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LA ESCUELA AMBIENTAL

CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO

UN PROCESO REACTIVO

“Porque ya he dicho lo que tenía que decir en este medio en particular.”

 lsaac Bashevis Singer, al ser interrogado sobre si creía en el libre
albedrío o en la predestinación: "Debemos creer en el libre albedrío;
no tenernos alternativa".
- Citado en Fadiman (1985:510)

E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora -el jefe, el
planificador, el cerebro, la organización, uno ha llamado la atención por su ausencia. Se trata del
conjunto de fuerza fuera de la organización, lo que sus teóricos denominan (con bastante
libertad) el "entorno". Las otras escuelas lo consideran un elemento; la ambiental lo ve como un actor..
. en realidad, el actor.
Como consecuencia, los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organización
como un ente pasivo, que sólo reacciona al entorno. Esto reduce la creación de estrategia a una especie
de proceso reflejo, el cual en realidad debería llevar a esta escuela fuera de los límites del management
estratégico (una conclusión con la que concordamos). De todos modos, ha surgido una bibliografía que
describe la creación de estrategia en esta forma, y por varias razones merece que le dediquemos al
menos un desvío en nuestro safari.
Para empezar, al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso, junto con el
liderazgo y la organización, esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de la creación de
estrategia. En el límite, esta escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los
managers son capaces o no de tomar "decisiones estratégicas": negar tal posibilidad no es más sensato
que atribuir un poder omnisapiente al estratega. Pero en su forma más moderada, las ideas de esta
escuela obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de
decisión disponible, en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. Además, esta escuela
ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los que enfrentan los estrategas, y a sugerir sus
posibles efectos sobre la creación de estrategia.
Por supuesto, el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas. Sin duda estaba presente en
la de posicionamiento, pero de una manera bastante específica: como conjunto de fuerzas económicas
que representaban a la industria, la competencia y el mercado. Por cierto, concluimos que la escuela de
posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la decisión estratégica, disfrazando ideas
bastante deterministas bajo el manto del libre albedrío: a los managers algo machistas descritos en esa
escuela les convenía hacer lo que dictaban sus condiciones competitivas.
Del mismo modo, el énfasis puesto en la predisposición y la distorsión de una rama de la escuela
cognoscitiva refleja la influencia del entorno: éste es considerado un lugar que envía señales confusas,
demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. Nuestro análisis de la escuela de
aprendizaje también subrayó la complejidad del entorno, pero no tanto como un lugar frente al cual
reaccionar, sino como un espacio para experimentar y aprender. Sin embargo, en nuestras otras
escuelas el entorno ha tendido a estar ausente, a ser secundario o, al menos, dado por sentado.
Ahora, tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. En efecto, a medida
