Trabajo Sobre Clima Organizacional UC

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
DIRECCIÓN DE ESTUDIO DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO
Y RELACIONES LABORALES
CAMPUS LA MORITA
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO

LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL DESPACHO DE
SECRETARÍA DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO.
Autora: Lcda. Báez Anabel
La Morita, Julio del 2015

CAMPUS LA MORITA


Tutor: Msc. Annelin Díaz
La Morita, Julio del 2015
ii
iii
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO
CAMPUS LA MORITA
AVAL DEL TUTOR
En mi carácter de Tutora del Trabajo de Grado titulado EL CLIMA

ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL
DE LOS TRABAJADORES DEL DESPACHO DE SECRETARÍA DE LA
UNIVERSIDAD DE CARABOBO, presentado por la Ciudadana Anabel Báez
Cédula de Identidad Nº V-13.870.258 para optar al título de Magister en
Administración del Trabajo y Relaciones Laborales, considero que dicho
trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser entregado,
presentado públicamente y evaluado por un jurado calificador designado
para tales fines.
Atentamente,
Msc. Annelin Díaz

C.I. 9.436.391
La Morita, Julio de 2015
iv
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso por darme vida, salud, fuerzas para seguir adelante,
acompañarme siempre y guiarme por el camino del éxito.
A Palmira y Cristóbal, mis padres amados por darme lo mejor de cada
uno. Y darme la fortaleza para seguir logrando cada día las metas
propuestas.
A Exira, mi hermana por su dulce compañía
A Gabriela, mi sobrina, cuya sonrisa es siempre un motivo de inspiración.
A Lilene, Lissette, Yveth y Mercedes, compañeras y amigas de la
cohorte 2013-2015, por el trabajo compartido y los sábados de ALEGRÍA .
Mil Gracias!
v
AGRADECIMIENTOS
A Dios por el milagro de traernos a este mundo.
A la Universidad de Carabobo por brindar el mejor ámbito para el
crecimiento profesional y personal.
A la Prof. Msc. Annelin Díaz por asumir con vocación docente y calidad
humana, la tutoría de este trabajo.
A Richard, Milena y Margaret de la Dirección de Postgrado de la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales, núcleo La Morita, por su cálida
atención a mi persona.
A todos ustedes Muchísimas gracias
Lcda. Anabel Báez Rodríguez
vi
CAMPUS LA MORITA


Tutor: Msc. Díaz Annelin
Año: Julio 2015
Resumen
El clima organizacional refleja su impacto en aspectos tales como el

compromiso, el desempeño de las personas y los equipos de trabajo, que lo
convierten en una herramienta estratégica fundamental para la gestión del
recurso humano; de allí se desglosa el objetivo general de la investigación el
cual fue analizar el clima organizacional y su influencia en el desempeño
laboral de los trabajadores del Despacho de Secretaría de la Universidad de
Carabobo, a través del estudio de las nueve (09) dimensiones propuestas
por los autores Litwin y Stringer, con el fin de proponer una serie de
recomendaciones en base a los resultados obtenidos. En cuanto al aspecto
metodológico, el presente estudio es de carácter descriptivo bajo el diseño
de campo, la población está constituida por cuarenta y cinco (45)
trabajadores de diferentes departamentos, se aplico un instrumento de
recolección de datos basado en un cuestionario constituido por un formulario
cerrado, compuesto por cinco (5) alternativas, asimismo, se utilizará como
método de medida la escala tipo Likert, En cuanto a la validación del
instrumento, esta se llevó a cabo a través del juicio de tres (03) expertos; y la
confiabilidad del instrumento se obtuvo mediante el Coeficiente Alpha de
Cronbach obteniéndose 0,91 lo que indica un alto nivel de confiabilidad.
Luego se procesaron todos los datos, se analizaron los resultados, se
hicieron comparaciones de las dimensiones del clima organizacional y del
desempeño laboral, se pudo confirmar que éste es una cuestión que
depende en gran parte de las condiciones que presenta la institución para
sus trabajadores y de la forma como estos perciban tales condiciones, por lo
cual se puede decir que el clima organizacional no depende solo de una
parte, sino que van a la par organización - trabajador.
Palabras Claves: Clima Organizacional, Desempeño Laboral, Recurso Humano.
vii
CAMPUS LA MORITA


Tutor: Msc. Díaz Annelin
Año: Julio 2015
ABSTRACT
The organizational climate reflects its impact on aspects such as

commitment, the performance of individuals and teams, making it a key
strategic tool for human resource management; hence the overall objective of
the research was to analyze which organizational climate and its influence on
job performance of workers of the Office of Secretary of the University of
Carabobo is broken, through the study of nine (09) dimensions proposed by
Litwin and Stringer's authors, in order to propose a series of
recommendations based on the results. As for the methodological aspect, the
present study is descriptive under the design field, the population is made up
of forty-five (45) employees from different departments, a tool for data
collection based on a questionnaire constituted was applied for closed form,
consisting of five (5) Alternative also be used as a method of measurement
Likert scale, as for the validation of the instrument, this was done through the
trial of three (03) experts; and the reliability of the instrument was obtained by
Cronbach Alpha Coefficient yielding 0.91 indicating a high level of reliability.
All data is then processed, analyzed the results, comparisons of the
dimensions of organizational climate and job performance were made, it was
confirmed that this is a matter that depends largely on the conditions
presented by the institution for its workers and of how these perceive such
conditions, so we can say that organizational climate depends not only on the
one hand, they go together organization - worker.
Keywords: organizational climate, job performance, human resources.
viii
Índice General
Pág.
Portada………………………………………………………………………… i
Veredicto………………………………………………………………………. iii
Aval del Tutor…………………………………………………………………. iv
Dedicatoria……………………………………………………………............ v
Agradecimientos……………………………………………………………… vi
Resumen……………………………………………………………………... vii
Abstract ………………………………………………………………………. viii
Índice General………………………………………………………………… ix
Índice de Cuadro …………………………………………………………….. xi
Índice de Figuras ……………………………………………………………. xii
Índice de Tablas……………………………………………………………… xiii
Índice de Gráficos……………………………………………………………. xvi
Introducción………………………………………………………………….. xviii
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema……………………………………….. 20
Objetivos de la Investigación……………………………………….. 26
Objetivo General……………….………………………………… 26
Objetivo Especifico………………………………………………. 26
Justificación de la Investigación……………………………………. 27
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación………………………………….. 29
Bases Teóricas………………………………………………………. 34
Teoría del Clima Organizacional (Litwin y Stringer)…………... 34
Clima Organizacional……………………………………………... 42
Importancia del Clima Organizacional………………………….. 43
Características del Clima Organizacional………………………. 44
Tipos de Clima Organizacional de Likert……………………….. 45
Propiedades del Clima Organizacional………………………… 50
Efectos del Clima Organizacional……………………………….. 51
Comunicación …………………………………………………….. 52
Toma de Decisión…………………………………………………. 54
Desempeño Laboral ……………………………………………… 55
Matriz DOFA……………………………………………………….. 57
Definición de Términos……………………………………………... 61
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
ix
Diseño de la investigación ………………………………………….. 64
Tipo de Investigación………………………………………………... 65
Población y Muestra………………………………………………….. 66
Técnicas de Recolección de Información…………………………. 67
Validez………………………………………………………………… 68
Confiabilidad………………………………………………………….. 69
Técnicas para Analizar e Interpretar los Datos……………………. 71
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Interpretación de los Datos…………………………………………………… 74
CONCLUSIONES Y RECOMENDCIONES
Conclusiones…………………………………………………………. 156
Recomendaciones……………………………………………………. 160
Referencias Bibliográficas………………………………………………….. 162

Anexos……………………………………………………………………….. 165
x
Índice de Cuadros
N° Cuadro Pág.
1 Características del Clima de tipo autoritario: Sistema l
Autoritarismo Explotador…..……………………………………. 46
2 Características Clima de tipo autoritario: Sistema ll –
Autoritarismo Paternalista………………………………………. 47
3 Características Clima de tipo participativo: Sistema lll –
Consultivo………………………………………………………… 48
4 Características Clima de tipo participativo: Sistema lV –
Participación en Grupo…………………………………..……… 50
5 Propiedades del Clima Organizacional………………………... 51
6 Distribución de la Población……………………………………. 67
7 Escala del Coeficiente de Confiabilidad………………………. 70
8 Cuadro Técnico Metodológico……………………….………… 72
9 Matriz DOFA. Estrategias para mejorar el Clima
Organizacional en el Desempeño Laboral de los
Trabajadores……………………………………………………. 153
xi
Índice de Figuras
N° Figura Pág.
1 Modelo de Clima Organizacional de Litwin y Stringer……….. 36
2 Esquema del Proceso de Comunicación……………………… 53
3 Formato de Matriz DOFA……………………………………..… 59
xii
Índice de Tablas
N° Tabla Pág.
1 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la estructura
establecida permite la conformación de equipos de trabajo,
orientados al logro de los objetivos de la institución…………….…. 75
2 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para el Cumplimiento
con las políticas establecidas por la universidad aun cuando
nadie lo está observando……………………………………..……… 77
3 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para el cumplimiento
de sus funciones en relación a los objetivos de la institución…….. 79
4 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la libertad de
tomar decisiones importantes en su puesto de trabajo…………. 81
5 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la participación
en la solución de problemas relacionados con el puesto de
trabajo…………………………………………………………………. 83
6 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la información de
interés laboral que transmito a mis compañeros es veraz y
oportuna……………………………………………………………….. 85
7 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para cuando realizo
algún aporte que enriquezca los logros de mi sitio de trabajo,
recibo el merecido reconocimiento por parte de mi jefe………… 87
8 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para si recibes algún
elogio por escrito por alguna labor especial……………………….. 89
9 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para los beneficios
socioeconómicos que proporciona la institución están por encima
de los estándares…………………………………………… 91
10 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la toma con
precaución la toma de decisiones para lograr la máxima
efectividad…………………………………………………………….. 93
11 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para sí guarda
discreción en los asuntos internos de la institución……………… 95
12 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para las costumbres
del personal inciden en el clima laboral……………………………. 97
13 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para existe un trato
cordial entre los miembros adscritos a su departamento……….. 99
14 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la percepción
que el ambiente de trabajo es grato………………………………. 101
15 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para el apoyo mutuo
entre compañeros es esencial para lograr las tareas……………. 103
16 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para los compañeros
demuestran solidaridad ante trabajos especiales………………… 105
17 Distribución de Frecuencias y Porcentajes con respecto al
desempeño laboral se le comunica por escrito su
xiii
desenvolvimiento……………………………………………………….. 107
18 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la presentación
de informes periódicos sobre los resultados de las tareas
realizadas……………………………………………………………….. 109
19 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la puntualidad en
la entrega de recaudos propios del cargo que desempeña………. 111
20 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para el jefe acepta
opiniones para dar solución a un problema………………………… 113
21 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para las dificultades
que se presentan en mi sitio de trabajo, son afrontadas con
actitud positiva por todos los compañeros…………………………. 115
22 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para en esta institución
se tiende a llegar a acuerdos lo más rápidamente……………….. 117
23 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para el trabajo que
desempeño corresponde a mis aptitudes, habilidades e intereses. 119
24 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para siente orgullo de
pertenecer a esta institución………………………………………….. 121
25 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para siente
compromiso con las metas de la institución………………………… 123
26 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para los fuerte lazos
con su actual trabajo que sería muy difícil de romper…………….. 125
27 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para emprendes
actividades sin esperar que se lo indiquen………………………… 127
28 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para sientes interés en
capacitarte para desarrollar tus funciones en tu área laboral……. 129
29 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para los cursos de
capacitación que recibes, le permiten hacer mejor su trabajo……. 131
30 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la formación que
recibo por parte de la Institución, me ayuda a crecer
profesionalmente………………………………………………………. 133
31 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la planeación
actividades en relación a tus conocimientos……………………….. 135
32 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la realización de
sus actividades con dedicación……………………………………… 137
33 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la resolución de
los problemas relacionados con sus funciones sin recurrir a los
demás……………………………………………………………………. 139
34 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la asistencia
puntualmente a su trabajo……………………………………………. 141
35 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para está a gusto con
las funciones que ejerce……………………………………………… 143
36 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para sí sientes
motivación para el desempeño de las funciones………………….. 145
37 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para el cumplimiento
xiv
con las tareas y obligaciones en los tiempos que se le asignan…. 147
38 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para considera usted
que logra los objetivos que pretende la institución…………………. 149
39 Distribución de Frecuencias y Porcentajes para si obtiene el
resultado que plantea la institución…………………………………... 151
xv
Índice de Gráficos
N° Gráfico Pág.
1 Distribución de Porcentajes para la estructura establecida permite
la conformación de equipos de trabajo, orientados al logro de los
objetivos de la institución……………………………………………… 75
2 Distribución de Porcentajes para el cumplimiento con las políticas
establecidas por la universidad aun cuando nadie lo está
observando……………………………………………………………… 77
3 Distribución de Porcentajes para el cumplimiento sus funciones en
relación a los objetivos de la institución………………………… 79
4 Distribución de Porcentajes para la libertad de tomar decisiones
importantes en su puesto de trabajo………………………………… 81
5 Distribución de Porcentajes para la participación en la solución de
problemas relacionados con el puesto de trabajo……………… 83
6 Distribución de Porcentajes para la información de interés laboral
que transmito a mis compañeros es veraz y oportuna……………. 85
7 Distribución de Porcentajes para cuando realizo algún aporte que
enriquezca los logros de mi sitio de trabajo, recibo el merecido
reconocimiento por parte de mi jefe…………………………………. 87
8 Distribución de Porcentajes para sí recibes algún elogio por escrito
por alguna labor especial……………………………………. 89
9 Distribución de Porcentajes para los beneficios socioeconómicos
que proporciona la institución están por encima de los
estándares………………………………………………………………… 91
10 Distribución de Porcentajes para la toma con precaución la toma
de decisiones para lograr la máxima efectividad…………………….. 93
11 Distribución de Porcentajes para sí guarda discreción en los
asuntos internos de la institución………………………………………. 95
12 Distribución de Porcentajes para las costumbres del personal
inciden en el clima laboral………………………………………………. 97
13 Distribución de Porcentajes para existe un trato cordial entre los
miembros adscritos a su departamento………………………………. 99
14 Distribución de Porcentajes para la Percepción que el ambiente de
trabajo es grato…………………………………………………………… 101
15 Distribución de Porcentajes para el apoyo mutuo entre
compañeros es esencial para lograr las tareas……………………… 103
16 Distribución de Porcentajes para los compañeros demuestran
solidaridad ante trabajos especiales………………………………….. 105
17 Distribución de Porcentajes con respecto al desempeño laboral se
le comunica por escrito su desenvolvimiento………………………….
107
18 Distribución de Porcentajes para la presentación informes
periódicos sobre los resultados de las tareas realizadas……………. 109
xvi
19 Distribución de Porcentajes para la puntualidad en la entrega de
recaudos propios del cargo que desempeña…………………………. 111
20 Distribución de Porcentajes para el jefe acepta opiniones para dar
solución a un problema………………………………………………… 113
21 Distribución de Porcentajes para las dificultades que se presentan
en mi sitio de trabajo, son afrontadas con actitud positiva por todos
los compañeros…………………………………………………………... 115
22 Distribución de Porcentajes para en esta institución se tiende a
llegar a acuerdos lo más rápidamente………………………………… 117
23 Distribución de Porcentajes para el trabajo que desempeño
corresponde a mis aptitudes, habilidades e intereses……………….. 119
24 Distribución de Porcentajes para la siente orgullo de pertenecer a
esta institución…………………………………………………………… 121
25 Distribución de Porcentajes para siente compromiso con las metas
de la institución…………………………………………………………… 123
26 Distribución de Porcentajes para los fuertes lazos con su actual
trabajo que sería muy difícil de romper……………………………… 125
27 Distribución de Porcentajes para emprendes actividades sin
esperar que se lo indiquen…………………………………………….. 127
28 Distribución de Porcentajes para sientes interés en capacitarte
para desarrollar tus funciones en tu área laboral…………………….. 129
29 Distribución de Porcentajes para los cursos de capacitación que
recibes, le permiten hacer mejor su trabajo………………………… 131
30 Distribución de Porcentajes para la formación que recibo por parte
de la Institución, me ayuda a crecer profesionalmente………………
133
31 Distribución de Porcentajes para la planeación de actividades en
relación a tus conocimientos…………………………………………… 135
32 Distribución de Porcentajes para la realización sus actividades con
dedicación………………………………………………………………… 137
33 Distribución de Porcentajes para la resolución de los problemas
relacionados con sus funciones sin recurrir a los demás…………… 139
34 Distribución de Porcentajes para la asistencia puntualmente a su
trabajo…………………………………………………………………….. 141
35 Distribución de Porcentajes para está a gusto con las funciones
que ejerce....……………………………………………………………… 143
36 Distribución de Porcentajes para sientes motivación para el
desempeño de las funciones…………………………………………… 145
37 Distribución de Porcentajes para el cumplimiento con las tareas y
obligaciones en los tiempos que se le asignan……………………… 147
38 Distribución de Porcentajes para considera usted que logra los
objetivos que pretende la institución………………………………….. 149
39 Distribución de Porcentajes para si obtiene el resultado que
plantea la institución……………………………………………………... 151
xvii
INTRODUCCIÓN
La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés

desde hace más de tres décadas; actualmente las instituciones se
encuentran sujetas a cambios acelerados que las fuerzan a estar atentas a
una serie de evoluciones derivadas de la globalización y de las nuevas
tecnologías de información y de comunicación. Las personas que se
encuentran direccionando estas organizaciones, aseguran la competitividad y
la rentabilidad de estas a través de la búsqueda de recursos con capacidad,
con potencialidades y con competencias que les permitan ser capaz de
afrontar todos estos nuevos acontecimientos del mundo actual.
El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y

objetivos, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y
desempeño en el trabajo, por otro. Se construye a partir de factores extra-
organización (macroeconómicos, sociales, del sector industrial, otros) e intra-
organización (estructurales, comerciales, individuales y psicosociales). Su
poderoso influjo sobre la motivación, el compromiso, la creatividad y el
desempeño de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una
herramienta estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el
desarrollo organizacional de las instituciones actuales.
Por consiguiente, el estudio de lo que es el clima organizacional, lleva a

comprender por qué este concepto reviste una gran importancia
organizacional, toda vez que el estado en que se encuentre, positivo o
negativo, incide de manera importante en la implementación de proyectos
tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a través
de la gestión directiva.
Partiendo de estas afirmaciones se persigue fundamentar la pertinencia de

la presente investigación, que busca analizar el clima organizacional y su
xviii
influencia en el desempeño laboral de los trabajadores del Despacho de
Secretaría de la Universidad de Carabobo., bajo el modelo propuesto por
Litwin y Stringer, con la finalidad de describir la situación actual con base en
los elementos que interactúan entre los descriptores del clima organizacional
y destacando la importancia del mismo como vehículo que conduce a la
organización hacia el éxito.
La presente investigación está compuesta por cuatro (04) capítulos:
El capítulo I, compuesto por el planteamiento del problema, objetivo

general, objetivos específicos y la justificación de la investigación.
El capítulo II, representado por el Marco Teórico Referencial, está

estructurado por los antecedentes y las bases teóricas.
El capítulo III, designado como el Marco Metodológico, donde se expone

el tipo de investigación, diseño de la investigación, la población, la muestra,
la técnica de recolección de información y la validez y la confiabilidad del
instrumento.
El capítulo IV, constituido por el Análisis de los Datos, Interpretación de los

