CAPITULO 1

DIRECCION DE OPERACIONES
PRODUCCION - ASPECTOS EVOLUTIVOS

Síntesis
En la actualidad, la mejora continua de la productividad se ha tornado vital para la existencia de las empresas, ya que el nivel de
competencia existente (intensificado por la apertura de las economías) así lo impone. Los niveles de decisión empresaria viven
atentos a las mejoras de productividad, dentro del propio rubro de actividad, que se anuncian o se concretan en cualquier parte del
mundo, pues tarde o temprano deberá ser implementado en la propia empresa para no quedar fuera de competencia.

Dirección de Operaciones
Su importancia
Bajo la denominación de Administración de Operaciones se agrupan las actividades que se vinculan con el Diseño, Dirección y
Control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en productos y servicios para clientes internos y externos.
• Los clientes internos los constituyen otras operaciones del proceso productivo, para quienes estos productos
(semielaborados) y servicios son insumos.
• Los externos los constituyen los mercados, es decir la gente que usa estos productos terminados y servicios.
Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas, siendo los primeros los más numerosos y los que más
empleos proporcionan y más ingresos generan. Las dos diferencias fundamentales entre estos procesos son:
• La naturaleza de sus productos:
o Los Procesos manufactureros convierten o transforman los insumos en bienes concretos que llamamos productos.
Estos cambios se producen en algunos de los siguientes atributos:
Propiedades físicas.
Forma.
Dimensiones.
Terminación superficial.
Ensamblado de partes y componentes.
Los productos manufacturados pueden almacenarse para abastecer a futuras demandas.
o Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales en por lo menos uno de esos 5 atributos, se lo considera
un Proceso de Servicio. Los productos de un Servicio son intangibles y perecederos.
• El grado de contacto con el cliente:
o Manufacturas: aunque los clientes son consultados, se lo hace de manera indirecta a través de encuestas o
investigaciones de mercado. Podemos tomar por caso el de la industria del automóvil.
o Servicios: es muy alto. Muchas veces los clientes forman parte activa del propio proceso, como en el caso de las
compras en un supermercado o en el de los pacientes que acuden a una clínica médica para hacerse atender.
Toda empresa tiene tres alternativas estratégicas para mejorar su posición competitiva: una es el Marketing, la 2da alternativa es la
Financiera y la 3ª es la optimización de los recursos que maneja la Dirección de Operaciones. Cada una de estas opciones tiene el
mismo nivel de importancia y dependerá sólo de la situación que esté atravesando la empresa el que se considere prioritario el
desarrollo de una alternativa u otra. Muchas empresas sufren consecuencias graves cuando la Dirección de Operaciones es
inadecuada, al limitar su competitividad por no optimizar los recursos que se manejan en la Producción. En la década del 80 y 90 se
afirmó este concepto y muchas empresas descubrieron que el arma secreta que utilizaban sus competidores no estaba basada en una
mayor potencia comercial o una superior fuerza financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos de manera más
económica y fiable, a la vez que entregarlos a los clientes finales en concordancia a sus exigencias.

Funciones comprendidas
Los Gerentes de Operaciones deben establecer relaciones sólidas tanto dentro como fuera de la organización y deben coordinar su
actividad con la de las demás áreas de la empresa.
• Una relación estrecha debe existir con el área de Comercialización: este sector es el encargado de los pronósticos de
demanda y determina la necesidad de nuevos productos y servicios. Los compromisos de entrega a los clientes están
basados en la capacidad de operaciones y toda la empresa basa su éxito en la satisfacción de los clientes.
• Asimismo, el área de Finanzas le provee de herramientas que lo ayudan a evaluar los costos, los beneficios de las
innovaciones tecnológicas puestas en marcha y las mejoras de Calidad.
• Contaduría le suministra los informes de Control Cuantitativo y de Costos sobre la marcha de las actividades diarias.
• También hacen aportes insustituibles Ingeniería y Recursos Humanos.

Resumidamente, las funciones propias de la Gerencia de Operaciones pueden ser las siguientes:
Localización de proyectos; Selección y diseño del producto y servicios; Diseño del Proceso de producción; Diseño de las formas
organizativas; Gestión de la Calidad; Diseño y medición del trabajo; Gestión de abastecimientos; Administración de Inventarios;
Planeamiento estratégico; Programación de las operaciones; Logística; Gestión del mantenimiento; Seguridad e Higiene.
Producción
La Producción es la transformación o conversión de los insumos en productos. Estos productos pueden ser bienes o servicios y, en el
caso más general, bienes que llevan asociados algunos servicios.

Por ejemplo, una transformación es obtener un par de zapatos a partir de un cuero vacuno (TRANSFORMO un cuero en zapatos de
cuero) mientras que una conversión sería obtener una botella de vidrio a través de una cadena de procesos físico-químicos que se le
aplican a materias primas (CONVIERTO minerales tales como cuarzo, feldespato, dolomita, etc., en vidrio fundido y luego al vidrio
lo TRANSFORMO en botellas).

Todo proceso de transformación (o de conversión) comprende varias operaciones en un orden determinado. Esta SECUENCIA
constituye una circulación de materiales (o flujo de materiales) que comienza teniendo la forma de materias primas, luego de
productos semielaborados y finalmente de productos terminados.

Este flujo puede estar constituido por una variedad y cantidad grande de elementos que continuamente se transforman, utilizando
variados RECURSOS (equipos, mano de obra, energía, materiales, capital de trabajo, información, organización, etc.) y con
diferentes destinos.

Se genera así un sistema complejo que requiere ser planeado y controlado con idoneidad, para lo cual se necesita la concurrencia de
un sinnúmero de conocimientos, métodos, tecnologías y procedimientos que en conjunto constituyen la Administración de la
Producción. Esta especialidad puede ser considerada como un arte basado en conocimientos científicos y tecnológicos.

La importancia del sector productivo se comprende si se tiene en cuenta que insume, en general, el 75% de la inversión y el 85% de
los gastos de las empresas industriales.

Es necesario tener presente que la Producción es una de las formas que una comunidad dispone para GENERAR RIQUEZA de
manera genuina, es decir disponer de más y mejores bienes y servicios que faciliten y aceleren su evolución.
La Producción como sistema

Esta es la representación simbólica y generalizada de un sistema, donde se muestran sus componentes: Entradas (insumos, recursos)
que alimentan al Proceso de Transformación encargado de producir las Salidas (productos, servicios). La realimentación consiste en
analizar las salidas y, si es necesario, modificar los Imputs de modo que el Output cumpla con los requisitos esperados.

Diagrama representativo de un sistema de producción

Un sistema es un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus partes está relacionada con las otras a través
de un ordenamiento lógico, que encadena sus actos hacia un objetivo común.
Una empresa, un hospital, una universidad son ejemplos de sistemas. También lo son el sector de producción de una empresa, una
provincia, un banco, una nación, una familia, etc.

Los Sistemas, y una empresa industrial lo es, tienen en común las siguientes características (entre otras):
• Objetivos: volumen de ventas, calidad del producto, productividad del trabajo, etc.
• Recursos: los ya indicados (materias primas, mano de obra, etc.)
• Estructura: organización, funciones diferenciadas, planeamiento, control, procedimientos.
• Interrelación: Todas las áreas funcionales de una empresa interactúan entre sí. La decisión de aumentar la producción de
un producto no consiste solamente en imprimir mayor velocidad a una máquina, pues habrá que prever que pasa con el
resto de las máquinas, de la capacidad de producción de los sectores siguientes del proceso, se requerirá más mano de obra,
habrá que prever los cambios en el mantenimiento, el transporte, y una serie de otros factores. Cualquier actividad de un
sector va a tener consecuencias en la actividad del resto de los sectores.
• Totalidad: Al analizar los cambios a introducir, por ejemplo, en el área de producción se debe hacerlo de manera muy
detallada y aislando al sistema de producción del conjunto de la empresa, de manera de conocer todas sus posibilidades y
plantear todas las alternativas con sus pro y sus contra. Este primer paso si bien es NECESARIO, NO es SUFICIENTE. La
decisión final acerca del camino a seguir surgirá de considerar además la viabilidad de los cambios elegidos teniendo en
cuenta las repercusiones en todos los otros sistemas de la empresa (comercial, financiero, personal, desarrollo, etc.).
Además, se deberá considerar los efectos sobre el ambiente externo a la empresa: el posible aumento de los efluentes, el
ruido, las reglamentaciones municipales, provinciales, etc. Es decir, se requiere considerar a la empresa como un conjunto
(sistema) de modo de adoptar una decisión viable que mejor se adapte a sus recursos y objetivos.
• Jerarquía: Cualquier sistema, por simple o complejo que sea, forma parte de sistemas mayores y a su vez contiene a
sistemas menores. En definitiva, los sistemas están inmersos en un AMBIENTE en el cual interactúan entre ellos. Este
ambiente tiene un LÍMITE más allá del cual hay sistemas que no influyen sobre el nuestro y tampoco nosotros influimos
sobre ellos. Nuestra empresa industrial forma parte de sistemas mayores tales como la Municipalidad de la ciudad a la que
pertenece, la Provincia, la Nación, la cámara industrial, etc. También alberga a sistemas menores (o subsistemas) tales
como los distintos sectores de la empresa, los empleados, los proveedores, la localidad, el barrio, etc. En este sentido, es
válido lo indicado en Interrelación y Totalidad: las decisiones y los pasos a seguir deben tener en cuenta la repercusión
sobre el resto de los sistemas y también se deben prever las repercusiones sobre nuestra empresa que puedan tener las
decisiones adoptadas en los sistemas mayores.
Evolución de los sistemas de producción
Productividad
Es un indicador que relaciona el valor de la producción de bienes y servicios (Output), obtenida en un período, con el valor de los
recursos (Imputs) utilizados para obtenerla en el mismo período.
Productividad = Producción obtenida/Recursos insumidos
La productividad puede ser medida de muchas maneras y puede abarcar al total de la actividad de una empresa o solo alguna de sus
actividades o aspectos parciales. Lo importante es medir regularmente la evolución del indicador elegido con fines comparativos.
La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una comunidad (una Nación, por ejemplo). Cuando crece, la
comunidad ve incrementado sus ingresos sin empleo de recursos adicionales y las ventajas derivadas se pueden resumir como sigue:
• Aumento del nivel de vida de la población
• Incremento real de la retribución al trabajo
• Mayor competitividad internacional.
• Progreso tecnológico.
• Aumento de la calidad de vida.

Evolución histórica

Este aumento significa una de 2 cosas:

• Que producimos una mayor cantidad de bienes y servicios con los mismos recursos, o que
• Incrementamos la producción de bienes y servicios en un valor mayor al incremento en el valor de los recursos.
Como consecuencia, la comunidad se beneficia (generó más riqueza) de alguna de estas 2 maneras:
• Dispone de una mayor cantidad de bienes y servicios (de haber demanda insatisfecha) sin variación en los costos, o que
• Dispone de la misma cantidad de bienes y servicios (en el caso en que demanda y oferta están en equilibrio) obtenidos a
menor costo.

1) Producción artesanal:
Esta fue la primera forma de organizar una producción y tuvo lugar en la Edad Media La ejercían los Maestros (especialistas en
oficios) que ocupaban a muy pocos Jornaleros y Aprendices. Los maestros se agrupaban en Gremios y ejercían un monopolio
absoluto de las actividades. La innovación era inexistente o de alcance muy estrecho. La incipiente producción se desarrollaba en un
contexto de economías cerradas (ciudades estado). No existía un mercado o era muy limitado y, al principio, no se desarrollaba una
actividad comercial que generara una demanda consistente. La Generación de riqueza se producía mediante imposiciones, guerras y
pillaje. Los desarrollos económicos regionales eran de Suma-cero, las comunidades que se enriquecían lo hacían a costa de aquellas
que se empobrecían. La innovación que permitió superar esta situación fue la aparición del Comercio.

2) La revolución Industrial:
Entre los siglos XV y XIX fueron consolidándose las condiciones que culminaron con la era del Maquinismo. Los factores y
acontecimientos que la posibilitaron fueron:
• Una creciente actividad comercial que permitió el crecimiento de mercados y la aparición de la competencia, que impulsó
la innovación y las mejoras para incrementar la productividad.
• La sucesión de grandes Inventos basados en descubrimientos científicos y tecnológicos, que tuvo un importante efecto
sobre la producción, los transportes y las comunicaciones (maquinaria, ferrocarriles, telegrafía, máquinas de vapor, energía
eléctrica, etc.)
• El desarrollo de la navegación a vapor que permitió velocidad y seguridad en los mares. Esto permitió una formidable
expansión del comercio de ultramar.
• La expansión del Colonialismo, que fue una consecuencia de la lucha por asegurarse mercados cautivos por parte de los
países industrializados.
• Los enormes excedentes monetarios generados dieron lugar a la expansión del negocio bancario. Había amplia
disponibilidad de créditos a tasas muy bajas lo cual amplificaba el efecto de los factores anteriores.
Todos los grandes inventos fueron generadores de grandes saltos de productividad. El ferrocarril reemplazaba a las carretas, las
naves a vapor reemplazaban a las impulsadas con velas, el telégrafo al mensajero a caballo, etc.
Con la generalización del comercio y el intercambio se producía el mutuo desarrollo de los participantes y por lo tanto la generación
de riqueza se producía por medios pacíficos. En este caso, el desarrollo era de Suma-no cero. Todos obtenían beneficios.
3) La nueva industria del siglo XX:
A principios del siglo XX los mercados estaban sedientos de productos que los abastezcan. La situación era tal que la demanda era
mucho mayor que la oferta y se advertía que, a pesar de todas las mejoras de productividad introducidas en los campos de la energía,
las maquinarias y el transporte, el factor Mano de Obra aún no había sido objeto de estudio.
En los países industriales predominaba el “Enfoque (Paradigma) de Producción” que proponía como solución al desbalance entre
oferta y demanda un aumento drástico en la producción introduciendo mejoras e innovaciones (máquinas, materiales, tecnología).
Pero, en lo referente a Mano de Obra, la situación era de desorden ya que la organización del trabajo se establecía en forma
espontánea con cada comienzo de jornada y quedaba a cargo de los propios operarios. Las condiciones de trabajo eran lamentables,
la seguridad laboral no existía y los horarios de trabajo eran inhumanos.
En EEUU se generó una corriente de opinión que impulsaba un radical cambio en este terreno que llegó a ser estimulada desde los
círculos de gobierno, en razón de que se estaba demostrando que la Organización del Trabajo podía tener rendimientos semejantes o
superiores a una inversión en maquinaria.
• Frederick Taylor y su escuela: Sostenía que era posible lograr importantes incrementos de la Productividad y la eficiencia
mediante la aplicación de los principios de la "Organización Científica del trabajo”. Creó una corriente de especialistas en
Organización del Trabajo e impuso los siguientes principios y técnicas:
o División del trabajo; Estudio de herramientas; Estudio de movimientos; Trabajo en equipo; Estudio de tiempos;
Selección de personal; Sistema de incentivos; Adiestramiento del personal.
Taylor impuso sus criterios y logró resonantes éxitos aplicando sus técnicas, que quedaron establecidas de una manera
definitiva. En la actualidad la aplicación de estos criterios, con las naturales adecuaciones debidas al transcurso del tiempo,
no son materia de discusión sino una práctica normal en toda actividad donde se emplea la mano de obra.
Continuadores de su actividad fueron, entre otros, Charles Babbage, Henry Gantt, Franck y Lillian Gilbreth, que
incorporaron modificaciones y mejoras que incrementaron el valor de aquellos principios.
• Henry Ford: Revolucionó los sistemas de producción implementando la LINEA DE MONTAJE para la producción en
serie, dando lugar a un enorme salto en la Productividad del trabajo. Este sistema fue adoptado por la mayoría de las
industrias de montaje. Como consecuencia de esta innovación los objetivos de las empresas reemplazaron el “Enfoque de
Producción” por el “Enfoque de Ventas”. Esto se debió a que la introducción de la Línea de Montaje produjo un incremento
de los volúmenes de producción tan pronunciado que fue necesario adecuar el aparato comercial para asegurar la salida de
todos los productos. Con este objetivo, se trasladó el concepto Tayloriano a la capacitación y entrenamiento de vendedores.
Ford, además, introdujo el concepto de venta de bienes con servicios asociados, creando centros de capacitación del cliente,
servicio de posventa y hasta provisión de combustible a lo largo de todo el país. En sus establecimientos, Ford impuso tres
principios rectores dirigidos a aumentar la velocidad de producción y disminuir los activos inmovilizados, logrando
financiar desahogadamente a la creciente producción de sus plantas:
o Principio de Intensificación: Consiste en disminuir los tiempos de fabricación a un mínimo, con maquinarias de
última tecnología, materias primas óptimas y rápida colocación del producto terminado.
o Principio de Economicidad: Minimizar los inventarios de materiales, ya sean materias primas, productos en
proceso y productos terminados.
o Principio de Productividad: Consiste en aumentar la capacidad de producción horaria de la mano de obra
mediante la capacitación, la línea de montaje y la utilización de los mejores métodos de trabajo, herramientas y
dispositivos. De este modo el operario se beneficiaba con los incentivos (premios) a la producción y el empresario
obtenía mayor producción.
Por este camino, Ford logró que las unidades vendidas fueran pagadas por el cliente antes de vencerse el plazo de pago de
los materiales necesarios y la mano de obra utilizada.

4) Enfoque de la Comercialización:
Terminada la 2da. Guerra mundial los EEUU emergieron como la gran potencia económica, con un gran poder adquisitivo de la
población que generaba una importante demanda a la que se sumaba la necesidad de gran parte del mundo por reponer bienes y
servicios desaparecidos con la guerra. Se generó entonces una aguda competencia que dio lugar a que las empresas innoven en sus
procedimientos de Comercialización buscando los gustos del consumidor. Así se desarrolló el Marketing y paulatinamente cambió el
paradigma: se reemplazó el Enfoque de Ventas por el Enfoque de Comercialización. Resumidamente, el nuevo paradigma consiste
en:
• Las empresas se adaptan a los deseos y preferencias de los consumidores.
• El desarrollo y diseño de nuevos productos se convierten en actividades imprescindibles, sostenidas por la intensificación
de la competencia.
• Las líneas de producción se tornan versátiles y de alta flexibilidad, de modo de responder a los cambios en las preferencias
del consumidor.
Para el planeamiento empresario el punto de arranque ya no era el proceso de producción. Ahora se definían primero las necesidades
y gustos del consumidor junto con los volúmenes de ventas, luego se diseñaba el producto y finalmente se decidía el proceso de
producción, los equipos y la planta industrial.
5) Aceleración de los cambios en las décadas del 80 y 90:
Los cambios tecnológicos que se producen sumados a los cambios políticos a nivel mundial (muro de Berlín, entre otros) y a la
globalización de la Economía, introdujeron en la actividad económica en general, y en las empresas industriales en particular,
cambios con fuerte acento sobre los sectores de producción. La competencia a la que se ve enfrentada la industria ha dado lugar al
replanteo de sus prioridades estratégicas, sin dejar de atender los deseos del consumidor: La satisfacción del cliente es esencial y se
la refuerza con atención hacia los Costos y el cumplimiento de los requisitos de Calidad de los productos. El control de la
productividad se ha tornado vital para la continuidad de las empresas, ya que el nivel de competencia existente (intensificado por la
apertura de las economías) así lo impone. Los niveles de decisión empresaria viven atentos a las mejoras de productividad que se
anuncian o se concretan en cualquier parte del mundo, pues tarde o temprano deberá ser implementado en la propia empresa:
• Revolución Científico-Técnica: Transportes; Comunicaciones; Microelectrónica (Chips); Automatización; Robotización.
• Replanteo de prioridades estratégicas: cliente, costos, calidad, transparencia.
• Factores diversos: Creciente globalización de la economía; Aceleración del ritmo de cambio; Aumento de la incertidumbre;
Aumento de la complejidad organizacional; Búsqueda de los limites: calidad total, cero stocks, cero defectos, etc.; Bruscos
cambios en las actividades económicas; Mayor presión por regulaciones gubernamentales (ecología, etc.); Cambio de
cultura empresaria: estratégica en lugar de técnico-táctica.

Comentarios adicionales
Los incrementos de la productividad se hicieron incesantes en las últimas décadas, a lo que se sumó el efecto sinérgico de los
avances tecnológicos. Esta condición dio lugar a que se produzca una continua reducción en los costos de producción con la
consecuente generación de excedentes financieros que se concretaron en acumulaciones de capital. Una parte de esa acumulación
termina aplicándose a nuevas inversiones de gran volumen y con la más moderna tecnología, obviamente de altísima productividad.
Esta cadena de sucesos definitivamente depende del tiempo que insume la producción de un bien. Por lo tanto, la economía de
tiempo es el OBJETIVO CENTRAL de la gestión productiva y la base de cualquier incremento de productividad.
Todo proceso productivo está constituido por una serie de operaciones que van conformando el producto terminado. En c/u de estas
operaciones se realizan tareas que insumen tiempo mientras que el paso de una operación a la siguiente puede dar lugar a demoras o
tiempos muertos en el proceso (el producto no circula). Por ejemplo, entre la operación 1 y la 2 se puede generar una demora con
acumulación de productos a causa de que la velocidad de producción de la operación 1 es menor que la de la operación 2.
Por lo tanto, para lograr el objetivo de economizar tiempo tenemos que lograr:
1. Disminuir los tiempos operativos; 2. Eliminar los tiempos muertos.
Revisando la evolución histórica, podemos encontrar dos ejemplos que abordaron el tema de la reducción de tiempos:
• Taylor buscó disminuir los tiempos operativos fijando anticipadamente los tiempos óptimos para realizar cada tarea con el
mejor método posible. De esta manera, reducía los tiempos operativos pero no podía evitar los tiempos muertos.
• Ford, con la línea continua de montaje logró ambas condiciones. Eliminó la posibilidad de que se generen tiempos muertos,
ya que la velocidad de la circulación de los materiales estaba calculada para que no existan estos tiempos y también impuso
los tiempos de operación como consecuencia de poder regular la velocidad de la línea de montaje.
Se deduce que el OBJETIVO CENTRAL depende de la tecnología disponible. Ahora, puede recurrirse a las alternativas:
1. INCORPORACIÓN DE NUEVA TECNOLOGÍA. Reemplazo parcial del equipamiento obsoleto incorporando otro
actualizado (automatización, información y comunicaciones)
2. REINGENIERÍA. Replanteo total de las instalaciones productivas y su reemplazo por nuevo equipamiento
tecnológicamente actualizado.

El Fin del Trabajo - Jeremy Rifkin

Considera que la 3ª. Revolución científica y tecnológica será muy diferente de las anteriores, pues debido al incremento de la
productividad, se suprimirían la mayor parte de los puestos de trabajo actuales lo que haría muy poco necesario el trabajo humano.
Esta consideración ya ha tenido manifestaciones concretas. Por ejemplo, dos fuentes tradicionales de trabajo masivo, el campo y el
puerto, han sido eliminadas. En la actualidad, en el campo han desaparecido las tareas manuales de siembra y cosecha y han sido
reemplazadas por máquinas, que incesantemente incorporan adelantos. El puerto, tradicional destino de toda persona desocupada
que le urgía solucionar su problema cotidiano, ya no ofrece esa posibilidad. Los navíos ya no se cargan o descargan con bolsas de
producto que deben ser hombreados. Se las ha reemplazado por grandes containers que se descargan con grúas que las depositan
directamente en los camiones. La informatización masiva de procedimientos ha producido otro vacío en lo que respecta a empleos.
Pero una larga lista de procesos menos conocidos han dado lugar al mismo fenómeno.
Imaginando una solución para esta situación, el autor propone:
• Reducir el tiempo de trabajo de las personas ocupadas dando lugar a emplear a más personas.
• Constituir formalmente un “tercer sector” para desarrollar tareas comunitarias, dirigidas por ONG’s
• Reglamentar que una parte de las ganancias producidas por el INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD se constituyan
en aporte para sostener al tercer Sector.
• La retribución de las personas incluidas en este Sector tendrán un salario social que se aproxima a un nivel de subsistencia
• El Estado entregará subsidios complementarios en contrapartida del ejercicio de un trabajo social, útil, de baja
productividad, que no sería propiamente un empleo.
En opinión del Profesor Julio C. NEFFA, las afirmaciones de Jeremy Rifkin no deben generalizarse abusivamente, sino que deben
ser relativizadas ya que el tiempo transcurrido disminuyó el impacto de sus afirmaciones.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 1
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
Capítulo 1: “La empresa como sistema, y el subsistema de operaciones”

1,1. Introducción al tema

El Subsistema de Operaciones tiene la responsabilidad de la producción y gestión de utilidades. La importancia de la Dirección de
Operaciones se ha incrementado en los últimos años; esto se debe al crecimiento tecnológico, la internacionalización, el aumento de
la competitividad y el desarrollo de la gestión. La empresa actual difiere mucho de la concepción de hace unos años; por lo que
debería estudiársela como económica, competitiva, política, social y cultural.

1,2. El sistema económico y la empresa

Las empresas utilizan un grupo de factores aplicándolos a la producción de bienes y servicios, con el objetivo de satisfacer los
requerimientos de los consumidores. Luego de esa producción, las empresas comercializan esos bienes y servicios, respondiendo así
al logro del objetivo principal, el lucro. Se debe tener en cuenta que la organización se encuentra influenciada por el contexto que la
rodea, cuyas variables son muy difíciles o incluso imposibles de controlar. Otro aspecto importante es la definición de objetivos y
del fin organizacional.
1, 2,1. Armazón de las actividades económicas
• Empresas primarias: dedicadas a la agricultura, ganadería, pesca, minería.
• Empresas manufactureras, de fabricación o industriales: se encargan de producir bienes semiacabados y acabados, con los
productos que provienen de las empresas primarias.
• Empresas de comercialización: son responsables de la distribución y ubicación en las empresas manufactureras y en el
mercado, de las materias primas y artículos manufacturados.
• Empresas de servicios: encargadas de la realización de actividades de prestación de servicios.

1,3. Corrientes de pensamiento empresarial

La administración recibió un destacado apoyo de la filosofía, la Iglesia Católica, la organización militar, la Revolución Industrial, y
de los economistas liberales:
• Filosofía: varios han sido los pensadores y científicos que se relacionaron con la administración. Algunos de ellos fueron:
Sócrates, Platón, Aristóteles, Bacón, Descartes, Hobbes, Marx, y Rousseau.
• Iglesia Católica: fue un ejemplo de organización y administración para muchas otras organizaciones.
• Organización militar: fue la fuente de inspiración para la creación de un sistema de organización lineal. La misma tiene sus
basamentos en la unidad de mando, en la jerarquía, en la autoridad y responsabilidad, y en la dirección.
• Revolución Industrial: tuvo una marcada incidencia sobre las organizaciones y la administración de las empresas con todos
sus cambios en el ámbito de la producción y los avances industriales que tuvieron lugar durante la misma.
• Economistas liberales: sus ideas surgen con la Revolución Francesa. La libre competencia es el postulado fundamental de
estos economistas, que sostenían que lo económico debía distanciarse del Estado. Algunos de ellos fueron: Adam Smith, los
esposos Gilbreth, David Ricardo, Thomas Malthus.
1, 3,1. Escuelas
a) Escuela Clásica o Tradicional (dirección o administración científica): Taylor (énfasis en las tareas) y Fayol (énfasis en la
estructura) fueron los impulsores de este movimiento. Surge luego de la Revolución Industrial, por la necesidad de
incrementar la eficiencia y competencia de las organizaciones.
b) Escuela del Comportamiento Organizacional: surge a principios de 1930, y es considerada opuesta a la escuela clásica.
Se divide en dos enfoques: el humanístico y el del comportamiento. Dentro del enfoque humanístico aparece la Teoría de
las Relaciones humanas, que pone énfasis en el hombre y su grupo social, teniendo en cuenta los aspectos psicológicos y
sociológicos; dentro de ella se encuentran Mayo, Lewin, Tannenbaum y White. Dentro del enfoque del comportamiento nos
encontramos con la Teoría del Comportamiento, desarrollada alrededor de 1950 en EEUU, se basaba en el comportamiento
humano dentro de las organizaciones; los autores fueron Watson, Motta, Maslow, Simon y Herzberg.
c) Escuela Neoclásica: es la teoría clásica actualizada y adaptada al tipo y a la dimensión de los problemas administrativos y
al tamaño de las organizaciones. Peter Drucker es uno de los autores más trascendentes. Este enfoque se inicia después de la
SGM, época en la que se produce la explosión de la administración. Hubo dos orientaciones: los neoclásicos del sector
industrial y los del campo administrativo; entre los primeros se encuentran Gantt, Ford, Maynard, Alford, Immer, quienes
fueron los seguidores de Taylor; y entre los segundos, que fueron los continuadores de Fayol, están Gulick, Urwick,
Mooney, Koontz y O’Donnel. Sostenian que la empresa se identificaba por el formalismo en su estructura, era un sistema
cerrado, y tenían una visión mecanicista del hombre.
d) Escuela Cuantitativa o de Investigación de Operaciones: la Investigación de Operaciones se basa en la utilización de
métodos, técnicas e instrumentos científicos de origen matemático, para encontrar respuestas a diferentes tipos de
problemas. La metodología que se le reconoce a la Investigación Operativa es: formular el problema, construir un modelo
matemático para representar el sistema bajo estudio, derivar una solución del modelo, probar el modelo y la solución
resultante, establecer controles sobre la solución y poner la solución en operación. Los pioneros fueron: Ackoff, Arnoff,
Churchman, Neumann, Morgenstein, Koopmans, Leontieff, Dantzig, Morse, Kendall, Erlang, Dean y Bellman.

e) Escuela Estructuralista: el enfoque estructuralista tiene dos partes:

 • La Teoría de la Burocracia, que surge como una reacción contra la crueldad y contra los juicios parcializados,
típico de prácticas administrativas injustas, producidas en el inicio de la Revolución Industrial. Entre los
principales autores tenemos a Weber, Merton, Selznik y Gouldner.
• La Teoría Estructuralista fue quien le dio continuidad al modelo burocrático, produciendo un leve
acercamiento a la teoría de las relaciones humanas. El principal autor es Burnham.
f) Escuela de los Sistemas Sociales: se basaba en el criterio de “racionalidad limitada”, con el cual se pretende satisfacer y
no maximizar, además de analizar las alternativas más importantes y no las posibles. También hace otro aporte, llamado
“teoría del equilibrio en la organización”, que se basa en que las organizaciones se mantienen en equilibrio dinámico.
g) Escuela del Enfoque de Sistemas: tiene en cuenta la necesidad de un análisis integral, de una visión globalizadora de la
organización. Entre quienes se destacaron están: Charles y Peter Schoderbek, Forrester, Ackoff, Beer, Ansoff, Bell, Levitt,
Skinner, Starr, Deming, Jurán, Shingo, Nakajima.

1,4. Conceptos de administración

La administración se encarga de interpretar los objetivos propuestos por la organización y por medio del planeamiento, organización,
dirección y control, transformarlos en acciones; alcanzando las metas propuestas de la forma más conveniente y adecuada a la
situación planteada. Hay una serie de habilidades imprescindibles para que sea eficaz la actuación del administrador, entre las que se
encuentran: la administrativa, la técnica y la humana. Las habilidades exigibles dependen del nivel en que se encuentre. En cuanto a
los resultados a obtener, solo es factible lograr el valor óptimo cuando existe una plena participación, cooperación y compromiso de
los subordinados. Los constantes cambios hacen que la administración se vea en la necesidad de encarar nuevos planteos y desafíos,
obligando a que las teorías administrativas y doctrinas se ajusten a las nuevas situaciones.
1, 4,1. Las organizaciones
Las organizaciones son unidades sociales para alcanzar fines específicos. Son un sistema abierto ya que se vincula con el contexto.
Hay tres elementos fundamentales que caracterizan a las organizaciones: los valores, los recursos y los agentes. El ser humano es la
base de toda organización.

1,5. Sistemas y subsistemas

Se interpreta a la empresa como un sistema complejo y abierto en que los subsistemas y componentes están interrelacionados y
organizados, conformando un todo unitario para el desarrollo de las funciones establecidas para alcanzar los objetivos.
Se tienen subsistemas de Dirección y Gestión, Funciones Básicas, de Recursos Humanos, y de Información. A su vez, el de
Funciones Básicas comprende a Operaciones, Finanzas y Comercialización:

1,6. Administración, dirección o gerencia de operaciones

La producción es la generación de bienes y servicios. Las actividades que se vinculan con ella en cuanto a la transformación de los
recursos en productos, se las denomina Dirección de Operaciones (OM-Operations Management en inglés). Para lograr una ventaja
competitiva de carácter permanente hay que valorar a esta área como una de las bases más consistentes.
1, 6,1. Importancia de la OM
La importancia de la OM no solo permanece, sino que se incrementa, debiéndose este comportamiento al acelerado crecimiento
tecnológico, al avance de la internacionalización, el aumento de la competitividad y al desarrollo vertiginoso de la gestión.
1, 6,2. Historia de la dirección de operaciones
Los autores de las escuelas mencionadas anteriormente han contribuido en mayor o menor medida al desarrollo de la OM.
1, 6,3. Funciones de los directores de OM
• Localización del proyecto, con participación en la etapa previa de evaluación.
• Selección y diseño del producto y del servicio.
• Selección y diseño del proceso.
• Diseño de la organización.
• Gestión de la calidad.
• Diseño y medición del trabajo.
• Gestión del abastecimiento.
• Gestión del inventario y planificación de necesidades de materiales.
• Planificación agregada, a corto plazo y planificación del proyecto.
• Gestión del mantenimiento.
• Seguridad e higiene.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 1
L. Krajewski – L. Ritzman, Administración de Operaciones (P. Hall)
Capítulo 1: “Las operaciones como arma competitiva”

Introducción
La administración de operaciones se ocupa de los procesos para producir los bienes y servicios que la gente usa todos los días. Un
proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más insumos para obtener uno o más
productos para los clientes. Mediante la selección de las técnicas y estrategias apropiadas, los gerentes pueden diseñar procesos que
den a sus compañías una ventaja competitiva.

Administración de operaciones en la organización

La administración de operaciones está presente en todos los departamentos de una empresa porque en ellos se llevan a cabo muchos
procesos. Los líderes empresariales y gubernamentales reconocen cada vez más la alta importancia de incluir a toda la organización
en la toma de decisiones estratégicas.

Una visión de los procesos

Tal vez se pregunte por qué hemos elegido a los procesos como unidad de análisis en lugar de los departamentos o incluso la
empresa misma. La razón es que una visión de los procesos ofrece una imagen mucho mas precisa de cómo la empresa funciona en
realidad.
• Cómo funcionan los procesos
• Procesos anidados: todo proceso puede dividirse en subprocesos, los que a su vez pueden subdividirse aún más. Este
concepto de un proceso dentro de otro se llama proceso anidado.
• Relaciones con clientes y proveedores:
o Clientes externos: los clientes que son o un usuario final o un intermediario que compran los servicios o productos
terminados de la empresa.
o Clientes internos: uno o más empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos
para realizar su trabajo.
o Proveedores externos: empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales
para cubrir las necesidades de corto y largo plazos de la empresa.
o Proveedores internos: empleados o procesos que suministran información importante o materiales.
• Procesos de servicios y manufactura: los dos tipos de procesos son ls servicios y las manufacturas.
o Diferencias: las dos diferencias fundamentales son la naturaleza de sus productos y el grado de contacto con el
cliente. Los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen una forma física que
llamamos productos. Los productos pueden producirse, almacenarse y transportarse en previsión de la demanda
futura. Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales se considera un proceso de servicio. Los
procesos de servicio tienden a producir productos tangibles y perecederos. Los productos de los procesos de
servicio no pueden mantenerse en un inventario de bienes terminados para aislar el proceso de la demanda errática
de los clientes. Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente. Los procesos
manufactureros propenden a tener menos contacto con el cliente.
o Semejanzas: los proveedores de servicios no solo ofrecen servicios y los fabricantes de productos no sólo ofrecen
productos. Además, a pesar de que los procesos de servicios no utilizan inventarios de bienes terminados, sí
inventarían sus insumos. Por otro lado, algunos procesos de manufactura no inventarían sus productos porque son
demasiado costosos.

Agregar valor: la cadena de valor

El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es la serie interrelacionada de procesos que
produce un servicio o bien que satisface a los clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades
precedentes.
Un proceso central es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos.
Un proceso de apoyo proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y es esencial para la administración de la
empresa.
• Procesos centrales: proceso de relación con los clientes, proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios, proceso de
surtido de pedidos, proceso de relaciones con los proveedores.
• Procesos de apoyo: proporcionan recursos clave, capacidades u otros insumos que permiten que los procesos centrales
funcionen.
• Agregar valor con los procesos: el examen de los procesos desde la perspectiva del valor que agregan forma parte
importante de la agenda de un gerente exitoso.
La administración de operaciones como un conjunto de decisiones
A nivel estratégico, los gerentes de operaciones intervienen en el desarrollo de nuevas capacidades y en el mantenimiento de las
capacidades existentes para servir mejor a los clientes externos de la empresa. Diseñan nuevos procesos que tienen implicaciones
estratégicas, y participan muy activamente en el desarrollo y organización de cadenas de valor que relacionan a los clientes y
proveedores externos con los procesos internos de la empresa. A menudo, los gerentes de operaciones son responsables de
mediciones clave del desempeño, como costo y calidad. Estas decisiones tienen un impacto estratégico porque afectan los procesos
que la empresa usa para adquirir ventaja competitiva. Sin embargo, las grandes decisiones estratégicas no conducen a ninguna parte
si las decisiones tácticas que las sustentan son equivocadas. Los gerentes de operaciones también participan en las decisiones
tácticas, incluido el mejoramiento de los procesos y la medición del desempeño, administrar y planificar proyectos, generar planes
de producción y elección de personal, administrar inventarios y programar recursos.
• Herramientas para la toma de decisiones.
• Apoyo a las metas de la empresa: las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa. Los
planes, políticas y medidas deben vincularse con los de otras áreas funcionales para apoyar las metas y objetivos de la
empresa.

Tendencias en la administración de operaciones

Actualmente varias tendencias están teniendo un gran impacto en la administración de operaciones: el mejoramiento de la
productividad, la competencia global, el veloz cambio tecnológico, y las cuestiones éticas, ambientales y de diversidad de la fuerza
de trabajo.

