Control Interno

Control Interno y
Gestión Gubernamental
Situación actual y retos para
consolidar la cultura del
Control Interno y la legalidad
en las instituciones públicas en México
Grupo de Investigación:
C.P. y M.A. Rafael Morgan Ríos
C.P. y M.C. Jairo Perilla Camelo
C.P. Antonio López Machado
Dr. Enrique Luis Graue Wiechers Mtro. Tomás Humberto Rubio Pérez
Rector Director
Dr. Leonardo Lomelí Vanegas Dr. Armando Tomé González

Secretario General Secretario General
Dr. José Ricardo Méndez Cruz

Secretario de Divulgación y Fomento Editorial
Control Interno y Gestión Gubernamental

Situación actual y retos para consolidar la cultura del Control Interno
y la legalidad en las instituciones Públicas en México
Primera edición: 2018

Fecha de la edición: 30 de junio de 2018
D.R. © 2018 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, C.P. 04510, Ciudad de México
Facultad de Contaduría y Administración

Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing
Circuito Exterior s/n, Ciudad Universitaria
Delegación Coyoacán, C.P. 04510, Ciudad de México.
ISBN: 978-607-30-0561-6
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zación escrita del autor, casa editorial y/o titular de los derechos patrimoniales.”
Hecho en México
Índice
Prólogo .................................................................................................... 6

1. Introducción ................................................................................ 8
2. Qué es y para qué sirve el Control Interno ................................ 10
3. Antecedentes históricos del Control Interno ............................. 12
4. Los informes COSO, 1992, 2004, 2013 ......................................... 13
5. Normatividad gubernamental vigente en materia
de Control Interno en México .................................................... 16
i) A Nivel Federal ..................................................................... 16
ii) A Nivel de las Entidades Federativas: .................................. 17
iii) El Marco Integrado de Control Interno (MICI) .................... 17
6. El Control en la Gestión Gubernamental .................................. 20
i) Control Interno previo.......................................................... 21
ii) Control Interno posterior ..................................................... 21
iii) Control Externo posterior .................................................... 22
7. La Economía Privada y la Administración Pública ................... 23
i) Diferencias entre la economía empresarial
y la economía pública............................................................ 23
ii) El sector público en México ................................................. 24
iii) El Control Interno en la economía privada y en el
sector público en México...................................................... 25
iv) Reguladores del Control Interno en México........................ 25
8. Sistema Nacional de Fiscalización (SNF) ..................................... 26
i) Objetivos y aportaciones ....................................................... 27
3
ii) El Control Interno y el SNF ................................................... 28
9. Sistema Nacional de Transparencia, Acceso a la Información
Pública y Protección de Datos Personales (SNT) ........................ 28
i) Objetivos y aportaciones...................................................... 29
ii) El Control Interno y el SNT .................................................. 29
10. Sistema Nacional Anticorrupción (SNA) ..................................... 30
i) Principales objetivos de la Ley General del
Sistema Nacional Anticorrupción ....................................... 32
ii) El Control Interno y el SNA .................................................. 33
11. Gobierno Abierto ........................................................................ 33
i) Transparencia gubernamental ............................................. 35
ii) Participación ciudadana ...................................................... 36
iii) Rendición de cuentas ........................................................... 37
iv) Datos públicos abiertos (Open Government Data)............ 38
12. Elementos comunes de buen gobierno ....................................... 39
13. El problema de la corrupción y la opacidad en la economía
nacional........................................................................................ 41
14. La prevención de la corrupción y de la opacidad como inicio
de solución................................................................................... 44
i) Ley y/o normatividad ........................................................... 45
ii) Transparencia ....................................................................... 46
iii) Control Interno .................................................................... 48
iv) Rendición de cuentas ........................................................... 49
v) Fiscalización ......................................................................... 50
vi) Sanciones .............................................................................. 51
vii) Medios de comunicación ..................................................... 52
viii) Participación social .............................................................. 54
ix) Democracia .......................................................................... 56
x) Educación............................................................................. 57
xi) Ejemplo, integridad y capacidad de quienes ocupan
cargos públicos ..................................................................... 59
xii) Archivos públicos................................................................. 60
xiii) Sistemas informáticos, digitalización, armonización
de los sistemas y trámites en línea ......................................... 61
15. Otros elementos indispensables para el fortalecimiento
del Control Interno ..................................................................... 62
i) Evaluar la normatividad existente ....................................... 62
ii) Evaluar políticas públicas, programas públicos
y presupuestos ...................................................................... 64
4
iii) Evaluar los impactos sociales de las políticas y programas . 65
iv) Evaluar el desempeño de dependencias
y entidades públicas ............................................................. 66
v) Evaluar el desempeño de jefes y funcionarios ..................... 66
vi) Fortalecer el servicio profesional de carrera ....................... 67
vii) Autoevaluar y evaluar el Control Interno............................ 68
viii) Respetar las leyes y fortalecer la Cultura de la Legalidad ... 69
16. Limitaciones de un Sistema de Control Interno ........................ 70
i) Factor humano ..................................................................... 71
ii) Factor político ...................................................................... 71
iii) Limitaciones dentro de los gobiernos ................................. 72
iv) Tramitología ......................................................................... 72
v) Exceso normativo................................................................. 73
vi) Sindicatos ............................................................................. 73
vii) Iniciativa privada corrupta .................................................. 74
viii) Inseguridad .......................................................................... 74
ix) Ecología ................................................................................ 75
x) Participación social, intervención y denuncia
de los ciudadanos ................................................................. 75
xi) Impunidad ............................................................................ 76
17. Coordinación de acciones entre el sector público,
el sector privado, el sector social y la academia ......................... 77
18. Armonización en el sector público ............................................. 78
19. Factor internacional como favorecedor del Control Interno..... 80
20. Retos para la armonización del Control Interno ........................ 83
21. Bibliografía .................................................................................. 90
22. Siglas ............................................................................................ 96
5
Prólogo
P ocos conceptos han generado en nuestro medio puntos de vista tan

contrapuestos como el Control Interno. Mientras la más extendida
y generalizada opinión lo reconoce como un elemento de innegable valor
administrativo por su contribución al buen gobierno de las organizaciones,
según documentos y textos normativos que lo han llevado a ser considerado
incluso como la mejor práctica a nivel internacional; otros segmentos de la
sociedad lo asocian a funciones de vigilancia autoritaria y exigen que su eje-
cución esté a cargo de personas ajenas a la institución de que se trate.
En el contexto gubernamental, bajo el argumento de que los recursos
ejercidos por las dependencias, entidades y programas gubernamentales
provienen del Presupuesto de Egresos de la Federación, se sostiene que
deben ser objeto de revisiones externas para determinar y evaluar su correc-
ta aplicación, confundiendo así el control, por definición interno, es decir,
propio de la administración, con la función de auditoría, que si fuera interna
debiera ser de aseguramiento y consulta para mejorar las operaciones de
cada organización y ayudarlas a disminuir los riesgos, que, como la corrup-
ción, afectan su debido funcionamiento.
Con el propósito de profundizar en el estudio de estas cuestiones y favo-
recer la difusión de su conceptualización más consumada, el Seminario Uni-
versitario de Gobernabilidad y Fiscalización de la Facultad de Contaduría
y Administración creó la Academia Universitaria de Fiscalización, dentro
de cuyos programas y grupos de investigación estableció precisamente el de
Control Interno, e invitó al Maestro Rafael Morgan Ríos a dirigirlo, por su
vasta experiencia en la gestión pública y su permanente dedicación al análisis
y divulgación de sus postulados.
6
Prólogo
Nos complace mucho presentar esta primera obra de la Academia bajo

los auspicios del Fondo Editorial de la FCA, en la que el Mtro. Morgan y sus
colaboradores del grupo de investigación, el Mtro. Jairo Padilla Camelo y el
C.P. Antonio López Machado, ofrecen un amplio y muy bien documentado
estudio que, entre otras aportaciones, propone lineamientos puntuales para
consolidar la cultura del Control Interno en la gestión gubernamental y, bajo
tal perspectiva, resolver las contradicciones teóricas y de aplicación práctica
que, por otra parte, han producido pobres resultados en la lucha contra la
corrupción, especialmente significada desde la creación de la Secretaría de
la Contraloría General de la Federación, hoy de la Función Pública.
Además de su interesante propuesta sobre el carácter integral y trans-
versal del Control Interno en la administración, la cual confirma su orien-
tación al logro del máximo de eficiencia, orden y correcta aplicación de los
recursos de las instituciones y dependencias públicas, el trabajo se refiere
con claridad al impulso que el Sistema Nacional Anticorrupción y sus leyes
reglamentarias están imprimiendo al Control Interno, con el propósito de
fortalecerlo y transparentar las acciones de los servidores públicos y, en con-
secuencia, fomentar la rendición de cuentas y combatir la corrupción.
La Academia Universitaria de Fiscalización se propone al mismo tiem-
po, y como una acción de continuidad a la aparición de este libro, a diseñar
un nuevo esquema de adiestramiento práctico sobre el proceso de Control
Interno conforme a las líneas de su principio de gobernabilidad. La Uni-
versidad se sumará a la enseñanza de estos postulados al reconocer que se
ha iniciado la era en que una nueva generación de profesionales de la Ad-
ministración y de la Contaduría convertirá al proceso del Control Interno
en un sólido elemento de confianza, de gobernabilidad y de fiscalización
constructiva.
Dr. Alfredo Adam Adam

Presidente de la Academia Universitaria de Fiscalización y
Coordinador del Seminario Universitario de Gobernabilidad y fiscalización
7
Control Interno y
Gestión Gubernamental
1. Introducción
E l Seminario Universitario de Gobernabilidad y Fiscalización (SUG),

creado por Acuerdo del Rector Dr. José Narro Robles el 11 de sep-
tiembre de 2014, depende de la Secretaría de Desarrollo Institucional y
en forma coordinada de la Facultad de Contaduría y Administración de la
Universidad Nacional Autónoma de México.
Conforme a los objetivos de su creación, el SUG fundó la Academia
Universitaria de Fiscalización como un programa permanente de estudio e
investigación sobre los amplios y diversos enfoques de la auditoría guber-
namental, así como de otras materias relacionadas, tales como el Control
Interno y la Ética Pública, por considerar que constituyen elementos esen-
ciales de la fiscalización en el ámbito de los Poderes Ejecutivo, Legislativo y
Judicial en México.
La Academia integró diversos Grupos de Investigación para concentrar
en sus respectivas sedes el debate especializado y la aportación de puntos de
vista que promuevan la continuación de su estudio y constante desarrollo.
Los autores de este trabajo constituimos el Grupo de Investigación sobre
Control Interno de la Academia, y hemos considerado pertinente presentar
en esta obra el resultado de nuestras primeras discusiones, basadas además en
las experiencias profesionales reunidas en el tiempo sobre tan importante tema,
y así aportar al interés de los muchos estudiosos sobre diversos tópicos
vinculados a su ámbito temático, que incluyen el caso del Sistema Nacional
de Fiscalización, el cual forma parte del Sistema Nacional Anticorrupción
en la Administración Pública.
Un tema básico y fundamental es el de Control Interno que se ha con-
vertido en piedra angular para prevenir, supervisar y evaluar los riesgos en
8
Academia Universitaria de Fiscalización
cuanto a la consecución de los objetivos para los que fueron creadas las
instituciones, dependencias y empresas.
En el ámbito gubernamental, el Control Interno es un proceso integral
y transversal en la administración que pretende lograr el máximo de efi-
ciencia, orden y correcta aplicación de los recursos de las instituciones y
dependencias públicas; busca la transparencia, la rendición de cuentas, el
cumplimiento de la ley y la participación ciudadana como elementos indis-
pensables para un buen gobierno.
México ha estado sufriendo los flagelos de la corrupción, la opacidad,
el desorden y la impunidad y contra esto urge se implante y/o consolide el
Control Interno en la administración pública, con la participación de las
organizaciones sociales, los medios de comunicación, el sector académico y
los ciudadanos.
Aun y cuando el proceso de Control Interno tiene sus propias limitacio-
nes, sobre todo porque es llevado a cabo por personas, es una herramienta
que pretende fortalecer y evaluar las políticas públicas, los programas y los pre-
supuestos en cuanto a los impactos sociales, así como evaluar el desempeño
de entidades y dependencias públicas y la actuación de las y los servidores
públicos.
El Control Interno en la administración pública incluye, desde luego, a
los tres poderes y a los tres órdenes de gobierno, lo cual implica la armoniza-
ción de los sistemas contables, de los sistemas informáticos, de los archivos
y de los procesos de control y decisión, pues se debe estar consciente que la
administración pública está al servicio del ciudadano y de la sociedad, por
lo que el personal que desempeña las funciones que le han sido encomen-
dadas, es responsable de sus decisiones y del buen uso de los recursos para
el bien común.
Un buen Control Interno vigila también el respeto a los derechos fun-
damentales de las personas y establece controles para la sustentabilidad del
medio ambiente, ya que todo ello significa desarrollo social, crecimiento
económico y posibilidades de realización de todos los mexicanos.
Dada la importancia del Control Interno es preocupación de la Univer-
sidad promover que con estos trabajos de análisis e investigación, el tema
tome su lugar para lograr una sociedad más participativa y ordenada, en
la que todos podamos alcanzar paz, bienestar y seguridad con el apoyo de las
instituciones que nos representan como ciudadanos.
9
2. Qué es y para qué sirve el Control Interno

De acuerdo con lo establecido en el Marco Integrado de Control Interno
(MICI)1, el Control Interno es un proceso (aplicable a instituciones públicas y
privadas), efectuado por el órgano de gobierno, el titular, la administración
y los demás servidores públicos de una institución, con objeto de propor-
cionar una seguridad razonable sobre la consecución de los objetivos insti-
tucionales identificados con las siguientes categorías:
• Efectividad y eficiencia en las operaciones, que permiten lograr los

objetivos institucionales básicos de rentabilidad social, rendimiento
y protección de los activos;
• Confiabilidad de la información financiera y no financiera, vinculados
con la formulación y publicación de estados financieros confiables y
demás informes relacionados con la operación de la institución;
• Cumplimiento de políticas, leyes y normas
Estas categorías interactúan creando sinergias que favorecen el funciona-

miento de una institución para lograr su misión y mandato legal.
¿Para qué sirve?

• Para prevenir riesgos de diversa índole, en función de los objetivos
de cada una de las instituciones gubernamentales (p.ej. riesgos en la
salud, en la educación, en la alimentación, en la vivienda, ambien-
tales, políticos, de reputación, macroeconómicos, de sostenibilidad,
etcétera).
• Para advertir situaciones de malos manejos de los recursos enco-
mendados para su administración;
• Para evitar desperdicios y dispendios;
• Para adicionar transparencia y rendir cuentas con oportunidad y
suficiencia;
• Como instrumento de evaluación de la eficiencia organizacional.
1
Documento desarrollado por el Grupo de Trabajo de Control Interno creado por el
Sistema Nacional de Fiscalización (SNF). Toma como base los componentes, principios y
puntos de interés recomendados por el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la
Comisión Treadway (COSO por sus siglas en inglés). Publicado en 2014 por la Auditoría
Superior de la Federación y la Secretaría de la Función Pública.
http://www.asf.gob.mx/uploads/176_Marco_Integrado_de_Control/Marco_Integra-
do_de_Cont_Int_leyen.pdf
10
El Control Interno en la gestión pública no es un concepto reciente2; sin

embargo, no es suficientemente conocido por quienes diseñan las políticas
públicas, ni por los encargados de implementarlas. Aún persisten ideas equi-
vocadas respecto de las responsabilidades en esta materia. Muchos servido-
res públicos consideran que el Control Interno es responsabilidad de los
Órganos de Control, y no una herramienta de gestión que debe ser diseñada
y aplicada directamente por los administradores públicos3. Esta confusión
se convierte en una limitación de inicio para su adecuado establecimiento,
funcionamiento y efectividad en las instituciones públicas.
Cuando se hace referencia al Control Interno en cualquier actividad
institucional, se debe considerar que se trata de un proceso continuado
que debe estar presente antes de la ocurrencia de un evento, durante y des-
pués, para garantizar su efectividad. “La connotación del Control Interno
como proceso refiere una sucesión organizada de funciones integradas a
los demás procesos básicos de la operación administrativa, las cuales iden-
tifica con cinco componentes que interactúan a todos los niveles y bajo la
misma estructura del proceso administrativo, denominados por el Comité
COSO como Ambiente de control, Evaluación de Riesgos, Actividades de
Control, Información y Comunicación, y Monitoreo”4. Estos componentes
deben ser diseñados e implementados de acuerdo a 17 principios que se
mencionan más adelante.
Cuando se aborda el tema de Control Interno en las instituciones pú-
blicas se hace referencia a multiplicidad de subtemas dada su perspectiva
2
“Se ha reconocido que la noción más adecuada de la administración científica y de su
aplicación empírica se consigue mediante la determinación precisa de su estructura. El indus-
trial francés Henry Fayol (1841-1925) determinó que los pasos a seguir ordenadamente para
identificar y conocer dicho marco son la planeación, la organización, la integración, la direc-
ción y el control, cuyas fases sucesivas componen el proceso administrativo”. Tomado de Jorge
Barajas Palomo: Cuadernos de Gobernabilidad y Fiscalización (Cuaderno No 9); Universidad
Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría y Administración, Seminario Univer-
sitario de Gobernabilidad y Fiscalización; Pag. 39. Ciudad Universitaria, mayo 2017.
3
Leiva, Daniel y Soto, Hugo; Control Interno como herramienta para una gestión pú-
blica eficiente y prevención de irregularidades; Consorcio de Investigación Económica Y
Social (CIES); Lima, Perú, 2015. http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.
nsf/97D59BF5DEC57F7905257F870071C2AA/$FILE/021-daniel_leiva-hugo_soto.pdf
4
Jorge Barajas Palomo. Cuadernos de Gobernabilidad y Fiscalización (Cuaderno No
9); Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría y Administración,
Seminario Universitario de Gobernabilidad y Fiscalización; Pag. 46. Ciudad Universitaria,
mayo 2017.
11
transversal e integradora. Control Interno debe ser sinónimo de responsa-

bilidad, honradez, integridad, ejemplo, compromiso, valores éticos, previ-
sión, transparencia, rendición de cuentas, gobierno abierto, participación
ciudadana, información, comunicación, visión de país y conciencia social.
Cuando se otorga la real importancia al Control Interno en las institucio-
nes, se toma conciencia del respeto por los derechos fundamentales de las
personas, la sostenibilidad de las instituciones y la sostenibilidad del medio
ambiente. Control Interno implica uso óptimo de los recursos aportados en
conjunto por el trabajo y el esfuerzo de la sociedad con el propósito de cons-
truir un mejor país. El ejercicio de los recursos públicos debe representar,
entonces, crecimiento, desarrollo continuo y satisfacción de necesidades
para la sociedad que los aporta. Es decir, el Control Interno debe contribuir
a la reducción paulatina, constante y creciente de la brecha entre ricos y
pobres, entre desarrollo y subdesarrollo.
En resumen, el Control Interno es sinónimo de un país incluyente, un
país mejor para todas y todos los mexicanos.
3. Antecedentes históricos del Control Interno

Los antecedentes históricos del Control Interno se sitúan en distintas épo-
cas y culturas, sin embargo, es interesante el enfoque del artículo publicado
por Rafael Franco Ruiz en la Revista Internacional LEGIS de contabilidad &
auditoría5, el cual señala que desde el origen del hombre se tuvo la presencia
de un control social que estaba vinculado a carencias de confianza. Refiere
el autor que sus mayores desarrollos se localizan en sociedades construidas
alrededor de sistemas de creencias y valores como las religiones y que el
control se manifestó de diferente forma, dependiendo del tipo de cultura
en la que éste se aplicaba. Destaca la expresión en dos culturas, la Latina,
con origen en el Estado y su acción de intervención, y la Anglosajona, con
sus ideas de Estado mínimo y de libertad extrema de mercado. Señala el
autor que en estas formas de organización pudieran empezar a explicarse
y entenderse vocablos actuales como Control Latino, Control Anglosajón,
Rendición de Cuentas, Fiscalización, Auditoría, Control Interno y Control
Fiscal.
5
Revista Núm. 5 Enero-Marzo 2001, LEGIS, Colombia; Rafael Franco Ruiz (Presidente
Nacional Colegio Colombiano de Contadores Públicos. Catedrático. Miembro académico
Centro Colombiano de Investigaciones Contables, C-CINCO)
12
En el enfoque latino de control sobresale la presencia del Estado, orien-

tada al cuidado de los bienes públicos, fuertemente ligada al derecho y con
una concepción del control como una actividad de vigilancia, castigo y fis-
calización. El derecho romano está orientado más a las actividades que a las
personas, regula los actos y no las profesiones, centrando su preocupación
en los procesos, más que en los informes6.
Sigue subrayando el autor que el enfoque anglosajón tuvo origen en
los intereses de las organizaciones privadas, a partir de la creación de las
sociedades mercantiles en los albores de la sociedad mercantilista. En este
enfoque el control se manifiesta como un ejercicio de poder del capital,
basado en la ideología de la libre empresa, que no reconoce la intervención
del Estado en la actividad privada. El papel del Estado se limita al manteni-
miento de la democracia mediante la administración del sistema electoral,
cuidado de la vida, honra y bienes de los ciudadanos; las demás actividades
corresponden al sector privado sin ninguna influencia estatal.
Enfatiza el autor del artículo, que el modelo clásico de control anglo-
sajón se liga al concepto de Auditoría Externa por el interés privado de
verificar la gestión administrativa y el correcto uso de los recursos a partir
de la información derivada de la propia gestión. En este enfoque, el objetivo
primario del control es la detección de fraudes mediante el examen de cifras
contables para establecer su grado de razonabilidad. El modelo de control
anglosajón se remonta a la creación de las compañías navieras holandesas
durante el siglo XV, las cuales realizaban actividades de mercadeo en la na-
ciente sociedad mercantilista.
4. Los Informes COSO, 1992, 2004, 2013