que hemos avanzado a través de las diversas escuelas, el poder del estratega central ha ido
disminuyendo gradualmente. En la escuela de diseño y luego en la empresarial, el jefe tenía la
autoridad. Las de planificación y posicionamiento modificaron esto, introduciendo planificadores y
analistas como estrategas de apoyo, mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atención a
las limitaciones del pensador estratégico en un mundo complejo. (La otra rama investía a esa
perspectiva de imaginación.) Primero la escuela de aprendizaje y luego la de poder introdujeron
estrategas adicionales, y éstos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. Pero en todos los
casos, la noción de los estrategas continuó con su reinado supremo, quienquiera que fuese: un
individuo o la colectividad, en cooperación o en conflicto. En este capítulo el entorno asume el mando.
Sin duda, en algunas de las otras escuelas la organización se vuelve parecida al entorno: una especie de
esqueleto o caricatura de su verdadera identidad.
¿Qué es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en realidad, ni siquiera para este enfoque. Por lo
general es tratado como un conjunto de fuerzas vagas "allá afuera": en efecto, es todo aquello que no
constituye la organización misma. Por lo general el entorno es descrito como un conjunto de
dimensiones abstractas: por ejemplo, el cliente que aporrea la puerta no está furioso sino que es lo"; la
serie de adelantos tecnológicos no es inesperada sino "dinámica"; los trasplantes de corazón no son
intrinca-dos sino "complejos". Algunas veces, incluso todo esto queda reducido a una fuerza general
que impulsa a la organización hacia alguna especie de nicho de tipo ecológico. Pero no se trata del
nicho de la escuela empresarial, un lugar protegido de la competencia, donde puede explotarse un
mercado. Aquí nicho es la misma sede de la competencia, como en ecología, donde la organización
compite con entidades como ella misma, así como todos los osos coala van tras las mismas hojas de
eucalipto. En efecto, el nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de
posicionamiento: salvo que aquí, es siempre competitivo.
En un principio, la escuela ambiental surgió de la así llamada "teoría de contingencia", que describía
las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización: por
ejemplo, cuanto más estable el ambiente externo, más formalizada la estructura interna. Más adelante
estas ideas se extendieron a la creación de estrategia: por ejemplo, un ambiente estable era más
favorable para la planificación. Luego llegó un grupo de ricos de la organización que se apodaban a sí
mismos “ecólogos de población", y postulaban que las condiciones externas forzaban a las
organizaciones a ingresar en nichos particulares: o hacían lo que su entorno les indicaban o eran
"expulsadas". Lo que esto sí expulsó fue la decisión estratégica, apartándola de la organización y su
liderazgo para colocarla en el "entorno". Mientras tanto, otros, llamados "teóricos institucionales",
afirmaban que las presiones políticas e ideológicas ejercidas por el entorno reducían pero no
eliminaban la decisión estratégica. Por lo tanto las condiciones externas se convirtieron en una de
hierro". Analizamos estas distintas perspectivas por turno, después de resumir las premisas de esta
escuela.