Cómo hacer frente a los desafíos en la administración de operaciones

Una forma consistente es ver a los desafíos como oportunidades para mejorar los procesos y cadenas de valor existentes o para crear
otros nuevos e innovadores.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 1
Ricardo Solana, Producción (Ediciones Interoceánica) – Capítulo 1: “Evolución de los hechos e ideas en producción”

1.1. El valor del estudio del pasado

Desde la perspectiva del hombre de empresa, lo importante es analizar la forma en que los hechos e ideas del pasado actuaron para
desencadenar el presente, es decir, las relaciones causa-efecto.

1.2. Los orígenes

La primera manifestación de producción está constituida por el artesanado de la edad media. En esa época, la producción era manual
y rudimentaria, se elaboraba en la propia casa, para consumo o venta. No obstante, los gremios de tejedores, sastres, zapateros,
joyeros, etc., eran verdaderos monopolios. Dentro de ellos había tres niveles: maestros, jornaleros y aprendices. El esquema
medieval presento algunas facetas positivas para el ser humano: el artesano podía experimentar orgullo de ver el producto terminado
con sus propias manos, y así el trabajo era un medio para expresar la personalidad; la estructura de los gremios permitía el ascenso
tanto de categoría de tareas a desarrollar, como de categoría social; el hombre valoraba la protección que podía recibir, ya que las
corporaciones controlaban el mercado, los precios, los salarios, el equilibrio, la calidad, etc.; las reglas respecto de la calidad de los
productos eran estrictas.
A partir del siglo XV se avanzo hacia una producción domestica especializada, donde había varias etapas que realizaban distintas
personas en su domicilio hasta llegar al que las vendía. Este sistema prevaleció hasta el siglo XVIII, cuando llego la Revolución
Industrial.

1.3. Las claves de la Revolución Industrial

La Revolución Industrial fue un proceso ininterrumpido que se ha venido desarrollando en el tiempo, gestando el industrialismo y
generando transformaciones en la estructura y funcionamiento del sistema de producción.
La revolución Comercial que tuvo lugar entre los siglos XV y XVII, sumada al aumento de población mundial, llevaron a que se
produjera la Revolución Industrial. Los inventos durante la misma hicieron evolucionar la producción manual a la mecánica. Adam
Smith fue quien impulso los principios de “división del trabajo” y “especialización”. Luego, Babbage los perfeccionó.
A partir de la Revolución Industrial, con el aumento de la eficiencia y la productividad, la generación de riqueza se logra con un
mejor aprovechamiento de los factores de la producción. La vida económica se ha convertido en un “juego de suma no-cero”, en el
que todos pueden ganar, aunque lo hagan en proporciones diferentes.

1.4. La nueva fábrica del siglo XX

En las primeras décadas del siglo XX se fue gestando un nuevo modelo de producción. Sus principales pioneros fueron:
a) Frederick Winslow Taylor: sus ideas principales pueden sintetizarse en los siguientes puntos:
• Estudiar cada una de las operaciones del trabajo, en sustitución del viejo método empírico. Ello deriva en la
fijación de métodos y tiempos estándares, y su especificación a través de órdenes de trabajo, tarjetas de
instrucción, etc.
• Seleccionar, entrenar, enseñar y formar al trabajador.
• Colaborar con los trabajadores para asegurarse que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios
elaborados.
• Dividir la responsabilidad y el trabajo entre la gerencia y los trabajadores.
• Proporcionar a los trabajadores un incentivo monetario que los induzca a comportarse de acuerdo con las
normas preestablecidas, mediante retribuciones ligadas a la productividad.
• Establecer una adecuada supervisión a través de capataces funcionales, especializados en cada tipo de tarea, a
efectos de instruir al personal y controlar mejor el trabajo.
• Separar el trabajo de los instrumentos y herramientas que se utilizan para realizarlo, estudiando éstos para
poder seleccionarlos mejor y perfeccionarlos.
• Aplicar métodos científicos de investigación y experimentación.
• Aplicar el principio de control por excepción.
La filosofía mecanicista (consistente en considerar al hombre como una maquina mas) que predomina en el pensamiento
troncal de Taylor despertó algunas críticas.
Los continuadores de Taylor fueron los esposos Gilbreth, y Henry Gantt.
b) Henry Gantt: estableció un sistema de bonificaciones para los empleados. A pesar de ser uno de los continuadores de
Taylor, tuvo un mayor sentido humano. También creo la técnica de programación conocida como Grafico de Gantt.
c) Henry Ford: a principios del siglo XX predominaba en EEUU y los países más avanzados de Europa, el llamado
“enfoque de producción”. Este se caracterizaba por un mercado dominado por los vendedores, con demanda superior a la
oferta. El desarrollo de la producción en serie modifico dicho panorama, y el impulsor fue Henry Ford. Junto con su
colaborador, Sorensen, aplicaron el principio de la cadena de montaje, y esto dio lugar a la producción masiva. Con ello, los
vendedores se dieron cuenta que ahora tendrían que salir a colocar sus productos al mercado, y así surgió el “enfoque de
ventas”, con el que siguió vigente el mecanismo taylorista, pero orientado hacia las ventas. Se trasladaron así a las ventas
los principios antes aplicados solo a la producción, pero sin preocuparse por el interés del consumidor por el producto.
Luego, con el “enfoque de la comercialización”, medio siglo más tarde, el anterior enfoque perdería vigencia.
 d) Henri Fayol: se ocupo de las funciones propias de la dirección de la organización (técnica, comercial, financiera, de
seguridad, de contabilidad, administrativa). Generalizando el carácter de la administración, señalo que esta función se
integra por cinco elementos: previsión, organización, mando, coordinación y control. El modelo de Fayol acerca de cómo
administrar organizaciones fue sintetizado en 14 principios: División del trabajo; autoridad y responsabilidad; disciplina;
unidad de mando; unidad de dirección; subordinación de los intereses particulares al interés general; remuneración justa y
razonable; centralización; jerarquía; orden; equidad; estabilidad del personal; iniciativa; espíritu de equipo.
e) George Elton Mayo: mediante los experimentos en los talleres de Hawthorne de General Electric en Chicago, se probo
que la autoestima, la motivación y la satisfacción de la persona que trabaja son más importantes que cualquier sistema de
iluminación (habían separado dos grupos y a uno lo habían hecho trabajar con menor intensidad de luz para ver el impacto
en la productividad). Mayo y sus colaboradores realizaron otros experimentos, y cambiaron el foco de atención de la teoría
de Taylor, hacia los factores sociales del trabajo, dando origen a las “relaciones humanas”. Se comprobó que la cantidad de
trabajo desarrollado por un obrero no es función de su capacidad física, sino que está condicionado por pautas sociales.
f) L. P. Alford: dirigió el primer Manual de la Producción, cuya característica predominante era que cada capítulo estaba
escrito por un especialista en el tema específico que se trataba. Ordenaba los conocimientos de la época, siguiendo la línea
de Taylor, Gantt y Ford.

1.5. La irrupción de la investigación operativa

La investigación operativa consiste en la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos (mayoritariamente matemáticos)
a problemas decisorios, a fin de proporcionar soluciones mejores u optimas.
La investigación operativa nació como la aplicación del método científico a la solución de problemas, primero bélicos (en las
guerras) y luego empresarios.
Fue desarrollando modelos como: la formula de lote óptimo de producción y/o compra, la teoría de los juegos, programación lineal,
teoría de las colas, teoría de las fallas y reemplazos, programación dinámica, etc.
La investigación operativa tuvo su periodo de apogeo desde su explosión en 1940 hasta 1970. A partir de allí fue decayendo debido a
dos factores: se fue convirtiendo en un catalogo de métodos, ya que de un enfoque “a la medida” (de cada caso particular), se paso a
un “enfoque de confección” mucha más general y menos valioso; se contrato a matemáticos en las empresas que terminaron
haciendo un trabajo sin sentido basado en modelos y alejados de la realidad.

1.6. Evolución hacia un enfoque centrado en el consumidor

A mediados del siglo XX se deja el “enfoque de ventas” y se pasa al “enfoque de comercialización”, que puede ser caracterizado
tanto por centrar su atención en el consumidor como por las nuevas concepciones que en materia organizacional implica. Ya no se
trata de que el consumidor haga lo que le interesa a la empresa, sino que la empresa se ajuste a las preferencias del consumidor.
Theodore Levitt fue el cerebro de este enfoque. El decía que la venta se dirige a las necesidades del vendedor, en cambio, la
comercialización a las del comprador. Partiendo de la necesidad del consumidor, se define primero el producto, y luego los equipos
y la planta. Una industria es un proceso para satisfacer al consumidor, y no para fabricar productos. Aquí adquiere gran relevancia la
innovación, que es el proceso a través del cual se crean nuevos productos para tratar de satisfacer al consumidor.

1.7. El Eslabón perdido de la estrategia empresaria

Wickham Skinner, profesor de la Universidad de Harvard escribió sobre lo que él considera el eslabón perdido de la estrategia
empresaria: la fabricación. Resumidamente, el decía que los ejecutivos de alto nivel tienden a evitar verse comprometidos con la
formulación de políticas de fabricación, mientras que los gerentes de fabricación por su parte, desconocen la estrategia de la
empresa. Tanto Skinner como Levitt (punto anterior) han contribuido a pensar la organización como un sistema.

1.8. El aluvión de cambios de la década de 1980

A partir de 1980 las cosas han cambiado en el área de producción. Logro capturarse la atención de la alta dirección; los ejecutivos
de producción recibieron atención, presión personal y asignaciones de fondos para todo aquello que pudiera ayudar a mejorar la
productividad y comenzar a restaurar una competitividad más efectiva. Esta fuerte competitividad por la creciente globalización de
los negocios, y la irrupción de Japón en los mercados mundiales, ha incentivado y acelerado los procesos de cambio.
La década del 80 marca, entonces, un resurgimiento de la producción, con su creciente integración a la estrategia empresarial, la
generalización de las concepciones y modelos desarrollados por los japoneses, la revalorización de la calidad, los avances de las
aplicaciones informáticas, etc., que gradualmente van dando lugar a una producción totalmente renovada hacia final del siglo 20: la
ahora denominada “producción de clase mundial”.
 CAPITULO 2
ANÁLISIS MARGINAL Y DIAGRAMA DE EQUILIBRIO

La función de producción
La función de producción define la relación cuantitativa entre los recursos o insumos utilizados (materias primas, servicios, etc.) y la
producción obtenida. Es decir, los productos (todos los bienes físicos elaborados y/o servicios brindados) son obtenidos a partir de
los recursos o insumos a través de los procesos de producción. Esto se puede expresar como: Q = f (X1 ; X2 ; X3 ; ....; Xn) Donde:
Q: cantidad producida y X1 ; X2 ; X3 ; ....; Xn : insumos o recursos
El análisis económico busca seleccionar la mejor combinación de recursos en función de su costo, asumiendo que para cada una de
las combinaciones posibles existe una tecnología que resuelve el problema de hallar la combinación más eficiente.
Para el análisis económico, es útil clasificar los insumos en VARIABLES y FIJOS. Esta clasificación tiene validez para un
determinado período de tiempo y dentro de un rango de niveles de producción.

Ley de los rendimientos marginales decrecientes

Esta ley establece que si se aumenta la cantidad de un insumo que es aplicada a la producción, manteniendo fijos los restantes, se
llegará a un punto en el que la producción marginal obtenida será decreciente.

Por ejemplo, hacemos el análisis eligiendo el factor mano de obra como insumo, y lo representamos en las abscisas, mientras que la
cantidad producida en función de la variación de la mano de obra la representamos en las ordenadas.
En el sector 1 del diagrama, el aumento de la mano de obra genera un rápido incremento de la producción que es MAS que
proporcional. Es decir, la variación producida en la producción es mayor que la variación de la mano de obra.
En el sector 2 del diagrama, el aumento de la mano de obra genera un incremento de la producción que es proporcional a la variación
de la mano de obra.
En el sector 3 del diagrama, el aumento de la mano de obra genera aumentos de la producción que son MENOS que proporcionales.
Es decir, la variación producida en la producción es menor que la variación de la mano de obra. En este ultimo caso los
Rendimientos son decrecientes.
La relación indicada para las variaciones es la Producción Marginal (relación entre incremento de la producción e incremento del
factor) y se expresa mediante la derivada parcial de la función producción respecto de Xi. En el sector 3 la derivada segunda de la
Función de producción con respecto a Xi será negativa.

Rendimientos a escala
Si se aumentaran simultáneamente todos los insumos en la misma proporción, se genera un crecimiento a escala de la producción.
Los Rendimientos decrecientes también se cumplen para esta situación y tendremos 3 comportamientos:
· Rendimientos crecientes a escala: Caso similar al visto para el sector 1 del gráfico
· Rendimientos decrecientes a escala: Caso similar al visto para el sector 3 del gráfico
· Rendimientos constantes a escala: Caso similar al visto para el sector 2 del gráfico
Esta última también se denomina función lineal homogénea de producción y configura el caso más frecuente en la industria actual.
Para un dado producto, la combinación de insumos y los incrementos necesarios para producir determinados incrementos en la
Producción viene definida por la TECNOLOGÍA APLICADA.
En base a todos estos conceptos, podemos resumir las características operativas de la industria actual, para un rango determinado de
actividad, del siguiente modo:
1. Las relaciones de insumo-producto están preestablecidas por la tecnología.
2. El incremento de la producción es posible hasta el límite de la capacidad instalada.
3. Los insumos y costos fijos están determinados por dicha capacidad instalada.
4. Los insumos y costos variables son constantes para los distintos niveles de actividad.
Estas conclusiones dan sustento al empleo del Análisis Marginal de la Empresa y a una de sus aplicaciones, el Diagrama de
Equilibrio.
Análisis marginal
Introducción
El proceso de producción de bienes y servicios se realiza en unidades de producción llamadas Empresas, que se caracterizan por
poseer bienes materiales (edificios, maquinarias, instalaciones, materiales, etc.) y una fuerza laboral experta y organizada.
La comercialización de los productos elaborados y servicios dan lugar a un Ingreso por Ventas que permite compensar a quienes han
contribuido al proceso productivo. Estas compensaciones constituyen los Costos de Producción de la Empresa que podemos
agruparlos como sigue:
- El costo de los bienes y servicios comprados a otras empresas, que son las materias primas, componentes, seguros, energía, etc.
- El costo del trabajo (sueldos, salarios, comisiones, etc.)
- El costo de consumir parcialmente herramientas, máquinas, rodados, etc. (amortización, depreciación, etc.)
- El costo de usar temporalmente dinero o crédito de 3ros. (intereses).
- El costo de usar bienes de 3ros. (alquiler, renta)
- El costo de los pagos dispuestos por los gobiernos nacional, provincial y municipal (impuestos, tasas y contribuciones)
- El costo de usar los recursos invertidos e inmovilizados en la empresa por sus propietarios, accionistas, etc. (utilidades). Este costo
no tiene la misma naturaleza que los anteriores puesto que no son un costo predeterminado sino que resultan de la diferencia entre
los ingresos y los egresos.
El objeto del Análisis Marginal es el de estudiar la generación de Utilidades en función de los aportes individuales de cada tipo de
bien o servicio producido.
Con mucha frecuencia, y con regularidad, en las empresas es necesario plantearse interrogantes tales como:
- Cuánto aumentan las utilidades si las ventas del producto X aumentan un 10%?
- Cuánto debemos aumentar los precios de venta para compensar un aumento de sueldos y jornales de un 20%?
- Conviene discontinuar el Producto J que da pérdida?
- Cuál es nuestro canal de distribución más rentable?
- Nos conviene dejar de producir un artículo y, en su lugar, comprárselo a un 3ro. para continuar con su comercialización?
- Conviene invertir un monto X en u n equipo que nos permite disminuir los rechazos por calidad en un 10%?
- Conviene clausurar alguna de nuestras sucursales?
Todas estas preguntas tienen en común que lo que se está buscando es determinar el efecto de ciertos acontecimientos sobre las
utilidades de la empresa. El análisis marginal estudia la generación de utilidades en la empresa, pero no se centra en su
determinación, que es lo que hace la Contabilidad, sino en CÓMO se genera dicha utilidad y QUE pasaría con ella frente a
variaciones de estructura o de niveles de actividad de la empresa.
Veamos un ejemplo simple. Supongamos una persona que tiene un local donde vende solamente paquetes de caramelos de un solo
tipo. Haciendo el análisis de la actividad del mes anterior, encuentra que vendió 5000 paquetes a 20 pesos cada uno, que los compra
a 10 pesos por paquete. Además tuvo que pagar $ 10000 por el alquiler del local. Para determinar la utilidad mensual, esta persona
hace el siguiente cálculo:

Esta determinación de utilidades y costos es correcta, pero no es útil para realizar un análisis económico. Si nos preguntamos
simplemente qué hubiera pasado si esta persona hubiera vendido UN paquete adicional, una respuesta ingenua hubiera sido “ganaría
$ 8 adicionales” que es la utilidad de la venta de 1 paquete. Pero no es así, pues dentro del costo unitario de 8 $/paq están los Costos
Variables (10 $/paq) que crecen al crecer el nivel de actividad (las ventas), pero también hay otro costo que es el alquiler, que es fijo
y no varía con el nivel de actividad.
Por lo tanto, al vender UN paquete adicional, esta persona cobra $20 pero sus costos suben solamente $10 y entonces su
utilidad aumenta en $10.
El costo de 8$/paq y la utilidad de 12$/paq son costos y utilidades promedio para una act. (ventas) de 5000 unidades mensuales,
mientras que la utilidad y el costo de $10/paq se llaman utilidades y costos marginales pues lo relacionan a una unidad más.
El cálculo tradicional suma costos variables y gastos fijos en un mismo total y los prorratea, sin analizar qué parte es fija y qué parte
es variable. Como una parte de los egresos totales es fija, que no varía al variar el volumen de actividad, hace que al producirse esta
variación el comportamiento de las utilidades y los costos no sea el descripto por el cálculo tradicional.

Diagrama de equilibrio
El diagrama de equilibrio de un producto, o el de una empresa multiproducto, es un modelo gráfico aproximado, con validez en el
entorno de los valores para los cuales se lo ha construido, y muestra como varían las Utilidades y los Costos cuando varia el
volumen de Ventas o el monto de Ventas. Debe elaborarse para un PERIODO perfectamente determinado: octubre de 2011, el
próximo trimestre, el ejercicio venidero, etc., que se denomina PERIODO DE ANALISIS. Aplicado a períodos históricos se utiliza
para analizar como se generaron las utilidades y que hubiera ocurrido si las Ventas o los Costos hubieran tenido otros valores.
Aplicado a períodos futuros tiene un mayor valor como herramienta de análisis y decisión.
El diagrama de Equilibrio es una herramienta del Análisis Marginal y como tal sigue los conceptos del Costeo Directo.
Datos básicos
Una vez fijado el PERIODO DE ANÁLISIS, los datos básicos para construir estos diagramas son:

Se pueden trazar 2 tipos de diagrama:

· Diagrama de Equilibrio del Producto i: con los datos indicados se construye el Diagrama con el que se analiza solamente a
ese producto.
· Diagrama de Equilibrio Multiproducto: se plantea para analizar la evolución de toda la Empresa y se deben recabar los
datos de los n productos vendidos durante el período.

Desarrollo
Los Costos Variables son aquellos que crecen proporcionalmente con el volumen de ventas del producto, es decir, varían
NECESARIAMENTE con el nivel de actividad de la empresa. Por ejemplo: mano de obra directa, embalajes, transportes, materia
prima, combustibles, energía.

Los Costos Fijos no varían con el volumen de ventas pero son proporcionales al tiempo comprendido en el Período de Análisis. Por
ejemplo: alquileres, amortizaciones, mano de obra indirecta, sueldos de la estructura directiva, administración y ventas, publicidad,
seguros.
El monto de costos fijos adoptado para el Período de Análisis es válido para un cierto rango de valores del nivel de actividad. Por
debajo o por encima de los límites de dicho rango, los costos fijos deben ser recalculados.
Los gastos fijos totales deben ser prorrateados entre los distintos productos y el criterio de prorrateo se elegirá según el gasto de que
se trate. Así, la amortización de equipos según las horas que son ocupados por cada producto, la estructura directiva según las ventas
de cada producto, etc.
Utilidad marginal

Tasa de utilidad marginal (TUM)

Condiciones para que la TUM se mantenga constante

Diagrama de equilibrio del producto

Se representan las Ventas V y Costos (C, W, F) medidos en $/período (en ordenadas) en función del volumen de ventas Q del
producto medido en unidades/período (en abcisas). Las variables principales se representan de acuerdo a las expresiones vistas
anteriormente:

Para un valor Q1 del volumen de ventas se obtienen las utilidades U1, que se miden gráficamente por la distancia vertical entre la
recta de Ventas y la de Costo total.
El punto Po donde se cortan las rectas de ventas y costo total es el punto de equilibrio, punto en el que las ventas y los costos son
iguales y por lo tanto las utilidades son nulas.
En este punto, el volumen de ventas y las ventas tienen los valores minimos necesarios para que el producto no contribuya
negativamente a las utilidades de la empresa.
Analiticamente, el valor de Qo puede determinarse partiendo de la expresión (1) y sabiendo que las Utilidades son nulas:

El punto de equilibrio se desplaza cuando hay modificaciones de precios o costos. En particular se eleva cuando aumentan los gastos
fijos F, aumenta el costo variable unitario w o baja el precio p.
CONDICION DE VALIDEZ
Este diagrama es válido mientras p, w y F se mantengan constantes.
Diagrama de equilibrio multiproducto
Cuando se extiende el diagrama de equilibrio de un producto al conjunto de la empresa que produce varios productos, surge el
problema de la unidad de medida a utilizar en el eje de abcisas. Es necesario encontrar una unidad común a todos los productos que
no es otra que {$/periodo}.
En consecuencia, la representación de V y C debemos hacerla ahora en función de V. Llevamos entonces V en abcisas {$/periodo} y
V, C , F en ordenadas {$/periodo}.
Las variables principales se representan del siguiente modo:

Para un valor V1 del monto de ventas se obtienen las utilidades U1. Gráficamente es la distancia vertical entre la recta de Ventas y la
de Costo total. El punto Pe es el punto de equilibrio, punto en el que las ventas y los costos son iguales y por lo tanto las utilidades
son nulas.
Analiticamente, el valor de Vo puede determinarse igualando a 0 la expresión (3):

El punto de equilibrio se desplaza cuando cambian los valores de los costos fijos F o de la tasa de utilidad marginal m. En particular
se eleva (disminuye la utilidad) cuando 1) aumentan los gastos fijos F o 2) disminuye la tasa m.
CONDICION DE VALIDEZ
Son las mismas indicadas en el Punto 6. para que m se mantenga sin cambios.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 2
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
Capítulo 2 - Punto 2.4: “Función de Producción”

2, 4. Función de Producción
La función de producción define la relación cuantitativa entre los recursos o insumos (factores productivos que se utilizan para
concretar el proceso de producción) y los productos logrados (bienes y/o servicios).
La función de producción se refiere a la cantidad de producto que se obtiene de la aplicación de los insumos:

El objetivo, desde el punto de vista económico, es encontrar la combinación óptima de recursos en función de su costo.

2, 4,1. Ley de los rendimientos decrecientes

Si se mantienen constantes los factores que intervienen en un proceso productivo, excepto uno de ellos que es variable, entonces, a
medida que éste aumenta, también lo hace la producción a un ritmo más que proporcional al del factor.
La producción media es la relación entre la producción y la cantidad utilizada del factor.
La producción marginal es la relación entre el incremento de la producción y el incremento del factor.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 2
Ricardo Solana, Producción (Ediciones Interoceánica)
Capítulo 2: “La producción como sistema”

2.1. El enfoque microeconómico

Entiéndase por sistema a un conjunto de partes componentes que se hallan interrelacionadas funcionalmente con vistas a lograr
ciertos objetivos. Todo fenómeno de producción puede concebirse como un sistema. La microeconomía se ocupa de las acciones
económicas de individuos y grupos específicos; básicamente, se centra en la economía de la empresa. El empresario es quien toma
las decisiones inherentes a la producción y asume el resultado (ganancia o pérdida) de la actividad.

a) La función de producción
La producción es la transformación o conversión de insumos en productos. La función de producción define la relación cuantitativa
existente entre los recursos o insumos aplicados y los productos obtenidos. Los productos son todos los bienes físicos elaborados y/o
servicios brindados por una empresa para venderlos. Los recursos o insumos, que se denomina también factores productivos, son los
elementos que se utilizan para llevar a cabo el proceso de producción. Hay insumos primarios, como el trabajo y los recursos
provenientes de la naturaleza, e insumos secundarios, que son productos adquiridos a otras empresas. Otra clasificación de los
insumos es en variables y fijos; los variables son aquellos en que la cantidad requerida depende del volumen de producción; los fijos
son los que no están sujetos a esta relación. Los productos son obtenidos a partir de los recursos o insumos, a través del proceso de
producción. Este proceso no solo implica la fabricación o modificación física de los insumos, sino cualesquiera otros actos
económicos (como transporte y almacenamiento).
La función de producción establece la cantidad de producto (q) que se obtiene de la aplicación de los insumos:

El análisis económico busca seleccionar busca seleccionar la mejor combinación de recursos en función de su costo.

b) Ley de los rendimientos marginales decrecientes

Establece que si se aumenta la cantidad de un insumo que es aplicado a la producción, manteniendo fijos los restantes, se llegará a
un punto en el que el producto marginal de dicho insumo será decreciente.

c) Rendimientos a escala
Si se aumentan simultáneamente todos los insumos en la misma proporción, se generará una ampliación o crecimiento a escala de la
producción. Existen tres posibilidades en cuanto al rendimiento de los insumos:
• Rendimientos decrecientes a escala: cuando la cantidad de producto aumenta en una proporción cada vez menor con
respecto al crecimiento de los insumos.
• Rendimientos crecientes a escala: cuando la cantidad de producto aumenta en una proporción cada vez mayor con respecto
al crecimiento de los insumos.
• Rendimientos constantes a escala: llamada función lineal homogénea de producción, cuando la cantidad de producto
aumenta proporcionalmente al crecimiento de los insumos.

d) Aplicaciones
• Contribución marginal: diferencia entre el precio de venta y el costo variable.
• Costos sumergidos: son los costos fijos en el corto plazo, ya que no están sujetos al efecto de nuevas decisiones.
• Programación lineal: basada en la función lineal homogénea de producción, busca maximizar la contribución marginal total
o minimizar los costos.
• Análisis del punto de equilibrio: consiste en un grafico construido sobre coordenadas cartesianas. El punto de equilibrio es
aquel a partir del cual la operación comienza a ser rentable, o sea, cuando el monto de ventas iguala a la suma de costos
fijos y variables.
2.2. Configuración del sistema de producción
a) El sistema de producción
El sistema de producción está constituido por dos subsistemas: el de conversión y el de control.
No solo las entradas (insumos) y salidas (productos) varían de un tipo de actividad a otro. También el proceso de transformación o
conversión, núcleo central del sistema, presenta características diferenciales para cada caso especifico. La transformación o
conversión puede ser física (como en la industria manufacturera), geográfica (como en el transporte), temporal (como en el
almacenamiento), de la propiedad (como en el comercio), etc. Cada acción de transformación que da lugar a cambios en los insumos
se denomina “operación”; y la secuencia de operaciones requerida para completar un ciclo determinado de transformación es
llamada “proceso”; por ello se habla de “proceso de transformación”. Como todo proceso comprende varias o muchas operaciones,
se produce una circulación de materiales identificada como “flujo”.

b) El contexto
El contexto de un sistema está constituido por todos aquellos factores que, siendo ajenos a él, afectan su desenvolvimiento. La
mayoría de las veces, las variables del contexto no son controlables.
El sistema de producción encuentra en el contexto tanto oportunidades como requerimientos, restricciones, riesgos y amenazas. De
allí la responsabilidad de la gerencia de una constante evaluación del mismo. Las relaciones entre el sistema de producción y su
contexto se presentan en dos ambiros: ámbito interno de la organización y ámbito externo de la organización. En cuanto al contexto
interno, cabe destacar a los restantes sistemas o funciones de la empresa, principalmente: comercialización, finanzas y personal. Con
respecto al contexto externo, los ambientes que cobran significación para el sistema de producción son los siguientes: económico,
político, legal, sociocultural, educacional, institucional, tecnológico, geográfico, ecológico e internacional.
Wilson propone definir el contexto en términos de cuatro segmentos entrelazados: macro, industria, competencia, compañía.

2.3. Producción de bienes físicos y servicios

En la historia han predominado sucesivamente las actividades productivas primarias en un comienzo, luego las secundarias y en la
actualidad las terciarias (servicios). Toda esta evolución constituye un verdadero proceso de cambio sociotécnico y cultural, que
afecta sustancialmente al sistema de producción.
2.4. Medidas de desempeño
a) Medidas de desempeño relativas al producto
• Costo: está constituido por las erogaciones en que debe incurrirse para obtener el producto. Desde el punto de vista
competitivo, es un factor determinante de la posibilidad de tener un bajo precio.
• Calidad: es la medida en que el producto elaborado y/o servicio brindado satisface las necesidades del mercado al que está
dirigido. Hay dos tipos de calidad: la de diseño (que radica en la coincidencia entre el producto requerido por el mercado y
el diseño desarrollado por la empresa) y la de concordancia (que implica coincidencia entre el producto elaborado y el
diseño).
• Entrega: consiste en la aptitud para llegar al consumidor en el momento y lugar adecuados.

b) Medidas de desempeño relativas al sistema de producción

• Flexibilidad: se refiere a como el sistema de producción se adapta tanto a los requerimientos cambiantes de la demanda
como a las estrategias de la organización.
• Confiabilidad: es la probabilidad de que el sistema se desempeñe satisfactoriamente durante un periodo determinado en
tanto sea usado u operado bajo ciertas condiciones especificadas.
• Perdurabilidad: está reflejada en la vida probable del sistema de producción.
• Seguridad: radica tanto en la preservación de los recursos de la organización como del ecosistema.
 CAPITULO 3
PRODUCTO
Síntesis
• INNOVACION – La aceleración del ritmo de cambio provocada por la extrema competencia del mercado, extendida en la
actualidad prácticamente a todo el mundo por obra de la globalización, obliga a las empresas industriales y de servicios a
mantener una permanente actividad de innovación en los productos actuales y en la creación de nuevos productos.
• ESPECIFICACIONES TECNICAS DEL PRODUCTO – Este conjunto de documentos constituyen una base fundamental
para una correcta modificación o introducción de nuevos productos en el mercado. Resultan imprescindibles para la sana
administración de la producción, la capacitación del personal, las compras de suministros, etc., todas las actividades
productivas.

Desarrollo de producto
Diseñar nuevos productos e introducirlos rápidamente en el mercado es el desafío que actualmente afrontan todas las empresas
industriales, sean grandes, medianas o chicas y fabricantes de cualquier tipo de productos: sofisticados, simples o de desarrollada
tecnología.
Este desafío es provocado por distintos factores que han acelerado el ritmo de entrada y salida de productos de los mercados, entre
los que se cuentan:
• Exigencia, por parte de los consumidores, de productos nuevos, mejores y más variados.
• Mercados más turbulentos, inciertos y complejos.
• Globalización de la actividad económica (y de los mercados).
• Necesidad de innovar, para no quedar rezagado.
En resumen, la tendencia actual en el desarrollo de productos indica que deben ser cubiertos los siguientes dos aspectos:
1. El bien físico (tangible) debe ser acompañado, crecientemente, por un conjunto de servicios (intangibles).
2. El ritmo de cambio genera la permanente introducción o modificación de productos y el desplazamiento de otros.
El punto de partida del desarrollo de productos lo constituyen la CREATIVIDAD (Imaginar cosas nuevas) y la INNOVACIÓN (Hacer
cosas nuevas).

Metodología para el desarrollo de productos

El desarrollo de un nuevo producto implica una compleja serie de actividades que se relacionan con la mayor parte de los sectores de
una empresa. Lo mismo ocurre, pero con menor amplitud, cuando se trata de modificar productos existentes.
Una secuencia razonable de este proceso tendría las siguientes etapas:
• Identificación de oportunidades
• Diseño del producto
• Prototipos, testeos y ensayos
• Especificación técnica del producto
• Lanzamiento
Identificación de oportunidades
a) Generación de la idea: Concepción inicial del producto, con diferentes alternativas de materialización.
b) Desarrollo conceptual: Es preciso combinar la información sobre oportunidades del mercado, segmentos del mercado
donde dirigir el producto, posibilidad técnica y capacidad de producción de las instalaciones disponibles en la Planta y el
análisis financiero. Todas las alternativas se manejan a un nivel preliminar, sin profundizar en los detalles.
c) Selección y eliminación de alternativas: Se descartan las alternativas menos atractivas (impacto en el mercado, volumen
de ventas, rentabilidad, etc.) y aquellas con dificultades en su realización (falta de capacidad de producción, dificultosa
financiación, inversión excesiva, etc.)
Queda así definido qué tipo de nuevo producto va a ser incorporado a la producción de la empresa.
Diseño del producto
Es un proceso iterativo cuyo fin es acordar las características definitivas del nuevo producto, en el que intervienen principalmente
los siguientes sectores de la empresa:
a) Area Comercial
o Elabora un presupuesto de ventas detallado.
o Enumera las características y atributos que deberá reunir el producto.
o Describe los detalles de los productos competitivos que están en el mercado.
o Enuncia el precio de venta deseado del producto.
b) Area Técnica
o Sector Desarrollo de Producto
Selecciona materias primas, componentes y materiales semielaborados.
Hace el diseño técnico detallado del producto.
Selecciona proveedores.
Hace ensayos de materiales y prototipos.
Adecua el producto a las posibilidades tecnológicas de la Planta.
o Sector Manufactura
Define la secuencia de operaciones que constituirá el proceso de producción.
 Selecciona los equipos que serán usados en el proceso y los servicios que requieren.
Define las herramientas y dispositivos necesarios para la producción.
Presupuesta las inversiones necesarias para complementar la capacidad de producción y de servicios
requeridos.
Define cuales componentes se fabricarán y cuales serán comprados a terceros.
Determina los standards de mano de obra, velocidad de producción, consumo de materiales, perfomance
de la producción (eficiencia, productividad), etc.
Desarrolla estimaciones de costos.
Coordina o supervisa la capacitación del personal.
o c) Area Financiera
Efectúa los cálculos de rentabilidad del proyecto
Analiza las posibilidades de financiación del proyecto y los costos asociados.
Dimensiona lo requerimientos de capital de trabajo y las posibilidades de financiación.
Estas tres áreas trabajan interactivamente dando lugar a sucesivas modificaciones de los criterios originales del producto tendiendo a
acordar un diseño que pueda fabricarse competitivamente y con una inversión razonable, de modo que la rentabilidad sea
satisfactoria y la financiación del proyecto sea compatible con las posibilidades de la empresa.

DISEÑO TÉCNICO
Analizaremos con mayor detalle lo referente al diseño técnico que, en términos generales, fue descripto en el punto 2.2 b) anterior.
El diseño técnico es un tarea netamente creativa que requiere investigación y evaluación de tecnologías y materiales, que se va
desarrollando paulatinamente sometiendo a los prototipos a discusión y ensayos. De este proceso surgen nuevos criterios que dan
lugar a sucesivos prototipos que culminan en el diseño definitivo. Esta tarea implica definir:
• La forma del producto
o Todas sus características físicas (color, tamaño, etc.)
o Un análisis profundo de todos los factores del diseño técnico, por ejemplo,
o Adecuación a la estrategia empresaria
o Ciclo de vida
o Materiales. Factibilidad, disponibilidad y costo.
o Simplicidad de uso
o Requisitos de Calidad
o Estandarización y Modularidad
o Durabilidad
o Confiabilidad
o Mantenibilidad
o Análisis de valor
o Seguridad
o Legislación aplicable y patentes
Durante la tarea de diseño o mejora de producto, se deben seguir los siguientes OBJETIVOS:
• a) Simplificación del diseño: Un diseño simple que cumpla las funciones previstas tendrá menor costo que uno complicado.
• b) Estandarización de componentes, teniendo en cuenta los otros productos fabricado: Esto significa usar los mismos
componentes que ya son partes definidas de otros productos de la empresa para limitar la variedad de ítem en stock.
• c) Racionalización de la producción o suministro de partes: se debe analizar en profundidad la conveniencia económica de
fabricar internamente las piezas que integran el producto o comprarlas a proveedores externos, que pueden tener mejor
precio por poseer una mayor especialidad y mejor equipamiento. Una producción basada en una alta variedad de artículos
atenta contra la productividad de la empresa.
• d) Diseño adecuado a los medios de fabricación: Permite aprovechar mejor el activo fijo y evitar inversiones innecesarias.