A pesar de los constantes esfuerzos de las personas que integran las em-
presas y los gobiernos por establecer controles para administrar de manera
responsable, racional y eficiente los recursos que les son encomendados, es
frecuente (más aún en el ámbito de la administración pública) observar mal
uso, o pérdida de recursos, que se asocian a fallas en los controles internos,
impunidad, abusos de poder y tantas otras formas de corrupción y despilfa-
rro de los fondos públicos.
En la década de los 80 del siglo pasado, se generaron las condiciones
para que un grupo de especialistas en los ámbitos de la Administración, la
6
Idem, Referencia anterior
13
Contabilidad y la Auditoría, reunieran esfuerzos, conocimientos y experien-

cias para responder a preguntas que manifestaban su preocupación por las
distorsiones fraudulentas en la información contable de múltiples y gran-
des empresas en los Estados Unidos de Norteamérica, que condujeron a la
pérdida de confianza en la gestión de dichas organizaciones. Es así como
en 1985 se conforma el Committee of Sponsoring Organizations (COSO),
conocido también como Comisión Nacional de Informes Financieros Frau-
dulentos (National Commission on Fraudulent Financial Reports) o Comité
de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway7. El Comité se
estableció para proporcionar orientación al ámbito privado y gubernamen-
tal sobre aspectos críticos de gestión organizativa, Control Interno, gestión
del riesgo, fraude y presentación de informes financieros8. Se trazó entre
sus objetivos, definir un nuevo marco conceptual del Control Interno capaz
de integrar las diversas definiciones y conceptos que se venían utilizando
sobre este tema, e identificar para corregir las deficiencias que permitían
a las empresas manipular la información contable y financiera con fines
fraudulentos. La Comisión emitió su informe “Internal Control Integrated
Framework” en 1992, conocido como Informe COSO, traducido al español
como “Marco Integrado de Control Interno” y ha continuado ocupándose
de este tema hasta la fecha, emitiendo actualizaciones al informe en 2004 y
2013. Mediante estas versiones ha venido perfeccionando la metodología
de aplicación de un modelo de Control Interno extensivo o transversal a
todas las actividades y a todo el personal dentro de una organización. Antes
del primer informe, el Control Interno se conceptualizaba como un sistema
con incidencia principalmente en las áreas contables y financieras de las
empresas, que aportaba confianza a la información reflejada en los estados
financieros de las instituciones.
Cabe resaltar, como antecedente de la importancia del trabajo de la
Comisión Treadway, que en 1977 el Congreso de los Estados Unidos, aten-
diendo a una recomendación de la Securities and Exchange Commission
7
En 1985 un grupo de cinco asociaciones profesionales (American Accounting Association,
AAA; Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados, AICPA; Financial Executives
International, FEI; Instituto de Auditores Internos, IIA; y la Asociación Nacional de Conta-
dores, NAA, conocida hoy como Instituto de Contadores Administrativos, IMA) decidieron
establecer la Comisión Treadway, denominada así por su líder, James C. Treadway, abogado
y ex comisionado de la SEC.
8
Informe COSO - Control Interno en Organizaciones: https://www.taringa.net/posts/
economia-negocios/5884893/Informe-COSO---Control-Interno-en-Organizaciones.html
14
(SEC)9 promulgó la Ley de Prácticas de Soborno en el Extranjero10, derivado

de que, bajo un programa de divulgación voluntaria, más de 200 empresas
informaron sobre prácticas de soborno y pagos cuestionables en el extran-
jero11. Esta realidad fue uno de los factores que incidieron en la revisión de
actividades distintas a las del área de contabilidad para establecer controles
internos en las empresas norteamericanas. Por otra parte, en las décadas de
los 70 y 80 se presentaron situaciones de quiebras y fracasos en institucio-
nes financieras estadounidenses, vinculadas con la mala gestión, el relajado
entorno regulador, tasas de interés fluctuantes, cambios de leyes tributarias
que afectaron el mercado de bienes raíces, sobornos y fraudes12. Las inves-
tigaciones realizadas permitieron identificar que, en casi todos los casos, la
presencia de los auditores independientes no incidió en la anticipación de
acciones preventivas.
Los propósitos de la Comisión Treadway fueron: 1) considerar el gra-
do al que el fraude en la información financiera erosionaba la integridad
de los informes financieros; 2) examinar el papel de los auditores públicos
independientes en la detección del fraude; 3) identificar los atributos de la
estructura corporativa de una organización, que podrían contribuir a actos
fraudulentos.13
Durante su investigación, la Comisión “consideró no sólo el papel de los
auditores públicos independientes, sino también el de: 1) asesores legales, fi-
nancieros y de otro tipo; 2) el tono al más alto nivel de la gerencia corporativa;
3) las funciones de la contabilidad interna y de la A uditoría interna; 4) comi-
tés de Auditoría; 5) el aparato fiscalizador regulador, incluyendo la SEC; y 6) la
adecuación de programas formales de estudio de grado y post-grado en escue-
las de contabilidad y negocios”14. Dentro de sus investigaciones la Comisión
encontró que un alto porcentaje de los casos de informes financieros fraudu-
lentos estaba antecedido de fallas o debilidades en el Control Interno15.
Las aportaciones de la Comisión Treadway, reflejadas en sus tres infor-
mes a lo largo de más de 30 años, han sido progresivas y de gran importancia,
9
Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos, conocida como la SEC. Es una Agencia
del Gobierno de Estados Unidos que tiene como responsabilidad principal regular la indus-
tria de los valores, los mercados financieros y otros mercados de valores electrónicos.
10
Foreign Corrupt Practices Act, o “FCPA”, por sus siglas en inglés
11
http://www.contabilidad.com.py/articulos_53_control-interno-informe-coso.html
12
http://contabilidad.com.py/articulos_75_informe-coso-historia.html?pag=1&id=75
13
Idem anterior
14
Idem anterior
15
Idem anterior
15
dado que el dinamismo de la actividad económica, la internacionalización y

el crecimiento de muchas empresas ha provocado la dispersión y separación
entre la propiedad y la dirección, haciendo más notoria la necesidad de for-
talecer los controles internos mediante sistemas integrados a la operación de
las organizaciones, sean estas privadas o gubernamentales16.
Por lo que corresponde al Control Interno en las entidades guberna-
mentales, la Guía para las Normas de Control Interno del Sector Público
(INTOSAI GOV 9100) reconoce el informe COSO y sus actualizaciones, como
la metodología de Control Interno apropiada para fortalecer el cumplimiento
de los objetivos y resguardar los recursos encomendados para la administra-
ción de las instituciones públicas.
De acuerdo con los expertos, dentro de las aportaciones de la metodo-
logía COSO destacan las siguientes:
• Establecer una definición común de Control Interno que considere

las mejores prácticas en la materia, recalcando la activa participación
de todo el personal de una institución, en su diseño, funcionamien-
to, evaluación y mejora continua;
• Facilitar un modelo de Control Interno adaptable a cualquier tama-
ño y naturaleza de organización;
• Lograr que el Control Interno sea parte sustantiva de las decisiones
y de la operación de las organizaciones públicas y privadas y no un
formalismo burocrático;
• Disponer de una referencia conceptual común para ejecutivos, audi-
tores internos y fiscalizadores externos.
5. Normatividad gubernamental vigente en materia de

Control Interno en México
i) A Nivel Federal
El organismo rector del Control Interno Gubernamental a nivel federal es la

Secretaría de la Función Pública (SFP). Esta dependencia tiene dentro de sus
atribuciones conferidas por la Ley Orgánica de la Administración Pública
16
https://www.taringa.net/posts/economia-negocios/5884893/Informe-COSO---Control-
Interno-en-Organizaciones.html
16
Federal (LOAPF), organizar y coordinar el sistema de Control Interno y la

evaluación de la gestión gubernamental, así como expedir las normas que
regulen los instrumentos y procedimientos de Control Interno de la Admi-
nistración Pública Federal17. Este mandato se materializa con la expedición
del “Acuerdo por el que se establecen Normas Generales de Control Inter-
no en el ámbito de la Administración Pública Federal”, publicadas en el DOF
el 27 de septiembre de 2006, mismas que se actualizan mediante el “Manual
Administrativo de Aplicación General en Materia de Control Interno”, pu-
blicado en el DOF el 12 de julio de 2010 y son sujetas a una nueva actualiza-
ción en noviembre de 2016. Cabe resaltar que esta normatividad recoge las
prácticas recomendadas por la Organización Internacional de Entidades
Fiscalizadoras (INTOSAI), mismas que se basan en la metodología COSO y sus
actualizaciones.
ii) A Nivel de las Entidades Federativas

Las 32 entidades federativas representadas por las secretarías o instancias
homólogas encargadas del Control Interno, en el marco del Sistema Nacio-
nal de Fiscalización (SNF), están formulando sus respectivas disposiciones
en materia de Control Interno, tomando como referencia la normatividad
emitida por la SFP y la Comisión Permanente de Contralores Estados-Fede-
ración, CPCE-F.
iii) El Marco Integrado de Control Interno (MICI)

El MICI, publicado en el 2014 por la Auditoría Superior de la Federación
(ASF), y la SFP, en el marco del SNF, se constituye en una guía de aplicación
práctica para el debido diseño, establecimiento y funcionamiento del Con-
trol Interno en las instituciones públicas de los tres poderes y órdenes de
17
Artículo 37 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal: A la Secretaría
de la Función Pública corresponde el despacho de los siguientes asuntos: I. Organizar y
coordinar el sistema de Control Interno y la evaluación de la gestión gubernamental; ins-
peccionar el ejercicio del gasto público federal y su congruencia con los presupuestos de
egresos, así como concertar con las dependencias y entidades de la Administración Pública
Federal y validar los indicadores para la evaluación de la gestión gubernamental, en los tér-
minos de las disposiciones aplicables.
17
gobierno. Aunque no es un documento normativo de aplicación obligatoria,

es una aportación del SNF que integra las mejores prácticas internacionales
en la materia y contribuye de manera significativa al entendimiento y di-
vulgación de las virtudes del Control Interno, como instrumento necesario
para generar una cultura de desarrollo institucional, basada en valores de
ética, transparencia y rendición de cuentas.
Se debe enfatizar que cualquier ente público se caracteriza por contar con:
• Una misión y una visión, que deben ser acordes con la Misión y
Visión del país;
• Objetivos y metas, que deben estar formulados con base en la misión
institucional y alineados con los Planes Sectoriales y Nacionales;
• Un presupuesto que permita el cumplimiento de los objetivos;
• Un estudio de riesgos internos o externos que pueden obstaculizar
el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.
Por lo anterior, cualquier equipo de servidores públicos que tenga el encar-

go de administrar recursos asignados a un organismo gubernamental, tiene
la obligación de:
• Operar el presupuesto con criterios de eficiencia, eficacia y econo-

mía, para cumplir con los objetivos institucionales;
• En un marco de transparencia, para informar a la sociedad con opor-
tunidad y suficiencia sobre los resultados alcanzados, y
• En apego a las normas previstas en leyes, reglamentos, manuales y
demás normatividad aplicable.
La operación de los recursos públicos debe estar antecedida por un ejerci-

cio de planeación que esté debidamente normado por la Ley de Planeación
(LP) de aplicación en el ámbito federal, o en las respectivas leyes de planea-
ción locales, aplicables en las 31 entidades federativas y en la CDMX. Esta
planeación debe tender a la consecución de los fines y objetivos políticos,
sociales, culturales y económicos contenidos en la Constitución Política de
los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM)18.
De acuerdo con el MICI, un adecuado sistema de Control Interno insti-
tucional se integra por los siguientes Cinco (5) Componentes y 17 Principios
18
Artículo 2º. De la Ley de Planeación (LP).
18
asociados a éstos, que actúan sistémicamente y deben estar diseñados, im-

plementados y evaluados de manera permanente con criterios de mejora
continua.
I) Ambiente de control: Es la base del Control Interno. Proporciona

valores, orden y disciplina para apoyar al personal en la consecución
de los objetivos. Se integra por cinco principios:
1) Mantener respaldo y compromiso institucional con la integridad
y valores éticos.
2) Contar con una estructura organizativa apropiada.
3) Establecer una política de recursos humanos.
4) Establecer un programa de supervisión al funcionamiento del
Control Interno.
5) Evaluar de manera continua el Control Interno y promover la
asignación de responsabilidades individuales y colectivas sobre
el Control Interno.
II) Gestión de riesgos: Consiste en la metodología para definir los ob-

jetivos, identificar, analizar, evaluar y responder al impacto de los
riesgos, incluyendo los riesgos de corrupción. Consta de cuatro
principios:
6) Definir los objetivos institucionales mediante un plan estratégico.
7) Contar con una metodología para identificar, evaluar y respon-
der a los riesgos asociados al cumplimiento de los objetivos.
8) Considerar en la planeación y ejecución del presupuesto la posi-
bilidad de ocurrencia de actos de corrupción, fraude, abuso y
desperdicio.
9) Identificar, analizar y responder a los cambios significativos.
III) Actividades de control: Son las acciones establecidas mediante po-

líticas y procedimientos, para alcanzar los objetivos institucionales.
Tiene tres principios:
10) Diseñar, actualizar y garantizar las actividades de control para
lograr los objetivos institucionales y responder a los riesgos.
11) Diseñar los sistemas de información institucional.
12) Implementar las actividades de control a través de políticas y
procedimientos: documentándolas, hacerlas obligatorias, super-
visarlas y sancionarlas.
19
IV) Información y comunicación: Es la información de calidad que la

administración y en general los servidores públicos obtienen, gene-
ran, utilizan y comunican, en cumplimiento a su mandato legal. Se
integra por tres principios:
13) Implementar los medios que permitan a cada unidad administra-
tiva elaborar y obtener información pertinente y de calidad.
14) Implementar los medios para que cada unidad comunique inter-
namente información de calidad.
15) Procurar los medios para que cada unidad administrativa comu-
nique externamente información de calidad.
V) Supervisión y monitoreo: Son las actividades a cargo de unidades

específicas que tienen como finalidad mejorar de manera continua
el Control Interno mediante su vigilancia y evaluación periódicas.
Consta de dos principios:
16) Establecer actividades para la adecuada supervisión del Control
Interno.
17) Corregir oportunamente las deficiencias detectadas.
Aun y cuando la normatividad vigente en materia de Control Interno a nivel

federal y local se encuentra actualizada conforme a la metodología reco-
mendada por COSO y la INTOSAI, su conocimiento y aplicación es parcial y
carente del rigor necesario para garantizar su efectividad. Como sucede con
otras normas gubernamentales, son establecidas básicamente para cumplir
requisitos y mitigar la presentación de observaciones por parte de los órga-
nos de fiscalización, pero sin la voluntad y el compromiso que se requieren
desde los altos niveles de dirección para su debido funcionamiento.
6. El Control en la Gestión Gubernamental

La gestión, en cualquier organización, comprende todas las actividades
necesarias para lograr el cumplimiento del objeto social o misión para la
que fue creada.
Implica:
• La obtención de recursos y su uso eficiente;
• El establecimiento de metas y objetivos y su cumplimiento;
• La evaluación del desempeño institucional.
20
La gestión en las entidades públicas, en términos generales, no busca

obtener una rentabilidad económica (ganancia) en la asignación de los re-
cursos. Su objetivo es el de incrementar el bienestar colectivo, mediante la
prestación de servicios públicos. Por tanto, una adecuada gestión guberna-
mental debe garantizar que los recursos asignados en los presupuestos sean
utilizados correcta y eficientemente, para el cumplimiento de los objetivos
propuestos y la posterior evaluación de sus resultados.
El control en la gestión gubernamental está conformado por el Control
Interno previo y posterior y por el Control Externo posterior19.
i) Control Interno previo

Corresponde a las acciones de Control que deben ser aplicadas por todos
los servidores públicos de las unidades administrativas de una dependencia
o entidad (sin importar su nivel en el organigrama), antes de ejecutar las
actividades para las que están facultados, de acuerdo con los reglamen-
tos o normatividad interna (reglamento interior, manuales y disposiciones
institucionales).
ii) Control Interno posterior

Es ejercido por los responsables superiores dentro de cada entidad pública
y por su unidad responsable de Auditoría Interna20. En el caso de México es
ejercido en primera instancia por i) los servidores públicos de las dependen-
cias y entidades que tienen personal a su cargo, respecto de los resultados
alcanzados por las actividades bajo su competencia; ii) por la Secretaría de
la Función Pública (SFP), como auditor interno del ejecutivo, y iii) por los
órganos internos de control o unidades especializadas de auditoría interna
adscritos a cada dependencia o entidad. Cabe anotar que en algunas enti-
dades públicas con operaciones particulares, como la Banca de Desarrollo,
la estructura de Control Interno posterior se amplía a figuras como la del
19
José Mario Zárate Paz; El Control de la Administración Pública en Bolivia; Pag.364
https://archivos.juridicas.unam.mx/www/bjv/libros/5/2396/25.pdf
Ley No. 1178; Ley de Administración y Control Gubernamentales (SAFCO) del 20 de
julio de 1990; Contraloría General del Estado de Bolivia/Control Gubernamental
20
Idem. anterior
21
Auditor Interno, dependiente de la administración del ente público, o los

comités de auditoría y de gestión de riesgos, que reportan a los órganos de
gobierno en dichas instituciones.
iii) Control Externo posterior

El Control Externo posterior es ejercido por las Entidades de Fiscalización
Superior. En el caso de México, a nivel federal, la ASF, y en los estados, las
Entidades de Fiscalización Superior Locales (EFSL) a las que corresponde,
en el ámbito de su competencia, la inspección, vigilancia, supervisión y eva-
luación de la gestión gubernamental.
El control debe caracterizarse por su independencia e imparcialidad res-
pecto a la administración de los recursos que están a cargo de los ejecutores
del gasto; sin embargo, el Control Externo posterior, también debe demos-
trar estar fuera de la estructura propia de los organismos a los cuales revisa.
Por lo que corresponde a la ASF, ejerce Control Externo posterior sobre:
• La Cuenta Pública;
• Las situaciones irregulares que se denuncien en términos de la Ley
de Fiscalización y Rendición de Cuentas de la Federación, respecto
al ejercicio fiscal en curso o a ejercicios anteriores distintos al de la
Cuenta Pública en revisión;
• La aplicación de las fórmulas de distribución, ministración y ejerci-
cio de las participaciones federales,
• El destino y ejercicio de los recursos provenientes de financiamien-
tos contratados por los estados y municipios, que cuenten con la
garantía de la Federación.
• Las operaciones que involucren recursos públicos federales o par-
ticipaciones federales a través de contrataciones, subsidios, trans-
ferencias, donativos, fideicomisos, fondos, mandatos, asociaciones
público privadas o cualquier otra figura jurídica y el otorgamiento
de garantías sobre empréstitos de estados y municipios21.
En términos generales, las EFSL realizan actividades de Control Externo pos-

terior similares a las que ejerce a nivel federal la ASF.
21
Artículo 1º Ley De Fiscalización y Rendición De Cuentas de la Federación, DOF, 18
de julio de 2016
22
7. La Economía Privada y la Administración Pública
i) Diferencias entre la economía empresarial y la economía pública

La primera diferencia y más evidente es que las empresas y servicios que
proporciona el sector público son administradas por el Gobierno y son pro-
piedad de la sociedad, representada por el Estado. La economía empresarial
o sector privado es administrada por personas físicas o morales de carácter
privado, que son las propietarias del capital. La economía en las empre-
sas privadas –y de algunas paraestatales– es de naturaleza de desequilibrio,
busca que ingresos y gastos muestren alguna diferencia, que es la “utilidad”
o la “pérdida”. En cambio, la economía del sector público es de búsqueda
constante de equilibrio: “ingresos igual a gastos”. No se admiten subejerci-
cios o sobre ejercicios en los recursos.
Los dos tipos de empresas tienen misiones y visiones distintas. El sec-
tor público traza sus objetivos en el servicio a la ciudadanía y por lo regu-
lar no compite por el mercado con el sector privado. Las dependencias o
entidades del sector público no están orientadas al beneficio económico.
Aunque existen empresas públicas que pueden ofrecer bienes, lo más usual
es que ofrezcan servicios. Por su parte, las organizaciones privadas se rigen
por objetivos de beneficio económico y compiten entre sí para superarse y
desplazarse unas a otras, aunque algunas empresas privadas pueden tener
objetivos sociales, por ej., las fundaciones. La motivación sustantiva de la
empresa privada es la rentabilidad, que se traduce en crecimiento del capital
para sus propietarios o inversionistas.
El sector público define su estrategia financiera a partir de un diagnósti-
co de necesidades que determinan el gasto público necesario para suplirlas
y precisan las necesidades de los ingresos públicos (que pueden provenir de
los impuestos o del endeudamiento). El objetivo final de esta estrategia busca
el bienestar de la sociedad. En el sector privado la estrategia financiera con-
sidera factores como el capital, la inversión, el financiamiento y el mercado,
generando un ciclo cuyo resultado pretende la maximización del capital y la
obtención, reparto o reinversión de las utilidades. El bienestar de los ciu-
dadanos resulta marginal para la economía privada. Apenas se empieza a
manejar un nuevo enfoque empresarial en el que la satisfacción social y el
entorno sustentable se consideran como factores para que la empresa pueda
permanecer y crecer.
23
ii) El sector público en México

En México, de acuerdo a lo dispuesto por la Ley Orgánica de la Adminis-
tración Pública Federal (LOAPF), la Administración Pública se divide en dos
grandes ramas: la administración pública centralizada y la paraestatal.
La oficina de la presidencia de la República, las secretarías de Estado, la
Consejería Jurídica del Ejecutivo Federal, y los órganos reguladores coordi-
nados integran la Administración Pública Centralizada. A estas instituciones
en general se les reconoce con el nombre de dependencias de Gobierno.
Los organismos descentralizados, las empresas de participación estatal,
las empresas productivas del Estado, las instituciones nacionales de crédito,
las organizaciones auxiliares nacionales de crédito, las instituciones naciona-
les de seguros y de fianzas y los fideicomisos, componen la Administración
Pública Paraestatal. En general se les reconoce con el nombre de entidades.
Son creadas mediante decreto del Ejecutivo, tienen personalidad jurídica,
patrimonio y régimen jurídico propios. Se crean, para la realización de ac-
tividades mercantiles, industriales y cualquier otra actividad, conforme a su
denominación y forma jurídica22.
Otra figura de más reciente creación en México son los órganos cons-
titucionales autónomos, entre los que se encuentran el Banco de México
(Banxico); el Instituto Nacional Electoral (INE); la Comisión Nacional de los
Derechos Humanos (CNDH) y el Instituto Nacional de Estadística y Geogra-
fía (INEGI). Este tipo de entes no dependen específicamente de los poderes
tradicionales, pues gozan de autonomía presupuestal y operativa. Su crea-
ción deriva directamente de la Constitución y se rigen por sus propias leyes
orgánicas; mantienen coordinación con otros órganos del Estado y atienden
funciones (de carácter técnico, económico o político) que requieren efecti-
vidad y transparencia en beneficio de la sociedad23.
Tanto la administración pública centralizada como la paraestatal y los
órganos constitucionales autónomos pretenden que sus acciones tengan alta
repercusión en la sociedad.
22
Artículos 1º; 2º y 3º de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, última
reforma publicada en el DOF el 19-05-2017.
23
Farah Gebara, Mauricio; Órganos constitucionales autónomos; El Cotidiano, núm.
187, septiembre-octubre, 2014, pp. 23-24; Universidad Autónoma Metropolitana Unidad
Azcapotzalco, Distrito Federal, México: Requisitos que deben cumplir los órganos constitu-
cionales autónomos: “a) estar establecidos y configurados directamente en la Constitución;
b) mantener con los otros órganos del Estado relaciones de coordinación; c) contar con
autonomía e independencia funcional y financiera; y d) atender funciones coyunturales del
Estado que requieran ser eficazmente atendidas en beneficio de la sociedad”.
24
La empresa pública en Estados Unidos y en México
En Estados Unidos, a diferencia de México, cuando se hace referencia a las

empresas públicas, se entiende que son aquellas que cotizan sus acciones en
las bolsas de valores. Estas empresas adquieren la característica de empresas
públicas porque han vendido una parte de sus acciones al público común
y, por lo tanto, deben someterse a regulaciones del Gobierno y adquieren
otras responsabilidades ante sus accionistas y dichas bolsas de valores, como
declarar sus fuentes de fondos, publicar sus estados financieros, informar
sobre sus deudas, planes de expansión y repartir dividendos.
En México, la empresa pública es sinónimo de empresa gubernamental
o entidad pública y es aquella que pertenece total o parcialmente al Estado o
donde éste puede tener participación en la toma de decisiones.
iii) El Control Interno en la economía privada y en el sector

público en México
En materia de Control Interno la diferencia entre los sistemas de control
aplicados en las entidades públicas y en las empresas privadas es poco sig-
nificativa. Las diferencias están más relacionadas con los órganos de regu-
lación que con la literatura aplicable. Como se mencionó y se amplía más
adelante, el Informe COSO, que contiene las mejores prácticas en materia de
Control Interno a nivel internacional es producto del esfuerzo de institu-
ciones privadas en Estados Unidos y ha sido adoptado como metodología
de control por entidades gubernamentales en un gran número de países. A
nivel internacional, la Organización Internacional de Entidades Fiscalizado-
ras Superiores (INTOSAI) ha publicado la Guía para las Normas de Control
Interno del Sector Público (GOV 9100) que reconoce el Informe COSO y sus
actualizaciones, como la metodología de Control Interno apropiada para
fortalecer el cumplimiento de los objetivos y resguardar los recursos enco-
mendados para la administración de las instituciones públicas.
iv) Reguladores del Control Interno en México

Como se mencionó antes, a nivel federal, por lo que corresponde a la admi-
nistración pública centralizada y paraestatal, la regulación recae en la SFP,
mediante la normatividad contenida en el “ACUERDO por el que se emiten
25
las Disposiciones y el Manual Administrativo de Aplicación General en Ma-

teria de Control Interno”, cuyas más recientes modificaciones se publicaron
en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 03/11/2016.
A nivel Estatal la regulación recae en los Órganos Estatales de Control
y a nivel municipal esta función corre a cargo de los Órganos Internos de
Control o los Síndicos Procuradores Municipales.
En los Órganos Constitucionales Autónomos la regulación del Control
Interno recae en disposiciones emitidas por sus Contralorías Internas, que,
generalmente, adoptan las prácticas de los reguladores federales o estatales.
Existen otros organismos reguladores y supervisores del Control Inter-
no cuya acción se limita a instituciones con operaciones específicas, como
la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) o el Banco de Méxi-
co (Banxico), que regulan el funcionamiento de las instituciones bancarias
(Banca de Gobierno o Banca Privada); la Comisión Nacional de Seguros y
Fianzas (CNSF), cuya función es la inspección y vigilancia de las instituciones
y sociedades mutualistas de seguros; la Comisión Nacional del Sistema de
Ahorro para el Retiro (Consar), con responsabilidad de proteger el interés
de los trabajadores; y la Comisión Nacional para la Defensa de los Usua-
rios de Servicios Financieros (Condusef), cuyo objeto es promover, asesorar,
proteger y defender los derechos e intereses de las personas que utilizan o
contratan un producto o servicio financiero.
8. Sistema Nacional de Fiscalización (SNF)

