Capítulo 6

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Capítulo 6

6.1 La función de operaciones


La función de operaciones recoge el conjunto de actividades de la empresa
relacionadas con la creación de bienes y servicios. En este sentido, la dirección de operaciones
se encarga de crear valor al transformar unos inputs en unos bienes y servicios llamados
outputs.

Por lo que se refiere a los inputs del proceso productivo, éstos se pueden clasificar en
transformables y transformadores:

- Los inputs transformables sufren el proceso de transformación, pudiendo ser


materias primas, componentes o ingredientes, así como los propios clientes en
muchos de los servicios.
- Los inputs transformadores, por su parte, efectúan y dan lugar al proceso de
transformación de los inputs transformables, y son los trabajadores, la maquinaria,
la tecnología, la planta productiva, etc.

6.1.1 La manufactura y los servicios


Los bienes se caracterizan por tener un carácter tangible. Por el contrario, los servicios
tienen un carácter más intangible. No obstante, las diferencias entre bien y servicio no siempre
resultan fácilmente identificables, ya que la mayoría de los productos incluyen servicios y
bienes de manera conjunta (ver siguiente figura). Así, en todas las empresas existe en algún
grado la fabricación de bienes y la prestación de servicios.
Como ya se ha comentado, la principal diferencia entre bienes y servicios es el carácter
intangible del servicio, lo que se refleja en una serie de características propias que la dirección
de operaciones debe tener en cuenta:

- Inseparabilidad entre producción y consumo. Ambas funciones se realizan de


manera simultánea, no pudiéndose almacenar los servicios. Estas características, aunque
evitan la gestión y costes de inventarios, necesitan de sistemas de operaciones muy flexibles
para adaptarse a los cambios y ciclos de la demanda.

- Heterogeneidad. El carácter intangible del servicio, las necesidades y preferencias


únicas del cliente, y el papel fundamental del profesional que presta el servicio, hacen difícil
que la prestación del servicio se pueda estandarizar y que el output sea homogéneo.

- Importancia de los trabajadores. Al rasgo distintivo anterior, hay que añadir que los
servicios, se basan fundamentalmente en el conocimiento, habilidades o competencias de los
trabajadores de operaciones, por lo que este input transformador resulta clave para toda la
organización y para la calidad del propio servicio.

- Relevancia de las características del lugar en el que se presta el servicio. Dado que el
cliente pasa por las instalaciones productivas, las decisiones de operaciones relativas a la
localización de las instalaciones productivas, así como de distribución en planta o layout, son
especialmente relevantes. La proximidad a la demanda potencial es una prioridad para
localizar estas instalaciones y se pone especial atención a la distribución interna de la planta
productiva pues además de los trabajadores de la empresa, por estas dependencias circulan y
están atendidos también los clientes.
6.1.2 Los objetivos de la función de operaciones
Una vez definida la función de operaciones, a continuación, se presentan los objetivos
más habituales que se plantean en el ámbito de la dirección de operaciones:

Reducción de coste
El coste expresa el valor monetario de inputs consumidos por la empresa en el
desarrollo de su actividad, constituyendo uno de los principales factores de la competitividad
empresarial. Estos costes pueden ser de dos tipos: fijos y variables. Así, el coste total (CT) es la
suma de los costes fijos y los costes variables.

Para analizar la estructura de costes y la evaluación de reducción de costes es


necesario ir más allá de los valores absolutos de costes fijos y variables. Para ello resulta de
gran utilidad la evaluación de los costes medios (CTMe).

Como se aprecia en la siguiente figura, hasta una determinada cantidad de producción,


la curva de costes medios es decreciente. Este fenómeno se debe a la existencia de economías
de escala. No obstante, a partir de un determinado volumen de producción, se producen
ineficiencias del sistema productivo instalado el cual generará deseconomías de escala.

Incremento de la calidad
Además de las consideraciones de coste, otro de los objetivos fundamentales de la
función de operaciones es la calidad, entendida como el conjunto de características de un
proceso o producto que le permiten satisfacer las necesidades del cliente. En el ámbito de
operaciones, y en sentido amplio, calidad se asocia con «hacer las cosas bien».