Resultados, Conclusiones y Recomendaciones, donde se plasman los
resultados obtenidos después de la aplicación del instrumento de recolección
de información, se procesan los datos y se presentan en gráficos con sus
respectivos análisis; finalmente se establecen las conclusiones generales y
las recomendaciones generadas, partiendo de los resultados encontrados en
el diagnóstico realizado en la institución estudiada, a fin de mejorar el clima
organizacional existente; también se presenta la lista de referencias
bibliográficas y los anexos que sustentan esta investigación.
xix
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La organización como constructo, se refiere a aquellas actividades

realizadas por dos o más individuos, de manera consciente, estructural y
logísticamente coordinadas, que buscan alcanzar eficaz y eficientemente un
objetivo común, a través de la comunicación y la cooperación.
En función esto, es importante también considerar, que toda organización

está conformada por el grupo humano que hace vida en ella, los recursos
con los cuales se realizan las actividades, y el conjunto de fines y objetivos
por alcanzar; estos elementos, deben combinarse y relacionarse
dinámicamente para coexistir dentro de un mismo sistema.
Por tanto, vale destacar la relevancia de considerar al factor humano

dentro del contexto organizacional, pues constituye el motor operativo para
producir bienes y servicios, atender clientes, competir en los diferentes
mercados y alcanzar las metas globales y estratégicas, y su comportamiento
y desempeño, afectará positiva o negativamente la productividad y el
accionar de la organización completa. Los también llamados trabajadores,
empleados, oficinistas, personal, operadores, recursos humanos,
colaboradores, asociados, talento humano, capital humano, o capital
intelectual, son quienes aportan dinamismo, energía, inteligencia, creatividad
y racionalidad. Asimismo, las personas dependen de las organizaciones en
las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales;
representa la posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de
que se crezca dentro de las organizaciones.
20
Surge pues la necesidad de indagar acerca del comportamiento de tan
importante elemento organizacional; sus inicios se reportan a partir de la
aparición del enfoque humanista en la administración, en la temprana década
de los 30, cuando se aparece una nueva disposición en la administración,
conocida como la teoría de Relaciones Humanas, cuyo enfoque estudia las
relaciones entre personas que deben trabajar juntas para el logro de
objetivos habituales.
Antiguamente, la administración regía sus procesos de producción en la

eficacia y la obtención de excelentes resultados en relación a las utilidades
de la organización. Sin embargo, aunque estos aspectos influenciaban de
manera importante el devenir de toda institución, se hizo inminente analizar
el desempeño humano. Así, nacieron nuevas ideas que integraban a los
trabajadores para formar equipos eficaces, brindando un trato digno y justo a
los empleados y otorgando atención y libertad de participación a cada uno de
ellos.
Se considera entonces, que ese desempeño de los actores

organizacionales, repercute en la productividad, los beneficios, la
consecución de metas y el ambiente de trabajo, también llamado clima
organizacional. Al respecto, comenta Arancibia (citado por Urdaneta, Álvarez
y Urdaneta, 2009:1), que “el clima es una variable que media entre la
estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las
personas, sus actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo, por
otro”, a lo que agrega Goncálves, (citado por Urdaneta, Álvarez y Urdaneta,
ob. cit.:1), que es “el resultado de las percepciones que tengan los
trabajadores en cuanto a los factores organizacionales existentes en el lugar
de trabajo, tales como: los estilos de liderazgo adoptados por la gerencia, la
estructura organizativa y las relaciones entre los empleados”.
21
Se entiende pues, que el clima organizacional es el medio ambiente,
humano y físico en el que se desenvuelve el trabajo cotidiano, y esto influye
por tanto en el desempeño y la productividad de la organización; es por
tanto, un componente multidimensional que comprende las estructuras
organizacionales, los modos de comunicación, los estilos de liderazgo, entre
otros elementos. Está relacionado con el deber hacer del directivo o la alta
gerencia, con el comportamiento de las personas, con su manera de trabajar
y de relacionarse, con la interacción inter e intra organizacional y con la
actividad de cada uno de sus componentes; incluye además las
percepciones que tenga cada trabajador respecto a los factores internos y
externos que afectan su labor, tanto que al presentarse un clima
organizacional alterado y negativo, se distorsiona el desarrollo tanto
individual como institucional.
Actualmente, ante los continuos cambios a nivel mundial en esta era de la

globalización, los recursos tecnológicos son los que en muchas
oportunidades determinan el diseño de los puestos de trabajo, los sistemas
laborales y el sentido de pertenencia. Sin embargo, en los últimos años se
han venido dando un especial interés al recurso humano, considerándole
como eje principal para la mejora de la productividad y la innovación. Se
observa cada vez con mayor frecuencia que las organizaciones se ven en la
necesidad de incentivar clima organizacional positivo para mantener un
ambiente competitivo y globalizado. Indudablemente, las estrategias sobre la
dirección y desarrollo del factor humano son las más importantes, pues
permitirán coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al crecimiento
personal de sus trabajadores.
Queda claro que en toda organización, intervienen varios factores

importantes para su funcionamiento, siendo el recurso humano sin lugar a
dudas, el más complicado e imprescindible de todos; y en conjunto con la
22
cotidianidad, la rigidez o flexibilización de la organización, los grupos de
trabajo y los estilos de liderazgo, y la concordancia o discrepancia entre
ellos, conforman el clima organizacional, y es como coadyuvante a la
adaptación de las personas a su entorno laboral, para que estas realicen
satisfactoriamente las actividades inherentes a sus puestos de trabajo. En él,
se utiliza como elemento fundamental, las percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el medio laboral, en vista
del papel que están jugando los individuos en el modo en que se desarrolla
la organización; tal como lo expresa Méndez (2006), el trabajador no se
comporta de acuerdo a las condiciones del medio laboral que lo rodea, sino
que su comportamiento depende de cómo él idealiza este medio.
La racionalidad con que aparece definido un cargo o

puesto en la estructura organizacional va mezclada en
la ejecución del mismo a la percepción subjetiva, a los
sentimientos, a las emociones, a las aptitudes y valores
de quien lo ocupa. En definitiva en una organización
hay compenetración teleológica y axiológica. No basta
para cumplir una tarea estar plenamente capacitado. Es
necesaria la voluntad el compromiso (p.35).
Traspolando esto a las organizaciones universitarias, se observa como el

comportamiento del capital humano frente a la institución, se ve influenciado
por múltiples elementos, tales como factores monetarios, económicos, de
estructura, de cultura, políticos, seguridad, entre otros, los cuales ejercen un
papel importante y determinante en la percepción laboral del trabajador, y por
ende, un clima organizacional favorable o desfavorable.
Esto aspectos inciden en el desempeño de la organización y de sus

recursos, por lo que es de vital importancia, comprender la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfacción en la
labor que desempeña, a través de sus habilidades y destrezas. Para
Chiavenato (2009:359), el desempeño laboral “es el comportamiento del
23
trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos”. Aunado a esto, deben
considerarse las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que
interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios que se dan en
las organizaciones, relacionados con la necesidad de ser globales, crecer sin
usar más capital y responder a las amenazas y oportunidades de la
economía (Milkovich y Boudreau, citados por Celis, 2006).
Así, el desempeño laboral de los trabajadores se evidencia en el trabajo

que abarquen los objetivos de los diferentes grupos jerárquicos, y como ellos
lo asumen al permanecer en un área o departamento determinado. Si el
trabajo es realizado en diferentes áreas, teniendo como base fundamental la
relación y la propagación de información hacia los directivos o la alta
gerencia, y hacia los compañeros, se da paso al trabajo interdisciplinario.
En el caso de la Universidad de Carabobo, alma mater de la región central

venezolana, como amplia historia y tradición académicas, cuyas autoridades
y empleados dan muestra de los elevados estándares de calidad con los que
se llevan a cabo todos los procesos institucionales, se trata de una muestra
de organización y eficacia gerencial. Dentro de la misma, se articulan
diversos vicerrectorados, unidades, direcciones y coordinaciones, que se
encargan de todos los aspectos concernientes a la vida y labor universitaria.
Más específicamente, se destaca el Despacho del Secretario de la

Universidad de Carabobo, en donde realiza funciones de naturaleza
directiva-ejecutiva en materia de acopio de información y divulgación de la
vida universitaria, coordinando, controlando y ejecutando las atribuciones
que le sean asignadas por la Ley de Universidades, reglamentos y por el
Consejo Universitario de la Universidad de Carabobo. Su objetivo general es
contribuir a la divulgación de información acerca de la vida universitaria,
24
ejerciendo la Dirección de la Secretaría del Consejo Universitario, dando a
conocer sus resoluciones, velando por el cumplimiento de las atribuciones
asignadas por la Ley de Universidades, reglamentos y por el Consejo
Universitario en materia de su competencia, a fin de garantizar un sistema de
información integral y eficiente en la institución.
Esta instancia, como en toda unida gerencial, incentiva el mejoramiento

continuo y desarrollo de su personal a fin de brindar y mantener una
excelente comunicación entre todos sus trabajadores, lo cual propicia un
ambiente laboral favorable, con un alto nivel de motivación y lo que deriva en
una mejor productividad y el logro asertivo de sus objetivos y metas.
Sin embargo, tanto en el despacho como en sus dependencias, se

observan algunos aspectos que pudiesen estar relacionados con un clima
organización poco favorecedor para el desempeño laboral de su personal,
evidenciado a través de retardos en las horas de llegada, ausentismo y falta
de permanencia en el sitio de trabajo en horas laborales, retardos en la
entrega de asignaciones y documentación requerida, fallas en la
comunicación e intercambio de información de índole laboral, entre otras
cosas, lo que ha traído como consecuencia desmotivación, carencia de
iniciativa entre los trabajadores, disminución del sentido de pertenencia y
errores en la comunicación entre los empleados y el Coordinador del
Despacho.
Se trata así de una situación que afecta los resultados y consecución de

las metas planteadas, además de acrecentar la generación de un clima
organizacional tenso, ambiguo y contraproducente, que perturba las
relaciones internas y externas, y el desempeño del recurso humano que allí
labora, impactando de manera negativa en todos aquellos procesos que son
desarrollados en y desde el mencionado despacho.
25
En atención a lo anteriormente descrito, surge la necesidad de formular las
siguientes preguntas de investigación:
¿De qué manera influye el clima organizacional en el desempeño laboral

percibido por los trabajadores del Despacho de la Secretaría de la
Universidad de Carabobo?
¿Cuáles son los factores (internos y externos) que influyen en el clima

organizacional del Despacho de la Secretaría de la Universidad de
Carabobo?
¿Cuáles son las debilidades y fortalezas presentes en el clima

organizacional del Despacho de la Secretaría de la Universidad de
Carabobo?
¿Cómo influye el clima organizacional en el desempeño laboral de los

trabajadores del Despacho de la Secretaría de la Universidad de Carabobo?
Objetivo de la Investigación
Objetivo General
Analizar el clima organizacional y su influencia en el desempeño

laboral de los trabajadores del Despacho de Secretaría de la Universidad de
Carabobo.
Objetivos Específicos
Describir los elementos del clima organizacional presentes en el

Despacho de Secretaría de la Universidad de Carabobo.
26
Identificar las debilidades y fortalezas presentes en el desempeño
laboral de los trabajadores del Despacho de la Secretaría de la Universidad
de Carabobo.
Establecer la influencia del clima organizacional en el desempeño

laboral de los trabajadores del Despacho de la Secretaría de la Universidad
de Carabobo.
Justificación de la Investigación
Se considera que el problema en estudio es de primordial relevancia,

puesto que ha permitido, observar desde la fuente primaria, las
características del clima organizacional en el desempeño laboral de los
trabajadores del Despacho de Secretaría de la Universidad de Carabobo, lo
cual deja a conocer la problemática existente respecto a ciertas deficiencias
generadas entre los trabajadores; por otra parte, el presente trabajo tiene
relevancia científica, puesto que ha conllevado a la aplicación de los
lineamientos efectivos basándose en una sistematización preliminar para
lograr los objetivos planteados conduciendo al logro del objetivo general y
con ello a la solución del problema.
Además, se considera de suma importancia la realización de la

presente investigación, contribuirá a proponer cambios o mejoras en el
desarrollo del desempeño laboral de los trabajadores y el progreso de la
organización, en virtud que se pretende lograr una mejoría notable en el
clima organizacional, basado en un ambiente de mayor comunicación y
mejor interacción, lo cual daría origen a la conformación de equipos de
trabajo unidos hacia las metas, pues al darle importancia a las personas.
En el contexto metodológico, los resultados de la presente

investigación se apoyarán en la aplicación de técnicas y métodos específicos
27
de investigación válidos para los efectos del estudio, como lo es la aplicación
de un instrumento tipo cuestionario. En el contexto práctico, los resultados
que se obtendrán podrían estar orientados a estrategias para fortalecer si
fuera necesario el clima organizacional en el Despacho del Secretario de la
Universidad de Carabobo para que se pueda construir una personalidad
propia coherente con los nuevos desafíos.
Este estudio podrá servir como punto de partida para otras

investigaciones que pretendan ofrecer a las organizaciones las posibles
soluciones a sus problemas de clima organizacional. Por las características
propias de este trabaja de investigación, podrá ser usado como antecedente
de otras investigaciones de temas relacionados, además de servir de medio
de información a estudiantes y a la población interesada en indagar sobre el
clima organizacional, contribuyendo así como apoyo documental a una de las
secciones de hemeroteca que se encuentran presentes en la Universidad de
Carabobo, una vez finalizado y aprobado dicho estudio.
28
CAPITULO II
MARCO TEORICO REFERENCIAL
Para el desarrollo de la presente investigación, se realizarán diferentes

consultas bibliográficas, que permitirán describir los fundamentos teóricos
relacionados con el desarrollo del tema. A continuación se describen un
conjunto de aspectos y distintos enfoques teóricos, resultantes de la revisión
de textos seleccionados que tienen que ver con el problema planteado, así
como sus antecedentes.
Antecedentes de la Investigación
Con la finalidad de sustentar teóricamente la presente investigación, ha

sido necesario indagar y apoyarse en anteriores estudios relacionados al
tópico de interés, con la finalidad de contar con bases conceptuales que
permitan orientar al futuro lector y al autor hacia la obtención de los objetivos
del estudio, tal como dice Arias (2006:106), los antecedentes “reflejan los
avances y el estado actual del conocimiento en un área determinada y sirven
de modelo o ejemplo para futuras investigaciones”. Con esto, se procura
ofrecer información relevante sobre lo que se sabe del tema, producto de
investigaciones donde se ha aplicado el método científico.
Primeramente, Torres (2012), en su trabajo de investigación titulado

“Clima Laboral y Conflictos en el Ambiente de Trabajo: Caso Área de
Salud No. 2 “Fray Bartolomé de las Casas”, desarrollado para optar al
título de Magister en Desarrollo del Talento Humano, en la Universidad
Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador, buscó a través de su objetivo general,
analizar el ambiente laboral como base de una adecuada convivencia en el
trabajo. La misma estuvo basada en una metodología descriptiva, cuyo
29
método deductivo tomo como técnica para recolectar la información, la
encuesta y la entrevista. La población quedó representada por un total de
124 trabajadores, y una muestra con el total de empleados debido a su
magnitud.
Dentro de las conclusiones obtenidas por el autor; el estudio representó un

aporte significativo para dicha dependencia, pues demostró que la
satisfacción y el clima laboral, entre otras cosas, incidían en los resultados de
la gestión organizacional y en los servicios de calidad brindados por esta
casa de salud, por lo que recomienda el autor, establecer ciertos
mecanismos y acciones de mejoramiento que permitan desarrollar con un
mayor nivel de productividad las actividades de los servidores y trabajadores.
Entre estas acciones podemos mencionar el mejoramiento de los canales de
comunicación, manejo y socialización de herramientas administrativas y
actividades de recreación.
Este estudio, tiene estrecha relación con la investigación que se realiza, ya

que busca mejorar el clima organizacional mediante el uso de estrategias,
tales como cursos, seminarios, talleres y charlas, con el objeto de conseguir
el desarrollo personal y profesional de los trabajadores.
Seguidamente, Navas (2011), en su trabajo de investigación denominado

“Clima Organizacional Percibido en los Trabajadores de una Empresa
del Ramo Textil”, como requisito para optar al título de Magister en
Administración del Trabajo y Relaciones Laborales, en la Universidad de
Carabobo, tuvo como objetivo general diagnosticar el clima organizacional
percibido en los trabajadores de una empresa del ramo textil. Esta
investigación se enmarcó en el diseño de campo, con tendencia a un estudio
descriptivo, ya que permitió no sólo observar sino recolectar los datos
directamente de la realidad objeto de estudio en su ambiente cotidiano, para
posteriormente analizar e interpretar los resultados de esas indagaciones.
30
En cuanto a la población en estudio, fue de un total de 63 trabajadores y
se tomó como muestra el total de empleados de la misma debido su
magnitud, entre las Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos fue
utilizada como técnica en esta investigación la encuesta, de igual forma se
aplicó como instrumento el cuestionario. De acuerdo a los resultados
obtenidos, el autor concluye que la organización debe implementar cambios
y propuestas en la planificación gerencial para mejorar el clima
organizacional.
También destaca el investigador, que la capacitación en todos los niveles,

constituye una de las mejores inversiones y una fuente de bienestar para el
personal y la organización porque logra en las personas actitudes positivas,
promueve la comunicación a toda la organización y aporta el mejoramiento
de las relaciones entre jefes – subordinados, creando confianza para la toma
de decisiones y solución de problema; por lo que la autora recomendó
promover a través de charlas la importancia de la comunicación, la equidad,
el trabajo en equipo, la identidad organizacional y valores como aspectos
fundamentales en la estructura.
La relación de este antecedente con el presente estudio, se basa en que

dentro del análisis del ambiente laboral se deben realizar procedimientos o
recomendaciones que lleven a un buen logro de un excelente clima
organizacional, siendo este un acompañamiento necesario. Es decir, toda
actividad administrativa requiere de un buen ambiente laboral, motivador
para lograr los objetivos planteados, además de realizar mediciones de clima
organizacional en el futuro, de forma periódica con el fin de evaluar fortalezas
y debilidades para mantener un ambiente equilibrado.
De igual forma, De Ponte (2011), en su trabajo de investigación “Análisis

del Clima Organizacional en la Satisfacción Laboral en “Partners de
31
SAP”, en el estado Carabobo, optó a la titulación de Magister en
Administración de Empresas, Mención Gerencia, de la Universidad de
Carabobo, estableció como objetivo general el analizar el clima
organizacional en la satisfacción laboral en el mencionado establecimiento.
La investigación fue basada en la metodología de tipo campo con nivel
descriptivo, en la que se empleó un análisis DOFA para identificar los
elementos involucrados; igualmente se tomo como técnica la encuesta y el
instrumento basado en una escala tipo Liker.
La población fue conformada por un total de 10 empresas a nivel regional,

de las cuales tomo 3 empresas para establecer la muestra de estudio. Dentro
de los resultados obtenidos por el autor, se estableció que buena parte de los
problemas presentes en la organización estaban directamente relacionados a
aspectos vinculados con el clima organizacional en la satisfacción laboral, y
de acuerdo a esto, concluyó que la satisfacción laboral aumenta, cuando los
trabajadores reciben apoyo de sus supervisados o coordinadores en las
tareas que realizan, conflictos que se le presenten.
Destacó igualmente, que la comunicación es un punto clave para mejorar

el clima organizacional, porque las personas que se comunican
efectivamente pueden trabajar alineados para alcanzar los objetivos y
también mejoran las relaciones interpersonales dentro de la empresa.
Además, el autor considera las oportunidades de asenso dentro de la
organización, ya que esto le permite al trabajador ir alcanzando nuevas
metas que aumenten su satisfacción Laboral. Por otra parte una organización
donde se les brinden oportunidades a los trabajadores de crecer
profesionalmente propicia un clima laboral agradable.
La indagación tomada como antecedente tiene estrecha relación con la

investigación que se realiza, ya que se pueden realizar un análisis DOFA
para identificar los elementos involucrados con relación al desempeño
32
laboral; ya que para conservar un buen clima laboral, este debe permitir que
las personas que trabajen con emoción para alcanzar los objetivos y las
metas trazadas por la organización o institución; les permita sentirse a gusto
con las tareas que están realizando. Se ha observado que aun cuando las
personas estén a gusto con su salario, consideran que existen otros factores
como las relaciones interpersonales, el valor que le da la empresa al
empleado entre otras cosas que consideran que deben ir de la mano para
poder decir que realmente están satisfechos.
También, Zapata (2013), desarrolló un estudio titulado “Clima