El SNF representa un esfuerzo de coordinación entre los órganos responsables
de las tareas de auditoría gubernamental en los distintos órdenes de Gobier-
no, con el objetivo de maximizar la cobertura y el impacto de la fiscalización
en todo el país, con base en una visión estratégica, la aplicación de estándares
profesionales similares, la creación de capacidades y el intercambio efectivo
de información, sin incurrir en duplicidades u omisiones24. El fortalecimien-
to de la Auditoría Gubernamental abona a la transparencia en el manejo de
los recursos públicos y mejora la rendición de cuentas en el país.
El SNF está integrado por la ASF, la SFP, los órganos estatales de control de
las entidades federativas, las EFSL, las contralorías municipales y las contralo-
rías internas de los órganos constitucionalmente autónomos.
24
Artículo 3º Fracción XII de la Ley General del Sistema Nacional Anticorrupción (LGS-
NA), DOF 18-07-2016
26
El SNF cuenta con un Comité Rector conformado por la ASF, la SFP y siete
miembros rotatorios provenientes de las EFSL y los órganos estatales de con-
trol de las entidades federativas.
i) Objetivos y aportaciones
1) Homologación en la planeación, ejecución y reporte de auditorías,
que abarca normas de auditoría, metodologías y procedimientos.
2) Creación de capacidades, en la que se incluyen las acciones relativas
a certificaciones profesionales, programas de capacitación y proce-
sos de revisión entre pares.
3) Intercambio de información y trabajo conjunto, que considera la
realización de auditorías conjuntas o coordinadas y la promoción
del Control Interno en los entes auditados como parte de la fiscali-
zación.
4) Modificaciones al marco legal y a la normativa aplicable, entre las
que se cuentan las reformas constitucionales y a leyes secundarias, la
creación de manuales de operación sobre manejo de fondos federa-
les y la presentación de una iniciativa para crear la Ley del Sistema
Nacional de Fiscalización.
Cabe destacar que el SNF ha sido la punta de lanza para lograr la reforma
constitucional que, en mayo de 2015, dio vida al Sistema Nacional Antico-
rrupción (SNA), que trajo como consecuencia la creación de cuatro leyes y la
reforma de tres en 2016. Así, se emitió la Ley General del Sistema Nacional
Anticorrupción la Ley General de Responsabilidades Administrativas, Ley
Orgánica del Tribunal Federal de Justicia Administrativa y la Ley de Fiscali-
zación y Rendición de Cuentas de la Federación; por otra parte, se reformó la
Ley Orgánica de la Procuraduría General de la República; el Código Penal,
y la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal.
También son de resaltar los cambios a la Ley de Fiscalización y Rendi-
ción de Cuentas de la Federación, la facultad para que la ASF (en situaciones
justificadas) realice auditorías durante el ejercicio fiscal en curso, sin esperar
al cierre y rendición de la Cuenta Pública, como acontecía hasta antes de
esta reforma y que retrasaba hasta 14 meses la acción de fiscalización de este
órgano de Control Externo. Igualmente tiene facultades para fiscalizar las
participaciones federales a estados y municipios.
27
ii) El Control Interno y el SNF

Específicamente en el tema de Control Interno, el SNF ha tenido una parti-
cipación destacada, dado que las actuales disposiciones en la materia se han
venido perfeccionando en el seno de la Comisión creada para tal efecto.
Como resultado de este trabajo, el 20 de noviembre de 2014, en el marco de la
Quinta Reunión Plenaria del SNF, fue presentado el Marco Integrado de
Control Interno (MICI), como un modelo general de Control Interno basado en
la metodología COSO y sus actualizaciones, que puede ser implementado
en instituciones de los tres poderes y en el ámbito federal, estatal y muni-
cipal, para establecer, mantener y mejorar los sistemas de control dentro
de sus instituciones. Este documento y diversas guías de implementación
de los componentes del Control Interno, que ha venido publicando la ASF,
como por ej. i) la Guía de Autoevaluación de Riesgos en el Sector Público;
ii) la Guía de Autoevaluación a la Integridad en el Sector Público, y iii) la
Guía Básica de Implementación de programas de Integridad y Preven-
ción de la Corrupción en el Sector Público; son documentos importantes
para orientar a los administradores públicos sobre los pasos a seguir para
instrumentar un sistema de Control Interno efectivo.
El SNF requiere absolutamente que los órganos fiscalizadores, trátese
de la SFP, la ASF y los correspondientes órganos estatales y municipales, así
como las contralorías internas, actúen con independencia de criterio, con
objetividad e imparcialidad en sus revisiones y en las conclusiones y sancio-
nes que se determinen.
9. Sistema Nacional de Transparencia, Acceso a la Información

Pública y Protección de Datos Personales (SNT)
El SNT se integra por el conjunto orgánico y articulado de sus miembros,
procedimientos, instrumentos y políticas, con el objeto de fortalecer la ren-
dición de cuentas del Estado mexicano. Tiene como finalidad coordinar y
evaluar las acciones relativas a la política pública transversal de transpa-
rencia, acceso a la información y protección de datos personales, así como
establecer e implementar los criterios y lineamientos, de conformidad con
lo señalado en la Ley General de Transparencia y Acceso a la Información
Pública y demás normatividad aplicable25.
25
Artículo 28 de la Ley General de Transparencia y Acceso a la Información Pública,
DOF 04-05-2015
28
Las instituciones que lo integran son: el Instituto Nacional de Trans-

parencia, Acceso a la Información y Protección de Datos Personales; los
32 Organismos Garantes de las Entidades Federativas; la ASF; el Archivo
General de la Nación y el Instituto Nacional de Estadística y Geografía.
La coordinación mencionada está encaminada: i) al fortalecimiento de la
transparencia y la rendición de cuentas; ii) la generación de información de
calidad; iii) la gestión de la información y, iv) su procesamiento para facilitar
el conocimiento y evaluación de la gestión pública de cualquier autoridad,
entidad, órgano y organismo de los poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial,
órganos autónomos, partidos políticos, fideicomisos y fondos públicos, así
como de cualquier persona física, moral o sindicato que reciba y ejerza re-
cursos públicos o realice actos de autoridad en los ámbitos federal, de las
Entidades Federativas y municipal.
i) Objetivos y aportaciones
1) Alcanzar altos estándares de coordinación entre sus miembros a
efecto de que las políticas públicas transversales de transparencia,
acceso a la información y protección de datos personales eviten la in-
equidad a la hora de ejercer el derecho de acceso a la información;
2) Impulsar las mejores prácticas y acordar lineamientos para que los
mexicanos que lo requieran, puedan acceder a la información públi-
ca sin trabas y de la manera más ágil y práctica posible;
3) Alcanzar en el corto plazo la armonización de las leyes locales, para
que estén acordes a los estándares que requiere la Ley General de
Transparencia y Acceso a la Información Pública
4) Estandarizar las plataformas mediante las cuales se podrán localizar
a los sujetos obligados a los que se les podrán hacer solicitudes de
información;
5) Homogeneizar criterios para cumplir la obligación del suministro de
la información: tiempos, costos, responsables, medios, etc.
ii) El Control Interno y el SNT

La efectividad de la transparencia en la gestión de los entes públicos pasa
por la calidad, pertinencia, oportunidad, utilidad, confiabilidad y verificabi-
lidad de la información que generen durante su operación.
29
La transparencia es inherente al Control Interno. Es uno de los objetivos

que persigue cualquier institución pública al contar con la obligación de
informar sobre los actos que conllevan a la obtención, control y utilización
de los fondos públicos. A su vez, corresponde al Cuarto Componente del
sistema de Control Interno relativo a la obligación de los administradores
públicos de mantener información de calidad, completa y disponible para la
consulta de la ciudadanía interesada.
En el marco del cumplimiento de las disposiciones del SNT, los administra-
dores de los entes públicos requieren diseñar e implementar procedimientos
de Control Interno que garanticen, entre otros asuntos, los siguientes:
• Acceso a la información y protección de datos personales;

• Operación de la plataforma nacional de transparencia;
• Organización y conservación de archivos;
• Digitalización de la información;
• Garantía de accesibilidad a la información para grupos vulnerables;
• Evaluación del Programa Nacional de Transparencia y Acceso a la
Información;
• Catálogos y publicación de información de interés público;
• Controles para la clasificación y desclasificación de información;
• Reglas para la publicación, homologación y estandarización de la
información que debe ser publicada en los portales de Internet y en
la Plataforma Nacional de Transparencia; etcétera.
Está ampliamente demostrado que la implementación de sólidos sistemas

de Control Interno en entidades públicas, incrementan los índices de trans-
parencia, con un impacto directo en la disminución de actos de corrupción,
que son propios de la opacidad y la secrecía.
10. Sistema Nacional Anticorrupción (SNA)

El SNA tiene por objeto establecer principios, bases generales, políticas pú-
blicas y procedimientos para la coordinación entre las autoridades de todos
los órdenes de gobierno en la prevención, detección y sanción de faltas ad-
ministrativas y hechos de corrupción, así como en la fiscalización y control
de recursos públicos. Es una instancia cuya finalidad es establecer, articular
y evaluar la política en la materia26.
26
Artículo 6to de la Ley General del Sistema Nacional Anticorrupción, DOF 18/07/2016.
30
El SNA está conformado por:
• Los integrantes del Comité Coordinador, es decir: un representante

del Comité de Participación Ciudadana, quien lo presidirá; el titu-
lar de la ASF; el titular de la Fiscalía Especializada de Combate
a la Corrupción, de la PGR; el titular de la SFP; un representante
del Consejo de la Judicatura Federal; el presidente del Instituto Na-
cional de Transparencia, Acceso a la Información y Protección de
Datos Personales, y el presidente del Tribunal Federal de Justicia
Administrativa
• El Comité de Participación Ciudadana, que está conformado por
cinco ciudadanos de probidad y prestigio que se hayan destacado
por su contribución a la transparencia, la rendición de cuentas o el
combate a la corrupción.
• El Comité Rector del SNF, que está integrado por la ASF, la SFP y siete
miembros rotatorios provenientes de las EFSL, y las secretarías o ins-
tancias homólogas encargadas del Control Interno en las entidades
federativas.
• Los Sistemas Locales, quienes concurrirán a través de sus represen-
tantes27.
El SNA crea instituciones y emite normatividad necesaria para prevenir y

castigar la corrupción, sobre la base de los siguientes principios28:
Coordinación de representantes sociales y autoridades de los distintos

órdenes de gobierno, a fin de prevenir, investigar y sancionar la corrupción.
Se crea un Comité Coordinador y un Comité de Participación Ciudadana.
Prevención: cuenta con diversos mecanismos que buscan prevenir los
actos de corrupción, tales como códigos de ética, protocolos de actuación y
mecanismos de autorregulación.
Control: establece diversos instrumentos que favorecen una rendición
de cuentas clara y efectiva: la Plataforma Digital Nacional, conformada por
el Sistema de evolución patrimonial y de declaración de intereses; el Sistema
27
DECRETO por el que se expide la Ley General del Sistema Nacional Anticorrupción;
la Ley General de Responsabilidades Administrativas, y la Ley Orgánica del Tribunal Fede-
ral de Justicia Administrativa.
28
https://www.eleconomista.com.mx/politica/11-puntos-para-entender-el-Sistema-Na-
cional-Anticorrupcion-20170719-0085.html
31
Nacional de servidores públicos y particulares sancionados; el Sistema Na-

cional de Fiscalización; el Sistema de Control de Obra Pública y de Com-
pra, Compranet; el directorio de servidores públicos que participan en con-
trataciones públicas, licencias, autorizaciones y permisos; y las denuncias
públicas por faltas administrativas y hechos de corrupción.
Sanción: Se establecen (en la Ley General de Responsabilidades Admi-
nistrativas) los actos u omisiones en que pueden incurrir tanto servidores
públicos como particulares: Faltas Administrativas Graves (competencia
del Tribunal Federal de Justicia Administrativa y Tribunales locales); Faltas
Administrativas no Graves y Actos de Particulares vinculados con Faltas
Administrativas Graves.
i) Principales objetivos de la Ley General del Sistema Nacional

Anticorrupción
1) Establecer mecanismos de coordinación entre los diversos órganos
de combate a la corrupción en la Federación, las entidades federativas,
los municipios y las alcaldías de la Ciudad de México;
2) Establecer las bases mínimas para la prevención de hechos de corrup-
ción y faltas administrativas;
3) Establecer las bases para la emisión de políticas públicas integrales
en el combate a la corrupción, así como en la fiscalización y control
de los recursos públicos29.
ii) El Control Interno y el SNA

El SNA ha impulsado nuevas normas o modificaciones a las actuales, que
tienen un claro propósito de fortalecer el Control Interno, transparentar las
acciones de los servidores públicos y, en consecuencia, fomentar la rendi-
ción de cuentas y combatir la corrupción.
Si bien el Control Interno no garantiza que los actos de corrupción no
sucedan, sí establece bases para mitigarlos y contener su ocurrencia.
El SNA privilegia, en primer término, la prevención, que es donde el
Control Interno puede y debe incidir en gran medida. En caso de que exista
29
Idem. referencia anterior
32
presunción de actos ilícitos o de corrupción, establece la atribución de

investigación y detección y cuando se determinen actos de corrupción, el
Sistema establece la última consecuencia de tales conductas: la sanción.
Dentro de los cambios promovidos por el SNA está la promulgación de
la Ley General de Responsabilidades Administrativas, de observancia en
toda la República, que tiene por objeto distribuir competencias entre los
órdenes de gobierno para establecer las responsabilidades administrativas de
los Servidores Públicos, sus obligaciones, las sanciones aplicables por los
actos u omisiones en que estos incurran y las que correspondan a los particu-
lares vinculados con faltas administrativas graves, así como los procedimientos
para su aplicación30.
11. Gobierno Abierto

El andamiaje que representa para México contar con los SNF, SNA y SNT,
permite apuntar que se están sentando bases para la operación de un esque-
ma de gobierno diferente, conectado con las necesidades y prioridades que
dicte la sociedad que elige y para la que se gobierna, es decir, si se consiguen
fortalecer los esquemas de fiscalización, transparencia, rendición de cuentas
y combate a la corrupción, se estarán dando pasos a un gobierno abierto y
participativo.
Las definiciones y estudios adelantados por la CEPAL31 en materia de Go-
bierno Abierto nos permiten dimensionar el significado y alcance de este
concepto32 y su conveniencia para México.
Acerquémonos a los elementos que caracterizan un Gobierno Abier-
to, dado que están presentes en países que ocupan los primeros lugares en
los índices de transparencia y rendición de cuentas, como Suecia, Noruega,
30
Artículo 1, Ley General de Responsabilidades Administrativas, DOF 18-07-2016
31
La Comisión Económica para América Latina (CEPAL) fue establecida por la resolu-
ción 106 (VI) del Consejo Económico y Social, del 25 de febrero de 1948, y comenzó a fun-
cionar ese mismo año. En su resolución 1984/67, del 27 de julio de 1984, el Consejo decidió
que la Comisión pasara a llamarse Comisión Económica para América Latina y el Caribe.
La CEPAL es una de las cinco comisiones regionales de las Naciones Unidas y su sede está
en Santiago de Chile. Se fundó para contribuir al desarrollo económico de América Latina,
coordinar las acciones encaminadas a su promoción y reforzar las relaciones económicas de
los países entre sí y con las demás naciones del mundo. Posteriormente, su labor se amplió a
los países del Caribe y se incorporó el objetivo de promover el desarrollo social.
32
http://biblioguias.cepal.org/EstadoAbierto/Inicio
33
Finlandia, Nueva Zelanda o Uruguay, y nos son útiles para aquilatar el cami-
no que debe recorrer nuestro país para superar las falencias presentes y dar
un salto del lugar 135 en el Índice de Percepción de la Corrupción, a lugares
decorosos dentro de la calificación anual de Transparencia Internacional33.
Definición de Gobierno Abierto:
• “El Gobierno Abierto surge como un nuevo paradigma y modelo de

relación entre los gobernantes, las administraciones y la sociedad:
transparente, multidireccional, colaborativo y orientado a la parti-
cipación de los ciudadanos tanto en el seguimiento como en la
toma de decisiones públicas, a partir de cuya plataforma o espacio
de acción es posible catalizar, articular y crear valor público desde y
más allá de las fronteras de la burocracias estatales.” Ramírez Alujas,
Álvaro (2011).
• “Gobierno Abierto se trata de una nueva cultura de la comunicación,
un nuevo modelo organizativo y la liberación del talento creativo
dentro y fuera de los perímetros de la función pública. No hablamos
solo de tecnología, sino de una tecnología social y relacional que
impulsa y estimula una cultura de cambio en la concepción, gestión
y prestación del servicio público.” Gutiérrez-Rubí, Antoni (2011)
• “Un Gobierno Abierto, es un gobierno que abre sus puertas al
mundo, co-innova con todos, especialmente con los ciudadanos;
comparte recursos que anteriormente estaban celosamente guarda-
dos, y aprovecha el poder de la colaboración masiva, la transparencia
en todas sus operaciones, y no se comporta como un departamento o
jurisdicción aislada, sino como una estructura nueva, como una or-
ganización verdaderamente integrada y que trabaja en red.” Don
Tapscott (2010)
• “Aquel que entabla una constante conversación con los ciudadanos
con el fin de escuchar lo que ellos dicen y solicitan, que toma deci-
siones basadas en sus necesidades y teniendo en cuenta sus preferen-
cias, que facilita la colaboración de los ciudadanos y funcionarios en
el desarrollo de los servicios que presta, y que comunica todo lo que
decide y hace de forma abierta y transparente” Calderón y Lorenzo,
(2010).
33
https://imco.org.mx/temas/indice-percepcion-la-corrupcion-2017-via-transparencia-
internacional/
34
De acuerdo con la CEPAL, el Gobierno Abierto trae consigo el compromiso

de gobernar con y para la sociedad, teniendo presentes en el ejercicio públi-
co los principios que se citan a continuación.
i) Transparencia gubernamental
Consiste en que la información sobre las actividades de los entes públicos
sea creada y esté a disposición del público, con excepciones limitadas, de
manera oportuna y en formatos de datos abiertos sin límites para la reuti-
lización. Esto incluye la divulgación de información en respuesta a las
solicitudes de la ciudadanía y de manera proactiva, a iniciativa propia de
las entidades públicas.
Hablar de transparencia no sólo se refiere a establecer una barrera
contra la corrupción y los abusos de poder, cosa que sin duda consiguen
en buena medida los proyectos de apertura de datos, sino básicamente de
un derecho de todo ciudadano a recibir información sobre lo que hacen los
gobiernos con el dinero de sus contribuciones e impuestos.
Estándares de Transparencia según la Open Government Standards:
Derecho a Saber: Que los gobiernos reconozcan el derecho fundamental

de los ciudadanos a acceder a la información, con excepciones limitadas, y
que faciliten información en respuesta a las solicitudes y de manera proactiva.
Toda la información, de todos los organismos públicos: Que el dere-
cho de acceso a la información sea aplicado a toda la información en poder
de organismos nacionales y supranacionales, incluidos todos los órganos
que desempeñan funciones públicas y que operan con fondos públicos (esto
incluye a los poderes Legislativo y Judicial, y las empresas privadas que ejer-
cen funciones públicas)
El acceso es la regla - El secreto es la excepción: La información puede
ser retenida sólo si su divulgación podría causar un daño demostrable a inte-
reses legítimos de lo permitido por el derecho internacional, y sólo después
de considerar el interés público en dicha divulgación. Estos intereses deben
ser protegidos de manera clara y específicamente definidos en la legisla-
ción nacional, que debe aplicarse sobre una base de caso por caso.
Publicación proactiva: Que las entidades públicas tomen la iniciativa de
publicar información de interés público, haciendo lo necesario para asegurar
el acceso fácil, rápido, efectivo y práctico a dicha información.
35
De carácter gratuito y libre para su reutilización: Que la información

se haga pública sin cargo (el estándar internacional prevaleciente es que las
solicitudes de información son gratuitas y los únicos cargos que se pueden
aplicar son aquellos costes por copiar o costes asociados con la entrega de
información) y sin límites en reutilización, incluyendo los impuestos por las
licencias u otras restricciones.
Formatos Abiertos: La información almacenada electrónicamente debe
ser entregada a quienes lo soliciten por vía electrónica y en un formato
abierto.
Recopilación de información: Asegurarse de que la información se com-
pila de una manera oportuna, sea actualizada periódicamente, y que sea
clara, completa y comprensible.
Mecanismo/Entidad de Supervisión Independiente: Que el derecho
de acceso a la información sea supervisado por un organismo independiente
que revise su cumplimiento, y que pueda llevar a cabo investigaciones de
oficio, recibir y decidir sobre denuncias de los ciudadanos; que esté faculta-
do para ordenar medidas apropiadas asegurando el cumplimiento y la impo-
sición de las sanciones.
ii) Participación ciudadana

La participación ciudadana es lo que sustenta al Gobierno Abierto; por lo
tanto, debe contar con recursos adecuados y contar con el deseo genuino de
involucrar a la sociedad y de tomar en cuenta sus aportaciones.
Estándares de Participación según la Open Government Standards:
Apertura: Promover ampliamente las consultas públicas, por: Internet,

listas de correo, anuncios públicos y medios de comunicación; animando a
todos a participar y, en particular, a los grupos de interés comprometidos.
Plazos claros y razonables: Que los procesos participativos estén es-
tructurados de tal manera que aseguren el tiempo suficiente para permitir
que las partes interesadas puedan aprender acerca de la consulta, revisar los
materiales, preparar y garantizar la calidad de los aportes recibidos.
Información completa, clara y comprensible: Que los materiales de
apoyo disponibles para los servidores públicos involucrados en los procesos
de toma de decisiones, se pongan a disposición de los ciudadanos de manera
accesible y comprensible para el público.
36
Colaboración activa: Que los organismos públicos sean proactivos en

sus interacciones con el público, estableciendo múltiples canales para obte-
ner información (por ejemplo, consultas en línea, audiencias públicas, gru-
pos focales), garantizando que todos los interesados tengan la oportunidad
de participar, y que el debate en torno a un problema pueda evolucionar y
madurar con el tiempo.
Procedimientos de trabajo claros: Que las reglas sobre la forma de par-
ticipar en las consultas sea clara, junto con la definición de plazos, lugares
y fechas de las audiencias públicas y la manera de obtener invitaciones para
asistir y participar en ellas.
Empoderamiento: Que los procesos participativos tengan por objeto
colocar la decisión final en manos del público. Se debe explicar cómo se han
tomado en cuenta las opiniones del público.
Transparencia y rendición de cuentas: Se deben generar Informes sobre
las respuestas recibidas, y sobre quienes participaron con comunicaciones
escritas o en audiencias públicas, junto con las principales observaciones pre-
sentadas, y el razonamiento por escrito además de explicar cómo los comen-
tarios recibidos se tomaron en cuenta y que todo esté disponible en un lugar
de fácil acceso para que cualquier miembro del público pueda encontrarlo
y consultarlo.
iii) Rendición de cuentas

La rendición de cuentas es el acto administrativo mediante el cual los res-
ponsables de la gestión de los fondos públicos informan, justifican y se respon-
sabilizan de la aplicación de los recursos puestos a su disposición y de la
entrega de los resultados esperados de su gestión. La rendición de cuentas
supone el respeto y cumplimiento de las normas que regulan el ejercicio de
los recursos, incluyendo la plena motivación y justificación de las decisiones
tomadas, así como el cumplimiento de los planes y programas de gobierno,
con criterios de efectividad, economía, eficiencia y eficacia.
Estándares de Rendición de Cuentas según la Open Government Standards:
Códigos de conducta: Que existan normas y reglas de conducta en la vida

pública, como un código de conducta que sirva de orientación a los servidores
públicos ante situaciones que pudieran resultar conflictivas o ajenas a la ética.
37
Mecanismos de prevención de los Conflictos de Intereses: Que los po-

sibles conflictos de interés en el proceso de toma de decisiones se puedan
evitar a través de un marco normativo claro y de buenas prácticas.
Publicidad de los Bienes (Declaración de Patrimonio): Transparencia
y divulgación de activos (declaración de patrimonio y/o bienes) para evitar
el enriquecimiento ilícito durante el servicio público.
Transparencia y Regulación del Lobby (Cabildeo): Que las acciones de
lobby (o cabildeo) estén sujetas a controles normativos (o marcos adecuados
de regulación) acompañados de la suficiente transparencia para garantizar
que el público tenga la supervisión sobre la influencia de intereses particu-
lares o de grupos de interés en la toma de decisiones públicas.
Mecanismos de Denuncias y protección para denunciantes: Que existan
canales de protección para los funcionarios públicos y los ciudadanos que
denuncien y hagan pública la información que revele actos de corrupción,
conductas inapropiadas, irregularidades, mala administración o derroche de
recursos públicos dentro del Gobierno, y que existan mecanismos mediante
los cuales se actúe en consecuencia de estas revelaciones.
Transparencia en Compras Públicas y Adquisiciones: Que exista total
transparencia en los procesos de contratación pública, con el objetivo de re-
ducir las oportunidades de corrupción, garantizar el gasto efectivo de los fondos
públicos y crear condiciones de igualdad de oportunidades de negocio.
Organismos de supervisión/vigilancia independientes: Que existan
organismos independientes que supervisen el ejercicio del poder público,
que pueden ir desde Ombudsman (Defensor del Pueblo), hasta oficinas de
auditoría, consejos ciudadanos de vigilancia y supervisión, etc.
iv) Datos públicos abiertos (Open Government Data)

La idea de los datos abiertos se sustenta en que los datos deben estar dispo-
nibles de manera libre para todos, en términos de poder acceder, utilizar y
volver a publicar dichos datos, sin restricciones de “copyright”, patentes u
otros mecanismos de control o propiedad.
Un dato es considerado abierto cuando hay:
Disponibilidad y acceso: el dato tiene que estar disponible integralmente

y a un costo razonable de reproducción, preferiblemente descargable en
38
Internet; también tiene que estar disponible en un formato conveniente y

modificable.
Reutilización y redistribución: el dato tiene que ser ofrecido en condi-
ciones que permitan la reutilización y redistribución, incluyendo el cruza-
miento con otros conjuntos de datos.
Participación universal: todos deben poder usar, reutilizar y redistribuir
la información, sin discriminación, con las áreas de actuación, personas o
grupos.
Todos los aspectos necesarios para un Gobierno Abierto son parte o
fortalecen los objetivos del Control Interno.
12. Elementos comunes de buen gobierno