Fruto de la importancia concedida a la calidad en la competitividad empresarial actual,


el objetivo de la calidad total llega a convertirse para muchas empresas en parte de su misión
empresarial. Con este propósito de considerar la calidad el objetivo clave para la empresa, los
directivos dotan a la misma de un Enfoque de Calidad Total (Total Quality Management).

Se trata de un estilo de dirección centrado en el cliente, que, a través de la


planificación, organización y control de la calidad, persigue la mejora continua, no sólo de los
bienes y servicios, sino también de los procesos, mediante el compromiso y apoyo de todos los
miembros de la empresa. Para conseguirlo, es necesario que la empresa aplique nuevas
técnicas con la finalidad de reducir al mínimo los errores. Los modelos normalizados se basan
en normas elaboradas por organismos que gozan de prestigio internacional. Dichos modelos
además son certificables.

Entregas a clientes
Este objetivo clásico de operaciones comprende dos aspectos básicos:

- Entrega rápida o en el menor tiempo posible.


- Entrega en el tiempo comprometido con el cliente, lo cual suele medirse en
función del nivel de servicio, o el resultado entre las entregas realizadas en el
tiempo previsto y el total de las entregas realizadas a los clientes.

Flexibilidad
La flexibilidad, como capacidad de respuesta al cambio, en el ámbito de operaciones se
refiere a la habilidad de una empresa para desplegar y retirar sus recursos productivos de
forma eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes del entorno.

Entre los principales cambios que tiene que atender la flexibilidad productiva se
encuentran:

- Cambios en la demanda
- Cambios en el suministro de factores productivos
- Cambios en los bienes y servicios ofrecidos
- Cambios en el propio proceso y tecnología productiva
- Cambios en la mano de obra

Servicios a clientes
Como se ha indicado previamente, dado que el servicio puede ser un componente,
otro de los objetivos fundamentales de la función de operaciones va dirigido al servicio a
clientes. El ámbito de operaciones puede mejorar el servicio a clientes, siendo ventaja
competitiva para la empresa, pues un mejor servicio aumenta el valor añadido, y, por tanto, el
precio del producto.

Además, el servicio puede ser un determinante de la calidad percibida, o puede ser la


base para lograr diferenciarse de los competidores.

Reducción del impacto ambiental


La reducción del impacto ambiental busca unir la rentabilidad económica y eficiencia
productiva con el respeto al medio ambiente.

La eco-eficiencia se puede definir como la relación o ratio entre el valor añadido de la


producción y el impacto ambiental añadido que ha generado su producción. Por ejemplo, el
desplazamiento de una persona a lo largo de 5 kilómetros es más eco-eficiente si lo realiza en
metro que utilizando un automóvil de gasolina.
Algunas medidas útiles para lograr el objetivo de reducción del impacto ambiental, son
las siguientes:

- Una reducción en los inputs productivos utilizados, y/o su sustitución por otros
menos contaminantes.

- Una reducción en la energía utilizada, y/o su sustitución por otra menos


contaminante.

- Mejora de los procesos productivos y desperdicios generados durante el mismo.

- Incremento del reciclado en todas las fases productivas.

- Gestión de la cadena de suministro y análisis del ciclo completo de vida del producto
con criterios ambientales.

- Mayor durabilidad de productos y posibilidad de reciclaje.

- Diseño ecológico de productos medioambientales.

La reducción de impactos medioambientales se puede traducir en una reducción de


costes productivos, un incremento de la eficiencia productiva, además de posibles ventajas
ligadas a la diferenciación de productos respetuosos con el medio ambiente, así como una
mejora de la reputación y legitimidad medioambiental de la empresa.

6.2 Diseño de las operaciones: Decisiones de producto y


proceso productivo
El diseño del subsistema de operaciones comprende el conjunto de decisiones
estratégicas que determinarán el producto, bien y/o servicio, que la empresa ofrecerá, así
como el tipo de sistema productivo donde se fabricará o prestará dicho producto.

Junto con estas primeras decisiones fundamentales, es necesario saber la capacidad


que tendrán las instalaciones productivas, así como dónde y bajo qué criterios se localizará la
actividad de operaciones. Estas decisiones se completan con el diseño de la distribución
interna de las plantas productivas o de prestación de servicios.

