Además,
se expone una copia de las actas de esas reuniones donde las puedan
ver todos los empleados, para que también estén informados de lo que
sucede dentro de la empresa.
Pederson también señala la necesidad de la comunicación abierta
al fomentar la celebración de reuniones con los distintos departamen-
tos, en las que los empleados puedan expresar sus problemas. En estas
reuniones deberán tratar de abstenerse de repetir asuntos que ya co-
nocen los trabajadores, ya que opina que muchos de ellos no desean
asistir porque, con frecuencia, los directores acaban repitiéndoles
asuntos de los que ya están informados, y evitan tocar temas que pue-
dan llevar a discusiones.
Además, se anima a los directores a que traten de comprender los
puntos de vista de los empleados. Si éstos piden algo, se supone que
deben contestar honradamente. «Si fuera necesario, se les debe decir
que no es posible hacerlo». Pederson se da cuenta de que no todos van
a recibir lo que pidan pero, sobre todo, no quiere que algún director
diga a un empleado: «No se ha presupuestado». Piensa que si un di-
rector hace un comentario como ése, o parecido, hace imposible la
discusión. A corto plazo, se acaba con la polémica, pero, a la larga, «va
a matar la iniciativa y la creatividad».
Para ayudar a aislar áreas de mejora, Harte-Hanks ha desarrollado

un «estudio sobre el clima de opinión» para identificar las diferentes
actitudes de los empleados. Esta información, junto con otros resulta-
dos obtenidos, fue discutida en reuniones de los departamentos para
determinar cuáles fueron las causas específicas que habían originado
algún grado de insatisfacción. Como resultado de esas reuniones, el di-
rector general estableció distintos cambios dirigidos a desarrollar dife-
rentes programas para: reconocimiento individual, identificación del
rendimiento en el trabajo, mejora en la formación, evaluación y rees-
tructuración de la tabla salarial, mejora del contenido en las reuniones
de los departamentos y ser más abiertos sobre las decisiones organiza-
tivas. Todo ello no son sólo palabras, son acciones que demuestran un
compromiso a la gestión descentralizada.
Posiblemente haya sido Mike Carrigan, vicepresidente de SRC,
quien lo haya expresado mejor al subrayar: «Cuando ponemos en
marcha un programa corporativo de comunicación abierta, comparti-
mos todo con nuestros empleados. Si la gente siente que tiene el de-
recho y la obligación de comunicarse, les hace crecer y ser más preci-
sos en todo lo que desea comunicar (entre sí y al cliente)».
Por su parte, el presidente de American Airlines indicó que el pro-
grama de gestión descentralizada se inició con la idea de que muchos
problemas pueden resolverse de forma más efectiva si se tratan desde
abajo hacia arriba que desde arriba hacia abajo. La cuestión era que
las distintas operaciones tienen necesidades diferentes y quien mejor
conoce esas necesidades es el personal que trabaja donde se producen.
Aún hoy tratan de convencer a otros directivos de que «los expertos
en una función son aquellos que realizan el trabajo».
Como otros de los principales proveedores de servicios, American
Airlines cree que antes de iniciar los procedimientos, sistemas y cam-
bios, deberá consultarse a los expertos, es decir a los empleados. Como
resultado de esta filosofía, la compañía tiene más grupos de trabajo,
comités y empleados en las tomas de decisión que nunca. Por ejemplo,
cuando decidieron cambiar los uniformes del personal de billetes, lo
primero que hicieron fue consultarlo a los empleados que iban a lle-
varlos a diario, discutiéndolo en una reunión de un grupo de trabajo.
Como Raulston dijo: «Queremos que estas personas sean las que to-
men las decisiones, no algún agente de compras que no tenga ni idea
de lo que va».
También han ayudado a la formación de grupos de trabajo con los
que pueda mejorarse la participación. En esos grupos colaboran per-
sonas que realizan la misma labor, pero en lugares diferentes, que pue-
den discutir sobre asuntos parecidos. En estos grupos de trabajo han
participado personal auxiliar de vuelo, pilotos y otros grupos, que dis-

cuten sus problemas y qué es lo que puede hacer cada uno para me-
jorar con su propuesta el proceso de toma de decisión.
Como se ha indicado antes, también hay algunos empleados que
realizan evaluaciones sobre el rendimiento de su puesto de trabajo. Se
crearon los grupos cuando la compañía preguntó a algunos de sus em-
pleados: «¿Qué es importante para Ud.? ¿Qué es lo que deberíamos
buscar con estas evaluaciones?». Jay McCormick indicó que, básica-
mente, los empleados del registro de billetes definieron ellos mismos
su propio rendimiento. En la actualidad otros empleados ven esas áreas
como de beneficios variables.
También los empleados han puesto en marcha algunos sistemas de
reconocimiento a nivel local. Si un área local desea reconocer a una
persona por su trato especial con los clientes, puede hacerse de esta
manera. En la actualidad, la compañía también trata de desarrollar un
amplio sistema de reconocimiento corporativo, por el que pueden
identificar esfuerzos especiales que se realicen. Por ejemplo, si un pi-
loto observa que un mecánico realiza un trabajo y desea reconocér-
selo, ¿qué debe hacer?, ¿cómo decir «¡Bien hecho!»? La compañía no
está preocupada sobre si los empleados van a ser poco coherentes
cuando reconozcan el trabajo de alguien. McCormick ha añadido:
«Ellos (los empleados) desarrollan un programa más difícil (completo)
de lo que yo podría».
Puntos clave
Resulta evidente de todas estas experiencias que, para obtener re-
sultados positivos en un servicio descentralizado, hacen falta una serie
de factores, destacando sobre todos el apoyo de la dirección de la em-
presa, sabiendo que son las acciones y no las palabras lo que cuenta.
SRC y American Airlines han reforzado dicho apoyo por medio de di-
rectivas desde sus respectivas direcciones, estimulando al empleado a
mejorar, por medio de una amplia formación, su capacidad de poder
participar en el proceso de la toma de decisión. Para ello han formado
a sus directores con el fin de que enseñen a sus empleados en lugar de
disciplinarlos; y continúan comunicando su éxito y su filosofía a tra-
vés de todos los niveles de la organización.
Han conseguido el éxito porque han demostrado que son capaces
de compartir la responsabilidad en un programa que no era «de una
sola salva», tratando de crear un proceso estructural que pueda modi-
ficar la forma en que gestionan. En este sentido, han desarrollado nue-
vos programas sobre el rendimiento de los empleados, destacando los

dos programas de sugerencias elaborados por éstos y denominados
«InnovAAtions» e «Ideas in Action», de resultados muy satisfactorios
y puestos en marcha en su día por American Airlines. También cuen-
tan con programas sobre el desarrollo profesional y, sobre todo, des-
tacan la importancia de la comunicación.
La comunicación incluye saber hablar y escuchar a los empleados,
es decir, estimularlos para que formen grupos, a través de los cuales
puedan comunicar a la dirección sus problemas y proponer soluciones
para mejorar las cosas. Como dicen McCormick y Raulston, de Ame-
rican Airlines: «Se trata de escuchar las propuestas y actuar demos-
trando apoyo».
A continuación aparecen algunas de las condiciones básicas para
mejorar los servicios a través de la descentralización:
• Desarrollar en el personal una mentalidad de servicio, divi-
diendo las funciones de éste en pequeñas secciones basadas en incen-
tivos que sean responsables del propio servicio.
• Estimular al personal para que trate de realizar todas las funcio-
nes del trabajo, incluidos los pedidos, el tratamiento de las quejas y de-
voluciones y las ventas.
• Desarrollar equipos de toma de decisión de los empleados, que
sean responsables de la planificación y control de cada tarea.
• Estimular la autonomía responsable en todo el personal, dán-
dole una amplia libertad, autoridad y responsabilidad para resolver los
problemas.
• Para poner en marcha un proceso de servicio descentralizado,
buscar verdaderos «tipos empresariales» que se sientan a gusto con ellos
mismos y con los demás.
• Enseñar, aconsejar y estimular en lugar de castigar.
• Enseñar al personal cómo participar, informándoles de cómo es
la empresa, capacidades de mando, resolución de problemas y toma
de decisiones, cómo escuchar y, en general, cómo fomentar los esfuer-
zos en equipo.
• Hacer de cada empleado un compañero activo en el servicio, de-
sarrollando y estimulando la comunicación abierta entre los distintos
niveles del personal de la empresa.
• Hacer que los altos directivos demuestren su apoyo a la descen-
tralización de la responsabilidad del servicio.
BIBLIOGRAFÍA
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market News, vol. 37, No. 28, 13 de julio 1987, p. 11.
12
Principios de la calidad
de servicio
A veces parece como si en los Estados Unidos existieran dos clases