Prototipos, testeos y ensayos

Los principales sectores intervinientes deben efectuar ensayos a lo largo del proceso de diseño.
a) Desarrollo de Producto
o Construcción de prototipos de partes con distintos materiales y con diferentes proveedores, para ensayos de
materias primas y materiales.
o Construcción de prototipos del producto final con distintas alternativas de diseño y efectuar ensayos técnicos de
perfomance, durablidad, resistencia a diversos factores, simplicidad de uso, etc.
b) Manufactura
o Realizar simulaciones del proceso de fabricación para verificar la secuencia de operaciones elegida.
o Realizar simulaciones del proceso de fabricación para probar la eficacia de los equipos.
o Diseñar y ensayar herramientas y dispositivos.
o Hacer ensayos de operaciones para capacitación del personal.
c) Comercialización
o Testeo comercial. Encuesta de opiniones en rueda de consumidores exponiendo prototipos primarios y mejorados.
o Programar el Lanzamiento del producto. Hacer ensayos de capacitación de vendedores y de eficacia de los
sistemas de información.
Especificación técnica del producto
Consiste en documentación escrita que está recopilada por capítulos (materiales, proceso, calidad) donde constan todos las
especificaciones, procedimientos, métodos y planos que son necesarios para elaborar un producto. Esta documentación es de
fundamental importancia para capacitar al personal y para usarla de referencia en casos en que surjan dudas. Se elabora a lo largo del
proceso de diseño pero puede terminarse sólo una vez que han sido aprobados todos los ensayos.
Permanentemente debe ser actualizada en función de los cambios que ocurran, ya sean transitorios o definitivos: el cambio de un
material, la mejora de un método de trabajo, modificaciones en el proceso de elaboración, cambios en los controles a efectuar, etc.
En la etapa de diseño técnico se genera toda la información necesaria e imprescindible para la administración de la producción.
Especificación de materiales
• Listado de todos los materiales y componentes que conforman el producto, tal como se le entrega al cliente: En este listado
se debe indicar el consumo por unidad de producto terminado y las mermas de proceso. Estos valores constituyen los
standards de consumo de cada componente por unidad de producto. También se deben listar los insumos de producción, es
decir, aquellos materiales que son necesarios para la producción pero que no forman parte del producto terminado,
incluyendo los consumos relacionados con el volumen de producción o por hora, por dia, etc. (standards).
• Gráfico de Estructura del producto: Indica el nivel en el que cada componente será utilizado y cuales son los materiales
que lo forman.
• Gráficos de despiece: Se lo incluye cuando es necesario para el montaje del producto. Muestra el orden y la secuencia con
que cada componente debe ser armado.
• Planos: Es el documento técnico imprescindible para la construcción de un elemento cualquiera, donde se vuelcan todos los
datos necesarios para su fabricación.
• Especificación Técnica de materiales: Es un conjunto de datos que permiten la compra de un componente u ordenar su
construcción a un proveedor externo, con la seguridad de que siempre se va a obtener el mismo elemento. Allí se vuelcan
los proveedores seleccionados, el código interno que tiene cada uno de ellos de ese material, la denominación comercial
exacta, el tipo de presentación con que debe ser provisto, etc. Deben indicarse los precios standard.
Especificación de procesos
• Hoja de Ruta del producto: Secuencia de operaciones que deben efectuarse para obtener el producto.
• Equipos a utilizar: Para cada paso del proceso se indican los equipos seleccionados para la operación. Se agregan los
equipos alternativos que pueden utilizarse en caso de emergencia.
• Servicios necesarios para la producción: Aire comprimido, gas, fuerza motriz, agua, etc. Se indica el consumo que tienen
los equipos de estos suministros (standards de consumo).
• Mano de obra necesaria: Cantidad y categoría de la mano de obra a utilizar en cada etapa. Se agregan los standards que
debe cumplir este personal.
• Standards de producción: Velocidad de producción, eficiencia de producción, rendimiento. Los standards deben
establecerse para todos los materiales, insumos, equipos, servicios, etc., es decir, para todos los recursos.
• Herramientas y dispositivos: Se incluyen los planos, el código de ubicación en el almacén, las instrucciones para la
preparación y uso.
Especificación de calidad
• Atributos de control del producto terminado, Métodos de control, instrumental utilizado y resultados considerados
aceptables.
• Atributos de control del proceso
• Atributos de control de recepción de materias primas y componentes comprados
• Política y normas de manipuleo de residuos.

Costos
Sobre la base de todos los estándares definidos se fijan los costos esperados para cada etapa del proceso.
 FILMINAS ANEXAS

Producto
Se lo define como un paquete de satisfacciones, que comprende Bienes físicos y servicios por lo tanto es: Genérico y complejo
Antes simplemente el bien físico, ahora incluye tanto el bien físico como un conjunto de servicios.
El ritmo de cambio y la turbulencia de los mercados generan la continua introducción de nuevos productos.

Desarrollo del producto

El punto de partida del desarrollo lo constituyen la creatividad (imaginar cosas nuevas) y la innovación (hacer cosas nuevas)

Ciclo de vida del producto

• Introducción
o Ventas bajas, tendencia al crecimiento
o Resolver problemas de capacidad de producción
o Resolver problemas de distribución
o Se compite en base a las características del producto
o Gastos de promoción
• Crecimiento
o Ventas crecen rápidamente
o Volumen de producción y estandarización creciente
o Introducción de mejoras al producto
o Se compite por disponibilidad y calidad
• Madurez
o Ventas estables, buenos beneficios
o Busqueda de nuevas aplicaciones y mercados
o Se compite en base a precio, calidad y servicio
o Pocos competidores
• Declinación
o Ventas caen bruscamente
o el producto es abandonado o
o Se convierte en un bien básico
Metodología para el desarrollo de productos
• 1 Identificación de oportunidades
o Generación de ideas (investigación de mercado, copia, iniciativas empleados, etc)
o Desarrollo conceptual (explicitar las características preliminares para definir ventajas e inconvenientes)
o Selección y eliminación de alternativas ( con criterios de marketing, producción y financieros)
• 2 Diseño del producto
o Area Marketing: definición de las características de acuerdo a las exigencias del mercado, cuantifica la demanda,
precio de venta, canales de distribución, promoción, servicios posventa, táctica de lanzamiento, patentes, etc.
o Area Financiera: inversión requerida, financiación, riesgo, ventas anuales y utilidad, flujo de fondos, ciclo de vida.
Requerimientos de capital de trabajo.
o Area Técnica:
Sector desarrollo de producto: selecciona materias primas, componentes y materiales semielaborados.
Diseño detallado del producto. Selección de proveedores.ensayos de materiales y prototipos.
Posibilidades tecnológicas de la planta.
Sector de Manufactura: secuencia de operaciones del proceso de producción. Selección de equipos y
servicios.
Sector de Manufactura: Herramientas y dispositivos. Inversiones requeridas.Componentes
manufacturados y comprados a terceros. Determinaciòn de los STD de MO. Velocidad de producciòn,
consumo de materiales. Eficiencia, Productividad, etc.
• 3 Diseño Técnico: Tarea netamente creativa que requiere investigaciòn y evaluaciòn de tecnologias y materiales. Esta tarea
implica definir:
o Formas, características físicas, materiales, proceso de fabricación, costos del producto
o Legislación vigente, confiabilidad, calidad, funcionalidad, ciclo de vida, durabilidad, mantenibilidad, factibilidad,
estandarización, seguridad, patentes.
La tarea de diseño o mejora de producto debe seguir los siguientes objetivos:
o Simplificación del diseño
o Estandarización de componentes
o Racionalización de la producción o suministro de partes
o Diseño adecuado a los medios de fabricación
• 4 Prototipo y ensayos
o Desarrollo del producto: Construcción de prototipos de partes con distintos materiales y distintos proveedores.
Construcción de prototipos con distintas alternativas de diseño.Ensayos de comportamiento para confirmar o
modificar los componentes del producto.
o Manufactura: simulación del proceso de fabricación de prototipos para verificar la secuencia de operaciones.
Probar la eficacia de los equipos. Diseño y ensayo de operaciones para capacitar al personal.
o Comercialización: Test de performance y de mercado. Encuesta de consumidores. Programar el lanzamiento del
producto, capacitación de vendedores, eficacia del sistema de información.
• 5 Especificación Técnica: Consiste en documentación escrita,fundamental para capacitar al personal y para usarla de
referencia en casos en que surjan dudas. Se elabora a lo largo del proceso de diseño. Debe ser actualizada en función de los
cambios que ocurran.
o Especificación de materiales: listado de materiales, componentes, subconjuntos, conjuntos
o Gráficos de estructura del producto
o Planilla de despiece
o Planos
o Estandares de consumo y merma por unidad de producto terminado
o Especificación de procesos:
o Hoja de rutas del producto: secuencia de operaciones
o Equipos a utilizar: equipos seleccionados para la operación
o Servicios necesarios para la producción
o Mano de obra necesaria (calificación y cantidad),
o Estandares de tiempo: velocidad de producción, eficiencia de producción, rendimiento, etc.
o Especificaciones de calidad: atributos de control del producto terminado, metodos, instrumental, resultados
aceptables. Atributos de proceso, recepción de materias primas y componentes comprados
o Herramientas y dispositivos: planos, codigos de ubicación en el almacén , instrucciones para la preparación y uso.
• 6 Costos: Estandares definidos para cada proceso
• 7 Lanzamiento
Actividades funcionales

Ingeniería del producto

Definimos al sector como el nexo entre las necesidades del sector comercial y las posibilidades del sector productivo. Una vez
compatibilizadas las necesidades con las posibilidades, surge la base de costo industrial a los efectos de la fijación del precio de
venta rentable.

Principales variables que califican a la elección de un producto

• Precio
• Calidad
• Servicio
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 3
Ricardo Solana, Producción (Ediciones Interoceánica)
Capítulo 6: “El producto”

6.1. Creatividad e innovación

La creatividad y la innovación constituyen el punto de partida del desarrollo de productos. La creatividad es imaginar cosas nuevas;
la innovación es crear cosas nuevas.
Abernathy, Clark y Kantrow proponen una categorización de la innovación basada en su impacto en el mercado y en los sistemas de
producción Los cuatro cuadrantes se corresponden con las etapas más comunes de innovación del producto y el proceso;
secuencialmente se presentan en el siguiente orden:
• Innovación arquitectural: reestructura completamente el conjunto de arquitecturas de los sistemas de producción y de las
relaciones del mercado.
• Innovación por creación de un nicho: se caracteriza por introducir cambios en el mercado a través de una nueva
combinación de elementos tecnológicos preexistentes. El innovador debe aprovechar el factor sorpresa para adueñarse de la
mayor parte del mercado antes que la competencia acceda al mismo nicho.
• Innovación corriente: se materializa mediante cambios menores, incrementales, que generalmente dan lugar a mayor
productividad, menores costos, mejoramiento de la calidad y de las prestaciones, etc.
• Innovación revolucionaria: consiste en utilizar una nueva tecnología en los mercados actuales, lo que suele dar lugar a que
se tornen en obsoletas las soluciones técnicas establecidas en la industria y e innovador obtenga así una ventaja competitiva.

Peter Drucker identifica cuatro cursos de acción para concretar la innovación:

• Meterse a lo grande.
• Encontrar y ocupar nichos especializados.
• Cambiar las características económicas de un producto, mercado o empresa.
• Golpear donde nadie ha golpeado.
6.2. Desarrollo de productos
a) Ciclo de vida del producto
La curva del ciclo de vida del producto identifica las sucesivas etapas por las que transita el mismo, en función de su volumen de
ventas, divididas habitualmente en: introducción, crecimiento, madurez y declinación.
• Introducción o lanzamiento: comienza con el nacimiento del producto y comprende el lapso de ventas bajas con tendencia
creciente. La inversión en publicidad es alta y el ritmo al que las ventas crecen depende de la adecuada resolución de los
problemas de producción (principalmente la capacidad), comercialización (sobre todo distribución), y resistencia de los
clientes a adoptar el producto.
• Crecimiento: implica la suba de las ventas que se origina si el producto tiene éxito. Hay aumento de la competencia,
introducción de mejoras al producto, producción masiva, etc.
• Madurez: es un lapso prolongado en el que el producto se ha asentado y las ventas tienden a estabilizarse.
• Declinación: el producto es abandonado gradualmente por el consumidor hasta que la empresa lo discontinua y muere. No
obstante, puede ocurrir que no decline sino que se convierta en un bien o servicio básico y perdure mostrando en la curva de
ciclo de vida una tendencia estabilizada representativa de madurez prolongada.

b) Metodología para el desarrollo de productos

El proceso de desarrollo de productos es aquel a través del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores se concreta, mediante
el estudio, investigación y diseño del producto y su lanzamiento al mercado.
El desarrollo de productos consta de las siguientes etapas:
1. Identificación de oportunidades: el primer paso consiste en la generación de una idea. Después de ello, generalmente se
requieren dos pasos más: el desarrollo conceptual y la tamización (filtro para seleccionar aquellos productos con los que se
seguirá adelante).
2. Diseño: se divide en tres partes que son llevadas a cabo por distintas áreas de la organización o por profesionales de
distintas disciplinas; ellas son: comercial, producción, y económico-financiera. La cuantificación de la demanda potencial,
la fijación del precio, la táctica de lanzamiento, el diseño técnico, el cálculo de costos, la construcción y evaluación de los
flujos de fondos resultantes, etc., son realizados en esta etapa.
3. Prueba: comprende el análisis de la reacción de los consumidores y del desempeño operativo del producto.
4. Especificación: consiste en documentar en planos, listas de materiales, archivos de despiece, formulas, etc., todos los
aspectos inherentes al producto.
5. Introducción: se adoptan las medidas necesarias para el lanzamiento del producto al mercado y se lo lanza, comenzando así
su ciclo de vida.
6.3. Los servicios como productos
Un sistema de prestación de servicios transforma insumos en productos, que en este caso son intangibles.
Los servicios se concretan a través de un paquete constituido por: servicios explícitos, servicios implícitos, bienes coadyuvantes e
instalaciones de apoyo:
• Servicios explícitos: son los directamente relacionados con la esencia de la actividad.
• Servicios implícitos: son los beneficios psicológicos que el consumidor puede llegar a percibir y que hacen que valore más
el servicio aunque no varíe la esencia de su prestación.
• Bienes coadyuvantes: son materiales comprado o consumidos por el cliente que se requieren para que el servicio pueda ser
llevado a cabo.
• Instalaciones de apoyo: son los recursos físicos que deben hallarse emplazados antes que el servicio pueda ser ofrecido.
Además, los servicios pueden ser categorizados en:
• Principales (o centrales): son inherentes a la actividad de la empresa prestadora.
• Secundarios (o periféricos): son los complementarios, que se brindan para agregar valor al producto principal.
Los servicios presentan características como: imposibilidad de almacenamiento, problemática con la logística en la distribución, son
muy sensibles a las fluctuaciones en la demanda, requieren atención personal intensiva, son difíciles de estandarizar, no es posible
proporcionar muestras por anticipado, no existe la posibilidad de devolución reparación o venta, el consumidor tiene un papel activo,
se suministra en el sitio donde está el consumidor o que es accesible para él, y tiene demás problemas relacionados con su carácter
de intangible.

6.4. Estrategia de producto

El comportamiento estratégico de una org en cuanto al desarrollo de productos puede ser: innovador, anticipativo o adaptativo:
• Innovador (interactivo): es aquel que pretende diseñar el futuro, que promueve el cambio y se orienta a lograr el mejor
objetivo posible. Define primero su misión y luego busca el camino para alcanzarla. Es idealista, creativo y trata de generar
oportunidades. Tiene iniciativa y se basa en la intuición. Planea el futuro en lugar de planear para el futuro. Considera que
puede actuar sobre el contexto.
• Anticipativo (proactivo): tiene un enfoque orientado a adelantarse al cambio. Por lo tanto, acepta y cree que el futuro
puede ser distinto y mejor que el presente. Sus objetivos persiguen el mejoramiento del desempeño pasado. Considera que,
si bien el porvenir es incontrolable, es posible tratar de controlar sus efectos. Planea para el futuro.
• Adaptativo (reactivo): busca reaccionar ante el cambio, con la finalidad de retornar al estado de equilibrio existente antes
que éste se produjera. Según Urban y Hauser una estrategia adaptativa puede enfocarse de cuatro maneras distintas:
o Defensiva: se define por sí misma.
o Imitativa: se define por sí misma.
o Segundo pero mejor: la empresa aguarda hasta que el competidor da a conocer su producto y entonces lo copia y
lo mejora.
o De respuesta: es la basada en el propósito de reaccionar a los requerimientos del consumidor.

6.5. Diseño técnico

El diseño técnico implica definir la forma, color, tamaño, calidad, confiabilidad y demás atributos inherentes a la caracterización del
producto, así como ciertos aspectos derivados de ella (desempeño, factibilidad de producción, costo, entre otros). El diseño técnico,
conjuntamente con el comercial y el económico-financiero, conforman la etapa denominada “diseño” en el proceso del desarrollo del
producto.

a) Factores del diseño técnico

numerosos factores intervienen o deben observarse en el diseño técnico, entre ellos: adecuación a la estrategia empresarial, factor
funcional, valor, uso, calidad, apariencia, confiabilidad, mantenibilidad, durabilidad, factibilidad de producción, materias primas y
componentes a utilizar, simplificación, tamaño, estandarización e intercambiabilidad de las partes, modularidad, tolerancias,
flexibilidad, compatibilidad, ciclo de vida y obsolescencia, seguridad, regulaciones gubernamentales, patentes, costo.
b) Especificación del diseño
La especificación del diseño se concreta a través de la creación de archivos que contienen la información inherente al mismo y está
constituida por dos tipos de elementos principales:
• Archivos: pueden adquirir distintas formas, como por ejemplo listas de materiales o piezas, formulas, archivos de despiece,
diagramas de despiece, etc. Estos elementos tienen por objeto definir la composición del producto.
• Planos: grafican el producto y sus partes.

c) Organización para el diseño

Diseño rápido significa eliminar las demoras, acortar el tiempo y desarrollar especificaciones del producto que sean apropiadas para
el cliente y para el productor.
6.6. El diseño asistido por computador (CAD)
Fue desarrollado a mediados de la década de 1960 por General Motors e IBM, que trabajaron en equipo en el proyecto. Groover
sintetiza los beneficios que pueden ser alcanzados a través del uso de la graficación interactiva del diseño: mejor visualización del
ítem diseñado, posibilidad de examinar diseños alternativos rápidamente, mayor facilidad para el diseño de las partes
interrelacionadas que deben ser ensambladas juntas en el producto, capacidad para simular la operación del ítem diseñado, habilidad
para resolver adecuadamente y en tiempo real los problemas de computo del diseño.

6.7. El packaging
Comprende el envasado, el etiquetado y el embalaje del producto. Todo ello constituye no solo la envoltura o protección que
acompaña al producto, sino que también forma parte de sus atributos o características.

6.8. Los servicios de apoyo

Se refiere a las prestaciones íntimamente vinculadas con el producto físico, su adaptación, mantenimiento y reparación con el fin de
asegurar al consumidor la utilidad que pueda pretender razonablemente como una consecuencia de su compra.

6.9. Eliminación de productos

Una herramienta de análisis es la matriz BCG, introducida en la década de 1960 por el Boston Consulting Group. La matriz se
orienta a evaluar la posición de los distintos negocios de una organización, a cuyo efecto determina, para cada uno de ello: la tasa de
crecimiento del mercado y la posición relativa en el mercado. Del cruzamiento de estas variables resultan cuatro tipos de negocios,
denominados respectivamente: estrellas, vacas lecheras, signos de interrogación, y perros.
• Los negocios estrella son aquellos en los que se manifiesta un alto crecimiento del mercado en los que la empresa tiene una
fuerte participación en el mismo. Estas unidades de negocios necesitan recursos e inversiones para poder explotar
oportunidades que se les presentan. Generalmente son rentables, pero su flujo neto de fondos suele se nulo o negativo,
precisamente por las inversiones que requieren.
• Los negocios vaca lechera son los que tienen baja tasa de crecimiento y una alta participación en el mercado. Se los llama
así porque son suministradores de dinero para la caja (pueden ser ordeñados); es decir, son generadores de fondos.
Normalmente, la estrategia en estos casos consiste en mantenerse en la posición lograda, obteniendo una alta rentabilidad y
requiriendo una baja inversión.
• Los negocios signos de interrogación tienen una baja participación en el mercado pero alto crecimiento. Corresponden a
oportunidades aun no exploradas ni explotadas, con un considerable potencial. Su rentabilidad suele ser nula o negativa,
requieren elevadas inversiones y, por lo tanto, presentan un flujo de fondos marcadamente deficitario.
• Los negocios perro son los que tienen baja participación en un mercado estancado o decreciente. Se trata de actividades
que, en principio, debieran ser eliminadas por su baja rentabilidad aunque el flujo de fondos puede ser positivo.

La verdadera utilización de la matriz BCG consiste en poder analizar las posiciones relativas de distintos productos o líneas de
productos o unidades de negocios de una organización, identificando el papel de cada uno de ellos a fin de poder adoptar decisiones
de inversión, financiación, desarrollo, discontinuación, etc.
 CAPITULO 4
ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

Inventarios en una empresa industrial

Una empresa industrial cuenta, en general, con los siguientes inventarios:

• Materias Primas: Son los materiales que van a ser objeto de transformación o conversión, por ejemplo, chapa de acero para
fabricar automóviles, harinas y otros componentes para producción de panificados, materias primas plásticas para
fabricación de envases plásticos, etc.
• Componentes Terminados: Son elementos que se compran a proveedores externos o se fabrican internamente, pero que
pasan a formar parte del producto final sin transformaciones. Por ejemplo, en una fábrica de automóviles las llantas y los
neumáticos, los envases en el caso de panificados, las etiquetas para envases plásticos.
• Insumos de producción: Son materiales necesarios para la producción pero que no forman parte del producto terminado,
por ejemplo, materiales de mantenimiento (lubricantes), materiales de limpieza (detergentes),etc.
• Herramientas: Comprende: herramientas de mano, herramientas para su empleo por maquinarias (mechas para agujereado,
agujas para costura, etc.), máquinas de mano (taladros, sierras, lijadora, etc.)
• Dispositivos: Son elementos que permiten o facilitan las tareas de producción, por ejemplo, un molde (o matriz) para
conformar la puerta de un automóvil, dispositivos de sostén utilizados para armado de conjuntos, cacerolas en una cocina,
etc.
• Repuestos: Para garantizar la continuidad de los equipos de producción y servicios.
• Productos en Proceso: Productos que están en una fase intermedia de su producción.
• Productos Terminados: Están en el depósito de PT para su despacho al mercado.

Tipos de demanda
Los distintos tipos de Inventarios indicados están sujetos a diferentes solicitaciones. Por ejemplo, el de Productos Terminados puede
estar sujeta a los requerimientos directos del mercado, la de repuestos a las averías de los equipos, los dispositivos dependen de las
horas de uso, etc. Por lo tanto, tendremos distintas modalidades de administración para cada tipo de demanda.
• Demanda independiente:
o La demanda de los distintos item no están relacionadas entre sí.
o Está determinada por las condiciones del mercado.
o Es aleatoria, se define por métodos estadísticos sobre la base de valores históricos. No hay certeza sobre su
tamaño, se opera en condiciones de INCERTIDUMBRE.
o Es necesario constituir un Inventario para poder satisfacer al mercado con sus variaciones aleatorias.
o En la industria se aplica sobre productos terminados, piezas de repuesto e insumos de producción y
mantenimiento.
o Es típicamente de la demanda del comercio minorista y de muchos otros que aunque no atiendan al público,
operan de modo similar.
• Demanda dependiente: Cuando se programa la producción de un lote de un producto final, se programan las cantidades
necesarias de componentes, piezas, conjuntos, cuyo consumo depende del tamaño de dicho lote, de acuerdo con lo indicado
en la Lista de materiales del producto. Para el administrador de materiales este programa representa a la demanda y a esos
requerimientos debe satisfacer. Por lo tanto, en este caso existe CERTEZA acerca de la demanda, y al no existir
incertidumbre, no se utilizan métodos estadísticos. El proveedor entregará estos elementos en una fecha lo más cercana
posible al lanzamiento de la producción y los stocks se agotarán cuando la producción del lote sea cumplida. La gestión de
inventarios sometidos a esta demanda se desarrolla en el Capítulo de “Producción por Montaje”.
Demanda independiente-generación de inventarios
La función básica de los inventarios es desacoplar las distintas etapas del proceso productivo y hacerlas independientes. El tamaño
de los inventarios es un punto de conflicto entre los intereses de Producción (quiere tener muchos materiales), Finanzas (quiere
minimizar la inversión en inventarios) y Ventas (quiere mucho inventario de productos terminados). Su existencia puede deberse a
propósitos genuinos (funcionales) o a errores, falta de previsión o imprevistos (no funcionales).
• a) Funcionales:
o Para afrontar una demanda variable
o Para evitar interrupciones en la producción
o Para balancear líneas de producción.
o Para lograr mayor flexibilidad en la programación de la producción
o Para nivelar los requerimientos estacionales
o Por compra de lotes grandes aprovechando descuentos en el precio unitario
o Para satisfacer altas demandas puntuales
• b) No funcionales:
o Materias primas o componentes obsoletos.
o Lotes de producción rechazados.
o Errores de programación.
o Averías en equipos (generan productos defectuosos o desperdicio de materiales).
o Cobertura para afrontar imprevistos.
o Por errores, imprevisión o negligencia en la gestión.

Gestión de inventarios
• Permite minimizar inventarios asumiendo un determinado riesgo.
• Este riesgo debe ser compatible con la continuidad de los procesos y aceptado por la organización.
• Asegura, a un nivel coherente con el riesgo asumido, la provisión de materias primas, insumos y componentes en tiempo,
calidad y cantidad
Costos asociados a la administración de materiales

Tareas claves de la gestión de inventarios

Modelos teóricos de stocks

Analicemos cómo funciona la instalación del esquema precedente. Tenemos un tanque de agua que está lleno hasta la línea que
indica el nivel máximo. Este tanque tiene un cañito de salida por donde, de manera continua, salen gotas de agua. Por lo tanto, el
tanque se va vaciando lentamente y cuando el nivel de agua llega a su mínimo, un sensor detecta esta situación y, en forma
automática, se abre la válvula que permite el paso de agua por el caño de entrada.
Como este caño es de gran diámetro, el agua alcanza muy rápidamente el nivel máximo. En este punto un sensor detecta esta
situación y, en forma automática, la válvula se cierra y la reposición de agua cesa.
De esta manera se completa el ciclo y nuevamente tenemos nuestro sistema como al comienzo. El ciclo se repetirá en forma
permanente. Este es el modelo más simple que podemos imaginar para representar la dinámica de un sistema de stocks. Como
vemos, las 2 condiciones que enunciamos se cumplen perfectamente:
• Se controla el nivel de Stocks: Los sensores están permanentemente controlando este nivel para actuar cuando se alcanzan
los niveles máximo y mínimo.
• b) Se reponen las existencias: Cuando se alcanza el mínimo establecido se pone en marcha el procedimiento de reposición.
La entrada de agua se corta cuando se alcanza el nivel máximo establecido.
GENERACION DEL MODELO
Los stocks son acumulaciones de bienes cuyo nivel, cuando están vinculados con algún proceso dinámico (ventas, producción, etc.),
varía con el tiempo. Para estudiar este tema y obtener expresiones matemáticas generales que permitan administrarlo racionalmente,
es necesario conocer cómo varía la cantidad en inventario a lo largo del tiempo (el período analizado).
Se pueden trazar innumerables curvas de la variación de los stocks, todas diferentes entre sí. Esto se debe a que las actividades que
producen esta variación también son innumerables. Podemos tener inventarios de mineral de hierro y carbón de hulla en una
siderúrgica, ganado en período de engorde en un campo, soja en silos, leche en tránsito desde los tambos a las usinas, dinero en cada
una de las cuentas de clientes en los bancos, antibióticos en un hospital, dinero en la caja de una empresa (cuyos movimientos se
registran en la Planilla de Caja), etc., así hasta prácticamente el infinito sin encontrar curvas de stock coincidentes.
Por lo tanto, no es posible estudiar este importante integrante del activo de una empresa a partir de cada uno de estos casos. Se
podría sacar alguna conclusión pero solamente válida para ese caso y de ninguna manera generalizable al universo de variaciones de
stock posibles. Para estos casos existe el recurso de llevar adelante el estudio a través de un MODELO que, como sabemos, es una
simplificación que permite profundizar la investigación a partir de sus variables más importantes. Normalmente, una vez concluida
la tarea y teniendo las conclusiones, se acota la validez de las fórmulas obtenidas para darle uso práctico. En nuestro caso, se ha
elegido un modelo que coincide con el esquema del tanque de agua mostrado más arriba y que, graficado, se denomina MODELO
TEORICO DE STOCKS que, como en todos los casos, muestra la variación de la cantidad en stock en función del tiempo.

SUPUESTOS BÁSICOS
• El consumo es uniforme y continuo. Uniforme porque la velocidad de consumo (la pendiente de la recta) no varía y
continuo porque no hay períodos de consumo cero.
• El ingreso del ítem es instantáneo y su arribo se produce cuando el inventario llega a cero. Ingresa en Lotes completos, sin
restricciones de tamaño.
• El precio de compra es fijo y no es afectado por el tamaño del lote.
• El periodo de reposición es invariable. Es el tiempo que transcurre entre la emisión del pedido, que en este modelo coincide
con el arribo del lote, hasta que el proveedor concluye su tarea, lo despacha y el período llega a la Planta (segmento AB).
Estos supuestos coinciden plenamente con el funcionamiento de la instalación del tanque de agua que vimos más arriba.
ELEMENTOS DEL MODELO
• LOTE: Es la cantidad que se pide al proveedor para reponer las existencias.
• PUNTO DE PEDIDO: Levantando una vertical desde el punto B de la abscisa intersectamos a la curva de stock (recta en
este caso) en el punto C. cuyo valor leído en el eje de ordenadas (punto D) nos indica la cantidad existente en stock en el
momento de emitir el Pedido de reposición.
• PERIODO DE REPOSICIÓN: Es el tiempo que demora el proveedor en alistar y entregar el pedido.
• FRECUENCIA DE REPOSICION: Son el número de veces por período que pedimos la reposición del lote.
• STOCK MEDIO
Determinación del lote económico de compra
Está en correspondencia con el valor mínimo que adopta la curva del Costo Total Esperado de la gestión (del item) en función del
tamaño del Lote. El CTEg es la suma del costo de comprar mas el costo de mantener en stock el ítem. Denominamos:

Costo total esperado de la transacción

Lo visto hasta ahora incluye los costos de adquisición (gestión administrativa) y los costos de posesión (gestión administrativa-
operativa). Pero en muchos casos, también hay que tener en cuenta la inversión anual que se hace para adquirir un item de stock, es
decir, lo que se paga por ello. Por lo tanto la expresión del CTEg se modifica de la siguiente manera

Esta expresión es útil para comparar la conveniencia de ofertas donde se ofrecen descuentos por Lotes de mayor volumen que el del
Lote óptimo.
Cálculo del costo de una orden de compra y del costo de posesión
La manera más simple de calcular el costo de una orden de compra es computar todos los gastos atribuidos al sector de compras y
recepción de materiales durante un período (por ej. Un año) y dividirlo por el N° de órdenes emitidas en el mismo período. Si hay
órdenes que requieren tramitaciones de distinta complejidad y costo, se puede agrupar los materiales en función de dichos costos y
complejidad, de manera de disponer de varios costos de orden de compra para aplicar a las distintas familias de artículos.
Para determinar el costo de Posesión pueden aplicarse varios criterios. Mencionaremos 3 de ellos:
a) Registrar todos los costos y gastos atribuibles a la posesión de inventarios durante un período (semestre, año, etc.). Luego
se divide el valor obtenido por el valor del Stock Medio valorizado calculado para el mismo período.
b) Considerar que la inversión en inventarios durante un período (el stock medio valorizado de ese período) proviene de un
préstamo bancario. Por lo tanto, se aplica la Tasa de interés bancario vigente.
c) Considerar el costo de oportunidad del monto invertido y aplicarlo como tasa de Posesión.
Diagrama ABC
Más arriba se señaló que una vez concluida la tarea de cuantificar matemáticamente los Elementos del Modelo elegido, y teniendo
las conclusiones, se debe analizar el rango de validez de las expresiones obtenidas para darle uso práctico.
Todos los inventarios tienen en común la existencia de artículos que tienen muy diferente valor y que se consumen en volúmenes
diferentes. Un método para acotar la aplicabilidad de las fórmulas obtenidas es el diagrama ABC, que se construye calculando la
DAV de cada Item (Demanda Anual Valorizada) que es el número de unidades que comprende la Demanda anual de cada Item por
su respectivo precio de compra o costo unitario de producción interna.
En el TP N° 4 de la Guía de TP se desarrollan ejercicios relacionados.

Permite controlar selectivamente a los ítem que componen un inventario, de modo de prestarle mayor atención y esfuerzos al grupo
que representa la mayor parte de la inversión efectuada en inventarios. Es una aplicación del criterio de "Dirección por Excepción" y
suele denominarse la “Regla del 20-80”.
El grupo A tiene pocos ítem y alta inversión, el grupo C tiene muchos ítem y poca inversión. El grupo B es intermedio. La división
entre grupos se practica de manera empírica, tratando de encontrar sectores de la curva con parecida pendiente.
Normalmente, se estudia el grupo B item por item y se determina incluirlos en el Grupo A o C. Los criterios a seguir serán su
inversión anual y su facilidad de Reposición. Finalmente, nos quedaremos con 2 grupos de item en Inventario.
El Grupo A, dado el monto de inversión que representa, debe ser administrado con un procedimiento sistemático que minimize los
errores. Un error que nos conduzca a tener un inventario grande de uno de estos item o un agotamiento de stock, resultarán en una
pérdida muy notoria. Por lo tanto debemos adoptar un procedimiento en el que no se ahorren recursos.
Por lo contrario, en el Grupo C debemos adoptar un procedimiento simple y en lo posible, totalmente automático. Un error con estos
item es fácilmente remediable ya que se trata de ítem de fácil reposición o fácilmente reemplazables y, además, de bajo costo. Por
grande que fuera el error cometido, estamos ante el caso de valores de poco volumen y dentro de un grupo de artículos que en su
conjunto constituyen el 90 o 95% de los item en inventario y con solo el 5 o 10% de la inversión.
El concepto ABC es aplicable a muchos otros casos diferentes al aquí mostrado, donde se desea representar la cantidad de esfuerzo o
recursos requeridos para cumplir una tarea en ordenadas y los individuos de la población que deseamos clasificar, en abscisas.

Métodos de revisión y reposición

Recordar que el término “Revisión” tiene el significado de “Controlar el nivel de Inventarios”.

Una vez verificado el nivel de existencias se decide si es necesaria la Reposición o no
a) Revisión continua: Apto para artículos del grupo C, de bajo costo o de bajo consumo, pero principalmente de fácil
reposición.
b) Revisión periódica: Apropiado para los artículos del grupo A, que son los que absorben: a) la mayor cantidad de recursos
financieros, b) una cantidad grande de esfuerzos para controlar su nivel y concretar su reposición. En general, son artículos
de más difícil reposición.
Cómo se cumplen las tareas claves de la gestión de inventarios
a) Método de Revisión Continua
o Se utiliza una planilla del tipo de control de existencias
o El control del nivel de existencias se verifica toda vez que se produce un movimiento y se lo registra. Por esta
razón se lo denomina a este método “Revisión continua” ya que el operador controla la panilla (y el nivel de stock)
cada vez que hay un movimiento.
o La reposición se concreta de manera sistemática: cuando las existencias alcanzan el punto de pedido se emite el
pedido de reposición.
o Trabaja con datos y registros históricos
o No exige la estimación de requerimientos futuros (son elementos de reposición sencilla)

CONCLUSIÓN SOBRE EL METODO DE REVISIÓN CONTINUA

Es aplicable a los artículos del Grupo:
Tiene una operatoria sencilla. El movimiento ordinario de las fichas de almacén sirve para el control del nivel de existencias
y para la reposición automática.
La determinación de los datos básicos de cada artículo se hace una vez por período.
No requiere estimaciones de ventas porque solo maneja datos anteriores al día de hoy.

b) Método de Revisión Periódica

o Se utiliza una planilla donde se proyectan los movimientos que se estiman desde el instante de la revisión hacia el
futuro.
o Se determinan frecuencias típicas de revisión por grupos de productos.
o El control de existencias se verifica en cada revisión
o La reposición se concreta de manera sistemática proyectando el consumo pronosticado por lo que es indispensable
un pronóstico de demanda futura

Como este artículo tiene una Revisión mensual (12 veces/año), procedemos a efectuar el control del mes de abril. Por lo tanto, el
período 1 es abril y los meses siguientes serán los períodos 2, 3, 4, etc.
Al comenzar el procedimiento, la Planilla de abril sólo tiene los datos de pedidos de reposición hechos al proveedor en revisiones
anteriores y cuyo arribo se verificarán en mayo y junio (períodos 2 y 3). En nuestro caso, tendremos que determinar si es necesario
hacer un nuevo pedido y, si así fuera, el material llegará en el mes de julio (per. 4), debido a que el Período de Reposición de este
item es de 3 meses (estamos en abril, 1 mes es mayo, 2 es junio y 3, julio).
Los ingresos previstos para mayo y junio son consecuencia de las Revisiones que se hicieron en febrero y marzo, respectivamente.
El Procedimiento de Revisión y Reposición es el siguiente:
a) Verificar las existencias al día de hoy, por lo cual hacemos un INVENTARIO FISICO de las mismas (100).
b) El sector comercialización nos envía un pronóstico de las ventas para los próximos meses (8 en este caso). Tener en
cuenta que este pronóstico va a mostrar las ventas de productos terminados, por lo que deberemos aplicarle la Lista de
materiales a cada producto que forma parte del pronóstico (explosión) y de allí obtener las demandas del item bajo control
(anillo separador). Estos datos mensuales los volcamos en la Fila de la Planilla indicada con “Salida”.
c) Mediante un sencillo cómputo de sumas y restas, avanzamos mes a mes determinando los inventarios resultantes y
determinamos la cantidad a reponer en el mes de julio (60) En la revisión de mayo, pueden verificarse diferencias respecto
de lo estimado en abril lo cual constituyen variaciones naturales por mayor consumo o mayores mermas. De la misma
manera, puede variar el pronóstico de ventas.
CONCLUSIÓN SOBRE EL METODO DE REVISIÓN PERIODICA
Es aplicable a los artículos del Grupo A
Para cada Revisión, se requiere la elaboración de un pronóstico de demanda futura para:
a) Apartarse de la hipótesis inverosímil de un consumo regular y uniforme del stock.
b) Alcanzar una mayor precisión en las cantidades a comprar, puesto que si el pronóstico disminuye puede
disminuir la cantidad a reponer o, incluso, no reponer. Asi se trata de eliminar agotamientos o excesos de stock
El control de existencias se verifica físicamente antes de cada revisión.
Su variación respecto de lo calculado en la revisión anterior permite investigar causas del cambio y tomar prevenciones
para el futuro.

