Estéticas Personal, estructura, organización, dirección y control

6. PERSONAL, ESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN

Y CONTROL
Introducción
En el presente capítulo se concretan y describen temas que permiten a cualquier empresario dar solución
a las siguientes interrogantes: ¿qué funciones desempeña el propietario en la micro y pequeña
empresa?, ¿cuáles son las actividades fundamentales de toda empresa?, ¿cómo se definen los puestos
necesarios para su operación?, ¿cómo se establece un procedimiento efectivo de contratación?, ¿qué
tipos de estructuras organizacionales existen y cómo elegir la más adecuada?, ¿cómo se elabora y qué
debe contener un manual de organización?, ¿cuál es el marco normativo que rige las relaciones de
trabajo?, ¿cómo elaborar un programa efectivo y eficiente de capacitación?, ¿cómo es el proceso
administrativo en una empresa?, entre otras.

Contenido:

I. Funciones de la empresa
Producción Comercialización Contabilidad y finanzas Personal Compras
II. Necesidades y categorías de personal
III. Procedimientos de contratación del personal
Definición del puesto Reclutamiento Selección Contratación
IV. Marco normativo laboral
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Ley Federal del Trabajo Ley del Seguro
Social Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores Ley de Sistemas de
Ahorro para el Retiro
V. Proceso de capacitación del personal
VI. Estructura organizacional
Organigramas Manual de organización
VII. Proceso administrativo de una empresa
Planeación Organización Dirección Control

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I. Funciones de la empresa

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En toda empresa se desarrollan al mismo tiempo diversas funciones interrelacionadas que producen
ciertos resultados. La calidad y cantidad de esos resultados son responsabilidad fundamental de los
empleados que tienen a su cargo tales funciones. Sin embargo, la suma de estos resultados no obedece
a reglas aritméticas, ya que en la administración gerencial, es factible que la suma pueda ser menor, igual
o mayor a sus sumandos. Esto es así, debido a que si no existe coordinación y orientación de los
objetivos predeterminados por la función directiva, puede ocurrir que en lugar de lograr los objetivos
preestablecidos, se propicie una situación que ponga en riesgo la supervivencia de la empresa.

Las funciones más comunes en toda empresa son:

1. Operaciones Comprende el proceso operativo que se realiza en la empresa, desde que entran los
insumos hasta que, mediante la conversión adecuada de todos ellos se obtiene un producto listo
para su venta. El ciclo operativo comprende las siguientes actividades básicas:

Planeación. Programación y administración de la maquinaria, materiales y mano de obra.

Organización del proceso operativo. Coordinación de los factores determinantes, como son: el
número de actividades por servicio, número de operaciones, de interdependencia, entre otros.

Dirección de las operaciones. Fijación y establecimiento de políticas sobre operaciones,

mantenimiento, toma de decisiones y de medidas correctivas necesarias para la regulación del
proceso operativo.

Control de las operaciones. Conocimiento completo y exacto de la situación de todos los materiales
que se utilizan en el proceso productivo.

2. Comercialización Una de las fases principales en el desarrollo de una empresa es la

comercialización, la cual representa el factor clave para colocar los productos en el mercado de
consumo y de esta forma obtener utilidades y satisfacer las necesidades de los consumidores. La
función comercial comprende diversas actividades, entre las que se pueden mencionar:
Investigación de mercados. Reunión, registro, tabulación y análisis de datos relacionados con el
producto o servicio, el precio, la marca, el envase, la garantía y servicios, las necesidades del cliente
y la competencia.

Distribución. Determinación de los medios por los cuales la empresa hace llegar el producto a los
consumidores.

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Medios de promoción. Definición de las actividades necesarias para dar a conocer el producto o
servicio y los mecanismos más apropiados de promoción en el mercado seleccionado;
determinación de presupuesto para promoción y publicidad, selección de medios para la publicidad,
determinación de estrategias de promoción, entre otros.

3. Contabilidad y finanzas Esta función comprende las siguientes actividades básicas: proveer los
recursos monetarios adecuados, por su cuantía y origen, para efectuar las inversiones necesarias,
así como desarrollar las operaciones cotidianas de la empresa; establecer y tener en funcionamiento
una organización para la recopilación de datos, sobre todo financieros y de costos, con el fin de
mantener informada a la empresa de los aspectos económicos de sus operaciones. Dentro de sus
funciones básicas están:
Obtención de financiamiento. Búsqueda de recursos mediante financiamiento interno y externo.
Elaboración de presupuestos. Formulación de presupuestos para la asignación de recursos
monetarios para cada área operativa, como pueden ser la comercialización, la producción, las
compras, entre otros.
Costos y gastos. Determinación de los costos y gastos ocasionados por las actividades operativas y
administración como son: los costos de mano de obra, costos por proceso, costos estándar, costos
por distribución y ventas, entre otros.
Contabilidad. Manejo de registros contables que permitan generar información financiera confiable,
como son el balance general, estado de resultados, estados financieros proforma, entre otros.
Crédito. Determinación de tipos de crédito, plazos y formas de pago.
Cobranzas. Distribución de la cartera de clientes, control de pagos y créditos.
Facturación. Elaboración y revisión de facturas.
Nómina. Determinación de pagos por concepto de sueldos e impuestos.
Caja. Manejo adecuado del efectivo, recepción de cobros, manejo de cuentas de cheques.