Premisas de la escuela ambiental

1. Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales, el entorno es el
actor principal en el proceso de creación de estrategia.
2. La organización puede responder a esas fuerzas, o bien ser “expulsada” por ellas.
3. De este modo, el se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar
una adaptación correcta por parte de la organización.
4. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico, posiciones donde
permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven
demasiado hostiles. Entonces, mueren.
La perspectiva de la contingencia

La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia, la cual se desarrolló para oponerse
a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de dirigir una
organización. Para los teóricos de la contingencia, "todo depende": del tamaño de la organización, su
tecnología, la estabilidad de su contexto, la hostilidad externa, etc.
Esto satisfizo la idea tradicional, basada en el sentido común, de que diferentes situaciones dan lugar a
distintas conductas; por ejemplo, que las panaderías funcionan de manera diferente en Norteamérica
que en Europa. Pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del
entorno. Por lo tanto, se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas, responsables por las
diferencias que observamos en las organizaciones. Dichas dimensiones fueron descritas por Mintzberg.
1. Estabilidad. El entorno de una organización puede variar de estable a dinámico, del de un tallador en madera cuyos
clientes piden las mismas esculturas de pino década tras década hasta el de un equipo de detectives, que nunca
saben lo que les espera. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un entorno, incluyendo gobiernos
inestables; ... cambios inesperados en la demanda de los clientes o en la provisión de los competidores ...;
exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de los clientes, como en una agencia publicitaria ...; una
tecnología o una base de conocimientos que cambia rápidamente, como en el caso de la fabricación de productos
electrónicos; incluso un clima que no puede ser pronosticado, como en las granjas o en las compañías teatrales al
aire libre… Los verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada, para los
cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado.. .
2. Complejidad. El entorno de una organización puede variar de simple a complejo, desde el del fabricante de cajas de
cartón que hace... productos simples con conocimientos simples, hasta el de la agencia espacial que debe utilizar
conocimientos de innumerables campos científicos de avanzada para obtener resultados extremadamente
complejos… Un entorno es complejo cuando requiere que la organización cuente con gran cantidad de
conocimientos sofisticados sobre productos, clientes o lo que fuese. No obstante, se vuelve simple cuando ese
conocimiento puede ser reorganizado en forma racional, es decir dividido en componentes fácilmente
comprensibles ... Por esto, las compañías automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en
virtud de sus conocimientos acumulados sobre las máquinas que fabrican. [Obsérvese que un entorno complejo
puede ser estable, como en la práctica contable, mientras que uno dinámico puede ser relativamente simple, como
apostar en las carreras de caballos. En el Capítulo 11, describiremos formas de organización que coinciden con las
cuatro condiciones posibles.]
3. Diversidad del mercado. Los mercados de una organización pueden variar de integrados a diversificados, desde el
de la mina de hierro que vende su única mercancía a una única acería, hasta los de una empresa comercial que
procura promover los productos industriales de una nación en todo el mundo ...
4. Hostilidad. Finalmente, el de una organización puede variar de munífico a hostil, del de un prestigioso cirujano que
elige a sus pacientes, pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus contratos hasta el de un
ejército que combate en una guerra. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones de la
organización con los sindicatos, el gobierno y otros grupos, así como también por su disponibilidad de recursos...
(1979:268-269).
La teoría de la contingencia delineó un conjunto de respuestas para estas dimensiones, en su mayoría
referidas a la estructura (ver especialmente Pugh y col., 1963-64; 1968, 1969), y luego a la estrategia.
Danny Miller, por ejemplo, cuya principal contribución ha estado en la escuela de configuración,
desarrolló proposiciones como las siguientes:
• “... empresarios que corren riesgos.. . tienden... a estar asociados con entornos
dinámicos".
• “... las estrategias serán más amplias y multifacéticas en entornos que presentan una
gran cantidad de desafíos y oportunidades” (1979:302,304).
Miller también añadió su propio giro a la teoría de la contingencia. En un trabajo con Droge y Toulouse
(1988) afirmó que el contexto, definido como "los desafíos y recursos, tanto económicos como
humanos, que rodean a una organización", tiene diferentes consecuencias, según el proceso de creación
de estrategia que convenga a los directivos superiores:
Por lo tanto los ejecutivos elegirán entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creación de estrategia
dentro de cualquier contexto, para adoptar aquellos que no sólo se adaptan a sus sino que también reflejan sus
motivaciones, predilecciones y capacidades personales. Pero al haber escogido entre el conjunto de opciones y
procesos estratégicos más convenientes y cómodos, los ejecutivos pueden descubrir que la gama de estructuras
que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada. Distintas estrategias requieren
distintas estructuras, así como diferentes modos de creación de estrategia (545).
Aquí no nos embarcaremos en una revisión profunda de las lecciones proporcionadas por la teoría de la
contingencia para el management estratégico, simplemente porque es lo que haremos al final de
nuestros diez capítulos sobre las escuelas, donde delineamos las condiciones bajo las cuales parece más
aplicable el enfoque de cada una de ellas.