Además de la complejidad intrínseca de cada una de estas grandes decisiones, desde la


dirección de operaciones debe tenerse en cuenta que estas decisiones están interrelacionadas.

6.2.1 Diseño de productos


La elección del producto define y condiciona la estrategia de la empresa y marca la
guía para el resto de decisiones de diseño del área de operaciones.

Por otro lado, dado que los productos tienden a tener un ciclo de vida cada vez más
corto, las decisiones sobre el diseño tienen un papel relevante, no sólo en su lanzamiento
inicial, sino también posteriormente rediseñándolo a lo largo de su vida.
Para llegar a tomar una decisión final sobre la fabricación de un producto o prestación
de un servicio es necesario recorrer una serie de etapas, como se muestra gráficamente en la
siguiente figura.

El proceso comienza con la generación de una idea de producto, basado tanto en la


propia investigación y desarrollo de la empresa, como en los estudios de mercado, análisis de
los productos de la competencia y conocimiento de las preferencias manifestadas por los
clientes actuales y potenciales.

Así, por ejemplo, en esta etapa es habitual utilizar técnicas para recoger ideas e
información directamente de los potenciales clientes como la técnica denominada «focus
group». También se analizan en esta etapa las acciones de las empresas competidoras. Por
ejemplo, la denominada «ingeniería inversa» se basa en el análisis minucioso del diseño del
producto de la competencia.

Resultado de este análisis surge una idea que debe ser transformada en concepto para
poder ser así evaluada y especificada. El concepto de producto o servicio es el conjunto de
beneficios o utilidades esperadas que tendrá dicho producto o servicio para cubrir las
necesidades y expectativas de los clientes.

Por ejemplo, una idea de producto podría ser «un teléfono móvil barato» y especificar
esta idea en un concepto de producto que implica: «estilo fashion», «fácil de usar» …

Una vez definido el concepto, es necesario evaluarlo en términos de su factibilidad


técnica, de su aceptación por parte de los clientes y de su vulnerabilidad.

Si el producto pasa la fase anterior, comienza el diseño preliminar, donde se


especifican los rasgos fundamentales del producto. Todos estos aspectos deben someterse a
juicio y valoración para su mejora, a través de diferentes técnicas como:
- Ingeniería de valor, cuyo propósito es reducir costes y prever costes innecesarios en
el diseño y montaje del producto.

- Análisis de valor, desde el punto de vista de los consumidores del producto o


servicio, se trata de determinar aquellos componentes y funcionalidad del producto que
añaden costes pero que no serán valorados o utilizados por los clientes, siendo por tanto
candidatos a su eliminación o sustitución.

Tras la evaluación y mejora, el prototipo trata de reflejar las características más


importantes que presentará el producto en su estado final, con el objetivo de su testado.
Finalmente, en el diseño final se especifica toda la información necesaria para la puesta en
marcha de la fabricación del bien o servicio.

6.2.2 Diseño del proceso productivo


Una vez que la empresa ha decidido la definición y diseño del bien o servicio que va a
producir, es necesario hablar de cómo lo va a producir. Con ello se pretende definir una forma
determinada de producir bienes o prestar servicios de tal manera que se satisfagan las
necesidades de los clientes y se cumplan con los objetivos del área de operaciones, teniendo
en cuenta las restricciones económicas y técnicas.

Según Heizer y Render, los bienes o servicios se fabrican utilizando alguna variante o
adaptación de estos cuatro tipos de sistemas productivos:

- Enfoque de proceso
- Enfoque repetitivo
- Enfoque de producto
- Personalización en masa

En la siguiente figura se puede analizar sintéticamente la elección de los mismos con


base en el volumen de producción y la variedad de los productos.
Enfoque de proceso
El enfoque de proceso es el sistema productivo utilizado por la mayoría de las
pequeñas y medianas empresas. Básicamente, consiste en producir poca cantidad ofreciendo
una alta variedad en el tipo y acabado de los mismos, estando las máquinas y trabajadores en
torno a los procesos productivos.

Este tipo de instalaciones productivas se caracteriza por necesitar de trabajadores


altamente cualificados, tener unos altos costes variables frente a los costes fijos, así como una
escasa tasa de utilización de la capacidad productiva instalada.