4. Personal Contratar y capacitar al personal idóneo, así como organizarlo tratando de alcanzar la
óptima productividad en el desempeño de sus labores a partir de las siguientes funciones básicas:
 Reclutamiento
 Selección
 Contratación
 Capacitación
 Desarrollo
 Administración de sueldos y salarios
 Deducciones IMSS, SAR, ISPT, entre otras.

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 Control de incidencias del personal

 Evaluación del personal

5. Compras Suministrar a la empresa una corriente continua de insumos con la calidad y precios
convenientes. Las actividades básicas en este rubro son la determinación de los siguientes factores:
Calidad. Adquisición de insumos que cubran las especificaciones de las actividades operativas.
Cantidad. Determinación de la cantidad de insumos requeridos para el cumplimiento de
compromisos.
Precio. Obtener el mejor precio de compra sin afectar la calidad y la cantidad.
Tiempo. Elaboración de programas de reaprovisionamiento con base en los compromisos contraídos
y los pronósticos de ventas.
Control de inventarios. Determinación de los tipos de inventarios del tamaño de los inventarios;
costos asociados; sistemas de control de inventarios; lotes económicos; perspectivas sobre precios
futuros; tiempo de reabastecimiento y tránsito; lapso de los procesos; grado de integración al
producto; política de servicios, entre otros.
Proveedores. Evaluación y selección de proveedores de acuerdo a su confiabilidad, servicios,
ubicación, condiciones de venta, fechas de entrega, transferencias de derechos, descuentos en la
compra, descuentos en la cantidad y descuentos por pronto pago.

Mientras las medianas y grandes empresas pueden permitirse la incorporación de un buen equipo
especializado para cada área, el jefe de una micro a pequeña empresa es una persona que se ocupa al
mismo tiempo de las funciones administrativas y operativas, y que tiene que hacerles frente a pesar de
sus limitados recursos, aun cuando no es un especialista en todas las áreas del negocio que dirige, ni
tampoco es posible que tenga los conocimientos de las diversas especialidades por razones del avance
tecnológico (el cual es cada vez más complejo).

Si bien se tratan de funciones hasta cierto punto independientes, es probable que el pequeño empresario
deba asumir la mayoría de estas funciones. En tal sentido, se recomienda la contratación de los servicios
de especialistas que puedan prestarle ayuda en forma efectiva. Entre estos especialistas cabe
mencionar los siguientes:

 Un asesor jurídico de buena reputación y en función de sus recursos.

 Un contador con las mismas características del anterior.
 Un experto en comercialización, sobre todo en la etapa de arranque.

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En el caso particular de este giro, se señalan las áreas funcionales y el bosquejo de organigrama que
serían apropiados para una pequeña empresa:

Director general

Cajera y recepcionista Supervisor operativo Encargado de Cajera y recepcionista

administración y
finanzas

Manicurista Estilistas Pedicurista Limpiador

Asistentes

II. Necesidades y categorías de personal

Para lograr el desarrollo óptimo en cualquier empresa se requiere de la determinación y selección

adecuada del personal que en ella participará.

Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades que se requieren para cumplir cabalmente
con todas las actividades que se necesitan para lograr los objetivos del negocio. Conocido el tipo de
empresa y sobre todo los objetivos que se pretende alcanzar, se debe localizar por las diversas fuentes
de reclutamiento al personal que reúna los requisitos preestablecidos para cada puesto.

Para una pequeña empresa en el giro que nos ocupa se requiere en esencia del siguiente tipo de
personal:

Capacitación
No. de Proceso necesaria y Sueldo o salario
personas /funciones experiencia mensual ($)
 Director general Responsable de la 5 años 10,000
empresa

 1 Recepcionista Recibir al cliente, No necesaria 2,000

atendiendo a su
demanda.

 3 Encargados de Se encarga de revisar 2 a 3 semanas. 4,200

áreas (operativo, y vigilar la realización
administración y de servicios.
finanzas)

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 5 Estilistas Realizan todos los 3 a 6 meses 2,000 más

servicios ofrecidos por 15% de comisión.
la estética. sobre su trabajo.

 1a3 Realizan todas las 1 a 3 meses 1,500 más

Manicuristas funciones relacionadas 15% de comisión
con las uñas de las sobre su trabajo
manos .

 Pedicuristas Realizan todas las 1 a 3 meses 1,500

funciones relacionadas más comisiones
con las uñas y plantas
de los pies.