Organizacional de la Dirección de Recursos Humanos de una
Institución de Educación Superior”, quien para optar al título de Magister
en Administración del Trabajo y Relaciones Laborales, en la Universidad de
Carabobo. El mismo tuvo como objetivo general indagar el clima
organizacional de la Dirección de Recursos Humanos de una Institución de
Educación Superior, a través del estudio de las seis (06) dimensiones
presentes, con el fin de proponer una serie de recomendaciones en base a
los resultados obtenidos. Esta investigación se enmarcó en una investigación
de carácter descriptivo de campo; aplicándose además un instrumento de
recolección de información con treinta (30) ítems o afirmaciones y cinco (05)
alternativas de respuesta en escala de Likert que permitió obtener los datos
necesarios para conocer la realidad de la Institución.
La población estuvo compuesta por ochenta y un (81) trabajadores,

tomándose una muestra para aplicar el instrumento de veinte (20). De
acuerdo a los resultados obtenidos el autor realizo comparaciones de las
debilidades y fortalezas encontradas y se llegó a la conclusión de que el
clima organizacional es una cuestión que depende en gran parte de las
condiciones que presenta la organización a sus trabajadores y de la forma
como estos perciban tales condiciones, por lo cual se puede decir que el
33
clima organizacional no va a depender solo de una parte u otra, sino que van
a la par empresa-trabajador.
Su aporte como antecedente es que resalta el análisis del clima

organizacional en el desempeño laboral por medio de la identificación de las
debilidades y fortalezas con la cual se llegan a las razones por las cuales
algunos trabajadores no se sienten a gusto con las tareas y/o funciones que
desempeña en el puesto de trabajo y lograr una gerencia efectiva, que
conduzca a un trabajo administrativo con altos niveles de eficiencia y
contribuya a una búsqueda constante de la excelencia de los trabajadores y
por ende de la Institución.
Bases Teóricas
Las bases teóricas del presente estudio son el producto de una revisión de
las teorías vinculadas con los componentes al clima organizacional lo que
permitirá realizar una confrontación entre la teoría y la realidad estudiada,
pues ello finalmente permitirá realizar un análisis del estudio. Según Arias
(2006:107), “las bases teóricas implican un desarrollo amplio de los
conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque
adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado”.
Teoría del Clima Organizacional (Litwin y Stringer).
Litwin y Stringer (citados por Acosta y Venegas, 2010), fueron los primeros
autores en conceptualizar el clima organizativo bajo la perspectiva
perceptual. Estos investigadores definieron un concepto propio de clima
organizacional, como referido a un “conjunto de propiedades del ambiente de
trabajo que son susceptibles de ser medidas, percibidas directa o
indirectamente por la gente que vive y trabaja en este contexto y que
influencian su comportamiento y motivación” (Litwin & Stringer, 1968).
34
La teoría del clima organizacional, intenta explicar importantes aspectos
de la conducta de los individuos que trabajan en una organización utilizando
los conceptos como motivación y clima. Los autores tratan de describir los
determinantes situacionales y ambientales que más influyen sobre la
conducta y percepción del individuo.
Dichos autores se plantearon tres (3) objetivos:
Estudiar la relación entre el estilo de liderazgo y el clima

organizacional.
Estudiar los efectos del clima organizacional sobre la motivación
individual medidos a través del análisis de contenido del pensamiento
imaginativo.
Determinar los efectos del Clima Organizacional sobre variantes
tradicionales tales como la satisfacción personal y el desempeño
organizacional.
Estos autores descubrieron que se pueden encontrar distintos climas en

las organizaciones variando el estilo de liderazgo. A su vez, estos nuevos
climas tienen efectos significativos sobre la motivación, el desempeño y la
satisfacción en el empleo. Concluyeron también que los climas
organizacionales pueden provocar cambios en los rasgos de la personalidad
aparentemente estables. (Kolb, 1977).
De esta manera, estos teóricos postulan la existencia de nueve

dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa.
El modelo presentado por estos autores presenta a la organización como

un sistema abierto en el cual existen varios elementos influyentes. A
continuación el modelo (Ver figura Nº 1).
35
Figura Nº 1. Modelo de Clima Organizacional de Litwin y Stringer
Fuente: Clima Organizacional y Motivación. Litwin y Stringer (1968:46)
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de

la organización, tales como:
1. Estructura. Está vinculada con las reglas organizacionales, los

formalismos, las obligaciones, políticas, jerarquías y regulaciones. Es decir,
se refiere a los canales formales dentro de la organización. Representa la
percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad
de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a
las cuales se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. El resultado
positivo o negativo, estará dado en la medida como la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
36
Desde la perspectiva teórica, la estructura organizacional puede
definirse como el conjunto de maneras de los cuales se vale la
administración de la organización para dividir el trabajo en diferentes tareas y
lograr la coordinación efectiva de las mismas. Esta división del trabajo,
permite la coordinación y como consecuencia lógica la obtención de
objetivos, definiendo además las relaciones dentro de la organización.
En consecuencia, la estructura como una dimensión del clima

organizacional forma en los miembros un modelo explicativo de el porqué de
la departamentalización, las normas, políticas y procedimientos implícitos en
el desempeño de su sus actividades. Pero también, de acuerdo a la
configuración de la organización puede percibirse que la estructura es un
obstáculo para el desarrollo de sus labores.
2. Responsabilidad. Es la percepción del individuo sobre el ser su

propio jefe, el tener un compromiso elevado con el trabajo, el tomar
decisiones por sí solo, el crearse sus propias exigencias. Es la percepción de
parte de los miembros de la organización acerca del sentimiento de
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
como la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir,
no tener doble chequeo en el trabajo, conociendo con certeza cuál es su
trabajo y cuál es su función dentro de la organización. La responsabilidad,
está directamente relacionada con el grado en que los individuos perciben
que se les delega autoridad y pueden desempeñar sus trabajos sin tener que
consultar constantemente al supervisor y la medida en que sienten que el
compromiso del resultado está en ellos.
De ahí que, en el contexto organizacional, la responsabilidad es un

término que hace referencia directa al conjunto de obligaciones y
compromisos, que surgen como consecuencia de las actividades realizadas
en las mismas, lo que implica un componente personal, laboral y
37
organizacional. Es inherente a la voluntad personal de llevar a cabo las
funciones o actividades asignadas dentro de los parámetros de efectividad
requeridos por la empresa. Implica un compromiso voluntario de retribución
por parte del individuo hacia los entes con los que interactúa manteniendo un
equilibrio entre los intereses de estos últimos y los intereses empresariales.
La responsabilidad en el ámbito organizacional está directamente
relacionada con la delegación de autoridad y la descentralización, pues para
que se cumplan a cabalidad las funciones asignadas, es necesaria una cuota
de autoridad proporcional a las mismas.
3. Recompensa. Es la medida en que la organización utiliza más el

premio que el castigo. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la remuneración recibida por el trabajo bien hecho. Esta
dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, siempre y
cuando no se castigue sino que se incentive al empleado a hacer bien su
trabajo. Por lo general en las organizaciones las recompensas se establecen
mediante mecanismos como los contratos de trabajo o las convenciones
colectivas. En el caso de las empresas en estudio, el sistema de
recompensas monetarias y sociales se da mediante las denominadas
convenciones colectivas.
4. Riesgo. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organización promueve retos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos. Se trata de la percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como
se presentan en una situación de trabajo. Al respecto, Robbins y Judge
(2009), indican que corresponde a las metas que los miembros de una
organización tienen respecto a determinados riesgos que pueden correr
durante el desempeño de su labor. En la medida que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
38
propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo,
necesario en toda organización.
En cuanto al desafío, las organizaciones empresariales continuamente

realizan esfuerzos, con el objetivo de conseguir optimizar todos sus
procesos, en función de aumentar su productividad; es una característica
generalizada la planificación y ejecución de estrategias de aumentar la
competitividad en todos los ámbitos del acontecer organizacional.
Todo lo anterior, se ve plasmado en lo expresado por Drucker (citado

por Gutiérrez, 2010), para quien el éxito empresarial exige una continua
adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el
criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño de la
empresa. En este orden de ideas, por la imperiosa necesidad de las
organizaciones de ofrecer productos y servicios con una eficiencia relevante
como vía de solución e inserción en el mercado, se requiere de un alto grado
de competitividad. Así, la competitividad en el sector de los alimentos
permite a empresas mantener controladas todas variables inherentes al
quehacer organizacional a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeño y evolución, fijados a distintos plazos.
5. Relaciones / Calor. Es la percepción por parte de los miembros de

la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados. En cuanto a las relaciones, es necesario acotar que surgen
como producto de la estructura organizacional y de la interacción personal de
los miembros de la empresa. De ahí que la tendencia a interactuar es un
hecho inherente a la vida en sociedad dentro de una organización e implica
una multicidad de factores.
39
Al hablar de relaciones interpersonales, la definición más común es la
que se refiere a una unión de seres humanos, que conviven y se relacionan
siguiendo normas y leyes comunes. Entonces, los miembros de una
organización en general conviven bajo un marco de principios y normas
determinados por la estructura y por factores como la autoridad. Por otra
parte, resulta necesario señalar en que los grupos informales, las relaciones
se generan a partir de la amistad, que se puede dar entre los miembros de
una organización.
6. Cooperación / Apoyo. Es el sentimiento de los miembros de la

empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda y de amistad de parte
de los directivos y de otros empleados del grupo; constituye el apoyo mutuo,
tanto en forma vertical, como horizontal. Desde el inicio de la humanidad la
cooperación como principio de intercambio ha desempeñado un papel
relevante en la existencia de los seres vivos.
Particularmente, los seres humanos por socialización siempre han

necesitado a sus semejantes para enfrentar las incidencias impuestas por el
contexto; dentro de los modelos de asociación que ha implementado el
hombre en el transcurrir del tiempo para hacer frente a diversas necesidades,
está la cooperación.
Asimismo, ésta se orientaría hacia la búsqueda de una sociedad más

justa, donde el recurso humano en las áreas de producción, comercio y en
cualquier otra actividad económica sea reconocido como el elemento más
importante de la relación pudiendo ser igual o superior al capital.
7. Estándares de Desempeño. Es el énfasis que pone la organización

sobre las normas de rendimiento. Se refiere a la importancia de percibir
metas implícitas y explícitas así como normas de desempeño. Esta
dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los
40
estándares que se han fijado para la productividad de la organización. Un
estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Dentro del
contexto organizacional, los estándares representan el estado de ejecución
deseado. Uno de los estándares más comunes dentro del medio
organizacional, es el que mide el desempeño laboral, éste busca normalizar
la ejecución de las actividades dentro de parámetros de tiempo y efectividad .
8. Conflicto. Es el grado en que los miembros de la organización, tanto

pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Este aspecto incluye
el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones, y el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto juega un papel muy
determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida
entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evita que se genere
el conflicto.
9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización, el

cual es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización. También se puede decir que el sentido de pertenencia es la
satisfacción personal de cada individuo dentro de organización, implica el
reconocimiento y el respecto como ser humano, la remuneración equitativa,
las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluación justa,
que determinan que el individuo se sienta identificado con la misma, es decir
se sienta orgulloso de pertenecer a la empresa. Para finalizar, se puede
concluir que es una forma de apego a los rasgos distintivos de la identidad
41
cultural, es el llamado sentido de pertenencia, que implica una actitud
consciente y comprometida afectivamente.
En conclusión, las dimensiones del clima organizacional proporcionan

información sobre los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, a través de percepciones de la realidad que condicionan
los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros. De la
misma manera, conforman los sistemas cultural, social y de personalidad a
nivel de la organización y son elementos de análisis importantes en el
concepto de clima organizacional.
Clima Organizacional
Debido a la importancia del ambiente de trabajo en donde se desarrolla

el recurso humano en beneficio de la productividad, desde hace más de dos
décadas el clima organizacional ha despertado el interés de los estudios
gerenciales, pues guarda estrecha relación con las percepciones que
comparten los integrantes de una organización con su espacio laboral. Para
esto, se requiere contar con mecanismos de medición periódica a fin de
evaluar a cada actor organizacional, su filosofía y los problemas de
comunicación que pueden estar presentes.
Su constructo tiene que ver con las percepciones que comparten los
miembros de una organización respecto a las características del ambiente
laboral. Según Chiavenato, (2008:63), el clima organizacional es “la cualidad
o propiedad del ambiente organizacional que, perciben o experimentan los
miembros de la organización e influye en su comportamiento”. Esto quiere
decir, que el ambiente laboral va a depender de cómo las personas observan
su entorno laboral. Si el clima es malo, el personal sentirá menor disposición
para ejecutar las labores, pero si el clima es bueno, las personas se sentirán
comprometidas para el logro de sus funciones.
42
Importancia del Clima Organizacional.
Dentro del clima de una organización, se pueden ver reflejadas las

actitudes, valores y creencias de los integrantes de la misma; es por esto,
que es tan importante analizar el clima para que de esta manera puedan
ejercer control y administrar lo más eficazmente a la organización; al
respecto Brunet (citado por García, 2009), plantea que los gerentes deben
poseer tres factores para analizar y diagnosticar el clima de su organización,
a saber:
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de

insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes
negativas frente a la organización.
Indicar y sostener un cambio que indique al
administrador los elementos específicos sobre las
cuales deben dirigir su investigación.
Seguir el desarrollo de su organización y prever los
problemas que puedan surgir (p. 20).
De esta forma, el administrador puede controlar de cierta forma la

determinación del clima, y administrar su organización de una manera más
eficaz y eficiente. Un clima positivo, propiciará una mayor motivación y por
ende, una mejor productividad por parte de los trabajadores, además de
potenciar su compromiso y lealtad hacia la organización.
En este sentido, el clima organizacional actúa como filtro por donde

pasan fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones) o
factores y estructuras del sistema organizacional. Por tal razón, al evaluarlo,
se mide la forma como es percibida la organización, a partir de los siguientes
elementos:
43
Las características del medio ambiente de trabajo ya que estas
características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El
clima es una variable interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Las características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a
otra dentro de una misma empresa.
Considerando esto, todo gerente debe estar en capacidad de identificar

el clima organizacional que se encuentra dentro de su empresa, en pro de un
clima estable que favorezca tanto a la productividad como a los miembros de
la misma.
Características del Clima Organizacional
Taguirí (citado por Brunet, 1987), presenta algunas características propias

del concepto de clima organizacional:
Es un concepto molecular y sintético como la personalidad.
Es una configuración particular de variables situacionales.
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede
seguir siendo el mismo.
El clima tiene una connotación de continuidad, sin embargo puede
cambiar después de una intervención particular.
El clima esta determinado en su mayor parte por las características,
las conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por
las realidades sociológicas y culturales de la organización.
El clima es un fenómeno exterior al individuo quien, por el contrario,
puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.
44
Es un fenómeno lógicamente distinto a la tarea, de tal forma que se
pueden observar diferentes climas en los individuos que efectúan una
misma tarea.
El clima está basado en las características de la realidad externa tal
como las percibe el observador o el actor (la percepción no es siempre
consciente).
Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados
pueden identificarse fácilmente.
Tiene consecuencias sobre el comportamiento. Es un determinante
directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y
expectativas que son determinantes directos del comportamiento.
Tipos de Clima Organizacional de Likert
Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teoría de los sistemas, determina

dos grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos
con dos subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la
teoría de los sistemas de Likert con las teorías de liderazgo, pues el
liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima y el fin que
persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de referencia que
permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia
organizacional.
Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo Explotador
En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La

mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la
organización y se distribuyen según una función puramente descendente.
Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de
castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción
de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad.
45
Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la
comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma
de directrices y de instrucciones específicas.
Cuadro N° 1. Características del Clima de tipo autoritario: Sistema l

Autoritarismo Explotador
Métodos de mando Objetivos de resultados y formación
Estrictamente autocrático sin ninguna Investigación de los objetivos a nivel
relación de confianza medio y pocas posibilidades de formación.
superiores/subordinados.
Fuerzas motivacionales Modos de comunicación
Miedo, temor, dinero y estatus, se Hay poca comunicación
ignoran los otros motivos. ascendente, lateral o
Las actitudes son hostiles y se descendente, y generalmente es
considera a los empleados como percibida con desconfianza por
esclavos. parte de los empleados puesto
Prevalece la desconfianza y casi no que la distorsión caracteriza
hay sentimiento de responsabilidad generalmente esta comunicación.
más que en los superiores de la
jerarquía. Proceso de toma de decisiones
Hay una insatisfacción fuertemente
sentida por los empleados frente a Las decisiones se toman en la
su tarea, sus semejantes, el cumbre, basadas en la
administrador y la organización información parcial inadecuada.
completa. Estas decisiones son poco
motivantes y las toma
generalmente un solo hombre.
Proceso de influencia
No existe el trabajo en equipo y hay Proceso de control
poca influencia mutua. El control no se efectúa más que en la
No existe más que una influencia cumbre.
descendente, moderada,
generalmente subestimada. Los elementos son muchas veces
falsos o inadecuados.
Proceso de establecimiento de objetivos Existe una organización informal y
Éstos no son más que órdenes. busca reducir el control formal.
Parece que se aceptan pero
generalmente surge una resistencia
intrínseca
Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y Consecuencias.

(Brunet, 1987. Pág. 33)
46
Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo Paternalista
Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una confianza

condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La
mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman
en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos
son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores.
Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades
sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar
dentro de un ambiente estable y estructurado.
Cuadro N° 2. Características Clima de tipo autoritario: Sistema ll –

Autoritarismo Paternalista
De naturaleza autoritaria con un poco de Investigación de objetivos elevados con
relación de confianza entre los superiores y pocas posibilidades de formación.
los subordinados.
Los motivos se basan en las Hay poca comunicación
necesidades de dinero, del ego, del ascendente, descendente y lateral.
estatus, del poder y algunas veces Las interacciones entre superiores
de miedo. y subordinados se establecen con
Las actitudes son frecuentemente condescendencia por parte de los
hostiles pero algunas veces superiores y con precaución por
favorables hacia la organización. parte de los subordinados.
La dirección tiene una confianza
condescendiente hacia sus
empleados, como la de un amo
hacia su siervo.
Los empleados no se sienten Proceso de toma de decisiones
responsables del logro de los
objetivos. Las políticas de deciden en la
Se encuentra insatisfacción y rara cumbre pero algunas decisiones
vez satisfacción en el trabajo, con con respecto a su aplicación se
sus semejantes, con el hacen en los niveles más
administrador y la organización. inferiores, basadas sobre
información adecuada y justa.
Las decisiones se toman sobre
Proceso de influencia una base individual, desalentando
Existe poco trabajo en equipo y el trabajo en equipo
poca influencia ascendente salvo a
través de medios informales.
Proceso de control
47
En cuanto a la influencia El control se efectúa en la cumbre.
descendente, ésta es sobre todo Los elementos son generalmente
mediana. incompletos e inadecuados.
Algunas veces se desarrolla una
Proceso de establecimiento de organización informal pero ésta
objetivos puede apoyar parcialmente o
resistirse a los fines de la
Se reconocen órdenes con ciertos organización.
posibles comentarios.
Hay una aceptación abierta de los
objetivos pero con una resistencia
clandestina.
Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y Consecuencias

(Brunet, 1987. Pág. 34)
Clima de tipo participativo: Sistema lll –Consultivo
La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene

confianza en sus empleados. La política y las decisiones de toman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de
tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier
implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de
satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de clima
presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da
bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Cuadro N° 3. Características Clima de tipo participativo: Sistema lll –

Consultivo
Consulta entre superiores/ subordinados Investigación de los objetivos, muy
con una relación de confianza bastante elevada con buenas posibilidades de
elevada. formación.
Las recompensas, los castigos La comunicación es de tipo
ocasionales y cualquier implicación descendente con frecuente
se utilizan para motivar a los comunicación ascendente y
empleados. lateral.
Las actitudes son generalmente Puede darse un poco de
48
favorables y la mayor parte de los distorsión y de filtración.
empleados se sienten responsables
de lo que hacen.
Proceso de toma de decisiones
Se observa una satisfacción
mediana en el trabajo, con los Las políticas y las decisiones
semejantes, el administrador y la generalmente se toman en la cumbre pero
organización. se permite a los subordinados tomar
decisiones más específicas en los niveles
inferiores.
Proceso de influencia
Existe una cantidad moderada de Proceso de control
interacciones del tipo Los aspectos importantes de los
superior/subordinado, muchas procesos de control se delegan de
veces con un nivel de confianza arriba hacia abajo con un
bastante elevado. sentimiento de responsabilidad en
los niveles superiores e inferiores.
Proceso de establecimiento de objetivos
Los objetivos están determinados Se puede desarrollar una organización
por las órdenes establecidas informal, pero ésta puede negarse o
después de la discusión con los resistirse parcialmente a los fines de la
subordinados. Se observa una organización.
aceptación abierta pero algunas
veces hay resistencias.