Un buen ciudadano piensa siempre en la necesidad de tener un buen go-
bierno que lo proteja y le facilite un medio ambiente socioeconómico que
le permita desarrollarse y convivir en paz y tranquilidad; donde se eduque y
pueda educar a sus hijos; donde tenga libertad de trabajo y seguridad; don-
de pueda divertirse y decidir por sí mismo su futuro y su destino. En suma,
un gobierno y una sociedad donde se respete la vida, se respete la libertad,
se respete la verdad y exista la justicia.
Si se abunda un poco más en los factores concretos que caracterizarían
a un buen gobierno, se podrían mencionar los siguientes, sin pretender que
la enumeración sea exhaustiva:
i) Gobierno democrático en su conformación y en sus decisiones;

consciente de su poder y de sus responsabilidades; con funcionarios
educados, responsables y respetuosos.
ii) Un gobierno de leyes, es decir, que promueva un Estado de Derecho
en el que estén claras las funciones y responsabilidades del Poder
Legislativo, del Ejecutivo y del Judicial; de los gobiernos estatales y
de los municipales, así como de los ciudadanos en general.
iii) Un Gobierno en el que los servidores públicos tengan, como una de
sus normas, poner siempre en primer lugar al ciudadano; “ponerse
en sus zapatos” y ver a la sociedad como una entidad viva y actuante
a la que deben su puesto y su salario.
iv) Un Gobierno, por lo tanto, consciente y respetuoso de los derechos
humanos, mismos que deben quedar plasmados en las leyes.
39
v) Un Gobierno organizado, donde todos sepan lo que deben hacer

y cuándo y dónde hacerlo, en el que se evalúe el desempeño de los
funcionarios, de los programas, de los planes de gobierno y de
las dependencias y entidades, en donde se practique la eficiencia y la
honestidad.
vi) Con lo anterior se busca contar con un Gobierno eficiente, compe-
tente, cuidadoso de los recursos humanos, financieros y físicos; un
gobierno moderno, competitivo.
vii) Un Gobierno en el que la honestidad sea el principio rector por ex-
celencia, pues sus integrantes manejan recursos cuya aplicación es
esencialmente social. El Gobierno es dueño de nada y la sociedad
es dueña de todo, incluyendo al propio Gobierno; en suma, un Go-
bierno que rinda cuentas sin que se le esté exigiendo que lo haga.
viii) Un Gobierno Abierto, en el que la norma sea que todo debe infor-
marse y darse a conocer en tiempo y forma y la excepción sea lo que
debe reservarse, y aclarar el porqué se reserva algo y durante cuánto
tiempo. Abierto sobre todo en las decisiones que afecten o favorez-
can a los ciudadanos.
ix) Un Gobierno participativo que promueva y acepte la participación
de las organizaciones y de los ciudadanos. Que cada secretaría y
entidades descentralizadas, las desconcentradas y los fideicomisos,
cuenten con consejos ciudadanos.
x) Un Gobierno que promueva y logre relacionar al sector público, al
académico, al económico y al social, en la planeación, programación,
ejecución y evaluación de las labores gubernamentales.
xi) Un Gobierno igualitario que promueva y acepte la igualdad de género,
de etnias, de edades y de nivel educativo, en resumen, un gobierno que
no discrimine en sus políticas, en su integración y en sus decisiones.
xii) Un Gobierno autovigilado en el cumplimiento de las leyes, en el
manejo y aplicación de los recursos, con un eficiente Control In-
terno y que actúe administrativamente contra los funcionarios que
violen la normatividad y se denuncien penalmente los casos de des-
honestidad.
xiii) Finalmente, sin ser lo último, un Gobierno vigilado por la sociedad,
con amplias facultades de crítica, de denuncia, de opinión y de exi-
gencia para ser atendida y escuchada.
40
13. El problema de la corrupción y la opacidad en la

Economía Nacional
Dadas las circunstancias actuales a nivel global y particularmente en México,
el principal riesgo determinado por las experiencias en el sector público y
también en el sector privado, así como por sus altos costos sociales y eco-
nómicos y por la afectación de la imagen gubernamental o institucional y
personal, es el de la corrupción.
Los actos de corrupción y de ineficiencia nacen y se realizan por per-
sonas concretas pero, en virtud de que éstas actúan dentro de un medio
ambiente social, es necesario buscar cambios culturales en la sociedad, con
medidas generales y coercitivas que sólo la autoridad pueda imponer; pero
además, el Gobierno debe instituir como política pública y estilo de gobier-
no la norma de “cero opacidad” y amplia transparencia, como lo establece
el SNT, pues, tanto en la administración pública como en la privada, la trans-
parencia se ha convertido en un factor imprescindible, si se quiere obtener
de la sociedad confianza y credibilidad, que son, a su vez, indispensables
para lograr la participación social en la determinación de objetivos y en la
aceptación de las acciones prácticas para el desarrollo y para el buen gobierno.
¿Cómo lograr que la sociedad se sienta informada a satisfacción para
que colabore y sea parte y revisora de los planes gubernamentales? El asunto
tiene dos aristas: primero, que el gobernante realmente informe y, segundo,
que la sociedad quiera y se decida a participar. Hasta el momento, a los
gobernantes les ha sido muy difícil abrir la información, pues muchos de
ellos tienen asuntos turbios o que no les conviene que se sepan, como los
altos sueldos y prestaciones, los gastos de viaje y de representación, o bien
los procedimientos ocultos en las licitaciones y la ejecución de las obras pú-
blicas, pero, finalmente, la sociedad está exigiendo saber para actuar; estar
informada para revisar y controlar; es decir, la sociedad cada día está más
consciente de su papel ante las acciones y funciones de gobierno que le afec-
tan, ya sea para bien y con más razón si es para mal.
Los gobiernos deben tener a disposición en los diferentes canales elec-
trónicos, toda la información sobre el quehacer público, sin necesidad de
que los ciudadanos la pidan directamente o a través de los órganos oficiales
de transparencia. Deben transparentarse los ingresos y los gastos, no sólo
en forma global, sino por cada dependencia y se deben incluir las inversio-
nes públicas, los costos y tiempos de cada obra pública; igualmente, la deuda
pública, sus intereses y plazos, y con todo ello, las metas alcanzadas y
los objetivos cumplidos, así como los impactos logrados. Un buen Control
41
Interno incluirá en su desarrollo normas que garanticen la transparencia y

pongan en evidencia las faltas de cumplimiento de funcionarios y empleados.
“La corrupción es una plaga insidiosa que tiene un amplio espectro de
consecuencias corrosivas para la sociedad. Socava la democracia y el esta-
do de derecho, da pie a violaciones de los derechos humanos, distorsiona
los mercados, menoscaba la calidad de vida y permite el florecimiento de
la delincuencia organizada, el terrorismo y otras amenazas a la seguridad
humana.
Este fenómeno maligno se da en todos los países —grandes y peque-
ños, ricos y pobres— pero sus efectos son especialmente devastadores en el
mundo en desarrollo. La corrupción afecta infinitamente más a los pobres
porque desvía los fondos destinados al desarrollo; socava la capacidad de
los gobiernos de ofrecer servicios básicos; alimenta la desigualdad, y la in-
justicia y desalienta la inversión y las ayudas extranjeras. La corrupción es
un factor clave del bajo rendimiento y un obstáculo muy importante para el
alivio de la pobreza y el desarrollo”34
El indicador más confiable y revelador del grado de corrupción con que
está infestada la economía nacional mexicana es la encuesta practicada
anualmente por la organización Transparency International, respecto de la
percepción de la corrupción. En 2017 México obtuvo una puntuación de
29 puntos, sobre 100 posibles, que lo coloca en la posición 135 entre 180
países evaluados35. Esta puntuación significó un retroceso de 12 posiciones,
comparado con los 30 puntos obtenidos en 2016, que significó el lugar 123
entre 176 países evaluados en ese año, y un retroceso de 40 posiciones, si
comparamos el lugar 95 en el que se ubicó México en 2015, cuando obtuvo
una calificación de 35 puntos entre 168 países evaluados ese año. Estos
resultados, distancian cada vez más a México de las países llamados “emer-
gentes”, que son sus principales competidores económicos como China, India
y Brasil que se encuentran al menos 40 puestos mejor evaluados que nues-
tro país. En la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE), México es el peor posicionado en esta materia, ocupando el lugar 35
entre los 35 países que integran esa organización36.
34
Kofi A. Annan, Secretario General de las Naciones Unidas; Prefacio Convención de
las Naciones Unidas
Contra la Corrupción, Naciones Unidas, Nueva York, 2004. https://www.unodc.org/
pdf/corruption/publications_unodc_convention-s.pdf
35
Idem. Referencia No 33
36
http://imco.org.mx/politica_buen_gobierno/45206indice-de-percepcion-de-la-corrup-
cion-2016-via-transparencia-internacional/
42
De acuerdo a lo informado por la citada organización internacional y

su capítulo en México, Transparencia Mexicana, la constante exposición
pública de casos de corrupción, sumada a la impunidad y a la deficiente
impartición de justicia y castigo, son factores que contribuyen a que México
ocupe un lugar tan bajo en la tabla de percepción de la corrupción.
A la par del informe de resultados del índice de Percepción de la Co-
rrupción 2017, Transparencia Mexicana dio a conocer una serie de recomen-
daciones al Estado mexicano para buscar revertir esta tendencia37:
a) Asegurar la correcta implementación del Sistema Anticorrupción en

todo el país.
b) Incorporar a la Unidad de Inteligencia Financiera (UIF) y al Servicio
de Administración Tributaria (SAT) en el SNA, para fortalecer las in-
vestigaciones de lavado de dinero y las llamadas “empresas fantas-
ma”.
c) Crear una Fiscalía General de la República capaz, autónoma e inde-
pendiente para asegurar que la política anticorrupción del país no
dependa ni de la política, ni de intereses privados.
d) Avanzar hacia sistemas de información interoperable y automatizada
de todas las instituciones públicas, incluyendo la máxima publicidad
y formatos abiertos, respecto del financiamiento a partidos políticos
y sus proveedores
Estas recomendaciones se suman a las emitidas en 2016 a propósito de la

publicación del índice de percepción de la corrupción en ese año y que se
transcriben a continuación38:
a) Las redes de corrupción formadas por empresas y funcionarios pú-

blicos deben ser investigadas, perseguidas y desmanteladas.
b) Es necesaria una Fiscalía General de la República capaz, autónoma e
independiente para asegurar que la política anticorrupción del país
no dependa ni de la política interna ni de la política externa.
c) El Congreso, y en particular los congresos locales, deben cumplir su
función constitucional de ser un contrapeso a los poderes ejecutivos
37
http://www.nacion321.com/ciudadanos/mexico-cae-28-lugares-en-el-indice-de-per-
cepcion-de-corrupcion
38
http://www.huffingtonpost.com.mx/2017/01/25/mexico-brilla-en-su-opacidad_a_
21662163/
43
y cumplir cabalmente con su función de vigilancia de las decisiones y

el ejercicio de los recursos a nivel local.
d) Además de asegurar la correcta implementación del Sistema Nacional
Anticorrupción en el ámbito federal, es necesario iniciar el proceso
de creación de los Sistemas Locales Anticorrupción.
e) En muchos estados del país, las instituciones que formarán parte de
los Sistemas Locales Anticorrupción cuentan sólo con una autono-
mía jurídica, sin independencia real para investigar y sancionar la
corrupción a nivel subnacional.
f) En el contexto económico del país, además de medidas de austeri-
dad, deben incorporarse instrumentos adicionales que fortalezcan
la apertura gubernamental, la integridad y la apropiada fiscalización
del gasto público.
El informe presentado y las recomendaciones anteriores son síntoma de

que las medidas instrumentadas por el Gobierno Federal y los gobiernos
locales contra la corrupción, como el Sistema Nacional Anticorrupción, si
bien son muy importantes y necesarias, están en su etapa de despegue, por
lo que los académicos y la sociedad en general deben estar atentos, vigilantes
y participativos para que se concluya con su instrumentación y aplicación
real, para lograr la independencia y perfiles idóneos para quienes encabecen
esos esfuerzos de cambio.
14. La prevención de la corrupción y de la opacidad

como inicio de solución
Son innegables y están ampliamente documentados los daños que causan
la corrupción y la opacidad en el manejo de los fondos públicos: crean des-
confianza sobre el quehacer de los gobiernos; incentivan y perpetúan nuevas
conductas abusivas; fomentan la cultura de la trampa y la ilegalidad; limitan
el logro de objetivos institucionales, retrasando el avance del país hacia una
sociedad más justa, etc. Por esa razón es necesario combatir sus causas y
limitar sus efectos privilegiando las acciones de prevención.
Es curioso que en los diversos planteamientos que se hacen para enfren-
tar el fenómeno de la corrupción, se insista más en las medidas correctivas
y, aunque se mencionan algunas ideas sobre prevención, no parece hacerse
hincapié en ellas. A este respecto es evidente que, sin dejar de combatir
44
los actos de corrupción en el presente, urgen medidas sistemáticas y cons-

tantes que busquen prevenir e inhibir los actos de corrupción, los de ahora
y los de mañana, a partir de la concientización y educación de los niños y
los jóvenes. Pero además existe el factor de la ineficiencia, tan común en los
actos de gobierno, propiciada por la falta de controles y supervisión. La in-
eficiencia se facilita por los cambios de gobiernos; por la falta de un servicio
profesional de carrera; por la opacidad; por la poca capacidad de políticos
que llegan a gobernar; por la falta de un auténtico Control Interno, y por la
ausencia de una sociedad presente y exigente en conocer y participar en los
actos de gobierno.
Se enuncian enseguida algunas propuestas de prevención que, al apli-
carse en su conjunto, permitirán iniciar un proceso en pro de la cultura de la
honestidad, en la lucha por buscar “cero opacidad” y “cero corrupción”.
Esta lista puede resultar incompleta, pero identifica elementos sustantivos
para lograr el objetivo de la anticipación a eventos catalogados como caracte-
rísticos de la corrupción y la opacidad en el manejo de los recursos públicos.
Elementos de Prevención:
Los principales elementos de prevención de la corrupción y la ineficiencia

en el servicio público deben considerar los siguientes aspectos: la formu-
lación de leyes o normas idóneas; la transparencia como principio del ser-
vicio público; el Control Interno institucional; la rendición de cuentas; la
fiscalización; la aplicación de sanciones; la participación de los medios de
comunicación; la participación social; la democracia; la educación; el ejem-
plo de los altos gobernantes; la integridad y capacidad de quienes ocupan
cargos públicos; las políticas en materia de archivos públicos; la utilización
de medios informáticos para la realización de trámites, y la digitalización de
documentos. Esta lista no pretende agotar todos los elementos necesarios
para la prevención de la corrupción y la ineficiencia gubernamental, pero
apunta a los aspectos más notorios que contribuirían a ese buen propósito,
entendiendo que actúan de forma integral y sistémica y no como asuntos
individuales o aislados.
i) Ley y/o normatividad

Se requiere una normatividad clara y precisa que especifique los actos
que legalmente sean actos de corrupción y las consecuencias y castigos que
45
provocan, incluyendo aquellos aparentemente buenos, pero que, al violar

alguna norma, de ninguna manera debieran realizarse.
Se requiere una legislación con el menor número de excepciones y expli-
caciones; que no favorezcan su evasión y que no hagan distingo de personas,
por muy encumbradas que éstas sean, pero, sobre todo, que sean leyes que
verdaderamente se apliquen, incluyendo sanciones para los que al tener la
obligación de aplicar la ley, no lo hagan. Este es un llamado de atención a los
legisladores que son los responsables de elaborar buenas leyes de prevención
y combate a la corrupción, a la opacidad, al desorden y a la indolencia, pues
actualmente los corruptos se burlan de las leyes, se burlan de los tribu-
nales y de los órganos de fiscalización, a través del amparo y de las leyes y
trámites deficientes; pagan multas irrisorias y salen “libres bajo caución”
y, muchas veces simplemente “desaparecen” sin que nadie se responsabilice
de buscarlos.
Se requiere un Ministerio Público, preparado, capaz, que defienda a la so-
ciedad y que elabore como es debido los expedientes para procesar a corrup-
tos y delincuentes. En la misma forma, urgen jueces en todos los órdenes
y niveles que se distingan por su honestidad y capacidad y más atentos al
beneficio social que al estricto apego a la ley, pues hasta el momento, lo co-
mún es la impunidad y mientras ésta exista, la corrupción y la delincuencia
en general no sólo continuará, sino que irá aumentando y corrompiendo a
las instituciones, a los jueces y funcionarios y, finalmente, a la sociedad como
un todo.
ii) Transparencia
Es ya una exigencia nacional e internacional que el Gobierno, todo el Go-
bierno, los tres poderes, los tres órdenes de Gobierno, instituciones públi-
cas de educación, organismos descentralizados, fideicomisos, etcétera, se
abran al escrutinio público; que practiquen la transparencia al 100%. Todos
los actos públicos deben darse a conocer, pues aquello de que “la luz del
sol es el mejor desinfectante” es tan cierto en lo físico como en lo político y
en lo empresarial. La tradición ha sido que los jefes de gobierno de los tres
órdenes informen a los ciudadanos con “el informe anual”, que sólo incluye
lo “bueno” que hace el Gobierno y se omite u oculta lo negativo, lo incom-
pleto y lo que no se hizo, pero que debió haberse hecho; un informe anual a
posteriori, sin réplica y, cuando mucho, algunas críticas en el Poder Legisla-
tivo y otras pocas en los medios de comunicación. Otra manera de informar
46
ha sido mediante declaraciones en la prensa, en la radio y en la televisión,

en actos preparados y estudiados para no “molestar al señor presidente o
al señor gobernador”. Otras veces, la sociedad se informa por las declara-
ciones de los funcionarios públicos ante las organizaciones empresariales y
otras organizaciones sociales.
La transparencia es un factor fundamental para prevenir la corrupción
y la opacidad en las acciones del Gobierno. Está intrínsecamente vinculada
con el Control Interno, dado que está asociada a la obligación de cualquier
institución de informar de manera fehaciente sobre las operaciones que rea-
liza con los recursos públicos que administra.
Por transparencia debe entenderse “la provisión de información pú-
blica de calidad, focalizada (orientada estratégicamente a la demanda real
de información), contextualizada y con valor agregado, a través del uso de
tecnologías de la información que permita organizarla, hacerla accesible y
de fácil uso39. La transparencia no es otra cosa que la práctica de colocar la
información de cada uno de los órdenes de gobierno y poderes del Estado
en la vitrina pública”40.
Una adecuada política de transparencia debe tener un doble propósito:
i) garantizar el derecho de acceso a la información y a las decisiones que
la precedieron, y ii) brindar información oportuna y de calidad a los usua-
rios para los fines que la requieran. Esta doble acción genera certidumbre y
confianza sobre las acciones emprendidas por el Gobierno.
La transparencia debe trascender a las instituciones públicas para con-
vertirse en un principio que rija el comportamiento de la sociedad, pasando
por los partidos políticos, el ámbito electoral y las relaciones personales.
Cuando las cuentas son claras y comprensibles en los distintos ámbitos, el
riesgo de hacer trampas o actuar con favoritismo disminuye, haciendo más
factible que cualquier acto que se aparte de dicho principio se descubra y
se sancione.
39
Mariana Gómez Sánchez, Directora Ejecutiva en Inteligencia Pública: Animal Político:
http://www.animalpolitico.com/blogueros-inteligencia-publica/2013/04/17/transparencia-
rendicion-de-cuentas-y-combate-a-la-corrupcion-esfuerzos-aislados/
40
Salvador Vázquez, Revista Digital, Líder Empresarial: http://www.liderempresarial.
com/politica/la-diferencia-de-conceptos-transparencia-acceso-a-la-informacion-y-rendi-
cion-de-cuentas/
47
iii) Control Interno

La administración pública en especial requiere un auténtico Control Inter-
no, un autocontrol que permita prevenir actos de corrupción y que manten-
ga a las organizaciones públicas protegidas contra los potenciales riesgos
que enfrentan, entre los que destacan los hechos de corrupción. También el
Control Interno debe ser útil para detener y subsanar a tiempo y en el lu-
gar los actos de corrupción, indebidos o no deseados y la ineficiencia; detectar
las violaciones a la normatividad, a los trámites y a los procesos, así como la
falta de actuación de los funcionarios, ya sea por conveniencia personal, por
sujeción a los jefes, por indolencia o por ignorancia. Un Control Interno
sistematizado que anuncie y denuncie automáticamente las actuaciones
indebidas, para proceder en consecuencia. Un Control Interno no sólo al
nivel decisorio más alto, sino aun en cada uno de los puntos de decisión en
donde puedan presentarse riesgos: en la planeación, en la operación y en los
resultados, ya que el riesgo mayor o superior, generalmente es la suma de
los riesgos menores que no fueron atendidos debidamente y a su tiempo.
El Control Interno institucional es el factor primario sobre el que se
sustentan las demás acciones que pueda emprender cualquier institución
para administrar con eficiencia, transparencia y rendición de cuentas los
recursos que les han sido encomendados. El Control Interno: i) aporta una
estructura de valores que parten del compromiso y la responsabilidad indi-
vidual y colectiva de los servidores públicos; ii) aporta herramientas para la
debida planeación de objetivos orientados al cumplimiento de la misión y
visión institucionales, acompañada de la administración de los riesgos que
pudieran entorpecer el logro de dichos objetivos; iii) contribuye a la formu-
lación, establecimiento y documentación de políticas y técnicas específicas
de control preventivo, detectivo y correctivo; iv) contribuye al estableci-
miento de medidas para la obtención y generación de información interna
y externa de calidad, fomentando el uso de tecnologías de información, y
v) promueve el establecimiento de programas de monitoreo y seguimiento
de las acciones emprendidas, tomando como principio la mejora continua y
la salud institucional.
El Control Interno en las instituciones públicas debe ir acompañado del
Control Externo a cargo de instituciones habilitadas (con autonomía e inde-
pendencia) para ello, pero sobre todo, con la destacada participación de la
sociedad, que puede actuar con auxilio de organizaciones no gubernamen-
tales, medios de comunicación, o mediante representaciones específicas. El
Control Externo parte del principio de evitar conflictos de intereses entre
48
quien controla y a quien controla, para que las opiniones del primero estén
precedidas de objetividad y tengan la fuerza de la contundencia.
iv) Rendición de cuentas