 2 Asistentes Ayuda a realizar 1 a 3 meses 1,800

algunas funciones al más comisiones
estilista.

 Peinador Realiza todos los 2,800

peinados solicitados.

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Nota: Los sueldos o salarios mensuales señalados son sólo referenciales, y pueden variar según la
región, localidad, experiencia y nivel de calificación de las personas que vayan a contratarse. Los valores
consignados corresponden al primer semestre de 1998.

Antes de cubrir alguna vacante de este tipo, se deben desarrollar las siguientes actividades: definición del
puesto, reclutamiento de los empleados, selección y contratación; teniendo siempre en cuenta los costos
que involucran estas actividades.

III. Procedimiento de contratación del personal

El activo más valioso de cualquier empresa está constituido por su propio personal. Este hecho se
comprueba cuando uno se percata de que las actividades de todo negocio deben ser realizadas por sus
empleados. El propietario de un negocio necesita estar consciente de este asunto. Las medianas y
grandes empresas, gracias a sus amplios recursos financieros, utilizan especialistas que desarrollan las
funciones de administración del personal de la empresa. No obstante, el pequeño empresario tiene a su
disposición recursos financieros limitados. Por lo tanto, casi nunca se emplea un especialista en
administración de personal. En lugar de esto, el empresario maneja todas las actividades del personal o
las delega a un empleado quien las realiza además de sus tareas normales.

A pesar de que la administración de personal no es una actividad de tiempo completo dentro de una
pequeña empresa, no deja de tener gran importancia. De hecho el pequeño empresario deberá dedicar
gran parte de su energía para que la administración de personal se realice con efectividad.

El propósito de la administración de personal consiste en contratar y colocar a la gente en los puestos

para los que se encuentran en verdad calificados. Las actividades que conforman el proceso de
administración de personal inician cuando se presenta una vacante o se crea un nuevo puesto. Antes de
cubrir dicha vacante, se deberán desarrollar las siguientes actividades: definición del puesto,
reclutamiento de los empleados, selección y contratación.

IV. Marco normativo laboral

El marco normativo laboral tiene por objeto regular las relaciones de trabajo entre patrones y trabajadores
por medio del contrato de trabajo, donde se establecen los procedimientos que son obligatorios de
acuerdo a las siguientes leyes:

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

Establece en su artículo 123, apartado A que “El Congreso de la Unión deberá expedir leyes sobre el
trabajo, las cuales regirán:
A. Entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos, y de una manera general, todo
contrato de trabajo.”

Ley Federal del Trabajo

Con base en estos preceptos, la Ley Federal del Trabajo establece los principios mínimos por los cuales
se regirán las relaciones de trabajo. Estos principios se refieren a:
1. Relaciones individuales de trabajo
 Duración de las relaciones de trabajo
 Suspensión de los efectos de las relaciones de trabajo
 Rescisión de las relaciones de trabajo
 Terminación de las relaciones de trabajo

2. Condiciones de trabajo
 Jornada de trabajo

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 Días de descanso
 Vacaciones
 Salario
 Salario mínimo
 Normas protectoras y privilegios del salario
 Participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa
3. Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones
 Obligaciones de los patrones
 Obligaciones de los trabajadores
 De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores

4. Trabajo de las mujeres

5. Trabajo de los menores
6. Trabajos especiales
 Trabajadores de confianza

7. Relaciones colectivas de trabajo

 Coaliciones
 Sindicatos, federaciones y confederaciones
 Contrato colectivo de trabajo
 Contrato-ley
 Reglamento interior de trabajo
8. Huelgas
9. Riesgos de trabajo
10.Autoridades del trabajo y servicios sociales

Esta ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre la persona que presta un
servicio personal y el que lo recibe, por lo que, la falta de un contrato por escrito no priva al trabajador de
los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, puesto que la ley imputa
al patrón la falta de tal formalidad. Por otro lado, si no se determina el servicio o servicios que deba
prestar el trabajador, éste quedará obligado sólo a desempeñar el trabajo que sea del mismo género de
los que formen el objeto de la empresa; sin embargo, las condiciones de trabajo ya se encuentran
definidas en los contratos colectivos aplicables y por disposición expresa de la ley, ésta predominará
sobre el contrato individual de trabajo.

También por disposición expresa de la ley, los empleados de confianza no pueden pertenecer a los
sindicatos, siempre y en todo caso, deberá firmarse con éstos un contrato individual de trabajo.

El contrato de trabajo constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como
para la empresa.
Para el trabajador representa un documento que le otorga certeza respecto de:
 Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestación del servicio.
 La contraprestación que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, retribuciones
complementarias, entre otras;

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 Su estabilidad relativa en el empleo.