(Brunet, 1987. Pág. 35)
Clima de tipo participativo: Sistema lV –Participación en Grupo
La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de

toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien
integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace
solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma
lateral. Los empleados están motivados por la participación y la implicación,
por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de
los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los
objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y
subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de
dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la
organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.
49
Cuadro N° 4. Características Clima de tipo participativo: Sistema lV –
Participación en Grupo
Delegación de responsabilidades con una Investigación de objetivos extremadamente
relación de confianza sumamente grande elevada y posibilidades de formación
entre superiores y subordinados. excelentes.
La dirección tiene plena confianza La comunicación no se hace
en sus empleados. solamente de manera ascendente o
Los empleados están motivados descendente, sino también de
por la participación y la implicación, forma lateral.
por el establecimiento de objetivos, No se observa ninguna filtración o
por el mejoramiento de los métodos distorsión.
de trabajo y por la evaluación del
rendimiento en función de los
objetivos.
Proceso de influencia Proceso de toma de decisiones

Los empleados trabajan en equipo El proceso de toma de decisiones
con la dirección y tienen bastante está diseminado en toda la
influencia. organización, bien integrado en
todos los niveles.
Proceso de establecimiento de objetivos Proceso de control

Los objetivos se establecen Existen muchas responsabilidades
mediante la participación del grupo implicadas a nivel del control con
salvo en casos de urgencias. una fuerte implicación de los
Hay plena aceptación de los niveles inferiores.
objetivos por parte de todos los
empleados.

(Brunet, 1987. Pág. 36)
Propiedades del Clima Organizacional
En los análisis realizados sobre clima organizacional, se han sugerido

un grupo de propiedades que interactúan para formarlo. Sin embargo, no se
ha descubierto de que consta este grupo, a pesar de haberse efectuado
muchas investigaciones con el propósito de identificar tales propiedades; no
existe un número exacto de estas debido a que cada organización tiene sus
propias características.
50
De acuerdo a Halpin y Crofts (citados por Chiang, Martín y Núñez,
2010), existen ocho propiedades del clima organizacional a ser consideradas
para su análisis y comprensión.
Cuadro N° 5. Propiedades del Clima Organizacional

Elementos Descripción
Solidaridad La percepción, por parte de los empleados, de que se estén
satisfaciendo necesidades personales y, al mismo tiempo,
disfrutando de una.
Consideración La percepción, por parte de empleados, de una atmósfera de apoyo,
en la cual los directivos lo tratan como seres humanos y hacen algo
en términos humanos.
Producción La percepción de que los superiores saben dirigir en alto grado.
Distanciamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
formal e impersonal. Es la distancia emocional percibida entre
gerente y subordinado.
Desinterés Percibir que solo hay que “llenar el expediente” para completar una
tarea.
Impedimento La sensación por parte del individuo de que se le carga de trabajo
para que no esté ocioso.
Intimidad Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran dentro de
toda la organización.
Confianza Cuando la administración manifiesta una conducta orientada a la
tarea, que muestra un deseo de motivar a la fuerza de trabajo para
“Tener en marcha la organización”.
Fuente: Báez (adaptado de Halpin y Croft, ob. cit.).
Efectos del Clima Organizacional
El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la

existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una
organización. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para
expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o
falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización.
El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos

de la organización, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
51
Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los
equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de
contaminación, entre otros.
Características estructurales: como el tamaño de la organización, su
estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los
conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y
otros.
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las
motivaciones, las expectativas, etcétera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la
productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el
nivel de tensión, entre otros.
Comunicación
El concepto de comunicación se ha ido desarrollando a través del tiempo y

por lo general ha estado vinculado a la idea de transmisión de información;
pero la definición más completa es la del autor Alcaraz (2000:53) quien
establece que la comunicación es “la interacción lingüística que, regida por
máximas reglas ejercen recíprocamente los interlocutores que negocian en
torno al contenido de un tema o de una materia, con el fin de intercambiar
información, expresas opiniones y sentimientos, solicitar ayuda, etc”.
Según Stoner et als (2006:577), “para que exista comunicación debe

existir un emisor, un receptor, un canal y un mensaje”; de hecho, la
comunicación ocurre gracias a la relación entre un emisor y un receptor. El
proceso de la comunicación se puede observar en la figura N° 2.
52
Figura 2. Esquema del Proceso de Comunicación
Mensaje Mensaje
Emisor Receptor
Codificar CANAL Decodificar
(Fuente)
Ruido
Retroinformación
Recibir Transmitir
Fuente: Stoner, J., Freeman E. y Gilbert D. (2006)
Descripción de los elementos que conforman el proceso de comunicación.
a) Emisor: Es la fuente del mensaje o el que inicia la comunicación. En una

organización, el emisor es la persona que tiene una información, necesidad o
deseo, así como el propósito de comunicárselo a otra persona o a varias.
b) Receptor: Es la persona que, por medio de sus sentidos, percibe el

mensaje del emisor. Puede haber uno o varios receptores. Siempre se debe
tomar en cuenta que, si el receptor no capta la información, no hay
comunicación alguna.
c) Canal: Es el medio formal de comunicación entre el emisor y el receptor de

la información.
d) Mensaje: Es la información codificada que el emisor envía al receptor a

través de cierto canal establecido previamente.
e) Codificación: Se presenta cuando el emisor traduce la información que se

transmitirá a una serie de símbolos. La codificación es necesaria porque la
información sólo de se puede transmitir, de una persona a otra, por medio de
representaciones o símbolos.
53
f) Decodificación: Es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el
mensaje y lo traduce a información con sentido. Es un proceso de dos pasos:
el receptor primero tiene que captar el mensaje y después interpretarlo.
g) Ruido: Es cualquier factor que altera, confunde o interfiere en la

comunicación, de la manera que sea. El ruido se puede presentar en el canal
de la comunicación o en el método de transmisión. Éste puede ser interno
(cuando el receptor no está prestando atención) o externo (cuando el
mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente), y se puede
presentar en cualquier etapa del proceso de comunicación.
La retroalimentación o retroinformación puede darse o no en el proceso de

comunicación, ya que ésta depende netamente del receptor y del uso que le
dé a la información transmitida.
Estos elementos son claves en cualquier proceso de comunicación, pero

dependiendo de los componentes que se estén presentes y de la finalidad,
se puede tipificar el proceso comunicacional.
Toma de Decisión
Según Koontz y Weihrich (1970), definen la toma de decisiones como la

“selección de un curso de acción entre varias
alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la
planeación. No puede decirse que exista un plan si no
se ha tomado una decisión, un compromiso de
recursos, dirección o prestigio. Mientras tal cosa no
ocurra, estaremos únicamente frente a estudios y
análisis de planeación”. (p. 192)
Es común que los administradores conciban la toma de decisiones como

su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar qué
hacer, quién lo hará, cuándo y dónde lo hará y a veces incluso cómo se le
54
hará. No obstante, la toma decisiones es apenas uno entre los varios pasos
de la planeación, aun si se le realiza rápidamente y sin mayor reflexión o sin
su influencia sobe las acciones dura sólo unos cuantos minutos.
Desempeño Laboral
Se denomina desempeño laboral, a todas las actividades y funciones que

desarrollan los trabajadores de una organización determinada en los
diferentes centros o departamentos de trabajo. En el desempeño del
personal se debe tomar en cuenta el nivel de conocimiento, la habilidad,
actitud y características personales, donde se establezcan patrones para
factores tales como la formación, la experiencia, la inteligencia, la
personalidad y la fuerza física, cabe destacar lo señalado por Robbins (2002:
165) “La mayoría de las organizaciones alientan o incluso requieren que los
empleados pasen por una capacitación para mantener sus habilidades
actualizadas.”
El desempeño laboral se ve afectado por las capacidades de los

empleados, tal y como lo afirma Chiavenato (2000: 356) “El esfuerzo
individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su
percepción del papel que desempañara.” y en concordancia con lo expuesto
por el autor Robbins (2002: 387), “Los individuos necesitan tener las
habilidades y el talento necesario para hacer el trabajo en forma adecuada.
Si no tienen habilidades y no están capacitados, su desempeño mermará.” El
desempeño laboral siempre va unido a la satisfacción laboral, donde el
empleado o trabajador se sienta contento con las labores realizadas, en el
cual no exista presión, es decir que el trabajo pueda ser realizado con agrado
y sea reconocidas las labores por muy pequeñas que sean. Mediante esta
técnica se puede lograr que el trabajador se identifique con la organización,
obteniendo mayor desafió en el trabajo, responsabilidad, autonomía,
autoridad y en general una planificación adecuada. No obstante, otro aspecto
55
a considerar en el desempeño laboral es el que expone Robbins (2002: 36),
quien señala que “Una herramienta critica de los gerentes efectivos es la
capacidad de entender y predecir el comportamiento de la gente en las
organizaciones”, es decir que la gerencia está ligada directamente con el
comportamiento organizacional, y este es factor que influye en el desempeño
laboral.
En el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias

laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema,
conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,
motivaciones, características personales y valores que contribuyen a
alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las
exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa.
El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el

trabajador y no solo lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales
aspectos tales como: las aptitudes (la eficiencia, calidad y productividad con
que desarrolla las actividades laborales asignadas en un período
determinado), el comportamiento de la disciplina, (el aprovechamiento de la
jornada laboral, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el
trabajo, las específicas de los puestos de trabajo) y las cualidades
personales que se requieren en el desempeño de determinadas ocupaciones
o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada.
Existe una correlación directa entre los factores que caracterizan el

desempeño laboral y la idoneidad demostrada.
Desempeño laboral es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta

el trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo
en el contexto laboral específico de actuación, lo cual permite demostrar su
idoneidad.
56
Idoneidad demostrada
La idoneidad demostrada es el principio por el que se rige la

administración para la determinación del ingreso de los trabajadores al
empleo, su permanencia y promoción, así como su incorporación a cursos de
capacitación y desarrollo. Comprende el análisis integral de los requisitos
generales que implican:
La realización del trabajo con la eficiencia, calidad y productividad

requeridas.
La experiencia y conocimientos demostrados en los resultados concretos

obtenidos en su trabajo.
El cumplimiento de las normas de conducta y disciplina establecidas y las

específicas de los puestos de trabajo y de características personales que se
exijan en el desempeño de determinadas ocupaciones o cargos.
La demostración de habilidades y de la capacitación adquirida en el

desempeño de los cargos establecidos. Solo se exigirá la calificación formal
a través de los certificados de estudios o títulos, en correspondencia con los
requisitos exigidos para el cargo.
En la evaluación del desempeño laboral se mide el grado en que cada

trabajador mantiene su idoneidad y la eficacia y eficiencia con la que realizan
sus actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de su
potencial desarrollo.
Matriz DOFA
La matriz DOFA es una herramienta muy útil porque puede analizar toda
la información que se posea sobre una institución o área funcional,
57
evaluando tanto los aspectos internos, es decir sus fortalezas y debilidades,
como los externos, representados por las oportunidades y amenazas del
entorno. Su nombre se debe a cuatro elementos de análisis a saber: la “D” se
refiere a las debilidades, la “O” las oportunidades, la “F” se refiere a las
fortalezas, y la “A” hace alusión a las amenazas existentes sobre la
organización. La DOFA permite conocer: ¿Qué es lo que la institución o área
hace excepcionalmente bien? ¿Qué es lo que no hace tan bien? ¿Cuáles
son los puntos débiles de la institución o área analizada? ¿Cuáles son los
puntos fuertes? La DOFA es uno de los medios que permite sostener una
visión más objetiva de la situación de la organización.
Según Kotler p. (2001) citado por Rey (2013):
El análisis DOFA es una herramienta que sirve para

determinar el análisis situacional tanto interno como
externo. En el análisis estratégico interno de una
organización se estudian las fortalezas y las debilidades
y en el análisis estratégico externo se tomaran en
cuenta las amenazas y oportunidades que inciden en
dicha organización (p. 728).
Este análisis tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la institución y en diferentes unidades de análisis como procesos,
productos, divisiones o secciones, entre otros. A los fines que nos ocupa, la
DOFA puede ser empleada en la fase de diagnostico o DNA, con el fin de
determinar el estado actual de una institución o situación, en función de sus
aspectos esenciales de funcionamiento, tanto en el plano de las
realizaciones, como en el de las problemáticas a que se ve sujeta, donde se
podrán visualizar aspectos que deberán ser atendidos por la vía de la
capacitación.
El ejercicio de la DOFA pasa por enfocarse en los factores clave para el

éxito, en consecuencia debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas
58
al compararlo de manera objetiva y realista con las oportunidades y
amenazas del exterior. En el primer caso se deben explicitar las fortalezas
(realizaciones) y las debilidades (áreas internas de oportunidad) sobre las
cuales se tiene algún control. En el segundo caso, la parte externa (contexto)
mira las oportunidades que ofrecen el entorno y las amenazas que se deben
enfrentar. Es necesario desarrollar toda la capacidad y habilidad para
aprovechar es oportunidades y minimizar o anular las amenazas,
circunstancias sobre las que se tiene poco o ningún control.
La información de una DOFA se registra en un formato de nueve cuadrantes,

tal como se ilustra a continuación:
Figura N° 3. Formato de Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
MATRIZ DOFA F1… D1…
AREA: “X” F2… D2…
Fn…/ Dn…/
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1… Utilizar las fortalezas Aprovechar oportunidades

O2… para aprovechar superando debilidades o
On…/ las oportunidades haciéndolas más relevantes
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DO
A1… Utilizar las fortalezas Minimizar las debilidades

A2… para evitar las amenazas y evitar las amenazas
An…/
Fuente: Rey Nerza (2013)
Así pues, las fortalezas representan precisamente el enunciado de una

fuerza, de un logro alcanzado, que pueda considerarse como consolidado,
esto es, que ya constituya parte integral de la actividad de la institución, con
pocas o ningunas posibilidades de perderse. Se refiere a las actividades
internas de la organización que se llevan a cabo especialmente en forma
adecuada: las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, mantenimiento,
59
recursos humanos, producción, investigación y desarrollo de un negocio,
deben auditarse con el objeto de identificar y evaluar las fortalezas internas
de especial importancia. Las empresas exitosas siguen estrategias que las
ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas, estableciendo un enfoque
de gerencia estratégica. A tales efectos, deben efectuarse preguntas como:
¿destaca por una mano de obra experimentada, o por la facilidad de acceso
a las materias primas?, ¿las actividades se realizan dentro de la organización
o el área, o se subcontrata?
En contraste, una debilidad es la falta de una fuerza en una disciplina, una

descripción de un problema, de un aspecto en la labor que se debe buscar
mejorarse, para estar en condiciones de lograr completamente sus
propósitos. Al evaluar las debilidades es necesario tener en cuenta que áreas
impiden seleccionar o implantar estrategias que permitan desarrollar la
misión de la empresa.
Paralelamente, existen las oportunidades, las cuales constituyen una

situación que estará ocurriendo en el contexto de la institución, dentro del
horizonte de planeación seleccionado, y que puede aprovecharse para
apuntalar el desarrollo de la organización. Para conocerlas debe
cuestionarse: ¿se está produciendo algún desarrollo tecnológico, o cambios
que posibiliten una mayor eficiencia en el desempeño? ¿Podrían utilizarse
los activos o recursos disponibles de una manera más asertiva? ¿Cuáles
son las mejores oportunidades para expandir las actividades de la empresa?
Al evaluar las oportunidades, debe existir la mayor objetividad posible, dado
que de ello dependerá su aprovechamiento.
Por su parte, una amenaza es una condición que está ocurriendo en el

contexto de la organización, dentro del horizonte de planeación
seleccionado, y que puede obstaculizar su funcionamiento o el logro de sus
propósitos si es que no se ejecuta alguna acción revertirla. Para conocerlas,
60
debe preguntarse: ¿Cuáles son las mayores amenazas que enfrenta el
entorno? ¿Qué situaciones representan altos riesgos para el área o
departamento? ¿Cuál es el riesgo en un hecho específico?
Finalmente, conviene recordar que este tipo de análisis no es estático,

dado que se examinan las interacciones entre las características particulares
de una institución o área de ella y el entorno en el cual se encuentra inmersa,
razón por la cual debemos estar alertas a su permanente actualización. A
modo de ilustración se incluye un ejemplo de matriz DOFA en la sección de
anexos, donde se puede apreciar las estrategias que se derivan de las
diversas combinaciones que admite la herramienta.
Definición de Términos
Administración de Recursos Humanos: Es la función administrativa en la

que se maneja el reclutamiento, la asignación, la capacitación y el desarrollo
de los miembros de la organización o empresa.
Ambiente de Trabajo: Se concibe como el medio que integra la

organización donde sus miembros interactúan entre sí, evolucionando en
beneficio de la eficiencia y de la productividad.
Ausentismo: Vendría a ser las faltas continuas al trabajo, representadas por

ciertos factores, tales como: el número de trabajadores, periodo determinado,
y ocasiones especiales (permisos y reposos).
Clima Organizacional: Es la percepción que los miembros de una

organización tienen de las características más inmediatas que les son
significativas, que la describen y diferencian de otras organizaciones. Estas
percepciones influyen en el comportamiento organizacional.
61
Comunicación: Es la relación verbal que existe entre dos o más personas,
quiere decir intercambio de ideas y pensamientos.
Conflicto: Se define como el proceso que comienza cuando una de las

partes percibe que la otra ha afectado negativamente algo que le interesa, o
que está a punto de afectarlo.
Desempeño: Etapa durante la cual los miembros de un equipo trabajan con

eficacia, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas
establecidas con anterioridad.
Efectividad: En psicología de trabajo, la relación entre esfuerzo y resultado

o rendimiento. Tiene significado motivacional.
Estrategia: Líneas maestras para la toma de decisiones que tienen

influencia en la eficacia a largo plazo de una organización.
Ética: Son valores que se obtienen de un aprendizaje o enseñanza (moral).
Inter Organizacional: (Comunicación Externa) se refiere a la forma en que

las empresas asociadas gestionan sus relaciones entre sí y sus clientes.
Intra Organizacional: (Comunicación Interna) es toda la comunicación que

se genera dentro de una organización.
Liderazgo: Es el poder que tiene una persona para influir en otras, es el guía
de un grupo.
Motivación: Los factores que generan, canalizan y sostienen la conducta de

una persona.
Necesidades: Es la carencia de algo palpable o no.
62
Organización: Asociación de personas o empresas, de manera formal o
informal, en razón de lograr objetivos en común.
Satisfacción: Acción y efecto de satisfacer o satisfacerse. Razón o modo

con que se sosiega, responde enteramente a una queja, sentimiento o razón
contraria. Cumplimiento del deseo o del gusto.
Trabajo en equipo: Número reducido de personas con capacidades

complementarias, con sus correspondientes responsabilidades y tareas
perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado
por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas,
oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
63
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo hace referencia al diseño de la investigación, tipo de estudio,

población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de información
que se van a utilizar. Según Balestrini (2006):
El Marco Metodológico es la instancia referida a los

métodos, las diversas reglas, registros, técnicas y
protocolos con los cuales una Teoría y su Método
calculan las magnitudes de lo real. De allí pues, que se
deberán plantear el conjunto de operaciones técnicas
que se incorporarán en el despliegue de la investigación
en el proceso de la obtención de los datos (p.126).
Cabe destacar, que la investigación comprende la metodología que

enmarca la tipología, diseño, el espectro poblacional de los elementos en
estudio, las técnicas e instrumentos de recolección de información.
Diseño de la Investigación
En el marco de la investigación planteada, al referido estudio, el diseño de

investigación según Hurtado (2012):
El diseño alude a las decisiones que se toman en

cuanto al proceso de recolección de datos (y de
experimentación en el caso de las investigaciones
confirmatorias y las evaluativas), que permitan al
investigador lograr la validez interna de la investigación,
es decir, tener un alto grado de confianza de que sus
conclusiones no son erradas (p.155).
De acuerdo a esto, el diseño en la cual se inspira esta investigación es el