Dentro de los factores preventivos se encuentra también la rendición de
cuentas, la cual se refiere al manejo de todo tipo de recursos, sean monetarios,
activos fijos, inventarios, pasivos, cuentas por cobrar, patrimonio social, etc.
Este elemento es esencial dentro del capítulo de transparencia del Open
Government, pues el sólo hecho de que alguien no informe o se oponga a
rendir cuentas de su actuación pública, es motivo de sospecha de que algo
no está bien. Últimamente han cobrado importancia las “cuentas públicas” en
las que la Auditoría Superior, tanto la federal como la estatal revisa, critica y
compara ante la Cámara de Diputados los gastos e ingresos públicos, cuando
el gasto y las obras ya se hicieron o no se hicieron y es poco lo que se puede
subsanar o corregir. En este caso, la labor de los Congresos ha sido práctica-
mente inútil, porque, siendo los diputados y senadores los representantes de
la sociedad, de su distrito, de su estado y del país, tampoco quieren “molestar”
al gobernante y no analizan ni estudian las cuentas públicas, los números de
costos y gastos y su pertinencia, de manera que pudieran encabezar las in-
quietudes sociales tendientes a mejorar las cosas. El despertar de la sociedad
no lo están liderando los representantes legislativos, ni los partidos políticos,
lo están haciendo los medios de comunicación, las universidades y muchas
otras organizaciones sociales que, fuera del poder público, están actuando,
criticando, vigilando y controlando, en una forma, hasta cierto punto desor-
denada, pero el proceso de incorporación social ya se inició.
La rendición de cuentas va de la mano de la transparencia. Tiene como
finalidad generar condiciones de confianza entre los gobernantes y gober-
nados. Los servidores públicos, como depositarios de los recursos de la
sociedad, están obligados a rendir cuentas de sus acciones a quienes de-
positaron en ellos su confianza. Un buen ejercicio de rendición de cuentas
obliga a los servidores públicos a reportar sus actos y los resultados en el
cumplimiento de planes y programas gubernamentales de los que son res-
ponsables, y dota a la ciudadanía de mecanismos para monitorear y evaluar
su desempeño. En consecuencia, la rendición de cuentas contribuye a la
exigencia de gobiernos mejor calificados, que garanticen gobernabilidad y
resultados y que prioricen el bienestar social sobre sus propios intereses.
49
La rendición de cuentas obliga a los servidores públicos a soportar sus

decisiones en un marco normativo coherente con las facultades expresamen-
te otorgadas a la función que desempeñan. En este sentido, la rendición de
cuentas persigue, entre otros, los siguientes objetivos: i) otorgar legitimidad
a las acciones y decisiones de los servidores públicos; ii) facilitar el control
social sobre la gestión pública; iii) fortalecer los principios constitucionales
de transparencia, responsabilidad, eficacia, eficiencia e imparcialidad y par-
ticipación ciudadana en el manejo de los recursos públicos; iv) servir como
instrumento de retroalimentación para ajustar proyectos y planes, de mane-
ra que respondan a las necesidades y demandas de la sociedad.41
v) Fiscalización
Una herramienta indispensable dentro del proceso de Control Interno y
como elemento de prevención, es el sistema de fiscalización con auditorías
y revisiones constantes y en “tiempo real” para asegurar el cumplimiento de
la normatividad, de los trámites y de los procesos. Son tantas las operacio-
nes, decisiones y tanta la documentación, que se requieren auditorías internas
y externas que reporten a los directivos para que tomen decisiones, corrijan lo
necesario e impongan los castigos correspondientes. Pero la fiscalización
tiene también sus propios problemas, que van desde la falta de capacidades
o calificaciones de quienes tienen a cargo esta tarea, hasta la dependencia
económica y profesional de quienes fiscalizan. En la práctica no existe la
objetividad y libertad de criterio en sus revisiones e informes. La situación
en el Poder Judicial y los organismos autónomos descentralizados es similar,
pues los magistrados, jueces y directores designan a sus propios auditores
que dependen económicamente de lo que dispongan sus jefes. La opacidad
y la impunidad son la constante.
De acuerdo con la INTOSAI, “en general, la fiscalización del sector pú-
blico puede describirse como un proceso sistemático en el que de manera
objetiva se obtiene y evalúa la evidencia, para determinar si la información
o la actividad realizada están de acuerdo con los criterios establecidos. La
fiscalización del sector público es esencial, ya que proporciona a los órganos
legislativos y de supervisión, a los responsables de la gestión pública y al
público en general, información y evaluaciones independientes y objetivas
41
Ministerio de Educación, Colombia. Rendición de Cuentas: http://www.mineduca-
cion.gov.co/1621/article-195770.html
50
relativas a la administración y el rendimiento de las políticas, programas u

operaciones ejecutadas por las entidades públicas42.
La fiscalización mediante el ejercicio de la autoevaluación, la evaluación
independiente, la supervisión interna o externa o la auditoría, complementa
y garantiza la efectividad de la transparencia y de la rendición de cuentas,
promoviendo la mejora continua y la confianza en el uso apropiado de los
fondos y bienes públicos y contribuye a proporcionar a los destinatarios
información objetiva y fiable, basada en evidencia suficiente y adecuada.
vi) Sanciones
Otro elemento de combate a la corrupción y opacidad es el sistema de san-
ciones que debe y urge aplicarse a quienes actúen indebidamente, sea con
actos de corrupción, de ineficiencia o de falta de capacidad. La impunidad
es un caldo de cultivo para la corrupción; la impunidad se da, no sólo por
la falta de aplicación de sanciones, sino también por las deficiencias de las
leyes y de las auditorías, así como por actos de corrupción de los juzgadores
y fiscales.
Las sanciones ante situaciones consideradas inapropiadas o ilegales son
un mecanismo efectivo para la prevención de la corrupción y de la opacidad
en el manejo de los fondos públicos. La efectividad en la aplicación de
sanciones debe comprender dos factores: el jurídico y el social.
La sanción jurídica es aquella que se aplica a los servidores públicos que
faltan a sus responsabilidades por incumplimiento de normas que rigen la
aplicación de los recursos públicos. En particular, las responsabilidades de
los servidores públicos están reguladas por el Título IV de la CPEUM. Las
sanciones por su incumplimiento son del orden político, penal, administra-
tivo, civil o patrimonial, dependiendo del hecho o acto que se cometa u
omita.
De acuerdo con lo dispuesto por los artículos 108 al 114 de la CPEUM,
el sistema de responsabilidades de los servidores públicos está jerarquizado
de la siguiente manera: i) La responsabilidad política para ciertas categorías
de servidores públicos de alto rango, por la comisión de actos u omisiones
que redunden en perjuicio de los intereses públicos; ii) La responsabilidad
42
ISSAI-100: Principios Fundamentales De Fiscalización Del Sector Público; http://
www.intosai.org/es/issai-executive-summaries/detail/article/issai-100-fundamental-princi-
ples-of-public-sector-auditing.html
51
penal para los servidores públicos que incurran en delito; iii) La responsa-
bilidad administrativa para los que falten a la legalidad, honradez, lealtad,
imparcialidad y eficiencia en la función pública, y iv) La responsabilidad
civil para los servidores públicos que con su actuación ilícita causen daños
patrimoniales43.
La sanción jurídica debe estar acompañada por la sanción social para
lograr la efectividad en el combate de la corrupción y la opacidad.
La sanción social es la expresión de la sociedad para identificar y seña-
lar a quienes con sus acciones afectan sus derechos. La sanción social es la
reacción de una sociedad “ante ciertos comportamientos que por lo general
son caracterizados como negativos”44. Tales comportamientos están asocia-
dos a la transgresión de normas morales aceptadas mayoritariamente por la
sociedad, y la reacción social es de reprobación o rechazo. La sanción social
implica convocar, reunirse, manifestar, protestar, escribir, divulgar, exigir y
muchas otras acciones que permitan su expresión45.
La sanción social implica el sometimiento al escarnio público por parte
de quien abusa de la confianza que le ha otorgado la sociedad para manejar
los recursos que le pertenecen. En este sentido, los medios de comunicación
juegan un papel importante para la difusión de estos señalamientos.
La aplicación de sanciones, siendo una consecuencia de la detección e
investigación de actos de corrupción, también puede constituirse en un me-
canismo para su prevención, ya que inhibirá conductas futuras, por lo que
es imprescindible su imposición, la que debe estar directamente vinculada
a la característica y consecuencias de los actos que resulten atribuibles; san-
ciones ejemplares desincentivan conductas no deseadas.
vii) Medios de comunicación

En México, la prensa hablada, escrita y electrónica prácticamente está hacien-
do la labor que les corresponde a diputados y senadores en sus funciones
43
Claudia Gamboa Montejano y Sandra Valdés Robledo: “RESPONSABILIDAD DE
LOS SERVIDORES PÚBLICOS”, Estudio Teórico Doctrinal, Antecedentes, Derecho
Comparado, e iniciativas presentadas en el tema en esta LX Legislatura. Abril, 2007
44
https://es.wikipedia.org/wiki/Sanci%C3%B3n_social
45
Guillermo Sánchez Bolívar: La sanción social, un instrumento para la convivencia;
Revista Ética en la Ingeniería. Enero/Marzo 2015; Pag. 59: http://aciem.org/home/Pdfs/
Etica/Revista/Art_Revista_Etica_123_1.pdf
52
y atribuciones. Los riesgos son enormes, por lo que urgen cambios legales
de fondo, pues las consecuencias han sido terribles en la credibilidad y res-
peto al Poder Legislativo. La actual estructura de autovigilancia en ambas
cámaras es ineficaz y muy limitada: no se respetan los tiempos, las comi-
siones trabajan a medias y las leyes que emite el Congreso son refutadas o
inhabilitadas a través del amparo o de argucias legales por falta de técnica
legislativa. Por otra parte, la Cámara de Diputados no utiliza a fondo y de
manera integral los resultados del informe de las auditorías realizadas por
la ASF para controlar a los otros dos poderes y a gobernadores y presidentes
municipales.
Los medios de comunicación están jugando un papel muy importante
en la investigación y denuncia de los actos de corrupción y de mal gobierno en
los tres poderes y en la estructura federal. El problema es que buena parte
de las notas y columnas de denuncias, cuando derivan de actos ciertos, no
aportan pruebas suficientes para castigar a los funcionarios corruptos o inefi-
cientes, por lo que, cuando van a juicio, fácilmente desarman las acusacio-
nes por falta de pruebas acordes con la ley. De ahí la importancia de que los
organismos de fiscalización complementen estas averiguaciones periodísti-
cas para arroparlas de la estructura jurídica necesaria para su culminación.
Sin embargo, el resultado de estas denuncias públicas, que en ocasiones
tampoco resultan ciertas, es que dejan en los ciudadanos la impresión de
complicidad e impunidad, abonando a la falta de credibilidad en las insti-
tuciones y en las autoridades.
La libertad de prensa podría constituirse en un elemento de prevención
y combate de la corrupción y de la opacidad en las acciones de gobierno de-
bido a que contribuye al empoderamiento y participación de la ciudadanía.
La prensa comprometida con las causas de la transparencia gubernamental
desarrolla una labor investigativa capaz de identificar aspectos que pudieran
constituir actos de corrupción o contrarios al interés ciudadano. “Entre más
libertad de prensa existe en una sociedad, se incrementa la posibilidad de
reducir la corrupción, ya que los medios de comunicación tienen una fun-
ción de control y de eco de lo que sucede”.46
La vinculación entre las variables corrupción y libertad de prensa es
un asunto ya analizado que tiene como antecedente la publicación de un
46
Georgina Flores-Ivich, Profesora e investigadora de la Facultad Latinoamericana de
Ciencias Sociales, sede académica de México, “Relación entre libertad de prensa y corrup-
ción Conacyt”, Crónica.com.mx; http://www.cronica.com.mx/notas/2017/1026650.html
53
estudio realizado en 2003 por los economistas Brunneti y Weder, de suiza

y Alemania, respectivamente, titulado: “La libertad de prensa es una mala
noticia para la corrupción” (“A Free Press is Bad News for Corruption”).
Los autores concluyeron que mayores niveles de libertad de prensa se tra-
ducen en menores niveles de corrupción y que los medios constituyen un
mecanismo de control importante para la corrupción.47.
viii) Participación social

En estos nuevos tiempos, con las redes sociales electrónicas millones de ciu-
dadanos se comunican constantemente y comparten información verdadera
o no, corregida, aumentada o recortada según la intención, pero ahora la
sociedad está más enterada y actuante. La participación social es también
un elemento preventivo para determinar y Evaluar Riesgos en la actuación
de las autoridades y en la convivencia social. La Participación Social es ya
una realidad y toca a la autoridad, a los medios de comunicación y a los
organismos sociales nacionales o internacionales aprovecharla y estimularla
como parte del proceso de prevención de riesgos. Para ello, los gobiernos
tienen que capacitar a sus empleados, sobre todo a los de ventanilla, para
que contesten las preguntas ciudadanas con propiedad y atención.
La consecuencia de la participación ciudadana es mayor demanda de
rendición de cuentas, por lo que los gobiernos deben estar preparados para
atender y responder las consultas ya sean de organismos privados, de los ciu-
dadanos o de los organismos de transparencia y rendición de cuentas. Los
gobiernos tienen que atender y responder de inmediato las dudas, críticas o
acusaciones en los medios de comunicación de los órganos de fiscalización
y aun de los organismos internacionales. Los diputados y senadores tienen
que cumplir sus funciones de vigilantes de los actos del Poder Ejecutivo y
de verdaderos representantes populares.
La participación social, entendida como la posibilidad de la sociedad de
contribuir e influir en las decisiones gubernamentales, resulta fundamental
para la prevención de la corrupción y de la opacidad en la información rela-
cionada con el ejercicio de los recursos públicos.
47
Idem.
54
Desde el punto de vista del grado de participación ciudadana, ésta puede

darse mediante los siguientes mecanismos48:
Información. Consiste en la obtención, emisión y difusión de información

sobre el funcionamiento del gobierno. La fluida circulación de información es
el requisito indispensable para la transparencia y la rendición de cuentas.
Consulta. Pretende obtener la opinión ciudadana (generalmente me-
diante encuestas o cuestionarios) respecto a preferencias, niveles de satis-
facción o determinados asuntos sobre los que el ciudadano tiene alguna
información.
Cooperación o cogestión. El nivel cooperativo alude a la participación
de los ciudadanos mediante su colaboración en el desarrollo de tareas públi-
cas. En el nivel local se presenta con mayor frecuencia mediante la constitu-
ción de comités, asociaciones de ciudadanos o formación de organizaciones
no gubernamentales.
Decisión. En este nivel los ciudadanos participan para contribuir en el
proceso de toma de decisiones, es decir, orientan la acción gubernamen-
tal. Éste es quizás el nivel de participación ciudadana que compromete un
mayor y más importante espacio para la sociedad dentro del ciclo de las
políticas públicas. Sin embargo, es una escala difícil de alcanzar, puesto que
supone un alto grado de compromiso de los ciudadanos con el interés públi-
co, así como de los actores gubernamentales con el respeto y acatamiento de
la decisión adoptada. Este tipo de mecanismos suele encontrarse, en mayor
medida, en el ámbito local.
Por otra parte, de acuerdo con la etapa del ciclo de las políticas públicas en
la que se prevé la participación ciudadana, ésta puede darse en los siguientes
momentos49:
En el surgimiento del problema y en la inclusión en la agenda. Compren-

de la incidencia en la definición de los temas o problemas sociales que de-
ben incluirse en la agenda de políticas como problemas públicos.
48
Luisa Fernanda, Cano (2008, julio-diciembre). “La participación ciudadana en las
políticas públicas de lucha contra la corrupción: respondiendo a la lógica de gobernanza”.
Estudios Políticos, Núm. 33, Instituto de Estudios Políticos, Universidad de Antioquia,
pp. 147-177.
49
Idem.
55
En el diseño de la política. En esta etapa la participación social influye

en las bases técnicas y jurídicas sobre las que se asientan los objetivos de la
acción pública a fin de obtener el impacto deseado.
En la implementación. En esta etapa se lleva a cabo la ejecución o aplica-
ción de lo planeado. En la implementación es posible la intervención de los
ciudadanos en la política, como la co-gestión, el monitoreo y la fiscalización
de su desarrollo.
En la evaluación de la política. Una vez diseñada e implementada una
política pública, ésta debe ser objeto de evaluación con el fin de apreciar
los efectos logrados por la intervención gubernamental. La participación
ciudadana en los procesos de evaluación de políticas permite garantizar la
veracidad de los resultados y la legitimidad de la política evaluada.
ix) Democracia
Otro elemento de prevención de la corrupción es la democracia, que, desde
luego, incluye a todos los factores anteriores además del factor de la alter-
nancia, que puede convertirse en una especie de castigo para los gobernantes
y dirigentes políticos que no son reelectos cuando, a juicio del ciudadano,
no han realizado un buen trabajo. La democracia requiere también de altas
dosis de credibilidad, razón por la que los órganos responsables de la pla-
neación, organización y determinación de los resultados en las instituciones
públicas deben actuar con transparencia, imparcialidad y total honestidad.
Poco abona a la credibilidad los altos sueldos y prestaciones de consejeros y
directivos, así como las decisiones no consistentes, subjetivas y no apegadas
al derecho que deriven en la falta de cumplimiento de la encomienda otor-
gada a los servidores públicos.
El sistema de pesos y contrapesos que supone un ejercicio democrático
participativo surte un efecto real y directo en la prevención de la corrupción
y de la opacidad institucional si actúa de manera sistémica con los demás
factores, como la libertad de prensa, la educación, la transparencia, la ren-
dición de cuentas, el establecimiento de políticas públicas de promoción
de la integridad, la acción oportuna y expedita de la justicia, las sanciones
ejemplificantes aplicadas sin discrecionalidad, entre otras.
Una teoría implícita de la vida democrática es que a mayor democracia
menor corrupción. La ecuación funcionaría así: más democracia significa
más pluralismo; el pluralismo estimula los pesos y contrapesos entre poderes
de gobierno; asimismo, el pluralismo se acompaña de mayor participación
56
ciudadana y de mayores libertades, entre ellas la de expresión que sirve para

denunciar casos de corrupción y fomentar su castigo (…). Sin embargo, no
es una relación de causa efecto (…), lo que contiene la corrupción no es el
pluralismo per se sino la existencia de un Estado de derecho democrático:
la combinación de pluralismo sobre las bases de una cultura de la legalidad
y de instituciones sólidas de procuración de justicia. (…) La presencia del
pluralismo democrático sin una sólida procuración de la justicia y estrictas
reglas de control, revierte la ecuación trayendo como consecuencia el in-
cremento del despilfarro, la avaricia y la corrupción.50
x) Educación
La mejor medida preventiva, principalmente para el mediano y largo pla-
zo, es la educación. Es en el hogar y en la escuela donde deben inculcarse
valores, principios y buenos hábitos. La escuela no es sólo para instruir,
sino también para educar y preparar buenos ciudadanos, buenos padres de
familia, buenos líderes y dirigentes, buenos gobernantes. Urge un cambio
de enfoque en las escuelas, en los programas educativos y en el magisterio,
porque estos cambios deben iniciarse o impulsarse desde los maestros y diri-
gentes administrativos y sindicales. La integridad, la honestidad, el respeto,
la legalidad y la sana convivencia social deben enseñarse con la palabra, los
textos, los celulares, las computadoras y el ejemplo personal, todo ello en
concordancia con los padres de familia.
Si bien es cierto que en los últimos años pareciera que la corrupción se
ha puesto de moda51 y tendemos a justificar su omnipresencia en el papel
que juegan algunos medios de comunicación para ventilar estos asuntos o en
la cada vez más interesada y participativa sociedad, en realidad hay razones
de fondo que pudieran explicar este fenómeno que están vinculadas con la
escasa formación cívica de la población y el espíritu mercantilista del mundo
50
Luis Carlos Ugalde (febrero, 2015). “¿Por qué más democracia significa más corrup-
ción?”, disponible en: https://www.nexos.com.mx/?p=24049
51
En 1996, la prensa mencionó la palabra corrupción en 502 notas. Para 2014, el número
de menciones había crecido a 29,505 es decir, se pasó de 1.4 menciones por día a 81, por lo
que hubo un crecimiento de 5,777%. Anatomía de la Corrupción, IMCO, 2015:
http://imco.org.mx/wp-content/uploads/2015/05/2015_Libro_completo_Anatomia_
corrupcion.pdf
57
globalizado, en el que se antepone la ganancia y la “viveza” a los valores

éticos.
La importancia de educar a los futuros ciudadanos en valores de in-
tegridad, ciudadanía, transparencia y prevención de la corrupción ha sido
demostrada en los resultados de un diagnóstico realizado por el Banco In-
teramericano de Desarrollo (BID) a 30,000 alumnos de 8º grado en 6 países
del continente (Chile, Colombia, Guatemala, México, Paraguay y República
Dominicana). Este estudio demostró que con una mayor educación cívica hay
menos permisividad de prácticas corruptas y una menor tendencia a violar
la ley52.
Sin embargo, es importante tener presente que la educación como ins-
trumento de prevención y combate a la corrupción surte mayor efecto cuando
contribuye a que los distintos actores sociales la conozcan y generen intole-
rancia frente a su presencia. Su efecto es menor si lo que se pretende es
que de las aulas emerjan buenos ciudadanos, sobre todo en un entorno
como el de nuestro país que no favorece con el ejemplo de los servidores
públicos, de los políticos, de la inefectiva impartición de justicia, de la
impunidad y de los múltiples factores que en la vida cotidiana mandan seña-
les contrarias a las que podrían recibirse en una clase de civismo. La educación
contra la corrupción puede dirigirse a servidores públicos, empresarios,
profesores, alumnos de primaria y secundaria, estudiantes universitarios y a
la sociedad en general mediante campañas de información que pueden estar
a cargo de organismos públicos o de la sociedad civil53. En general, expe-
riencias internacionales muestran que la educación contra la corrupción
arroja resultados positivos cuando en ella participan tanto agentes públicos
como privados, cuando se enfoca en casos concretos; cuando relaciona el com-
portamiento de los funcionarios públicos con las normas establecidas en
códigos de ética y de conducta, y cuando plantea la solución de dilemas
éticos y se muestran acciones que permitan su eficaz combate54.
52
La Educación como Herramienta para Combatir la Corrupción: http://www.iadb.
org/es/temas/transparencia/apoyo-a-los-paises/la-educacion-como-herrramienta-contra-la-
corrupcion,6752.html
53
Jacques Hallak & Muriel Poisson; Escuelas Corruptas, Universidades Corruptas,
¿Qué hacer?; Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación; Organización de las
Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura 2010. Pag. 310 http://unesdoc.
unesco.org/images/0015/001502/150259s.pdf
54
Idem, referencia anterior, Pag. 312
58
xi) Ejemplo, integridad y capacidad de quienes ocupan

cargos públicos
Los mexicanos, con sus antecedentes históricos de centralismo y caudillismo,
siempre están atentos al comportamiento, las palabras y hasta de los gestos
del principal líder nacional, estatal y municipal, en estos casos, así como del
Presidente de la República, del gobernador o del presidente municipal. Con
su ejemplo, estos líderes envían mensajes, con sus palabras dan órdenes y
con su idioma corporal muchas veces están ocultando o descubriendo sus
verdaderas intenciones. Cuando estos personajes actúan para favorecerse o
para beneficio de sus colaboradores, de su partido o de su familia, en perjui-
cio del país o de la sociedad y lo hacen gozando de impunidad; los siguientes
niveles de autoridad y los ciudadanos tienden a imitarlos y a buscar también
su provecho personal o de sus grupos. Se pierde la integridad, el respeto, la
confianza y la credibilidad y se destruye la cohesión social y ya nadie busca
el bien común. Es necesario buscar, encontrar y elegir líderes, gobernantes
y funcionarios públicos conscientes de su responsabilidad y de su oportu-
nidad histórica de dejar buen ejemplo, de entregarse al trabajo honesto, sin
aprovecharse ni abusar del poder que la misma sociedad les ha conferido;
no olvidar que el ejercicio de la función pública, se lleva a cabo “con las ma-
letas hechas”, pues hoy se está ahí y mañana estará alguna otra persona, tal
vez un adversario político o ideológico y no olvidar tampoco que la historia
es implacable en sus juicios.
Administrar un ente público requiere de la probada capacidad, conoci-
miento e integridad de quienes asumen dicha responsabilidad. En la actua-
ción de los servidores públicos, el interés público debe prevalecer sobre los
intereses particulares o políticos. La CPEUM señala que todo servidor público
debe observar en su desempeño los principios de legalidad, honradez, leal-
tad, imparcialidad y eficiencia, cuya práctica desde los más altos niveles de
la estructura pública, es fundamental para permear con el ejemplo al resto
de los servidores públicos a lo largo de las estructuras de gobierno.
Sin embargo, estos valores no son suficientes para garantizar el cumpli-
miento de los objetivos que persiguen las instituciones, cuyo entorno está
amenazado por riesgos de diversa índole, incluyendo los de corrupción y
despilfarro. Las capacidades técnicas y profesionales de los administradores
públicos, entonces, son indipensables para garantizar a la sociedad el uso
eficiente, eficaz y económico de los recursos asignados en los presupuestos.
En este entorno, el Control Interno cobra especial importancia en la estra-
tegia de administración.
59
La participación ciudadana, expresada en las votaciones para elegir a

los gobernantes, debería tener como primer filtro el énfasis en la integri-
dad en el servicio público, las capacidades gerenciales o de dirección, el
conocimiento de los problemas nacionales, así como la experiencia que
brinde elementos para proponer soluciones prácticas que beneficien a los
ciudadanos en particular y al país en general. La sociedad debe expresar
la exigencia de profesionalismo en los administradores de la cosa pública,
para garantizar el cumplimiento de las responsabilidades y el crecimiento
económico sostenido.
xii) Archivos públicos