Para la empresa:
 Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si se hace parte
integrante del mismo el análisis del puesto o, cuando menos, su descripción.
 Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera concreta de desarrollar el
trabajo.
 Porque constituye un elemento indispensable como prueba, al estar firmado por el trabajador, en
posibles conflictos laborales.

Las relaciones individuales de trabajo pueden ser:

1. Por tiempo indeterminado. Constituye la regla general en las relaciones laborales, donde una persona
se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para la empresa una
necesidad permanente, mediante el pago de un salario.
2. Por tiempo determinado. La relación de trabajo por tiempo determinado puede ser de dos tipos:

Eventual. Aquella relación por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, que constituya, para la empresa una actividad extraordinaria y accidental, mediante
el pago de un salario.
Temporal. Es aquella relación por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo
personal subordinado que constituya para la empresa una necesidad permanente, limitada por el
tiempo, por la naturaleza del servicio o por la índole del trabajo, mediante el pago de un salario.
Este tipo de contratos puede adoptar a su vez las siguientes formas:
 Contrato por obra determinada. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado
cuya duración está sujeta a la terminación de la obra que estipula el mismo.
 Contrato a precio alzado. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado, en el
que la remuneración es global por la obra material del mismo.
Los contratos temporales se prorrogarán a su vencimiento por todo el tiempo que sea necesario,
mientras subsistan las necesidades que le dieron origen.

En el caso de los vendedores, se puede establecer un contrato en el que se estipule un componente

salarial base que asegure la permanencia del vendedor en la empresa, y un componente por comisión
que represente un incentivo adicional para que mejore su desempeño. La división de porcentajes
utilizados con mayor frecuencia son los que corresponden al 60% de salario base y 40% a comisiones.

Las empresas del giro contratan al personal por tiempo indeterminado o de contratos individuales de
trabajo. Se recomienda otorgar todas las prestaciones de Ley a los trabajadores.

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Las relaciones colectivas de trabajo están establecidas en el Título Séptimo de la Ley Federal del
Trabajo, donde se reconoce el derecho de los trabajadores y patrones a asociarse para el mejoramiento y
defensa de sus intereses, y señala que: “El patrón que emplee trabajadores miembros de un sindicato
tendrá la obligación de celebrar con éste, cuando lo solicite, un contrato colectivo”.

Por otra parte, el Reglamento interior de trabajo define el conjunto de disposiciones obligatorias para
trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa, dentro de las que destacan:
 Horas de entrada y salida.
 Lugar y momento donde se inicia la jornada.
 Días y horas para realizar la limpieza.
 Días y lugares de pago.
 Normas para el uso de asientos y sillas.
 Normas para prevenir los riesgos de trabajo.
 Labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar los menores.
 Permisos y licencias.
 Todas las disposiciones disciplinarias y su forma de aplicación.
 Todas las normas necesarias por la naturaleza de cada empresa para conseguir la mayor seguridad
en el desarrollo del trabajo.

Ley del Seguro Social

Ésta ley establece en su Título Segundo del Régimen Obligatorio, las personas que son sujeto de
aseguramiento del régimen obligatorio, mismo que comprende:
Riesgos de trabajo
Enfermedades y maternidad
Invalidez y vida
Retiro, cesantía en edad avanzada y vejez
Guarderías y prestaciones sociales

También establece las obligaciones de los patrones referentes a su registro como tal, e inscripción de los
trabajadores al IMSS, información de sus altas y bajas, modificaciones de salario y demás datos,
conforme a las disposiciones de la Ley del Seguro Social y sus reglamentos.

Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
de Trabajo y Normas Relativas que se presentan en el capítulo sobre Instalaciones: Ubicación y Servicios
Auxiliares, y en los Anexos de este documento.

Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
Establece en su artículo 29, las obligaciones de los patrones, para inscribirse e inscribir a sus
trabajadores en el instituto, a determinar el monto y efectuar el pago de las aportaciones por el cinco por
ciento sobre el salario de los trabajadores a su servicio; así como proporcionar la información relativa a
cada trabajador conforme lo señala ésta ley, y en los términos de la ley de los Sistemas de Ahorro para el
Retiro y su reglamento.

Ley de Sistemas de Ahorro para el Retiro

Con la creación del SAR se estableció una nueva prestación obligatoria para los trabajadores que
consiste en el 2% del salario integrado del trabajador, que deberá aportar el patrón para complementar el
fondo del IMSS dirigido al retiro de dicho empleado. De igual forma, el patrón deberá realizar la
aportación del 5% para la vivienda de los trabajadores (INFONAVIT).
El monto de estas aportaciones se realiza cada bimestre al sistema bancario, mediante los formatos
creados específicamente para el SAR. Las aportaciones recibidas se canalizarán en forma individual a
una de las administradoras de fondos (AFORE) que seleccione cada trabajador para su administración.