diseño de campo, ya que la información se obtendrá de fuentes vivas o
directas en su contexto natural. Al respecto, la Universidad Pedagógica
64
Experimental Libertador, UPEL (2011), establece que la investigación de
campo consiste en:
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con

el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera
de los paradigmas o enfoques de investigación
conocidos o en desarrollo (p. 18).
Así, esta investigación se considera de campo, ya que estará enfocada a

realizarse en un ambiente propio, donde ocurre el fenómeno a evaluarse por las
fuentes primarias. Al respecto, Arias (2006), expone que la:
Investigación de campo consiste en la recolección de

datos directamente de los sujetos investigados, o de la
realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar la variable, es decir, el
investigador obtiene la información pero no altera las
condiciones existente (p. 31).
Aunado a lo anterior, los estudios de campo permitirán recoger datos en

forma directa de la realidad donde se presentan en el acontecimiento.
Tipo de Investigación
De acuerdo al tema de investigación que se plantea, referido a un análisis

del clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral de los
trabajadores del Despacho de Secretaría de la Universidad de Carabobo, y
en función de los objetivos planteados, se incorporará el tipo de investigación
denominado descriptivo, donde el propósito según Hurtado (2012:109), “es
exponer el evento estudiado, haciendo una enumeración detallada de sus
características, de modo tal que en los resultados se pueden obtener dos
niveles, dependiendo del fenómeno y del propósito del investigador”.
65
Así mismo, el diseño incluirá una investigación documental, ya que se
realizará una revisión bibliográfica y de documentos que fundamentarán el
marco teórico del estudio. Al respecto, la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador, UPEL (2011:20), explica que se trata de un “estudio
de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su
naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y
datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos”.
Población y Muestra
En cuanto a este aspecto, Tamayo y Tamayo (2009), señala que

población es la:
Totalidad del fenómeno de estudio, incluye la totalidad

de unidades de análisis o entidades de población que
integran dicho fenómeno y que debe cuantificarse para
un determinado estudio integrando un conjunto N de
entidades que participan de una determinada
característica, y se le denomina población por constituir
la totalidad del fenómeno adscrito a un estudio o
investigación (p. 176).
Seguido a esto, se considera a la población como el conjunto de

elementos que tienen una característica similar o igual en relación al objeto
de estudio, la población estará constituida por cuarenta y cinco (45)
trabajadores de diferentes departamentos y cargos que se encuentran en el
Despacho de Secretaría y sus Dependencias.
A continuación se describirá la población mediante una tabla para reflejar

su distribución en las diferentes dependencias.
66
Cuadro N° 6. Distribución de la Población
Oficinas Cantidad
Despacho del Secretario 19
Dirección del Consejo Universitario 16
Oficina del Cronista 1
Coddeciuc Valencia 1
Coddeciuc Aragua 3
Oficina de la Secretaría Aragua 5
Total 45
Fuente: Báez (2015)
En atención a lo señalado, se puede decir que la población en estudio es

finita y tiene características muy comunes. Según Ramírez (2010:63), una
población finita “es aquella cuyos elementos en su totalidad son identificables
por el investigador, por lo menos desde el punto de vista del conocimiento
que se tiene sobre su cantidad total”. Debido a que la población en estudio
estará formada por cuarenta y cinco (45) individuos, esta cantidad pasara a
formar parte de la muestra ya que es una población pequeña, convirtiéndose
en una población censal.
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
Las técnicas de recolección de datos, según Hernández, Fernández y

Baptista (2010:330), “son las distintas formas o maneras de obtener la
información, los instrumentos son los medios materiales que se emplean
para recoger y almacenar información”. En consideración a esto, la presente
investigación utiliza como técnica la encuesta, que de acuerdo a los mismos
autores, se define como “el conjunto de preguntas tipificadas dirigidas a una
67
muestra representativa, para averiguar estados de opinión o diversas
cuestiones de hechos” (p. 326), refiriéndose a una serie de afirmaciones que
se aplican a un grupo específico de personas con el fin de obtener datos de
manera directa sobre un tema, permitiendo a su vez un análisis preciso del
mismo. Esta técnica se emplea enmarcada en la figura del cuestionario
escrito como instrumento, por ser un método que permite recoger gran
cantidad de datos individuales, los cuales servirán como la base de medición
cuantitativa y el análisis estadístico.
Se procedió a realizar el cuestionario, constituido por un formulario

cerrado, compuesto por cinco (5) alternativas, con afirmaciones redactadas
en forma clara, corta y concisa, donde el encuestado sólo podrá seleccionar
una de las alternativas presentadas. Asimismo, se utiliza como método de
medida la escala tipo Likert, el cual según Hernández, Fernández y Baptista
(2010:332), “es el conjunto de ítems que se presentan en forma de
afirmaciones para medir la reacción del sujeto”. Se Aplico el instrumento a los
cuarenta y cinco (45) empleados de la muestra seleccionada del Despacho y
sus Dependencias. Las alternativas de repuesta serán 5, las cuales son:
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Validez
Palella y Martins (2010:160), definen a la validez “como la ausencia de

sesgos. Representa la relación entre lo que se mide y aquello que realmente
se quiere medir”. Establecen además, la existencia de varios tipos de validez
de un instrumento; señalan a la validez de contenido como “un método que
trata de determinar hasta donde los ítems de un instrumento son
representativos del dominio o universo de contenido de las propiedades que
se desea medir.” (p 160). En cuanto a la validez de constructo, permite
68
verificar que “los distintos indicadores para realizar un instrumento son el
producto de una buena operacionalización” (p. 166).
En este sentido, recomiendan determinar la validez a través de una

técnica del juicio de expertos, la cual se realiza entregándole a tres, cinco o
siete expertos en la materia objeto de estudio y en metodología un ejemplar
del instrumento que será aplicado, con su respectiva matriz de respuesta
acompañada de los objetivos de la investigación y sus respectivas variables.
En el caso de esta investigación, el instrumento será sometido a juicio de

expertos para determinar su validez, en donde tres (3) expertos
inspeccionaron cada una de las partes del instrumento, para brindar a la
investigadora observaciones y/o sugerencias en cuanto al modo de abordar
las variables.
Confiabilidad
La confiabilidad es definida por Palella y Martins (2010:164), “como la

ausencia de error aleatorio en un instrumento de recolección de datos”. Un
instrumento es determinado confiable cuando es aplicado varias veces a la
misma persona en circunstancias diferentes y los resultados obtenidos son
aproximadamente los mismos.
Igualmente, Babbie (1999) la define como “el hecho de que un

determinado instrumento aplicado repetidamente al mismo sujeto arroje cada
vez el mismo resultado”. En este caso se realizó una prueba piloto a 20
personas de la población no pertenecientes a la muestra definitiva.
Posteriormente a los resultados de la prueba se le aplicó el Alpha de
Crombach para calcular el coeficiente de confiabilidad. El cual es definido por
Palella y Martins (2010: 168), como el que “permite establecer el nivel de
confiabilidad que es junto con la validez, un requisito mínimo de un buen
instrumento de medición presentado con una escala de tipo Likert”.
69
El coeficiente de Alpha de Cronbach oscila entre cero y uno, es decir,
pertenece al intervalo cerrado [0,1]. Lo anterior implica que cuando un
instrumento presenta un coeficiente igual a cero, significa que carece de esta
importante característica, mientras que cuando alcanza el valor uno, se dice
que el instrumento logró la máxima confiabilidad.
El alfa de Cronbach se calculará así:
2
K Si
1 2
K 1 ST
Donde:
α: coeficiente de confiabilidad
K: es la cantidad de ítems del instrumento
Si: sumatoria de las varianzas por ítems
St: es la varianza de los valores totales.
Para llevar a cabo el cálculo de la confiabilidad se utilizó en una tabla de

Excel, arrojando como resultado una Fiabilidad de 0.94 (ver anexo C)
Luego el valor obtenido en el coeficiente de confiabilidad se comparará

con la escala que presenta Ruiz (1998), tal como se representa a
continuación:
Cuadro 7. Escala del Coeficiente de Confiabilidad

Rango Magnitud
0.81 – 1.00 Muy Alta

0.61 – 0.80 Alta
0.41 – 0.60 Moderada
0.21 – 0.40 Baja
0.01 – 0.20 Muy Baja
Fuente: Ruiz (1998). Tomado de su obra Instrumentos de Investigación
Educativa
70
De acuerdo con el resultado anterior (α= 0.94), se aprecia que el
Instrumento, para recolectar los datos, tiene una muy alta confiabilidad.
Técnicas para Analizar e Interpretar los Datos.
Una vez concluido el proceso de recaudación de información, se obtienen

datos crudos que tienen que ser analizados e interpretados mediante
técnicas que permitan presentar los resultados de manera lógica y
coherente. Al respecto señala Silva (2006: 118), que el análisis “consiste en
separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el
propósito de responder a las distintas interrogantes planteadas en la
investigación”. Así mismo, el autor anteriormente mencionado define la
interpretación como “el proceso mental mediante se trata de encontrar un
significado más amplio a la información empírica recabada”. Es así, como en
la presente investigación se utilizan tablas y gráficos como formatos de
presentación de los datos, estos gráficos se realizaron en “circulares en 3D”
los simbolizan el comportamiento de los mismos y ayudan a observar más
intuitivamente el comportamiento y las tendencias de las variables
representadas, lo que permitió sentar las bases para diseñar nuevas
estrategias que permita mejorar el clima organizacional.
A tales efectos se utilizó el análisis cuantitativo que, según Sarduy (2006:

33), “se orienta principalmente hacia los estudios que exponen sólo
clasificaciones de datos y descripciones de la realidad social y, en menor
medida, hacia estudios que intentan formular explicaciones”. De esta
manera, se procedió a analizar los datos sobre las variables contenidas en el
análisis del clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral,
para luego ser comparados con la información documental contenida en las
bases teóricas que respaldaron el estudio, lo que llevó a la formulación la
matriz dofa, conclusiones y recomendaciones.
71
Cuadro N°8. Cuadro Técnico Metodológico
Objetivo General: Analizar el clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral de los trabajadores del Despacho de Secretaría
de la Universidad de Carabobo.
Objetivos Variable Definición Indicadores Ítem Instrumento N° Ítem Fuente
Específicos
- Estructura 1
organizativa
Estructura - Políticas 2
- Objetivos 3
Litwin y Stringer - Toma de 4
(1968) decisiones
Responsabilidad - Resolver 5
Conjunto de problemas
Describir los propiedades del - Comunicación 6
Cuestionario
elementos del
ambiente de - Merito 7
clima Personal
trabajo que son Recompensas - Elogio 8
organizacional Administrativo
susceptibles de - Beneficio 9
presentes en Clima del Despacho
ser medidas, - Máxima 10
el Despacho Organizacional de secretaría
efectividad
de Secretaria percibidas y sus
Riesgo - Discreción 11
de la directa o Dependencias
- Desafío 12
Universidad indirectamente
de Carabobo. Relaciones/calor - Ambiente de 13,14
por la gente que trabajo
vive y trabaja en Cooperación - Apoyo mutuo
este contexto y /apoyo 15,16
que influencian
su Estándares de - Desempeño 17
comportamiento desempeño Individual
y motivación. - Rendimiento 18
- Entrega de 19
Recaudos

72
Cuadro N° 8 (Cont.)
Cuadro Técnico Metodológico
Objetivo General: Analizar el clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral de los trabajadores del Despacho de Secretaría
de la Universidad de Carabobo.
Objetivos Variable Definición Indicadores Ítem Instrumento N° Ítem Fuente
específicos
- Opiniones 20
- Comunicación 21
Conflicto - Toma de 22
decisiones
rápida
- Objetivos 23
Identidad Personales
- Pertenencia 24 Personal
Cuestionario
- Compromiso 25 Administrativo
Identificar las del Despacho
debilidades y - Actitud 26,27 de secretaría
fortalezas Se refiere a lo - Formación 28,29 y sus
presentes en el - Conocimiento 30,31 Dependencias
que en realidad
desempeño - Habilidad 32,33
laboral de los Desempeño hace el Desempeño 34,35
- Características
trabajadores del Laboral trabajador y no Laboral personales
Despacho de la solo lo que sabe - Eficiencia 36,37
Secretaría de la hacer - Eficacia 38,39
Universidad de
Carabobo.
73
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En la búsqueda de un personal altamente proactivo en el desempeño

laboral que realce los niveles de productividad y excelencia, se debe analizar
el clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral de los
trabajadores, tomando los correctivos necesarios si es el caso, donde se
propicie climas de trabajos amenos y retadores que permitan a los
trabajadores desarrollar un trabajo en equipo para lograr los objetivos de la
institución. Es así como, el Despacho de Secretaría y sus Dependencias se
aplicaron encuestas mediante cuestionarios a los trabajadores que allí
laboran, con la finalidad de describir, identificar y establecer la influencia del
clima organizacional y los factores que intervienen en el desarrollo del
mismo.
Los resultados obtenidos en la aplicación del cuestionario a los

trabajadores del Despacho de Secretaría y sus Dependencias, se
representan mediante cuadros y gráficos, donde se muestran las respuestas
obtenidas por cada ítems, correspondiendo estos a la evaluación de cada
uno de los indicadores que componen los objetivos específicos, siendo
analizados e interpretados a través de fundamentos teóricos y enfoques de
diversos investigadores, lo que permitió sentar las bases para diseñar
nuevas estrategias que permita mejorar el clima organizacional como factor
determinante en la eficiencia del desempeño laboral.
Con la finalidad de verificar los objetivos específicos, diseñados para esta

investigación, se analizarán a continuación las distintas variables fijadas en el
74
capítulo I, donde se identificarán cada uno de los indicadores que permitieron
medir los resultados obtenidos y alcanzar las conclusiones finales:
El primer objetivo específico es describir los elementos del clima

organizacional presentes en el Despacho de Secretaria de la Universidad de
Carabobo. Cuya variable es: Clima Organizacional
Indicador: Estructura
Ítem 1: La estructura establecida permite la conformación de equipos de

trabajo, orientados al logro de los objetivos de la institución
Tabla 1. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la estructura

establecida permite la conformación de equipos de trabajo, orientados al
logro de los objetivos de la institución
Alternativas Frecuencia Frecuencia
Absoluta Relativa
Siempre 17 37,77%
Casi Siempre 20 44,44%
Algunas Veces 07 15,56%
Casi Nunca 01 2,22 %
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 01. Distribución de Porcentajes para la estructura establecida

permite la conformación de equipos de trabajo, orientados al logro de los
objetivos de la institución
75
Interpretación
La estructura organizacional tiene diferentes patrones de diseño para

organizar una institución, esto con el fin de cumplir las metas propuestas y
lograr el objetivo deseado. En relación a la distribución de frecuencias y
porcentajes para la estructura establecida arrojo un porcentaje variado entre
“Siempre” 37,77% y “Casi Siempre” 44,44%; lo que establece la
conformación de equipos de trabajo, orientados al logro de los objetivos de la
institución.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo

resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse como el
marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con
un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras,
una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de
personalidades distintas.
76
Ítem 2: Cumple con las políticas establecidas por la universidad aun cuando
nadie lo está observando
Tabla 2. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para el cumplimiento con

las políticas establecidas por la universidad aun cuando nadie lo está
observando

Absoluta Relativa
Siempre 31 68,89%
Algunas Veces 4 8,89 %
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 02. Distribución de Porcentajes para el cumplimiento con las

políticas establecidas por la universidad aun cuando nadie lo está
observando
77
Interpretación
Con respecto a la distribución de frecuencias y porcentajes para el

cumplimiento con las políticas establecidas por la universidad aun cuando
nadie lo está observando la mayoría de los trabajadores siempre cumplen
con las políticas sin que se lo estén recordando en un 68,89%; aunque hay
un pequeño porcentaje que casi siempre lo cumple que es de un 22,22% y
otros algunas veces con un porcentaje que disminuye a un 8,89 %.
De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por

todos los integrantes de la institución ya que estas significan que cada
trabajador es capaz de describir, con sus propias palabras, de qué manera
su trabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la organización. La
institución es quien “custodia” las políticas y lo demuestran día tras día y
siempre en cada una de sus palabras, actitudes, acciones y decisiones. Las
reglas son normas establecidas para dar cumplimiento a los procesos
organizacionales, al respecto Brunet (2004: 57) señala que “Las políticas y
los reglamentos formalizados por una organización con respecto a sus
empleados tienen un efecto significativo sobre la percepción del clima
organizacional de estos últimos.” En efecto, las acciones que establecen las
políticas gerenciales determinan un papel importante para el empleado y
determinan el margen de comportamiento admisible a cada empleado. De
ahí que, las políticas y reglas son influyentes en el comportamiento de los
empleados y de la percepción que tengan los mismos del clima que viven en
la organización.
78
Ítem 3: Cumple sus funciones en relación a los objetivos de la institución
Tabla 3. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para el cumplimiento de

sus funciones en relación a los objetivos de la institución
Absoluta Relativa
Siempre 35 77,78%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 03. Distribución de Porcentajes para el cumplimiento sus

funciones en relación a los objetivos de la institución
79
Interpretación
Teniendo siempre claro que el principal objetivo de la institución es

generar un servicio, las funciones administrativas vendrían a ser las medidas
que tomamos para poder llegar a los objetivos que nos planteamos, por lo
que cabe destacar que dichas estrategias, y acciones deben estar en
concordancia con esos objetivos. En base a los resultados de la encuesta
aplicada a los trabajadores del Despacho se obtuvo que un 77,78% que
representa la alternativa “SIEMPRE”, han expresado que si cumplen sus
funciones en base a los objetivos ya que la mayoría de estos es atender al
público en general; básicamente es dar información, orientación y facilitar las
mejores estrategias para alcanzar las metas establecidas por este Despacho.
80
Indicador: Responsabilidad
Ítem 4: Tiene la libertad de tomar decisiones importantes en su puesto de

trabajo
Tabla 4. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la libertad de tomar

decisiones importantes en su puesto de trabajo
Absoluta Relativa
Siempre 6 13,33%
Nunca 1 2,22%
n. 45 100%
Gráfico N° 04. Distribución de Porcentajes para la libertad de tomar

decisiones importantes en su puesto de trabajo
81
Interpretación
La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre

las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún
cuando no se evidencie un conflicto latente). A la hora de tomar una decisión,
entran en juego diversos factores. En un caso ideal, se apela a la capacidad
analítica (también llamada de razonamiento) para escoger el mejor camino
posible; cuando los resultados son positivos, se produce una evolución, un
paso a otro estadio, se abren las puertas a la solución de conflictos reales y
potenciales. Según Koontz y Weihrich (1970:192), definen la toma de
decisiones como la “selección de un curso de acción entre varias
alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeación”.
Cualquier toma de decisiones debería incluir un amplio conocimiento del

problema que se desea superar, ya que solo luego del pertinente análisis es
posible comprenderlo y dar con una solución adecuada. Tomando en cuenta
la encuesta aplicada a los trabajadores se obtuvo un resultado donde la
alternativa “siempre” obtuvo un resultado de 13,33%; lo que quiere decir que
estos trabajadores si tienen plena libertad en la tomas de decisiones ya que
sus cargos lo ameritan para realizar estas apreciaciones, con respecto a la
segunda alternativa que es “casi siempre” se obtuvo un resultado de 44,44%
donde la mayoría toman decisiones con plena libertad pero en algunos
aspectos tienen que consultar (esto dependiendo del grado de dificultad o
complejidad del compromiso que se tenga para tomar la decisión, ya que no
todas las decisiones se puedan tomar por si solo sino que hay que consultar
con el jefe inmediato). La alternativa “Algunas Veces” arrojo un porcentaje de
28,89% que pocas veces pueden tomar decisiones, sobre todo los cargos de
secretaria y oficinista que tienen que consultar con su jefe para realizar estas
decisiones. Las últimas dos alternativas “Casi Nunca” con un porcentaje de
11,11% y “Nunca” con un porcentaje de 2,22% que no pueden tomar
decisiones con libertad
82
Ítem 5: Participa en la solución de problemas relacionados con el puesto de
trabajo
Tabla 5. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la participación en

la solución de problemas relacionados con el puesto de trabajo

Absoluta Relativa
Siempre 21 46,67%
Casi Nunca 1 2,22%
Nunca 2 4,44%
n. 45 100%
Gráfico N° 05. Distribución de Porcentajes para la participación en la

solución de problemas relacionados con el puesto de trabajo
83
Interpretación
En las instituciones siempre surgen problemas algunos cotidianos otros

complejos y muchas veces no se sabe cómo responder a ellos o qué
decisión tomar, para los funcionarios es una de las mayores
responsabilidades. Una de las tareas más complejas dentro de una
institución es la solución a problemas.
La solución de problemas puede definirse por Anderson (2004) como el

proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el
estado deseado y luego emprender una acción para reducir o eliminar la
diferencia. Con respecto a la participación en la solución de problemas
relacionados con el puesto de trabajo la alternativas “Siempre2 y “Casi
Siempre” arrojaron los mayores resultados a la encuesta aplicada a los
trabajadores del Despacho los cuales son 46,67% y 35,56%; lo que quiere
decir que en su mayoría si son participes en la solución de problemas ya que
son los afectados y saben cuáles son las problemáticas y consecuencias que
pueden generar esos inconvenientes. Además pueden desarrollar posibles
soluciones para poder encontrar alguna que resulte adecuada para la
solución del problema de forma satisfactoria.
Para generar gran cantidad de alternativas en el caso de problemas

organizacionales es útil involucrar los demás que se encuentren involucrados
en el tema y con ayuda de técnicas tales como la lluvia de ideas recabar
información de los demás
84
Ítem 6: La información de interés laboral que transmito a mis compañeros
es veraz y oportuna.
Tabla 6. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la información de

interés laboral que transmito a mis compañeros es veraz y oportuna.