de servicio solamente: el autoservicio y falta de servicio. Por lo gene-
ral, éste se encuentra en una situación deplorable y los consumidores
están hartos. Cada día es mayor el número de firmas que se van dando
cuenta de la importancia que tiene el servicio en los futuros éxitos de
sus negocios. Este libro trata de muchas de las principales empresas de
servicios de primera fila y de cómo han logrado seguir manteniendo
sus éxitos por medio del servicio de calidad.
Sin embargo, como se ha indicado antes, hay que tener en cuenta
que no hay puntuación de 10 posible en los servicios. No cabe duda
de que habrá clientes, como me ha pasado a mí mismo, que tendrán
que hacer cola demasiado rato en algunas de estas «empresas de ser-
vicios de primera fila». Puede ocurrir que algunas pierdan su buena
reputación de servicio cuando, por ejemplo, extravían algún equipaje,
tarden demasiado en procesar el papeleo o traten a sus clientes con
grosería, con indiferencia o de forma burocrática. Sin embargo, aun-
que es seguro que siempre existen excepciones, la mayoría de estos
proveedores superan con creces los niveles de un servicio de alta cali-
dad, situándose entre el 98 y 99% o más sobre un máximo de 100%.
Esos números, que no se alcanzan por casualidad, son reales y no
imaginarios; no se han conseguido por operaciones comerciales, ni hay
dinero suficiente para comprarlos. Se trata de buena gestión básica.
Antes hemos comentado que si el servicio es un asco es porque con
frecuencia también lo son los puestos de trabajo de los encargados de
trabajar cara al público. Y podemos ir un paso más allá: a menudo el
servicio es un asco porque falta una gestión efectiva.
Las principales empresas de servicios pueden llevar a cabo un tra-
bajo efectivo porque aplican los principios básicos del servicio de ca-
175
lidad. Esos principios, que no están basados en promociones, dinero o

normas de la dirección, constituyen el núcleo y el alma del servicio de
calidad.
Principio 1
Visión directa
¿Qué tienen en común Joyce C. Hall, Jack Stack, Sam Walton,

León Leonwood Bean y Thomas Monaghan? Son o han sido presiden-
tes ejecutivos con talento para transmitir dentro de sus respectivas em-
presas su visión única del negocio, que es lo que los diferencia de la
mayoría de los altos directivos. Para poder desarrollar un procedi-
miento único, lo primero que tiene que tener un presidente ejecutivo
es la visión necesaria para saber cómo deberían ser las cosas y el ta-
lento necesario para que otras personas de la empresa acepten su vi-
sión. La visión y talento del presidente ejecutivo de transmitir a otros
sus proyectos son como la cola que pega todas las piezas del rompe-
cabezas que constituye la satisfacción del cliente.
La falta de visión y sus efectos pueden verse en el caso de la em-
presa Domino's Pizza. Esta empresa tuvo que hacer frente a dos crisis
que casi la destruyeron. Una de ellas fue a mediados de la década de
los 60 y la otra al comienzo de la década de los 70, y ambas se debie-
ron a la falta de estrategia y de visión empresarial.
A mediados de la década de los 60, Monaghan tenía un socio que
quería desarrollar el negocio en restaurantes de cierta categoría, en lu-
gar de mantenerse dentro de la filosofía de sencillez de Domino's. Nos
encontramos con dos visiones diferentes de cómo debía ser el restau-
rante y dos estrategias distintas para llevarlas a cabo. Esta «personali-
dad dividida», que se cita en el capítulo 5, casi destruye Domino's. La
situación sólo mejoró cuando Monaghan se separó de su socio y co-
menzó a desarrollar de nuevo su proyecto único, simplificado y espe-
cializado.
Más tarde, en la década de los 70, la visión directiva —o, más bien,
la falta de ella— provocó una nueva crisis en la empresa. En esta oca-
sión, Monaghan quería irse retirando poco a poco del trabajo diario y
confiarlo a otros. Para ello, contrató a directores de fuera del negocio;
aunque eran profesionales de la restauración, éstos no estaban familia-
rizados con la filosofía individual de Domino's, chocando con el sis-
tema establecido de propietarios y franquiciados. Como consecuencia
de ello, el negocio se deterioró, viéndose envuelto en pleitos y deudas,
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE SERVICIO 177
y sólo cuando Monaghan volvió a asumir la presidencia se recuperó la

empresa y quedó claro el camino a seguir por Domino's.
Esta historia de la visión corporativa de Domino's no es única;
siempre que se produce un cambio en la dirección de una empresa
existe un periodo de crisis que la mayoría de nuestros proveedores de
un servicio de calidad siempre han superado con éxito. La empresa L.L.
Bean pasó por un periodo de crisis cuando, a mediados de los 60, mu-
rió su fundador y se hizo cargo de la dirección su nieto León A. Gor-
man. Como se indica en el capítulo 4, esta crisis se superó con éxito y
Gorman recibe casi todo el crédito por haber revitalizado la empresa,
manteniendo en ella todo lo que había funcionado anteriormente (ser-
vicio) y creando una firma de dinámico crecimiento.
Cuando Sam Walton traspasó a David Glass la gestión diaria de
Wall-Mart se produjo cierta inquietud en la empresa, que Glass resol-
vió al continuar desarrollando el trabajo del mismo modo que antes
había hecho Walton. Aún hoy, bajo la visión y guía de Glass, la com-
pañía sigue siendo una autoridad en su ramo.
Cuando murió Hall, de la empresa Hallmark, también se produjo
una crisis, que se resolvió positivamente al mantenerse dos tercios del
negocio y la presidencia en manos de la familia, continuando el desa-
rrollo del negocio con su propia personalidad. Estos casos sobre la vi-
sión empresarial se repiten una y otra vez. Cuando murió Walt Dis-
ney, la empresa fue a la deriva durante años, sin la nueva visión y
dirección efectiva de la actual administración.
Para incorporar la propia visión en la cultura empresarial, se ne-
cesita tener una personalidad fuerte y dinámica. Los empleados y la
dirección deben identificarse con el presidente ejecutivo, que a me-
nudo es un buen comunicador y puede hacer que otros comprendan
dónde quiere ir y cómo llegar a la meta.
Se cuentan anécdotas en la empresa Bean sobre cómo «L.L. la ar-
maba en la tienda» cuando fallaba algún producto. Es evidente que la
opinión del presidente ejecutivo quedaba clarísima a todos sus em-
pleados. También Joyce C. Hall, de Hallmark, era inexorable con la
calidad de los productos; de él se decía que «estaba obsesionado por la
calidad» y todos en la empresa sabían cuáles eran sus prioridades.
Cuando se retiró en 1966 y cedió su puesto a su hijo Donald L. Hall,
ninguna tarjeta de felicitación llegaba al mercado sin llevar impreso su
«O.K.J.C.»
Hace falta algo más que un enfoque claro para poder impartir la
visión de un presidente ejecutivo. Al parecer, la mayoría de esos pre-
sidentes eran queridos o, por lo menos, respetados por sus empleados,
ya que en muchos casos se creaba una atmósfera familiar en la que él
representaba la figura del padre benevolente. Tanto Walton como Hall

se esforzaron en conocer al mayor número posible de sus empleados,
mientras que L.L. Bean y Stack les consideraban amigos. En todos los
casos, existía un trato abierto de confianza y respeto.
Cuando un presidente ejecutivo es respetado y admirado, resulta
más fácil realizar cualquier cambio en la cultura de la empresa. El
mando de una empresa se ejerce en función de lo que se recibe. Esos
presidentes ejecutivos presentaban rasgos muy humanos que les ga-
naban el afecto de sus empleados. Un director de almacén de Wal-Mart
contaba que, en cierta ocasión, necesitando vivir cerca de una instala-
ción sanitaria debido a la condición de uno de sus hijos, Walton hizo
las gestiones precisas para nombrarle director de una tienda cercana a
un centro médico de la región. Este tipo de acciones hacen más por
asegurar que el personal adopte la visión del presidente ejecutivo que
cualquier libro lleno de sistemas, procedimientos y normas.
Otras anécdotas similares ocurridas en otras de las principales em-
presas de servicios hablan de las preocupaciones humanitarias de los
presidentes ejecutivos. En esas empresas, los empleados saben que su
presidente se preocupa, que no es un frío tecnócrata. La visión se ini-
cia con un claro enfoque de lo que representa la empresa y finaliza con
los rasgos humanos que crean respeto, admiración y el deseo del per-
sonal de cumplir todo lo que les indique el presidente ejecutivo.
Principio 2
Desarrollo de un hueco estratégico
La estrategia consiste en encontrar y desarrollar el único servicio o