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V. Proceso de capacitación del personal

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El nuevo trabajador puede tener experiencia en algún trabajo previo o ser reciente su ingreso al mercado
laboral. En cualquiera de estos casos es muy probable que requiera capacitación. El propósito básico de
un programa de capacitación es que el personal mejore su desempeño en el trabajo.

Un factor importante dentro de la filosofía de la empresa debe ser no considerar a la capacitación como
un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La mejor forma de capacitación es
aquella que se da en un proceso continuo, siempre en búsqueda de un mejoramiento de los
conocimientos y habilidades de los trabajadores para estar al día con los cambios repentinos que se
suceden en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitación continua también significa
que los trabajadores se encontrarán preparados para avanzar hacia oportunidades mejores y más
difíciles, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Esto, a su vez, permitirá mejorar el ambiente de
trabajo y reducir la rotación de personal. El efecto más importante de la capacitación continua, es que
resultan beneficiados tanto la compañía como los empleados.

La capacitación y el adiestramiento de los trabajadores se encuentra legislada en los artículos 153-A a

153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: “Todo trabajador tiene el derecho a que su
patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el
sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Dicha
capacitación o adiestramiento podrá proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o
instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesión a los
sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS.

Asimismo señala que: la capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, así como
proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;
III. Prevenir riesgos de trabajo;
IV. Incrementar la productividad, y
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.”

De esta forma el desarrollo del personal involucra dos elementos en gran medida parecidos, pero con
diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseño y ejecución, como son:

Adiestramiento. Se refiere fundamentalmente al entrenamiento utilizado con mayor frecuencia dentro de

las pequeñas empresas, ya que es el entrenamiento básico requerido para que un trabajador desempeñe
las funciones para las que ha sido contratado.

Capacitación. Entrenamiento avanzado que se le proporciona al trabajador para facilitarle un mayor

desarrollo personal y profesional que permita, en consecuencia, el desarrollo de la empresa misma,
mediante la adquisición de conocimientos principalmente de carácter técnico, científico y administrativo.

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Los propósitos de un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del personal, comprenden cuatro
tipos de cambio:
 Transmisión de información: distribuir información, entre los integrantes del proceso de capacitación
entrenados, como un cuerpo de conocimientos genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos
y servicios, su organización y políticas.
 Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el
desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada
directamente al trabajo.
 Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes
más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del
personal en cuanto a los sentimientos y reacciones de otras personas.
 Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento puede ser llevado a cabo para desarrollar entre
los trabajadores un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica
administrativa o para elevar el nivel de generalización y así puedan pensar en términos globales y
amplios.

En este sentido, un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de

necesidades y diagnóstico de entrenamiento; planeación del entrenamiento; ejecución; y evaluación de
los resultados.

Programa de capacitación al personal del giro

Nombre Personal al que habría que capacitar

 Conocimientos avanzados de Estilistas
cultura de belleza

 Conocimiento básico de aritmética Recepcionista y cajera

 Conocimientos básicos de cultura Asistente, manicurista, pedicurista, encargado de

áreas, empresario
de belleza

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VI. Estructura organizacional

La estructura organizacional es el elemento que define las relaciones que deben existir entre las
actividades y órganos de una empresa, así como las líneas de autoridad formal que se fijan en cuanto al
derecho que tiene un empleado por su nivel jerárquico de exigir el cumplimiento responsable de los
deberes a un colaborador directo o de aceptar el colaborador las decisiones que por función haya tomado
su superior.

La estructura organizacional representa la autoridad y las diversas combinaciones de la división de

funciones. Se expresa en organigramas y se complementa con los análisis de puestos.

En micro y pequeñas empresas, esta función se da muchas veces por medio del propio dueño o gerente,
dependiendo de la magnitud de las operaciones, pero siempre es conveniente procurar su
establecimiento por escrito.

 Existen tres tipos de estructuras organizacionales básicas que son:

a) Lineal. La organización lineal se fundamenta más en la autoridad y la responsabilidad que en la

naturaleza de las habilidades, y se ejerce cuando la autoridad llega directamente de un nivel superior
y donde cada subordinado es responsable sólo ante su superior jerárquico; es decir, que siempre hay
un supervisor que con autoridad dirige a un subordinado y continúa el mando por escalas
ininterrumpidas. Este tipo de estructura presenta las siguientes ventajas y desventajas:

Ventajas Desventajas

 Es sencilla y clara  Se carece de especialización

 Se establece una disciplina laboral  Es poco flexible para futuras expansiones
 Se facilita la rapidez de acción  Es difícil capacitar a un jefe en todos los
 No hay conflicto de autoridad ni fuga de aspectos que debe coordinar
responsabilidad  Los jefes siempre están saturados de trabajo,
 Es más fácil y útil en la micro empresa sobre todo de detalles
 La organización descansa en personas y al
perderse una de éstas se producen
trastornos administrativos.