La variabilidad existente en el enfoque de procesos llevado a su máxima expresión


supone la producción por proyectos. En este tipo de sistemas productivos, el bien o servicio
que se obtiene es único, con características y funcionalidades únicas, satisfaciendo por ello las
necesidades y requerimientos específicos del cliente que lo ha encargado.

Enfoque de producto
Este tipo de sistema productivo está diseñado para producir una gran cantidad de
productos, con muy poca variedad. A este tipo de sistema productivo también se le denomina
producción continua. Las series de producción pueden ser continuas o divididas (continua por
unidades). En ambos casos, el tamaño del lote es muy grande.

Estos sistemas productivos, altamente automatizados y con instalaciones productivas


especializadas, utilizan trabajadores poco cualificados, poseen unos elevados costes fijos y
normalmente sus instalaciones tienen una alta tasa de utilización.

Enfoque repetitivo
Este tipo de sistema productivo, a camino entre el enfoque de proceso y de producto,
se caracteriza por la utilización de módulos.

Los módulos son conjuntos de componentes preparados previamente, normalmente


en procesos continuos. Su combinación permite captar las ventajas de los otros sistemas
productivos: apariencia de alta variedad en el producto o servicio ofrecido –enfoque de
proceso– así como eficiencia lograda en la elaboración de los módulos –enfoque de producto–.
En este caso, el tamaño del lote es muy grande, existiendo cierta variedad de lotes de
productos.

El ejemplo clásico de enfoque repetitivo es la fabricación en línea de montaje. No


obstante, en el sector servicios también se encuentran ejemplos, como en la restauración,
cuando se estandariza el menú, con muy poca variedad y atendiendo a gran cantidad de
clientes a la vez.

Enfoque de personalización en masa


La personalización en masa supone una producción rápida y de bajo coste de bienes y
servicios que satisfacen los gustos y necesidades concretos del cliente.
Este tipo de sistema productivo es capaz de proporcionar alta variedad de productos,
tal como se conseguiría con el enfoque de proceso, pero al coste de la producción
estandarizada de grandes volúmenes, como proporciona el enfoque de producto. Para
lograrlo, un ingrediente fundamental de este enfoque es el diseño modular.

Cuando la personalización en masa funciona de manera eficiente, podemos hablar de


la producción contra pedido. Esto implica producir para los pedidos de los consumidores, en
vez de para las previsiones de la demanda, ayudando a la reducción de inventarios.

Este enfoque de producción tiene otras acepciones muy conocidas como son el
Toyotismo o producción JIT (Just in Time), representando pequeñas variaciones del mismo
enfoque de personalización en masa. JIT reduce los inventarios con el doble objetivo de
reducir costes, así como reducir la aparición de otros problemas de gestión de la producción.

La reducción de inventarios, junto con otras máximas de reducción de costes, en la


denominada «Teoría de los Cinco Ceros» (cero defectos, cero inventarios, cero papeles, cero
retrasos y cero averías) empuja inexorablemente a la empresa hacia el sistema JIT.

Además, y dado que el correcto funcionamiento de las instalaciones JIT recae en los
cero defectos, la calidad, su control y su mejora es responsabilidad de todos los miembros,
muy especialmente de los trabajadores.

Con el objetivo de mejorar la calidad, se utiliza el denominado jidoka, que consiste en


la instalación de un sensor en las máquinas para detectar fallos e incluso detener la
fabricación. Y el poka yoke, que ayuda a los empleados a reducir defectos de manera sencilla.
Por ejemplo, si en una estación de trabajo un operario debe instalar correctamente 5 tornillos
en la pieza, en lugar de disponer de una caja con centenares de ellos, utilizar cajas de 5
tornillos cada una.

Otras herramientas muy popularizas son las tarjetas Kanban, que describen el origen,
destino, identidad y cantidad de cada pieza en cuestión, existiendo kanban de movimiento y
de producción.