servicios que permitan mantener competitivo el negocio. Esto incluye
unas características y perspectivas de un servicio específico, que sea
apreciado y sostenido por los clientes.
Sería fantástico poder prestar un buen servicio y buenos productos
al 100%, a todas horas y en todos los sectores y, además, a un mínimo
coste. Pero, obviamente, esto no es posible. Todo negocio debe medir
sus fuerzas y prestar aquellos servicios que las acentúen y que mini-
micen sus debilidades. «Muchos recién llegados están adoptando una
estrategia de hueco de mercado, proyectando y situando sus servicios
para que atraigan a segmentos específicos del mercado en lugar de tra-
tar de hacerlo todo para todo el mundo» (1).
Principio 3
La alta dirección debe demostrar su apoyo
Parece ser que, sea cual sea el tema que tratemos, uno de los pun-
tos clave es la responsabilidad de la dirección, que precisa de acciones
y hechos que demuestren su compromiso por la calidad. Ya han con-
firmado los proveedores de servicios de nuestros ejemplos que existen
una serie de procedimientos a través de los cuales la alta dirección
puede verificar su apoyo a la calidad.
El presidente de una empresa médica indicó: «Estoy convencido de
que sólo se puede conseguir una buena calidad (o cualquier otra cosa),
si la dirección insiste constantemente en ello. No existe una varita má-
gica. Se necesita tiempo, pero es un tiempo bien empleado», aña-
diendo a continuación: «Digo lo que quiero y, la próxima vez que les
llegue una revisión salarial, más les vale haber estado buscando formas
de mejorar el servicio». Continuó, añadiendo: «Esto no es una situa-
ción de adversarios. El personal sabe qué está más cerca de mis prio-
ridades, y cuando llegue el momento de hacer una evaluación saben
que esas serán las cosas que utilice para valorar su rendimiento». No
se trata de esgrimir un martillo, únicamente se trata de demostrarles lo
que el servicio le cuesta a la empresa. Para ello, indicó al director fi-
nanciero que enseñara a cada uno de los empleados el coste de un ser-
vicio deficiente, añadiendo: «Para empezar, se les prepara una buena
historia (con los hechos financieros), clara y abierta. Es necesario ser
absolutamente sincero cuando se trata con la gente». Todo esto es un
procedimiento directo, pero existen otros con los que la alta dirección
puede demostrar su apoyo al servicio de calidad.
Cuando nos referimos al programa de American Airlines sobre su-
gerencias basadas en incentivos, resultaba fácil ver el apoyo e involu-
cración del presidente Crandall en ese estilo de gestión participativa.
Se filmaron cintas de vídeo explicando su importancia a la corpora-
ción y empleándose la formación y la utilización amplia y sistemática
de incentivos, junto con seminarios y grupos de trabajo.
Durante cinco años, Southwest Airlines ha sido la compañía con el
índice más bajo de quejas de los clientes dentro de su sector. Su pre-
sidente tenía la costumbre de estar siempre involucrado en problemas
a todos los niveles, pidiendo continuamente opiniones y sugerencias a
los empleados, reconociéndoles sus méritos, concentrándose en la for-
mación de equipos y promocionándolos. A veces, incluso, se dedicaba
a descargar equipajes o a ayudar de otras formas, para confraternizar
con su gente (2).
Jim Robinson, de American Express, conocido como un fanático
de la calidad, indica con frecuencia que el éxito de su compañía se debe

a cuatro factores: «Calidad, calidad, calidad y calidad». También se ha
indicado que Bill Mariott, presidente ejecutivo de Mariott, inspec-
ciona constantemente los detalles operativos de la empresa, tales como
la comprobación de si las sábanas de las camas están debidamente
planchadas y si se han seguido los 66 pasos de que consta la prepara-
ción de un cuarto de huéspedes (1).
Tom Walton y su equipo de directores tratan de mantenerse en
contacto continuo con el personal de sus tiendas y se sabe que han lle-
gado a viajar junto a sus camioneros, además de escuchar siempre a
sus empleados operativos. Este sistema no sólo ayuda a mantener una
perspectiva operativa en la alta dirección, sino que demuestra a todos
los empleados de la empresa que los directivos se toman interés per-
sonal en cada empleado y en la perspectiva del consumidor.
La presencia visible de la dirección no es el único procedimiento
de demostrar su compromiso. El personal responsable de la calidad de
American Express informa directamente a la alta dirección de la com-
pañía. Esto también ocurre con el centro de respuestas de GE, donde
se tratan todas las quejas y preguntas de los clientes. Su director de-
pende directamente del vicepresidente ejecutivo. Este sistema asegura
que se atiendan esos problemas y oportunidades. El programa de be-
neficios de Hallmark y los amplios programas de bienestar físico de
Nissan, denominados Wellness, también demuestran el apoyo de la di-
rección de esas empresas a sus empleados. Por su parte, los programas
de repartos de beneficios y de asistencia al empleado de Wal-Mart, SRC
y L.L. Bean confirman también cuáles son las prioridades de sus res-
pectivas direcciones.
Todos los proveedores de servicios efectivos se han ganado la co-
laboración y lealtad de sus proveedores de servicio directo al público.
Sus formas de demostrar este apoyo, sean o no monetarias, son dife-
rentes, pero el mensaje sigue siendo el mismo: la dirección cuida y re-
conoce la valía del personal que presta un servicio de calidad.
Principio 4
Comprenda su negocio
Este principio sí que parece sencillo. Pero si es tan sencillo y tiene
sentido ¿por qué no es más conocido? La mayoría de los directores y
empleados parece como si tuvieran una especie de visión con «oreje-
ras»; únicamente entienden su trabajo, pero nunca obtienen una vi-
sión más amplia, lo que resulta arriesgado para el negocio y el servicio.
A menudo, la comercialización sólo conoce la promoción y la pu-

blicidad, por lo que pueden ser culpables de tener un enfoque limitado
del negocio. La mayoría de ellos no reconoce que es mejor comunicar
a los clientes una fecha de entrega que no les guste pero que es posible
cumplir, que otra más irreal y que no se pueda cumplir. Ocurre a ve-
ces que los empleados de ventas no entienden que sólo pueden com-
prometerlas si la producción entrega a tiempo, o toda la empresa ten-
drá problemas. Como otros, el personal de ventas debe comprender que
todos sus trabajos y responsabilidades están incluidos dentro del con-
junto de actividades de la empresa. El proverbio «Promete sólo lo que
puedas cumplir y cumple lo que hayas prometido» se interpreta mal a
veces. Las finanzas, la contabilidad, el cash-flow y las inversiones, junto
con otras actividades monetarias, tratan de obtener buena posición
corporativa pero parece que, a menudo, hacen caso omiso del impacto
de sus decisiones sobre la capacidad de la empresa a la hora de sumi-
nistrar un servicio de calidad.
Esta lista de «puntos negros» podría ampliarse mucho más. La ma-
yoría de los empleados conocen su especialidad, pero pocos saben lo
que hace falta para entregar la mercancía y la prestación del servicio.
El conocimiento íntimo de este aspecto del negocio es la característica
que tienen en común los proveedores de servicios excepcionales.
El procedimiento seguido para desarrollar dicha comprensión en-
tre los empleados varía de una empresa a otra. El sistema más sencillo
es el de producir el conocimiento desde abajo, tal y como hacen en la
Embotelladora General de Pepsi-Cola, Nordstrom y Domino's, es de-
cir, promocionando a sus directores desde las categorías inferiores. To-
dos sus directores iniciaron sus carreras profesionales desde los puestos
operativos más bajos, por lo general como chóferes en Pepsi y Domi-
no's. Cada empleado, tanto si repartía pizzas, colas o trabajaba en ven-
tas, por las características del trabajo que realizaba desarrollaba un co-
nocimiento básico sobre lo que es necesario para suministrar un
producto y servicio de calidad. Una variación de este sistema es el que
utiliza Hervey Feldman, presidente de Embassy Suites, para promo-
cionar a directores generales a aquellos que comparten su forma es-
pecífica de prestar un servicio, dando un gran valor a las relaciones in-
terpersonales y en el trato a los empleados como individuos
competentes.
Estos procedimientos, que son sencillos y a la vez efectivos para
desarrollar una comprensión empresarial de lo que es necesario para
suministrar servicios y productos de calidad, a veces no son viables, ni
siquiera los planteamientos más adecuados. Entre otras empresas, SRC
y la Embotelladora General de Pepsi-Cola han desarrollado un pro-
ceso de rotación de puestos de trabajo dentro de las disciplinas de ges-