Absoluta Relativa
Siempre 35 77,78%
Casi Nunca 2 4,44%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 06. Distribución de Porcentajes para la información de interés

laboral que transmito a mis compañeros es veraz y oportuna
85
Interpretación
La información que se transmite debe garantizar su integridad y

confidencialidad. Así, el ambiente laboral manejara la información
correctamente y en forma segura para que la información recopilada en los
mismos y que transita por ellos pueda ser utilizada por los usuarios. La
disponibilidad de la información se deberá considerar con base en el valor
que tiene la información y en el impacto resultante de su falta de
disponibilidad.
En correlación a la distribución de porcentajes relacionada al ítem “la

información de interés laboral que transmito a mis compañeros es veraz y
oportuna”, se obtuvo un resultado en la alternativa “Siempre” con un alto
porcentaje del 77,78% lo que quiere decir que se tiene cuidado en la
información que se transmite a los compañeros. El resto de las alternativas
arrojaron porcentajes bajos donde la información que transmiten es con
cuidado pero no tan certera; lo que quiere decir que siempre hay que
confirmar la información antes de divulgarla a los demás compañeros.
86
Indicador: Recompensas
Ítem 7: Cuando realizo algún aporte que enriquezca los logros de mi sitio de
trabajo, recibo el merecido reconocimiento por parte de mi jefe.
Tabla 7. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para cuando realizo

algún aporte que enriquezca los logros de mi sitio de trabajo, recibo el
merecido reconocimiento por parte de mi jefe.
.
Absoluta Relativa
Siempre 5 11,11%
Nunca 14 31,11%
n. 45 100%
Gráfico N° 07. Distribución de Porcentajes para cuando realizo algún aporte

que enriquezca los logros de mi sitio de trabajo, recibo el merecido
reconocimiento por parte de mi jefe.
87
Interpretación
En la relación con nuestro superior inmediato, no importa la definición

universal de lo que está bien y lo que está mal en términos de trato, lo que
importa en realidad es lo que cada persona percibe del otro, es por eso que
es de suma importancia estar atentos a las reacciones y emociones de los
que nos rodean al momento de relacionarnos con ellos.
Muchos nos hemos topado con jefes que de tan suaves parecen estar
ausentes y otros que de tan duros parecen ser capataces. Lo importante
como subordinado es saber detectar su estilo desde el inicio de la relación y
como jefe ser receptivo ante las señales que invariablemente el equipo
envía; ya sea baja productividad, rumores, ambiente laboral tenso, etc.
Construir un clima laboral sano desde la base resulta ser en la mayoría de

los casos una medida para prevenir el herir cualquier susceptibilidad, si
logramos que los integrantes de nuestro equipo se sientan identificados e
integrados, las formas de comunicación estarán dotadas de confianza y
camaradería (siempre procurando no caer en lo ordinario y en la falta de
respeto).
Es por ello que la encuesta aplicada a los trabajadores consideran que

nunca reciben un reconocimiento por parte del jefe proyectando un porcentaje
del 31,11%, en las alternativas “Casi Nunca” y “A Veces” cada una arrojo un
porcentaje de 24,44% cada una. Muy pocos son los que reciben un reconocimiento
los cuales son muy pocos dando un total entre las dos alternativas del 20%
(Siempre y Casi Siempre)
88
Ítem 8: Recibes algún elogio por escrito por alguna labor especial.
Tabla 8. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para sí recibes algún

elogio por escrito por alguna labor especial.
.
Absoluta Relativa
Siempre 0 0%
Casi Nunca 9 20 %
Nunca 27 60%
n. 45 100%
Gráfico N° 08. Distribución de Porcentajes para sí recibes algún elogio por

escrito por alguna labor especial.
89
Interpretación
Los programas de reconocimiento de empleados o recompensas en

especie por haber terminado un proyecto o alguna meta son técnicas
excelentes para reafirmar una moral positiva de trabajo y mantienen felices a
los buenos empleados, convirtiendo al mismo tiempo el reconocimiento en
algo que los que no han obtenido desearán.
Con respecto a la encuesta aplicada a los trabajadores se puede visualizar

que en la alternativa “Nunca” arroja un porcentaje de 60%; lo que quiere
decir que no reciben por escrito algún reconocimiento por labor especial. Lo
que lleva a un descontento ya que algunos (muy pocos) que están
representados con un porcentaje de 8,89% de la alternativa “Casi Siempre”
es porque lo solicitan.
Según Chiavenato (2008:326), cuando dice “Para mejorar e incrementar

su desempeño las personas deben percibir justicia en las recompensas que
reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados”. No podemos
decir que es un factor determinante el reconocimiento que se le hace a un
trabajador por parte de su supervisor, jefe, entre otros; pero si es un estímulo
que repercute en las futuras tareas que cumplirá el individuo.
90
Ítem 9: Los beneficios socioeconómicos que proporciona la institución están
por encima de los estándares.
Tabla 9. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para los beneficios

socioeconómicos que proporciona la institución están por encima de los
estándares.

Absoluta Relativa
Siempre 1 2,22%
Casi Siempre 0 0%
Casi Nunca 4 8,89%
Nunca 38 84,44%
n. 45 100%
Gráfico N° 09. Distribución de Porcentajes para los beneficios

socioeconómicos que proporciona la institución están por encima de los
estándares
91
Interpretación
El objetivo de los beneficios socioeconómicos es el logro de una adecuada

participación de la fuerza de trabajo en la producción de bienes y servicios,
con absoluto respeto de la dignidad humana y con la debida consideración
de las necesidades económicas y sociales de los trabajadores.
Un 84,44% de la alternativa “Nunca”; opinan que la institución no

proporciona suficientes beneficios socioeconómicos de acuerdo a sus
estándares, lo que quiere decir que la organización debería realizar un
análisis con respecto a esta situación.
Según Chiavenato (2000: 117), quien define los Incentivo como “son
pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisión abierta, elogios, etc).” Cada incentivo tiene un valor de utilidad
que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro, es decir lo que es útil
para puede ser inútil para el otro.
92
Indicador: Riesgo
Ítem 10: Se toma con precaución la toma de decisiones para lograr la
máxima efectividad.
Tabla 10. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la toma con

precaución la toma de decisiones para lograr la máxima efectividad .

Absoluta Relativa
Siempre 29 64,44%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 1 2,22%
n. 45 100%
Gráfico N° 10. Distribución de Porcentajes para la toma con precaución la

toma de decisiones para lograr la máxima efectividad.
93
Interpretación
Tomar una decisión siempre comienza por decidirse entre Decidir o No

Decidir. Al Decidir, estamos asumiendo el compromiso con los resultados
que se quieren alcanzar, mientras que al No Decidir demostramos estar
interesados en que las cosas sucedan, pero sin hacer nada para lograr los
resultados deseados. Lo que nos lleva a una u otra cosa, son nuestros
modelos mentales y es por ello que debemos analizar los procesos de Toma
de Decisiones a partir de ellos. Normalmente se decide para alcanzar el éxito
y se eluden las decisiones cuando se desea evitar el fracaso.
Por otra parte, las decisiones que nosotros tomamos pueden ser algunas
acertadas y otras erróneas, pero cualquiera de ellas debe generar
aprendizaje, sin embargo nuestros modelos nos han enseñado a temer al
fracaso, por lo que buscamos evitarlo, y por ello, nos olvidamos de trabajar
para lograr el éxito, lo que nos lleva a pensar que el proceso de Toma de
Decisiones es un proceso interno del Ser Humano, que debe ser analizado
desde dentro y no a través del simple manejo de técnicas para la Toma de
Decisiones, que nunca utilizamos, porque las situaciones de la vida muchas
veces no nos dan tiempo para ello.
Es por ello que la distribución de porcentajes en relación a la toma de

decisiones con precaución para lograr la máxima efectividad se ve reflejada
en la alternativa “Siempre” con un porcentaje del 64,44%; donde la mayoría
de los encuestados se toma su tiempo y pide consejos para tomar una
decisión adecuada para así lograr la máxima efectividad.
94
Ítem 11: Guarda discreción en los asuntos internos de la institución.
Tabla 11. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para si guarda

discreción en los asuntos internos de la institución.

Absoluta Relativa
Siempre 38 84,44%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 11. Distribución de Porcentajes para si guarda discreción en los

asuntos internos de la institución.
95
Interpretación
En lo referente al ítem si guarda discreción en los asuntos internos de la

institución; la mayoría opto por la alternativa “Siempre” con un porcentaje de
84,44%, dando así un nivel de confianza a la información que adquiera y la
manera en que este la resguarda.
Ser discreto es ser una persona que no comunica aquellos datos o

informaciones que han sido especialmente catalogadas como secretas por
otra persona. En muchos casos, la discreción tiene que ver quizás no con
una solicitud explícita de una de las partes si no con el criterio particular de
cada individuo que supone la no transmisión de ciertos datos debido a
razones éticas y morales. Claramente, la discreción permite que se
establezcan lazos de confianza entre las diferentes partes ya que de no
existir la misma se pueden generar confusiones, entredichos y discusiones
fácilmente.
96
Ítem 12: Las costumbres del personal inciden en el clima laboral
Tabla 12. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para las costumbres del

personal inciden en el clima laboral

Absoluta Relativa
Siempre 28 62,22%
Algunas Veces 9 20%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 1 2,22%
n. 45 100%
Gráfico N° 12. Distribución de Porcentajes para las costumbres del personal

inciden en el clima laboral
97
Interpretación
Una costumbre es un modo habitual de obrar que se establece por la

repetición de los mismos actos o por tradición. Se trata, por lo tanto, de un
hábito. En lo referente a la alternativa “Siempre” un 62,22% asegura que las
costumbres del personal inciden en el clima laboral ya que muchas personas
no notan que se encuentran en diferentes sitios y optan por sus costumbres
a repetirlas en las aéreas de trabajo.
98
Indicador: Relaciones/Calor
Ítem 13: Existe un trato cordial entre los miembros adscritos a su
departamento
Tabla 13. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para existe un trato

cordial entre los miembros adscritos a su departamento

Absoluta Relativa
Siempre 19 42,22%
Casi Nunca 1 2,22%
Nunca 2 4,44%
n. 45 100%
Gráfico N° 13. Distribución de Porcentajes para existe un trato cordial entre

los miembros adscritos a su departamento
99
Interpretación
El trato tiene que ver con la forma de comunicarse con una persona o con
un grupo de individuos; en lo referente a la distribución de porcentajes para
sí existe un trato cordial entre los miembros adscritos al departamento, se
llego a un porcentaje de 42,22% en la alternativa “Siempre” y en “Casi
Siempre” un 35,53%; lo que quiere decir que existe un buen trato entre los
diferentes trabajadores de los departamentos.
Es importante considerar lo señalado por los autores Litwin y Stinger

(1968) en la dimensión relaciones, que se refiere a la percepción que tienen
los trabajadores de la organización acerca de la presencia de un ambiente de
trabajo agradable y de buenas relaciones comunicacionales con los jefes, lo
cual es primordial para un clima organizacional positivo.
100
Ítem 14: Percibe que el ambiente de trabajo es grato.
Tabla 14. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la percepción que

el ambiente de trabajo es grato.

Absoluta Relativa
Siempre 16 35,56%
Casi Nunca 1 2,22%
Nunca 3 6,68%
n. 45 100%
Gráfico N° 14. Distribución de Porcentajes para la Percepción que el

ambiente de trabajo es grato.
101
Interpretación
En relación a la percepción del ambiente de trabajo, se dice que es grato

según los resultados arrojado por la encuesta a los trabajadores; ya que un
35,56% y un 33,33% de las alternativas “Siempre” y “Casi Siempre”; muy
pocos fueron los que opinaron que no es grato el ambiente laboral.
Tener un buen clima laboral contribuirá tanto en las relaciones

interpersonales como en los objetivos de la institución. Si se sienten
cómodos y todos trabajan por los mismos objetivos, las labores se
desarrollarán con más facilidad y mejor disposición.
102
Indicador: Cooperación/Apoyo
Ítem 15: El apoyo mutuo entre compañeros es esencial para lograr las
tareas.
Tabla 15. Distribución de Frecuencias y Porcentajes para el apoyo mutuo

entre compañeros es esencial para lograr las tareas.

Absoluta Relativa
Siempre 26 57,78%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 15. Distribución de Porcentajes para el apoyo mutuo entre

compañeros es esencial para lograr las tareas.
103
Interpretación
En relación a los resultados alcanzado por el ítem relacionado con “el

apoyo mutuo entre compañeros es esencial para lograr las tareas”; tenemos
que una alta tendencia por parte de los trabajadores considera que existe
trabajo en equipo, ya que la mayoría (57,78%) expresa que siempre o casi
siempre sus compañeros consideran el apoyo laboral al momento de
requerirlo y viceversa, aunque se debe fortalecer la cooperación laboral entre
todos los integrantes del Despacho. Cuando los miembros del equipo
conocen sus objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente a las
tareas y se apoya entre sí. Llamamos apoyo a algo o alguien que sirve de
sostén a otro. En correspondencia a lo señalado por autores Litwin y Stinger
(1968) en la dimensión cooperación, la cual es el sentimiento de los
miembros de la organización sobre la existencia del espíritu de ayuda de
parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
104
Ítem 16: Los compañeros demuestran solidaridad ante trabajos especiales
Tabla 16: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para los compañeros

demuestran solidaridad ante trabajos especiales

Absoluta Relativa
Siempre 14 31,11%
Casi Nunca 3 6,68%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 16: Distribución de Porcentajes para los compañeros demuestran

solidaridad ante trabajos especiales
105
Interpretación
En cuanto a los resultados obtenidos para este ítem relacionado con “Los
compañeros demuestran solidaridad ante trabajos especiales”, tenemos que
una alta tendencia por parte de los trabajadores considera que existe “casi
siempre” apoyo ante trabajos especiales reflejados en un cuarenta y cuatro
con cuarenta y cuatro por ciento (44,44%), mientras que un 31,11% indican
que siempre se demuestra ayuda ante los trabajos especiales.
La Solidaridad es uno de los valores humanos más importantes y

esenciales de todos, la solidaridad es lo que hace una persona cuando otro
necesita de su ayuda, la solidaridad es la colaboración que alguien puede
brindar para se pueda terminar una tarea en especial, es ese sentimiento que
se siente y da ganas de ayudar a los demás sin intención de recibir algo a
cambio.
106
Dimensión: Estándares de Desempeño
Ítem 17: Con respecto al desempeño laboral se le comunica por escrito su
desenvolvimiento
Tabla 17: Distribución de Frecuencias y Porcentajes con respecto al

desempeño laboral se le comunica por escrito su desenvolvimiento

Absoluta Relativa
Siempre 1 2,22%
Casi Nunca 15 33,33%
Nunca 20 44,44%
n. 45 100%
Gráfico N° 17: Distribución de Porcentajes con respecto al desempeño

laboral se le comunica por escrito su desenvolvimiento.
107
Interpretación
Según Chiavenato (2000: 359) el desempeño laboral “es el

comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; éste
constituye la estrategia individual para lograr los objetivos”.
Surge un descontento en cuanto a la falta de comunicación por escrito del

desenvolvimiento en relación al desempeño laboral; ya que la mayoría no se
le comunica por escrito en que nivel se encuentra su desarrollo. Las
alternativas “Nunca” y “Casi Nunca” poseen los porcentajes de 33,33% y
44,44%.
108
Ítem 18: Presenta informes periódicos sobre los resultados de las tareas
realizadas
Tabla 18: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la presentación de

informes periódicos sobre los resultados de las tareas realizadas

Absoluta Relativa
Siempre 14 31,11%
Casi Nunca 8 17,78%
Nunca 7 15,56%
n. 45 100%
Gráfico N° 18: Distribución de Porcentajes para la presentación informes

periódicos sobre los resultados de las tareas realizadas
109
Interpretación
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente para

garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los
mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le
proporciona al coordinador medios adecuados para checar que los planes
trazados se implanten en forma correcta. Es por ello la presentación de
informes de manera mensual.
La mayoría de los trabajadores presentan un informe periódico de manera

mensual; donde las alternativas “Siempre” y Casi Siempre” los cuales tienen
los porcentajes de 31,11% y 24,44%. De esta manera se demuestra el
alcance de las metas y objetivos establecido por el Despacho.
110
Ítem 19: Es puntual en la entrega de recaudos propios del cargo que
desempeña
Tabla 19: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la puntualidad en

la entrega de recaudos propios del cargo que desempeña

Absoluta Relativa
Siempre 35 77,78%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 19: Distribución de Porcentajes para la puntualidad en la entrega

de recaudos propios del cargo que desempeña
111
Interpretación
Puntualidad es una actitud humana considerada en muchas sociedades

como la virtud de coordinarse cronológicamente para cumplir una tarea
requerida o satisfacer una obligación antes o en un plazo anteriormente
comprometido o hecho a otra persona. La mayoría de los trabajadores son
puntuales a la hora de entrega de recaudos propios del cargo que
desempeña, se puede observar mediante la distribución porcentual de la
encuesta aplicada a los funcionarios, donde las alternativas “Siempre” y “Casi
Siempre” obtuvieron los resultados siguientes de 77,78% y 15,56%.
112
Dimensión: Conflicto
Ítem 20: El jefe acepta opiniones para dar solución a un problema .
Tabla 20: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para el jefe acepta

opiniones para dar solución a un problema

Absoluta Relativa
Siempre 14 31,11%
Casi Nunca 5 11,11%
Nunca 2 4,44%
n. 45 100%
Gráfico N° 20: Distribución de Porcentajes para el jefe acepta opiniones para

dar solución a un problema
113
Interpretación
La aceptación de opiniones está dirigida hacia otras personas, con un

sentido similar: aceptar sus errores y sus equivocaciones, privilegiando lo
bueno por sobre aquellas cuestiones que generan dolor. Se suele distinguir
entre aceptar las ideas de otro y compartirlas: en el primer caso, no es
necesario estar de acuerdo, aunque existe un límite marcado por la decencia
y la moral; por otro lado, compartir indica claramente que se piensa del
mismo modo.
En relación a la encuesta aplicada a los diferentes trabajadores coinciden

en opinar que “Siempre” y Casi Siempre” (31,11% y 37,78%) el jefe acepta
sus opiniones para dar solución a un problema; ya que estos son los que
están en las aéreas donde se ha generado el problema.
114
Ítem 21: Las dificultades que se presentan en mi sitio de trabajo, son
afrontadas con actitud positiva por todos los compañeros
Tabla 21: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para las dificultades que

se presentan en mi sitio de trabajo, son afrontadas con actitud positiva por
todos los compañeros

Absoluta Relativa
Siempre 15 33,33%
Casi Nunca 1 2,22%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 21: Distribución de Porcentajes para las dificultades que se

presentan en mi sitio de trabajo, son afrontadas con actitud positiva por todos
los compañeros
115
Interpretación
La dificultad hace referencia a los problemas que surge cuando una

persona intenta lograr algo. Las dificultades, por lo tanto, son inconvenientes
o barreras que hay que superar para conseguir un determinado objetivo.
En cambio la actitud positiva significa elegir pensar de forma constructiva,

objetiva y sana. Asimismo, visualizar, anticipar lo mejor y aprender a pensar
en lo bueno y lo agradable. Nuestros pensamientos son realmente
poderosos. La importancia que ejerce ser optimistas en la vida refleja
siempre el estado de nuestra vida interior, nuestra filosofía y de nuestra
perspectiva.
Todo lo anterior descrito conlleva a visualizar la distribución de porcentajes

para las dificultades que se presentan en el sitio de trabajo en relación si son
afrontadas con actitud positiva por todos los compañeros; la cual refleja un
porcentaje entre las variables “Siempre” y “Casi Siempre” de 33,33% y de
51,11%, lo que quiere decir que los trabajadores afrontan con optimismo las
desavenencia que puedan surgir durante algún inconveniente.
116
Ítem 22: En esta institución se tiende a llegar a acuerdos lo más
rápidamente
Tabla 22: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para en esta institución

se tiende a llegar a acuerdos lo más rápidamente

Absoluta Relativa
Siempre 22 48,89%
Algunas Veces 9 20%
Casi Nunca 3 6,68%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 22: Distribución de Porcentajes para en esta institución se tiende

a llegar a acuerdos lo más rápidamente
117
Interpretación
Los acuerdos hacen referencia a la puesta en común de ideas u objetivos

por parte de dos o más partes. El acuerdo siempre implica la decisión común
de estas partes ya que no significa la imposición de una a la otra sino, por el
contrario, el encuentro de aquello que las reúne a ambas. El acuerdo puede
tomar lugar de un modo formal, a través de las leyes y parámetros legales
así como también de modo informal, como cuando sucede en la vida
cotidiana y no requiere la asistencia de profesionales del derecho para ser
establecido.
De acuerdo a lo tabulado se obtuvo que un 48,89% de encuestado opto

por la alternativa “Siempre” y por la siguiente elección que es “Casi Siempre”
por un 24,44%; lo que quiere decir que en esta institución se tiende a llegar a
acuerdos lo más rápidamente para la mayor agilización de los compromisos
adquiridos en ella.
118
Dimensión: Identidad
Ítem 23: El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes, habilidades
e intereses.
Tabla 23: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para el trabajo que

desempeño corresponde a mis aptitudes, habilidades e intereses.