Un problema que tiene el ejercicio público es la falta de orden en los archi-
vos públicos. Los millones de datos, informes, documentos y expedientes,
no tienen un sistema de archivo claro y armonizado, por lo que se dificulta
su consulta y su utilización para la toma de decisiones. Urge, por lo tanto,
aplicar una Ley General de Archivos, pues si a nivel federal se tienen pro-
blemas, a nivel estatal se multiplican y a nivel municipal su crecimiento es
exponencial. Frecuentemente se pierden valiosos documentos, algunos, por
cierto, porque así le ha convenido al gobernante en turno. Esto también
es corrupción y opacidad.
El ejercicio de la transparencia y la rendición de cuentas, pasan por la
preservación de la información que se guarda en los archivos públicos y en
los archivos privados de interés público. Los archivos son la base del acceso
a la información pública, son el instrumento para publicitar la información,
compartir con la sociedad la gestión de las decisiones gubernamentales y
fomentar la participación ciudadana. En este sentido, resulta fundamental
garantizar que la normatividad y la institución que regule el manejo de los
archivos públicos, mantenga independencia del ejecutivo a nivel federal y
local. Dejar en el ejecutivo el esquema de preservación de los archivos, téc-
nicamente representa un conflicto de intereses indeseable para las preten-
siones del Sistema Nacional Anticorrupción y para las reglas del Control
Interno en las instituciones públicas.
Los archivos tienen dos características fundamentales: la primera, es su
vocación de conservar, de manera organizada, las evidencias y los testimonios
de las actuaciones administrativas de los gobiernos; y la segunda, es su con-
dición de ser una fuente de información, tanto para la misma organización
60
que la produce, como para la sociedad que la circunda y, con la cual, inte-
ractúa de algún modo55.
La normatividad que regula actualmente la organización y preservación
de los archivos públicos es la Ley Federal de Archivos (DOF 23/01/2012) y
su Reglamento (DOF 13/05/2014); Leyes locales de archivos en las 32 en-
tidades federativas y el ACUERDO del Consejo Nacional del Sistema Na-
cional de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Protección de
Datos Personales, por el que se aprueban los Lineamientos para la Organi-
zación y Conservación de los Archivos, publicado en el DOF el 04/05/2016.
Se encuentra en proceso de discusión la iniciativa para la formulación de la
Ley General de Archivos.
xiii) Sistemas informáticos, digitalización, armonización

de los sistemas y trámites en línea
Vinculado con el punto anterior se encuientra la sistematización digital de
todos los archivos. Los registros civiles, de la propiedad, la contabilidad y
de toda la documentación de la actuación gubernamental, por ley deben
conservarse a través de sistemas informáticos que sean transparentes y de
fácil acceso público, redondeando así el principio de Gobierno Abierto. El
desorden en los archivos públicos y en la contabilidad, sólo puede deberse
a que así le conviene a alguien que quiere ocultar su mala actuación como
funcionario público.
La utilización de tecnologías, con sistemas informáticos armonizados
y la digitalización de documentos resulta un complemento necesario para
la conservación y uso adecuado de los archivos en las instituciones de go-
bierno, así como para la realización de trámites públicos. El uso de estas
herramientas abona a la prevención de la corrupción y a la transparencia
en el manejo de los fondos públicos y agilizan la toma de decisiones gracias
a la oportunidad con la que se procesan los datos y se obtiene la infor-
mación. Particularmente, en la administración pública, la digitalización de
trámites y servicios impiden el contacto entre el prestador del servicio y el
usuario, estableciendo una barrera para la solicitud y pago de “coimas”56
55
Aguilera Murguía, Ramón, Archivos, Transparencia y Acceso a la Información. Escue-
la Mexicana de Archivos
56
Término coloquial utilizado en Sudamérica para referir sobornos
61
o “mordidas”57. Igualmente mejora la atención a la población a través de

servicios más rápidos y baratos.
Cabe recordar que la digitalización de documentos consiste en el pro-
ceso de copiado de escritos, formatos, comprobantes o similares en papel u
otro soporte físico para ser transformados en imágenes digitales, facilitando
su posterior clasificación, respaldo y resguardo para uso o consulta rápida,
precisa y segura. La digitalización previene pérdidas de información por
deterioro de documentos y facilita su recuperación. Al contar con registros
respaldados en formato digital, los originales quedan resguardados con ma-
yor seguridad para su utilización en situaciones específicas que así lo ameri-
ten. Todo ello favorece el Control Interno.
15. Otros elementos indispensables para el fortalecimiento

del Control Interno
i) Evaluar la normatividad existente

Si se toma en consideración que dentro de los objetivos del Control In-
terno en entidades públicas se incluye: i) la determinación del marco legal
aplicable; ii) el establecimiento de acciones que garanticen el cumplimiento
de las funciones encomendadas con base en el marco legal aplicable, y iii)
el diseño de procedimientos de verificación y evaluación que garanticen el
cumplimiento de dicho marco legal aplicable; una tarea trascendental para
el fortalecimiento del Control Interno gubernamental es la evaluación de la
normatividad de los entes públicos, para comprenderla, identificar duplici-
dades y procurar su simplificación. Lo anterior entendiendo que el Control
Interno es parte del cúmulo de normas primarias y preventivas que poten-
cializan el cumplimiento de los objetivos de una institución y se constituyen
en la barrera inicial de contención del fenómeno lesivo de la corrupción.
Dentro de la revisión se debería incluir la propia normativa que regula el
Control Interno Gubernamental, para garantizar que su aplicación incorpo-
re las mejores prácticas internacionales y se estandarice en las instituciones
que forman parte de los tres poderes y órdenes de Gobierno.
Se requiere realizar un estudio y evaluación de la normatividad ad-
ministrativa existente, así como de la tramitología y los procesos que están
57
Término coloquial utilizado en México para referir sobornos
62
operando. Leyes confusas, duplicadas, contradictorias u obsoletas, dificul-

tan y a veces obstruyen totalmente un trabajo eficiente; trámites complica-
dos que van y vienen de escritorio a escritorio o de ventanilla en ventanilla
son constante motivo de corrupción, pues aun el buen ciudadano, desespe-
rado, termina por ofrecer o por aceptar “untar la mano” del funcionario o
empleado público, que así se beneficia gracias al desorden. Es necesaria una
“limpia” de normatividad y una simplificación administrativa para facilitar
el servicio público. Un Gobierno consciente de la necesidad de modernizar
y de eficientar las funciones públicas, sería bien evaluado por los ciudadanos
que desean hacer las cosas bien sin necesidad de “dar mordidas”. Hay que
insistir que la confusión, la duplicidad y la obsolescencia de las leyes son un
riesgo para todo el Control Interno en la administración pública.
México ha suscrito acuerdos internacionales con el objeto de modernizar
sus normas y los mecanismos de fiscalización para combatir la corrupción; ha
emprendido acciones que buscan cumplir con los lineamientos estipulados
en diversas convenciones internacionales; cuenta con instituciones como la
ASF y la SFP y con vastas y costosas estructuras de fiscalización interna; sin
embargo, estas acciones se han traducido fundamentalmente en reformas le-
gislativas que no han sido suficientes para prevenir y combatir la corrupción
y por tanto no han mejorado la percepción de los ciudadanos sobre la pre-
vención y el combate de la corrupción58. Aquí cabe recordar al historiador,
senador, cónsul y gobernador del Imperio romano Cornelio Tácito, quien
afirmó que “Mientras más corrupto un Estado, más numerosas sus leyes”59.
Por lo que es necesario que se adopte una política integral en materia de
simplificación administrativa que redunde en la mayor calidad de los ser-
vicios y trámites públicos, incremente el riesgo de la sanción y haga menos
rentable la práctica de la corrupción.
58
En los últimos 13 años la posición de México en el Índice de Percepción de la Co-
rrupción (IPC) se ha mantenido en los mismos niveles, o incluso ha retrocedido, siendo el
siguiente su comportamiento en una escala de 0 a 100, donde 100 representa el nivel más
bajo en corrupción y el 0 el nivel más alto: 2004, 36; 2005, 35; 2006, 33; 2007, 35; 2008, 36;
2009, 33; 2010, 31; 2011, 30; 2012, 34; 2013, 34; 2014,35; 2015, 35; 2016, 30; 2017, 29.
59
Cornelio Tácito: historiador, senador, cónsul y gobernador del Imperio romano. Es-
cribió obras históricas, biográficas y etnográficas, entre las que destacan los Anales y las
Historias. Fecha de nacimiento: 58 d. C.
63
ii) Evaluar políticas públicas, programas públicos y presupuestos

En no pocas ocasiones la ineficiencia y el desorden vienen desde arriba.
Muchas veces son las Políticas Públicas, Programas y Presupuestos los que
propician la inadecuada normatividad, los trámites complicados y el despil-
farro de los recursos físicos y financieros. Es un riesgo importante la mala
planeación de los tiempos en la obtención de los recursos, pues rompe tam-
bién los tiempos del gasto público, de las inversiones y del pago de pasivos,
perjudicando las obras y a miles de contratistas, además, encarece esas obras
y deja otras tantas inconclusas o de mala calidad. Un Consejo Ciudadano
que evalúe los Planes de Gobierno, las Políticas Públicas y los Programas
Gubernamentales, sería un magnífico elemento de Control Interno de la
gestión pública, de arriba hacia abajo.
La importancia de evaluación de las políticas públicas desde la pers-
pectiva de su diseño, su ejecución y su utilidad es un tema recurrente por-
que de éstas se deriva la superación de los rezagos sociales y el crecimiento
económico que requiere un país. Sin embargo, vincular evaluación de las
políticas públicas con el combate a la corrupción no es un ejercicio habi-
tual. Al respecto, en 2015 la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la
Universidad Nacional Autónoma de México, en coordinación con la ONG
Contraloría Ciudadana para la Rendición de Cuentas, A.C. organizó un foro
de reflexión y análisis con el tema central “La evaluación como herramienta
para el combate a la corrupción”. Participaron importantes panelistas del
mundo académico y servidores públicos que llegaron a las siguientes con-
clusiones60:
1) La evaluación es una herramienta fundamental para combatir la co-

rrupción, en tanto que, entre otros aspectos centrales, permite iden-
tificar los espacios de opacidad y discrecionalidad que existen a lo
largo del ciclo de las políticas públicas y que, por tanto, son suscep-
tibles de ser objeto de corrupción.
60
Foro de reflexión y análisis: “La evaluación como herramienta para el combate a la
corrupción. Retos. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Nacional
Autónoma de México, ONG Contraloría Ciudadana para la Rendición de Cuentas, A.C.
http://www.contraloriaciudadana.org.mx/blog/2015/06/foro-de-reflexion-y-analisis-la-eva-
luacion-como-herramienta-para-el-combate-a-la-corrupcion-retos
64
2) Para que sea efectiva la evaluación, como herramienta para el com-

bate a la corrupción, debe darse dentro de un marco abierto y cons-
tructivo de colaboración entre ciudadanía y gobierno; orientado a la
mejora continua de las dependencias gubernamentales, en beneficio
del interés público.
3) La participación de la ciudadanía en este tipo de ejercicios contri-
buye no sólo a la democratización y fortalecimiento de las políticas
públicas, sino también al empoderamiento ciudadano.
4) Es necesario construir espacios donde la ciudadanía y el Gobierno
puedan colaborar para emplear a la evaluación como una herramien-
ta de combate a la corrupción, más allá de los marcos y metodologías
que ya existen.
iii) Evaluar los impactos sociales de las políticas y programas

Dentro de este capítulo de evaluaciones, la medida total de eficacia y efi-
ciencia, así como de la superación de los riesgos, está en la evaluación de los
impactos sociales que tienen las funciones públicas, los planes, las institucio-
nes, funcionarios y empleados públicos. Si la sociedad recibe los beneficios
buscados y está satisfecha de la actuación pública, entonces el Gobierno
está cumpliendo. Habría que aclarar que el sólo cumplimiento de metas
no es suficiente para una correcta evaluación de la función pública, sino que
es necesario que el Control Interno llegue hasta el “consumidor final”, al
ciudadano y mida su nivel de satisfacción. Una evaluación de la función pú-
blica que no llega a medir los impactos sociales se convierte en un resultado
que no alcanza a una completa medición de la eficiencia y eficacia.
Evaluar los impactos es determinar si las políticas y programas empren-
didos por el gobierno para superar problemas de carácter social, cumplen el
fin y el propósito para los cuales fueron diseñados. La evaluación de impacto
permite entre otros aspectos: i) identificar áreas de oportunidad para mejorar
la efectividad de la política o programa; ii) focalizar la inversión de los
recursos para garantizar su efectividad; iii) argumentar la solicitud de finan-
ciamientos que apunten a su sostenibilidad (recursos humanos y financieros
dentro o fuera del gobierno); iv) generar evidencia para rendir cuentas a la
ciudadanía; v) tomar decisiones sobre la continuidad, cambio de rumbo o
terminación de la política o programa.
65
iv) Evaluar el desempeño de las dependencias y entidades públicas

En ocasiones no son las normas ni la planeación lo que está fallando, sino
que son las entidades y dependencias públicas las que están mal diseñadas;
de manera que facilitan y estimulan la corrupción, la ineficiencia y el de-
sorden, por lo que constituyen por sí solas un riesgo que hay que atender a
través de la evaluación de la estructura organizacional, del cumplimiento de
las metas y objetivos institucionales; de las instituciones y dependencias en
cuanto a su capacidad de llevar a buen término las políticas y programas
públicos o si requieren un replanteamiento o una reorganización que las
haga más eficientes y eficaces en el logro de sus objetivos.
La evaluación de los organismos públicos implica un pronunciamiento
sobre el valor de una intervención gubernamental, desde el punto de vista
de la eficiencia, la eficacia, la legalidad, la transparencia o cualquier otro
criterio de desempeño61.
v) Evaluar el desempeño de jefes y funcionarios

Dentro de este proceso de evaluación habría que considerar también el des-
empeño de funcionarios y directivos en la administración, pues aunque haya
una correcta planeación e instituciones bien organizadas y adecuadas a sus
objetivos, finalmente es el elemento humano el que las hace operar. Evaluar
el desempeño de jefes y del personal en general es norma indispensable de
Control Interno, ya que si éstos no están bien motivados o capacitados o
están dispuestos a actuar en contra del trabajo institucional, se estaría ante
un riesgo total de incumplimiento de metas y objetivos.
“Se esperaría que la evaluación del desempeño de un funcionario (mi-
cro) estuviera referida a la manera como sus acciones posibilitan el cumpli-
miento de la misión organizacional (nivel meso), y que la evaluación de las
organizaciones estuviera referida a la forma como ésta posibilita acciones
del Gobierno para implantar las políticas públicas (nivel macro)”62.
61
Osvaldo Feinstein, “Evaluación pragmática de políticas públicas”, en Revista del ICE,
No. 836 (mayo-junio, 2007), p. 25; Tomado de Revista de Administración Pública 121, INAP
Volumen, XLV, Nº 1 (enero-abril 2010) La Evaluación en el Sector Público. http://www.
inap.mx/portal/images/REVISTA_A_P/rap121.pdf
62
Sonia Ospina, Nuria Cunill Grau and Ariel Zaltsman, “Performance evaluation, pu-
blic management improvement and democratic accountability”, in Public Management
66
La evaluación de las instituciones u organizaciones gubernamentales

debe considerar: i) sistemas de gestión: planeación, comunicación, infor-
mación; ii) contextos organizativos: culturas organizativas, climas laborales,
liderazgo, patrones tecnológicos, y iii) vinculación con el entorno: relaciones
con OSC, empresas, sindicatos, otros gobiernos. Por su parte, la evaluación
de los Individuos y estructuras particulares deben tomar en cuenta: i) el de-
sempeño de funciones; ii) el desarrollo de habilidades, y iii) la observancia
de principios y valores63.
vi) Fortalecer el servicio profesional de carrera

Una de las debilidades de la democracia mal entendida es la constante alter-
nancia, no sólo de los políticos que acuden al poder vía electoral, sino cuando
éstos destituyen a funcionarios y empleados que tienen la experiencia de cómo
hacer bien los actos de servicio público por lo que cada seis o tres años se
inicia un nuevo proceso de aprendizaje, conocimiento y de buenas prácti-
cas. Lo conducente sería que se designara personal capaz, preparado y con
verdaderas intenciones de mejorar el servicio público, pero la costumbre
ha sido designar amigos, parientes y personas con quienes se tienen “com-
promisos de campaña”, por lo que se sufre un retroceso en eficiencia y muy
probablemente se estimula la corrupción y la violación de las leyes.
Para evitar lo anterior se ha creado el Servicio Profesional de Carrera
(SPC) apoyado en una Ley64, cuya aplicabilidad pretende el diseño de polí-
ticas públicas enfocadas a la adecuada planeación de los recursos humanos
en las instituciones públicas para transparentar el ingreso al servicio público
y al desarrollo profesional; la capacitación y certificación de capacidades; la
Review, Volume 6, Issue 2 (June 2004), pp. 231; Tomado de Revista de Administración Pú-
blica 121, INAP Volumen, XLV, Nº 1 (enero-abril 2010) La Evaluación en el Sector Público.
63
José Sosa, “Bases conceptuales para el abordaje de la política federal de evaluación
de México: una propuesta analítica”. Borrador, junio de 2009. Tomado de Revista de Ad-
ministración Pública 121, INAP Volumen, XLV, Nº 1 (enero-abril 2010) La Evaluación en el
Sector Público.
64
El 10 de abril de 2003 se publicó en el DOF el “Decreto por el que se expide la Ley del
Servicio Profesional de Carrera (SPC) en la Administración Pública Federal; se reforman la
Ley Orgánica de la Administración Pública Federal y la Ley de Presupuesto, Contabilidad y
Gasto Público Federal; y se adiciona la Ley de Planeación”. Este Decreto asigna la rectoría
del SPC a la SFP.
67
evaluación del desempeño de los servidores públicos, así como el estableci-

miento de reglas claras para la separación y el control de dichos servidores.
Lo anterior busca mantener una base de personal experimentado que pueda
lograr que la función pública sea cada vez más profesionalizada para el bien
de la sociedad.
La debida aplicación de las disposiciones del SPC contribuirá al fortale-
cimiento del Ambiente de control, como base del Control Interno, y reper-
cutirá en toda la cadena del Control Interno Institucional.
Lamentablemente la aplicación de estas disposiciones ha sido ineficien-
te, dando lugar a la discrecionalidad de quienes tienen la obligación de su
implantación y vigilancia.
vii) Autoevaluar y evaluar el Control Interno

El Control Interno debe ser evaluado de manera permanente, partiendo
de la autoevaluación de la propia administración. Su realización debe estar
enfocada en:
• Mantener la calidad y efectividad del sistema de control,

• Determinar si cumple con los objetivos para los cuales fue diseñado
y establecido, y
• Facilitar el emprendimiento de acciones de mejora continua.
El principal responsable de la autoevaluación es la máxima autoridad eje-

cutiva dentro de la institución, cuya función es aprobar la metodología para
su realización y garantizar la adecuada ejecución en todos los niveles insti-
tucionales.
Para su realización exitosa es recomendable la conformación de un
equipo que tenga línea directa con la alta dirección y, como encargo, la
dirección, coordinación, evaluación, redacción del informe de resultados y
seguimiento en la implantación de las recomendaciones de mejora. Asimis-
mo, la autoevaluación requiere la participación de los servidores públicos en
todos los niveles, dado que implica el suministro de información, la aten-
ción de cuestionarios, la participación en reuniones de seguimiento y la
ejecución de planes de mejora.
Los órganos internos de control también deben participar de este es-
fuerzo, con un ánimo propositivo pues con sus revisiones y observaciones
se constituyen en una fuente permanente de mejora. Asimismo, de manera
68
periódica, se recomienda la evaluación externa que puede estar a cargo de

firmas o personas especializadas.
“El valor agregado de la autovaloración del control consiste en que al
involucrar al personal en la evaluación del riesgo y los controles implemen-
tados para alcanzar los objetivos, facilita la identificación de los riesgos y las
soluciones de éstos, así como la efectividad real de los controles”65.
viii) Respetar las leyes y fortalecer la Cultura de la Legalidad

La Cultura de la Legalidad en una sociedad, “es el conjunto de creencias,
valores, normas y acciones que promueve que la población crea en el Estado
de derecho, lo defienda y no tolere la ilegalidad”66.
La Cultura de la Legalidad es la creencia compartida de que cada perso-
na tiene la responsabilidad individual de ayudar a construir y mantener una
sociedad con un Estado de derecho, es decir, un Estado en el que todos sus
integrantes están gobernados por leyes y normas jurídicas que67:
• Se establecen en forma democrática,

• Protegen los derechos individuales,
• Se aplican por igual a todos(as),
• Se hacen cumplir siempre, son obligatorias y las violaciones son san-
cionadas
La Cultura de la Legalidad, como todo tipo de cultura, debe iniciarse en

el hogar y en la escuela. Sus resultados redundan en una mejor calidad de
vida, dado que se reflejan en todos los aspectos de la vida cotidiana, como la
seguridad pública, la economía, la salud, el respeto a los derechos humanos
y, en general, en el bienestar de la ciudadanía. El Control Interno contribuye
de manera determinante en el fortalecimiento de la Cultura de la Legalidad
al interior de las instituciones públicas
65
Guía Autovaloración del Control Departamento Administrativo de la Función Públi-
ca República de Colombia.
66
Página de México Unido Contra la Delincuencia, A.C. ¿Qué es la Cultura de la Lega-
lidad? http://www.culturadelalegalidad.org.mx/Qu%C3%A9-es-Cultura-de-la-Legalidad-
c53i0.html
67
Idem. referencia anterior
69
Por el contrario, en México la anticultura de la ilegalidad ha penetrado

en la ciudadanía y en la administración pública, así lo indican las frases de:
“las leyes se hicieron para violarlas”, “hecha la ley, elaborada la violación”,
“si todos violan la ley, ¿por qué yo no?”, “quien no transa no avanza”, etc.
Y es que, si quienes son responsables de aplicar la ley, son los primeros en
violarla, pero además no les repercute ninguna consecuencia, son mensajes
negativos que se envían a los ciudadanos y a las organizaciones sociales, así
como al personal operativo en ventanillas, escritorios y mostradores, que
son los que tienen el mayor contacto con las personas que requieren algún
servicio público.
Transitar de la ilegalidad a la legalidad demanda un esfuerzo que debe
ser encabezado por el Estado, puesto que tiene los recursos de la Ley y la
sanción como herramientas de prevención y disuasión. “Las políticas cultu-
rales son medidas preventivas, cuyos resultados se incorporan en la estruc-
tura social con consecuencias en el largo plazo; estas políticas debilitan las
oportunidades criminales y los incentivos para ser parte de la criminalidad
organizada y evitan su aceptación y justificación en la vida de cada persona
y en la sociedad68.
16. Limitaciones de un Sistema de Control Interno

Es necesario considerar y aceptar que no existe un sistema perfecto de
prevención y control de las operaciones, de la documentación, decisiones
tomadas y sus resultados e impactos, tanto por el volumen y complejidad
del trabajo administrativo, político y social, como por la característica cam-
biante y dinamismo que tienen las actividades. Sin embargo, se requiere y es
congénito a la administración, que exista un sistema preventivo y de control
constante, que a tiempo advierta cualquier indicio de desviación o anomalía
interna. Las limitaciones más comunes del Sistema de Control Interno serían
las siguientes:
68
Greco, Giada, participante del programa de Maestría en ‘Políticas de Cooperación
Internacional para el Desarrollo’ en la Universidad Católica del Sagrado Corazón en Milán,
Italia. Publicado en marzo 20, 2015 por el Centro de Excelencia para información estadís-
tica de gobierno, victimización, seguridad pública y justicia. https://cdeunodc.wordpress.
com/2015/03/20/leoluca-orlando-hacia-una-cultura-de-la-legalidad-la-experiencia-siciliana/
70
i) Factor humano
El principal elemento a considerar es que todo sistema de control se maneja
y se lleva por personas concretas, con sus intenciones y necesidades propias,
diferentes y diferenciadas. Los olvidos, negligencias y lenidades rompen
el sistema y aunque éste tenga metodología de autocontrol para subsanar
las desviaciones, cuando más de dos empleaos o funcionarios se ponen de
acuerdo para algún ilícito o aprovechamiento personal, el sistema no siem-
pre alcanza a autocorregirse y a evidenciar las faltas del personal. Por tal
razón, es necesario que operen de manera efectiva herramientas como las
previstas en la Ley del Servicio Profesional de Carrera y que son parte del
Control Interno en su componente número uno, es decir en el Ambiente
de control. Contar con mecanismos de selección, ingreso, desarrollo, capa-
citación, control, evaluación y criterios de separación del personal, es fun-
damental para superar esta limitación del Control Interno.
ii) Factor político

Ha sido práctica común que muchas fallas en el Control Interno se deban a
presiones políticas, ya sean propias o las que provienen de los jefes o de per-
sonas influyentes externas. El querer “facilitar” las cosas para favorecer las
intenciones de un partido político o de un candidato, rompe o desequilibra
el sistema que en no pocas ocasiones se oculta y cuando emerge posterior-
mente, se dificulta cualquier castigo que se pretenda imponer. Para combatir
esta limitación es necesario profesionalizar el servicio público, partiendo de
la exigencia y participación ciudadana propias de un Estado Democrático.
Servidores públicos comprometidos, honestos y con capacidades para aten-
der los requerimientos de los individuos y de la comunidad, debe ser la regla y
no la excepción. De esta forma el servicio público fortalece, da razón a la
acción política y genera confianza en las instituciones. Otorgar esa prioridad
al servicio público, tendrá como resultado la administración de los recur-
sos públicos –por definición escasos– bajo criterios de eficiencia, eficacia y
economía como lo requiere la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos (CPEUM) en su artículo 13469. El Control Interno en sus distintos
69
Artículo 134 de la CPEUM: Los recursos económicos de que dispongan la Federación,
las entidades federativas, los Municipios y las demarcaciones territoriales de la Ciudad de
México, se administrarán con eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez para
satisfacer los objetivos a los que estén destinados.
71
componentes proporciona las herramientas para lograr estos propósitos

con esquemas de gestión administrativa que consideren la planeación, la
organización, la dirección, el control, la supervisión y la evaluación como
elementos sustantivos para el logro de los objetivos previstos para nuestras
instituciones públicas.
iii) Limitaciones dentro de los gobiernos