Esta es una expresión que nos permite determinar cual será la frecuencia óptima de revisión de cada uno de los item en inventario.
Pero, a diferencia del caso del Lote Optimo donde no tenemos dificultades para que cada item tenga su valor particular, las
frecuencias tan dispersas hacen inoperable el procedimiento. Por lo tanto, y tal como se propone y demuestra en el Cap. 5 de las
Clases Teóricas (Campus Virtual), se adoptan frecuencias fijas determinadas matemáticamente (24, 12, 6, 4 veces/año).
PERÍODOS DE REVISIÓN: Se demuestra que se pueden definir frecuencias de Revisiòn de 24, 12, 6 y menos veces por año,
cometiendo un error no mayor al 5%. La expresión que nos permite calcular los valores de la Demanda Anual Valorizada que
dividen los distintos períodos es la siguiente:

Ver ejercicio de aplicación de estos conceptos en “Guía de TP, problema 5.9”

Fabricación de partes dentro de la empresa-modelo teórico
Este modelo es de reposición por fabricación dentro de la empresa. Las condiciones del modelo son similares al anterior, salvo que
el ingreso de los materiales no es instantáneo pues se requiere un tiempo de fabricación. Se denomina:

Representamos con los ejes de coordenadas y el segmento RS el Modelo Teórico de Stocks (con reposición por compra) de un Item
tal como lo vimos más arriba, donde el Lote Económico enviado por el proveedor (Le) ingresa instantáneamente al stock en el
instante O.
El segmento RS representa la variación del inventario del Item cuya velocidad de consumo está representada por el ángulo a . Por lo
tanto, el Stock va a variar desde el valor inicial igual al Lote económico (Le) hasta el valor final igual a cero en el punto S, de
acuerdo al consumo continuo y uniforme que sostiene el modelo. De este modo el segmento RS limita el valor, instante a instante,
del inventario (que se mide desde la abcisa hasta el segmento RS) de la cantidad consumida, que se mide desde el segmento RS
hasta la recta horizontal que pasa por el punto R.
En cambio, en el caso que nos ocupa, el Lote se repondrá por fabricación interna por lo que el ingreso a inventario no podrá ser
instantáneo, pues hay que esperar que la producción del lote avance hasta el valor previsto (Le) desde el valor inicial igual a cero.
La producción avanzará con la velocidad que muestra el ángulo b y demorará el período T1 para completar el Lote. El segmento OC
representa la producción que se va acumulando, e ingresando a inventario, hasta alcanzar el volumen del Lote económico. A partir
del instante A no hay más ingresos a inventario del Item.
En ese instante el volumen de inventario es igual a todo lo que entró (el Lote Le, representado por el segmento AC) menos todo lo
que se consumió (el segmento BC). O sea, el stock máximo está representado por el segmento AB.
Por lo tanto el modelo teórico de inventario con reposición por fabricación interna está representado por el polígono OBS. Veamos
las fórmulas para operar en este caso:
Esta expresión es análoga a la obtenida para el caso de Lote de Compra. En este caso, el Costo de Arranque reemplaza al Costo de la
Orden de Compra y representa a la sumatoria de todos los gastos que ocasiona un cambio de articulo o un arranque a partir de la
máquina parada (ajustes, pruebas, materiales, mano de obra y tiempo).
Derivando con respecto al Lote, para obtener el mínimo de la función, e igualando a cero:

Índices para evaluar la gestión

 APÉNDICE CAPÍTULO 4

Administración de materiales-determinación del stock medio

La cantidad de bienes existentes en un inventario cambia permanentemente puesto que se producen ingresos y egresos
incesantemente.. Puede ser una vez por semana, 40 veces por día, 150 veces por año, etc. Y estas cifras son promedios calculados o
estimados puesto que no es posible ni útil calcular con precisión la frecuencia de cambio. Entonces en cierto momento podemos
tener 100 unidades, a los pocos minutos 50 y a los 3 días posteriores 150. Si alguien preguntara cuánto hubo en stock de esos bienes,
no habría una respuesta concreta para darle pues cualquiera de las cifras anteriores es válida. De aquí que la única respuesta valedera
es decir "en este período hubo x unidades de stock medio".
Vamos a describir este concepto a través de ejemplos y comencemos por suponer que tenemos un inventario ( un stock) de dinero,
que constituye una existencia como cualquier otra. Este inventario o existencias los tenemos en una caja de ahorro en un banco,
donde hacemos depósitos y extracciones.
Durante un mes hemos mantenido un saldo constante de $500 por lo que graficando esta situación tenemos:

Cuál será el "promedio de cuenta" que me informa el banco en el resumen? Este promedio es el Stock medio de existencias durante
el período (en este caso, 30 días) y que el banco lo utiliza para calcular los intereses que devenga este depósito durante el período.
Ahora bien, si se acredita un interés es porque se invirtió un capital durante un cierto tiempo , lo cual es una condición indispensable
ya que un Capital colocado durante un tiempo igual a cero no es una inversión. Por lo tanto, los $500 estuvieron invertidos sin
variación durante los 30 días del mes y el cálculo del stock medio resultante es sencillo ya que será el promedio de nuestra inversión
durante el período:

Enntonces, el stock medio de mi inversión ("promedio de cuenta") es de $500.

Ahora, veamos que pasa si variamos el monto depositado y mantenemos $500 durante 15 días y $100 durante los restantes 15 días
del período. Repitiendo el cálculo anterior tenemos:

Es decir que todo pasa como si, en lugar de haber mantenido $500 durante 15 días y $100 durante los restantes 15 días, hubiéramos
tenido un depósito constante de $300. Naturalmente, el banco calcula el interés a acreditar sobre este monto promedio.

Observando el gráfico vemos que el 2do. miembro está representado por el área que queda encerrada por el Stock medio y que es
igual a la suma de las áreas correspondientes al inventario. Por lo tanto, al ser iguales las 2 áreas son equivalentes los montos
invertidos. Y podemos manejarnos con el Stock medio como si fuera la inversión en inventario pero de una forma mucho más
cómoda.
Como conclusión podemos decir que cualquiera sea la variación que sufra un inventario a lo largo de un período, su stock medio va
a ser siempre un rectángulo de área equivalente y cuya altura será precisamente dicho stock medio.

CAPÍTULO 4 BIS
LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

La Logística, como proceso, organiza y administra los flujos físicos y de información tanto internos como externos a la
empresa.
Podemos decir que la Logística se encarga de todas aquellas funciones de soporte de la producción y no de la producción misma.
Su importancia se visualiza si hacemos la siguiente consideración: para un dado nivel de tecnología utilizada, las prestaciones de los
equipos de producción y las instalaciones de servicios funcionan de manera muy similar. Por lo tanto, las empresas que trabajan a
dicho nivel de tecnología no tendrían ventajas competitivas ya que sus respectivas productividades serían muy parecidas.
Pero esta paridad la quiebra la eficiencia con que se desarrolla la cadena logística en cada empresa y de allí deriva la gran
importancia que adquiere en la actualidad.

La logística en la empresa

La Logística está ligada a las siguientes áreas de la empresa:

• Compras, Transporte y recepción física de materiales
• Control de Recepción y almacenamiento de los materiales recibidos.
• Transporte interno de materias primas, componentes, productos semielaborados , herramientas y dispositivos.
• Transporte y Almacenamiento de productos terminados.
• Distribución de los productos terminados hasta la casa del cliente
Paralelamente a estas funciones, opera on-line el correspondiente sistema de información, manejando un elevado volumen de datos
necesarios para el seguimiento desde los insumos pedidos hasta la entrega del producto final. Estos sistemas, trabajando a tiempo
real, brindan una gran utilidad tanto a los fabricantes como a los proveedores y clientes.
En el siguiente cuadro se listan las actividades propias de la Logística dentro de la Empresa:

Cadena de suministros
En la Gestión de las empresas, la cadena de suministros es el conducto por el que circulan los insumos y demás recursos que se
acoplan a cada uno de los subsistemas de producción, para dar lugar a la entrega del producto final o la prestación de un servicio. Se
trata de una cadena logística Entonces, no sólo se trata de un proceso productivo sino de varios procesos encadenados que se
relacionan entre sí formando un proceso complejo.

NOTA IMPORTANTE
Los alumnos deberán estudiar los conceptos de estos temas (Logística y Cadena de suministros) en la bibliografía que se indica a
continuación. De cada uno de los textos indicados se detallan los puntos a abordar en el estudio y que forman parte de este
Capítulo 4 Bis “Logística y Cadena de Suministros”.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 4
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
Capítulo 15: “Logística y la gestión de la cadena de suministros”

15, 1. Introducción
La logística se ubica en el centro de conflictos de la empresa. Está ligada a los diferentes sectores de la misma. Esta relación
interfuncional hace que el manejo logístico sea realizado con la participación de los especialistas de los diferentes sectores de la
empresa, teniendo en cuenta que lo que se maneja es no solo materiales y elementos tangibles, sino algo mucho más importante y
decisivo: la información.
La logística como proceso, organiza y administra los flujos físicos y de información, tanto internos como externos.

15, 1, 1. La logística en la empresa

15, 2. Cadena de suministros

La cadena de suministros es el hilo conductor de los insumos que se acoplan a cada uno de los subsistemas de producción, para dar
lugar a la prestación del servicio o a la entrega del producto final.
Aquí estamos observando dos cosas: que se puede tratar de productos o servicios; y que se habla no solo de un proceso productivo,
sino de varios procesos encadenados, donde ellos se relacionan para conformar un proceso complejo.
Cada paso, cada etapa, cada subsistema, tiene razón de ser en la medida en que apunte a satisfacer las necesidades de los clientes
finales. La venta final al cliente es el subproceso que mide el éxito o no de toda la cadena logística.
¿Por qué hablamos de cadena? porque nos da la idea de un conjunto que funciona sólidamente unido, cuyos eslabones trabajan
simultáneamente y van transmitiendo el esfuerzo de uno a otro. Es así: el esfuerzo puesto en juego por cada uno de los eslabones
debe ser soportado por el siguiente y el siguiente, y así hasta el final. Cualquiera de ellos que no sea capaz de mantener la rigidez que
se requiere, provocará la ruptura de la cadena.

15, 3. Importancia y manejo de la cadena de suministros

Podemos catalogar la importancia de la cadena de suministros en conceptual o estratégica, táctica, y operativa.
• Conceptual o estratégica: cuando definimos el área de la industria en la cual la empresa se moverá, es de suma relevancia
posicionarse conociendo los proveedores, las materias primas sustitutas, las fuentes de recursos humanos disponibles, las
fuentes de financiamiento y la disponibilidad de fuentes informativas.
• Táctica: cuando el manejo de situaciones cambiantes nos obliga a realizar cambios, adaptaciones transitorias, movimientos
de proveedores, diversificación de materiales o materias primas, incursiones en fuentes de información alternativas, etc.
Para poder atacar con éxito estos problemas tácticos debemos haber realizado el análisis conceptual previo, para generar las
estrategias de coyuntura aplicables.
• Operativa: en el día a día los cambios que se suceden nos impulsan a definir qué producto, con qué especificaciones, qué
tipo de envase, con cuál embalaje, qué tamaño de caja, qué debemos producir. Las características cambiantes
frecuentemente dependen de los pedidos puntuales de los clientes y son ellos a los que debemos satisfacer.
15, 4. Compras
Dentro de la gestión de la cadena de aprovisionamiento, el eslabón compras aparece como el requisito básico para iniciar el proceso
productivo con posibilidades de éxito. Es diferente la compra de un bien de capital, de un repuesto para un equipo a reparar o de una
materia prima de uso habitual; cabe entonces agrupar las diferentes compras a efectos de definir para cada grupo las modalidades de
compra más apropiadas.
• Grupo 1: terrenos y edificios.
• Grupo 2: activos fijos o bienes de capital excluidos los del grupo 1.
• Grupo 3: materias primas y materiales.
• Grupo 4: bienes de uso o de consumo.
15, 4, 1Estrategia de compra
Cualquier precaución que se tome ante situaciones cambiantes, dará como resultado menores costos totales de compra. Cuando
existen costos no tenidos en cuenta, estos deben ser afrontados, y repercute sobre la rentabilidad de la empresa, situación que se
podría haber evitado. Otra situación cambiante se da cuando se incorpora un nuevo producto o servicios al portafolio de negocios de
la empresa, ya que nunca estamos seguros de las ventas futuras a concretar, y pueden aparecer costos adicionales.
• Los aspectos logísticos en las compras y el manejo de materiales: vamos a dividir el problema en seis pasos o etapas, en las
cuales los aspectos logísticos intervienen colaborando en el logro de la eficiencia. Ellos son:
o Logística del abastecimiento de materia prima.

o Manejo de materiales.

o Almacenamiento de insumos.

o Manipulación de productos semielaborados: para estos productos la manipulación varía de unos a otros en forma
sustancial, dependiendo del sistema productivo que se trate. Se aplican los mismos conceptos que para el manejo
interno de materiales.
o Control de recepción.
15, 4, 2 Compras justo a tiempo
Comprar justo a tiempo significa desarrollar una política de gestión empresaria, donde todos los integrantes de la empresa apunten a
la eficiencia, al aprovechamiento de recursos y a la satisfacción del cliente con máxima rentabilidad. Para lograr las compras justo a
tiempo es preciso asociarse a los proveedores, hacerlos participes de nuestras necesidades de disminución de los stocks, y sobre todo
compartir que el negocio es para todos, incluido el cliente final, o no es para ninguno de los integrantes de la cadena de
abastecimiento.
15, 4, 3. Compras por internet
El uso de la web nos permite efectuar pedidos on line, habilitar débitos desde la pc, verificar stocks del proveedores, contratar
servicios aéreos, alquilar un vehículo, una grúa, efectuar pagos, etc.
15, 4, 4. Flujos de información electrónica
Es necesario definir los caminos que recorre la información desde su fuente hasta las bases de datos donde se almacenan para su
posterior captación. Podemos agrupar los sistemas de manejo de la información en sistemas descentralizados (que son utilizados por
empresas pequeñas y su eficiencia es baja, ya que son sistemas no integrados) y sistemas centralizados (que son los más
difundidos). El modelo más difundido en la actualidad es el centralizado con uso de intranet y extranet coexistiendo.
Para que las empresas manejen su información, pueden diseñar su propio soft o adquirir softs comerciales existentes.

15, 5. Distribución de productos

• Canales de distribución:
o Intensiva: es la distribución que permite llegar a todos los clientes potenciales, sin discriminar o segmentar sobre
la base de ningún criterio.
o Selectiva: es la distribución que apunta a abastecer a determinados clientes o grupos de clientes, caracterizándolos
por volumen, por tipo de producto, por tipo de cliente, etc.
o Exclusiva: es la distribución que se orienta a atender sólo a un determinado tipo de cliente, como podrían ser
mayoristas solamente.
• Procedimientos administrativos y operativos: la empresa definirá sus procedimientos administrativos y operativos
ajustándolos a las necesidades de sus clientes tanto externos como internos. Los criterios de eficiencia, rapidez,
satisfacción, transparencia, objetividad, sencillez, claridad y trazabilidad serán la base de elaboración. En los mismos se
definirán los parámetros de control que permitirán calcular los indicadores de cumplimiento para verificar la eficiencia
lograda. Cada objetivo tendrá su forma de medición, frecuencia y valor meta.
• Calidad del servicio: el servicio de distribución física es básico para lograr la satisfacción del cliente.
• Tiempos involucrados: los tiempos siempre son escasos. Para todo cliente, el envío más adecuado será el que le permita
recibir más pronto el producto.
• Recursos puestos en juego: para la distribución de productos se requiere una serie de elementos materiales e información.
• Costo de alternativas: se debe evaluar la conveniencia de tercerizar el servicio de distribución u operación logística frente a
la alternativa de encararla con los propios medios. Hay que ver la estacionalidad de la demanda, el costo de los medios de
distribución, el recurso humano, la complejidad del servicio, y analizar la inversión.
• Tercerización: Los beneficios se pueden encontrar en que la empresa se dedica solo a su negocio, y no pierde esfuerzos en
desarrollar un área ajena a su trabajo específico.
• Seguridad en el trabajo: la distribución de productos exige tomar precauciones para evitar accidentes al personal
involucrado, en especial durante la carga, el transporte y la descarga
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 4
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
Capítulo 16: “Gestión de inventarios”

16, 1. Introducción
Una gran parte del capital, en la mayoría de las empresas está colocado en inventarios, por lo que su control es de vital importancia
para una gestión eficaz. En la administración de las operaciones, los costos asociados a las existencias de materiales suelen ser
críticos, tanto por excesos como por faltantes. La logística se ocupa del flujo y almacenamiento de materiales o producto.
El resultado esperado de administrar correctamente los inventarios no es reducirlos, sino que éstos permitan alcanzar los objetivos
planteados por la estrategia empresarial. La administración de inventarios está fuertemente relacionada con el planeamiento y control
de la producción de bienes y servicios. Los sistemas de planeamiento y control suelen contestar cuatro preguntas clave: ¿qué se
requiere producir, cuánto y cuándo? ¿Qué se requiere para producirlo en insumos y capacidad? ¿qué se tiene disponible en insumos
y capacidad? ¿Qué se debe incorporar: fabricarlo o adquirirlo?

16, 2. Funciones del inventario

16, 1, 1. Razones para mantener inventario
• Servicio al cliente: los pedidos de los clientes se pueden preparar y despachar con mayor velocidad y confiabilidad cuando
el artículo se mantiene en el inventario.
• Independencia entre áreas funcionales: los inventarios funcionan como instrumentos para desacoplar las áreas que
participan de un proceso.
• Flexibilidad a la producción y preparación de pedidos: disponer de existencias en inventario permite hacer tiradas de
producción mayores o preparar pedidos de mayor volumen para tener menores costos de iniciar, producir o transportar
productos.
• Amortiguar las variaciones de la demanda o de la provisión: los clientes no realizan los pedidos de reposición con
regularidad, ni en cantidades similares, a la vez que los proveedores no entregan con iguales plazos o demoras cada vez que
lo hacen. El inventario permite hacer frente a esas variaciones.
• Aprovechar los lotes económicos u ofertas de proveedores: comprar o fabricar en los lotes que hagan mínimo el costo total
de operar, como aquellos que permitan aprovechar ofertas, reducción de precios o adquirir al fabricante, obligan a disponer
de inventario. Las presentaciones comerciales, el tamaño del lote comercial o el envase tienen el mismo efecto.
• Especulación: en los períodos de inestabilidad de precios e inflación se crean inventarios con la esperanza de que se
revalúen por encima del costo del dinero o de la rentabilidad que podría haber obtenido de su expresión monetaria.
16, 2, 2. Razones para no tener inventario
• Costo financiero: el capital invertido en el inventario ha sido obtenido de los accionistas, de un préstamo, o dejando la
oportunidad de invertirlo en otro negocio o actividad que ofrece un determinado rédito.
• Costo de almacenamiento. Mantener las existencias de materiales o productos que constituyen el inventario tiene un costo
operativo originado por el acondicionamiento, protección y recuento, además de los edificios, instalaciones y equipos
necesarios.
• Costos de seguros y deterioro: las existencias están sujetas a riesgos.
• Costos de obsolescencia: es fundamental en algunos negocios en que el ciclo de vida del producto es corto.
• Costos ocultos del inventario: existen costos no registrados de tener existencias, los que son invocados como impulsores de
la filosofía del justo a tiempo. Un caso habitual es la producción de un lote grande, para mantener existencias durante un
cierto período. Si luego se encuentra un problema de calidad en él, tendremos un elevado costo de retrabajo o descarte,
según sea o no recuperable.
16, 2, 3. Los inventarios y las claves competitivas de las operaciones
Existe una relación entre las claves competitivas, objetivos prioritarios a alcanzar dentro de orientación estratégica, y los inventarios
que mantengamos.

16, 3 Gestión del inventario

Hay cuatro decisiones que son claves en la gestión de inventarios: ¿qué sistema utilizar para la gestión de inventarios? ¿Cuánto
ordenar? ¿Cuándo ordenar? ¿Qué artículos mantener en existencias o eliminarlos?
Entre los costos se deben considerar costos de mantener inventarios, costos de ordenar, costo de iniciar la producción, costo de
agotamiento.
Los tipos de inventarios suelen clasificarse según la función que cumplen, regular o del ciclo de aprovisionamiento, de seguridad, de
compensación, de especulación o en tránsito.
Con respecto a la demanda, se pueden encontrar dos tipos: la demanda independiente, relacionada con el mismo artículo, y la
demanda dependiente, relacionada con un producto final de quien depende.
El plan maestro de producción, que establece las cantidades de productos terminados a obtener, es entonces el que determina la
demanda de todos los insumos necesarios.
16, 4. Sistemas de gestión de inventario
16, 4, 1. Sistema de inventario para la demanda independiente
Los sistemas típicos para este tipo de demanda se denominan de lote económico y punto de pedido o lote óptimo y punto de reorden.
• Cuánto ordenar. Lote económico de pedido.: existen dos factores que afectan la decisión de cuánto pedir, el costo de
ordenar y el costo de almacenamiento. El modelo del lote económico servirá para determinar no solamente la cantidad a
comprar a un costo mínimo, sino cómo operar, modificando los procesos de adquisición recepción, control de calidad,
cuentas a pagar, etc., de tal manera que se reduzca el costo de cada compra, reposición o recepción de partidas, tendiendo a
la operación con existencias cero o compras justo a tiempo. Sobre la misma base de cálculo podemos determinar el lote
óptimo de fabricación que será el que hace mínima la suma del costo de comienzo de la producción y el costo de
almacenamiento.

• Otras expresiones del lote económico de pedido: al lote que nos da el mínimo costo total de gestión lo podemos calcular en
unidades.
• Lote económico de producción, particularidades: cuando la producción se realiza por lotes periódicos, digamos que
hacemos un lote mensual que se produce durante una semana, en el cual el inventario real nunca llega al óptimo; ya que
mientras ingresa la producción del artículo, éste se consume según el ritmo de la demanda.

• Descuento por cantidad: en la relación comercial habitual los proveedores conceden descuentos a partir de cientos de
volúmenes de pedido. El lote económico se puede determinar de dos maneras:
o Calculándolo en unidades con los precios de descuento.
o Determinamos el costo total de gestión anual del inventario con el lote óptimo. Luego hacemos igual cálculo para
la cantidad a partir de la cual obtenemos el descuento y le descontamos el ahorro anual logrado por el precio
reducido. La cantidad de la orden que registre el mínimo costo, es la que debemos utilizar para el pedido.
• Efecto de la posibilidad de faltante: un supuesto del modelo de cálculo del lote económico de pedido, o fórmula de Wilson,
es que no se admiten faltantes, lo que significa una tasa de servicio del 100%.

• Cuánto ordenar. La política de reposición: el consumo durante el período de reposición depende de tres variables: el tiempo
de entrega, el numero de pedidos que se reciben durante el período y el volumen de cada pedido. Es imposible simplificar el
 análisis de probabilidad a tres variables tomando solo una: el consumo o demanda total durante el período de reposición,
entre el momento de hacer el pedido y la disponibilidad de la partida recibida.
• Sistema de doble depósito: consiste en mantener las existencias físicas de un artículo en dos depósitos separados, cuando se
agotan las del primero es que se ha alcanzado el punto de reposición.
• Reposición a período fijo y cantidad variable: se verifica la existencia en períodos fijos, por ejemplo una vez por mes. Este
método de reposición no requiere registro permanente del inventario. De acuerdo con lo que se ha consumido se repone
hasta alcanzar un máximo determinado.
• Qué artículo mantener en el inventario: una técnica popular es la rentabilidad directa del producto que es el margen bruto
del artículo, ajustado con los costos que se le pueden asignar directamente. El artículo que no alcance un valor deseado de
RDP será eliminado.
• El método ABC: siguiendo el principio de Pareto, que dice que unas pocas causas generan la mayoría de los efectos,
podemos hacer una lista en orden decreciente de consumo en unidades monetarias. El primer grupo de artículos que incluya
un 20% de ellos significará un 50% aproximado del consumo en términos económicos, por lo que si controlamos bien este
grupo, estaremos manejando el grueso de los recursos puestos en materiales o productos. El último 60% de los ítems
representará alrededor de un 10% del monto total. Si al primer grupo de atención prioritaria le llamamos A, al que sigue B,
y al de menor incidencia económica C, tendremos descrito el método ABC de atención diferenciada para administrar el
inventario. Debe tenerse en cuenta que el método ABC no es un modelo para tomar decisiones de inventario, es un
facilitador de la aplicación de modelos.

16, 4, 2. Sistema de inventario para la demanda dependiente

El sistema clásico para esta demanda es el programa de requerimiento de materiales, más conocido como MRP. Su aplicación se
basa en la explosión del producto a fabricar en sus componentes de diferentes niveles: conjuntos, subconjuntos, partes y materias
primas de acuerdo con el archivo de estructura, que detalla la lista de materiales de producción.
16, 4, 3. Utilización de MRP
• Justo a tiempo: se basa en demandar al puesto anterior o proveedor la cantidad que se requiere para satisfacer la demanda
efectivamente registrada o reponer lo que estaba disponible en el puesto. Se lo denomina de arrastre, porque tira de los
sectores previos en el proceso desde la demanda, para alimentarse de insumos.
16, 4, 4. Otros aspectos de la administración de inventarios
• Reducción de inventarios: en el camino de eliminación del despilfarro y la reducción permanente de los inventarios
tendremos que remover obstáculos en todos los ámbitos de la gestión, pero también mentales. El paradigma de la correcta
administración de inventarios ha evolucionado hacia la cantidad mínima posible en cada circunstancia, ajustada a la
demanda y en continua reducción.
• Errores y ajustes en los inventarios: los registros administrativos pueden tener diferencias con las existencias reales,
requiriendo un recuento periódico para verificar la coincidencia e investigar eventualmente las diferencias.

Las divergencias halladas obedecen a diversas causas, pero hay algunas presentes en la mayoría de los casos observados.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 4
Krajewsky
Capítulo 10: “Distribución física” (partes según unidad 4 bis)

Ejemplos
• DELL: el secreto del éxito de Dell es la rapidez. Si un cliente pide una computadora personalizada, esta puede ponerse
en el camión de reparto en 36 horas. Gracias a esta capacidad, Dell puede mantener sus costos e inventarios en un nivel
bajo, lo que le permite vender sus productos a precios entre 10 y 15% más bajos que los de sus competidores. Lo que
interesa es la rapidez con la que se mueve el inventario, y no cuánto hay ahí. El proceso de manufactura de Dell es
suficientemente flexible para posponer el pedido de componentes y el ensamblaje de las computadoras hasta que llegue
un pedido. Dell vincula el sitio Web de sus proveedores con un sitio web de colocación de pedidos para que a medida
que los clientes levanten los pedidos, los proveedores sepan cuando enviar los componentes. En la planta de Austin,
Dell no tiene que pedir los componentes ya que los proveedores se encargan de reabastecer el almacén y administran
sus propios inventarios. Dell utiliza los componentes conforme los va necesitando y no los tiene que pagar sino hasta
que salen del almacén.
• 7 Eleven: Seven-Eleven Japón (SEJ) es una cadena de tiendas de conveniencia, con índices bajos de desabasto,
inventarios reducidos, y un margen bruto de utilidad del 30%. Sus sistemas de información en tiempo real detectan
cambios en las preferencias de la clientela y dan seguimiento a los datos sobre ventas y demografía de los
consumidores en cada tienda. Los pedidos se procesan electrónicamente en menos de 7 minutos y se envían a 230
centros de distribución que trabajan exclusivamente para SEJ. Se usan camiones, motocicletas, barcos e incluso
helicópteros. La agilidad lograda para responder de inmediato a los cambios ha producido una cadena de suministro
que es la envidia de los competidores de SEJ.
• Campbell Soup Company: elabora productos que son muy sensibles al precio. Una prioridad competitiva importante de
esta empresa son las operaciones de bajo costo. Opera en un ambiente en el que impera un alto grado de incertidumbre.
Mediante un programa de reabastecimiento continuo (CRP) redujo los inventarios de cuatro semanas de
aprovisionamiento a dos semanas. El éxito del CRP alentó a Campbell a buscar otras formas de mejorar la eficiencia
en la cadena de suministro. Una mejora es la rotación de pedidos más rápida para los clientes que participan en un
nuevo programa llamado planificación, pronóstico y abastecimiento en colaboración (CPFR), que es un movimiento
que está ganando terreno en la industria de los comestibles. El programa permite a Campbell determinar conjuntamente
con el comerciante las cantidades en que se reabastecerán los productos, con lo que se elimina el inventario redundante
y mejora el servicio al cliente. Para combatir los patrones ineficientes de los pedidos de los clientes, Campbell también
inició un programa estratégico de fijación de precios que recompensa a los clientes por hacer sus pedidos por medios
electrónicos y en cantidades que llenan camiones y palés, en lugar de pedirlos en caja. Los clientes obtienen
bonificaciones o descuentos en los precios por recoger los productos ellos mismos.
• Starwood: con cientos de hoteles y centro turísticos la meta es crear la mejor organización de la cadena de suministro
en la industria de la hospitalidad. Starwood mantiene una orientación cooperativa hacia las relaciones con sus
proveedores y trata de crear asociaciones que maximizan el valor para cada parte con la finalidad de asegurar que cada
una de ellas se sienta cómoda con las condiciones de precio, calidad y entrega que acordaron durante el proceso de
negociación del contrato.
• Zara: es una cadena de tiendas de ropa en Europa, América y el Medio Oriente, dirigidas a satisfacer a clientes
exigentes que les gusta vestir al estilo europeo. Zara forma parte de Inditex. Zara Diseñó una cadena de suministro
capaz de reaccionar con rapidez ante los cambios en las preferencias de los clientes. Las fábricas que seleccionó tenían
que ser flexibles y estar equipadas para ofrecer una respuesta rápida. La administración de Zara está convencida de que
la flexibilidad y la rapidez son las dos principales prioridades competitivas de su cadena de suministro.

Introducción
La cadena de suministro es la red de servicios, materiales y flujos de información que vincula los procesos de relaciones con los
clientes, surtido de pedidos y relaciones con proveedores de una empresa con los procesos de sus proveedores y clientes.
La administración de la cadena de suministro consiste en formular una estrategia para organizar, controlar y motivar a los recursos
que intervienen en el flujo de servicios y materiales dentro de la cadena de suministro.
Con una estrategia de cadena de suministro, que es un aspecto esencial de la administración de la cadena de suministro, se trata de
diseñar la cadena de suministro de una empresa para que satisfaga las prioridades competitivas de la estrategia de operaciones de la
empresa.

Estrategia de cadena de suministro de la organización

Las cadenas de suministros deben administrarse para coordinar los insumos con los productos de una empresa a fin de lograr las
prioridades competitivas correspondientes de los procesos que abarcan a toda la empresa. Internet ofrece una alternativa a los
métodos tradicionales de administración de la cadena de suministro.
Dinámica de la cadena de suministro
Los miembros ubicados corriente arriba de una cadena de suministro tienen que reaccionar ante las exigencias que les imponen los
miembros corriente debajo de la cadena. Al examinar los patrones de pedidos de las empresas que intervienen en una cadena de
suministro, con frecuencia se aprecia que la variabilidad en las cantidades pedidas aumenta conforme se avanza corriente arriba. Este
aumento en la variabilidad se conoce como efecto látigo.
• Causas externas: las compañías tienen el menor grado de control sobre sus clientes externos y proveedores, que pueden
ocasionar trastornos periódicos. Entre los trastornos externos más típicos figuran los siguientes: cambios en el volumen,
cambios en la mezcla de servicios y productos, entregas tardías, embarques incompletos.
• Causas internas: casos de escasez provocadas por causas internas, cambios de ingeniería, lanzamiento de nuevos servicios o
productos, promociones de productos o servicios, errores de información.

Cadenas de suministros integradas

Un punto de partida para minimizar los trastornos en las cadenas de suministros es crear una cadena con un alto grado de integración
funcional y organizacional. Dicha integración no se consigue de la noche a la mañana, debe incluir vínculos entre las empresas y sus
proveedores y clientes.

El proceso de relaciones con los clientes

El proceso de relaciones con los clientes abarca las interacciones entre la empresa y sus clientes corriente debajo en la cadena de
suministro. El propósito del proceso de relaciones con los clientes es identificar, atraer y entablar relaciones con los clientes y
facilitar la transmisión y seguimiento de los pedidos. Los procesos anidados clave incluyen: proceso de marketing y proceso de
colocación de pedidos. El proceso de marketing se centra en cuestiones como determinar el tipo de clientes que se desea captar,
cómo captarlos, qué servicios o productos ofrecer, cómo fijar su precio y cómo administrar las campañas promocionales. El proceso
de colocación de pedidos abarca las actividades requeridas para ejecutar una venta, registrar los detalles específicos del pedido,
confirmar la aceptación del pedido y dar seguimiento al progreso del pedido hasta completarlo.
• Comercio electrónico y el proceso de marketing: es la aplicación de tecnología informática y de telecomunicaciones en
cualquier parte de la cadena de valor de los procesos comerciales. Dos tecnologías de comercio electrónico que se
relacionan con el proceso de marketing son los sistemas de empresa a consumidor, y de empresa a empresa.
• Comercio electrónico y el proceso de colocación de pedidos: internet permite a las empresas aplicar reingeniería a su
proceso de colocación de pedidos para que éste beneficie tanto al cliente como a la empresa. Las ventajas que proporciona
son: reducción de costos, aumento en el flujo de ingresos, acceso global, y flexibilidad para la fijación de precios.

El proceso de surtido de pedidos

Está estrechamente vinculado con el proceso de relaciones con los clientes. En muchos casos se llevan a cabo simultáneamente.
• Colocación del inventario: en un extremo, la empresa podría usar la colocación centralizada, que significa mantener todo el
inventario de un producto en un solo lugar, como la planta manufacturera o un almacén de la empresa, y enviarlo
directamente a cada uno de los clientes. La ventaja provendría de lo que se conoce como agrupación de inventarios, que es
una reducción de las existencias y el inventario de seguridad debido a la confluencia de demandas inciertas y variables de
los clientes. Una demanda más alta de los esperado por parte de un cliente puede compensarse con una demanda menor que
la que se esperaba de otro, de modo que la demanda total permanece más o menos estable. Una de las desventajas es el
costo adicional que implica enviar cantidades pequeñas y poco económicas directamente a los clientes a través de distancias
largas.
Otro método consiste en usar la colocación hacia adelante, que consiste en ubicar el inventario más cerca de los clientes.
Ofrece dos ventajas: tiempos de entrega más rápidos y costos menores de transporte.
• Inventarios administrados por proveedores (VMI): es una aplicación extrema de la táctica de colocación hacia adelante, que
implica localizar los inventarios en las instalaciones del cliente. Tiene varios elementos esenciales: esfuerzo de
colaboración, ahorros en costos, servicio al cliente, acuerdos por escrito.
• Programa de reabastecimiento continuo: es un método de VMI en el que el proveedor monitorea los niveles de inventario
del cliente y reabastece la mercancía, según sea necesario.
• Identificación por radiofrecuencia: es un método para identificar elementos mediante el uso de señales de radio
provenientes de una etiqueta colocada en un artículo.
• Proceso de distribución: hay tres decisiones importantes que determinan el diseño y la implementación de los procesos de
distribución:
o Propiedad: la empresa tiene la mayor parte del control sobre el proceso de distribución cuando es su propietaria y
operadora, con lo que se convierte en un distribuidor privado.
o Selección del medio de transporte: las cinco formas básicas de transporte son: camión, ferrocarril, barco, tubería y
avión. La selección del medio de transporte debe basarse en las prioridades competitivas de la empresa.
o Cruce de andén: consiste en empacar los productos de los embarques entrantes para que puedan clasificarse con
facilidad en almacenes intermedios para embarques salientes con base en su destino final; los artículos se llevan de
la plataforma de carga del vehículo entrante a la plataforma de carga del vehículo saliente sin incorporarlos al
inventario del almacén.
Proceso de relaciones con los proveedores
El proceso de relaciones con los proveedores se centra en la interacción de la empresa y los proveedores corriente arriba. Los
principales proceso anidados incluyen los siguientes: proceso de aprovisionamiento, proceso de colaboración en el diseño, proceso
de negociación, proceso de compras, proceso de intercambio de información.
• Selección y certificación de proveedores: la unidad de compras de una empresa es responsable de seleccionar mejores
proveedores y poner en marcha programas de certificación. Estas dos actividades son importantes en el proceso de
aprovisionamiento.
o Selección de proveedores: los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Un cuarto criterio que está adquiriendo importancia es
el impacto ambiental.
o Certificación del proveedor: se comprueba que los posibles proveedores tengan la capacidad necesaria para
suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere.
• Relaciones con el proveedor:
o Orientación competitiva: las negociaciones entre el comprador y el vendedor se visualizan como un juego de suma
cero, donde todo aquello que pierde una de las partes, lo gana la otra.
o Orientación cooperativa: se hace énfasis en que el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo
más posible.
• Compras electrónicas: se tratarán cuatro métodos para realizar compras por medios electrónicos.
o Intercambio electrónico de datos: permite la transmisión de documentos comerciales ordinarios, convertidos a un
formato estándar, que se realiza de computadora a computadora a través de líneas telefónicas o líneas directas
alquiladas. Funciona de la siguiente forma: los compradores revisan un catálogo electrónico y hacen clic en los
artículos que desean comprar a un proveedor. Una computadora envía el pedido directamente a dicho proveedor.
La computadora de este verifica el crédito del comprador y confirma que los artículos solicitados estén
disponibles. Se notifica electrónicamente a los departamentos de almacén y embarque del proveedor, y los
artículos se preparan para su envío. Por último, el departamento de contabilidad del proveedor envía
electrónicamente la factura al comprador.
o Centro de catálogos electrónicos: los proveedores publican su catalogo de artículos en internet y los compradores
seleccionan lo que necesites y compran los artículos por medio electrónicos. El centro conecta a la empresa con
cientos de proveedores potenciales a través de internet.
o Bolsas de comercio: es un mercado electrónico donde se reúnen las empresas compradoras y vendedoras para
hacer negocios.
o Subastas: las empresas presentan ofertas competitivas para comprar algo.

Cadenas de suministros esbeltas

Se requieren tres actividades fundamentales para tener una cadena de suministro esbelta:
o Abastecimiento estratégico: un paso esencial es identificar los elementos o servicios que tienen alto valor o complejidad y
comprarlos a un grupo selecto de proveedores.
o Administración de costos: el método tradicional es centrarse en la reducción de precios.
o Desarrollo de proveedores.
Outsourcing: si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por sí misma, tendrá que depender del Outsourcing, o pagar de
proveedores y distribuidores para que realicen esos procesos y le proporcionen los servicios y materiales necesarios. La integración
vertical puede ser en dos direcciones: la integración hacia atrás representa un movimiento de la empresa corriente arriba, hacia las
fuentes de materias primas, partes y servicios; la integración hacia delante significa que la empresa adquiere más canales de
distribución.
Offshoring: es una estrategia de cadena de suministro que implica trasladar los procesos a otro país. El offshoring es más extenso
que el Outsourcing porque incluye también la integración vertical al localizar procesos internos en otros países. Varios factores
inciden en la estrategia de offshoring: costos comparativos de mano de obra, costos de logística, aranceles e impuestos, leyes
laborales y sindicatos, internet. También hay inconvenientes como darse por vencido demasiado pronto, transferencia de tecnología,
integración de procesos.
 CAPITULO 5
FRECUENCIA ECONÓMICA DE LOS PEDIDOS

Introducción
Dentro de un sistema de Gestión de Stocks se destacan claramente por su importancia las siguientes tareas:
a) Control del nivel de Inventarios
b) Procedimiento para la revisión y la reposición de los inventarios consumidos por la actividad productiva.
Los procedimientos más difundidos son:

En el segundo caso, en lugar de utilizar el “Lote económico de compra" es necesario formular el concepto de "Frecuencia económica
de los pedidos”, es decir, cuantas veces por año (en general, por periodo) debo revisar los inventarios de cada ítem y, de ser
necesario, efectuar el pedido de reposición.
Esta expresión representa una parábola que define los Costos Totales Esperados MINIMOS para cada valor de R. Como cada valor
de R representa a un ítem del Stock, dado que el par de datos D y Cu individualizan a un ítem determinado, la parábola es el
LUGAR GEOMETRICO de los CTE MINIMOS.
Así, el punto P1 de la parábola corresponde a la Demanda anual D1, al costo unitario Cu1 y al Costo Total Esperado CTEg1, que es
alcanzado adoptando la frecuencia anual n01. Análogamente para cualquier otro punto, como el P2 por ejemplo.