tión. Muchos directores de nivel medio de esas empresas han traba-
jado en distintos puestos, a pesar de haberse formado en otras
disciplinas. Jack Stack, presidente de SRC, da un claro ejemplo de esa
«fecundación cruzada» de disciplinas cuando habla de uno de sus em-
pleados, que desde un puesto de administrativo en el registro de archi-
vos fue ascendido a contable para después ser trasladado a la dirección
de materiales y acabar siendo el director de ventas de la empresa. En
SRC tienen poco valor los títulos, porque todo el mundo hace la misma
cosa: gestionar.
Aunque los empleados de la Embotelladora General de Pepsi-Cola
no intercambian los títulos de los puestos de trabajo con tanta facili-
dad como los de SRC, tienen un conocimiento detallado de las labores
que realizan los demás. Los empleados del departamento de comercia-
lización emplean a diario parte de su tiempo en las plantas de produc-
ción, y los empleados de producción lo hacen en el departamento de
comercialización, manteniendo además frecuentes reuniones y con-
tactos personales entre esos departamentos y otros, por lo que cada
empleado tiene un profundo conocimiento del trabajo que realizan los
demás. Chip Peterson, director de comercialización, indica: «Cual-
quiera de nosotros puede hacer el trabajo de los demás, quizás de forma
menos eficiente, pero sabemos bastante de lo que ocurre en cada puesto
de trabajo como para poder ayudar si es necesario».
En ambos casos, se presta poca atención a los títulos de los puestos
de trabajo. El personal involucrado sabe lo importante que es com-
prender la interacción de cada uno con los demás departamentos, de
tal manera que pueda reaccionar de la mejor manera para la empresa.
Lo que resulta evidente de esos y de otros proveedores de servicios es
el hecho de que estar expuestos a la perspectiva de otro es un proce-
dimiento extraordinariamente efectivo para desarrollar la «perspectiva
operativa», que es crítica para conseguir el éxito del servicio. Como
hemos visto por el éxito alcanzado por esas empresas, para conseguirla
es necesario realizar un gran esfuerzo y coordinación, pero es un es-
fuerzo que compensa con creces la inversión realizada.
Principio 5
Aplicación de fundamentos operativos
Las empresas Southland Corporation, Tandy, Wall-Mart y L.L.
Bean tienen unos niveles de servicio excepcionales, que no han con-
seguido por casualidad. Todas ellas cuentan con un magnífico servicio
de distribución. Southland Corporation y Wall-Mart han llegado a

contratar directores de nivel superior que hayan trabajado con otros
sistemas. Estas dos empresas y otras se parecen en varias cosas. Tam-
bién cuentan con unos programas, organización y planificación básica
de «tuercas y tornillos» muy eficaces, que las hacen completamente
operativas.
Lo que les ha conducido a obtener esos altos niveles de calidad en
el servicio se debe a la gestión de operaciones. El servicio no tiene nada
que ver con las promociones, publicidad o ventas, que quizás atraigan
el interés de los clientes, pero lo que en realidad les mantiene y atrae
es el servicio y la calidad con que se preste, siendo la dirección opera-
tiva la que proporciona su alto nivel.
La gestión operativa o de operaciones es una división de la gestión,
especializada en las técnicas de producción, que antes se denominaba
«gestión científica» y que era el campo de Frederick Taylor. Más tarde,
al irse incorporando al proceso de fabricación un mayor número de
procedimientos, se la comenzó a llamar «gestión de producción» y
después se le cambió la denominación por la de «gestión de operacio-
nes», al ir aumentando cada vez más el número de servicios que co-
menzaron a adoptar sus técnicas.
Esas técnicas de producción o de operaciones, que son las mismas
tanto si se aplican a la fabricación como a los servicios, consisten en
metodologías analíticas y otro tipo de modelos obtenidos a partir de
materias tan diferentes como las matemáticas, la estadística y la eco-
nomía. Las operaciones incluyen la preparación de previsiones, selec-
ción de procesos y de diseños de productos, selección de la localiza-
ción y distribución de la fábrica, gestión del inventario y materiales,
mantenimiento del equipo y aplicación de las técnicas del control de
calidad.
Todas esas empresas proveedoras de servicios han sido creadas con
bases de fuertes fundamentos operativos. SRC cuenta con una buena
relación entre la mano de obra directa e indirecta, lleva controles de
gastos ordinarios y utiliza de forma efectiva los materiales, equipo y
personal. También Southland, Wall-Mart, Tandy y otras completan sus
pedidos de forma organizada y eficiente. El control de calidad efectivo,
la inspección, las verificaciones y la medición son razones más que su-
ficientes para que esas empresas sean dignas de confianza por la cali-
dad de los productos y servicios que prestan. Los directores formados
en los fundamentos operativos, como los de American Express, Do-
mino's y Pepsi-Cola, son los que con mayor consistencia e interés
prestan los servicios.
Un buen servicio está basado en una buena dirección de operacio-
nes. Por ejemplo, la «satisfacción garantizada» es una herramienta po-

derosa que los proveedores de servicio de calidad utilizan para mejorar
su imagen y ganarse el respeto de los clientes. Las garantías de satisfac-
ción no pueden llegar a ser una realidad a menos que la gestión de
operaciones no suministre los servicios. Por lo general, aquellas em-
presas que ofrecen garantías, tienen más del 97% de fiabilidad y de ca-
pacidad de respuesta. Cualquier valor inferior supondría el suicidio de
la empresa.
Los proveedores de servicio con éxito, incluidos los que se dirigen
sobre todo a las ventas y comercialización, conocen el valor de las ope-
raciones. Rasmussen (3) informa que American Express facilita a to-
dos sus directores generales, que proceden en su mayoría de los depar-
tamentos de ventas, un mejor conocimiento de las operaciones por
medio de seminarios y normas escritas. Los seminarios tienen por ob-
jeto explicar la metodología y «cómo las diversas funciones de las dis-
tintas operaciones están unidas y reaccionan entre sí con los departa-
mentos comercial, de ventas y financiero».
Si una empresa quiere mejorar el servicio reduciendo el tiempo de
respuesta es indispensable que conozca las condiciones operativas. Se
precisarán conocimientos técnicos operativos si, como ocurre con fre-
cuencia, es necesario combinar las funciones de los departamentos,
mejorar la capacidad de utilización, racionalizar las condiciones de
operación del proceso o cambiar la secuencia de trabajo para mejorar
los servicios. La motivación puede que tenga su origen en los clientes
o en la dirección, pero los medios para mejorar siempre proceden de
las operaciones.
Principio 6
Comprender, respetar y supervisar al cliente
Para desarrollar una estrategia de servicio que sea efectiva, puede
que el procedimiento más sencillo sea escuchar debidamente a los
clientes. Por lo general, los clientes están perfectamente preparados para
hablar, si las empresas están dispuestas a escuchar —¡de verdad! Es-
cuchar es algo más que las hojas o formularios de reclamaciones que,
como ocurre en muchas cadenas hoteleras, están a disposición de los
clientes. Las empresas tienen que escuchar de forma activa; tienen que
buscar, de forma creativa, alguna manera de potenciar su conoci-
miento de todos los deseos, actitudes y preferencias de los clientes. Para
escuchar de forma eficaz se necesita una actitud agresiva.
Para comprender los deseos del consumidor es necesaria una veri-
ficación personal de los comentarios recibidos. Lo que a veces pensa-

mos o suponemos que se ajusta a los deseos del cliente, a menudo no
se corresponde con lo que realmente desea. Un ejecutivo contaba que
había trabajado en una empresa que trataba de fabricar «el mejor pa-
ñal». El departamento de investigación y desarrollo se ocupaba de esta
tarea. Por fin, tras varios años de trabajo, llegaron a encontrar el pañal
perfecto, capaz de absorber hasta 2,27 litros de agua, cantidad muy su-
perior a la de otros pañales que existían en el mercado. El problema
fue que perdieron el mercado porque, mientras ellos continuaban per-
feccionando el producto, la competencia seguía vendiendo pañales de
menor fiabilidad. Se dieron cuenta con demasiado retraso de que al
cliente no le importaba nada que su pañal retuviera esa cantidad de
agua, porque ningún bebé llega a eliminar tanta antes de que se le
cambie. El pañal era de buena calidad o por lo menos era lo que ellos
creían. Lo malo es que nunca se lo preguntaron al cliente, sino que se
limitaron a suponer que lo sabían. El resultado ha sido que esa em-
presa ha desaparecido del mercado de los pañales.
La lección es bien sencilla. Como hacen Southland Corporation,
American Express y otras empresas proveedoras de servicios, nunca
debe suponerse y siempre se debe estar seguro de que los puntos de
vista de sus empleados coinciden con los de sus clientes. Cuando se
escucha hay que ser agresivo. Hay que parar a los clientes y preguntar-
les sobre el servicio. Hay que hablar con el personal de ventas y encon-
trar lo que está bien o mal hecho. Hay que recabar opiniones y suge-
rencias de todas partes y por último, aunque no sea muy agradable,
preguntar a los clientes cuál es la opinión que tienen sobre nuestro ser-
vicio con respecto a la competencia, porque ésta es una información
esencial.
Los comentarios retroactivos y el grado de satisfacción del consu-
midor deben ser el objetivo prioritario de toda empresa que desee me-
jorar el servicio. Dentro de la cultura corporativa debe existir una
perspectiva del consumidor, que puede desarrollarse dentro de la em-
presa, haciendo que cada persona y departamento traten a los demás
como si fueran clientes. Solid State utiliza medidas internas de calidad
que ayudan a desarrollar esa perspectiva, debido a que cada departa-
mento percibió más claramente la forma en que su calidad afectaba a
los otros, y viceversa. Las ventas miden el nivel de satisfacción del
consumidor, de igual manera que las fechas de las entregas dependen
de la producción. Los errores escritos que se cometen en el departa-
mento de control de la producción afectan a su vez a la exactitud de
las ventas al informar erróneamente sobre las fechas de los envíos. El
control de la contabilidad de las cuentas por cobrar y el cash-flow tam-
bien influyen sobre las ventas y la capacidad de producción, cuando se