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Estéticas Personal, estructura, organización, dirección y control

Ejemplo de estructura lineal:

G e ren te o
P rop ietario

H orn ero d e c oc c ió n M ez c lad or E s tib ad or C h ofer

b) Funcional. Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar, se organiza específicamente por

departamentos o secciones, basándose en los principios de la división del trabajo de las labores de una
empresa y aprovecha la preparación y las aptitudes profesionales del personal en donde puedan lograr
mayor rendimiento.

La organización funcional se aplica particularmente en pequeñas, medianas y grandes empresas, donde

al frente de cada departamento está un jefe que tiene a su cargo una función determinada y como
superior de todos los jefes está un director o gerente que coordina las tareas de aquéllos conforme a la
concepción y propósitos de la empresa.

Ventajas Desventajas

 Aumenta la capacidad y eficiencia de los  Dificultad en definir la autoridad y

jefes por la especialización. responsabilidad de cada jefe en los aspectos
 Permite separar las actividades en sus que no son comunes.
elementos más simples.  Se duplica el mando y genera la fuga de
 Existe la posibilidad de rápida adaptación en responsabilidad.
casos de cambios de procesos.  Se reduce la iniciativa para acciones
comunes.
 Existen quebrantamientos de disciplina y
numerosos conflictos.

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Ejemplo de estructura funcional:

GERENCIA

DEPTO. DE PRODUCCION DEPTO. CONTABILIDAD DEPTO. PERSONAL

Preparado y mezclado Facturación Adminis tración del

Labrado Cuentas por pagar pers onal
Horneado Cuentas por cobrar Nóminas
Acabado

c) Línea y asesoría. Este tipo de organización es lineal, en cuanto que cada uno de los trabajadores,
empleados y vendedores, rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la modalidad de que en
la organización de línea y asesoría existen especialistas que hacen las veces de asesores de la dirección
en aspectos concretos y determinados. Esto no debe confundirse con que la autoridad se comparta,
puesto que la función de los asesores es exclusivamente aportar sus consejos u opiniones, sin dar
órdenes, ya que éstas provienen de línea.

Este tipo de organización trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de las anteriores
estructuras.

Ventajas Desventajas

 Está basado en la especialización planeada.  Puede haber confusión en funciones y

 Proporciona a la dirección y a los jefes posiciones de los asesores con relación a los
conocimientos especializados. supervisores de línea, a menos que los
 Mayor oportunidad de ascenso para el organigramas y el manual de organización
personal capaz, puesto que hay necesidad indiquen las funciones.
de cargos de responsabilidad.  Los asesores pueden ser poco o nada
 Permite la especialización de los cuerpos efectivos por falta de autoridad al realizar su
asesores y al mismo tiempo se mantiene el labor o apoyo en la aplicación de sus
principio de responsabilidad. recomendaciones.
 El aumento de eficiencia en las operaciones  La incapacidad de comprender los puntos de
compensa el costo adicional de este tipo de vista particulares puede causar roces entre
organización. jefes de línea y asesores.
 El diseño de la organización.

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Ejemplo de este estructura de línea y asesoría:

Al establecer un sistema de organización deberán observarse los siguientes aspectos:

a) Tipo de empresa. Es decir determinar el ramo de actividad a que se dedica: industrial, comercial o
de servicios.
b) Volumen de operaciones. Consiste en determinar los hechos y operaciones de la empresa para
conocer su complejidad.

Expansión e influencia territorial de sus actividades. Consiste en determinar la magnitud en cuanto a

desconcentración territorial de las operaciones de la empresa.

Otros factores adicionales a tomar en cuenta al momento de diseñar la estructura organizacional de

cualquier empresa se presentan en los Anexos.

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Organigramas

Un organigrama representa en forma gráfica las principales funciones y líneas de autoridad de una
empresa en un momento dado. Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las
gráficas en las que se representa la estructura de un organismo social.
Pasos para elaborar un organigrama:
a) Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables;
b) Compararla con una lista de comprobación;
c) Preparar cuadros o plantillas, y
d) Diseñar el organigrama.
Todo organigrama debe contener los siguientes datos: título o descripción condensada de las actividades,
fecha de formulación, nombre del responsable de elaboración, aprobación, explicación de líneas y
símbolos especiales.

Los organigramas pueden ser clasificados en tres tipos, de acuerdo con su:

a) Contenido  Estructurales. Tiene por objeto la representación de los órganos

que integran el organismo social.
 Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de los
órganos, las funciones principales que éstos realizan.
 De integración de puestos. Señalan en cada órgano, los
diferentes puestos establecidos, así como el número de puestos
existentes y requeridos.

b) Ambito de aplicación  Generales. Representan sólo a los órganos principales de la

empresa y sus interrelaciones.