Limitación sistemática del número de frecuencias a adoptar

En el caso del procedimiento de gestión que emplea el Lote económico (cantidad fija, fecha variable), resulta muy cómodo tener un
valor del Lote para cada una de los ítem puesto que, toda vez que sea necesario reponer las existencias, el pedido se ordena de
acuerdo a esa cantidad.
En cambio, en el procedimiento de gestión basado en la frecuencia de revisión (cantidad variable), es aconsejable evitar una gran
variedad de frecuencias, para comodidad y seguridad de la gestión. Por esta razón es conveniente limitar el número de frecuencias
distintas, procediendo por agrupación. Obviamente, nos apartaremos del óptimo, pero lo haremos limitando a un valor razonable el
error sistemático en que incurriremos.
Analizaremos la Figura 3.

Como sabemos, a cada ordenada - representativa del Costo total esperado mínimo – corresponde un valor bien definido de la
frecuencia óptima n de un articulo cuya demanda anual y costo unitario están definidos por R. Para un artículo 1, caracterizado por
el valor Rl, el CTEg anual óptimo se expresará por:

Sí para un articulo cualquiera m caracterizado por el valor Rm, conservamos arbitrariamente la frecuencia n1, la suma total de los
costos anuales se apartará del valor óptimo y se expresará por:

Esta expresión, donde los términos Coc y n1 son constantes mientras que Rm es variable, constituye la ecuación de una recta (de la
forma y = Ax + C).
Para el valor Rm = R1, dicha recta pasa por el punto P1 perteneciente a la parábola

Como esta parábola es el lugar geométrico de todos los CTEgo mínimos, todos los demás puntos de la recta (5) están situados por
encima de la parábola. Por la tanto, la recta (5) y la parábola tienen un sólo punto en común, el P1, por lo que la recta es tangente a la
parábola en dicho punto.
Analizaremos la Figura 4.

Podemos elegir algunos artículos cualesquiera designados por 1, 2, 3, etc., caracterizados respectivamente por los valores
particulares: R1 n1 - R2 n2 - R3 n3 - etc.
y admitir que las frecuencias óptimas de reaprovisionamiento de cada uno de ellos serán adoptadas también para otros artículos de
stock, previamente repartidos en grupos G1, G2, G3, etc.
Dentro de cada uno de estos grupos, por ejemplo el G1, cualquier punto salvo el R1 tendrá un aumento sistemático en el CTEg, pues
en lugar de ser reaprovisionado según su frecuencia óptima lo será según n1.
Se deben determinar los valores de R que constituyen las fronteras entre los distintos grupos. En estos puntos (Mm, Mk, etc.) el error
cometido es el máximo, pues es donde más nos alejamos de la parábola que contiene a todos los CTEgo mínimos; en estos puntos se
deberá abandonar la frecuencia n1, por ejemplo, para adoptar la frecuencia propia del grupo vecino, en este caso n2.
En el límite mismo las dos soluciones son equivalentes y el CTEg está representado por la ordenada del punto Mm, que es la
intersección de las tangentes trazadas a la parábola en los puntos P1 y P2.
La ordenada del punto Mm, tomada sobre la tangente en P1 será:

La ordenada del mismo punto Mm, tomada esta vez sobra la tangente en P2 será:

Por lo tanto:

Esta expresión que vincula a Rm (valor limite definido por Dm y Cum ) con las frecuencias óptimas de 2 grupos vecinos dará la
solución del problema.
Evaluación del error-Determinación de las frecuencias prácticas
Cómo se resuelve en la práctica la repartición de los artículos entre los grupos de frecuencias adoptados
 FILMINAS CAPÍTULO 5

Análisis de los recursos

Todas las áreas de Operaciones trabajan sobre dos tipos de recursos: Necesarios y Disponibles
• RECURSOS NECESARIOS: Los mismos son el resultado de cuantificar como necesidades todo lo solicitado por el área
comercial.
• RECURSOS DISPONIBLES: Los mismos surgen de evaluar la capacidad instalada, menos las políticas de vacaciones,
turnos, mantenimiento e inversiones que la empresa decide.

Ingreso de información bien definida

• ¿QUE NECESITAMOS?
• ¿CUANTO NECESITAMOS?
• ¿PARA CUANDO LO NECESITAMOS?
• COMO LO PROCESAMOS: Mediante el empleo de hojas de especificaciones técnicas, hojas de procesos, hojas de rutas y
los Standard de producción.
• QUE OBTENEMOS: Un plan de requerimientos de materiales (MRP), en base al cual podemos fijar nuestra política de
compras y posterior determinación del capital de trabajo necesario.

Standards de producción
Definimos al mismo como la base obligatoria en cualquier tipo de operaciones, para el costeo de las mismas.
Lo importante inicialmente es contar con una base de medición más que la exactitud del mismo.
La metodología general de trabajo para la confección del mismo, tiene un ordenamiento que detallamos a continuación:
• Estudio de métodos: en esta etapa registramos la metodología de trabajo actual, aplicamos las técnicas de simplificación del
trabajo y en el caso de poder realizar mejoras llegamos a la situación Futura. Esta situación es la que en las empresas se
define como Set-up o Método de trabajo a aplicar para la producción del bien o el servicio. Se concreta como hoja de
proceso u operaciones.
• Estudio de tiempos: a los efectos de poder programar y costear los productos, debemos cuantificar el tiempo que demandará
cada operación, esta cuantificación se realiza sobre lo que llamamos operaciones productivas y no son el standard de
producción. Son solo la cuantificación del tiempo productivo, el cual debe identificar con claridad el ritmo de trabajo
observado.
• Muestreo de trabajo: dado que todo proceso productivo está constituido por tiempos productivos y no rpoductivos, estos
últimos son imputables a deficiencias en la conducción , en la programación, en el abastecimiento de insumos, etc. La
aplicación de un muestreo de trabajo nos permitirá conocer los tiempos no productivos, los cuales luego de ser analizados,
nos mostrarán cuales deberán ser incorporados al estado de Tiempos como contenido de trabajo y formar parte del standard
de producción.
• Tablas de suplementos: toda tarea en función de su característica y condición ambiental, deberá ser analizada a través del
uso de tablas de suplementos para poder llegar a la confección de un standard de producción. Estas tables de suplementos,
consideran principalmente: temperatura ambiente, nivel de ruidos, pesos a mover, posición de trabajo, características del
mismo (rutinario o no), esfuerzo visual, etc.
Standards-Estudio de tiempos
Standards-Muestreo de trabajo
Standards-Tablas de suplementos
Indices de control de la producción
Factores que afectan o modifican la productividad
Capacidad de planta
La capacidad de la planta es la cantidad de productos que se pueden elaborar por unidad de tiempo.
Por ejemplo: toneladas/día, unidades/año, Litros/hora, etc.
En el caso de servicios a veces se define la capacidad en forma absoluta, sin proporcionar unidad de medida.
Por ejemplo: Camas de hospital, habitaciones de hotel, o a veces en medidas relativas tales como Asientos/día, Clientes/hora, etc.
 CAPITULO 6
ESTÁNDARES-MÉTODOS-PRODUCTIVIDAD

Estándares
Un Estándar es un valor adoptado para medir el desempeño o la utilización de un recurso. Se lo utiliza como patrón de cálculo y
comparación. Se lo define por un coeficiente que relaciona unidades de medida adecuadas para cada caso particular, elegidas
arbitrariamente. Veamos ejemplos de Recursos y de estandares:
Recursos
• RECURSOS: Edificios Materiales, Información, Equipos, Mano de obra, Comunicaciones, Instalaciones (servicios),
Capital de trabajo, Organización.
Estándares
• ESTÁNDARES:
o Mano de obra:
1. Excavación: 2 m3/ 8 hH Se lee 2 m3 cada 8 horas Hombre (1 hombre trabajando 8 horas excava 2
m3)
2. Empaque: 1.2 min-H/ caja Se lee 1,2 minutos Hombre por 1 caja (1 Hombre empaca 1 caja en 1,2
minutos)
o Materiales:
Consumo: 0,475 kg/unidad. Este valor incluye el contenido del material que tiene el producto terminado
más todas las mermas toleradas que se generan durante el proceso de fabricación. Las mermas deben ser
continuamente analizadas para disminuirlas a un mínimo imprescindible.
2. Aprovechamiento: 95 %. Es la relación entre el Consumo Std y el Consumo Real de los materiales
utilizados. Para fabricar 1000 unidades en la jornada, el depósito debe entregar 500 kg del material de los
cuales 475 kg formarán parte del producto terminado y 25 kg será la merma estandar. Si el depósito tuvo
que entregar una cantidad mayor para hacer esas 1000 unidades, hubo desperdicios y la merma fue mayor
a la estándar.
o Equipos:
Velocidad de producción. 120 unidades/minuto.
Utilización del equipo 85 % (Es el % del tiempo disponible que trabajó)
o Servicios:
Consumo de vapor. 32 kg/100 unidades.
Consumo de Energía. 75 KWh/unidad de producto terminado.
o Transporte Para un trayecto e itinerario definidos: 3,5 hs.
o Edificios:
Para un depósito. 3.5 m2/ 500 unidades del producto xx
Para una oficina. 5,6 m2/puesto (empleado no jerárquico)
La elección de las unidades de medida es arbitraria, pero el Estándar debe cumplir las siguientes condiciones:
a) Debe ser representativo, útil y de aplicación sencilla
b) Debe ser aceptado
c) Debe ser comunicable
Categoría de Standards
• HISTORICOS: Son aquellos de uso repetido y habitual, que se han impuesto sin necesidad de mediciones sino por simple
transcurso del tiempo y el uso repetido.
• ESTIMADOS Se estiman en base a la experiencia o tomando como punto de partida operaciones similares o parecidas.
• MEDIDOS Se determinan a través de mediciones directas o indirectas. Son los más exactos y contienen todos los datos
necesarios para realizar su actualización.
• IDEALES Constituyen objetivos a lograr. Se mencionan en artículos de revistas, folletos de proveedores, información de
exposiciones y congresos, etc. Son consecuencia de adelantos tecnológicos o de otro tipo y tienen como resultado introducir
mejoras en los métodos, materiales, dispositivos o equipos (por ejemplo, un nuevo dispositivo que aumenta la
productividad de una operación). Su adopción está relacionada con inversiones y equipamiento.
Requisitos para definir un estándar
Uso de los estándares

Ejemplo - Veamos la aplicación del Std. de mano de obra para excavación indicado al principio. Supongamos que un Contratista
municipal recibe una invitación para cotizar un trabajo de excavación. El oferente debe indicar precio de la obra y su plazo de
ejecución. La obra consiste en hacer una zanja para cañerías que tiene 200 m de largo, 1 m de profundidad y 1 m de ancho, Con
estos datos y el valor del Std. conocido (2 m3/8 hH) el empresario tiene los elementos necesarios. El cálculo es el siguiente:
Volumen a excavar 200 x 1 x 1 =200 m3
Horas Hombre necesarias 200 m3 / (2 m3/8 hH) = 800 hH
Si se opta por trabajar con 10 hombres el trabajo insumirá 80 horas (10 días)
Con este resultado el oferente ya sabe cuanto le costará la mano de obra. Debe agregar el resto de gastos (materiales, transportes,
acarreos, gastos generales, etc.) y sumarle la utilidad. De esta manera tiene el valor y el plazo de entrega de su oferta.
Estudio de métodos y tiempos-Fijación de tiempos standard
Metodología general
1) Definir la operación a estudiar: Describir con precisión cuál es la operación que se mide. Especificar claramente donde comienza
y donde termina.
2) Describir detalladamente:
a) El equipamiento que se utiliza para esta operación (el mismo que en el proceso real).
b) Idem para el Herramental.
c) Idem para los Dispositivos.
d) Los materiales que se emplean.
e) Plano o croquis de la distribución del área de trabajo (Layout), ubicando en el espacio asignado TODOS los elementos
necesarios ya definidos para la operación.
3) Documentar el método de trabajo u operación mediante diagramas y descripciones: Se deben definir los ELEMENTOS que
componen el CICLO de la operación y cuál será la unidad con que se lo va a medir. Estos elementos pueden ser repetitivos o
frecuenciales.
Por ejemplo, voy a desarrollar la tarea de aplicar un sello a 20 hojas. Se debe especificar que la unidad de referencia es 1 hoja y
sobre esta unidad se va a aplicar la medición de los tiempos de operación.

Estos 7 elementos forman el CICLO de la operación, ya que el elemento 6 nos lleva a la posición inicial, de modo de repetir el
sellado en la siguiente hoja. El ciclo se completa con el entintado, que sólo se cumple 1 vez cada 3 hojas.
Este procedimiento es igualmente aplicable para el caso de una máquina, un procedimiento administrativo, etc. En este ejemplo no
se han considerado Tiempos Improductivos.
4) Definir el operario que va a desarrollar la operación: Se debe definir la habilidad, aptitudes físicas y la capacitación que debe
tener o recibir el operario designado.
5) Efectuar la medición del trabajo (cronometraje): Se obtienen los TIEMPOS OBSERVADOS.
6) Obtener el TIEMPO NORMALIZADO: TN = Tobs x FACTOR DE NIVELACIÓN. La determinación de este factor es empírica y
está a cargo de especialistas en el tema. Se valora, para el operario elegido, su Habilidad, Ritmo, Esfuerzo y Condiciones físicas.
7) Obtener el TIEMPO STANDARD: Se debe agregar un plus de tiempo (SUPLEMENTOS) considerando las condiciones en las que
se desarrolla la tarea (iluminación, temperatura, cargas pesadas, etc.).

Modalidad operativa hombre-máquina

Tiempos improductivos
Son perturbaciones que producen demoras en la secuencia de operaciones de un ciclo, por ejemplo, un vehículo de transporte interno
que de manera ocasional o aleatoria interrumpe el trabajo. Estas perturbaciones deben ser eliminadas reubicando la zona de trabajo o
revisando las rutas del transporte interno. Pero si esto no es posible o es necesaria una inversión que llevará tiempo concretarla, estas
demoras deben ser consideradas en el Tiempo Std. Como estos elementos no son Repetitivos ni Frecuenciales no se pueden incluir
directamente en el Estudio de Métodos y Tiempos pero sí de manera indirecta. Utilizando el método del Muestreo de Trabajo (Cap.
7) se puede determinar el % del tiempo operativo (producto de las demoras) que deberá agregarse, y así obtener un Tiempo
Std.Cuando se concreten las mejoras proyectadas y el transporte no interfiera más con la operación, habrá que actualizar el Tiempo
Std que había sido definido.
Unidades de tiempo utilizadas
El empleo del sistema horario sexagesimal complica los cálculos y las mediciones. Por lo tanto, en esta especialidad se emplea el
sistema centesimal para el fraccionamiento de la hora y los cronómetros tienen dividido el cuadrante en 100 partes en lugar de 60,
tomándose como unidad de medición al segundo centesimal. Por ejemplo:

Análisis y mejora de métodos

Análisis del tiempo total insumido por una operación deficiente
Cuando se percibe que hay que efectuar cambios y mejoras en un proceso, o en operaciones que forman parte de un proceso, al
analizarlo vamos a tener en general un situación como la descripta en el cuadro siguiente.
El contenido básico del trabajo es el tiempo que insumiría la operación si todo se desarrollara sin problemas, de acuerdo a lo
planeado y sin pérdidas de tiempo por ningún motivo. A este contenido básico pueden sumarse todos los los trabajos suplementarios
y tiempos improductivos que se señalan:

Análisis y mejora de métodos

Lo mostrado en el punto anterior justifica que se efectúe un análisis y mejora de métodos. El procedimiento básico para su
implementación consta de los siguientes pasos:
1 - SELECCIONAR la tarea objeto del estudio
2 - REGISTRAR todos los hechos del método actual por medio de observación directa.
3 - EXAMINAR críticamente y en forma ordenada cada detalle
4 - DESARROLLAR el método más práctico y económico.
5 - IMPLEMENTAR el nuevo método como práctica uniforme.
6 - MANTENER el nuevo método mediante comprobaciones periódicas.
El Punto 3. (EXAMINAR críticamente) es la clave de la mejora de métodos. Cada hecho o elemento del método actual debe ser
cuestionado, contestando en forma ordenada las preguntas planteadas en la siguiente tabla:

Este procedimiento no se restringe a las operaciones industriales y es válido para cualquier tipo de ámbito en las que se desarrollan
secuencias de actividades con empleo de distintos recursos.
Diagrama de análisis de procesos
Este diagrama, que se representa más abajo, constituye el instrumento más eficaz para el Análisis y Mejora de Métodos. Indica las
diversas actividades a que da lugar la realización de una tarea, la cual fue previamente seleccionada.
Habiéndose definido claramente donde comienza y donde termina la tarea, las diversas actividades que la componen son registradas
bajo los rubros Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento, cuyos símbolos encabezan sendas columnas de la
Planilla. El diagrama se elabora para registrar los resultados de un relevamiento de las tareas que implica el proceso en estudio y de
este modo tener un visión panorámica de lo que está sucediendo en el lugar de trabajo. Cumple con la etapa indicada como
REGISTRAR en la Tabla anterior.
Los detalles que figuran en el Diagrama deben obtenerse mediante observación directa en la misma fábrica. Los diagramas no deben
hacerse de memoria sino a medida que se observa el trabajo.
Debe elaborarse con precisión y ajustándose a la realidad que se observa. Lo importante es que resulte un herramienta que pueda ser
interpretada por otras personas en el momento de hacer la Mejora del Método.
Todos los diagramas deberán llevar un encabezamiento como el que se muestra, de modo que en el futuro sigan teniendo valor como
referencia. El lado izquierdo del encabezamiento se refiere a datos que precisan el momento y las condiciones en que se elaboró el
diagrama. El lado derecho permite una comparación entre el método existente y el propuesto como mejora.
Productividad

Indicadores del grado de utilización de los recursos

 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 6
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
Capítulo 14: “Diseño y medición del trabajo”
14, 1. Introducción
Normalmente el empresario participa en un número muy importante de tareas (falta de delegación), lo cual genera insuficiencia de
tiempo para atender lo importante. A continuación veremos una técnica sencilla que nos permite ubicar con facilidad lo relevante y
definir las responsabilidades a ser atendidas en forma directa y las que serán delegadas.
14,1,1 Diagrama ABC-Pareto
El diagrama ABC surge del análisis estadístico de situaciones y comportamientos; los cuales siguen ciertas reglas generales en su
imagen. La misma nos muestra generalmente tres grupos muy bien definidos. El grupo importante A, el secundario B y el terciario
C. Este grupo muy importante A es el que nos define el manejo cierto de la situación en análisis, permitiéndonos el mejor uso de
nuestros esfuerzos. También podemos llamarlo diagrama de esfuerzo-rentabilidad.

14,1,2 Áreas de aplicación

• Control de gastos: cada cierre mensual, recibir ordenados los mismos según la técnica, a efectos de conocer los egresos de
mayor importancia.
• Situación de cobros: recomendamos realizar este control ordenado por importancia de las deudas. Recomendamos adjuntar
al monto de la deuda, las condiciones de la venta (días) y fecha de la operación.
• Estructura participativa de los clientes: resulta importante llevar como información ordenada las ventas acumuladas y
mensuales por cliente, lo cual nos mostrará cuál es el nivel de dependencia y quiénes son los clientes dominantes.
• Capital de trabajo: tanto para las materias primas como para los productos terminados, se recomienda realizar este
procedimiento en forma mensual, luego del cierre contable.
• Productividad de las operaciones: sobre la base del control del cierre mensual, le permite a las empresas en forma
cuantificada y ordenada realizar revisiones y/o estudios de sus operaciones.

14,2. Decisiones a adoptar en el diseño del trabajo

14,2,1 Objetivos
Cualquier actividad ordenada de manera lógica y metodológica debe necesariamente cumplir con tres etapas básicas para su
posterior administración y control.
• Etapa 1: estrategias: se desarrolla el pensamiento libre (brain storming) de todos los involucrados.
• Etapa 2: recursos: se produce la toma de decisión. Esta etapa requiere listar la totalidad de los objetivos.
• Etapa 3: tácticas: aplicamos técnicas de gestión para el desarrollo final y administración de las operaciones, lo cual nos
obliga a tener definidas con precisión las metas a ser alcanzadas.
o Reglas estratégicas que hacen a una gestión de planeamiento: limpiar al máximo las improductividades
administrativas de la organización. Para hablar de estrategias, es necesario cuestionar lo realizado.
Hay que trabajar con una organización flexible adquiriendo diseños y no edificios: entre las pautas
estratégicas lo que hay que tener bien en claro es que empiezan a haber estructuras flexibles, comenzando
a tener sentido lo que se llaman “estructuras temporarias”, y los diseños son: si tenemos un problema y
ese problema tiene especialistas, contratamos a ese especialista, el cual efectúa el diseño y luego
adecuamos una organización transitoria para resolver temas coyunturales o puntuales.
¿Qué es más importante, ser eficiente o ser productivo? La primera responsabilidad de un administrador
es ser productivo, es decir, hacer un uso correcto de los recursos, y la segunda, utilizar bien el tiempo.
o Fijación de objetivos: los mismos anteceden a cualquier toma de decisión, siendo la base para un estudio del
trabajo ordenado y controlable.
o Administración por objetivos: sólo es posible a partir de metas claramente establecidas, por lo que sólo el
empresario que decida hacer sus deberes en cuanto a la definición de sus objetivos y posterior toma de decisión
para transformarlos en metas, puede encarar la etapa de administrar su empresa por objetivos. Esta metodología
libera en forma importante al empresario de la rutina diaria y le permite cumplir con su rol de empresario.
14,3. Estudio de los métodos de trabajo
• Descripción detallada de la mezcla actual y futura de los productos que generan actividad, para los cuales sus procesos
serán analizados.
• Hojas de las operaciones que actualmente son realizadas y llamaremos “método actual”.
• Lay-out actual de la distribución de los equipos.
• Inventario y codificación de los equipos empleados para producción y movimiento de los materiales en general.
• Hojas de ruta correspondientes a cada uno de los productos.
• Planilla del personal y su calificación con respecto a los distintos puestos en que los mismos son empleados.
• Metodología de control de las distintas etapas de las operaciones, puesta en marcha, cambio de artículo, parada del equipo,
controles durante el proceso.
• Metodología y registros de los indicadores principales, con los cuales los procesos son controlados.

14,4. Medición del trabajo productivo

Definimos como trabajo productivo a las actividades que en forma permanente pueden ser observadas y evaluadas durante la
realización de una actividad. Las mismas tienen características y forma de medición que dependen de:
• Operación manual con tiempo de fácil medición: depende de la persona y se determina el contenido de trabajo mediante
cronómetro y nivelación del ritmo de trabajo.
• Operación manual con tiempo de difícil medición: depende de la persona y se determina mediante tiempos
predeterminados, los cuales surgen de tablas y están normalizados.
• Operación semiautomática: depende parcialmente de la persona y su contenido de trabajo es determinado mediante
cronómetro y nivelación del ritmo de trabajo.
• Operación automática: se determina por las velocidades del equipo, incluida la operación de carga y descarga del material
procesado.
14,4,1 Técnicas para la medición del contenido de trabajo
• Uso de cronómetro y nivelación del ritmo de trabajo
• Uso de tablas con tiempos predeterminados: esta técnica que es empleada para actividades con tiempos pequeños y de
difícil medición tiene como ventajas que las mismas son armadas con tiempos nivelados. Generalmente se aplica en
operaciones de armado que son totalmente manuales.
• Uso de tacómetro digital para procesos automáticos: esta técnica es empleada en operaciones donde mediante la aplicación
del mismo sobre una superficie en movimiento, podemos determinar la velocidad en metros por hora de avance, lo cual
permite determinar para cada tipo de producto y/o material su estándar de producción.

14,5. Medición del trabajo improductivo “muestreo de trabajo”

La técnica de muestreo de trabajo es una de las herramientas principales empleada en cualquier proceso de reingeniería. El mismo
forma parte integrante del área estudio del trabajo, definido como estudio de tiempos, mediante el cual relevaremos y
cuantificaremos tiempos no rutinarios y de difícil detección, con el estudio convencional de tiempos por cronómetro. El mismo tiene
etapas muy bien definidas:
• Primera etapa: definición de conductas a evaluar.
• Segunda etapa: determinar tiempo necesario de ronda.
• Tercera etapa: relevamiento aleatorio de datos.
• Cuarta etapa: asignación de rondas.
• Quinta etapa: muestreo preliminar.
• Sexta etapa: cálculo del número de observaciones a ser realizadas con un nivel de confianza definido.
• Séptima etapa: plan de muestreo.

14,6. Suplementos laborales

-
14,7. Determinación del estándar de producción
La confección del mismo tiene un ordenamiento o encadenamiento de tareas, que son las siguientes: Estudio de métodos, Estudio de
tiempos, Muestreo de trabajo, Tablas de suplementos.

14,8. Planes de incentivos

 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 6
OIT-Introducción al estudio del trabajo

CAPÍTULO 1: PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA

1. El nivel de vida
El nivel de vida de un hombre es la medida en que éste puede proporcionarse, a sí mismo y a su familia, lo necesario para sustentarse
y disfrutar de la existencia. El nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en las diferentes naciones y
comunidades del mundo varía grandemente.

2. Condiciones necesarias para un nivel de vida mínimo aceptable

Las necesidades que deben hallarse cubiertas por el nivel de vida mínimo decoroso son las siguientes: alimentación, vestido,
vivienda, higiene, seguridad y educación.

3. ¿Qué es la productividad?
La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla. Estos recursos pueden ser: la
tierra; los materiales; las instalaciones, maquinas y herramientas; y los servicios del hombre.

4. Relación entre el aumento de la productividad y la elevación del nivel de vida

Una mayor productividad ofrece posibilidades de elevar el nivel general de vida, principalmente mediante:
• Mayores cantidades, tanto de bienes de consumo como de bienes de producción, a un costo menor y a un precio menor.
• Mayores ingresos reales.
• Mejoras de las condiciones de vida y de trabajo, con inclusión de una menor duración del trabajo.
• En general, un refuerzo de la bases económicas del bienestar humano.

5. La productividad en la industria
Cuanto mayor sea la productividad de las empresas que fabrican artículos, tanto mayores serán las posibilidades de obtenerlos con
abundancia y baratura, en cantidad adecuada y a precios asequibles para cada familia de la comunidad.

6. Condiciones previas para el aumento de la productividad

Para lograr el máximo aumento de la productividad se precisa la acción de todos los sectores de la comunidad: gobiernos,
empleadores y trabajadores.

7. La actitud de los trabajadores

El temor de que el aumento de la productividad conduzca al desempleo es una de las mayores dificultades con que se tropieza para
obtener la cooperación activa de los trabajadores. Los trabajadores temen que sus propios esfuerzos los lleven a quedarse sin empleo.
Aunque existan garantías por escrito, las medidas encaminadas a aumentar la productividad probablemente encontrarán resistencia.
Esa resistencia puede generalmente reducirse al mínimo si todos los interesados comprenden la naturaleza y motivo de cada medida
y participan en su aplicación.
 CAPÍTULO 2: PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA DETERMINADA

1. Recursos a la disposición de una empresa

Los recursos a disposición de una empresa manufacturera son: terreno y edificios; materiales; máquinas; mano de obra. El uso que se
hace de todos esos recursos combinados determina la productividad de la empresa. Los recursos pueden ser bienes o servicios.

2. Cometido de la dirección

3. La productividad de los materiales

La productividad de los materiales es un factor absolutamente fundamental para una producción o funcionamiento económicos; es
probable que sea mucho más importante que la productividad de la mano de obra e incluso que la de las instalaciones y maquinarias.

4. La productividad del terreno y de los edificios, de las máquinas y de la mano de obra

El aprovechamiento eficaz o la máxima productividad de terrenos y edificios puede ser una causa muy importante de reducción de
costos, particularmente cuando una empresa se halla en período de expansión y necesita ampliar su superficie industrial.
5. Cómo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo
Una hora-hombre es el trabajo de un hombre en una hora.
Una hora máquina es el funcionamiento de una máquina o de parte de una instalación durante una hora.
6. Factores que tienden a reducir la productividad
Contenido del trabajo suplementario debido al producto, y contenido de trabajo suplementario debido al proceso o método:

Tiempo improductivo imputable a la dirección, y tiempo improductivo imputable al trabajador:

 CAPITULO 7
MUESTREO DE TRABAJO
Descripción general
Es una técnica para el estudio del trabajo. Consiste en observaciones efectuadas al AZAR, de las tareas que ejecuta una persona, una
máquina o un grupo de máquinas y/o personas, con el fin de determinar la proporción de su tiempo que dedican a los DIFERENTES
ASPECTOS DE SU LABOR o a ESTAR OCIOSOS.
Esta técnica tiene aplicación, entre otras, en casos como los siguientes:
• Determinar los tiempos improductivos de una operación.
• Determinar el tiempo de actividad - o de ocio - de hombres o de máquinas.
• Analizar la carga de trabajo y la distribución de tareas en un taller de tareas no repetitivas (por ejemplo, mantenimiento).
• Determinar el tiempo de ocupación de los vendedores de un comercio para la atención de clientes.
• Carga de trabajo y distribución de tareas administrativas.
• Uso de camiones en un servicio de auxilio.
• Distribución del tiempo en tareas de supervisión (Capataces, oficinistas, inspectores).
El muestreo de trabajo es un método de estudio del trabajo por observación directa. En este sentido coincide con el estudio de
métodos y tiempos, pero la diferencia está en que el analista no está permanentemente observando un ciclo de trabajo sino que saca
muestras en forma intermitente y al azar durante un cierto período de tiempo.
Es decir, en lugar de ver la película completa, veo una cantidad de fotografías ordenadas que me permiten reconstruir
razonablemente lo que principalmente ocurre en la película. Cuanto más fotos pueda ver mejor voy a entender lo que pasa en la
película. El error con que voy a apreciar su desarrollo va a ser menor, pero me va a costar más caro pues voy a tener que sacar más
fotografías. En el límite, si tengo todas las fotografías que componen la película el error se reduciría a cero.
La condición de validez para esta comparación es que las fotos sean tomadas en instantes elegidos al azar
Por ejemplo, si quiero hacer un estudio para determinar en qué proporción de su tiempo disponible las máquinas de un taller están
detenidas (es decir, ociosas) con un error (o precisión) razonable cuyo valor yo elijo, yo podría hacer un muestreo, que consistiría en
ir y ver qué está haciendo cada una de las máquinas, a través de observaciones efectuadas en instantes (horarios) elegidos al azar.
El muestreo es una técnica que se rige por la estadística, por lo cual los conceptos que se emplean están asociados a probabilidades.
Todo muestreo, al no trabajar con la población completa, implica aceptar un margen de error que se elige y se acepta.
Para hacer el muestreo yo necesito determinar el tamaño de la muestra, es decir, el número de observaciones de máquinas que debo
hacer para satisfacer la condición elegida (valor del error de muestreo). Este número N de observaciones está definido por la
siguiente expresión:

Esta expresión es una deducción matemática basada en la teoría del muestreo interpretada según la distribución normal. Hay otras
fórmulas parecidas para este cálculo que son propuestas por distintos textos. Optamos por esta por ser la más confiable y que da un
N° de observaciones práctico para su aplicación. Veamos el significado de cada factor:
α Factor que se obtiene de la tabla de probabilidades para la distribución normal en función del intervalo de confianza C.
p Es la probabilidad preliminar de ocurrencia del suceso. De otro modo, es la probabilidad o proporción de máquina parada (nuestra
incógnita, el valor que buscamos). Notar que incluimos en la fórmula para determinar el tamaño de muestra que nos permita calcular
el porcentaje de máquina parada (p), precisamente el porcentaje de máquina parada (p). Por eso se debe hacer un muestreo previo
que sirve como una estimación de p .
b Precisión. Es el error de muestreo adoptado y que consideramos razonable para el caso en estudio. Conceptualmente es la
diferencia que habrá entre el valor de la variable (p) que vamos a determinar en el muestreo y el verdadero valor de la variable en el
conjunto de la población en estudio.
El Intervalo de Confianza es la probabilidad de que el valor resultante del muestreo cumpla con la precisión buscada. El factor a
tiene los siguientes valores para valores característicos de C:

Cuanto mayor es el intervalo de confianza (lo cual significa menor incertidumbre) mayor va a ser el tamaño de la muestra. En el
límite, si C es igual al 100%, estamos en situación de certeza y por lo tanto la muestra es de tamaño máximo, o sea, igual al tamaño
de la población.
VENTAJAS DEL MUESTREO DE TRABAJO
• Simultaneidad. Se puede controlar las tareas de un grupo de personas y/o de equipos.
• Economía. Se reemplaza el cronometraje de todo el día (menos horas-hombre)
• No se usa el cronómetro ni es necesario fijar el factor de valoración. El observador es menos calificado.
• No altera el normal desarrollo del trabajo.
LIMITACIONES
• Tiene menor precisión que los estudios de todo el día.
• No ofrece resultados detallados.
VER “GUIA DE TRABAJOS PRACTICOS PROBLEMA 7.1”
 CAPITULO 8
PROCESO DE PLANEAMIENTO-ENFOQUE JERÁRQUICO

Proceso de planeamiento
En las empresas industriales, este proceso comprende actividades propias del largo, mediano y corto plazo. Su propósito es coordinar
los objetivos y decisiones de los niveles estratégicos (largo plazo), actividades de los niveles tácticos (mediano plazo) y operativos
(corto plazo).
Estos tres niveles se asimilan a los que se podría visualizar en el Organigrama de una empresa, donde los niveles más altos de la
organización manejan el planeamiento a largo plazo y los niveles más bajos el planeamiento a corto plazo. Quedan incluidos, en
niveles intermedios, un número considerable de sectores que planean actividades a mediano plazo. De aquí la denominación de
Planeamiento Jerárquico de la Producción.
De este modo, las tareas de largo plazo las asumen los máximos niveles de la empresa que, utilizando datos globales, toman todas las
decisiones estratégicas que hacen al rumbo y el alcance del negocio. En cambio los niveles menores se responsabilizan de los planes
restantes, que implican decisiones que no hacen al destino del negocio sino a la operación. En el último nivel la actividad está
concentrada en las operaciones cotidianas en forma muy detallada.
Aunque las formas adoptadas para encarar esta tarea son muy diversas, en esencia se desarrollan cinco fases claramente
diferenciadas:
1. Planificación estratégica
2. Planificación agregada (táctica, de mediano plazo)
3. Programación maestra
4. Programación detallada (materiales)
5. Ejecución y control
UNIDADES
En cada nivel de Planeamiento, el volumen a producir va a ser expresado en distintas unidades, en correspondencia con el nivel de
agregación de los datos. El mayor nivel de agregación es el del Planeamiento a Largo Plazo, donde se manejan datos globales.
Veremos estas unidades considerando el caso de una fábrica automotriz:
• TIPOS – Grupos de familias de productos que tienen en común un mismo comportamiento en su demanda. Para nuestro
caso serían: Camiones, camionetas y automóviles.
• FAMILIAS – Grupo de productos con similares requerimientos de demanda y, además, con procesos de fabricación muy
semejantes y que comparten muchos componentes. En nuestro caso, los productos los agruparemos (agregación) del
siguiente modo:

• PRODUCTOS – Bienes que son el resultado final del proceso de producción y que constituyen la demanda del mercado
consumidor. En este caso se manejan los productos individuales, que son los que conforman el catálogo que ofrece la
empresa y que van al mercado de consumo. Por ejemplo, para automóviles chicos, tendríamos: Fiat Palio Fire 1.4, 5
puertas, aire acondicionado, levanta cristales, dirección hidráulica, CD player, llantas deportivas
• COMPONENTES – Cada una de las partes que integran los productos finales.