Absoluta Relativa
Siempre 28 62,22%
Casi Siempre 9 20%
Casi Nunca 1 2,22%
Nunca 1 2,22%
n. 45 100%
Gráfico N° 23: Distribución de Porcentajes para el trabajo que desempeño

corresponde a mis aptitudes, habilidades e intereses.
119
Interpretación
El desempeño humano en el trabajo ha sido interpretado de muchas

formas y ha sido abordado con muchas y diferentes técnicas provenientes de
todas las ramas de la psicología. Sin embargo, pocas veces se tiene en
cuenta que el verdadero trabajo sobre el desempeño va más allá de los
individuos. De allí que el 62,22% de los encuestado optaron por la
alternativa “Siempre” que corresponde a que el trabajo que desempeñan
corresponden a sus aptitudes, habilidades e intereses.
En concordancia con lo expuesto por el autor Robbins (2002: 387), “Los

individuos necesitan tener las habilidades y el talento necesario para hacer el
trabajo en forma adecuada. Si no tienen habilidades y no están capacitados,
su desempeño mermará.”
120
Ítem 24: Siente orgullo de pertenecer a esta institución.
Tabla 24: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para siente orgullo de

pertenecer a esta institución.

Absoluta Relativa
Siempre 37 82,22%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 24: Distribución de Porcentajes para la siente orgullo de

pertenecer a esta institución.
121
Interpretación
Los trabajadores del Despacho de Secretaría en su gran mayoría siente

orgullo de pertenecer a esta institución, como se pudo observar en el gráfico
N° 24 refleja que un 82,22% muestra que existe una alta tendencia por parte
de los trabajadores encuestados a sentirse miembro importante de la
Institución y asumirla como propia, ya que conoce la razón de ser de su
Departamento y la naturaleza del cargo que desempeña, así como el aporte
que sus funciones genera a la Institución, sin embargo, existe un grupo de
trabajadores que no se siente orgulloso de trabajar en la Institución y se
requiere fortalecer el conocimiento del marco filosófico (Misión, Visión,
Valores, etc.) de la misma, a fin de abarcar los establecido en el tercer
objetivo específico.
122
Ítem 25: En general siente compromiso con las metas de la institución
Tabla 25: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para siente compromiso

con las metas de la institución

Absoluta Relativa
Siempre 36 80%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 1 2,22%
n. 45 100%
Gráfico N° 25: Distribución de Porcentajes para siente compromiso con las

metas de la institución
123
Interpretación
Se dice que una persona se encuentra comprometida con algo cuando

cumple con sus obligaciones, con aquello que se ha propuesto o que le ha
sido encomendado. Es decir que vive, planifica y reacciona de forma
acertada para conseguir sacar adelante un proyecto, una familia, el trabajo,
sus estudios, etc.
Para que exista un compromiso es necesario que haya conocimiento. Es

decir, no podemos estar comprometidos a hacer algo si desconocemos los
aspectos de ese compromiso, es decir las obligaciones que supone. De
todas formas se considera que una persona está realmente comprometida
con un proyecto cuando actúa en pos de alcanzar objetivos por encima de lo
que se espera.
Se puede observar en el grafico N° 25 que la distribución de porcentajes

para si el trabajador siente compromiso con las metas de la institución; están
arrojaron un porcentaje muy elevado en relación a la alternativa “Siempre”
con un 80%; lo que quiere decir que los funcionarios sienten compromiso con
las metas y objetivos establecidos.
124
Objetivo Específico: Identificar las debilidades y fortalezas presentes en el
desempeño laboral de los trabajadores del Despacho de la Secretaría de la
Universidad de Carabobo. Su Variable: Desempeño Laboral.
Ítem 26: Tiene fuerte lazos con su actual trabajo que sería muy difícil de
romper
Tabla 26: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para los fuerte lazos con
su actual trabajo que sería muy difícil de romper

Absoluta Relativa
Siempre 27 60%
Casi Nunca 4 8,89%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 26: Distribución de Porcentajes para los fuertes lazos con su

actual trabajo que sería muy difícil de romper
125
Interpretación
Con respecto a la distribución de porcentajes en relación a la rotura de los

lazos con su actual trabajo que sería muy difícil de romper esta
representado con un 60% de la alternativa “Siempre” ya que la mayoría de
los trabajadores desempeñan sus funciones o actividades con pasión ya
que estas son compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición.
126
Ítem 27: Emprendes actividades sin esperar que se lo indiquen.
Tabla 27: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para emprendes

actividades sin esperar que se lo indiquen

Absoluta Relativa
Siempre 29 64,44%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 27: Distribución de Porcentajes para emprendes actividades sin

esperar que se lo indiquen
127
Interpretación
La iniciativa es hacer, lo que se debe de hacer, bien hecho; sin que nadie
lo mande. Es así como el 64,44% de los encuestados opinan que emprendes
actividades sin esperar que se lo indiquen, lo que quiere decir, que la
mayoría de los trabajadores realizan sus actividades sin esperar a que su
superior se lo indique; en cambio el 26,67% “Casi Siempre” esperan a que le
indiquen el trabajo.
128
Ítem 28: Sientes interés en capacitarte para desarrollar tus funciones en tu
área laboral.
Tabla 28: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para sientes interés en

capacitarte para desarrollar tus funciones en tu área laboral.

Absoluta Relativa
Siempre 36 80%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 28: Distribución de Porcentajes para sientes interés en

capacitarte para desarrollar tus funciones en tu área laboral.
129
Interpretación
La capacitación genera un efecto multiplicador al interior de la institución,

dado que el conocimiento está en permanente evolución, la capacitación
brinda la oportunidad de actualizarnos, de sacarnos de nuestra “zona de
confort”. Nuestros conocimientos envejecen y siempre hay algo nuevo que
aprender, algún concepto por validar, alguna idea por refrescar, algún
paradigma por cambiar. Por lo tanto, surge un gran interés por parte de los
trabajadores encuestado en capacitarse para desarrollar sus funciones en su
área laboral; lo cual arrojo un 80% en relación a la alternativa “Siempre”.
130
Ítem 29: Los cursos de capacitación que recibes, le permiten hacer mejor su
trabajo.
Tabla 29: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para los cursos de

capacitación que recibes, le permiten hacer mejor su trabajo

Absoluta Relativa
Siempre 28 62,22%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 1 2,22%
n. 45 100%
Gráfico N° 29: Distribución de Porcentajes para los cursos de capacitación

que recibes, le permiten hacer mejor su trabajo.
131
Interpretación
Toda organización necesita funcionarios con la capacidad de suplir

diversos cargos y responsabilidades, aún a nivel gerencial. Existen cursos de
capacitación en esta institución, destinados a personal que ya trabaja en
determinado área, no es sano que el conocimiento y la información sean de
propiedad de unos pocos y las decisiones desconozcan la opinión de un
equipo calificado. Por lo que el ítem los cursos de capacitación que recibes,
le permiten hacer mejor su trabajo, arrojo un porcentaje en la alternativa
“Siempre” de un 62,22% y la opción “Casi Siempre” con un valor de 24,44%;
lo que quiere decir que el funcionario acepta los cursos de capacitación ya
que de esta manera se actualiza y así logra desarrollar mejor sus
actividades.
132
Ítem 30: La formación que recibo por parte de la Institución, me ayuda a
crecer profesionalmente.
Tabla 30: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la formación que

recibo por parte de la Institución, me ayuda a crecer profesionalmente.
Absoluta Relativa
Siempre 20 44,44%
Casi Nunca 3 6,68%
Nunca 8 17,78%
n. 45 100%
Gráfico N° 30: Distribución de Porcentajes para la formación que recibo por

parte de la Institución, me ayuda a crecer profesionalmente.
133
Interpretación
La capacitación nos permite mejorar los resultados obtenidos, así como

los niveles de auto-exigencia frente a nuestro compromiso laboral y
organizacional. Cuando se cuenta con un equipo capacitado, se pueden
incrementar los logros en los indicadores de gestión, así como la gerencia
puede aumentar sus niveles de exigencia, favoreciendo la pronta evolución
de la organización.
La capacitación se vuelve un estímulo, un incentivo, para premiar los

mejores perfiles y los mejores desempeños, a la vez que permite identificar
aquellos funcionarios con un alto compromiso con la organización y de buen
perfil para ascender a niveles de mayor responsabilidad, o bien, a tareas
coherentes con nuevas competencias identificadas.
Es por ello que los funcionarios encuestados se encuentran “Siempre y

Casi Siempre” (44,44% y 17,78%) que la formación que reciben por parte de
la Institución, los ayuda a crecer profesionalmente; ya que la institución le
ofrece a sus trabajadores estudiar en el área que esté relacionada con su
labor.
134
Ítem 31: Planeas actividades en relación a tus conocimientos.
Tabla 31: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la planeación

actividades en relación a tus conocimientos.
Absoluta Relativa
Siempre 31 68,89%
Casi Nunca 1 2,22%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 31: Distribución de Porcentajes para la planeación de actividades

en relación a tus conocimientos.
135
Interpretación
La ausencia de planes previos consistentes hace que los errores se

multiplique, en las desviaciones y las posibilidades se equivocarse aumente y
que el desarrollo de las operaciones de detenga o se entorpezcan.
La planeación no asegura por sí misma la posibilidad de éxito, es

susceptible de error como toda actividad humana, está sujeta a incidencias
del cambio.
En base al ítem “planeas actividades en relación a tus conocimientos”; los

encuestados optaron por la alternativa “Siempre” con un porcentaje de
68,89%, lo que quiere decir; que la mayoría de los funcionarios realizan una
previa planificación de lo que van a realizar. Esto quiere proyectarse hacia
como crear el futuro desde el presente con una visión prospectiva, es decir
como una prolongación de éste y comprende por lo tanto el establecimiento
anticipado de objetivos, políticas, estrategias, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos, pronósticos, etc.
136
Ítem 32: Realiza sus actividades con dedicación.
Tabla 32: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la realización de

sus actividades con dedicación.

Absoluta Relativa
Siempre 37 82,22%
Algunas Veces 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 32: Distribución de Porcentajes para la realización sus

actividades con dedicación.
137
Interpretación
La dedicación es una actitud de ser firme en alcanzar un objetivo, en

momentos que uno se propone llegar a un final definido por el mismo, es ese
antelogro en el que se basa el ser humano para formar parte de una vida con
perseverancia en su mismo cuestionamiento, es querer algo que uno se
autopropone, motivando así esta virtud conocida como la perseverancia y
llevándola a una satisfacción o algo ya alcanzado.
De lo antes expuesto los funcionarios del Despacho de Secretaría de la

Universidad de Carabobo en un 82,22 que representa l alternativa “Siempre”
y con 17,78% que representa la opción “Casi Siempre” estos realizan sus
actividades con dedicación.
138
Ítem 33: Resuelve los problemas relacionados con sus funciones sin recurrir
a los demás.
Tabla 33: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la resolución de los

problemas relacionados con sus funciones sin recurrir a los demás.
Absoluta Relativa
Siempre 27 60%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 33: Distribución de Porcentajes para la resolución de los

problemas relacionados con sus funciones sin recurrir a los demás.
139
Interpretación
En relación a la distribución de porcentajes para la resolución de los

problemas relacionados con sus funciones sin recurrir a los demás, está
representado por un 60% de los encuestado, basados en que “Siempre”
solucionen sus percances en base a sus funciones, sin recurrir al apoyo de
los demás, es decir, estos trabajadores tienen muy presente cuales son
funciones y en que se basan cada una de ellas para dar solución a algún
problema, en cambio un 28,89% opina que “Casi Siempre” buscan el apoyo
de algún compañero o del mismo jefe para solventar alguna situación.
140
Ítem 34: Asiste puntualmente a su trabajo.
Tabla 34: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para la asistencia

puntualmente a su trabajo.
Absoluta Relativa
Siempre 30 66,67%
Algunas Veces 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 3 6,68%
n. 45 100%
Gráfico N° 34: Distribución de Porcentajes para la asistencia puntualmente

a su trabajo.
141
Interpretación
La puntualidad en el puesto de trabajo es una obligación del trabajador

respecto a su empleador. Así lo recoge la legislación laboral en la mayoría de
los países, estados o ciudades, estableciendo como causa de incumplimiento
contractual la reincidencia en comportamientos de impuntualidad.
Con respecto al ítem “Asiste puntualmente a su trabajo”, los funcionarios

respondieron que “Siempre” con un porcentaje de 66,67% y “Casi Siempre”
con un porcentaje del 26,68%; que son puntuales en relación al horario de
trabajo, ya que esto representa un avance en las actividades o funciones que
este realice para su alcance al final de la jornada laboral.
142
Ítem 35: Está a gusto con las funciones que ejerce.
Tabla 35: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para está a gusto con

las funciones que ejerce.
Absoluta Relativa
Siempre 33 73,33%
Casi Nunca 1 2,22%
Nunca 1 2,22%
n. 45 100%
Gráfico N° 35: Distribución de Porcentajes para está a gusto con las

funciones que ejerce.
143
Interpretación
La disciplina no se consigue con rigor ni con castigos surge natural y casi

automáticamente cuando los subalternos están convencidos de que el jefe
domina los procesos del trabajo y sienten que los tratan con equidad, con
estima, interés y consideración. En relación a la distribución porcentual de si
está a gusto con las funciones que ejerce; los funcionarios respondieron que
el 73,33% que representa la alternativa “Siempre” se encuentran
completamente a gustos con las funciones que actualmente están
desempeñando.
144
Ítem 36: Sientes motivación para el desempeño de las funciones.
Tabla 36: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para sí sientes

motivación para el desempeño de las funciones.
Absoluta Relativa
Siempre 30 66,68%
Casi Siempre 9 20%
Casi Nunca 2 4,44%
Nunca 1 2,22%
n. 45 100%
Gráfico N° 36: Distribución de Porcentajes para sientes motivación para el

desempeño de las funciones.
145
Interpretación
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a

una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está
relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la
búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y
personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra
significado.
La motivación es resultado de la interacción del individuo con la

situación. De manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que
tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los
mismos individuos en momentos diferentes.
En lo que respecta al Trabajo y la Motivación, esto tiene como factor

variable en lo que relativo a la capacidad y a distintos Factores Externos que
ayudan a tener un mayor rendimiento laboral, siendo por ello importante el
acondicionamiento de un propicio Ambiente de Trabajo, sumado además a la
selección de la persona más capacitada para un rol en particular, o bien
ofrecer capacitaciones para poder adaptarse a las finalidades propuestas.
Lo que se puede concluir que los funcionarios encuestados respondieron

que en su mayoría en la opción “Siempre” representado por un 66,68%
sienten motivación para el desempeño de las funciones.
146
Ítem 37: Cumple con las tareas y obligaciones en los tiempos que se le
asignan.
Tabla 37: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para el cumplimiento

con las tareas y obligaciones en los tiempos que se le asignan.

Absoluta Relativa
Siempre 37 82,22%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 37: Distribución de Porcentajes para el cumplimiento con las

tareas y obligaciones en los tiempos que se le asignan.
147
Interpretación
Como empleados de una organización estamos orientados y tenemos la

responsabilidad del cumplimiento de las tareas asignadas dentro de la
descripción propia de nuestra labor. Para estos fines la institución provee
descripciones escritas de las labores y funciones esperadas para las
diferentes posiciones. Es responsabilidad de la organización y derecho del
empleado conocer cuáles son esas labores específicas y velar por el
cumplimiento de las funciones para las cuales se ha contratado. Un 82,22%
cumple con las tareas y obligaciones en los tiempos que se le asignan.
148
Ítem 38: Considera usted que logra los objetivos que pretende la institución.
Tabla 38: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para considera usted

que logra los objetivos que pretende la institución.