quiere ofrecer un servicio de calidad y productos. Si la empresa carece
de dinero y de clasificación crediticia no podrá asegurar los mejores
descuentos, contratos de vendedores, etc.
Aunque existen otros procedimientos con los que confirmar esa
perspectiva, la medición de los índices de satisfacción del cliente (lla-
madas no conformes, errores escritos, etc.) es una forma positiva de
desarrollar una perspectiva sobre el consumidor. Por lo general, los de-
partamentos que miden su rendimiento respecto al consumidor, como
hace Solid State, medirán sus salidas, como por ejemplo el cash-flow,
los errores, etc., realizando dichas medidas los departamentos que su-
ministran los servicios. También será más efectivo si esos departamen-
tos, en lugar de medir las salidas, miden los resultados finales. En lu-
gar de establecer medidas que no estén relacionadas entre sí, se debe
dejar que el departamento que consuma o reciba el servicio realice las
operaciones de medición, información y valoración. Cuando el depar-
tamento o la persona que consume sus servicios realiza la evaluación,
ésta se convierte en más realista e importante.
La producción debe definir el servicio que se obtiene a partir del
personal o de las ventas. La contabilidad, los cálculos y otros, deben
medir, informar y definir los servicios que reciban. De esta manera,
los que tienen que recibir buena o mala calidad de los que están «aguas
arriba» podrán tener mayor influencia. Todos los departamentos y las
personas son interdependientes. Cuando se establece un programa con
resultados como éste, todos los empleados serán más conscientes y
efectivos en la prestación de los servicios que son necesarios y no en
los que creían que podían necesitarse. Todo ello hará que se reduzca
de forma significativa la visión limitada de las cosas y mejore la cau-
tividad.
Las fichas de informes son importantes para mejorar los servicios.
Todos los grandes proveedores de servicios analizados emplean algún
procedimiento para informar sobre el nivel de su servicio. Como se ha
visto antes, Holiday Inn invierte un millón de dólares al año para su-
pervisar a los clientes. Otros procedimientos de información sobre el
servicio son el programa del cliente misterioso de Domino's y la im-
portancia que da Southland Corporation a las visitas que realizan sus
ejecutivos a los almacenes. L.L. Bean tiene un procedimiento único
para informar sobre la calidad del servicio que presta su empresa, que
consiste en que sus directores son los que prueban los productos y ac-
túan como si fueran clientes. Claro está, existen otros procedimientos
para conocer la reacción de los clientes. Lo importante es que siempre
deberá hacerse el control del servicio de la forma más sistemática que

sea posible.
Principio 7
Utilización de la tecnología adecuada
La tecnología no es buena ni mala en sí misma, pero su utilización
en el servicio define si es la adecuada o no. El empleo de los ordena-
dores para supervisar el rendimiento de las operaciones es en algunos
casos, como en la empresa CRC de Texas Instruments, una tecnología
positiva. Los directores de las principales empresas proveedoras de ser-
vicios de calidad aplican la tecnología de forma positiva para mejorar
el servicio de calidad, empleando, por ejemplo, una tecnología que au-
tomáticamente dirige las llamadas telefónicas a los telefonistas dispo-
nibles. Se hace una supervisión de las llamadas, pero se flan más del
orgullo profesional y de la influencia de los compañeros en el control
de los telefonistas.
Este sistema de CRC contrasta con el de «explotación» que apa-
rece en alguno de los centros de números 900 y muchos sistemas de
reservas, dirigidos a la producción, teniendo poco en cuenta la calidad
de la interacción. Lo importante en este caso no es la calidad de la in-
teracción sino el número de interacciones producidas.
Ni la velocidad ni el rendimiento sin calidad son efectivos. Los or-
denadores utilizados en los sistemas de «explotación» se emplean para
supervisar las llamadas de los telefonistas y medir su rendimiento. El
objetivo en este caso es diferente del de CRC y también lo son los re-
sultados finales. Si se presenta un problema difícil con los clientes y
éstos hablan durante mucho tiempo, puede llegar a destruirse el ren-
dimiento efectivo del telefonista. Se sabe que algunos llegan a desco-
nectar las llamadas cuando las preguntas de los clientes son complejas
o se va a consumir mucho tiempo en las respuestas. Este sistema con
mentalidad de línea de montaje resulta efectivo para mejorar la pro-
ductividad a corto plazo pero, a la larga, tanto la calidad como la ima-
gen resultan gravemente dañadas por esas tácticas, que constituyen el
uso inadecuado de la tecnología, típico entre los servicios y fabricantes
que sólo saben improvisar.
Los proveedores del servicio de calidad utilizan adecuadamente la
tecnología porque tienen un plan. Southland Corporation utiliza la ya
descrita tecnología ESP, que ayuda a colocar las mercancías en las es-
tanterías de las tiendas de tal modo que se dispone de más espacio, y
tanto los beneficios como las ventas pueden aumentarse con la tecno-
logia adecuada. Esto, junto con el empleo de escáneres o exploradores

de plataforma horizontal y la posible utilización de satélites para ayu-
dar a las comunicaciones con los camiones de entregas, es también una
tecnología adecuada, porque sitúa a la empresa más cerca de sus clien-
tes.
L.L. Bean también reconoce el lugar adecuado de la tecnología.
Como se mencionó antes, Thomas C. Day prefiere la utilización de los
ordenadores en las operaciones de planificación y control y le gusta-
ban más cuando dirigía los trabajos manuales y menos cuando se tra-
taba de operaciones con la maquinaria. El servicio informatizado al
cliente de L.L. Bean y su equipo automático ayudan a procesar las
preguntas que formulan los clientes. Su utilización de la tecnología no
es para sustituir a los empleados, pero sí para mejorar el servicio.
La tecnología puede constituir un medio importante para aumen-
tar la calidad de los servicios, siempre que su utilización corresponda
con los objetivos de mejorar los servicios y acercarse más al cliente.
Los proveedores de servicios deficientes parece que piensan que sus
empleados son un mal necesario o, por lo menos, poco efectivos; que-
rrían utilizar la tecnología para reducir el número de trabajadores y a
la vez reducir su impacto en la empresa. Por otro lado, los proveedores
del servicio de calidad, aunque reconocen la utilidad de la tecnología,
opinan que lo realmente importante para prestar un servicio de cali-
dad son sus empleados. Porque la tecnología sólo es una herramienta
que ayuda al personal a realizar mejor sus trabajos.
Principio 8
La necesidad de innovaciones
Los proveedores de servicios deben investigar continuamente nue-

vos sistemas con los que favorecer a sus clientes. Esto no quiere decir
que para poder realizarlo haya que estar en posición de vanguardia
porque, se esté o no, todos los negocios deben investigar nuevas opor-
tunidades. Lo que se precisa para ello es que la atención de la direc-
ción se dirija hacia cuestiones básicas sobre sus servicios; deben exa-
minar quién, cuál, dónde, cuándo y cómo fueron despachados o
prestados los servicios. Deben preguntar: ¿Es (el servicio) suficiente?
¿Existe un procedimiento mejor? ¿Se está dando al cliente lo que ha
solicitado o sólo el mínimo?
Los proveedores de servicio con visión de futuro buscan nuevos
procedimientos en la investigación y desarrollo (I+D) para conseguir
ventajas competitivas. Esos negocios con éxito buscan de forma con-
tinua nuevos productos y servicios que puedan ayudarles a diferen-