Plan estratégico (a largo plazo)

• El máximo nivel directivo de la empresa discute y acuerda los objetivos estratégicos para el Largo Plazo.
• El sector de Comercialización elabora un plan de ventas teniendo en cuenta dichos objetivos y las previsiones de demanda a
largo plazo. En este Presupuesto se indicarán en cifras anuales muy agregadas (por Tipos de productos) la demanda que la
empresa debería alcanzar para cumplir con los citados objetivos. Este Presupuesto va acompañado por un presupuesto de
ingresos por ventas donde se tienen en cuenta los precios de los item y su período de cobranza.
• Este presupuesto pasa al sector de Producción, donde se analizan los recursos necesarios para producir lo allí indicado. El
Plan de Producción que se elabora está basado también en cifras muy agregadas, o sea anuales y por Tipo de producto, y es
acompañado por un Presupuesto de Inversiones que incluye todos los recursos que deben incorporarse para cumplir con
 este Plan y que son adicionales a los existentes. Estos recursos pueden ser edificios, máquinas, servicios, elementos de
transporte, mano de obra, etc.
• Esta documentación pasa al sector Finanzas donde es analizada junto con el Presupuesto de Ventas, lo que en conjunto
constituye una proyección de Ingresos y Egresos. Finanzas calcula la rentabilidad del proyecto y su forma de financiación y
esta información vuelve a la Dirección de la Empresa.
• El máximo nivel de la empresa discute la viabilidad del plan estudiado. Si es viable es emitido como Plan Estratégico para
el período analizado, de lo contrario, vuelve a pasar por Comercialización, Producción y Finanzas donde se repite el
procedimiento ya visto pero con un Presupuesto de Ventas más modesto y un reequipamiento más sencillo. Este proceso
iterativo se repite hasta lograr un Plan ajustado a las posibilidades de la empresa.
El Plan Estratégico emitido estará constituido por lo tres Planes mencionados más un capítulo dedicado a describir la situación en el
Ramo, consideraciones sobre el nivel de competencia que se enfrenta y previsiones sobre la situación económica general. Representa
un acuerdo entre todas las áreas mencionadas pero implica un fuerte compromiso de áreas tales como Ingeniería e Investigación y
Desarrollo respecto de los nuevos productos, la actualización tecnológica y los objetivos a alcanzar. Resumidamente, las
características de este Plan son:
• Muy agregado (por tipos de productos)
• Abarca períodos de 2 a 5 años
• Apertura anual. A lo sumo trimestral

Planificación agregada (tácita o de mediano plazo)

En esta fase del proceso de Planeamiento se dan mayores detalles sobre lo previsto en el Plan Estratégico:
• Para cuantificar la demanda se utilizan los conceptos del Plan Estratégico más las ventas de los productos habituales que
hacen a la actividad normal de la empresa. Estas ventas están formadas la cartera de pedidos de Clientes más las
estimaciones las estimaciones elaboradas por la Investigación de mercado. Pueden generarse otras demandas (exportaciones
puntuales, repuestos, muestras, etc.). El principal propósito es sostener la actividad de la empresa cumpliendo con los
objetivos del Plan estratégico.
• Se elabora en unidades agregadas (en este caso FAMILIAS de productos) mostrando cifras MENSUALES de producción.
Es de fundamental importancia el hecho de contar con esta apertura, puesto que de este modo queda en evidencia la
ESTACIONALIDAD de las ventas, que resulta fundamental tenerla en cuenta para dimensionar los recursos necesarios
para la producción.
• Se determinan las principales variables productivas: cantidades a producir, inventarios, nivel de mano de obra y otros
recursos.
• Se tienen en cuenta los recursos y la capacidad disponibles y, si fuera necesario, los equipos o instalaciones suplementarias
que deberían incorporarse. Esta es la última oportunidad para hacer ajustes en la capacidad de producción para aquellos
Item que puedan ser provistos dentro del mediano plazo.
• Finalmente se emiten en forma conjunta dos Planes agregados: el de Producción y el de Capacidad.

Resumidamente, las características de este Plan son:

• Productos agregados en familias
• Cubre un período que va de los 6 a los 12 meses
• La apertura es mensual.
• Se determinan las principales variables : Inventarios, mano de obra, capacidad de producción, elementos auxiliares, etc.
• Se emiten el Plan agregado de producción y el Plan agregado de capacidad.

VER GUIA DE TRABAJOS PRACTICOS PROBLEMA N° 8.3

Programa maestro de producción (operativo, de corto plazo)
El Plan Agregado tiene un grado de detalle muy adecuado para las estimaciones a mediano plazo pero no es suficiente para
programar la producción definitiva. Para ello, se descomponen (desagregan) las Familias en productos individuales y los períodos
pasarán de meses a semanas o días. De esta manera obtenemos el Programa Maestro de Producción que cubre un período de a lo
sumo 12 meses. A pesar de que ya se aseguró la factibilidad del Plan Agregado con el cálculo de la Capacidad de producción para
períodos mensuales, habrá que verificarla para el Programa Maestro para la apertura semanal. De encontrarse problemas de
factibilidad no resolubles a nivel semanal podría hacerse necesario rehacer el Plan Agregado.
Las cantidades indicadas en este programa son las que efectivamente el sector de comercialización espera que ingresen al Depósito
de Productos Terminados al fin de cada período para satisfacer los pedidos de los clientes.

Aunque este programa cubre un período de 12 meses solamente los primeros 1 o 2 meses del mismo se consideran en firme. El resto
es la mejor estimación que se dispone y que permite la previsión de la necesidad de recursos para el resto del período. Pasado este
lapso en el que los pedidos se consideraban en firme, se elabora un nuevo programa que cubre nuevamente 12 meses.
Resumidamente, las características de este Programa son:

Programación detallada
Consiste en programar el suministro de materias primas, piezas y componentes necesarios para cumplir con lo volúmenes de
productos terminados indicados en el Programa Maestro de Producción. El resultado de esta programación son las órdenes de
compra para los proveedores externos y las órdenes de fabricación para los talleres propios de la Empresa.

Programación de taller (piso de fábrica)

Una vez que se ha efectuado el LANZAMIENTO del Programa Maestro y ya nos encontramos en plena Producción, va a ser
necesario contar con herramientas que permitan solucionar los problemas que requieren acciones inmediatas de modo de no
producir, o minimizar, perturbaciones en la marcha de lo programado. Estas perturbaciones pueden estar originadas por un
sinnúmero de causas (faltas súbitas de material, rotura de equipos, inconvenientes en las instalaciones de servicio, ausentismo de
personal, etc.), que deben ser resueltas o, de lo contrario, producir cambios en la programación por imposibilidad momentánea de su
ejecución. Para llevar a cabo esta tarea se debe preparar manuales con información, listados, disponibilidad de equipos, materiales
alternativos, categorías y disponibilidad de mano de obra, etc. que están previstos en el paquete de información de la programación.

Conclusión
Todo el procedimiento hasta aquí descripto constituye una plataforma básica para la Administración de la Producción. Durante su
desarrollo se plantean todos los objetivos perseguidos, se utilizan los standards conocidos o estimados, se proyecta la actividad de la
Fábrica y se dimensionan todos los recursos que se pondrán en juego.
Todos los datos resultantes, que ordenados y sistematizados dan lugar a los planes de producción, son los que sirven de base de
comparación durante la etapa de control. Todos los desvíos serán evaluados e incorporados a los sistemas de información de la
empresa y, a su vez, realimentarán el ciclo siguiente de programación y control.
Información esencial para la planificación
Numerosas áreas funcionales deben proveerla, a saber:

Estrategias operativas
En el desarrollo de este procedimiento de Planeamiento nos encontramos con que el Programa Agregado de Producción implica la
estimación de las ventas y producción MENSUALES para un período de 12 o 18 meses. En general, estos valores van a presentar
fluctuaciones respecto de un valor medio, debido a que existen variaciones estacionales en la demanda que producen este efecto.
Estos volúmenes de producción fluctuantes se deberán abastecer con una capacidad instalada de producción que, para mantener los
índices de productividad dentro de lo calculado, es constante o muy poco variable. Por lo tanto, se debe optar por alguna estrategia
alternativa para poder satisfacer a la demanda y sus fluctuaciones. Estas alternativas pueden ser:
1. Variación en el nivel de la fuerza laboral
2. Variación en las tasas de producción por utilización de horas extras o tiempo ocioso.
3. Ajustes en el tiempo del trabajo diario (horas/día)
4. Incorporación de mano de obra temporaria.
5. Variación en los niveles de Inventario.
6. Subcontratación (talleres externos)
7. Capacidad compartida

VER EL DESARROLLO DE CADA UNA DE ESTAS ALTERNATIVAS EN “PRODUCCIÓN Y OPERACIONES” (Adler y

otros autores) Cap. 17 pág 431
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 8
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
Capítulo 11: “Planeación de la capacidad”
11,1. Introducción
En el presente se desarrolla lo relacionado con el tema de las estrategias y de la determinación o planeación de la capacidad de las
operaciones de la organización a largo plazo.
Si elegimos una capacidad demasiado grande, la misma será subutilizada, permanecerá inactiva mucho tiempo, cargará nuestros
costos de estructura, pero nos permitirá una mayor flexibilidad y una mayor velocidad de respuesta a la vez que posibilita dotarla de
mayor seguridad y de un mantenimiento adecuado.
Si la capacidad disponible es casi siempre escasa, existe la posibilidad de perder pedidos o clientes, la misma será pasible de la
exigencia de una muy alta utilización, con poco tiempo dedicado para efectuar mantenimiento y con la seguridad y confiabilidad de
los equipos e instalaciones disminuidos. Como beneficio, se obtendrá una menor incidencia del costo de estructura.

11,2. Medidas de la capacidad

11,2,1. La unidad de producción
En muchos casos la elección de la unidad con la que mediremos la producción no resulta sencilla; en otros, es bastante simple.
11,2,2. Las políticas normales de operación
Cada organización en un determinado momento opera su capacidad bajo características definidas en cuanto al tiempo de producción.
Así puede trabajar solamente un turno de 8 horas diarias durante 5 días a la semana, 24 horas todos los días del año o combinaciones
varias en cuanto a horas trabajadas anualmente. Resulta necesario definir una política normal de operación a efectos de medir
adecuadamente la capacidad.
11,2,3. Las diferentes medidas de la capacidad
Existen diferentes medidas relacionadas con la capacidad, ellas son: capacidad de diseño, capacidad efectiva, tasa de utilización,
capacidad pico, capacidad sostenida y rendimiento.
• Capacidad de diseño: cuando se proyecta una nueva organización productiva o una instalación, en materia de capacidad se
apunta a obtener una producción en un tiempo dado, lo cual se conoce como capacidad de diseño. Es una capacidad
esperable de conseguir una vez que la organización se encuentre en operación por primera vez, luego de finalizado el
periodo de pruebas de recepción o de funcionamiento industrial hasta que la misma se libre al servicio diario.
• Capacidad efectiva o capacidad sostenida: es la obtenida en condiciones normales de funcionamiento. Esta capacidad puede
mantenerse o sostenerse durante períodos de tiempo continuados o largos, de ahí que también se la suele denominar
capacidad sostenida o continua.
• Tasa de utilización: nos indica el porcentual de la capacidad efectiva que se encuentra abocada a la producción en un
momento determinado si mantenemos las condiciones habituales de operación.
• Capacidad pico: es la que puede obtenerse alejándonos de las condiciones normales de operación.
• Rendimiento: señala la cantidad de productos conformes (buenos) que salen de un sistema o subsistema de producción con
respecto a la cantidad que debería haber salido de acuerdo con los insumos empleados.

11,3. Las estrategias sobre la capacidad

La capacidad disponible en cada momento presente y futuro deberá ser comparada con la necesaria para atender a la demanda o para
cumplir con las políticas de reposición de inventarios. A la diferencia de estas magnitudes la denominamos “colchón de capacidad”
el cual puede ser positivo (capacidad disponible mayor a la demanda), nulo o negativo.
Colchón de capacidad = capacidad – demanda media
Cuando la organización enfrenta una demanda creciente del mercado o cuando los costos de instalar u operar la capacidad son
pequeños con respecto al costo de agotar la misma, sería posible otorgar capacidad excedente a la planta mediante un amortiguador
de capacidad positivo. Ello permitiría poseer una velocidad de respuesta más alta, liderar el mercado y aumentar la participación en
el mismo, al tiempo que posibilitaría adelantarse a los competidores y/o desalentar su ingreso.
En el extremo opuesto del caso precedente, cuando no se está frente a un mercado futuro continuamente creciente o cuando el
aumento de la capacidad resulta muy costoso contra el costo de agotar existencias de productos finales, resulta razonable preferir
mantener un colchón de capacidad nulo o negativo con el objetivo de maximizar la utilización de las instalaciones costosas. Al
mismo tiempo pudiera convenir adoptar la posición de esperar y ver siguiendo a los que posean mayor participación en el mercado,
lo cual implica menores riesgos.

11,4. Economías de escala/deseconomías de escala

Con el empleo de instalaciones cada vez mas grandes se obtienen beneficios conocidos como “economías de escala”.
Deseconomías de escala: el aumento de su tamaño origina un aumento en los costos.

11,5. Fábricas enfocadas

Cuando las instalaciones de una planta crecen demasiado, muchas veces se acepta el reto de la complejidad agregando nuevos
productos y tecnologías, llegándose a perder su enfoque en las operaciones y las ventajas que se disponían antes del crecimiento. En
esos casos convendrá analizar la división real o virtual de la planta según el concepto de fábricas enfocadas o focalizadas dentro del
mismo techo, que consiste en agrupar unidades de menor tamaño que se dedican a un menor número de tareas y dirigen la fuerza de
trabajo hacia una única meta buscando la eficiencia de cada una de ellas.
11,6 Economías de alcance
Cuando mencionamos las economías de alcance nos estamos refiriendo a obtener ahorros no ya sobre la base de un alto volumen de
producción, sino basado en procesar muchos lotes pequeños de una alta variedad de artículos.

11,7. Los cuellos de botella

Se está ante la presencia de un cuello de botella cuando la capacidad efectiva de una operación es menor que la demanda que
enfrenta. El reconocimiento de los cuellos de botella resulta ser de importancia capital para acelerar el flujo de los productos.

11,8. ¿Cuánta capacidad y cuándo?

En los gráficos se ilustran las diferentes acciones principales con referencia al aspecto cuantitativo de las ampliaciones de capacidad
en crecimiento.

Podemos establecer 3 tipos de estrategias en cuanto a capacidad:

• La expansionista que aprovecha la economía de escala.
• La conservadora minimiza el riesgo pues depende fundamentalmente de decisiones que afectan principalmente al corto
plazo.
• Una estrategia intermedia es seguir al líder ampliando capacidad cuando el líder o los competidores lo hacen.

11,9. Método sistemático para la toma de decisiones sobre capacidad

• Determinar la capacidad disponible en la empresa.
• Estimar los requisitos futuros de capacidad basado en el pronóstico de la demanda futura.
• Determinar el nivel de capacidad necesaria identificando las diferencias entre la capacidad necesaria con la disponible en
cada futuro.
• Generar planes alternativos para cubrir dichas diferencias.
• Evaluar cada plan alternativo desde el punto de vista cualicuantitativo.
• Adoptar una decisión, implementarla, controlarla y retroalimentarla periódicamente.

11,10. Planeación de la capacidad para servicios

11,10,1. Generalidades
En general las operaciones de servicios son mas complejas de administrar que las de producción de bienes, pues el servicio no puede
ser almacenado y la variación de la demanda puede resultar grande, no sólo dentro de un año sino entre horas o minutos del mismo
día. Por otra parte, los servicios se producen y se consumen en el mismo momento, lo cual implica que el productor debe
necesariamente ubicarse cerca de sus clientes. Finalmente, el comportamiento del cliente afecta también la variabilidad de la
demanda, lo cual puede generar demandas pico o demanda valle.
11,10,2. Relación entre calidad del servicio y utilización
La teoría de las colas se aplica frecuentemente para analizar los problemas derivados de determinar los requerimientos de los
servicios y establecer las necesidades de instalaciones y capacidades. Ello se realiza mediante los modelos de filas de espera.

11,11. Integración vertical

En el caso de expandirse hacia sus fuentes de aprovisionamiento se dice que la empresa se integra verticalmente hacia atrás y cuando
lo hace hacia el mercado, la integración se realiza hacia adelante. Para la integración hacia los insumos se debe analizar la clásica
cuestión económica de comprar o fabricar. Para la integración hacia adelante, la orientación es hacia la función de comercialización
y hacia los canales de distribución.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 8
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
Capítulo 17: “Planificación agregada”

17,1. Concepto y naturaleza de la planeación agregada

La planeación agregada define el volumen de producción y los recursos requeridos para la elaboración de bienes o prestación de
servicios, que la organización necesita para hacer frente a la demanda prevista en un determinado horizonte de tiempo.

17,2. Planeación jerárquica de la producción

17,3. Unidad de medida, horizonte de planificación y cubos de tiempo

• Unidad de medida: líneas o familias de productos.
• Horizonte de planificación: período de tiempo que abarca el plan.
• Cubos de tiempo: periodicidad del horizonte de planificación.
17,3,1. Unidad de medida
La unidad de medida más empleada es la de familia de productos, definiéndola como un grupo de productos o servicios que tienen
condiciones de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales; es decir, aquellos productos
cuya unidad de medida sea homogénea.
17,3,2. Horizonte de planificación
Generalmente este comprende un período que abarca entre 6 y 18 meses, permitiendo relacionar el plan estratégico de operación con
el programa maestro de la producción.
17,3,3. Cubos de tiempo
El horizonte de planificación se subdivide en períodos mas pequeños denominados cubos de tiempo.

17,4. Secuencia de las actividades en la planeación agregada

• Definir las familias de productos agregados, si es que la empresa produce variedad de bienes, determinar un horizonte de
planeación y su periodicidad o cubos de tiempos.
• Poseer un pronóstico de demanda para cada producto, que indique las cantidades a venderse en cada período del horizonte
de planeación.
• Analizar la variación de los requerimientos de producción entre períodos.
• Determinar el número de trabajadores, cantidad de materiales, de maquinas y otros elementos de capacidad de producción
que se requerirán en cada período a fin de adecuarlos a la demanda agregada.
• Comparar la capacidad real de operaciones con los requerimientos de demanda en cada período de planeación.
• Seleccionar de entre las alternativas propuestas aquella que satisfaga la demanda agregada y que cumpla los objetivos de la
organización.
• Implementar el plan agregado utilizando técnicas heurísticas o de optimización.
17,5. Alternativas de planificación
Cuando se lleva a cabo la planeación agregada se toman decisiones para tratar de equilibrar la oferta y la demanda de bienes o
servicios.

17,5,1. Estrategias operacionales

El planificador cuenta con distintas alternativas de ajuste transitorio que se utilizarán para ampliar o disminuir la capacidad a
mediano y corto plazo, conformando las estrategias de operaciones. Estas alternativas pueden ser:
• Variación en el nivel de la fuerza laboral.
• Variación en las tasas de producción por utilización de horas extra o de tiempo ocioso.
• Ajustes en el tiempo del trabajo diario.
• Incorporación de mano de obra temporal o eventual.
• Variación en los niveles de inventarios.
• Acumulación de órdenes de pedido de los clientes.
• Agotamientos.
• Subcontratación.
• Capacidad compartida.

17,6. Opciones para desarrollar un plan agregado

Las áreas funcionales de una organización que aportan insumos para el plan agregado suelen tener objetivos opuestos que rivalizan
por el uso de los recursos de la organización. Se debe establecer un equilibrio entre estos objetivos con la finalidad de obtener un
plan agregado aceptable, considerando diversas acciones. Estas pueden ser: reactivas (o pasivas) y agresivas (o activas). Las
reacciones activas son aquellas tendientes a atender los requerimientos de la demanda, por lo que la organización buscará adaptarse
y satisfacerla mediante opciones tales como: modificar las horas extras, los niveles de inventarios, la subcontratación, la
programación de vacaciones, etc. Por el contrario, las acciones agresivas son las que intentan modificar la demanda.
Generalmente los gerentes combinan acciones reactivas y agresivas en diversas formas, y su aplicación conlleva la determinación de
la estrategia a utilizar. Dos estrategias muy diferentes, la estrategia de caza y la estrategia de nivelación, son útiles como punto de
partida para la búsqueda del mejor plan. Ajustarse a la demanda es la finalidad de una estrategia de caza. En una estrategia de
nivelación se persigue mantener constante la mano de obra o una tasa de producción estable durante el período.
Cuando se utilizan por sí solas estrategias de caza y de nivelación difícilmente se logre el mejor de los planes agregados. Se obtienen
mejores resultados si se consideran planes que no impliquen estrategias puras. Lo mas adecuado es utilizar una estrategia mixta.

17,7. Técnicas para la planeación agregada

• Modelos matemáticos:
o Programación lineal:
General.
Transporte.
o Modelo de coeficiente administrativo.
o Reglas lineales de decisión.
o Simulación.
• Método gráfico y cuadros (técnica prueba y error).

17,8 Programa maestro de producción

El plan agregado de producción sirve de base para la elaboración de un programa maestro de producción.
17,9. Proceso de desagregación del PAP al PMP

17,10 El PMP en empresas que fabrican a pedido o para existencias

En la fabricación a pedido el programador no trabajo con pronósticos de demanda, sino con la lista de pedidos de los clientes, las
fechas de entrega solicitadas y con los huecos abiertos en la producción, asignando las cantidades a fabricar.

17,11 Desarrollo del programa maestro de producción

Una vez que se han analizado las distintas alternativas de planificación agregada y habiendo elegido una de ellas, en función de
minimizar los costos totales, se procede a confeccionar el plan maestro de producción.
 CAPITULO 9
PRODUCCIÓN INTERMITENTE
Introducción
Este tipo de producción es típica de las empresas que trabajan sobre pedido de los clientes, elaborando una gran variedad de
productos en lotes de pequeño volumen. Se la denomina generalmente Producción de Taller. Ejemplos de esta modalidad son:
Talleres metalúrgicos: Proveedores de la Industria automotriz (en su mayoría)
Talleres de reparaciones: Carpinterías de madera
Imprentas: Carpintería de obra a medida (puertas y ventanas)
Los productos se especifican técnicamente en forma particular para cada cliente. No se mantienen inventarios de productos
terminados pues una vez elaborada la cantidad pedida se entrega todo al cliente. Tampoco se mantienen inventarios de materias
primas pero el de productos en proceso es importante.
La distribución en Planta de los equipos se hace agrupando a todos lo que realizan procesos o funciones similares (Layout por
proceso o funcional), de manera que los materiales son llevados de un sitio al otro en función de las transformaciones a que deben
ser sometidos. Los elementos de transporte son versátiles (autoelevadores, carretillas, zorras, etc.) de manera de adecuarse a la
variedad de elementos a transportar y a los diferentes caminos a recorrer.vCada producto tiene su ruteo particular, el cual está
definido por la secuencia de operaciones (y por lo tanto, los equipos utilizados) necesarios para elaborar el producto. Debido a esto,
es común observar que hay máquinas que tienen una cola de espera de materiales para trabajar mientras que hay otras máquinas que
están paradas. Esta situación puede cambiar día a día y las colas generarse en otra máquina cualquiera debido a que continuamente
se fabrican productos diferentes y, por lo tanto, con ruteos diferentes.
La tarea de preparación de máquinas tiene costos elevados ya que, como los lotes son chicos y la frecuencia de cambio es alta, el
tiempo insumido en tareas preparatorias es importante. Son empresas de mano de obra intensiva y calificada. La supervisión de las
tareas implica autoridad y conocimientos y se precisan instrucciones detalladas para realizar los trabajos.
Los equipos utilizados no son específicos para la elaboración de un producto determinado sino que son de uso general, altamente
flexibles y que pueden hacer distintos trabajos. En resumen, las características de este tipo de industria son:
• La demanda sólo puede pronosticarse parcialmente, para algunos clientes.
• Se elaboran productos muy variados.
• Cada pedido implica una orden de producción en particular. La Administración de la Producción es compleja pues hay
muchas órdenes que se realizan simultáneamente.
• Los trabajos son distintos uno del otro.
• El tamaño de los lotes en proceso es pequeño.
• El agrupamiento de las máquinas responde al Layout por proceso.
• La mano de obra es muy especializada.
• El Control cuantitativo y de costos es por producto.

Secuencia administrativa de los pedidos

Pedido del cliente
El cliente, antes de concretar un pedido, necesita un presupuesto y un PLAZO DE ENTREGA. Esto requiere un trabajo semejante a
elaborar la especificación técnica del producto, puesto que hay que definir la lista y la especificación técnica de los materiales, hay
que definir la secuencia de operaciones y los equipos a utilizar (que es equivalente a la especificación de procesos con detalles
similares a los vistos en el Cap. 3) y las especificaciones de Calidad. Entonces, la secuencia técnico administrativa necesaria implica:

El Plazo de entrega que se promete junto al Presupuesto es estimado y, debido a las características que tiene la programación en este
tipo de industrias, tiene un período de validez reducido. De todos modos, este plazo debe calcularse con el mismo método que se
aplica para el Pedido en Firme, que se explica más adelante (Carga de máquinas, diagrama de Gantt).

Pedido en firme
Una vez que el cliente acepta el presupuesto, se programa la fabricación del pedido lo cual implica:
• Confección de:
o Hoja de Ruta
o Ordenes de fabricación (para los distintos centros operativos)
o Ordenes de entrega de materiales (depósito de materias primas y componentes)
o Ordenes de entrega de herramental y dispositivos (Pañol de herramientas)
o Bonos de trabajo (para el registro de tiempos acumulados de producción)
o Carga de máquinas. Programación de las órdenes y balanceo de recursos.
• Coordinar el:
o Lanzamiento de la orden en Producción
o Seguimiento de la orden hasta su cumplimiento.
o Control cuantitativo y de costos de la orden.
Programación, control y lanzamiento de la producción
Carga de máquinas-Diagrama de Gantt
La programación resulta una actividad compleja, dado que existen una gran cantidad de pautas a compatibilizar. Consiste en asignar
las órdenes de producción a los distintos sectores de trabajo (máquinas) en el orden definido en la Hoja de Ruta. Este documento, y
los que de él derivan, son básicos para la administración de este tipo de producción.
La programación se visualiza a medida que se elabora con la ayuda del diagrama de Gantt, que se traza sobre un par de ejes donde el
tiempo se ubica en las abscisas y cada una de las máquinas en ordenadas.
Cada orden de producción es volcada en el diagrama indicando con una barra horizontal el tiempo de ocupación de cada una de las
máquinas incluidas en la Hoja de Ruta del producto a fabricar. Esto se denomina Carga de Máquina o Carga de Trabajo. En el
Gráfico siguiente se muestra la programación de la fabricación de 4 artículos (A, B, C, D) que se hacen en 3 máquinas. La escala es
de 10 unidades de tiempo por cuadrícula y los tiempos mostrados son los acumulados sobre cada máquina.
(Ver Problema N° 9.3 en la Guía de TP). Las zonas g risadas corresponden a los tiempos muertos (tiempo ocioso de las máquinas
por falta de carga de trabajo).

La secuencia con que las órdenes de producción son programadas es de fundamental importancia. En algunos casos esta secuencia
obedece al orden de llegada de los distintos pedidos de los clientes, pero en muchos otros la secuencia de operaciones es una
consecuencia de objetivos tácticos o estratégicos que haya decidido la empresa, que altera el orden cronológico de llegada.
A modo de ejemplo, estas pautas podrían ser alguna o algunas de las siguientes:
• Cumplir con los plazos de entrega: Consiste en evitar toda perturbación del trabajo programado, por ejemplo, postergando
la programación de nuevos pedidos.
• Minimizar los inventarios en proceso: Priorizar aquellos pedidos que se procesan en lotes chicos.
• Utilizar a pleno la mano de obra: Elaborar un programa que requiera de la operación de todas o la mayoría de máquinas
disponibles.
• Maximizar la facturación y la disponibilidad de caja: Idem anterior pero simultáneamente priorizar los pedidos de mayor
precio o correspondientes a clientes que pagan en fecha o al contado.
• Maximizar la utilización de los equipos: Equivale a programar minimizando los tiempos muertos
• Minimizar el tiempo de preparación de máquinas: Dando preferencia a las operaciones que requieran menores tiempos de
preparación.
• Posibilitar el mantenimiento programado de las máquinas: Intercalando los períodos en que dichas máquinas estarán
inactivas.
Las pautas que se adoptan para elaborar un programa pueden cambiar para la elaboración del programa inmediato siguiente, pues
todo depende de las necesidades circunstanciales de la empresa, por ejemplo:
• Cumplir aceleradamente con algún cliente importante y ubicar preferentemente las operaciones que permiten lograr esto, en
desmedro de otros artículos que son desplazados.
• La necesidad de mejorar la situación financiera, entregando más rápido los artículos que van a dejar más efectivo en caja
(por pago al contado o a plazos más breves). Obviamente, postergando otros.

Dificultades que implica esta programación

La CONDICION IDEAL para una programación sería lograr simultáneamente que:
• Todas las órdenes de producción se terminen de acuerdo al plazo de entrega estipulado.
• Ninguna máquina tenga tiempo ocioso, que todas estén plenamente ocupadas.
• No se genere inventario de productos en proceso entre máquinas.
Esta condición sólo se cumple esporádicamente y por cortísimos períodos. Pero todas las acciones que se adopten desde el Centro
Administrador de la Producción deben tender a acercarse a esta condición ideal.
La complejidad que encierra la tarea de programación se debe a que:
1. La llegada de órdenes es continua y deben ser programadas en el más corto plazo: De acuerdo a las pautas fijadas por la
Dirección, esta tarea debe ser hecha de inmediato o, más razonablemente, dos o tres veces por semana. De todas maneras, esto exige
una actividad casi continua de programación con frecuentes modificaciones.
2. La prioridad de procesamiento puede ser fijada o modificada por razones comerciales: Estas son las Pautas listadas en el punto
anterior, que suman otra causa que hace que los programas sean de vida efímera.
3. Las restricciones existentes en la capacidad de producción complica las secuencias de operaciones programadas: Las actividades
programadas para cada sector de trabajo, dan lugar a que se formen colas de lotes a procesar en algunas estaciones con aumento de
stocks en proceso y, por otro lado, que queden equipos inmovilizados, por falta de pedidos que impliquen operaciones que se
asignarían a esos equipos. La sensación es que se está utilizando mal la inversión efectuada. Esta situación hace que
permanentemente se esté ante la disyuntiva de inversión en bienes de uso (equipos) o inversión en bienes de cambio (stocks), dilema
de difícil resolución.
Técnicas para la carga de máquinas y Diagrama de Gantt
1 - Caso general de carga de máquinas: Es la técnica habitual para programar un conjunto de Pedidos. (Ver Problema N° 9.3 en la
Guía de TP).
2 - Algoritmo de Johnson: Permite suboptimizar el procesamiento secuencial de varias piezas en 2 o 3 máquinas, minimizando los
tiempos muertos. Ver Ejemplos en la Guía de TP.
3 - Ejecución de operaciones sucesivas sobre un elemento: Permite mejorar el Tiempo total del proceso recurriendo al Solapamiento
de tareas.
Ver Problema N° 9.4 en la Guía de TP.

Reglas resumidas para concretar la programación

• Programar los equipos con sólo un 80% de su capacidad, de modo de contar con reservas suficientes para afrontar
imprevistos y averías de máquinas o faltantes de algún otro recurso.
• Cuando se considere que ya hay suficientes órdenes de producción (por ejemplo, para 4 semanas) suspender
provisoriamente el ingreso de nuevas órdenes a la programación.
• Efectuar la Carga de máquinas con la técnica expuesta en la Guía de TP (Problema 9.3, Caso general de carga de
máquinas), suboptimizando el diagrama de Gantt resultante.
• Con toda la información disponible, adecuar el diagrama anterior a las exigencias de las pautas impuestas por la Dirección.
• Seguidamente, analizar que operaciones pueden optimizarse mediante el empleo del Algoritmo de Jonhson.
• Por último, analizar todas las operaciones que sean factibles de SOLAPAMIENTO, para lograr disminuir los tiempos
totales de operación.

Lanzamiento y seguimiento de la producción

Es el procedimiento para ejecutar lo programado y controlar su desarrollo y resultado final. Se utilizan sistemas computadorizados o
con soporte papel y tienen por finalidad seguir al producto en toda la Ruta y tener disponible información útil para el trabajo en cada
sector. Sea cual sea la forma con que instrumenta este procedimiento, los documentos básicos serán los siguientes:
a) Hoja de ruta
b) Ordenes de producción, para cada centro de trabajo.
c) Orden de entrega de materiales, para el depósito de materiales.
d) Orden de entrega de herramental, para el depósito de herramientas y dispositivos.
La HOJA DE RUTA contiene la siguiente información:
• La secuencia numerada de operaciones.
• La descripción de las operaciones a efectuar.
• La sección del taller donde se lleva a cabo la operación.
• La máquina designada para la operación.
• La máquina alternativa de no disponerse la anterior por falla o demora.
• El tiempo de preparación de máquina para hacer la operación.
• El tiempo unitario para ejecutar la opración en una unidad.
• El tiempo a emplear para producir el lote completo.
• N° de plano que se puede consultar.
• Código del Dispositivo a utilizar en la operación 70.
• Código de las herramientas a utilizar en las operaciones 60 y 70.
• Código de las matrices (moldes) necesarios para las operaciones 30 y 50.
• Código de los calibres (elementos de medición) a utilizar en las operaciones 50 , 60 y 70.
• Material que será necesario para iniciar la secuencia de operaciones.
• La cantidad en kg de este material.
• Las fechas programadas para que las operaciones se lleven a cabo.

De esta Hoja de ruta se derivan las Órdenes de Fabricación para las secciones, simplemente eliminando el renglón que no
corresponda a la Sección que debe ejecutar la orden. Lo mismo para la Orden de entrega de Herramientas y Dispositivos, donde se
eliminan las filas que no tienen que recibir estos elementos. Idem para la Orden de Entrega de Material.
El CURSOGRAMA del procedimiento de Control cuantitativo y de costos muestra los documentos utilizados y los sectores
involucrados para volcar la información pertinente. Para una mejor comprensión se lo muestra en un ejemplo sobre soporte papel.
Normalmente son operaciones computarizadas.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 9
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
Capítulo 18: “Planificación a corto plazo”

18,1. Programación a corto plazo

La programación de corto plazo debe proveernos la información detallada de los recursos (insumos y capacidades de proceso o
recursos) que se requieren para asegurar la producción de bienes o servicios, el orden o secuencia en que se realizará cada etapa, fase
u operación y las fechas en que deben efectuarse cada una de ellas.
18,1,1. Programación de la carga de trabajo
Los sistemas de planeamiento y control de la producción de talleres e intermitente por lotes realizan cuatro funciones principales:
preparación, programación, lanzamiento y control.
• El concepto de carga de trabajo: es la cantidad de trabajo, medida en unidades adecuadas, necesaria para hacer una
determinada tarea.
• Criterios de programación: se utilizan en la programación de carga dos criterios: capacidad infinita o finita. En el primero
se asigna la carga sin tener en cuenta la restricción eventual de la capacidad, de acuerdo con el cálculo de recursos
requeridos. En el segundo se tendrá en cuanta la disponibilidad real de recursos, como mano de obra o capacidad de las
máquinas.
• Diagrama de Gantt: esta es la herramienta clásica de la programación de cargas en los centro de trabajo y talleres.
• Planilla de carga: un método sencillo de asignar paquetes de cargas a centros o puestos es la planilla de carga.

18,2. Planificación de las necesidades de materiales

La programación a corto plazo incluye las previsiones de materiales requeridos para la producción de bienes o servicios. Existen
diversos sistemas de planificación dependiendo del tipo de proceso.
18,2,1. Necesidades de materiales en proyectos y talleres
Los proyectos tienen requerimientos de materiales asociados a cada etapa de los mismos. En la planificación deben determinarse los
materiales requeridos en cada etapa, en tipo, cantidad y antelación, de acuerdo con el riesgo de demora o con el costo que origine el
atraso.
18,2,2. Necesidades de materiales en procesos intermitentes y continuos
Los procesos intermitentes y continuos corresponden a productos con alta o muy alta estandarización que se producen de alguna de
las siguientes maneras:
• En forma continuada como en las plantas procesadoras.
• Con una gama estrecha, mezclando los productos en una línea de montaje.
• En lotes, cuando la variedad es mayor.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 9
Solana
Capítulo 15: “Producción intermitente”

15.1 Problemática de la producción intermitente

En ella se reciben frecuentes pedidos de los clientes que dan lugar a órdenes de producción o trabajo. Es corriente que ciertas
estaciones de trabajo se hallen abarrotadas y otras con muy poca labor.
Las características más destacadas de la producción intermitente son: muchas órdenes de producción derivadas de los pedidos de los
clientes; gran diversidad de productos; dificultades para pronosticar la demanda; trabajos distintos uno del otro, agrupamiento de las
maquinarias similares en el taller; necesidad de programar cada caso en particular y por consiguiente, intenso trabajo de
programación; bajo volumen de producción por producto; emisión de ordenes específicas para cada pedido; mano de obra altamente
calificada; necesidad de contar con recursos flexibles.

15.2 Programación por órdenes y balanceo de recursos

Las ordenes de producción u órdenes de trabajo constituyen el documento básico para la administración de la producción
intermitente. Instrumentadas en papel y/o medios magnéticos, las órdenes generalmente indican qué producto o pieza fabricar, en
qué cantidad, en qué plazo y con qué destino. Para cumplir con cada orden se desarrolla una secuencia de operaciones que
normalmente se ejecutan en sucesivas estaciones de trabajo. Al arribar a alguna de ellas, puede ocurrir que la orden tenga que
esperar para ser procesada, si encuentra una cola de otras que han llegado antes o que tienen mayor prioridad. La magnitud de las
colas dependerá de la capacidad instalada.
La programación trata de que la orden pueda ser procesada rápidamente y de lograr el mejor aprovechamiento de las instalaciones,
minimizando los tiempos ociosos que son denominados ruptura de carga.
Básicamente, los elementos considerados por la programación de la producción para manejar este problema son: la carga de trabajo,
la capacidad de las estaciones de trabajo, los plazos de entrega, y las prioridades de los pedidos y la consecuente secuencia a asignar
a las órdenes.

Un programa ideal sería aquél que consiguiera concurrentemente que: todas las órdenes de producción se terminaran a su debido
tiempo, el tiempo ocioso en cada máquina fuera cero, no se produjera un inventario de trabajo en proceso entre máquinas.

15.3 Método gráfico de Gantt

Es utilizado para la asignacion de recursos productivos y la determinacion de su secuencia y cronología. Es un diagrama de barras
que muestra el desarrollo de una o varias secuencias de actividades en el tiempo.

Las principales limitaciones del método de Gantt radican en que es necesario establecer la secuencia y la cronología
simultaneamente, lo que suele resultar dificultoso; y su empleo no es muy adecuado en el caso de procesos con múltiples
interrelaciones tecnológicas.
15.4 Lanzamiento y seguimiento
Una vez programada la producción, llega el momento de llevarla a cabo, lo que se concreta mediante las actividades de lanzamiento
y seguimiento.
• Lanzamiento: es la función a través de la cual se dispone la realización de las operaciones necesarias a fin de dar
cumplimiento a los programas. Consiste, pues, en la orden de ejecución de la producción, el desencadenante de todo el
mecanismo productivo. Las instrumentación del lanzamiento se efectúa mediante las mismas órdenes que han sido los
elementos básicos del sistema de programación. Los objetivos del responsable del lanzamiento son: terminación de los
trabajos dentro del plazo establecido, minimización del tiempo total de producción, minimización del tiempo de
preparación, máxima utilización de las instalaciones.
• Seguimiento: es el control del avance de las actividades productivas y puede ser realizado alternativamente por los
responsables de la programación o por los del taller. Su finalidad consiste en apreciar si se están cumpliendo los programas
y, de haber atrasos, determinar si pueden recuperarse o en caso contrario cómo habrán de verse afectadas las entregas.
Puede realizarse de dos maneras: la primera es que se cuente con un activador que recorrerá los diferentes puestos de
trabajo con el fin de detectar las ordenes que se encuentran demoradas; otra forma es mediante partes o informes emitidos
periódicamente por los operarios en los que se consignará el estado en que se encuentran las órdenes.