Absoluta Relativa
Siempre 35 78,77%
Casi Siempre 9 20%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 38: Distribución de Porcentajes para considera usted que logra

los objetivos que pretende la institución.
149
Interpretación
Toda institución pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es

una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro. Lo que se considera que los
funcionarios del Despacho de Secretaría en un 78,77% de la alternativa
“Siempre” opina que si logran los objetivos que pretende la institución.
150
Ítem 39: Obtiene el resultado que plantea la institución.
Tabla 39: Distribución de Frecuencias y Porcentajes para si obtiene el

resultado que plantea la institución.
Absoluta Relativa
Siempre 33 73,33%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
n. 45 100%
Gráfico N° 39: Distribución de Porcentajes para si obtiene el resultado que

plantea la institución.
151
Interpretación
El resultado a la consecuencia final de una serie de acciones o eventos,

expresados cualitativa o cuantitativamente. Algunos resultados posibles
pueden ser la ventaja, la desventaja, la ganancia, la perdida, el avance o la
victoria. El no alcanzar un resultado en una meta puede indicar que las
acciones son ineficientes, inefectivas o defectuosas.
Los resultados pueden ser divididos en varios tipos, dependiendo del

procedimiento que se haya llevado a cabo para obtenerlo.
En relación al ítem “Obtiene el resultado que plantea la institución”; el

73,33% de los funcionarios del despacho de Secretaría opinaron que
siempre cumplen con el resultado final el cual plantea la institución.
152
En función de los análisis desarrollados anteriormente en este capítulo y
sobre las bases teóricas planteadas a fin de cumplir con el segundo objetivo
de esta investigación, se desarrolló una matriz de las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas presentes en la institución a fin de
lograr el objetivo, que es “Identificar las debilidades y fortalezas presentes
en el desempeño laboral de los trabajadores del Despacho de la Secretaría
de la Universidad de Carabobo”. Claro está que la institución deberá seguir
un proceso de diagnóstico, formulación de estrategias, aplicación de las
estrategias y evaluación de los resultados a fin de gestar una realimentación
con los trabajadores.
Cuadro N° 9. Matriz DOFA. Estrategias para mejorar el Clima Organizacional

en el Desempeño Laboral de los Trabajadores
Fortalezas Debilidades
F1. Identificación del D1 Trato no adecuado de

personal con la estructura y alguno de los supervisores o
objetivos del Despacho de compañeros en el equipo de
Secretaría. trabajo.
Matriz DOFA de Despacho F2. Compromiso de los D2. Carencia de
de Secretaría trabajadores con la adiestramiento y desarrollo
institución. del personal.
F3. Contar con información D3. Falta de reconocimiento
del clima percibido por los por parte del jefe.
trabajadores en la D4. Generar polémicas en
organización. relación al clima
F4. Planificación de talleres organizacional
de crecimiento personal.
Estrategias (FO) Estrategias (DO)
Oportunidades
1. Diseñar planes de carrera 1. Dictar charlas sobre el
O1. Agentes de personalizados para que los manejo afectivo de
Capacitación Externos. trabajadores puedan crecer conflictos.
O2. Discusión de la II Profesionalmente y aportar 2. Realizar la capacitación
Convención Colectiva de los beneficios a la institución. del personal con
Trabajadores de la 2. Plantear diversidad de trabajadores superiores que
Universidad de Carabobo. talleres de Crecimiento puedan bajar esos
personal para los conocimientos a las
trabajadores personas que están en
3. sintetizar las discusiones cargos inferiores por medio
para los acuerdos de los de agentes externos de
diferentes beneficios tanto capacitación.
salarias como benéficos 3. Reforzar los canales de
para los trabajadores. incentivo o de
153
reconocimiento por escrito
por parte del jefe.
Amenazas Estrategias (FA) Estrategias (DA)

1. Dictar charlas sobre la 1. Tratar de mediar y aplicar
A1. Conflictos universitarios. importancia de la los correctivos necesarios
A2. Centralización de cooperación entre los para evitar conflictos
presupuesto por parte de la trabajadores. mayores dentro del recinto
OPSUP 2. Establecer metas universitario.
individuales en base a los 2. Reforzar la identidad de
presupuesto emanado por la los trabajadores con la
OPSUP. institución.
Fuente: Báez. (2015)
Con respecto al último objetivo se realizo un análisis basado en toda la

información recabada por medio del instrumento, los análisis y la matriz dofa;
el cual es “Establecer la influencia del clima organizacional en el
desempeño laboral de los trabajadores del Despacho de la Secretaría de la
Universidad de Carabobo”; de allí para los niveles gerenciales es importante
tener conocimiento de los resultados de la medición del clima organizacional,
ya que los mismos reflejaran el impacto que tiene en el desempeño laboral
de los trabajadores. Se ha evidenciado que el ambiente laboral determina las
diferencias marcadas entre un buen desempeño y un mal desempeño del
personal. El reconocimiento del trabajo los superiores sólo dan feedback a
los empleados cuando hacen algo mal. No reconocer nunca el trabajo bien
hecho por un trabajador, minará su motivación, dejará de sentirse cómodo al
realizar esa actividad, no tendrá ganas de acudir a su puesto de trabajo y
creará un mal clima laboral, además de afectar a la productividad de la
persona.
Las variables más influyentes en el desempeño del personal y que pueden

ser sujetas de medición son la responsabilidad, el compromiso, la
puntualidad, las horas extras, el cumplimiento de las metas establecidas, los
diferentes métodos de recompensa por el buen desempeño, los
reconocimientos a los trabajadores por escrito.
154
De todo lo anterior descrito se puede decir que el Clima Laboral influye en
la satisfacción y en la productividad. Está relacionado con el “saber hacer”
del recurso humano, con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y de relacionarse, la interacción con la empresa, con las
máquinas que utilizan y con la propia actividad de cada uno.
155
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En un mundo que avanza hacia el logro de mejores condiciones de

trabajo, las instituciones universitarias no deben ser ajenas a estos cambios
y debe comprometerse a atender este derecho básico de sus recursos
humanos. En base a esto se realizó un estudio que analizar el clima
organizacional y su influencia en el desempeño laboral en los trabajadores
del Despacho de Secretaría de la Universidad de Carabobo. En base a los
indicadores establecidos para la realización de esta investigación se
obtuvieron lo siguiente:
En el primer objetivo específico que trata sobre: describir los elementos

del clima organizacional presentes en el Despacho de Secretaria de la
Universidad de Carabobo. Cuya variable es: Clima Organizacional; el nivel de
comunicación es aceptable pero debe mejorar. Lo cual representa una gran
debilidad, ya que es una herramienta fundamental de las organizaciones
exitosas tanto a nivel interno como a nivel de su entorno en general. Con
respecto a los objetivos los trabajadores deben tenerlos muy presente ya que
con ellos se mantienen en pie la esencia del Despacho que en general es
brindar una cordial asesoría a las comunidades intra y extra universitaria. La
toma de decisión, desde la más imperceptible hasta la más relevante o
valiosa para una organización en este caso institución, depende de la
información que maneje el coordinador o asistente. Esto deja claro, que la
información que debe manejar el supervisor inmediato debe ser clara y
obtenerla de canales formales. En este caso se evidencia claramente que
este proceso existe pero no es eficiente.
156
En cuanto al ambiente de trabajo; tener un buen clima laboral contribuirá
tanto en las relaciones interpersonales como en los objetivos de la
institución. Si se sienten cómodos y todos trabajan por los mismos objetivos,
las labores se desarrollarán con más facilidad y mejor disposición. Referente
a las dificultades son inconvenientes o barreras que hay que superar para
conseguir un determinado objetivo; actualmente el Despacho en estudio casi
siempre los trabajadores afrontan con actitud positiva algún inconveniente
que se presente en su sitio de faena. La identidad de es el sentimiento de
pertenencia a la organización, el cual es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización. Para que exista un
compromiso es necesario que haya conocimiento. Es decir, no podemos
estar comprometidos a hacer algo si desconocemos los aspectos de ese
compromiso, es decir las obligaciones que supone. De todas formas se
considera que una persona está realmente comprometida con un proyecto
cuando actúa en pos de alcanzar objetivos por encima de lo que se espera.
En el segundo objetivo específico que trata sobre: Identificar las

debilidades y fortalezas presentes en el desempeño laboral de los
trabajadores del Despacho de la Secretaría de la Universidad de Carabobo;
la pasión con que los funcionarios realizan sus actividades es altamente
aceptable; ya que estas son compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estados
o condición. Lo que quiere decir que los trabajadores están comprometidos
con su labor, se dice que una persona se encuentra comprometida con algo
cuando cumple con sus obligaciones, con aquello que se ha propuesto o que
le ha sido encomendado. Es decir que vive, planifica y reacciona de forma
acertada para conseguir sacar adelante un proyecto, una familia, el trabajo,
sus estudios, etc.
157
La mayoría de los trabajadores de la institución sienten interés en
capacitarse para desarrollar sus funciones en sus respectivas aéreas
laborales¸ La capacitación genera un efecto multiplicador al interior de la
institución, dado que el conocimiento está en permanente evolución, la
capacitación brinda la oportunidad de actualizarnos, de sacarnos de nuestra
“zona de confort”. Nuestros conocimientos envejecen y siempre hay algo
nuevo que aprender, algún concepto por validar, alguna idea por refrescar,
algún paradigma por cambiar. Con respecto a la disciplina no se consigue
con rigor sino con cuando existe equidad, estima, interés y compromiso entre
las funciones; de allí la puntualidad al puesto de trabajo ya que algunos no
han comprendido que este habito es tan importante para el cumplimiento de
las obligaciones adquiridas. La motivación también es considerada como el
impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En
efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee
eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la
empresa, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así
en la comunidad donde su acción cobra significado. El resultado a la
consecuencia final de una serie de acciones o eventos, expresados
cualitativa o cuantitativamente. Algunos resultados posibles pueden ser la
ventaja, la desventaja, la ganancia, la perdida, el avance o la victoria. El no
alcanzar un resultado en una operación puede indicar que las acciones son
ineficientes, inefectivas o defectuosas.
En el tercer y último objetivo específico que trata sobre: Establecer la

influencia del clima organizacional en el desempeño laboral de los
trabajadores del Despacho de la Secretaría de la Universidad de Carabobo;
la organización es la estructura normal de coordinación planeada entre dos o
más personas para alcanzar una meta en común, permitiendo visualizar el
158
futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para
transitar desde el presente hacia la visión de la misma logrando así el éxito
institucional; pero todo éxito depende primordialmente del clima
organizacional, el cual es un aspecto determinante para el desarrollo
productivo de las organizaciones, que al no tener un buen uso del mismo,
puede afectar la buena marcha de las actividades y el bienestar del personal
en todos sus niveles.
Debe considerarse siempre las realidades culturales y las coyunturas de la

institución; por este caso los coordinadores y directores están llamados a
construir un ambiente laboral que propicie el logro de los objetivos
reconocidos y deseados al emplear sus conocimientos de la realidad
organizacional, y dándole cavidad al conocimiento de las creencias y
opiniones de sus colaboradores.
Por otra parte, es necesario que las direcciones tomen conciencia de que
las mejoras en las organizaciones deben diseñarse e implementarse bajo un
enfoque que considere tanto las condiciones del ambiente, como la forma en
que cada individuo organiza la información obtenida como resultado de su
interacción con ese ambiente, dado que ambos aspectos determinan el
pensar, sentir y actuar en el individuo para el logro de un desempeño
armónico. Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el
ambiente laboral al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y
social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión.
159
Recomendaciones
Una vez finalizada la investigación, y de acuerdo a los resultados

obtenidos se recomienda a la organización objeto de estudio lo siguiente:
Desarrollo del trabajo en equipo basado en el compromiso y cooperación

del grupo en un amplio horizonte temporal buscando la mejor adecuación
entre la persona y el puesto de trabajo.
Fortalecer la comunicación por unidad a través de una política de puertas

abiertas que genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato.
Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma

periódica con el fin de mantener un ambiente completamente sano.
Establecer cuáles son las expectativas de los trabajadores, concordando

con que estas sean armónicas con los objetivos planteados y de una manera
realista, esto le permite al responsable del grupo diseñar condiciones ideales
para un mejor desempeño.
Reconocer e incentivar a los trabajadores para que realicen bien su

trabajo.
Dar apoyo abierto a las ideas de los trabajadores.
Realizar las evaluaciones de desempeño efectivamente e informar a los

trabajadores de los resultados, es decir difundir los resultados de las
evaluaciones de desempeño a cada uno de los trabajadores por medio de un
oficio escrito.
160
Fortalecer el trabajo en equipo, la armonía y el respeto, ya que algunos
consideran que el éxito laboral de su sitio de trabajo es compartido por todos
los compañeros y la cooperación laboral no es constante entre todos los
integrantes del Despacho.
Promover a través de charlas la importancia de la comunicación, la

equidad, el trabajo en equipo, la identidad organizacional y valores como
aspectos fundamentales en la estructura.
El departamento de Recursos Humanos, debe asesorar en forma

constante a los gerentes, jefes y supervisores de área acerca de las
herramientas de gestión y liderazgo, promoviendo la información y el buen
trato a los miembros que integran la organización.
161
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Maestría No Publicada. Universidad de Carabobo, Venezuela.
164
ANEXOS
165
Anexo A
Constancia de Validación
166
167
168
169
Anexo B
Instrumento de Recolección de Datos
170
CAMPUS LA MORITA
CUESTIONARIO
Estimado Colaborador: Inicialmente un saludo y el agradecimiento por tomar parte de su
tiempo en responder el presente cuestionario, que posee como finalidad recolectar datos
para el desarrollo del Trabajo Especial de Grado que lleva por título: El Clima
Organizacional y su Influencia en el Desempeño Laboral de los Trabajadores del
Despacho de Secretaría de la Universidad de Carabobo. Sus Respuestas son
confidenciales y de carácter anónimo.
Instrucciones: A continuación encontrará algunos ítems. Lea cada ítem y marque con una
equis (X) la opción. No hay respuestas correctas ni incorrectas. Las opciones son las
siguientes:
Siempre S
Casi Siempre CS
A Veces AV
Casi Nunca CN
Nunca N
Nº Descripción Escala
S CS AV CN N
Estructura
1 La estructura establecida permite la conformación de
equipos de trabajo, orientados al logro de los objetivos
de la institución
2 Cumple con las políticas establecidas por la universidad
aun cuando nadie lo está observando
3 Cumple sus funciones en relación a los objetivos de la
institución
Responsabilidad
4 Tiene la libertad de tomar decisiones importantes en su
puesto de trabajo
5 Participa en la solución de problemas relacionados con
el puesto de trabajo
6 La información de interés laboral que transmito a mis
compañeros es veraz y oportuna.
Recompensas
7 Cuando realizo algún aporte que enriquezca los logros
de mi sitio de trabajo, recibo el merecido
reconocimiento por parte de mi jefe.
8 Recibes algún elogio por escrito por alguna labor
especial.
9 Los beneficios socioeconómicos que proporciona la
institución están por encima de los estándares
171
Riesgo
10 Se toma con precaución la toma de decisiones para
lograr la máxima efectividad.
11 Guarda discreción en los asuntos internos de la
institución.
12 Las costumbres del personal inciden en el clima laboral
Relaciones/Calor
13 Existe un trato cordial entre los miembros adscrito a su
departamento
14 Percibe que el ambiente de trabajo es grato.
Cooperación/Apoyo
15 El apoyo mutuo entre compañeros es esencial para
lograr las tareas
16 Los compañeros demuestran solidaridad ante trabajos
especiales.
Estándares de Desempeño
17 Con respecto al desempeño laboral se le comunica por
escrito su desenvolvimiento
18 Presenta informes periódicos sobre los resultados de
las tareas realizadas.
19 Es puntual en la entrega de recaudos propios del cargo
que desempeña.
Conflicto
20 El jefe acepta opiniones para dar solución a un
problema.
21 Las dificultades que se presentan en mi sitio de trabajo,
son afrontadas con actitud positiva por todos los
compañeros
22 En esta institución se tiende a llegar a acuerdos lo más
rápidamente
Identidad
23 El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes,
habilidades e intereses.
24 Siente orgullo de pertenecer a esta institución.
25 En general siente compromiso con las metas de la
institución
Desempeño Laboral
26 Tiene fuerte lazos con su actual trabajo que sería muy
difícil de romper
27 Emprendes actividades sin esperar que se lo indiquen.
28 Sientes interés en capacitarte para desarrollar tus
funciones en tu área laboral.
29 Los cursos de capacitación que recibes, le permiten
hacer mejor su trabajo.
30 La formación que recibo por parte de la Institución, me
ayuda a crecer profesionalmente.
31 Planeas actividades en relación a tus conocimientos.
32 Realiza sus actividades con dedicación.
33 Resuelve los problemas relacionados con sus funciones
sin recurrir a los demás.
34 Asiste puntualmente a su trabajo.
35 Está a gusto con las funciones que ejerce.
172
36 Sientes motivación para el desempeño de las
funciones.
37 Cumple con las tareas y obligaciones en los tiempos
que se le asignan.
38 Considera usted que logra los objetivos que pretende la
institución.
39 Obtiene el resultado que plantea la institución.
173
Anexo C
Resultado del Coeficiente de Combrach
174
Sumatoria
Ítem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Varianza de
Ítems
sujeto
1 5 5 5 4 5 5 2 4 1 4 4 3 1 1 5 4 2 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 166
2 4 5 5 5 5 5 2 3 1 5 5 3 1 1 4 4 2 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 165
3 4 5 5 4 4 4 2 2 1 5 5 5 4 4 5 4 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 172
4 5 5 5 3 4 5 3 2 1 5 5 5 4 3 5 2 1 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 168
5 4 5 5 4 5 5 3 1 1 5 5 3 4 4 5 4 1 4 5 4 4 5 5 5 5 3 3 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 164
6 4 5 5 5 5 5 3 1 1 5 5 4 5 4 5 5 1 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 176
7 4 5 5 4 4 5 3 1 1 5 5 3 5 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 175
8 5 5 5 3 4 5 1 2 1 3 5 5 4 3 4 5 2 3 4 2 4 5 5 5 5 4 4 5 4 1 4 5 4 5 4 4 4 4 5 152
9 4 5 5 2 3 5 2 1 1 4 5 5 4 1 4 4 1 4 5 1 4 4 2 5 4 4 5 5 5 1 4 5 5 5 4 3 5 4 5 145
10 4 5 5 4 5 5 2 1 1 5 5 5 2 3 5 4 1 2 5 2 4 4 4 5 4 4 5 5 4 1 4 5 5 4 5 5 4 4 4 151
11 2 3 3 2 1 2 1 1 1 3 4 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 4 3 3 4 3 3 2 2 4 3 3 3 2 3 3 3 101
12 4 4 4 3 3 5 1 1 1 3 3 3 4 3 3 3 1 1 5 3 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 147
13 3 5 4 3 4 5 1 1 1 3 5 5 4 4 5 4 2 2 5 3 3 2 3 4 5 2 5 5 4 3 4 5 3 4 4 3 5 4 4 141
14 4 5 5 3 3 4 2 1 1 4 5 4 4 4 5 4 2 2 4 2 2 3 4 4 5 2 5 5 3 3 3 5 3 3 2 4 5 5 4 138
15 5 5 5 4 5 5 5 4 3 5 5 5 4 4 3 3 1 1 3 4 4 3 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 167
16 5 5 5 5 5 5 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 1 1 5 5 5 5 4 5 1 5 4 5 5 1 5 4 5 5 5 5 5 5 5 164
17 3 5 5 4 5 5 4 4 1 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 4 5 5 5 177
18 3 5 5 3 5 5 4 4 1 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 179
19 4 4 4 4 4 5 2 2 2 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 177
20 5 5 5 4 4 5 2 2 2 5 5 5 4 4 4 4 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 175
varianza 0,6 0,3 0,3 0,7 1 0,5 1,2 1,3 0,3 1 0,3 0,8 1,4 1,6 0,5 0,8 0,9 2,4 0,4 1,5 0,66 1,2 0,7 0,2 0,9 1 0,3 0,2 0,5 2,5 0,6 0,1 0,5 0,4 0,6 0,7 0,3 0,3 0,3 343,00
2 Valor de K 1,03
K Si Valor de Si2 29,89
1 2 Valor de Varianza Total 343,00
K 1 ST
Coeficiente de Alfa de Cronbach 0,94
175

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

DIRECCIÓN DE ESTUDIO DE POSTGRADO

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO

Autora: Lcda. Báez Anabel

La Morita, Julio del 2015

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO

Autora: Lcda. Báez Anabel

La Morita, Julio del 2015

AVAL DEL TUTOR

En mi carácter de Tutora del Trabajo de Grado titulado EL CLIMA

Msc. Annelin Díaz

La Morita, Julio de 2015

acompañarme siempre y guiarme por el camino del éxito.

A Palmira y Cristóbal, mis padres amados por darme lo mejor de cada

A Exira, mi hermana por su dulce compañía

A Gabriela, mi sobrina, cuya sonrisa es siempre un motivo de inspiración.

A Lilene, Lissette, Yveth y Mercedes, compañeras y amigas de la

cohorte 2013-2015, por el trabajo compartido y los sábados de ALEGRÍA .

A Dios por el milagro de traernos a este mundo.

A la Universidad de Carabobo por brindar el mejor ámbito para el

crecimiento profesional y personal.

humana, la tutoría de este trabajo.

A Richard, Milena y Margaret de la Dirección de Postgrado de la Facultad

de Ciencias Económicas y Sociales, núcleo La Morita, por su cálida

A todos ustedes Muchísimas gracias

Lcda. Anabel Báez Rodríguez

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO

Autora: Lcda. Báez Anabel

El clima organizacional refleja su impacto en aspectos tales como el

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO

Autora: Lcda. Báez Anabel

The organizational climate reflects its impact on aspects such as

Keywords: organizational climate, job performance, human resources.

Referencias Bibliográficas………………………………………………….. 162

La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés

El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y

Por consiguiente, el estudio de lo que es el clima organizacional, lleva a

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El capítulo I, compuesto por el planteamiento del problema, objetivo

El capítulo II, representado por el Marco Teórico Referencial, está

El capítulo III, designado como el Marco Metodológico, donde se expone

El capítulo IV, constituido por el Análisis de los Datos, Interpretación de los

Planteamiento del Problema

La organización como constructo, se refiere a aquellas actividades

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