ciarse en el competitivo mercado actual. La Oficina de Valoración de
la Tecnología de los Estados Unidos ha sugerido que las empresas que
producen servicios son las que abonan aproximadamente la cuarta
parte de toda la I+D de la industria de los Estados Unidos (4).
Es evidente que la innovación y/o la tecnología pueden, bajo las
condiciones adecuadas, mejorar tanto los servicios como la competi-
tividad de las empresas. Como se ha indicado antes, Domino's, South-
land Corporation, American Express y Holiday Inn han mejorado su
competitividad por medio de una serie de innovaciones. Por ejemplo,
American Airlines mejoró su competitividad al introducir el novísimo
sistema de reservas Sabré, por el que los clientes pueden hacer más rá-
pida y fácilmente sus reservas de billetes. Otras innovaciones del ser-
vicio al cliente incluyeron, en 1948, la reducción en el precio de los
billetes para aquellas familias que viajaran juntas; en 1977, los progra-
mas de super-ahorro y, en 1981, el programa AAdvantage que premia
a los viajeros que vuelen con frecuencia. No hay duda de que todas
esas innovaciones industriales mejoraron su competitividad. Otras, si-
milares a las descritas, junto con las que incluyen a los empleados, han
hecho que mejoren tanto el servicio como la rentabilidad de las com-
pañías de servicios.
La Oficina de Valoración de la Tecnología ha indicado que «la tec-
nología ....vista como un círculo que incluye empleados especializa-
dos, capacidades, «know-how» o pericias y organización de trabajo ...
es un arma competitiva de gran importancia» que se aplica en otros
muchos servicios como turismo, navegación, comidas rápidas, comer-
cio al por menor, banca, seguros y cuidados sanitarios (4). Por ejem-
plo, han observado que los restaurantes de comida rápida, entre otras
cosas, deben definir el menú, tratar personal que cambia muy a me-
nudo y cuyas capacidades son limitadas, gestionar resultados muy va-
riables, etc. Deben decidir cómo organizar la producción para dar a sus
clientes lo que quieren, dónde lo quieren y al mínimo coste. Deben
renovarse constantemente o la competencia acabará por echarles del
negocio.
Viendo tal vez una futura tendencia, la Oficina de Valoración de
la Tecnología añade: «Las empresas de servicios han comenzado a crear
lo que son, en realidad, armas de I+D, aunque no las tengan por ta-
les». Indican a continuación que los Estados Unidos no están evolu-
cionando hacia una economía de servicio, sino hacia una economía de
altas capacidades... en que la I+D y las nuevas aplicaciones tecnológi-
cas tienen cada día un papel más importante» (4). Las compañías de
servicios cada vez se apoyan más en las innovaciones como sistemas
para crear nuevos servicios o renovar los existentes y los productos, para
establecer nuevos mercados y clientes y para suministrarles un servicio
mejor.
Principio 9
Contratar a la gente adecuada
Los clientes quieren ser tratados con cortesía y educación, quieren

alguien que les ayude y que pueda y quiera tratar con sus problemas.
Algunos de esos rasgos pueden desarrollarse por medio de la forma-
ción, pero muchos dependen de encontrar a la gente adecuada para un
negocio específico. Esto se está convirtiendo en un importante reto.
Con la futura escasez de mano de obra, resultará bastante difícil en-
contrar cualquier nuevo empleado, por no decir alguno que encuadre
perfectamente con las necesidades específicas del negocio. Las empre-
sas que estén bien dirigidas, las que respeten a sus empleados y clien-
tes, serán las que afrontarán este reto con mayor éxito.
Las empresas que quieren contratar a los mejores empleados de-
sean que éstos tengan como características principales una gran res-
ponsabilidad, seriedad y autoridad. Wall-Mart, American Express, Fe-
deral Express y SRC no tienen grandes problemas a la hora de elegir
candidatos. SRC puede encontrar el personal adecuado porque tiene
una buena reputación como empleador, llegando a tener más de 3.000
solicitudes para 300 puestos de trabajo en su instalación principal. Por
cierto, esto ocurre aunque su base salarial va desde los 6 a los 7 dólares
a la hora en un sector en que el mismo tipo de empresario paga 10
dólares a la hora.
El impacto positivo de una buena reputación también puede apli-
carse a Marión Laboratories, de Kansas City, conocidos y respetados
en todo el país y que en 1986 tuvieron 12.000 solicitudes para 125
puestos de ventas. Ni que decir tiene que una buena reputación no es
lo único que asegura la contratación de la gente adecuada.
En SRC, ningún empleado actual o pasado ha sido contratado ba-
sándose en una sola opinión, ya que todos los candidatos son entrevis-
tados por dos a cinco directores de los sectores en que desean trabajar.
El departamento de recursos humanos de SRC es responsable del re-
clutamiento y selección de aquellos empleados que puedan «encajar»,
pero todos los candidatos deben entrevistarse con distintos directores
antes de ser contratados. Tras la serie de entrevistas, los directores co-
mentan entre sí cuál es el candidato adecuado, y si un solo miembro
de este grupo expresa una impresión negativa, el candidato queda des-

cartado.
SRC utiliza agencias de empleo normales, como la oficina estatal
del empleo y otras empresas profesionales, invitando a esas agencias a
visitar sus fábricas, donde les explican la clase de trabajo que se realiza
en cada puesto. Con independencia del deseo de SRC de aceptar las
solicitudes de muchas fuentes, el mayor número de candidatos pro-
cede de las referencias que dan los mismos empleados de la empresa.
Gary Brown, director de recursos humanos, indica que «el 70% de los
empleados que contratamos procede de referencias que hemos reci-
bido de nuestros mismos empleados».
Cuando un empleado sugiere el nombre de una persona para ocu-
par un puesto determinado, deberá rellenar un formulario de contra-
tación por recomendación. Brown añade que, al hacerlo de esta ma-
nera, el empleado pone su reputación y credibilidad a prueba. Todos
saben que esto ocurre, y no envían el nombre de nadie a no ser que,
realmente, crean que esta persona puede ser un buen empleado.
SRC comprueba también las referencias profesionales y personales
del candidato, incluso aunque sólo haya trabajado temporalmente du-
rante el verano recogiendo heno, por ejemplo. SRC se pone en con-
tacto con el antiguo empleador, maestro, pastor o cualquier otra per-
sona que pueda añadir alguna información sobre la ética de trabajo del
candidato y sus actitudes.
El centro de repuestos de GE, que trata la información, las quejas
y peticiones de los clientes, ha llegado a poder identificar los caracteres
de la personalidad y aptitudes críticas para la preparación de los ope-
radores de teléfonos, que posteriormente refuerzan con una formación
inicial de cinco semanas y otras cien horas al año. Cualquiera que sea
el procedimiento seguido para ello, el mensaje que se recibe es que si
se desea tener un buen servicio se deberá encontrar a la gente ade-
cuada para prestarlo.
Principio 10
Proporcionar formación especializada
James D. Robinson, presidente ejecutivo de American Express, ha se-

ñalado: «Nuestra compañía tiene un doble compromiso con los clien-
tes: el primero es prometer sólo lo que podemos entregar y el segundo
es entregar lo que hemos prometido. Y prestamos nuestro servicio
transacción a transacción. Son nuestros empleados bien formados los
que hacen que funcione la tecnología y los que, finalmente, entregan

lo que prometimos» (5).
La formación de empleados especializados es algo más que enseñar
a tener buenos modales, cortesía o un «sonríe y llama». La formación
de empleados especializados está dirigida a desarrollar sistemas con los
que mejorar el servicio de calidad, debiendo realizarse en su totalidad
y no de forma errática. Debe proyectarse para enseñar a empleados y
directores los trabajos básicos específicos destinados a mejorar los ser-
vicios.
Incluso los empleados que trabajan temporalmente, que por tra-
dición forman un grupo poco fiable en cuanto a su rotación, absen-
tismo y motivación, pueden ser transformados en proveedores de un
servicio efectivo si se les da una formación adecuada. L.L. Bean mo-
viliza 6 millones de paquetes al año y tiene un tiempo de respuesta de
cuatro días y medio, con un índice de precisión del 99%, que se al-
canzó con la ayuda de empleados a tiempo parcial o de temporada.
Los empleados temporales de L.L. Bean reciben una formación inicial
de una semana de duración. También Walt Disney World desarrolla
un amplio programa de formación que incluye a los empleados de muy
baja especialización que ocupan trabajos de servicios.
Tanto la duración de la formación como su estructura formal no
están necesariamente relacionadas con su efectividad. Nordstrom tiene
un programa de sólo día y medio de formación. Incluso los provee-
dores de servicios deficientes tienen algún programa de formación. Lo
importante no es el estilo, sino la sustancia.
American Airlines, SRC y otras empresas importantes proveedoras
de servicios emplean distintos sistemas, pero los resultados son los
mismos. Tienen una plantilla laboral comprometida y responsable, que
realiza un esfuerzo adicional y cuya formación se realiza respetando la
inteligencia de cada empleado.
Principio 11
Establecer normas, medir el rendimiento y actuar
Es más fácil instituir una perspectiva del cliente cuando se han fi-
jado los objetivos, se ha medido el rendimiento y se les ha comparado
con las normas. Si aparece una desviación entre lo que se esperaba
(normas) y lo que se ha obtenido (comportamiento actual), deben in-
troducirse mejoras. Muchas de ellas no pueden realizarse si no se sabe
lo que se está haciendo en la actualidad.
El procedimiento más sencillo para mejorar los servicios quizás sea
fijar los objetivos de los mismos, que en la práctica no puede realizarse