La estructura gubernamental también logra romper el sistema de Control
Interno; ya sea por exceso de personal innecesario o también por la falta de
personal que realmente se requiere, pero que por limitaciones presupuesta-
rias no se autoriza, dejando labores excesivas en un solo empleado, con lo
que se debilita el control. Es común también que por “favores” políticos se
contrate personal que no está capacitado, lo que genera deficiencias y pro-
voca que el proceso de Control Interno no se realice como es debido. Por
otro lado, la estructura gubernamental trae consigo inercias y operaciones
que se llevan a cabo “porque así se ha hecho siempre”; además, los cam-
bios e innovaciones encuentran resistencia de empleados tradicionales o de
“burócratas” que sienten inseguridad en su puesto, o no quieren aprender
cosas nuevas o diferentes. La adecuación de las estructuras organizativas a
las reales necesidades para el cumplimiento de los objetivos institucionales
es una tarea pendiente en la administración pública mexicana.
iv) Tramitología
En la misma forma, los trámites y procedimientos que deben seguir y cum-
plir los ciudadanos para obtener o cubrir un servicio público, ya sea por la
cantidad de documentos y sus copias, por el número de ventanillas a las que
hay que ir a “hacer fila” y por el número de formas que se requieren, facili-
ta que, tanto los ciudadanos, como los empleados y funcionarios públicos,
logren indebidos beneficios personales al obviar algunos documentos y fir-
mas que realmente no eran necesarias; el exceso de tramitología complica el
control, facilita la corrupción y estimula la complicidad entre el ciudadano
y el funcionario público. Revisar las actividades de control en las institucio-
nes públicas bajo los criterios señalados en el Marco Integrado de Control
Interno, así como sistematizar al máximo los trámites gubernamentales con-
tribuiría a subsanar esta limitación.
72
v) Exceso normativo
En muchas ocasiones el Control Interno fracasa ante la cantidad de leyes
y normas internas que deben acatar los funcionarios públicos; algunas de
dichas normas son disposiciones “por oficio” de algún jefe que busca sobre-
protegerse o que busca algún cambio sin el debido enlace dentro del sistema
de organización y el resultado es complicar las operaciones o sacarlas de su
cauce normal.
En un estudio realizado en la administración pública federal sobre la
cantidad de disposiciones y normas administrativas que el personal debía
acatar se determinaron poco más de 37 mil, muchas de ellas contradicto-
rias, obsoletas o inaplicables, por lo que se determinó eliminar o reagrupar
alrededor de 17 mil, lo cual se logró con la publicación de manuales prácti-
cos de operación y de cumplimiento normativo de las que subsistieron. La
iniciativa encabezada por la SFP y que dio como resultado la publicación de
nueve manuales administrativos de aplicación general en la administración
pública federal70, es un avance que debe mantenerse como una constante,
extendida –con las adecuaciones que correspondan– a la administración pú-
blica estatal y municipal y a los poderes legislativo y judicial.
vi) Sindicatos
Es también conocido el problema de empleados y funcionarios públicos
sindicalizados que acatan más las órdenes sindicales que las órdenes admi-
nistrativas de sus jefes, además de que se sienten protegidos por el sindicato,
con lo que rompen la línea de autoridad y también eliminan los contro-
les administrativos y de toma de decisiones. Existen muchas quejas de los
ciudadanos de que el personal sindicalizado es deficiente, burocratizado y
despótico en su trabajo, con las excepciones que desde luego existen. Terminar
con prácticas de corporativismo sindical que favorecen procesos electorales
para continuar gozando de cuotas legislativas y prebendas para sus dirigentes,
70
En el 2010 se publicó en el DOF el Acuerdo Presidencial para eliminar normas adminis-
trativas innecesarias y reemplazarlas por nueve Manuales Administrativos de Aplicación Ge-
neral para homologar la operación de los procesos de adquisiciones, obra pública, recursos
financieros, tecnologías de información, transparencia, auditoría y control. La SFP encabezó
este esfuerzo de simplificación administrativa
73
es una tarea necesaria para el fortalecimiento del Control Interno en las

instituciones públicas.
vii) Iniciativa privada corrupta

En términos generales, cualquier acto violatorio de las normas implica un
acto de corrupción que incluye a quien lo promueve, a quien lo realiza y a
quien beneficia. El Control Interno debe contener normatividad de super-
visión y vigilancia, no sólo sobre los funcionarios públicos, sino también de
los empresarios que les ofrecen beneficios indebidos y aun para detectar
intromisiones de la delincuencia organizada o no organizada. Se requiere
llevar control y registro de actos recurrentes de empresarios y ciudadanos
en general que sobornan, amenazan o se hacen cómplices de los malos fun-
cionarios públicos, para tomar medidas que impidan la recurrencia de esas
acciones, o que dichos empresarios y servidores corruptos trasladen sus ma-
las prácticas a otros gobiernos subnacionales o locales.
viii) Inseguridad
México ha estado viviendo una etapa de violencia e inseguridad motivada
principalmente por los cárteles y bandas de narcotraficantes que corrom-
pen, amenazan y compran voluntades, ya sea con dinero o con las armas,
que provocan una increíble corrupción y complicidad interna. La facilidad
que tienen estos delincuentes para sobornar funcionarios y autoridades po-
liciacas por la cantidad de recursos que manejan, así como para amenazar, y
en no pocas ocasiones, para cumplir esas amenazas con asesinatos, secues-
tros y todo tipo de ataques personales, ha estado implantando una anticul-
tura de violencia, corrupción y temor que afecta directamente a una buena
administración pública y, desde luego, a cualquier sistema de control y de
eficiencia y realización de los servicios públicos. Este factor está influyendo
gravemente en quienes se dedican al servicio público, los que muchas veces
no se atreven a denunciar los hechos ante amenazas también a sus familias.
Los funcionarios fieles y honestos, en esta situación, requieren protección
policiaca o bien ser reubicados en otros puestos, dependencias o ciudades.
Pero, fundamentalmente, se requiere de una estrategia de gobierno que
limite o elimine este tipo de comportamientos antisociales, para que el
Control Interno opere bajo los cánones debidos.
74
ix) Ecología
En diversas ocasiones las disposiciones y decisiones tienen un impacto ne-
gativo en el medio ambiente, por lo que un buen Control Interno debe con-
tener normatividad de protección de la ecología, de manera tal, que ponga
en evidencia cuando las obras públicas y las órdenes de los gobernantes y
ejecutivos destruyan o afecten el medio ambiente y los derechos de los ciu-
dadanos. Destruir zonas o variedades protegidas con tal de llevar a cabo un
servicio público es también corrupción, sea por beneficio político o econó-
mico y el Control Interno lo debe advertir y denunciar para su contención.
x) Participación social, intervención y denuncia de los ciudadanos

Es común que una oportuna denuncia o información proveniente de la socie-
dad provoque una investigación sobre cumplimiento de Control Interno, ya
sea por actos de corrupción, de ineficiencia, de daño al medio ambiente o
de violación a alguna norma. No siempre el Control Interno puede detectar
todos los problemas, por lo que debe contener disposiciones que obliguen a
los funcionarios a aceptar y dar entrada a cualquier aviso, denuncia o infor-
mación proveniente de la sociedad, como coadyuvante e interesada principal
en lo que está haciendo el Gobierno.
Es lamentable, no sólo que haya pocas intervenciones ciudadanas, sino
que lo es más cuando los ciudadanos u organizaciones sociales actúan y los
funcionarios públicos no los atienden o lo hacen sólo en el papel, para dis-
traer, sin resultados que estimulen dicha participación.
Hasta hace pocos años, los ciudadanos y la sociedad en general prácti-
camente habían dejado en manos de los políticos, de los servidores públicos
y de la burocracia, el manejo de la cosa pública; se le veía como un tabú,
no sólo porque así convenía a los gobernantes, sino por una reminiscencia
histórica de los tiempos monárquicos de que “los siervos sólo tienen que ca-
llar y obedecer”, que después se confirmó con caudillos y líderes que creían
que sólo ellos sabían qué y cómo hacer las cosas. Pudiera pensarse que los
ciudadanos “confiábamos” en nuestros gobernantes, pero lo cierto es que
siempre ha habido un proceso de abandono que el Gobierno ha aprovecha-
do para imponer su voluntad aun en contra de la misma sociedad.
Sin embargo, finalmente la sociedad se ha visto en la necesidad de ac-
tuar, de exigir, de intervenir en los actos de Gobierno, al tomar conciencia
75
de que las decisiones gubernamentales le afectan para bien o para mal, que
los recursos públicos son de la sociedad, no de los gobernantes y que su
aplicación tiene una responsabilidad social de honestidad, eficiencia e im-
pacto en su bienestar. Hoy, la sociedad está exigiendo mejores leyes, mejor
servicio público y castigo a corruptos y malos gobernantes.
La ciudadanía puede encontrar soluciones en el Control Interno, pues
lo que verdaderamente importa es que las instituciones, dependencias y
quienes trabajan en el servicio público alcancen los objetivos por los que
fueron responsabilizados. Bienvenida la participación social, sea individual
u organizada.
xi) Impunidad
Todos los elementos anteriores llevan implícito que, al presentarse situaciones
que violen la normatividad o el Control Interno en general, también debieran
existir sanciones según la gravedad del caso, sea como una recomendación,
una sanción administrativa, o incluso llegar a sus últimas consecuencias, como
podría ser la aplicación de penas económicas o penales. Mucho se ha ha-
blado de que la falta de castigo a los malos funcionarios, empresarios, políticos
o a los mismos ciudadanos y organizaciones, es lo que más ha abonado a que la
corrupción e ineficiencia estén obstruyendo y hasta eliminando la cultura de
la honestidad y la eficiencia, indispensables para el sano desarrollo del país.
Es sintomático que en el Índice Global 2017 de Impunidad, que elabora
anualmente la Universidad de las Américas de Puebla, México se ubique
en el bloque de países con mayores índices en esta materia71. Al respecto,
Transparencia Mexicana efectuó un ejercicio con los datos del año 2013
que vincula las dos variables, y encontró que, en el mundo, la relación en-
tre corrupción e impunidad no es tan estrecha como usualmente se piensa.
Sin embargo, en México, desde una perspectiva comparada, sí existe una
relación estrecha entre impunidad y corrupción; tanto en la frecuencia con
que se cometen actos de corrupción como en su percepción, el país ocupa
posiciones prácticamente correspondientes72.
71
Dimensiones De La Impunidad Global, Universidad de las Americas Puebla UDLAP
Jenkins Graduate School, Centro de Estudios sobre Impunidad y Justicia, Pag.9
72
Bohórquez, Eduardo; Guzmán, Irasema y Petersen, Germán; Animal político, enero
26 2016: http://www.animalpolitico.com/blogueros-blog-invitado/2016/01/26/corrupcion-
e-impunidad-dos-caras-de-la-misma-moneda/
76
De acuerdo con estudiosos de los fenómenos de la corrupción y su vin-

culación con la impunidad, las acciones que tendrá que llevar a cabo el
Gobierno para recuperar la confianza de la ciudadanía pasan por la dismi-
nución de los niveles de impunidad. Si no hay acciones que se traduzcan en
la investigación, persecución y sanción de los actos de corrupción, las ex-
pectativas sobre la inutilidad de un nuevo marco legal contra la corrupción
se habrán visto satisfechas y la decepción ciudadana seguirá creciendo73.
17. Coordinación de acciones entre el sector público,

el sector privado, el sector social y la academia
En México ha costado trabajo y voluntad coordinar los cuatro grandes sec-
tores que son los que actúan en el desarrollo del país. Más aún, pareciera
que son antagónicos entre sí. El sector público ve al sector privado como
evasor de impuestos y exigente de servicios públicos sólo a su favor.
El sector privado contempla al sector público con desconfianza, piensa
que sólo busca la oportunidad de aumentar impuestos y de aprovechar los
recursos públicos en beneficio de políticos, funcionarios y empleados pú-
blicos.
El sector académico siempre está exigiendo recursos de uno o de otro
sector, pero poco rinde cuentas y es opaco en su información; además, se
mantiene al margen de las políticas públicas y necesidades económicas de la
sociedad en general.
El sector social, y en particular los sindicatos (que por cierto, el sector
público ha aprovechado con motivos políticos de apoyo irrestricto al Go-
bierno, a cambio de prestaciones económicas y puestos de poder a líderes
y dirigentes, favoreciendo espacios para la opacidad y la falta de rendición
de cuentas), abusa de su condición y en ese cruce de favores con el sector
público se ha convertido en obstructor del buen ejercicio público. El sector
privado, por su parte, ve a los sindicatos como adversarios en la economía
y no como aliados en sus planes de eficiencia, de modernización y de com-
petitividad. El sindicalismo ve a los empresarios como explotadores de los
trabajadores que sólo buscan su beneficio.
Las organizaciones sociales independientes no han encontrado su lugar, pues
el sector público no las acepta en la función gubernamental; el sector privado
Casar, María Amparo; Anatomía de la Corrupción; CIDE, IMCO, 2015: http://imco.org.

73
mx/wp-content/uploads/2015/05/2015_Libro_completo_Anatomia_corrupcion.pdf
77
sólo trabaja con organizaciones y cámaras afines, y el sector académico las

ignora y cuando las considera es para aprovecharlas como apoyo social.
En estas condiciones, los sectores no sólo no se coordinan sino que se
estorban y luchan entre sí, en lugar de buscar todas ellas el Bien Común, el
interés común de tener una sociedad organizada impulsora del desarrollo.
De ahí la propuesta de que deben establecerse los mecanismos necesarios
para que los cuatro sectores actúen de manera sinérgica y se complementen
para lograr un mejor país.
18. Armonización en el sector público

De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, armonizar
significa “Poner en armonía, o hacer que no discuerden o se rechacen dos o
más partes de un todo, o dos o más cosas que deben concurrir al mismo fin”.
Desde el punto de vista de las disposiciones normativas que rigen un Estado
federalizado como México, armonizar significa establecer bases normativas
mínimas en una disposición general, para que, a partir de ellas, se constru-
yan normas a la medida de las necesidades de las entidades federativas74. Es
así como la armonización normativa permite superar la heterogeneidad con-
ceptual, normativa y técnica que pueden prevalecer en normas que buscan
74
LEYES GENERALES. INTERPRETACIÓN DEL ARTÍCULO 133 CONSTITU-
CIONAL. La lectura del precepto citado permite advertir la intención del Constituyente de
establecer un conjunto de disposiciones de observancia general que, en la medida en que
se encuentren apegadas a lo dispuesto por la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos, constituyan la “Ley Suprema de la Unión”. En este sentido, debe entenderse que
las leyes del Congreso de la Unión a las que se refiere el artículo constitucional no corresponden
a las leyes federales, esto es, a aquellas que regulan las atribuciones conferidas a determinados
órganos con el objeto de trascender únicamente al ámbito federal, sino que se trata de leyes ge-
nerales que son aquellas que pueden incidir válidamente en todos los órdenes jurídicos parciales
que integran al Estado Mexicano. Es decir, las leyes generales corresponden a aquellas res-
pecto a las cuales el Constituyente o el Poder Revisor de la Constitución ha renunciado ex-
presamente a su potestad distribuidora de atribuciones entre las entidades políticas que in-
tegran el Estado Mexicano, lo cual se traduce en una excepción al principio establecido por
el artículo 124 constitucional. Además, estas leyes no son emitidas motu propio por el Con-
greso de la Unión, sino que tienen su origen en cláusulas constitucionales que obligan a éste
a dictarlas, de tal manera que una vez promulgadas y publicadas, deberán ser aplicadas por
las autoridades federales, locales, del Distrito Federal y municipales. 172739. P. VII/2007.
Pleno. Novena Época. Semanario Judicial de la Federación y su Gaceta. Tomo XXV, Abril
de 2007, Pág. 5. (el subrayado no es del texto original, se realiza para enfatizar el alcance de
las leyes generales) http://sjf.scjn.gob.mx/sjfsist/Documentos/Tesis/172/172739.pdf
78
fines similares, pero que no están enlazadas, compaginadas. Por ejemplo,

en la contabilidad, la Ley General de Contabilidad Gubernamental establece
criterios homogéneos para el registro de las operaciones económicas reali-
zadas con recursos públicos, a efecto de que los activos, pasivos, ingresos y
gastos llevados a cabo por cualquier institución tengan una denominación y
ubicación común dentro de sus estados financieros, independientemente de
que se trate de una entidad federal, estatal, municipal, constitucionalmente
autónoma o perteneciente a los poderes Legislativo o Judicial. Esta homo-
geneidad de criterios facilita el Control Interno, la comparabilidad de las
operaciones y permite medir la eficacia, economía y eficiencia del gasto e
ingresos públicos, así como dar espacio a la efectividad de la fiscalización.
Otro buen ejemplo de armonización lo encontramos en la homologación
de los procesos y procedimientos del ejercicio del derecho de acceso a la
información pública. Hasta antes de la formulación de la Ley General de
Transparencia y Acceso a la Información Pública, la Federación y las enti-
dades federativas mantenían diferencias conceptuales, normativas y técnicas
respecto del tratamiento de la información pública. Con la publicación de la
norma general, los estados de la República y la CDMX cuentan con una herra-
mienta que facilita y requiere ajustes a las normas locales, a efecto de promover
la participación ciudadana y hacer más efectiva la rendición de cuentas.
El Control Interno aplicado a los recursos públicos, tiene en la armoni-
zación un elemento de apoyo sustantivo para lograr sus objetivos. Sin em-
bargo, no es suficiente la emisión de bases generales emanadas del marco
constitucional, pues lo que importa es la oportunidad y aplicabilidad en el
orden subnacional y los distintos poderes de la Unión. México cuenta con
bases normativas sólidas, pero es muy escasa su efectividad. Tenemos como
ejemplo la Ley General de Contabilidad Gubernamental que a casi diez años
de su publicación, no ha logrado los propósitos inicialmente previstos.
Cabe señalar, por otra parte, que, debido a la inserción de México en
el mundo globalizado y en particular a la participación de nuestro país
en el ámbito de organismos multilaterales75 como la OEA, la ONU o la OCDE,
la armonización está trascendiendo las fronteras, por lo que, en diversos
75
Organización supranacional que está formada por varios países y tiene la misión de
acordar políticas comunes y resolver problemáticas que los involucran. Un Organismo Mul-
tilateral es una organización que se encuentra conformada por tres o más naciones, cuya
principal misión será trabajar conjuntamente en las problemáticas y aspectos relacionados
con los países que integran la organización en cuestión.
https://www.definicionabc.com/politica/organismo-multilateral.php
79
aspectos de la economía, los negocios, las inversiones, la transparencia, el

combate a la corrupción, la innovación tecnológica, la contabilidad, la fis-
calización, etcétera, requieren de un lenguaje común asociado a un mun-
do altamente interrelacionado, donde es imprescindible poseer estándares
comunes que faciliten el intercambio de información, la comprensión y la
generación de confianza entre entidades de los diferentes países. Estos es-
tándares posibilitan, entre otros, la competitividad, la inversión extranjera y
el establecimiento de indicadores de medición entre los países miembros.
Algunas normas (que impactan directamente en el diseño, estableci-
miento y funcionamiento del Control Interno) en donde se requiere, y se
está avanzando en la armonización son las siguientes:
• Fiscalización
• Control Interno
• Transparencia y rendición de cuentas
• Combate a la corrupción
• Contabilidad gubernamental
• Sistemas informáticos
• Archivos públicos
• Responsabilidades de los servidores públicos
19. Factor internacional como favorecedor del Control Interno

México tiene una activa participación en el entorno internacional, derivada
en principio de los intercambios comerciales que se acentuaron a partir de
década de los ochenta del siglo pasado. La globalización entendida como
“la posibilidad que tiene un individuo y/u organización para establecer un
nicho comercial con las diferentes regiones del mundo, desde la perspectiva
comercial o productiva”76, demanda reglas claras de participación en los

mercados, que se traducen generalmente en ajustes al marco normativo in-
terno para mantener un diálogo de equidad y competitividad. Sin entrar
a analizar el balance de la participación de México en el entorno global,
podemos identificar sus efectos más allá de las reglas comerciales, pues esa
interacción favorece, y en ocasiones exige, el intercambio de experiencias
76
Minerva Sonia Navarrete Mendoza; El reto mexicano en el contexto actual de la glo-
balización; Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
80
y buenas prácticas en múltiples campos como el Control Interno, la fis-

calización, la contabilidad, la transparencia, el combate a la corrupción, la
protección de los derechos humanos, la no discriminación, la defensa de
la libertad de expresión, la igualdad de género, la diversidad cultural, la
bioética, el tratamiento de adicciones y múltiples temas adicionales. En este
sentido, nuestro país ha asumido responsabilidades que están sujetas a la
observación, medición y calificación de organismos internacionales o terce-
ros países que evalúan el grado de su cumplimiento, obligando a las institu-
ciones mexicanas a dar seguimiento puntual a las acciones comprometidas y
a rendir cuentas al respecto. Los avances tecnológicos facilitan este proceso
de internacionalización.
En el entorno antes descrito se inscriben avances importantes en materia
de la emisión y aplicación de normas de Control Interno, que han contribuido
al diseño, establecimiento y funcionamiento de sistemas de control dentro de las
instituciones gubernamentales. La Metodología COSO (que como ya se men-
cionó, tiene su origen en el ámbito privado de los Estado Unidos), o la par-
ticipación de la ASF dentro de la INTOSAI, son buenos ejemplos de prácticas
adoptadas por México que repercuten en una mejor administración de los re-
cursos públicos.
En materia de Control Interno, prevención y combate de la corrupción,
la firma de tres convenciones internacionales ha tenido impactos directos
en la formulación y perfeccionamiento de normas que inciden en políticas
públicas relativas a la sana administración de los recursos públicos. Se trata
de la Convención Interamericana contra la Corrupción de la Organiza-
ción de Estados Americanos (CICC-OEA), suscrita en marzo de 1996, con
vigencia desde marzo de 1997; la Convención de las Naciones Unidas con-
tra la Corrupción (CNUCC-ONU)77, aprobada en 2003 y ratificada por México
el 20 de julio de 2004 y la Convención para Combatir el Cohecho de Servi-
dores Públicos Extranjeros en Transacciones Comerciales Internacionales,
(OCDE)78, suscrita en 1997, en vigor desde julio de 1999.
77
Propone la tipificación de conductas como el enriquecimiento ilícito y establece la
obligación de los gobiernos de cooperar recíprocamente en materia de extradición y de asis-
tencia jurídica. La Convención establece un mecanismo para la devolución al país de origen
de los bienes producto de actos de corrupción, transferidos al exterior. http://www.un.org/
spanish/News/story.asp?newsID=2722&criteria1=mexico#.Wk6ced_ibIU
78
Esta Convención es el primer y único instrumento internacional anticorrupción en-
focado al cohecho de servidores extranjeros en transacciones comerciales internacionales,
lo que constituye el combate al “cohecho activo”, es decir, que persigue a la persona o a la
entidad que ofrece, promete u otorga una dádiva. La Convención promueve igualdad de
81
Para ejemplificar el impacto de estas convenciones en el perfecciona-

miento de las normas de Control Interno, destacamos la CICC-OEA.
Esta Convención es el primer instrumento jurídico internacional de
combate a la corrupción que menciona expresamente entre sus fundamen-
tos el reconocimiento de la trascendencia internacional de este fenómeno y
la necesidad de contar con un instrumento que promueva y facilite la
cooperación entre los países para combatirla. La Convención establece obli-
gaciones vinculantes dentro del marco del derecho internacional e identifica
los actos de corrupción a los que se aplicará. Así mismo, subraya la impor-
tancia de las medidas para prevenirla; aborda el desarrollo institucional y
la aplicación efectiva de las medidas que se adopten para enfrentarla; exige la
tipificación de ciertas conductas corruptas específicas, y contiene disposi-
ciones sobre extradición, incautación de activos, asistencia jurídica recíproca
y asistencia técnica en casos de corrupción que ocurran en otros Estados
Parte o que los afecten79.
Por otra parte, recomienda medidas preventivas que han incidido en
ajustes normativos de diversa índole, pero de manera notoria en las normas
de Control Interno80.
oportunidades para las empresas que compiten por las contrataciones gubernamentales. De
acuerdo con la Página del SAT, esta Convención i) Crea igualdad de oportunidades y una re-
lación comercial sana entre las empresas que compiten por las contrataciones gubernamen-
tales; ii) Contribuye a mejorar el grado de inversión en México y iii) Mejora la percepción
considerada en los índices de transparencia y corrupción. http://www.sat.gob.mx/que_sat/
Paginas/convencion_combatir_cohecho.aspx
79
http://www.oas.org/juridico/spanish/faq_ac_sp.htm
80
Las 12 Medidas Preventivas asumidas por México en el marco de la CICC- OEA son las
siguientes: Mantener y fortalecer:
1) Normas de Conducta orientadas a prevenir conflictos de intereses y asegurar la pre-
servación y el uso adecuado de los recursos asignados a los funcionarios públicos en el
desempeño de sus funciones; 2) Mecanismos para hacer efectivo el cumplimiento de dichas
normas de conducta; 3) Instrucciones al personal de las entidades públicas, que aseguren
la adecuada comprensión de sus responsabilidades y las normas éticas que rigen sus acti-
vidades; 4) Sistemas para la declaración de los ingresos, activos y pasivos por parte de las
personas que desempeñan funciones públicas en los cargos que establezca la ley y para la
publicación de tales declaraciones cuando corresponda; 5) Sistemas para la contratación de
funcionarios públicos y para la adquisición de bienes y servicios por parte del Estado que
aseguren la publicidad, equidad y eficiencia de tales sistemas; 6) Sistemas para la recaudación
y el control de los ingresos del Estado, que impidan la corrupción; 7) Leyes que eliminen los
beneficios tributarios a cualquier persona o sociedad que efectúe asignaciones en violación
de la legislación contra la corrupción de los Estados Partes; 8) Sistemas para proteger a los
funcionarios públicos y ciudadanos particulares que denuncien de buena fe actos de corrupción;
82
La mayoría de estas medidas preventivas forman parte del Marco Inte-

grado de Control Interno; del Acuerdo por el que se establecen las Normas
Generales de Control Interno en el ámbito de la Administración Pública
Federal y de las disposiciones normativas de Control Interno en las Entida-
des Federativas.
Influencia positiva similar sobre sanas prácticas administrativas la ejer-
cen otros países con su ejemplo y resultados o los múltiples acuerdos
internacionales firmados por México, como el Tratado de Libre Comercio
de América del Norte, el Acuerdo de París en materia ambiental y muchos
otros en diversidad de temas que trascienden lo comercial.
20. Retos para la armonización del Control Interno