 Específicos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos

de la organización de una unidad o área de la empresa.

c) Presentación  Vertical. Es el que muestra la jerarquía orgánica en sus diferentes

niveles desde el más alto hasta el más bajo
 Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha más
bien que de arriba hacia abajo.
 Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando
combinaciones verticales y horizontales.
 De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor
número de unidades en espacios reducidos.
 Circular. Se sitúa al ejecutivo en el centro de un círculo con líneas
horizontales de la gráfica vertical, formando una serie de círculos
concéntricos alrededor del ejecutivo jefe.

Ejemplos de organigramas de acuerdo a su clasificación se presentan en los anexos de esta guía.

Manual de organización
Un manual de organización complementa con más detalles la información que bosqueja un organigrama.
Los manuales de organización exponen con detalle la estructura de la empresa; señalan los puestos y las
interrelaciones que existen entre ellos; explican la estructura funcional, los grados de autoridad y
responsabilidad, los canales de comunicación, y coordinación y las actividades de los órganos de la
empresa.

El manual, preparado adecuadamente, ofrece información completa sobre los asuntos correspondientes
a cada puesto; permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones, y las relaciones entre
unos y otros elementos del mismo puesto con los demás de la empresa.

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Estéticas Personal, estructura, organización, dirección y control

Tipos de manuales de organización:

a) Manuales generales de organización. Son aquéllos que abarcan toda la empresa.

b) Manuales específicos. Son los que se ocupan de una función o unidad administrativa en particular.

El contenido de los manuales de organización varía en forma amplia; sin embargo, hay dos herramientas
de análisis organizacional que se incluyen en casi todos los manuales, las descripciones de puestos y los
organigramas. La combinación de estos instrumentos muestra las líneas de autoridad y obligación, las
principales funciones de cada puesto, las responsabilidades y autoridad para cada puesto y las
interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Además los manuales de organización suelen
incluir la enunciación del o los objetivos de la empresa.

Entre los puntos más importantes que contiene un manual de organización se encuentran los siguientes:
 Presentación o identificación
 Índice o contenido
 Prólogo o introducción
 Directorio
 Antecedentes históricos
 Objetivo
 Estructura orgánica
 Organigrama
 Estructura funcional

Asimismo, es conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos:

 Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura refleje los objetivos que se
pretenden alcanzar.
 Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo a las actividades principales de la empresa.

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El diseño de la organización de la micro y pequeña empresa es proyectada en la mayoría de los casos

por el propio empresario. Aun cuando algunos empresarios pueden solicitar ayuda de expertos, éstos por
lo general deben tomar las principales decisiones a partir de la estructuración de la empresa.

El diseño de la organización tiene como principal finalidad la eficiencia y humanización de las relaciones.
Mayor racionalidad, rentabilidad, estabilidad y flexibilidad para los propietarios.

Como resultado de la interacción de diversas fuerzas, algunas empresas sufren cambios estructurales un
tanto frecuentes, por lo que el avance a estructuras dinámicas y flexibles, dejando atrás la forma rígida y
burocrática, es una tendencia en las empresas de hoy en día.

VII. Proceso administrativo de una empresa

Los componentes esenciales que constituyen las principales etapas del proceso administrativo en una
empresa son: planeación, organización, dirección y control.

Planeación
La función de la planeación busca influir en el futuro, tomando acciones predeterminadas y lógicas en el
presente, por lo que representan la esencia de una operación efectiva.
Las actividades básicas que involucra la planeación son:

Elaboración de la planeación prospectiva, determinación de objetivos y metas generales y particulares

para cada área, preparación de métodos, estrategia, opciones, políticas y procedimientos, formulación de
programas y presupuestos, que contribuyan a alcanzar los objetivos y metas trazadas a corto y largo
plazo.

El proceso de planeación prospectiva contempla cuatro etapas dentro de su marco metodológico que
son:
1. Normativa. En esta etapa se plantean dos situaciones; primero, el tipo de futuro que se desea, y
segundo, definir la situación de la empresa si se continúase en la misma dirección actual.

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Estéticas Personal, estructura, organización, dirección y control

2. Definicional. Conocimiento de la situación actual de la empresa, sus principales características y sus

interacciones internas y externas.
3. Confrontación estratégica y factibilidad. Con base en el futuro deseable seleccionado y la
identificación de la trayectoria construida a partir de la realidad actual, se procede a contrastar ambos
polos, con el objeto de conocer y analizar la distancia entre ambos.
4. Convergencia. Determinación de los puntos de convergencia entre el futuro deseado y la situación
actual, y definición de la orientación global para que el futuro de la empresa sea alcanzable.

Organización

La organización contribuye a ordenar los medios para hacer que los recursos humanos trabajen unidos
en forma efectiva hacia el logro de los objetivos generales y específicos de la empresa. La organización
conlleva una estructura que debe considerarse como un marco que encierra e integra las diversas
funciones de la empresa de acuerdo con un modelo que sugiere orden, arreglo y relación armónica.