si no se ha podido encontrar algún sistema con el que medir el rendi-
miento. Cuando éste se ha medido, es posible motivar y después pre-
miar a aquellos que hayan superado las normas mínimas. Entonces es
cuando resulta más sencillo inculcar una cultura de servicio corpora-
tivo, porque las decisiones de la contratación, del empleo y de la pro-
moción, podrán basarse en las normas del servicio de calidad.
El personal de contacto directo con el público y sus directores de-
ben comprender que se espera que mejoren. Una vez conocidas las
normas, la mayoría desea mejorar. Como en el dicho: «Puedo jugar
cualquier juego; sólo tienes que enseñarme las reglas». Las reglas son
las normas y su supervisión requiere empleados competentes con me-
dios para llegar a su control. Un director comentó sobre la instalación
de un servicio para medir el rendimiento: «Siempre supe que nuestro
departamento contribuía al éxito de la empresa; ahora lo saben todos,
incluido mi jefe».
Como en el caso de la tecnología, el establecimiento de normas y
su medición pueden representar herramientas poderosas, pero única-
mente cuando se utilicen de forma adecuada. Cuando una norma está
en manos u objetivos erróneos, puede conducir a rendimientos y cali-
dades deficientes. Los centros de teléfonos con número 900 (para lla-
madas gratuitas) en que se trabaja en condiciones de explotación son
un ejemplo de una deficiente utilización de las normas. Si los méritos
e incentivos se basan en el rendimiento obtenido en función de las
normas establecidas, resulta esencial que dichas normas sean razona-
bles, alcanzables, pertinentes, comunicadas con claridad y dirigidas a
la «cautividad».
Cuando American Express estableció sus normas, lo primero que
hizo fue hacer que los empleados comprendieran las normas específi-
cas establecidas para el servicio. Después se les hizo saber lo que se es-
peraba de cada uno y cómo podía medirse el rendimiento individual
con las normas. Se subrayó que este proceso sería una parte impor-
tante de la evaluación de su rendimiento como empleado, y se les in-
formó del coste que representaba para la compañía una calidad defi-
ciente. Por último, premiaron el rendimiento en el servicio de calidad.
Principio 12
Establecer incentivos
Casi todo es posible cuando se motiva a los empleados y a la vez
se les da la autoridad necesaria. Nuestros principales proveedores de
servicios aplican una serie de procedimientos para motivar el rendi-

miento de forma positiva. Por ejemplo, los empleados de ventas en las
tiendas de Nordstrom reciben un salario fijo y una comisión por cada
objeto que vendan a los clientes. A diferencia de lo que ocurre con otros
empleados de servicio, tienen una conexión directa entre esfuerzo y re-
sultados. Trabajan para crear un grupo de clientes porque saben que
tienen una comisión por todo lo que vendan.
El reparto de beneficios, las pagas en efectivo y las medidas o con-
juntos de beneficios también son incentivos para el trabajo, aunque el
refuerzo no sea tan inmediato o directo. Es importante recordar que
los empleados deben ver la conexión que existe entre acción y resul-
tados. Son inteligentes y esperan ser recompensados de alguna manera
por los resultados de sus servicios.
Sean cuales sean los incentivos monetarios o no monetarios utili-
zados para mejorar el servicio, se necesitan dos cosas para que la em-
presa sea efectiva y a la vez se comprometa. Los altos directivos deben
crear y apoyar activamente un programa de incentivos efectivos. Esto
quiere decir que se deben dedicar la inversión, tiempo y esfuerzo ne-
cesarios para asegurar que los empleados del servicio directo al público
lo traten con seriedad.
El deseo siempre es importante, pero el esfuerzo debe estar bien or-
ganizado si se quiere que resulte efectivo. Por ejemplo, debe existir una
amplia variedad de incentivos que sean atractivos a los deseos y nece-
sidades de cada empleado y que, además de amplios, sean sistemáti-
cos. Los incentivos sólo tienen la fuerza del eslabón más débil. Si un
supervisor, director intermedio o cualquier otro empleado que deba
desarrollar una idea, proceso o proyecto, no está motivado para cam-
biar su comportamiento, poca variación va a producirse en el sistema.
Los incentivos y premios destinados a mejorar los servicios deben con-
cederse a cualquier empleado de la empresa, para que todos trabajen
para mejorar el servicio. Es lo único inteligente y beneficioso que se
puede hacer.
Puntos clave
El objetivo de los doce principios anteriores es tratar de ayudar a

la dirección a mejorar el servicio, creando de esa forma la lealtad de
los clientes y aumentando la rentabilidad de la empresa. Esos doce
principios pueden concentrarse en los tres conceptos básicos que se in-
dican a continuación:
El primero se refiere a la necesidad de acción empresarial. La di-
rección debe tener marcado un claro objetivo de lo que quiere hacer,

centrando el esfuerzo de todos los empleados en esa visión y siendo
respetada por todo el personal de la empresa, encargado de poner en
marcha dicho objetivo. Una vez elegida la estrategia específica de ser-
vicio que la dirección cree adecuada, debe mostrar su apoyo a esa es-
trategia.
Con demasiada frecuencia ocurre que la dirección habla mucho,
publica directivas y memorandos, pero cambia poco. Por ejemplo, a
menudo la alta dirección habla sobre la participación y la necesidad de
«comunicación» para luego cambiar de opinión y tomar las decisiones
importantes sin pedir el consejo de sus subordinados. Esa clase de ac-
ción envía señales ambiguas a sus empleados y produce más daño que
los directores que, ya de entrada, no hacen falsas promesas. Para que
exista el servicio de calidad, la alta dirección de la empresa deberá par-
ticipar directamente en él, demostrando su compromiso por medio de
hechos, participación personal en los programas de servicio y mante-
niendo un estrecho contacto con aquellos empleados responsables de
poner en marcha el servicio de calidad.
El segundo concepto básico se refiere a la necesidad de plantearse
el servicio de manera sistemática. Los mejores deseos no van a pro-
ducir resultados hasta que se hayan establecido los programas que
puedan convertir las ideas en actos. Deben establecerse sistemas para
que todos los directores y empleados entiendan cómo y por qué el ne-
gocio funciona de esa manera y qué es lo necesario que debe aportar
cada uno al servicio para asegurar la lealtad de los clientes y los bene-
ficios de la empresa. Deben establecerse para asegurar que se cuenta
con las herramientas y tecnología convenientes para que encajen con
los empleados y produzcan un servicio eficaz y no sólo eficiente. De-
ben introducirse sistemas para que la organización examine constan-
temente formas nuevas y planteamientos nuevos al servicio y a su
prestación. Deben establecerse sistemas que no permitan que los clien-
tes se pierdan durante su proceso. Ellos nos dirán lo que quieren y lo
que no quieren y comunicarán a la dirección lo que les resulte acep-
table, pero es muy fácil perder el contacto con ellos. Y, lo que es más
importante, se debe realizar un gran esfuerzo para solicitar los comen-
tarios de todos los clientes de una empresa.
Por último, el tercer concepto básico para un buen servicio se re-
fiere a la gente. La gente puede perdonar y superar muchas faltas en
los dos conceptos básicos anteriores. El servicio vive y muere con las
transacciones individuales que realice cada empleado de contacto di-
recto con el público. Deben realizarse grandes esfuerzos en encontrar
a las personas adecuadas para cada puesto clave. Cuando se los haya
encontrado, la dirección no puede permitirse no hacerles caso. Por