Ha quedado más que demostrada la necesidad y la bondad de que las orga-
nizaciones cuenten con un buen sistema de Control Interno, puesto que es
una herramienta preventiva de la corrupción y de las ineficiencias internas,
así como para otorgar confianza en la información que se obtiene, facilitan-
do además la realización de las auditorías, sean éstas internas o externas.
Desde la década de los 80, con motivo de alguna de las cíclicas crisis eco-
nómicas de las economías capitalistas, la Cámara de Diputados de Estados
Unidos encontró que los informes financieros dictaminados, que las empre-
sas públicas presentaban a la bolsa de valores y a la Security Exchange Com-
mission (SEC), contenían información incompleta y hasta tendenciosa, bus-
cando que las acciones de las empresas subieran de precio en las bolsas de
valores, pues los despachos dictaminadores no evaluaban suficientemente el
Control Interno y, por lo tanto, no se percataban de algunas inconsistencias
y violaciones a los principios y normas contables; así como ya se comentó,
se emitió el informe COSO (Committe of Sponsoring Organization of the
9) Órganos de Control Superior, con el fin de desarrollar mecanismos modernos para pre-
venir, detectar, sancionar y erradicar las prácticas corruptas; 10) Medidas que impidan el
soborno de funcionarios públicos nacionales y extranjeros, tales como mecanismos para
asegurar que las sociedades mercantiles y otros tipos de asociaciones mantengan registros
que reflejen con exactitud y razonable detalle la adquisición y enajenación de activos, y que
establezcan suficientes controles contables internos que permitan a su personal detectar ac-
tos de corrupción; 11) Mecanismos para estimular la participación de la sociedad civil y de
las organizaciones no gubernamentales en los esfuerzos destinados a prevenir la corrupción,
y, 12) El estudio de otras medidas de prevención que tomen en cuenta la relación entre una
remuneración equitativa y la probidad en el servicio público.
83
Treadway Commission), mismo que, desafortunadamente, tenía el carácter

de recomendación para que las empresas y los despachos reconstituyeran
y reevaluaran su Control Interno, pero ni las empresas ni los despachos le
prestaron mucha atención.
Posteriormente, a principios de los 2000, ante una nueva crisis econó-
mica que provocó la caída de empresas como Enron y el Despacho de Con-
tadores Arthur Andersen, así como crisis en Xerox y en varias empresas de
las denominadas “punto com”, el Congreso de nueva cuenta tomó cartas
en el asunto, emitiendo la Ley Sarbanes Oxley, pero ésta ya con carácter
de obligatoria para las empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos,
pero además, lo hizo extensivo al ámbito público, obligando también a las
agencias gubernamentales.
El sistema empresarial y de Gobierno no atendieron suficientemente
esta Ley y fue también una de las causas de la nueva crisis económica que
se sufrió en todo el mundo en los años 2008 y 2009 y que desplomó la eco-
nomía mundial.
Primer Reto
Con esta introducción se descubre ya el primer reto que tiene la implemen-

tación y armonización del proceso de Control Interno en la Administración
Pública de México, pues actualmente la Ley Orgánica de la Administra-
ción Pública Federal en su Art. 37 señala que corresponde a la Secretaría de
la Función Pública (SFP) organizar y coordinar el sistema de control y evalua-
ción gubernamental; expedir las normas que regulen los procedimientos
de control y vigilar su cumplimiento; a este respecto y basándose en el mismo
Art. 37 de esa ley, la SFP ha emitido las Normas de Control para su aplicación
en la Administración Pública Federal, sin que esta práctica se replique de
manera armónica en las legislaciones de todas entidades federativas. La ASF
tiene también, como parte de sus funciones, la Evaluación y Vigilancia del
Control Interno, e igualmente debe fortalecer su coordinación y armoniza-
ción de esfuerzos con las auditorías locales, para que el impacto de fiscalización
del Control Interno se amplíe bajo estándares similares a todos los estados y
municipios del país.
Para garantizar la debida armonización del Control Interno, un reto que
se ha de enfrentar es el de proponer al Congreso una iniciativa de Ley
General de Armonización del Control Interno en los tres órdenes de Go-
bierno, en concordancia con la Ley de Armonización Contable.
84
Segundo Reto
Un segundo reto será lograr que los funcionarios públicos conozcan, entien-
dan y defiendan las ventajas de contar con un proceso de Control Interno,
como parte de una cultura de orden y de legalidad, pues el Control Interno
es un instrumento de prevención de actos de corrupción y de ineficiencia.
La aceptación de un Sistema de Control Interno debe de comprender a toda
la estructura administrativa, principalmente de los directivos y jefes de las
dependencias, no sólo porque lo exige una ley, sino porque se reconozca que
un buen sistema de Control Interno es coadyuvante de una buena adminis-
tración y sobre todo de un buen desempeño de la Administración Pública.
Tercer Reto
Existe un tercer reto, que emerge de las nuevas disposiciones de Control

Interno, pues tanto el informe COSO como la Ley Sarbanes Oxley incluyen
como parte fundamental, que tanto la Administración Pública como la Pri-
vada deben identificar, evaluar y administrar aquellos riesgos que tienen las
instituciones y dependencias para alcanzar sus objetivos y llevar a buen tér-
mino los programas de trabajo. La administración pública debe disponer
de mecanismos eficientes para identificar y afrontar los riesgos internos o
externos asociados a sus objetivos, incluyendo los cambios tecnológicos sig-
nificativos, la innovación y la cultura de la participación. Es una aportación
muy valiosa del informe COSO el hacer énfasis en la administración de riesgos
e integrar como parte del Control Interno el modelo de administración de
riesgos (MAR), que también incluye la estrategia para controlarlos. La reali-
dad actual es que, al menos a nivel federal se cuenta con las herramientas de
gestión de riesgos, pero no con la cultura de aplicación eficiente, y a nivel de
los gobiernos locales su efectividad es aún menor.
Cuarto Reto
Un cuarto reto se refiere a que, con un Control Interno formalmente esta-

blecido, será posible coadyuvar también en otra buena práctica de Gobierno
que dependa menos de las decisiones individuales, y se base más en las deci-
siones colectivas o de grupo, lo cual que no sólo se refiere a decisiones de alto
nivel, sino que involucra decisiones operativas.
85
La supervisión del Control Interno institucional requiere del estableci-

miento de grupos de evaluación y de identificación de deficiencias, que apor-
te recomendaciones para mejorar el control; estos grupos o comités forman
parte del Gobierno Corporativo; proporcionan información sobre el entorno
de control en las organizaciones; evalúan los resultados de las actividades de
control y se aseguran de que la información que se entrega a la alta dirección
muestre realmente el resultado de sus operaciones y servicios a la sociedad.
Hasta la fecha, no ha sido fácil implementar en la Administración Pú-
blica Federal esta buena y nueva práctica de Gobierno, pues requiere de
un rigor mental y de voluntad para que los funcionarios se tomen el tiempo
necesario para incluir en sus labores de planeación, el estudio y la determi-
nación de los riesgos a los que se enfrentan y puedan así elaborar su mapa
de riesgos como parte de la estrategia administrativa.
Quinto Reto
En la misma forma y como producto del nuevo enfoque que tiene el proceso
de Control Interno, es que éste puede conducir a la evaluación del desem-
peño de las instituciones, dependencias, entidades federativas y municipios,
así como a la evaluación del desempeño de las y los servidores públicos de
todos los niveles, además de la medición de los resultados de los programas
y procesos administrativos en general.
Este quinto reto se presenta desde dos puntos de vista:
i) Encontrar y establecer una metodología para determinar con clari-

dad indicadores y metas (debidamente vinculados con programas
sectoriales y el Plan Nacional de Desarrollo) como puntos de refe-
rencia para medir los resultados sociales de las políticas, programas
y servicios del Gobierno en cuanto al beneficio que ellos reporten a
los ciudadanos y a la sociedad en general. Esto tampoco ha sido fácil
en la Administración Pública Federal y, con algunas excepciones, no
ha sido fácil tampoco en entidades federativas y en los municipios.
ii) El proceso de evaluación del desempeño de programas y de quie-
nes laboran en el servicio público ha sido también muy difícil, pues
a nadie nos gusta que nos evalúen y nos controlen. Finalmente, el
Control Interno busca que las cosas se hagan bien y con resultados,
tal y como se obtienen y miden en las empresas privadas, pues las
utilidades que éstas logran son producto de planes, objetivos y ac-
86
tividades empresariales para conquistar mercados y enfrentar a la

competencia con buenas prácticas administrativas.
En la Administración Pública, debido a que deben cumplir un objeto social,

los resultados son más difíciles de medir que en las empresas privadas, por
lo que esto también es un reto de Armonización del Control Interno, para
encontrar indicadores que nos permitan medir con eficiencia los resultados
que se están logrando o los que debieran obtenerse.
Sexto Reto
Un sexto reto que se presenta actualmente, es que las buenas prácticas de

Gobierno se enfrentan con un exceso de normatividad que dificulta o eli-
mina muchas normas de Control Interno aceptadas y aceptables, no sólo en
las empresas privadas, sino también en administraciones públicas de otros
países. Así, lo que pudiera ser una buena práctica de Control Interno de ca-
rácter netamente administrativo, se ve estorbada y superada en obligatorie-
dad por alguna o algunas normas jurídicas que se contraponen, se duplican
y, sobre todo, pueden llegar a ser causa de corrupción y de ineficiencia.
El Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Control
Interno recientemente emitido y actualizado, que se está implementando en
la Administración Pública Federal, permitió eliminar una buena cantidad
de normas y pretende facilitar la administración de los recursos humanos,
materiales, financieros y de conocimiento.
La armonización del proceso de Control Interno tiene como reto, en
entidades federativas y municipios, eliminar también el exceso de norma-
tividad.
Séptimo Reto
Un séptimo reto que se observa para armonizar el Control Interno en todos

los órdenes de Gobierno, es que el nuevo enfoque de control implica una
innovación en la Administración Pública Federal, es decir, cambios impor-
tantes que provocan resistencias en la burocracia, que tiene fama de ser de
por sí estática y normativa.
Un Control Interno armonizado supone cambios en procedimientos,
trámites y formatos; implica la agilización de los servicios, la modernización
de los trámites y, sobre todo, un buen control de los procesos de los progra-
87
mas de Gobierno, determinando claramente dónde debe haber semáforos

que nos indiquen si las cosas van bien, si están detenidas o si van mal. Se
requiere controlar los procesos con los candados correspondientes para evitar
corrupción e ineficiencia, y el establecimiento, como ya se dijo, de unidades
de medida y de indicadores sobre los resultados que se están obteniendo.
Octavo Reto
Se tiene también el reto de armonizar la información sobre resultados so-

ciales y sus impactos. No por lo que se refiere a la información contable que
comprende el aspecto cuantitativo presupuestal y ahora, con la contabilidad
gubernamental acumulativa, los informes de activos, pasivos y patrimonio,
sino de todos aquellos informes cualitativos que nos muestren si las po-
líticas, programas, procesos, trámites y servicios públicos verdaderamente
están impactando en la sociedad. Se requieren informes armonizados de los
tres órdenes de Gobierno para conocer la realidad del país y la percepción
que tienen los ciudadanos de sus gobiernos, lo cual es un verdadero reto.
Noveno Reto
Un noveno reto, más general, que va más allá del Control Interno institucio-
nal, es que en México contamos con una vasta y rica normatividad guberna-
mental, pero con escasa cultura y voluntad para aplicarla.
Hay que acabar con la costumbre de resolver los problemas con la pro-
mulgación de más y más normas. Es necesario hacer una profunda revisión y
depuración de las normas existentes para dejar las que esclarezcan el camino
de la sana administración pública y trabajar en el fomento de la cultura de
la legalidad y de los resultados en término de “valor público”81. La solución
es fundamentalmente de actitud y comportamiento de todos los sectores:
público, privado, académico y social, para lograr un gran y real compromiso
de todos; un pacto por México para cumplir con las normas, en lugar de
seguir generando letra muerta o reglas que obstruyen y, a veces, hasta se
contraponen para beneficio de unos pocos. En México se necesitan mejores
políticas públicas, mejores instituciones y mejores servicios; son mayoría los
mexicanos que quieren ese cambio.
81
Valor creado por el Estado mediante la calidad de los servicios, de las regulaciones y de
las políticas públicas, orientadas a satisfacer con calidad las necesidades de la ciudadanía.
88
Décimo Reto
Aunque debe haber varios retos más para introducir el Control Interno en la
cultura de la Administración Pública, existe uno muy importante, a la vista
de todos, que si se le diera más atención se solucionarían buena parte de los
nueve antes citados.
Este reto tiene que ver con el rigor y la responsabilidad con el que
deberían ser seleccionados los gobernantes; con el fortalecimiento de la demo-
cracia y del servicio público, pues se observan problemas de gobernabilidad
en muchas entidades públicas –federales, estatales y municipales– debido a la
falta de capacidad (conocimiento, experiencia, honestidad, probidad, etc.)
en el ejercicio público. En México, los servidores públicos cambian de puesto
constantemente, sin reparar en el entrenamiento y la responsabilidad que
implican las decisiones relativas a la cosa pública. Esta reflexión pasa por la
inefectividad del Servicio Profesional de Carrera (SPC), cuya ley se formuló
para garantizar, entre otras cosas, la estabilidad de los mandos medios que
conocen la operación del Gobierno. En la ineficiente aplicación de esta nor-
ma se ve reflejada una vez más la simulación en el Gobierno: hacia afuera se
presentan normas bien intencionadas (para cumplir con requisitos de la OCDE
u otro organismo internacional) y al interior se manejan o interpretan al
antojo del gobernante o del servidor público en turno. El Servicio Profesio-
nal de Carrera contribuiría al fortalecimiento de uno de los elementos básicos
del Control Interno, es decir, el Ambiente de control y repercutiría en toda la
cadena del Control Interno institucional dado que se reflejaría, por ejemplo,
en la selección de perfiles adecuados para los puestos públicos, incluidos los
Órganos Internos de Control. En consecuencia, impacta en la supervisión y
monitoreo del Control Interno, que está a cargo de estos últimos.
Undécimo Reto
El undécimo reto se presenta como una propuesta de acción concreta consis-

tente en el diseño, promoción y desarrollo de una “Cruzada Nacional Contra
la Corrupción”, mediante el establecimiento de políticas públicas integrales,
transversales y transexenales que comprometan a toda la sociedad en sus dis-
tintos sectores: público, privado, social y académico; para que todos se sumen
a los objetivos de prevención y combate. Esta política o políticas, deben estar
consideradas dentro del Plan Nacional de Desarrollo y su coordinación po-
dría ser colegiada y estar a cargo de las instituciones integrantes de los sistemas
89
Nacional de Fiscalización, Anticorrupción y de Trasparencia, con la activa

participación de la Secretaría de Educación Pública, del sector académico y de
la ciudadanía para el monitoreo, vigilancia y evaluación.
Como se puede ver, los retos de implementación y armonización del Con-
trol Interno en cualquiera o en todos los órdenes de Gobierno son arduos y
difíciles de enfrentar, sobre todo porque las deficiencias en la Administración
Pública Federal repercuten y se repiten en la administración estatal y los que
haya en el ámbito estatal impactan en los municipios; de ahí la urgencia
de mejorar el Control Interno pero, como dijera el ex auditor Superior de
la Federación, C. P. Juan Manuel Portal: la Secretaría de la Función Pública
y los Órganos de Control Estatales y Municipales son las instancias que tie-
nen en sus manos impulsar toda esta cultura y estrategia de control en la
Administración Pública. Habría que agregar que un factor importante es
también la exigencia por parte de la Auditoría Superior de la Federación y de
los Auditores Superiores de los Estados, en coordinación con la fiscalización
interna que representan los contralores, sobre la conveniencia, la necesidad,
la exigencia, de que se establezca esta buena práctica de Gobierno, estas
innovaciones de administración de riesgos, de evaluación del desempeño, de
Gobierno corporativo y abierto, de un eficiente control de la corrupción y el
establecimiento de mejores procedimientos y trámites, así como de control
de los procesos. Sólo así será posible para todos, pero sobre todo benéfico
para la sociedad, el tener un buen Gobierno Federal, Estatal y Municipal.
Ésta es la aportación como Academia Universitaria de Fiscalización de
la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional
Autónoma de México, sobre Control Interno que, al unir esfuerzos con los
órganos de fiscalización, busca un mejor derrotero para la Administración
Pública y, por supuesto, para el bien de México.
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Siglas
ASF Auditoría Superior de la Federación

CPEUM Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe
COSO Committee of Sponsoring Organizations (Comité de Organi-
zaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway)
CPCE-F Comisión Permanente de Contralores Estados-Federación
DOF Diario Oficial de la Federación
EFSL Entidades de Fiscalización Superior Locales
INTOSAI Organización Internacional de Entidades de Fiscalización
Superior
MAR Modelo de Administración de Riesgos
MICI Marco Integrado de Control Interno
LOAPF Ley Orgánica de la Administración Pública Federal
LP Ley de Planeación
SFP Secretaría de la Función Pública
SNA Sistema Nacional Anticorrupción
SNF Sistema Nacional de Fiscalización
SNT Sistema Nacional de Transparencia, Acceso a la Información
Pública y Protección de Datos Personales
96
Acerca de los autores
Rafael Morgan Ríos

Es originario de Culiacán, Sinaloa; estudió la carrera de Contador Público
en la Universidad de Sinaloa; obtuvo Mención Honorífica. Es maestro en
Administración por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey, campus Monterrey, también con Mención Honorífica.
El Colegio de Contadores Públicos del Noroeste le otorgó el premio
Gabriel Mancera. Actualmente es miembro Honorífico del Colegio de
Contadores Públicos de Culiacán.
Ha sido diputado local en Sinaloa y candidato a la Presidencia Munici-
pal de Culiacán.
Fue Subsecretario de Control y Auditoría de la Secretaría de la Función
Pública, cargo que ejerció de 2006 a 2011 y en 2011 fue designado Secretario
de la Función Pública.
Actualmente es columnista en los periódicos Noroeste de Culiacán y
Mazatlán; es conferencista, así como asesor en temas de administración
pública y privada.
97
Jairo O. Perilla Camelo

Contador Público con Maestría en Contaduría por la Universidad Nacional
Autónoma de México; Certificado por el Instituto Mexicano de Contadores
Públicos, A.C. en las Especialidades de Contabilidad y Auditoría Guberna-
mental.
Dentro de su experiencia laboral de los últimos 20 años destaca su par-
ticipación como director general de Auditorías Externas en la Secretaría
de la Función Pública (SFP); contralor interno en la Secretaría de Obras y
Servicios del Gobierno de la Ciudad de México y auditor y consultor de la
Inter-American Foundation.
Ha sido miembro del Consejo Nacional de Armonización Contable
(CONAC); del Consejo de Certificación por Especialidades del Instituto Mexi-
cano de Contadores Públicos (IMCP); del Comité de Ética de la Secretaría de
la Función Pública y profesor en la Facultad de Contaduría y Administra-
ción de la Universidad Nacional Autónoma de México.
Actualmente colabora con el BID en la evaluación de capacidades insti-
tucionales y gestión de riesgos de proyectos que contratan dependencias y
entidades públicas del Gobierno Federal en México.
Ramón Antonio López Machado

Contador Público por la Escuela Superior de Comercio y Administración
(ESCA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN).
Servidor Público de carrera en la Administración Pública Federal por
siete años.
Actualmente es titular de la Unidad de Vinculación Institucional de la
Secretaría de Transparencia y Rendición de Cuentas y secretario técnico
ante la Comisión Permanente de Contralores Estados-Federación del
Gobierno del estado de Sinaloa.
98
Situación actual y retos para consolidar la cultura del Control Interno
y la legalidad en las instituciones públicas en México
Editado por la Universidad Nacional Autónoma de México,

Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing de la
Facultad de Contaduría y Administración.
Se terminó de imprimir el 30 de junio de 2018,
en los talleres de Ediciones y Gráficos Eón, S.A. de C.V.,
Av. México-Coyoacán 421, Col. Coco,
del. Benito Juárez, C.P. 03330, México, Ciudad de México
Se tiraron 1 000 ejemplares, en papel cultural de 90 grs. en interiores

y en forros cartulina couche mate de 250 grs.
Tipo de impresión: digital
Se utilizó en la composición tipo

Simoncini Garamond Std, 18:21.6, 21:25.2, 13:16, 14:17, 11:13.2,
10:12.2, 9:11.2 puntos..
Idioma original: español
Producción Editorial: Secretaría de Divulgación y Fomento Editorial:

Dr. José Ricardo Méndez Cruz
Coordinador Editorial: Mtro. Víctor A. Hernández Arteaga
Edición y corrección: Lic. y E.E. Agustín Martínez Trejo
Diseño de portada: L.D.C.V. Ludwika Samanta López Hernández

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Dr. Leonardo Lomelí Vanegas Dr. Armando Tomé González

Dr. José Ricardo Méndez Cruz

Control Interno y Gestión Gubernamental

Primera edición: 2018

D.R. © 2018 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

Facultad de Contaduría y Administración

“Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización

Control Interno y Gestión Gubernamental

P ocos conceptos han generado en nuestro medio puntos de vista tan

Nos complace mucho presentar esta primera obra de la Academia bajo

Dr. Alfredo Adam Adam

E l Seminario Universitario de Gobernabilidad y Fiscalización (SUG),

2. Qué es y para qué sirve el Control Interno

• Efectividad y eficiencia en las operaciones, que permiten lograr los

Estas categorías interactúan creando sinergias que favorecen el funciona-

¿Para qué sirve?

El Control Interno en la gestión pública no es un concepto reciente2; sin

transversal e integradora. Control Interno debe ser sinónimo de responsa-

3. Antecedentes históricos del Control Interno

En el enfoque latino de control sobresale la presencia del Estado, orien-

4. Los Informes COSO, 1992, 2004, 2013

Contabilidad y la Auditoría, reunieran esfuerzos, conocimientos y experien-

(SEC)9 promulgó la Ley de Prácticas de Soborno en el Extranjero10, derivado

dado que el dinamismo de la actividad económica, la internacionalización y

• Establecer una definición común de Control Interno que considere

5. Normatividad gubernamental vigente en materia de

El organismo rector del Control Interno Gubernamental a nivel federal es la

Federal (LOAPF), organizar y coordinar el sistema de Control Interno y la

ii) A Nivel de las Entidades Federativas

iii) El Marco Integrado de Control Interno (MICI)

gobierno. Aunque no es un documento normativo de aplicación obligatoria,

Por lo anterior, cualquier equipo de servidores públicos que tenga el encar-

• Operar el presupuesto con criterios de eficiencia, eficacia y econo-

La operación de los recursos públicos debe estar antecedida por un ejerci-

asociados a éstos, que actúan sistémicamente y deben estar diseñados, im-

I) Ambiente de control: Es la base del Control Interno. Proporciona

II) Gestión de riesgos: Consiste en la metodología para definir los ob-

III) Actividades de control: Son las acciones establecidas mediante po-

IV) Información y comunicación: Es la información de calidad que la

V) Supervisión y monitoreo: Son las actividades a cargo de unidades

Aun y cuando la normatividad vigente en materia de Control Interno a nivel

6. El Control en la Gestión Gubernamental

La gestión en las entidades públicas, en términos generales, no busca

i) Control Interno previo

ii) Control Interno posterior

Auditor Interno, dependiente de la administración del ente público, o los

iii) Control Externo posterior

En términos generales, las EFSL realizan actividades de Control Externo pos-

7. La Economía Privada y la Administración Pública

i) Diferencias entre la economía empresarial y la economía pública

ii) El sector público en México

La empresa pública en Estados Unidos y en México

En Estados Unidos, a diferencia de México, cuando se hace referencia a las

iii) El Control Interno en la economía privada y en el sector

iv) Reguladores del Control Interno en México

las Disposiciones y el Manual Administrativo de Aplicación General en Ma-

8. Sistema Nacional de Fiscalización (SNF)

ii) El Control Interno y el SNF