15.5 Control cuantitativo y costeo

Estos se realizan por órdenes. Se trata de las mismas órdenes que fueran utilizadas para la programación y el lanzamiento. A ellas se
cargan todos los insumos aplicados para ejecutarlas.
El control de la mano de obra reviste una particular importancia en la producción intermitente, dado que los lapsos que median entre
un trabajo y otro, la necesidad de aprovisionarse de los materiales requeridos en el almacén y otras demoras propias de la misma
intermitencia del proceso derivan en una productividad bastante más baja que en la industria continua.
Se genera un control cruzado entre productividad y eficiencia que normalmente desalienta a los responsables a dibujar los partes
para manejar los tiempos.
tanto los controles de rendimiento como los de cumplimiento del programa se realizan para cada orden.
El costeo es efectuado de igual manera, obteniéndose también informes por orden, cada una de las cuales corresponde generalmente
a un producto específico.
 CAPITULO 10
PRODUCCIÓN CONTINUA

Introducción
Con este tipo de proceso de transformación se elaboran productos estandarizados que son destinados a inventario. El flujo es
continuo y las ventas se concretan a partir de los productos en stock, cuya especificación técnica está preestablecida y es
ampliamente conocida en el mercado.
Este tipo de producción se ha impuesto para la fabricación de productos de consumo masivo que compiten fuertemente en todos los
aspectos, pero fundamentalmente en el precio. Por lo tanto, la estrategia (y por ende, el equipamiento y todos los recursos utilizados)
de las empresas productoras están orientados a la producción en grandes volúmenes y a bajos costos.
Muchos de estos productos de consumo masivo son denominados “commodities” en la jerga del comercio internacional y se
compran de acuerdo a la denominación que especifica la Norma técnica que lo certifica, sin otorgarle mayor importancia a la marca,
fabricante, etc., puesto que la especificación técnica está preestablecida, como ya se dijo. De este modo se manejan nuestros
cereales, los tubos de acero, el petróleo y sus derivados, los aceites comestibles y muchos otros productos que son commodities.
Son ejemplos de esta modalidad las siguientes industrias: Siderurgia, Azúcar, Aceites, comestibles, Lineas de embotellado, Celulosa
y Papel, Vidrio, Combustibles, Líneas de llenado (alimentos).

Características de la producción continua

• Produce grandes volúmenes.
• La variedad de productos es estrecha.
• El proceso es el mismo - o casi el mismo - para cada producto.
• El equipamiento es especializado y está diseñado para una función determinada. Disponen de un alto grado de
automatización.
• La disposición física de los equipos en Planta responde a la secuencia de operaciones fijadas para elaborar el producto
(Layout por producto). Están ubicados uno a continuación del otro en la misma secuencia que las operaciones del proceso y
el transporte de los materiales (flujo) está incorporado a la línea de producción.
• Es de capital intensivo (alta inversión, baja participación de la mano de obra), por lo que el uso de la capacidad instalada
resulta prioritario.
• El costo de arranque (preparación del equipo) es muy alto, pero como esta tarea es muy poco frecuente, y en algunos casos
no se realiza nunca, el costo resultante anual es bajo.
• Las paradas de producción ocasionan fuertes pérdidas.
• Los inventarios predominantes son los de materias primas y productos terminados.
• Mayoritariamente, ocupa operarios de baja calificación. El personal técnico es de alta formación especializada.
• El control cuantitativo y el de costos se hace por procesos.

Subtipos básicos
• Ultracontinua: Sólo es necesario definir la cantidad anual a producir y los insumos para periodos prolongados. En general,
elaboran un sólo producto (Siderurgia, Petroquímica). Trabajan 365 días por año, 7 días por semana, 24 horas por día.
• Continua por lotes: Elaboran más de un producto (por ejemplo, fabricación de envases de vidrio o plástico, fabricación de
lámparas de iluminación, también las embotelladoras). El tamaño de los lotes de fabricación y la secuencia de elaboración
de los distintos productos para completar la demanda anual, requieren métodos que optimicen su programación atendiendo
a los altos montos de:
a) los costos de arranque (preparación de los equipos)
b) el Capital de trabajo puesto en juego (inventarios).
Las industrias de mayor complejidad trabajan de manera similar a las ultracontinuas, pero las más sencillas
(embotelladoras) llegan a trabajar 8 horas por día, 5 días por semana.

Programación por lotes

Los conceptos y la fórmula a aplicar para determinar el tamaño del Lote son los ya vistos en el Cap. 4. (Lote económico de
fabricación). Las variables a considerar son:

VER GUIA DE TRABAJOS PRACTICOS PROBLEMAS 10.2 Y 10.3

Ajuste y balanceo entre oferta y demanda
• Producción ultracontinuada: Las instalaciones de la Producción ultracontinua tienen muy poca flexibilidad para adecuarse a
mercados fluctuantes. A esto se suma que la operación económica de estas instalaciones exige un alto grado de ocupación
de la capacidad instalada. Por lo tanto, estas condiciones de operación imponen la toma de decisiones de importancia para
compatibilizar la oferta y la demanda.
Las soluciones obvias para estos desajustes son:
o ACTUANDO SOBRE LA OFERTA:
La exportación de la producción excedente. Esta es una excelente solución si el precio internacional
desfavorable y si el mercado está demandante. Pero estas variables pueden tomar valores muy
cambiantes.
La acumulación y desacumulación de inventarios de productos terminados. Este camino puede ser muy
arriesgado por la inmovilización financiera que produce, que puede tener consecuencias muy
desfavorables para la empresa. Todo esto resulta relativo ya que debe ponderarse los productos que se
elaboran y los montos que se ponen en juego.
o ACTUANDO SOBRE LA DEMANDA:
Diferir o desechar pedidos.
Precios diferenciales.
Otorgar fechas de entrega que nivele la capacidad de producción.
• Producción continuada por lotes: la capacidad de producción de estas líneas es constante y la única posibilidad de tener un
volumen fluctuante de producción es trabajar más o menos horas por día. Los paros de producción no son tan gravosos
como en la ultracontinua porque en general no hay procesos complejos que se deben discontinuar. Por ejemplo, una
instalación para la producción de aceites comestibles tiene un altísimo costo de arranque por constituir un proceso complejo
de muchos pasos, que incluyen instalaciones de calor. En cambio, una embotelladora no tiene este problema y sólo sufriría
el incremento de costos que ocasionaría la baja utilización de la instalación.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 10
Solana
Capítulo 13: “Producción continua”

13.1Modalidades de la producción continua

• Produce grandes volúmenes
• Su orientación es hacia el producto
• Cada producto es procesado a través de un método idéntico o casi idéntico.
• Los equipos son dispuestos en línea, con algunas excepciones en las etapas iniciales de preparación de los materiales. El
ruteo es el mismo que para cada producto procesado.
• Es de capital intensivo, por lo que el planeamiento del uso de la capacidad instalada resulta prioritario.
• El grado de mecanización y automatización es alto
• Los inventarios predominantes son los de materias primas y productos elaborados, dado que los de material en proceso
suelen ser mínimos.
• El planeamiento y control de la producción se basan en información relativa al uso de la capacidad instalada y al flujo de
los materiales de un sector a otro.
• A menudo se obtienen coproductos y subproductos, que generan complicaciones para el planeamiento, control y costeo.
• Las actividades logísticas de mantenimiento de planta y distribución física del producto adquieren importancia decisiva.
Entre las industrias que se caracterizan por operar en forma continua se cuentan las que elaboran productos tales como: papel,
azúcar, aceite, nafta, acero, envases, etc.
Cabe distinguir dos subtipos dentro de este tipo de producción que dependen de la variedad de productos que elabore la empresa:
ultracontinua y continua por lotes. En la ultracontinua solo es necesario determinar las cantidades a producir y los insumos para
periodos prolongados, por lo que carecen de relieve la programación y el lanzamiento; desde el punto de vista del planeamiento y
control de la producción, es la más sencilla. En caso de producirse por lotes, el tamaño de éstos y su secuencia obligan al uso de
algún modelo de programación que optimice tales aspectos, además de tener en cuenta las complicaciones que puedan presentarse en
cada circunstancia particular. Los modelos de planeamiento y programación mas utilizados son: el presupuesto, la programación
lineal, la simulación mediante computador, modelos específicos desarrollados para ciertas industrias o empresas.

13.2 Métodos de ajuste de oferta y demanda

Las decisiones actúan sobre la demanda cuando: difieren o desechan pedidos; establecen políticas de precios o tarifas diferenciales
para alentar el consumo en ciertos momentos y desalientan en otros; toman reservas para ciertas fechas o acumulan órdenes de
pedido, según se trate de servicios o de bienes; desarrollan productos complementarios en el caso de empresas de demanda
estacional para aprovechar las instalaciones en los períodos de baja.
Lo hacen sobre la oferta en los casos en que: ajustan la fuerza de trabajo a través de modificaciones en la dotación, uso de horas
extras o de otro turno, empleo de personal temporario o supernumerario, programación de los periodos de vacaciones, rotación de la
mano de obra entre distintos sectores productivos; acumulan o desacumulan inventarios; recurren a la subcontratación de trabajos;
difieren el mantenimiento preventivo.

13.3 Aplicación de programación lineal

Un modelo de planeamiento utilizado frecuentemente en la producción continua es el de programación lineal, que asume las
premisas de la función lineal homogénea de producción, esto es, que la industria opera en base a relaciones de insumo-producto
preestablecidas por la tecnología, expandiéndose en el corto plazo hasta el límite que implica la capacidad instalada, con insumos y
costos fijos determinados por tal capacidad, con insumos y costos variables cuyo comportamiento es constante a escala. El modelo
es aplicable con el fin de maximizar los beneficios o minimizar los costos, asumiendo restricciones.

13.4 Gestión de inventarios con demanda independiente

La demanda que afrontan los inventarios de productos elaborados en esta industria es independiente. Se trata de inventarios cíclicos
que son repuestos una y otra vez, según el lote óptimo, para atender a la demanda.En un esquema de esta naturaleza, algunos
elementos resultan de importancia para el proceso de planeamiento de la producción, entre ellos: la sensibilidad del lote a cambios
en las variables controlables y no controlables, el nivel de servicio a brindar a los clientes, los inventarios de seguridad, el método de
reposición a utilizar.

13.5 Programación de la producción continua por lotes

Cuando en la producción continua se fabrican varios productos, la programación pasa a constituirse en un problema fundamental. En
estos casos se suele aplicar el llamado método de agotamiento. El mismo vincula las cantidades en inventario de cada ítem con las
que se prevé consumir en los períodos inmediatos posteriores. Del cociente de las primeras sobre las segundas resulta el tiempo de
agotamiento. Aquel ítem que se prevé habrá de agotarse primero será el primero en ser producido y así se continuara con los
sucesivos ítems. Es decir que el método fija la secuencia u orden en que se elaborarán los distintos productos.
La cantidad a producir será la del lote óptimo.

13.6 Control cuantitativo y costeo

En la producción continua se realizan por procesos.
 CAPITULO 11
PRODUCCIÓN POR MONTAJE
Introducción
La producción por montaje está caracterizada por disponer de una LINEA CONTINUA, donde se verifica el montaje o armado final,
hacia donde confluyen todos los abastecimientos. Estos provienen de talleres que operan típicamente según un esquema de
producción Intermitente, o en algunos casos continua, y pueden estar en la propia empresa o en proveedores externos.
Esta concepción es la misma que fue impuesta por Henry Ford en los inicios del siglo XX. Actualmente, su configuración se
diferencia de aquella solamente por la incorporación de los adelantos tecnológicos producidos en un siglo. Un esquema de esta
modalidad es el siguiente:

Esta modalidad está muy difundida y muchas actividades industriales de gran importancia la han adoptado: Automotriz, Electronica,
Vehiculos, Electrodomesticos, Lamparas, Alimentos, envasados.

Demanda de insumos
De acuerdo con el Enfoque Jerárquico del Proceso de Planeamiento, la producción se programa en detalle, se ejecuta y controla (es
decir, se administra) en las fases 3 (Programa maestro de Producción), 4 (Programación detallada) y 5 (Ejecución y Control). Pero la
fase 5 no podría iniciarse, y menos completarse, si la fase 4 no se realiza acabadamente. Por lo tanto, toma fundamental importancia
el correcto abastecimiento de componentes, piezas, conjuntos y todo tipo de material necesario para la producción. Este concepto es
excluyente en el caso de la producción por montaje, ya que la modalidad de producción continua que tiene la línea de armado hace
necesario contar con TODOS los componentes al lanzarse la producción de un lote de un producto. O sea, esta línea es continua no
sólo por su conformación sino porque cuenta con un suministro continuo de partes, en un volumen suficiente para cumplir con la
demanda de productos terminados que está especificada en el PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN.
En el Cap. 4 vimos el caso de la Demanda Independiente, que es típica de la distribución mayorista, de las ventas minoristas y, en
muchos casos, de los productos terminados industriales. Dentro del ámbito de las industrias, los inventarios de repuestos y
herramientas también cumplen esta condición. Está sujeta directamente a las condiciones del mercado y su volumen y variaciones se
pronostican por métodos estadísticos sobre la base de valores históricos. Este pronóstico se hace en condiciones de incertidumbre.
Demanda dependiente
Para el caso de la producción por montaje, la aplicación de las técnicas clásicas basadas en la demanda independiente resultan en
gran medida ineficaces y dan lugar tanto a rupturas de stocks como al mantenimiento de stocks medios innecesariamente elevados,
razones por las que se hacen totalmente desaconsejables.
Cualquier empresa industrial fabrica uno o más Productos Terminados (PT). Cada uno de éstos tiene su Lista de Materiales y su
diagrama de estructura que indican que cantidad de unidades de cada componente es necesaria para armar una unidad de PT. En
consecuencia, estos componentes tienen una demanda que depende de la demanda del PT. Como cada uno de los PT tiene
programada su producción (Programa Maestro) de acuerdo a lotes que agrupan diversos requerimientos (pedidos de distintos
clientes, demandas presuntas del mercado, fabricación de repuestos, etc.), sabemos PERFECTAMENTE cuándo vamos a necesitar a
cada uno de los componentes y cuánto vamos a necesitar de cada uno. Y lo sabemos con CERTEZA.
Por todo lo antedicho a esta demanda se la denomina dependiente. Resumiendo, las características de esta demanda son:
• Es típica de la producción por montaje.
• No está relacionada directamente con las condiciones del mercado. El consumo de partes, componentes, subconjuntos, etc.,
depende directamente de las cantidades que hay que fabricar de los conjuntos más complejos (llamados "padres") en los
cuales estos elementos se integran.
• No es necesario prever esta demanda, sino que se calcula con certeza a partir del Programa Maestro de Producción. En éste
se indican las cantidades y fechas de entrega de las distintas partes para su montaje en la línea de armado final.
• Las cantidades necesarias para cumplir con el programa surgen de efectuar la "explosión" (multiplicar las cantidades
indicadas de cada componente de la Lista de Materiales por la cantidad de unidad a ensamblar mostradas en el Programa
maestro) de cada uno de los artículos "padres" en todos sus componentes (diagrama de estructura). Por lo tanto, un
documento esencial es la Lista de Materiales de cada artículo "padre".
• En este tipo de producción, es muy frecuente la fabricación por lotes. Para su lanzamiento, todos los componentes y
materiales necesarios tienen que estar disponibles al costado de la línea de Línea de Montaje en la fecha y turno
especificados.
De lo indicado se deduce que:
1. los abastecimientos deben gestionarse de manera coordinada.
2. la meta fundamental que hay que alcanzar es la de disponer de los materiales justo cuando van a ser utilizados. es decir, en la
cantidad necesaria y en el momento y lugar adecuados.
El sistema MRP (Material Requirements Planning, Planeamiento de los requerimientos de materiales) Ver FIGURA 1
En la industria de montaje el proceso de programación y control de la programación puede ser muy dificultoso según sea el tamaño
de la empresa, la complejidad de sus productos y la exigencia de sus mercados. La gran cantidad de datos que se deben manejar de
manera coordinada hace que esta tarea se vuelva imprecisa y poco confiable. Históricamente, las grandes empresas de montaje
pasaron por esta situación afrontando grandes dificultades.
MRP es un sistema de información computarizado que fue elaborado (aprox.1975) específicamente para abordar este problema. La
información clave que requiere es:
a) El programa maestro de producción (qué Productos Terminados es necesario fabricar, cuánto y cuándo)
b) La lista de materiales y los diagramas de estructura de los productos a fabricar (cómo se compone y en qué nivel es requerido
cada uno de los componentes).
c) Las disponibilidades de inventarios de componentes (qué hay en los depósitos).
d) Las órdenes de compra de componentes pendientes (qué Item fueron ordenados con anterioridad y aún no ingresaron).
e) Los plazos de entrega (cuánto tiempo demora obtener los componentes).
El procesamiento del sistema permite obtener la siguiente información:
· Emisión de órdenes de provisión de componentes por compra externa.
· Emisión de órdenes de provisión de componentes por fabricación interna.

EL SISTEMA MRP II (Manufacturing Resources Planning, Planeamiento de los recursos de manufactura)

En su 1ª. Versión, el MRP I suponía una capacidad de producción infinita ya que no limitaba la cantidad de productos terminados y
componentes de fabricación interna se progrmaban. Prontamente se comprobó que se creaban dificultades importantes para el
cumplimiento de los plazos de entrega de los productos terminados por saturación de la capacidad productiva de distintos sectores
del sistema de manufactura.
Así se fueron introduciendo mejoras calculando paralelamente la necesidad de materiales y la capacidad de producción surgiendo
productos intermedios como el MRP de CICLO CERRADO (ver Figura 2). Esta variante partió de considerar limitada la capacidad
de la planta de modo de elaborar planes ajustando la capacidad de producción de acuerdo a la demanda y con retroalimentación, de
manera de lograr planes factibles.
La información obtenida se resume del siguiente modo:
· Emisión de órdenes de provisión de componentes por compra externa.
· Emisión de órdenes de provisión de componentes por fabricación interna.
· Verificación de la factibilidad de cumplimiento de los planes por parte de los sectores internos comprometidos en la fabricación de
componentes.
· Información actualizada para la activación del piso de fábrica. Esta actividad consiste en solucionar problemas de último momento
tales como faltantes de materiales, el reemplazo de equipos, reprogramaciones por cuestiones de calidad, etc.
· Informes y datos acumulados para el control cuantitativo y de costos.
El MRP II constituye una técnica ampliada para la planificación de recursos y actualmente su denominación es Planeamiento de los
Recursos de Manufactura. Tiene en cuenta no la programación sobre bases reales de la Línea de Montaje y de todos los sectores que
producen componentes. Por lo tanto, incluye todas las rutas y las distintas operaciones que constituyen los procesos, junto con la
capacidad de los equipos en cada operación y su carga de trabajo, además del cálculo de los correspondientes recursos a utilizar.
Esta evolución del sistema incorpora el cálculo de la capacidad de cada Sector de la planta, para lo cual determina el tamaño de lote
y las operaciones a realizar, toma de la base de datos de operaciones el tiempo estándar calculando la carga requerida en cada centro
de trabajo. Con estos datos, confecciona un programa por centro, acumulando los diferentes trabajos a realizar en un período, por
ejemplo una semana, y compara la carga acumulada con la capacidad. Si ésta no es superada el plan se emite como aprobado,
mientras que si hay insuficiencia de capacidad se emite un informe para tomar una decisión de incremento de recursos (horas extra,
subcontratación u otra solución) o modificar el Plan.
A partir del concepto inicial, los programas fueron evolucionando paulatinamente, incorporando nuevas funciones y mayores
posibilidades. En la actualidad, hay más de 300 proveedores de sistemas MRP y están adecuados a todo tamaño de industria. Los
más completos resultaron de una ampliación paulatina del sistema original para proveer servicios adicionales, útiles para muchos
sectores de la empresa. Se aprovecha la masa de información ingresada generando bases de datos aptas para elaborar informes de
gran utilidad, por ejemplo:
· Disponibilidad o faltante de mano de obra por categorías.
· Disponibilidad o faltante de energía.
· Datos provenientes de los ingresos a stock de Producto Terminado y del Programa Maestro de Producción (productos ingresados,
pendientes y programados) permiten elaborar CASH FLOWS de ingresos y egresos.
· Costo de ventas actualizado de los productos ingresados a depósito.
· Detalle actualizado de existencias (materiales y producto terminado) disponibles y reservados para ventas o futuras producciones.
· Reservas de materiales y productos para órdenes de entrega diferidas.
· Cuadros de resultados de operaciones parciales.
· Proyección del Capital de Trabajo necesario, etc.
ERP - (Enterprise Resources Planning, Planeamiento de los recursos de la Empresa)
Posteriormente, se desarrollaron aplicaciones que introdujeron conceptos de logística incorporándose los canales de
aprovisionamiento de materiales y de distribución de productos terminados, con la capacidad de administrar los inventarios
existentes en dichos canales.
La orientación actual es hacia la integración, que converge hoy en la gestión integrada de toda .la cadena de abastecimiento. La
integración de todos los sistemas anteriores ha dado lugar a los sistemas integrados ERP, siendo uno de los más difundidos el de la
firma SAP. La última versión de este software es el SAP 6.0.
El software consta de diversos módulos principales (Contabilidad financiera, Recursos humanos, Manufactura y logística, Ventas y
distribución, etc.) y de una multitud de sistemas concurrentes.
Está construido alrededor de una extensa serie de módulos de aplicación que pueden utilizarse solos o combinados. Como están
integrados y utilizan una base de datos común, las transacciones procesadas en un área se actualizan de inmediato en todas las
demás. Por ejemplo, si un pedido se recibe de un cliente a través de Internet, Contabilidad, Programación de producción y Compras
se enteran inmediatamente del pedido y del impacto que éste tiene en sus áreas. Para ampliar esta información ver
http://www.informatica-hoy.com.ar/sap/
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 11
Solana
Capítulo 14: “Producción por montaje”

14.1 Problemática de la producción por montaje

La producción por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una línea continua en la que se
ensamblan los productos finales. Pero su primera parte agrupa operaciones de mecanizado de un sin número de piezas, las que
tradicionalmente han sido elaboradas en talleres manejados bajo una típica modalidad intermitente.

14.2 Método MRP

La sigla MRP significa planeamiento de los requerimientos de materiales. Es un método computarizado de programación aplicable
principalmente a la producción por montaje.
• Esquema general:

• Información de entrada: El punto de partida de un sistema MRP está constituido por cinco archivos básicos: artículos,
estructura de productos, plan ajustado de producción, estaciones de trabajo, actividades productivas.
• Lógica de sistemas: la mecánica del sistema MRP es la siguiente: cálculo de los requerimientos brutos; proyección de los
inventarios de materiales que se prevé habrá en existencia a la fecha en que comenzará el programa en función de los
movimientos que se deriven de los programas vigentes hasta dicha fecha y comparación de los requerimientos brutos con
tales existencias, calculando como resultado los requerimientos netos, es decir, las cantidades que habrá de producir o
comprar de cada ítem para poder cumplir el plan; eventual programación de ordenes abiertas si fuese necesario anticipar,
diferir o cancelar acciones dispuestas por programas anteriores; armado y emisión de las ordenes de producción y compra
para cumplir con el nuevo programa trazado.
• MRP II: Constituye una segunda generación del sistema MRP, cuyo objeto radica en evaluar la suficiencia de los recursos
necesarios para desarrollar el programa de producción, principalmente en lo inherente a capacidad instalada, pero
extendiéndose también a la mano de obra, herramental, recursos financieros, etc.
• Información generada por el sistema:
 • Síntesis: El éxito del MRP no es consecuencia de lo bien que fuera promocionado, sino de los resultados alcanzados
mediante su utilización. No solamente emite las órdenes de materiales a su debido tiempo, sino que también tiene la ventaja
distintiva de ser el único sistema disponible que permite efectuar la reprogramación. Para cada programa, el MRP controla
la fecha en que estará listo el material con aquella en que es necesario disponer de él. Cuando hay una definición entre
ambas fechas, el sistema genera mensajes para alertar al usuario a fin de que revise la situación. Esto implica no quedar
atado a un programa rígido, sino contar con la posibilidad de ajustarse permanentemente a los requerimientos cambiantes
del mercado.

14.3 Producción Justo a Tiempo

El JAT presenta varias diferencias con respecto al MRP.

14.4 Control cuantitativo y costeo

La mejor manera de efectuar el control cuantitativo y el costeo de la producción por montaje es a través del sistema MRP.
 CAPITULO 12
PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO

Introducción
Este sistema tiene como propósito que:
• los clientes sean servidos justo en el momento preciso
• exactamente en la cantidad requerida
• con productos de la calidad especificada
Mediante un proceso de producción que:
• utilice el mínimo inventario posible
• libre de todo despilfarro o costo innecesario.
Se aplica a la producción por montaje y a todos los talleres y procesos que alimentan a la línea de montaje final.
Por su enfoque integral, es algo más que un sistema de administración de la Producción. Abarca todas las etapas de la actividad
productiva: diseño, proceso, organización, dirección, capacitación, control de calidad, etc. Constituye un sistema de mejora
continua que se fundamenta en metas de características utópicas (Siempre es posible hacer las cosas mejor, siempre sobre una
mejora se puede agregar otra).

Los objetivos del JAT

Son sistematizadas mediante la simbología de los CINCO CEROS.
CERO DEFECTOS: En la operación diaria, es riguroso cumplir con la norma que indica que ninguna pieza defectuosa puede pasar a
la operación siguiente. Como norma orientativa general, todas las acciones y decisiones que se adoptan para el desarrollo y
producción de un producto, están dirigidas a eliminar los costos que produce la mala calidad, adoptando un criterio de CALIDAD
TOTAL (cumplimiento de los requisitos hasta en los menores detalles) desde el momento inicial del diseño del producto, pasando
por la elección de los materiales, por los ensayos, la selección de los equipos y procesos de producción, los métodos de trabajo y las
normas de Control de Calidad.
CERO AVERIAS: Imprescindible para cumplir los objetivos con mínimos inventarios. Se facilita por medio de:
• Adiestramiento del personal (polivalencia) y motivación.
• Mantenimiento de equipos, herramental e instalaciones.
CERO STOCKS: Se considera a los stocks como el peor de los derroches y que, en general, disimula problemas que no están
resueltos, tales como:
• Incertidumbre en las entregas de proveedores
• Demanda incierta.
• Paradas de máquinas.
• Cuellos de botella en recursos clave.
• Falta de calidad, etc.
CERO DEMORAS: Para eliminar las colas de espera, demoras en la circulación de los materiales y reducir a un mínimo los ciclos
de fabricación de los productos (todo lo cual permite minimizar stocks y aumentar la flexibilidad del sistema) se debe:
• Nivelar la producción
• Minimizar los lotes de producción
• Eliminar tiempos de espera entre etapas del proceso.
• Minimizar tiempos de preparación de máquina.
• Minimizar tiempos de transporte.
• Distribución en planta adecuada y flexible.
CERO PAPELES: Eliminación de la "fábrica oculta" (generadora de papeles y procedimientos administrativos redundantes),
simplificando los procedimientos y reemplazando sistemas documentarios por informáticos.
Estrategia de implantación del JAT
Para que una Empresa pueda funcionar bajo el sistema JAT deben cumplirse una serie de condiciones, a saber:
• Producir lo que los clientes demandan en cantidad y plazo.
• Tener plazos de fabricación reducidos y flexibles, con tendencia a la eliminación de todos los tiempos muertos.
• Tener los equipos y las instalaciones en buen estado de funcionamiento de modo de minimizar tiempos muertos por averías.
• Tener implementado un sistema de compras ajustadas (comprar solo lo necesario).
• Tener en vigencia un sistema de Gestión de Calidad que impida la generación de tiempos muertos por corrección de
defectos (ejecución de retrabajos, es decir, volver a fabricar aquello que se fabricó con defectos).
• Producir lotes pequeños.
• Capacitar a los operarios de modo de formar una mano de obra polivalente.
• Disponer de flexibilidad para la distribución de los equipos en la Planta.
Para concretar este propósito cumpliendo con estas condiciones se deben implantar una serie de técnicas que son propias de esta
modalidad y que permiten desarrollarla exitosamente. La implementación de estas técnicas es imprescindible y se las conocen como
los ELEMENTOS DEL JAT:
1. Sistema KANBAN, esencial para conseguir la producción JAT.
2. NIVELADO DE LA PRODUCCIÓN para adaptarse a las modificaciones de la demanda.
3. REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN para disminuir el plazo de fabricación y minimizar los lotes de
producción.
4. ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES para evitar demoras en los pasos de la secuencia total y la generación
de inventarios en proceso.
5. DISPOSICIÓN DE LA MAQUINARIA (Layout) y POLIVALENCIA DEL PERSONAL según el concepto de
flexibilidad del trabajo.
6. PROGRAMAS DE SUGERENCIAS E IDEAS de los trabajadores para incrementar la productividad y fomento de la
actividad de los Círculos de Calidad.
7. CONTROL AUTONÓMO DE LOS DEFECTOS.
8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

El sistema kanban
El KANBAN es un sistema de información que ordena y controla la fabricación de los productos en de acuerdo con la CANTIDAD
y el TIEMPO especificados. En el Cap. 11 vimos la modalidad operativa del MRP y deducimos lo siguiente:
• El MRP emite las órdenes de fabricación de componentes a cada uno de los sectores designados.
• Estos cumplen con la producción y la suministran al siguiente sector designado en la secuencia productiva, le hagan falta o
no en ese momento.
Este procedimiento se repite para todos los sectores involucrados, por lo que el MRP está caracterizado como un sistema de empuje.
Esto significa que cualquier dificultad que se produzca (rotura de un máquina, problemas con la calidad de un material, dificultades
con herramientas, etc.) da lugar a que se formen inventarios de productos en proceso

En el caso del JAT, la operación con el KANBAN indica que el proceso siguiente le pide al proceso anterior solamente las piezas
que necesita, en la cantidad justa y en el preciso momento que las va a utilizar.
Por esta razón el Kanban se caracteriza por ser un sistema de arrastre, donde el último proceso de toda la ruta (en este caso, el
montaje final) es el que ordena la fabricación de componentes.
El KANBAN es una tarjeta de cartulina enfundada en polietileno. Hay 2 tipos principales: el de Producción y el de Transporte.

REGLAS KANBAN:
• El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas y del lugar indicado. Está
prohibido retirar componentes sin utilización de Kanban.
• El proceso anterior deberá producir en las cantidades solicitadas por el proceso siguiente.
• Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
VENTAJAS DEL KANBAN
1 Las órdenes de fabricación son los mismos KANBAN, lo cual simplifica las tareas administrativas.
2 Cada puesto de trabajo o sector sólo puede fabricar lo que le solicita el sector siguiente en la secuencia, evitándose la formación de
inventarios intermedios.
3 Al reducirse los inventarios no sólo se evita una inmovilización de dinero sino que se facilita la detección de problemas que
pueden surgir en el proceso. De esta manera, si se formó un inventario es porque hay un problema a resolver.

Nivelado de la producción
Los programas no dan lugar a grandes series de un único producto sino a la producción diaria de distintos productos en pequeños
lotes, con lo que se consigue simultáneamente una rápida adaptación a las variaciones de la demanda y se opera con un mínimo de
stock en proceso.
Partiendo del Programa Maestro de Producción se definen dos parámetros que hacen a la estabilidad del sistema:
• Tasa media diaria de fabricación de productos finales.
• Ciclo de fabricación del sistema
Por ejemplo:
El PMP indica que hay que armar 4500 unid/semana, trabajando 5 dias/semana en 2 turnos/dia de 8 horas cada uno.
Por lo tanto hay que montar 450 unid/turno
Como un turno de 8 hs. equivale a 480 min, tenemos 480 min/t / 450 unid/t = 1,067 min/unid
Entonces la tasa media de fabricación será de 450 unid/turno y el ciclo de fabricación es de 1,067 min/unid.
Esto significa que de la línea de armado final saldrá una unidad cada 1,067 min en promedio y con este mismo ritmo deberán
trabajar todos los sectores que producen componentes. El número de unidades de componentes que tendrá que fabricar en el ciclo
indicado cada uno de esos sectores, será el que surge de multiplicar el número de productos terminados a montar por el consumo
unitario que se especifica en el Listado de materiales.
El Programa Maestro de Producción (PMP) sólo es enviado a la Línea de Montaje Final, donde será ejecutado. Este sector se
encargará de solicitar todos los componentes mediante Kanban a los sectores encargados de fabricarlos, inmediatamente antes de
comenzar el armado final de los productos.
El Programa Detallado de Producción (programación de partes y componentes) que en el MRP servía para emitir todas las órdenes
de fabricación o compras de componentes, en el JAT no se hace.
Los sectores productores de componentes reciben un ejemplar del PMP a modo informativo, y lo usan para planear anticipadamente
los recursos necesarios (mano de obra, equipos, layout, mantenimiento, etc.) para llevar a cabo la producción de los componentes
que corresponden a los productos. Estos componentes sólo serán comenzados a fabricar cuando se reciba el correspondiente Kanban
del sector usuario.
El concepto de PRODUCCION Y TRANSPORTE POR UNIDADES es la situación ideal que convertiría a la fabricación
intermitente en una línea continua que abastece unidad por unidad (sincrónicamente) a la línea de montaje final. Esto se intenta
llevar a cabo en todos los procesos pero constituye una situación límite no fácil de lograr, por lo tanto la modalidad habitual es
trabajar con lotes muy reducidos.
Respuestas a incrementos pequeños de la demanda
Con el Kanban se regulan las variaciones en la cantidad prevista a fabricar, hasta un cierto punto, mediante los recursos de:
• Reserva de capacidad. A los equipos se les asigna una carga de trabajo que puede variar entre un 80 y un 90% de su
capacidad.
• Incorporación de mano de obra temporaria.
• Jornadas extendidas de trabajo.
Si las modificaciones son mayores a por ejemplo un 10% de la demanda original, se debe modificar el layout, el número de equipos
operando, la cantidad de operarios y el nivelado de la producción.
Respuestas a disminuciones en la demanda
• Reducción de dotaciones de trabajo en los sectores afectados, cambios en el layout, disminución del número de equipos
operando y renivelado de la producción.
• Transferencia del personal a otras actividades: mantenimiento productivo, capacitación, mejoras de diseño, círculos de
calidad, etc.

Reducción de los tiempos de preparación

El tiempo de ejecución total para la fabricación de un lote de un producto consta de 4 partes:
1. Tiempo de preparación de máquinas
2. Tiempo de fabricación del lote.
3. Tiempo de espera entre procesos.
4. Tiempo de transporte entre procesos.
En rigor, el único tiempo útil de esta lista es el de fabricación ya que los restantes serían despilfarros. Pero ninguno de ellos
desaparece del todo por bien que se hagan las cosas.
Es fundamental la reducción del tiempo de preparación de máquina y en el JAT se ponen muchos recursos en este sentido. Una gran
proporción de la capacitación del personal está dirigida a mejorar este aspecto.
Los puntos 3 y 4 se mejoran con el nivelado de producción, el layout, la capacitación y medios tecnológicos.

Estandarización de operaciones
Todos los sectores productores de piezas y componentes reciben el Programa maestro de Producción a los fines de informarse sobre
los productos y las cantidades a fabricar en un próximo período. Con esta información, los responsables pueden planear los equipos
a utilizar, la mano de obra necesaria, los movimientos de layout, dispositivos y herramental a utilizar y los tiempos unitarios de
producción en cada equipo. Está destinado a eliminar todo tipo de ineficiencia productiva y la minimización de los recursos
empleados. De este modo se determinarán:
• El ruteo de operaciones
• El ciclo de fabricación
• Los tiempo de operación unitarios
• Los lotes de fabricación
• Preparar la hoja standard de operaciones (Todos los detalles de las operaciones del proceso y los procedimientos de control
a implementar).
Estas tareas implican que cada sector debe estudiar detenidamente los componentes a fabricar y determinar el layout y los recursos a
emplear para cumplir con la tasa promedio y el ciclo de fabricación.
Dado el hecho de que el ciclo de fabricación puede variar por una mayor demanda, los distintos sectores disponen de una
voluminosa información acerca de los standards de producción que pueden necesitar para sus cálculos.

Disposición de la maquinaria y polivalencia del personal

Una forma típica de layout de equipos es el arreglo en U, con los operarios trabajando en el interior de la U y atendiendo cada uno de
ellos a un número de máquinas que dependerá del ritmo de producción impuesto (ciclo de fabricación).
Por ejemplo, si la operación comprende el paso por 5 máquinas, podemos trabajar con 1 operario y tendríamos la mínima velocidaad
de producción y, en la medida que la demanda se incremente, podemos ir agregando nuevos operarios. Cuando estemos trabajando
con 1 operario en cada máquina, tendremos la máxima velocidad de producción.
Estos operarios (Polivalentes) están capacitados para manejar varias máquinas y se distribuyen la tarea impuesta según el concepto
de flexibilidad del trabajo. Si en estas condiciones se produjera un incremento adicional de la demanda, será necesario cambiar el
layout y el nivelado de la producción. La Polivalencia del Personal se logra a través de programas de Capacitación desarrollados
expresamente o bien en todo momento en que disminuye la demanda y queda personal disponible sin asignación de tareas.

Programas de sugerencias de los trabajadores

Estos planes son permanentes y se discuten en los círculos de Calidad u otras estructuras y están destinados a incrementar la
productividad. Son considerados por la directiva con mucha seriedad y rigor y tienen importantes premios.

Control autónomo de los defectos

Cada operario y cada sector es responsable que no pase una pieza defectuosa al proceso siguiente. Dentro de cada sector se incluyen
los necesarios elementos o equipos de control y se capacita al personal intensivamente para la detección de fallas en los materiales,
herramientas o equipos.

Mantenimiento productivo
Los operarios se capacitan en el Mantenimiento menor de los equipos durante los períodos de menor demanda productiva. De este
modo, durante el trabajo atienden ellos mismos los inconvenientes que surgen, con gran beneficio para la eficiencia del proceso.
Esta modalidad de mantenimiento se denomina productivo para diferenciarlo de los denominados correctivo, preventivo y predictivo
que tienen otras características.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 12
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
Capítulo 19: “Sistema justo a tiempo”
19,1. Concepto
Justo a tiempo es una filosofía de gestión que tiende a fabricar los productos estrictamente necesarios en el momento preciso y en las
cantidades debidas.