desgracia, es cierto que, a menudo, la dirección pasa más tiempo re-
clutando a los empleados que conservándolos. Los principales provee-
dores de servicios se esfuerzan sobremanera en la formación y moti-
vación de sus empleados, porque saben que un buen servicio depende
de ellos. Si los empleados son tratados con justicia, respeto y se les
presta una atención positiva, es mucho más posible que traten del
mismo modo a los clientes de la empresa.
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Bean, L.L., 51-52 Definición de las expectativas del
Burocracia, 15, 80 cliente, 93
Byerly's, 79-81, 162 del servicio, 105-107
Delegación, 13, 162, 171
Calidad de vida en el trabajo (QWL), Demografía, 38
166, 168, 169 Dirección (o gestión)
Capacidad de respuesta, 63-76 burocrática, 22, 79-80
Círculos de calidad, 160-161 compromiso de la , 26, 179-180
de compromiso, 160-161 grupos de apoyo de la, 31-33
Clientes participativa, 159-173
comentarios, reacciones, 60, 184- visión de, 175-177
186 Dirigir con el ejemplo, 32
expectativas, 3, 93 Domino's Pizza, 63-75
fichas de informes, 9, 184
insatisfechos, 1-2, 4-5 Empleados
investigación, 44-46 actitud, 130-134
mantenerse en contacto, 39-42 comentarios, información, reaccio-
perspectiva, 42, 66-69, 184-186 nes, 56, 142-143
quejas, reclamaciones, 1, 4 compromiso, 32, 168-169
servicio, 78 comunicación, 23-25, 169-172
tarjetas de comentarios, 9, 186 dedicación, 33-34
valoración, 39-42, 90-102 formación, 23-25, 122-127
Compartir beneficios, 151-153 leales, 33-34
Comprender a los clientes, 32-33, lealtad, 56
184-187 motivación, 23
Comunicación, 169-172 orientación, 128-129
Comunicaciones abiertas, 169-172 selección, 128-129
Confianza en el empleado, 24 sugerencias, 138, 149, 150
Consideración, 132 Encuestas, 90-93, 115-116
Contratación, 190-191 de autoevaluación, 93-94
197
198 ÍNDICE
basadas en transacciones, 115 Investigación de mercado, 37-38, 44-

de clientes, 90-93 46
sobre la opinión, 170 y desarrollo, 189-189
Enfoque en los costes, 80
Equipos de sugerencias, 166 Medición del rendimiento, 192-193
ESP, tecnología, 187 Medidas del servicio de ventas, 97
Especialización, 71-74 Mejor servicio, el, 7-11
Estrategia, 85, 178-179 Menú de premios, 148
innovadora, 85 Motivación del empleado, 23-25
Exclusividad, 77-78
No conforme; costes, 94-95
Federal Express, 12, 66-68, 70 llamadas, 96-97
Fiabilidad, 51-61 Nordstrom, 14, 19, 33
Fichas de informes, 9, 186 Normas, 105-120
Formación, 121-135, 192 de calidad, 25-31, 105-106, 126,
basada en conocimientos, 192 192-193
continuada, 24-25 de rendimiento, 25-31, 69-71, 105-
de empleados, 23-25 106, 126, 192-193
no tradicional del empleado, 122- de trabajo, 25-31
127 establecimiento de, 112-115
Formalidad, 51-61
Orientación al servicio, 42-43
Garantía incondicional, 52-53
Garantías, 52-53
Gestión del estrés, 130 Personal dedicado al servicio, 33-34
de producción, 58-59, 183-184 Planificación eficiente de las repisas
descentralizada, 159-173 (ESP), 43, 46-47
empresarial, 161-173 Presión de los compañeros, 13
operativa, 58-59, 183-184 Presupuestos de productos, 24-25
por excepción, 117 Principios del servicio, 175-196
Grupos de apoyo, 31-33 Productividad, 11-15
Programa del cliente misterioso, 67
Herramientas de evaluación, 93, 101 Programas de bienestar, 151
investigación de asistencia técnica
Implicación de los empleados, 168- (TARP), 1, 9
169 de propiedad, 85
Incentivos, 34, 137-157, 193-194 Proveedores de servicio al público, 6
compartir beneficios, 151-152
individuales, 153 Reclutamiento, 190-191
monetarios, 149-152 Recompensas, 71, 126, 157, 193-194
reconocimiento, 152, 153 al buen comportamiento, 168
sistemáticos, 71, 141, 149 monetarias, 149-152
Informe de seguimiento del servicio reconocimiento, 152, 153
(STR), 92 Reconocimiento de la Dirección,
Innovaciones, 188-189 152, 153
Inteligencia artificial, 47, 85 Relaciones con los clientes, 21
ÍNDICE 199
Rendimiento máximo a través del perspectivas, 83, 87

compromiso, 168 programa de sugerencias, 137, 149
sus normas, 25-31, 69-71, 105-106, responsable, 64-65
126, 192-193 superior, 7-11
y compromiso, 168 y velocidad, 63-75
Reuniones, 170-171 Simplicidad del servicio, 71-73
Riesgo percibido, 83 expertos, 47
Rotación de puestos, 182 Sistemas de distribución, 58-59
de gerencia, 182 Southland Corporation, 14, 19, 22,
40
Satisfacción garantizada, 52-54
Seguimiento de los clientes, 20-22, Tecnología, 46-48, 55-59, 187-188
184-186 social, 56
Sencillez, 71-74 Texas Instruments, 13, 20-23, 33
Sensibilidad hacia el cliente, 91 Tiempo de espera, 97
Servicio Tratamiento de reclamaciones, 1
convencional, 79-81
enfoque sistemático, 194 Verificación de la calidad, 25-31, 52,
formación, 121-135 55
incentivos, 137-157 Visión, 175-177
inferior, 5-7 del ejecutivo jefe (CEO), 176-177
normas, 25-31, 69-71, 105-106,
126, 192, 193 Wal-Mart, 19, 23, 28, 56

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Calidad en el Servicio

Traducción autorizada del inglés por la editorial:

© Gulf Publishing Company, 1989

Reservados todos los derechos.

ISBN en lengua inglesa: 0-87201-551-3

Diseño de cubierta: Stuart, S. A. (Madrid)

AGRADECIMIENTOS ..................................................................... XIII

Gestión operativa ........................................................................ 58

Selección y orientación .............................................................. 128

Un reciente artículo de la revista Time informaba sobre el lamen-

El presente texto es el resultado de varios años de trabajo y de cien-

Refiriéndose a sus empleados, la directora de una pequeña tienda

graves. El hecho es que entre el 65 y el 90% de los que no presentan

La importancia actual del servicio

Tradicionalmente, siempre ha habido problemas entre los que

productos, esencialmente, son iguales, el campo de batalla se centra en

percepciones de la calidad global es el servicio postventa al cliente (1).

Existen abundantes ejemplos de servicio de mala calidad. ¿Cuántas

dedor en la tienda. Finalmente, pudimos decirles dónde encontrar su

dirigida a dar satisfacción al cliente. La dirección pasa más tiempo tra-

Nordstrom, un minorista con sede en Seattle, en primera línea de

tesía, llamado 'Miami Nice', con lo que se ha conseguido reducir en

eficaz comprende los elementos básicos, «las tuercas y tornillos» de la

gía. En muchos casos, las industrias manufactureras y de servicios

Muchas empresas americanas han atribuido, erróneamente, dife-

Jack Stack, director ejecutivo de otra de las compañías que hemos

desarrollar definiciones adecuadas de calidad y utilizar medidas cuan-

teligente dar mejores garantías y mejor política de devoluciones. En

Los directivos deben cultivar cuidadosamente a sus empleados: ense-

• Mejorar el conocimiento del producto y la comprensión y apoyo

1. UTTAL, BRO: «Corporations That Serve You Best», Fortune, 7 de

8. KELLY, ROBERT E.: «Poorly Served Employees Serve Customers

Las compañías que sí se concentran en la satisfacción de los clien-

pítulo anterior, la satisfacción de los clientes origina recompensas muy

En la actualidad, menos de un 1% de las personas que llaman al

El CRC de Texas Instruments cree que es importante supervisar el

Sam Walton, el propietario principal, hace mucho hincapié en

que constituye la espina dorsal de organizaciones como Wal-Mart y

Formación y motivación de los empleados

La supervisión de la calidad del servicio es importante, pero no es

Springfield Remanufacturing Corporation (SRC). Es ésta una de las

visores para que se encargue de una responsabilidad más, formada por

El papel de las normas altas y de la verificación

operaciones de servicio con éxito. Al igual que American Express, el

saben que la imagen y las ventas de la compañía se han edificado sobre

Chip Peterson, director de comercialización de la Embotelladora

mente a estos empleados lo que se espera de ellos en cuanto a normas

operativas, comerciales o financieras. Veamos, de forma breve, cómo

pongo que si el cliente tiene problemas le enviaremos a alguien para

Grupos de apoyo de los directivos

El desarrollo de normas y verificaciones completas con caracterís-

ción de los clientes. De igual manera, la interacción de los directivos

mente querían hacer un trabajo de primera clase. Si se les demostraba

si se quiere llegar a mando intermedio, hay que empezar desde abajo.

La gente dedicada al servicio

La gente con dedicación y con las características adecuadas es cru-

El mensaje queda claro. Si las organizaciones quieren satisfacer a

haber quejas, pero si alguien está escuchando, mejorarán la confianza

• Suministrar el establecimiento de metas y la información re-