La planeación y la organización son funciones mediante las cuales no se logra materialmente el objetivo;
sino que ponen en orden los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la posición relativa de las
actividades que la empresa habrá de desarrollar. La organización relaciona entre sí las actividades
necesarias y asigna responsabilidades a quienes deben desempeñarlas.

Las actividades básicas relativas a la función de organización son:

Asignación de recursos (humanos, financieros, materiales); actividades (cómo); responsables (quién);

tiempos (cuándo); determinación de grados de especialización y división del trabajo (comercialización,
producción, compras, personal); establecimiento de jerarquías (relaciones de autoridad y
responsabilidad); asignación de funciones; determinación de tramos de control; diseño de la estructura
organizacional; elaboración de manuales de organización, políticas y procedimientos, entre otros.

Dirección

La función de dirección tiene como propósito fundamental el impulsar, coordinar y vigilar las acciones de
cada miembro y grupo que integran la empresa, con el fin de que dichas actividades en conjunto se
hayan llevado a cabo conforme a los planes establecidos.

Esta función comprende las siguientes etapas:

Autoridad. Forma en que se delega y se ejercen las acciones durante el desarrollo de las actividades y
búsqueda de los objetivos y metas planeadas.

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Estéticas Personal, estructura, organización, dirección y control

Comunicación. Forma en que se establecen los canales de comunicación y fluye la comunicación al

interior y exterior de la empresa.

Supervisión. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se planeó y se ordenó.

Las actividades básicas que comprenden la función de dirección son:

Determinación de lo que debe hacerse (planeación), establecimiento de cómo se deberán llevar a cabo
las actividades de la empresa (organización), vigilar lo que debe hacerse (control).

Control
El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos establecidos y
con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la desviación que los resultados
puedan tener respecto a lo planeado. Dicho proceso de control consta de cuatro pasos básicos:
1. Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los
trabajadores, tales como cuotas mensuales de producción para los operarios y ventas para los
vendedores.
2. Verificar el desempeño a intervalos regulares (día, semana, mes).
3. Determinar si existe alguna variación de los niveles medios reales respecto a los establecidos.
4. Si existiera una variación, tomar medidas correctivas, tales como un entrenamiento o mayor
instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.

Las actividades básicas que comprende el proceso de control son:

Establecimiento de indicadores y estándares de control (ventas, costos, productividad, competitividad,

calidad); medir y juzgar lo que se ha realizado (análisis de datos estadísticos, informes contables,
informes de producción); comparar lo realizado contra lo planeado para definir si existen diferencias
(evaluación del funcionamiento, inspección y localización de fallas), y establecer medidas correctivas
(ajustes para alcanzar lo planeado).

Con el paso de los años se han desarrollado mejores métodos de control, dirección y administración de
las empresas. Algunas de las herramientas que están utilizando las empresas para mejorar su
desempeño son:

 Administración de la Calidad Total

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 Reingeniería de Procesos de Negocios

Estas dos herramientas contienen una fuerte orientación hacia los procesos. Ello implica la búsqueda por:
 Mejorar la calidad del producto.
 Reducir el tiempo del ciclo de producción.
 Reducir los costos.

La administración de la calidad total tiene un enfoque tendiente a crear:

 Un clima armónico para hacer bien las cosas correctamente desde la primera vez.
 Prevenir la generación de errores en lugar de su corrección.
 Crear una cultura de servicio al cliente.
 Reducir los costos de calidad relativos a cumplimiento (prevención y evaluación) y por incumplimiento
(por fallas internas y externas).

La reingeniería de procesos de negocios, es un enfoque sistemático para mejorar radicalmente los

procesos fundamentales que agregan valor. Estos procesos se refieren a los de naturaleza estratégica
que son importantes e indispensables para el cumplimiento de los objetivos, metas y para alcanzar un
mayor nivel competitivo.

La reingeniería de procesos es el medio por el cual una empresa puede lograr cambios radicales en su
desempeño, en los métodos de trabajo, medido en costos, tiempo de servicio y calidad, mediante el
análisis de diagramas de flujo de proceso y otros métodos aplicados en la ingeniería industrial.

Esta técnica comprende cinco etapas básicas que son:

 Preparación. Desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos que se pretenden
alcanzar.
 Identificación. Desarrollo de un modelo de negocio orientado al consumidor en los procesos
fundamentales de valor estratégico.
 Visión. Búsqueda de oportunidades de avance decisivo en los procesos.
 Soluciones. Establecimiento de resultados para la implantación de las percepciones por medio del
diseño social que organiza y estructura los recursos humanos necesarios que tendrán a su cargo el
proceso rediseñado.
 Transformación. Ejecución de las visiones del proceso, implantando versiones piloto y de plena
producción.

Un factor fundamental para llevar a cabo con éxito la reingeniería de procesos es la motivación del
personal de la empresa para que se comprometa en esta acción de cambio radical, ya que no se trata de
un enfoque parcial ni vertical, sino de un cambio profundo y participativo.

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