19,2. Objetivos
Uno de los objetivos del JAT es aumentar las utilidades por medio de la eliminación de los costos que generan los inventarios
innecesarios, pero su gran objetivo es mejorar la posición competitiva de la empresa, al incrementar la calidad y flexibilidad en la
entrega a los clientes, merced a la eliminación de los desperdicios en todos los aspectos del proceso productivo. Todas las mejoras
que incluye el sistema JAT se encuentran comprendidas en la famosa teoría de los 5 ceros: cero tiempos al mercado, cero defectos en
los productos, cero pérdidas de tiempo, cero papeles de trabajo, cero stocks.

19,3. Breve historia

Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los indicios del JAT se encuentran en las funciones de aprovisionamiento de los
astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos.
Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor
frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima.
Toyota es el ejemplo clásico del cual todo gerente de operaciones ha escuchado hablar. Se la conoce normalmente como la
fundadora del sistema JAT industrial.

19,4. Método de arrastre

El JAT hace uso del método de arrastre (pull) contrapuesto al método tradicional de empuje (push).
En esta ultima orientación, push, el trabajo comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Las órdenes se emiten conforme a
la demanda prevista o estimada y a un programa maestro de producción. Una vez que la tarea es completada en la primera estación
de trabajo, se mueve a la siguiente y este proceso continua hasta el final de las estaciones. El trabajo es disparado al completarse, y
no con respecto a las necesidades de la siguiente estación.
En la orientación pull, por el contrario, las referencias de producción conocidas como kanban provienen de la próxima o subsecuente
estación de trabajo.

19,5. Comparación de los sistemas de manufactura

En estos momentos, existen solo dos grandes sistemas de producción: el tradicional y el nuevo sistema justo a tiempo.
19,6. Estrategia de implantación del sistema JAT
Para la puesta en práctica de un sistema JAT se deben identificar una serie de elementos básicos: mejora continua, producción
nivelada o uniforme, reducción del plazo de fabricación, recursos flexibles, distribución en planta celular, kanban, producción en
pequeños lotes, control de calidad total, redes de proveedores, aplicación del mantenimiento productivo total.

19,7. La logística y el JAT

El origen del término logística puede encontrarse en una técnica militar de transporte y movimiento de tropas. Actualmente, se
concibe como un sistema en el que la interrelación de sus partes permite alcanzar un objetivo en forma más rápida y ordenada,
mediante el empleo y optimización de todos los recursos disponibles.
19,7,1. Logística de aprovisionamiento
La producción ajustada propone una forma particular de gestionar la función de compras y el aprovisionamiento, conocida como
aprovisionamiento ajustado o aprovisionamiento JAT, que se caracteriza por una serie de prácticas operativas o logísticas y otras de
tipo complementarias. Las prácticas operativas (lotes pequeños, exactos y frecuentes, contenedores estandarizados, etc.) constituyen
el nucleo de este modelo de aprovisionamiento y las que le confieren el apodo de JAT. Las prácticas complementarias, que
contribuyen al buen funcionamiento de las practicas operativas, pueden dividirse en tres grupos: prácticas relacionales, de calidad y
de involucración. Las primeras se refieren a la construcción de relaciones cooperativas con un numero reducido de proveedores. Las
prácticas de calidad tienen por objetivo asegurar que el proveedor cumplirá con las especificaciones exigidas y que el proceso
productivo no tendrá que ser detenido. Las prácticas de involucración son aquellas que fomentan la participación del proveedor en la
relación y potencian sus responsabilidades.
En el cuadro se compara el aprovisionamiento tradicional con el aprovisionamiento JAT. Los cuatro primeros ítems se refieren a las
practicas operativas, y el resto, a las complementarias.

19,8. Los costos indirectos y el JAT

En un sistema JAT muchos de los costos que antiguamente se consideraban indirectos, pasan a ser directos.
19,9. El MRP y el JAT

19,10 Los servicios y el JAT

Si bien los servicios en general no son almacenables en un sentido amplio, las empresas almacenan demanda, ya sea mediante las
listas de espera o las colas, por la falta de simultaneidad entre la demanda del servicio y la correspondiente prestación del mismo.
Por ello, estas empresas deben poner énfasis en la disminución de estos stocks de demanda, nivelando la carga de trabajo en sus
instalaciones.

19,11. Conclusión
JAT, como sistema de producción, supone la eliminación de todo tipo de desperdicio, la implicación e involucración de todas las
personas que participan en el proceso productivo, incluidos los proveedores y eventualmente los clientes, y la mejora continua. Es,
en definitiva, una importante herramienta competitiva, bajo la forma de bajos costos, calidad, variedad, flexibilidad y velocidad de
respuesta a una demanda variable y aleatoria.

19,12 Aplicación del JAT en Toyota

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 CAPITULO 13
CONTROL CUANTITATIVO Y DE COSTOS

Sinopsis del flujo de información para el control cuantitativo y de costos

En el Capítulo 9 hemos visto como se desarrolla un sistema de Control Cuantitativo (se refiere a las cantidades producidas) y de
Costos (se refiere a los costos resultantes de la Producción) para el caso de la Producción Intermitente. Los cuadros que siguen
abordan el mismo tema pero tienen carácter general y son válidos para cualquier tipo de organización productiva. Esto no significa
que todas las industrias lo tengan impuesto, puesto que en cada caso pueden existir particularidades que implican cambios respecto
de lo aquí indicado, sino que estos lineamientos siempre son aplicables pero respetando las características propias de los procesos de
cada establecimiento.

Procedimiento
Para el control cuantitativo y de costos es necesario efectuar un claro desagregamiento de la actividad, relacionando los
agrupamientos utilizados para computar costos (por un lado) con los distintos Sectores productivos (por el otro). Estos Sectores
serán los responsables de efectuar los controles asignados y suministrar la información real del proceso.
Este desagregamiento consistirá en sectorizar el proceso de modo que los datos que surjan reflejen claramente y sin confusiones el
lugar donde se efectuarán los controles. Asimismo, las magnitudes a controlar deben referirse unívocamente al objetivo que es el
propósito del control.
Por ejemplo, si estoy controlando un proceso de amasado en una panificadora, deberé designar a este sector como responsable de las
mediciones, para lo cual tendré que especificar los límites del sector y tendré que definir en que paso del proceso debo medir lo
producido. En este caso la secuencia es la siguiente:
• Se fraccionan los ingredientes de acuerdo a los standards establecidos para el proceso, se pesan y se registran.
• Se cargan los ingredientes en la amasadora
• Se pone en marcha la amasadora durante el tiempo establecido y hasta que el producto cumpla con los requisitos técnicos
establecidos.
• El producto de la operación se descarga sobre una balanza y la indicación se registra.
De este modo, puedo relacionar el peso del producto resultante con el peso total de los ingredientes que se emplearon y con los kg
standard que yo esperaba que se produzcan. De este modo obtengo lo producido y las mermas y puedo comparar los standards.
Este procedimiento y el paralelo que se lleva a cabo (que mide los costos), se basará en información que debe estar estrechamente
coordinada con otros sistemas, muy especialmente con el sistema contable.
Los distintos sectores administrativos mencionados (Contabilidad de Costos y el Sistema Contable) deben mantener coherencia
sobre el tipo de datos que se manejan y en la nomenclatura utilizada y así poder determinar:
• Centros de costo
• Tipo de costeo
• Método de costeo
• Los cargos a incluir
• Los índices de perfomance a establecer y los datos necesarios para su cálculo:
o Eficiencias
o Productividad
o Rendimiento
o Relación insumo – Producto
o Aprovechamiento de materiales
o Variaciones por Centro de Costo, valorizadas.
o Etc.

Propósito
• Monitorear perfomance: Significa que voy a disponer de datos resultantes de la actividad del turno o jornada y poder
compararlos con los volúmenes y standards programados. Los desvíos que se generan entre estos dos tipos de datos me
indicarán anomalías que deben investigarse.
• Identificar problemas: En principio, puedo identificar claramente el lugar donde aparecen desvíos y la magnitud del desvío
me indicará la importancia del problema.
• Diagnosticar las causas de los problemas: Los datos relevados se amplían con los detalles operativos que informan los
responsables de los procesos. Por ejemplo, se produce una merma importante en la cantidad producida y simultáneamente
se informa que se empleó un componente nuevo en sustitución del habitual. Ya tenemos como causa probable el reemplazo
del componente como origen del problema, lo cual se verificará en ensayos y luego se determinará si ese componente no
debe utilizarse más o bien, si puede volver a utilizarse pero cambiando algunas condiciones de operación del proceso.
Control cuantitativo-Detalles
El procedimiento comienza con el envío de los partes diarios (o por turno) de los sectores que fueron desagregados de la manera ya
descripta. El sistema, con el auxilio de los archivos de Especificación de producto y Programa Maestro de Producción, efectúa el
control del consumo de materiales Vs. Consumo std, el de Eficiencias y rendimientos de producción, el de standards, el de mano de
obra y el de cantidades producidas. Luego siguiendo el esquema se advierte como funciona genéricamente todo el sistema de
control.
Forman parte de este conjunto los archivos mencionados, otros sistemas (Inventarios de materias primas y de producto Terminado) y
se emiten los informes diarios y mensual acumulado de producción. Asimismo, se genera un archivo de Datos Acumulados de
producción que será usado como información básica para el Control de Costos.

Sistema de control cuantitativo

Sistema de control de costos

 CAPITULO 14
CALIDAD

Introducción
CALIDAD: Grado en que un conjunto de características de un producto CUMPLE CON LOS REQUISITOS EXIGIDOS.
Dado que el producto se define como el resultado de un proceso, éste puede ser:
• Elemento físico tangible automóvil, electrodoméstico, alimento, etc.
• Servicio médico, educativo, de energía eléctrica, telefónico, etc.
Debe quedar claro que la Calidad de un producto no está directamente relacionada con su precio de venta.

REQUISITO: Es la necesidad o expectativa del cliente (del receptor del producto o servicio). Este requisito puede ser explícito, está
indicado por escrito, ó implícito, en este caso el cliente espera que se cumpla o bien, su no cumplimiento genera una insatisfacción.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Es la percepción que tiene el cliente acerca del grado conque se han cumplido sus requisitos.
En el proceso de generación de productos existen tres bloques importantes:
• El cliente que tiene sus requisitos, sus necesidades y expectativas.
• El Diseño, que es el sector de la organización que define como será el producto, ej: dimensiones, colores y telas de un
pantalón, o tipo de prestación de un servicio médico de emergencia, ó forma tamaño y colores de una bicicleta.
• El proceso de producción, que es el que elabora el producto conforme a lo indicado en el diseño.
Este esquema permite definir:
Calidad de Diseño: Coincidencia entre los requisitos del cliente y los indicado en las especificaciones del producto
Calidad de producto: Es el grado de cumplimiento de las características del producto con lo especificado en el diseño.

Aspectos culturales
EL CAMBIO CULTURAL: La filosofía de la calidad implica generalizar a todas las actividades del negocio la aplicación de
requisitos que normalmente se aplican a la producción. La fuerza principal para asegurar el cumplimiento de estos requisitos reside
en el cambio cultural que es imprescindible aplicar en toda la organización, desde la alta dirección hacia abajo. Este cambio se
resume en:
• Hacer las cosas bien a la primera vez. Evitar retrabajos, esto incluye actividades fabriles y administrativas. Dicho de otro
modo, la gente tiene que hacer bien las cosas que de todos modos tiene que hacer.
• Cumplir con los requisitos del cliente externo y del cliente interno. Una pieza que pasa a otra máquina para realizar otra
operación debe cumplir requisitos internos. Todas las actividades tienen un cliente. Por ejemplo, una pieza metálica a la que
se le aplica un tratamiento superficial para aumentar su dureza; la dureza resultante no debe ser tal que en la siguiente
operación se produzcan roturas de las herramientas en la máquina en que se la procesa.
• La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad. Se deben evitar los costos de la NO calidad,
visibles y ocultos. Los visibles son los detectados en el sistema contable de la empresa, piezas a scrap, piezas retrabajadas
etc. Los invisibles no aparecen en el sistema contable. Pérdida de ventas, mala calidad de atención al cliente, excesivos
tiempos de mantenimiento etc.
• La base de un programa de mejora continua de la calidad es la prevención de defectos. Esto se realiza utilizando técnicas de
calidad y generando hábitos de trabajo en equipo planificando la prevención.
• Minimizar los errores, este programa se basa en que los errores se cometen por procesos mal diseñados y por errores
humanos atribuibles a falta de conocimiento o falta de atención.
SUPUESTOS ERRONEOS
• La calidad significa excelencia, bondad, lujo, brillo etc.: FALSO, la calidad es cumplir con los requisitos
• La calidad no puede medirse. FALSO, la calidad se mide por el grado de cumplimiento de los requisitos, esto debe
cuantificarse, si la calidad no se mide “No sirve para nada”. La medición es lo que permite obtener la mejora continua, base
de todos los modernos sistemas de calidad.
• Todos los problemas de calidad son originados por los operarios de los equipos productivos. FALSO, se deben agregar los
diseños de los procesos, el mantenimiento, los procesos de compras de materias primas o subconjuntos, la incorporación de
personal idóneo, el compromiso de la alta Dirección.
• La calidad es responsabilidad del departamento de calidad. FALSO, “La calidad se fabrica, el control la mide”
• La calidad no cuesta. FALSO Un sistema de calidad simple, de control, de Aseguramiento, de Gestión requiere de
empleados con sueldos, de equipos, de ensayos etc. Esto cuesta. Lo que sucede que la NO-Calidad cuesta muchísimo más.
Evolución de la calidad
El control sobre la fidelidad con que se alcanzan coincidencias con los requisitos, abarcando todo el proceso desde la provisión de
materias primas hasta la entrega al cliente y su período de garantía, ha ido evolucionando a través del tiempo. Un resumido cuadro es
el siguiente:

Estadios de la calidad
En la lista precedente figuran varios estadios de la calidad (es decir, etapas cronológicas en el desarrollo de una técnica) que
resumidamente podríamos describir de la siguiente manera:
• Estadio A: Inspecciones y controles
• Estadio B: Control de la Calidad
• Estadio C: Aseguramiento de la Calidad
• Estadio D: Gestión de la Calidad
• Estadio E: Sistemas Integrados de Gestión (SIG)
Aseguramiento y gestión de la calidad-Normas ISO serie 9000
El aseguramiento de la Calidad comprende un conjunto de actividades preestablecidas y sistemáticas necesarias para dar confianza
adecuada de que un producto satisfará los requisitos de calidad
La serie ISO 9000 enumera los tres objetivos que hay detrás de un sistema de gestión de calidad:
1. La organización debe alcanzar y sostener la calidad de los productos para cumplir con las necesidades indicadas o implícitas del
comprador.
2. La organización debe proveer confianza a sus directivos de que la calidad que se pretende está siendo alcanzada y mantenida.
3. La organización debe proveer confianza al comprador de que la calidad requerida está siendo o será alcanzada en los productos
entregados.

La serie de normas ISO 9000:2000, está compuesta por las siguiente normas:
ISO 9000:2000: Es una norma de definiciones, vocabulario. Este aspecto es sumamente importante en un sistema de Gestión, el uso
de la palabra adecuada. Se define Calidad, requisito, característica, capacidad etc.
ISO 9001:2000: Esta es la norma contractual, es la norma que se certifica. Un certificado otorgado por un Organismo acreditado en
la República Argentina, IRAM por ejemplo, tendrá escrito “ Certificó la norma ISO 9001:2000”.
El Sistema de Gestión de Calidad al que esta norma se refiere, implica tener todo un sistema documentado en la Organización, esto
incluye una Política de la Calidad, Objetivos, un Manual de la Calidad, Procedimientos e Instrucciones. El siguiente gráfico ilustra
cómo se jerarquizan estos documentos:
Certificación y acreditación
ISO (International Organization for Standarization) es una Organización Internacional con sede en Suiza, que coordina las
actividades de normalización en todo el mundo. La Argentina esta representada por IRAM (Instituto Argentino de normalización).
ISO es la Institución central de Acreditaciones y las otorga a diferentes organizaciones en varios países de todos los continentes.
En la Argentina existen varias Organizaciones acreditadas, eso significa que pueden emitir Certificados de cumplimiento de normas
de Calidad.
La certificación de sistemas de calidad permite determinar mediante auditoria si las actividades de la calidad y sus resultados
satisfacen los requisitos preestablecidos y si los mismos son instrumentados eficientemente y son aptos para cumplir los objetivos.
No se aplican al control de la calidad de los productos sino a todas las condiciones que permiten que la Calidad sea alcanzada y
sostenida. Es decir, no se fijan en el valor de una medición, pero son estrictas con el instrumento que se emplea, con la capacitación
del operador, con la existencia de métodos escritos, etc.
No están dirigidas a obtener un proceso cero defectos sino a sostener una calidad uniforme.

Costos de la calidad
Si bien la definición de calidad, de acuerdo a la norma ISO 9000:2000 no incluye el tema costos, las normas ISO 9000 han tenido
una gran aceptación y en la Argentina se han desarrollado a una elevada tasa de crecimiento.
El secreto de este crecimiento es que los Sistemas de Gestión permiten lograr la Calidad requerida y disminuyen los costos del
sistema de Calidad.
Estos costos se clasifican del siguiente modo:
• COSTOS DE PREVENCIÓN:
o Elaboración y Control del diseño
o Elaboración y Control de los planos
o Evaluación de proveedores
o Elaboración y control de especificaciones
o Estudios sobre la capacidad de fabricación
o Control de herramientas
o Entrenamiento para la operación
• COSTOS DE EVALUACIÓN
o Inspecciones y pruebas planificadas para determinar el cumplimiento de los requisitos
o Auditorías a proveedores
o Control de recepción
o Controles de proceso
o Control Final
o Seguimiento del producto, visita periódica a clientes
• COSTOS DE FALLAS
o Internas: Retrabajos, Scrap,
o Externas: Rechazos de clientes, campañas de servicio, retrabajos en clientes
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 14
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi) Capítulo 9: “Gestión de calidad”
9, 1. Introducción
Calidad significa satisfacer los requerimientos del cliente sobre la base de las posibilidades del proveedor. Cuando las posibilidades
del proveedor no permiten satisfacer los requerimientos del cliente, no hay mercado; por lo que el concepto de calidad es irrelevante.

9.2 Calidad y estrategia

Estrategia: solo podemos satisfacer las expectativas de los clientes trabajando en una etapa estratégica y definiendo que contamos
con todos los recursos necesarios y una decisión para el compromiso de recursos. Esta etapa estratégica la definimos como relación
cliente-proveedor y constituye la base para la definición de un contrato comercial.

9.3 Concepto de calidad

Es cumplir todas las condiciones contractuales fijadas con el cliente respetando los procedimientos establecidos y cumpliendo con
los controles de gestión de la calidad fijados. Las normas ISO definen con claridad las etapas obligatorias a ser cumplidas para
satisfacer los requerimientos de los clientes.
• Elementos de los que depende la calidad: siempre debemos cubrir en forma previa etapas de interacción entre los
involucrados para definir con claridad las bases que permitirán cumplir con lo solicitado y ubicar correctamente cuál será el
escenario de trabajo, que contemple los requerimientos del cliente y las posibilidades del proveedor.

• Nivel de calidad: los niveles de calidad tienen una relación directa con la pauta de calidad que se defina en común con los
clientes, como parte del desarrollo inicial de la relación comercial.

9.4 Calidad total

Se basa en los siguientes principios: cumplimiento de los requerimientos, trabajo libre de errores, gestión de prevención, medición
del costo de la calidad. Tiene como metas: clientes totalmente satisfechos en sus requerimientos, calidad totalmente lograda, valor
agregado total sin improductividades.
• Mejoramiento de la calidad:
o Medidas y costo de la calidad: existe una relación muy íntima entre la medida de la tasa de errores y el costo de la
calidad. No obstante, sus objetivos son diferentes. El arte de la exposición y del grafico es el método para
comunicar una medición. Todos deben comprender el tema que se está midiendo y la información reflejada.
o Costo de la calidad: el objetivo es establecer un procedimiento del costo de la calidad continuo para que los
problemas sean identificados y solucionados.
o Acción correctiva: el objetivo es proporcionar un sistema que elimine los problemas para el trabajo sin errores.
• ISO 9000: las mismas son realizadas mediante una participación mundial de entes relacionados con la calidad, teniendo
como meta principal la satisfacción de los clientes. Trabajan mediante un proceso de mejora continua, lo cual las convierte
en dinámicas y cambiantes para responder a los cambios permanentes de los mercados.
o Principios de gestión de la calidad: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en
procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisión,
relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
o Política de calidad:
Objetivos claros y cuantificados para su control.
Funciones claramente definidas.
Un mínimo de 6 procedimientos documentados: control de los documentos, de los registros de calidad,
auditorías internas, control de las no conformidades, acciones correctivas, acciones preventivas.
Manual de calidad.
Soportes magnéticos y registros claramente identificados.
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 14
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi) Capítulo 10: “Control de calidad”
10, 1. Introducción
Definimos como control de calidad al control y cumplimiento de las especificaciones internas y externas que permiten cumplir con
los requerimientos de un producto o servicio, establecidos por los clientes.

10,2. Conceptos de control de calidad

Veremos algunos conceptos que tienen una relación directa con el control de calidad.
• Especificaciones internas: corresponden a todas las pautas y controles establecidos. Toda empresa que decide realizar una
gestión de calidad está obligada a definir con precisión las especificaciones y pautas, que luego deberán ser controladas.
• Especificaciones externas: las mismas corresponden a todas las especificaciones establecidas con los clientes.
• Definición de las especificaciones: un error corresponde a definir pautas o especificaciones asumiendo el rol del cliente. Es
menester recordar que trabajar con calidad representa solo satisfacer lo requerido por el cliente en todos sus aspectos.

10,3. Alcance del control de calidad

El alcance del control de calidad se extiende desde los proveedores al servicio de posventa que se realiza.

10,4. Procedimientos de control del proceso

El control del mismo se estructura a través de etapas muy bien definidas:
• Clara definición del nivel de calidad (AQL) concordado con el cliente.
• Definir estadísticamente el tamaño de muestra que garantice la validez de la misma.
• Definir la totalidad de ensayos que serán realizados como parte del plan de la calidad y los criterios de aprobación.
• Definir con claridad los equipos y patrones que serán empleados para asegurar el cumplimiento de los compromisos.
• Definir la metodología que asegure la trazabilidad de los realizados, lo cual nos permitirá generar protocolos de calidad, los
que aumentarán la credibilidad de los clientes por lo realizado y una rápida respuesta ante reclamos de los mismos.
• Definir metodología de los registros de la calidad y tiempo de conservación de los mismos.
• Definir metodología de auditorías internas, que permitan contar con evidencias objetivas sobre el correcto uso y aplicación
de las etapas definidas como parte del control del proceso.

10,5. Círculos de control de calidad

Es un pequeño grupo que desarrolla actividad de control de calidad en forma voluntaria dentro de un mismo taller, teniendo como
lineamientos: autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoras de las actividades en su lugar de trabajo, utilización de técnicas
de control de calidad con el consenso de todos los integrantes.

10,6. Autocontrol
Siendo la estabilidad laboral un tema muy importante para los integrantes de una empresa, realizar correctamente el trabajo
asignado, llevando a cabo el autocontrol del mismo, generará lograr productos que satisfagan las expectativas de los clientes.

10,7. Método Taguchi

• Introducción: Taguchi genera un salto muy importante en el concepto de calidad, definiéndolo con muchísima claridad:
“solamente trabajando desde la base del diseño del producto podremos alcanzar un nivel de calidad mundial”. La definición
de calidad dada por la metodología Taguchi tiene una clara orientación hacia el cliente y se define de una manera negativa.
“Calidad es la pérdida que se genera a una sociedad desde el momento en que el producto es despachado desde la empresa”.
En general hay cuatro conceptos principales desarrollados por Taguchi: la calidad debe ser diseñada con respecto al
producto desde el inicio y no por ajustes ante dificultades en el proceso de producción y como resultado de una inspección
final; la mejor calidad se alcanza minimizando las desviaciones en relación con los objetivos o especificaciones fijadas y no
por confirmar a través de un proceso de inspección final que no se cumple con lo comprometido; la calidad no debe estar
basada en la estabilidad de los procesos o en las características de los productos sino por respetar a través de un diseño
correcto sobre que ambas serán cumplidas; el costo de la calidad debe ser medido en función de las variaciones en la
performance del producto y un sistema amplio de medición de las perdidas que se generan en todo el proceso.
• Estrategia de calidad Taguchi: consiste en mejorar la calidad del producto desde la etapa del diseño haciendo el diseño lo
menos sensible hacia la influencia de factores no controlables en el ambiente y procesos, y optimizando desde el inicio el
diseño del producto.
• Técnicas Taguchi en control de calidad: las mismas se basan en los siguientes conceptos y técnicas: tormenta de ideas,
sistema matricial, diseño de los parámetros.

10,8. El rol de la inspección.

El rol puede ser definido como un círculo de inspección donde todos los actores deberán estar involucrados. La validez de un
proceso de inspección es contar con registros de los definidos por los procedimientos que son establecidos a efectos de poder contar
con la seguridad del cumplimiento, con respecto a los compromisos asumidos en el contrato comercial establecido.
 CAPITULO 15
MANTENIMIENTO

Los alumnos deberán estudiar los conceptos de este Capítulo del Libro de M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
– Cap. 21.
Los temas que están incluidos en el Programa de la materia son los siguientes:
• Personal de Mantenimiento (21.3)
• Categorías de Mantenimiento (21.4)
• Planeamiento, programación y lanzamiento de actividades (21.7)
• Plan anual de Mantenimiento (todo 21.10)
• Identificación de los costos de mantenimiento a ser administrados y controlados por el sector (todo 21.11)
• Bases para el presupuesto anual (sólo 21.13)
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 15
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
Capítulo 21: “Gestión del mantenimiento”
21,1. Introducción
El mantenimiento tiene por objeto la preservación de todos los bienes que constituyen un patrimonio. Los sistemas de
mantenimiento tienden a reducir a la mínima expresión las fallas y averías. Las disminuciones de fallas, deterioros y detenciones
viabilizan una mayor productividad.
Hablar de fallas nos lleva al concepto de fiabilidad. La fiabilidad es la probabilidad de que un componente de un equipo o maquina,
o un producto, tenga una respuesta de funcionamiento adecuada durante un período de tiempo determinado.

21,2. Organización
La organización que se adopte debe poseer la necesaria flexibilidad para adaptarse a los cambios que se originen. También implica
tener en consideración la distribución física del ámbito de trabajo. De acuerdo con la actividad que se realice, hay que prever todo lo
necesario para evitar las interrupciones o disminuir la incidencia de las mismas. Es necesario tener en cuenta qué tareas menores,
tales como las correspondientes a la limpieza general, o de cada equipo son en la mayoría de los casos responsabilidad de
mantenimiento. Es cada vez más común que esta actividad se desarrolle bajo la concepción de Outsourcing, que es contratar y
delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros, para
conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el
cumplimiento de una misión. Implica delegar en terceros actividades que no hacen estrictamente al negocio principal de una
empresa.

21,3. Personal de mantenimiento

Dentro del área de mantenimiento hay dos grandes sectores: el equipo de inspecciones, y el equipo de técnicos y operarios que se
encargan de efectuar tareas generales de reparación, modificación o reemplazos.
El conjunto de personal estará integrado por diferentes especialidades, orientaciones u oficios.
Las calificaciones profesionales, dependiendo del tipo, de la magnitud y la actividad de empresa, serán de distinto grado. Por orden
de jerarquía se tiene:
• Supervisores o inspectores a cargo de áreas.
• Inspectores, propiamente dicho.
• Operarios calificados.
• Operarios semicalificados.
• Operarios especializados.

21,4. Categorías del mantenimiento

Hay cuatro categorías: el preventivo, el predictivo, el correctivo programable, el correctivo no programable.

21,5. Aspectos económicos del mantenimiento

Si bien es cierto que los costos de mantenimiento son mínimos comparados con los costos de producción, existe en este campo la
posibilidad de efectuar análisis que permitan su reducción.
El nivel optimo de mantenimiento significa el equilibrio de los costos generados por las acerías o roturas, en vinculación con los
gastos de materiales y mano de obra, en el mantenimiento preventivo. La comparación de ambos costos permitirá elegir la política
de mantenimiento menos onerosa.

21,6. Repuestos y materiales

Los costos de mantenimiento y los resultados técnicos dependen en gran medida de los inventarios de repuestos y materiales.
21,7. Planeamiento, programación y lanzamiento en soporte electrónico
Todo el mantenimiento se planeará para un año de duración, poniendo énfasis en la mano de obra. Este, la programación y el
lanzamiento se realizarán en forma computarizada. La preparación de las ordenes y la elaboración del programa de mantenimiento,
con todo lo concerniente al mismo, es tarea de programación. Lanzamiento tiene como responsabilidad la emisión de las órdenes
programadas, siendo su modalidad: de emisión, conjunta por similitud o por tiempo.

21,8. Aplicación de la simulación para una adecuada política de mantenimiento

La simulación es una técnica muy utilizada y muy conveniente para evaluar el resultado de diversas políticas de mantenimiento,
antes de la elección de la misma.

21,9. Documentación
Es necesario elaborar entre otros documentos: diagramas de mantenimiento, planillas de registros de equipos o historial, planillas de
inspección general, planillas de revisiones periódicas y órdenes de reparación.

21,10. Plan anual de mantenimiento

Definimos como tal a la ubicación en tiempo y forma de las actividades y recursos asignados por la dirección de la empresa, los
cuales deberán ser administrados y controlados por el sector mantenimiento.

21,11. Identificación de los costos de mantenimientos a ser administrados y controlados por el sector
21,11,1. Inversiones
Los recursos de mantenimiento que son empleados deberán ser imputados al proyecto y valuados como una inversión a ser
amortizada, lo cual implica que identificados con claridad, no deberán ser presupuestados dentro del costo anual de mantenimiento.
21,11,2. Reparaciones mayores
Tienen el mismo tratamiento que las inversiones.
21,11,3 Reparaciones menores
Forman parte de los costos de mantenimiento y deberán ser presupuestadas como parte del presupuesto anual a ser administrado y
controlado.
21,11,4 Actividades directas del mantenimiento
Contablemente todo bien productivo tiene dos partes muy bien diferenciadas:
• Parte dura: corresponde a las partes estructurales que no sufren desgastes y son amortizadas según la vida útil estimada.
Durante la vida útil son necesarias reparaciones mayores, las cuales son siempre activadas y no consideradas como costos
de mantenimiento.
• Parte blanda: corresponde a las partes que si sufren desgastes y requerirán acciones y recursos para alcanzar la vida útil
total estimada.

21,12. Administración de los costos de mantenimiento por tipo de empresa

21,13. Bases para el presupuesto anual

Elementos necesarios:
• Plan anula de actividades correspondientes al ejercicio anterior.
• Plan anual de actividades correspondientes al ejercicio futuro.
• Plan de inversiones correspondientes al ejercicio anterior.
• Plan de inversiones correspondientes al ejercicio futuro.
• Plan de mantenimiento mayor correspondiente al ejercicio anterior.
• Plan de mantenimiento mayor correspondiente al ejercicio futuro.
• Plan de mantenimiento menor correspondiente al ejercicio anterior.
• Plan de mantenimiento menor correspondiente al ejercicio futuro.
• Resumen mensual de costos imputados al mantenimiento (materiales)
• Resumen mensual de costos imputados al mantenimiento (mano de obra)
• Resumen mensual de costos imputados al mantenimiento (terceros)
• Resumen anual de mano de obra necesaria para las inspecciones preventivas del ejercicio anterior.
• Resumen anual de mano de obra necesaria para las inspecciones preventivas del ejercicio futuro.
• Resumen anual del porcentaje de paros por mantenimiento y objetivo fijado.
• Objetivo anual del porcentaje de paros por mantenimiento para el ejercicio futuro.
21,14. Presupuesto anual y sistema de control
El sector de mantenimiento, sobre la base de toda la información relevada y procesada, debe realizar una propuesta a la dirección,
luego de acordar los recursos que serán involucrados en el presupuesto, procediéndose a la confección final del mismo.

21,15. Bases sugeridas para el control del presupuesto anual

Se debe disponer de un tablero de comando, mediante el cual podemos controlar las variables definidas y contar con la base
documental para el análisis del próximo presupuesto. Definidas las variables a ser controladas y contando con un elemento de
control, tendremos una administración y control para la administración del mantenimiento y generación de presupuestos futuros.

21,16. Mantenimiento productivo total

Es un sistema de mantenimiento que organiza a todos los empleados abarcando el equipamiento de toda la empresa para dar soporte
a las más sofisticadas instalaciones productivas.

21,16,1 Sistema de administración de mantenimiento

• Es un desarrollo particular para la administración de los recursos y metodologías de trabajo a ser empleada. En general, está
desarrollado por capítulos, los cuales permiten cubrir y garantizar la efectividad del uso de los equipos. Resumen anual de
mano de obra necesaria para las inspecciones preventivas del ejercicio anterior.
 CAPITULO 16
SEGURIDAD INDUSTRIAL

Los alumnos deberán estudiar los conceptos de este Capítulo del Libro de M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
– Cap. 22. Los temas que están incluidos en el Programa de la materia son los siguientes:
• Consideraciones generales (22.2)
• Peligro y Riesgo (22.2.1).
• Condiciones de Seguridad (22.3).
• Siniestro, incidente, accidente, enfermedad profesional (22.4)
• Causa de los accidentes (22.5)
 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA - UNIDAD 16
M. Adler y otros, Producción y Operaciones (Ed. Macchi)
Capítulo 22: “Higiene y seguridad en el trabajo”

22,1. Introducción
Lamentablemente y con cierta frecuencia, se producen pérdidas de vidas, lesiones y enfermedades en los trabajadores y daños en los
bienes, los cuales podrían haberse evitado actuando preventivamente en materia de seguridad e higiene.

22,2. Consideraciones generales

La higiene y la seguridad industrial se relacionan siempre en forma directa con el trabajo. Casi todas las actividades laborales poseen
una normativa legal propia, amén de estar alcanzadas en mayor o menor medida por las reglamentaciones generales.
22,2,1 Peligro y riesgo
• Peligro: toda fuente o situación con potencialidad para producir daños en términos de lesión a personas, enfermedad
ocupacional, daños a la propiedad, al medio ambiente o una combinación de éstos.
• Riesgo: el riesgo lo constituye la probabilidad y la severidad o gravedad potencial del daño o lesión que pueda originar un
peligro. Es la combinación entre la probabilidad de que ocurra un determinado evento peligroso y la magnitud de sus
consecuencias.

22,3. Condiciones de seguridad

No son ni la casualidad ni la fatalidad las que producen los accidentes sino una serie de causas concretas, generalmente
interrelacionadas. El hombre es el principal factor de seguridad o de inseguridad.
Ante la existencia de un riesgo se puede actuar, en principio, de cuatro modos diferentes, cuya aplicación prioritaria comenzaría con
la condición 1, en la cual apuntamos a eliminar el riesgo como solución ideal, o a reducir el mismo a limites considerados
razonables. En la condición 2, ante la imposibilidad de eliminar o reducir el riesgo, podríamos hacer que el trabajador realice su
labor desde una ubicación en la cual el riesgo no lo alcance o no lo afecte. En la condición 3, no habiendo podido lograr las
anteriores, intentamos confinar el riesgo. Y, por último, en el orden citado, si ninguna de las situaciones anteriores resuelve nuestro
problema, en la condición 4 apelamos a proteger al trabajador mediante los denominados equipos de protección personal.

22,4. Siniestro, incidente, accidente, enfermedad profesional

22,4,1 Siniestro
Existe daño en las cosas.
22,4,2 Incidente de trabajo
Es un suceso anormal, no querido ni deseado, que se presenta en forma brusca, inesperada e imprevista y que interrumpe o dificulta
la normal continuidad del trabajo. No debe existir lesión en las personas. Los incidentes son la etapa anterior de probables
accidentes.
22,4,3 Accidente de trabajo
Constituye la aparición imprevista o inesperada de cualquier daño psicofísico sufrido por el trabajador, por el hecho o en ocasión del
trabajo. Los accidentes en viaje (in itinere) desde el domicilio habitual hasta el lugar de trabajo y su regreso, también se consideran
accidentes de trabajo. Desde el punto de vista legal, si no existe lesión no existe un accidente.
22,4,4 Enfermedad profesional
Es aquella enfermedad derivada del trabajo, que provoca un deterioro lento y paulatino de la salud del trabajador producido por una
exposición crónica a situaciones adversas, sean éstas generadas por el ambiente en que se desarrolla el trabajo o por la forma en que
el mismo está organizado. Las enfermedades profesionales son de presentación esperada o, al menos, previsible.
22,5. Causas de los accidentes

22,6. Higiene, seguridad y medicina del trabajo

22,6,1 Higiene del trabajo
Es la ciencia y el arte dedicados al reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores ambientales o tensiones emanados o
provocados por el lugar de trabajo y que pueden ocasionar enfermedades, destruir la salud y el bienestar o crear algún malestar
significativo entre los trabajadores o los ciudadanos de la comunidad. La higiene industrial apunta a prevenir las enfermedades
profesionales.
22,6,2 Seguridad industrial
Es también una técnica no médica que se ocupa de la prevención de los accidentes de trabajo, evitando que los mismos se produzcan
y, en su caso, minimizando las consecuencias inmediatas de los mismos.
22,6,3 Medicina del trabajo
Es igualmente una actividad de prevención que tiene como misión fundamental, promover y mantener en el más alto nivel la salud
de los trabajadores, ubicándolos en tareas de acuerdo a sus aptitudes psicofísicas, adaptando el trabajo al hombre y éste a su trabajo.

22,7. Condiciones de producción de un accidente

Si no existen condiciones inseguras derivadas de factores técnicos u organizacionales, el accidente no se producirá. Si, en cambio,
existen condiciones inseguras que se manifiestan, el accidente es posible de ocurrir, con diversos grados de probabilidad.
22,7,1 Propensión al accidente
Las tasas de accidentes son mayores para determinados grupos de edades, también para quienes no poseen buena habilidad visual,
para quienes sus habilidades motoras sean reducidas y para trabajadores con escaso tiempo o escasa habitualidad en el puesto.
22,8. Las condiciones y medio ambiente de trabajo

22,9. La gestión de la seguridad