6.3 Diseño de las operaciones: Decisiones de capacidad,


Localización de la producción y Distribución en planta.
Junto con las decisiones fundamentales de producto y proceso productivo, las
decisiones sobre la capacidad y dimensión productiva, la localización de las instalaciones
productivas y la distribución en planta, completan las decisiones estratégicas relativas al
diseño del sistema productivo. Todas estas decisiones se deben tomar como un todo,
comprendiendo las íntimas relaciones existentes entre todas estas.

6.3.1 La capacidad y Dimensión productiva


La capacidad se refiere a la pregunta ¿cuánto producir? y puede definirse como la
cantidad de outputs –bienes y servicios– que se pueden obtener en un período de tiempo
dado. Esta definición es útil para gran cantidad de empresas que utilizan sistemas productivos
repetitivos y continuos. No obstante, para otro tipo de sistemas productivos y especialmente
en algunas actividades del sector servicios la capacidad instalada suele medirse por el lado de
los inputs. En la siguiente figura se muestran algunos ejemplos ilustrativos de medidas de
capacidad.

La capacidad productiva habitualmente se refiere a la capacidad productiva instalada


máxima. No obstante, suele existir capacidad ociosa o sin utilizar. La diferencia entre ambas se
denomina capacidad real o efectiva.

Las decisiones sobre capacidad productiva a instalar a largo plazo suponen un gran
compromiso de recursos financieros, y son difíciles de modificar sin incurrir en costes elevados.
Estas decisiones determinan aspectos fundamentales para el resto del sistema de operaciones,
así como para la competitividad empresarial, dado que en buena medida determinan la
estructura de costes de producción.

Por ejemplo, en la siguiente figura vemos el aprovechamiento total de las economías


de escala que se podrá alcanzar fabricando productos estandarizados en gran cantidad.

Así, la capacidad (Q) será responsable de la estructura de costes de la empresa. Como


vemos, cuanto mayor es la capacidad productiva, asociado a diferentes tipos de sistemas
productivos con sus costes unitarios medios (f), menores son los costes unitarios medios,
llegando al punto Q3. A partir de ese punto, se produce deseconomías de escala.

Se debe matizar que capacidad y dimensión son dos conceptos íntimamente ligados,
pero distintos. Mientras la capacidad se refiere a la cantidad de outputs obtenidos por unas
determinadas instalaciones productivas en un determinado período de tiempo, la dimensión
incluye el número de componentes que se fabrican internamente o número de fases
productivas que realiza la propia empresa.

Dado que la demanda del mercado varía, la capacidad productiva instalada a largo
plazo de la empresa debe adecuarse a estos cambios, llevando a cabo decisiones estructurales
de expansión/contracción de la capacidad.

Finalmente, tanto los excesos de capacidad, como su falta, constituyen ineficiencias y


costes productivos que la empresa deberá asumir.

6.3.2 La localización de la producción


La localización física de la instalación productivas trata de responder a la pregunta
¿dónde producir? Esta decisión se produce en toda empresa por primera vez en el momento
de comienzo de sus actividades, pero también cuando:

- La empresa desarrolle estrategias de expansión y/o diversificación, ampliando su


capacidad productiva y abriendo nuevas instalaciones productivas.

- Se den cambios y/o desplazamientos en la demanda, ya sea por proximidad y


cercanía al cliente en el caso de los servicios, o por costes de transporte en el caso de los bienes
manufacturados.

- Ocurran cambios en los factores productivos, ya sea por su coste, especialización o


disposición (determinadas materias primas o mano de obra especializada).

La decisión de localización, supone una decisión estratégica que marcará la propia


competitividad de la empresa. Por ello, se deben evaluar los costes que se derivan de cada
posible alternativa de localización. En términos generales, los factores que afectan a la decisión
de localización, son los siguientes:

- Acceso a factores productivos. Estar cerca de los proveedores o fuentes de


abastecimiento permite a la empresa asegurarse la obtención de materias primas, reducir los
costes de transporte, así como el tiempo y fiabilidad de suministro. El caso de la producción
just-in-time representa un caso extremo de proximidad física entre proveedores y clientes para
garantizar los factores productivos y mantener inventarios mínimos.

- Proximidad a los mercados. Estar cerca de los clientes de la empresa puede ser una
forma de atender mejor sus necesidades y aprender de ellos, permitiendo una estrategia de
diferenciación e innovación.

- Los medios de transporte, comunicación e infraestructuras. En función de la


distancia a recorrer, así como del peso y volumen de los elementos transportados, de la
disponibilidad de tiempo para la entrega y del coste que supone, se puede elegir entre
transporte marítimo, ferrocarril, por carretera, aéreo, o una combinación de éstos. Cada uno
de ellos tiene ventajas e inconvenientes. La facilidad de acceso a estos medios, así como la
disponibilidad de infraestructuras industriales y de servicios públicos condicionarán en buena
medida la elección de la localización de las instalaciones.

- Disponibilidad de trabajadores. Como uno de los inputs fundamentales del proceso


productivo, su disponibilidad determinará la elección de la localización, ya sea por razones de
coste, buscando mano de obra barata que disminuya los costes de la empresa, como por
razones de especialización y diferenciación, buscando mano de obra disponible altamente
cualificada.

- Otros factores. Finalmente, cuestiones como la disponibilidad de terrenos, edificios o


naves a precios competitivos, la actitud de las autoridades locales y la sociedad en general, el
marco jurídico, legal y fiscal, la lengua, cultura, o riesgo del país son otros factores que deben
tenerse en cuenta.

6.3.3 La distribución en planta

Con la distribución en planta se organizan los diferentes factores productivos


(humanos, materiales y tecnológicos) en las instalaciones productivas con el objetivo de
optimizar su funcionamiento, tratando de aumentar la eficiencia productiva, flexibilidad,
seguridad e higiene en el trabajo, permitiendo el logro de los objetivos del área de
operaciones.

En general, la distribución en planta es una decisión que se debe llevar a cabo cuando
se construyen o adquieren las instalaciones productivas. No obstante, es posible que exista la
necesidad de redistribuir la planta productiva.

Distribución en planta por producto


Este tipo de distribución en planta es adecuado para sistemas productivos continuos y
repetitivos.

En el caso de sistemas productivos repetitivos, el problema fundamental a solventar


será el equilibrado de la cadena, evitando en la medida de lo posible los denominados
«cuellos de botella».

Los denominados «cuellos de botella» surgen porque existen estaciones de trabajo


que tienen un ritmo productivo inferior a los precedentes y posteriores, por lo que el ritmo de
trabajo de toda la cadena será como máximo, el ritmo de trabajo de la estación « cuello de
botella». Este problema puede solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que
consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien ajustada o
equilibrada.

Operativamente, como se aprecia en la siguiente figura, cada operación o estación de


trabajo se coloca lo más próxima a su predecesora, formando una línea recta, con forma de L,
de U, de S, etc.
Las ventajas principales son el reducido manejo de materiales, la simplificación de las
tareas y la minimización de los tiempos de producción. Como inconvenientes, se encuentran el
que se requiere una inversión inicial elevada, siendo una distribución en planta rígida. La falta
de motivación de los trabajadores es otro inconveniente destacable.

Distribución en planta por proceso


Este tipo de distribución en planta se utiliza cuando el sistema productivo es de
proceso, caracterizado por una gran variedad de outputs que salen de estas instalaciones
productivas, lo que dificulta el logro de la eficiencia productiva. Máquinas y trabajadores que
realizan las mismas funciones se agrupan en una misma área de trabajo. De esta forma, los
diferentes materiales y productos semiterminados deberán moverse de un área de trabajo en
otro.

Vemos un ejemplo en la siguiente figura:

Entre las principales ventajas, destacamos la flexibilidad de las instalaciones, así como
la menor necesidad de elevadas inversiones en equipos. Entre los inconvenientes, se
encuentran la baja productividad de las instalaciones, así como los elevados tiempos de
fabricación o la dificultad para la planificación y control del proceso productivo.

Distribución en planta por posición fija


La distribución en planta por posición fija, habitual de los procesos productivos por
proyectos o productos manufactureros con características únicas, resulta adecuada cuando no
es posible mover el producto debido a sus características (peso, forma, volumen, etc.). De esta
forma, el material base permanece inmóvil, siendo el resto de los factores productivos las que
se desplazan y organizan en torno a la misma.

Vemos un ejemplo en la siguiente figura:

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