La perspectiva de la ecología de población

La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que denominan
su enfoque ecología de población. Mientras los teóricos de la contingencia toman en cuenta la
adaptación, éstos, como Hannan y Freeman (1977), quienes publicaron la manifestación más citada de
esta perspectiva en su trabajo "La ecología de población de las organizaciones", expresan "sus dudas
respecto de que las principales características en el mundo de las organizaciones surjan a través del
aprendizaje o la adaptación" (957; ver también Hannan y Freeman, 1984).
Si es así, ¿cómo debemos entender los cambios que observamos en las organizaciones con tanta
frecuencia? Los ecólogos de población afirman que la mayoría de ellos son superficiales. La estructura
básica y el carácter de una organización se fijan poco después de su nacimiento. Las medidas ulteriores
la vuelven más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. Estas medidas
conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones realizadas en plantas, equipos y
personal especializado; a limitaciones sobre la información recibida por quienes toman las decisiones;
y al desarrollo de fuerzas políticas dentro de la organización (tales como unidades que se resisten a una
reestructuración). También existen presiones externas hacia la inercia, incluyendo barreras legales y
fiscales para el ingreso y la salida de los mercados; limitaciones en la posibilidad de disponer de
información externa; formas establecidas de legitimidad, las cuales engendran una resistencia al
cambio (como una universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instrucción); y el
problema de una racionalidad colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de
conducta).
Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación-selección-retención, pero no tal
como lo hemos visto en la escuela de aprendizaje. Aquí el proceso tiene lugar a nivel de las
poblaciones. En efecto, estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven a la mosca
de la fruta... a la distancia, en términos de conducta colectiva. Para explicar el cambio, examinan la
interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la
existencia al nivel de la población.
El nacimiento de una compañía introduce cambios en una población. La innovación proporciona una
ventaja, pero la supervivencia depende de la capacidad de la organización para adquirir recursos, de los
que cada entorno cuenta con una cantidad finita o, para utilizar un término adoptado por los ecólogos
de la biología, tiene una "capacidad fija de transmisión".
Esta capacidad es suficiente para la mayoría de las organizaciones existentes. Pero a medida que éstas
crecen y aparecen otras, se ve superada. Entonces se produce una lucha por los recursos, que elimina a
las organizaciones menos aptas. Esto es la competencia, por supuesto, pero distinta de la de la escuela
de posicionamiento, porque aquí las organizaciones no se enfrentan unas contra otras directamente.
Más bien, es el entorno el que establece los criterios de aptitud. Las organizaciones que lo satisfacen
logran sobrevivir, y las que no, son eliminadas.
Aunque la ecología de población evita a la estrategia como proceso de adaptación continuo, todavía la
deja entrar por la puerta trasera. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir, sugieren Hannan y
Freeman (1977), aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de aprovechar al máximo su
entorno, de perfeccionar su aptitud, o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias.
Nuevamente en los términos del estudio de poblaciones biológicas, el primero es denominado
"especialización", y el segundo "generalización". Uno subraya la eficiencia, el otro la flexibilidad. La
organización tiene un espacio para apostar sobre su futuro, y decidir la cantidad y el tipo de recursos
que retendrá como reserva. Por lo general esa decisión se toma en los primeros tiempos, y luego resulta
difícil modificarla. Según las condiciones, la organización sobrevivirá o no, de acuerdo con su cantidad
de reservas y la forma en que optó por asignarlas.
Después de los trabajos de Hannan y Freeman, la ecología de población se ha convertido en una
búsqueda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una organización.
Al atenerse a la metáfora básica de selección, las propiedades organizacionales suelen ser vistas en
términos de "pasivos": el "pasivo del tamaño", que pronostica que las organizaciones más grandes están
más dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos probabilidades de fracasar; el "pasivo de la
novedad, lo cual significa que las firmas nuevas en una industria tienen más probabilidades de morir
que aquellas que han estado allí más tiempo; el "pasivo del envejecimiento", según el cual las ventajas
iniciales se convierten en fuente de inercia a medida que la organización envejece; y el "pasivo de la
adolescencia", que sostiene que el mayor peligro se encuentra en la transición entre la infancia y la
madurez. El nacimiento se logra con ideas innovadoras y energía empresarial; la madurez está
caracterizada por una cantidad considerable de recursos y de poder. En el medio, una organización
puede haber agotado las primeras y no haber establecido los últimos.
¿QUIÉN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas críticas hacia la ecología de población en las
organizaciones, y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: ¿De dónde provinieron esas
variaciones en la población?" preguntó Van de Ven (1979:324), sugiriendo el papel de los empresarios
y los inventores, mientras que Astley (1985) notó que muchas veces los son bastante abiertos y
receptivos a cualquier variación impuesta sobre ellos.
Los críticos aducen que las organizaciones no son moscas de la fruta, y que las decisiones no están
programadas por herencia genética. Los ecólogos de población pueden estar mirando el mundo por el
extremo equivocado de un telescopio. Lo que está cerca parece muy lejos, y así los detalles se funden
en manchas informes.
Consideremos la cuestión del cambio. Para plantear sus argumentos, el ecólogo de población debe
considerar un largo horizonte de tiempo. Por ejemplo, para justificar el argumento de que "hasta las
organizaciones más grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos períodos", ¡Hannan y
Freeman necesitaron remontarse a la Revolución Norteamericana! Sólo veinte de las firmas que
existían entonces habían sobrevivido hasta el momento de su investigación (siete de ellas como
divisiones de otras firmas). Ellos comentan: "Posiblemente uno necesite una perspectiva temporal más
larga para estudiar la ecología de población de las organizaciones más grandes y dominantes”
(1977:960). ¡Pero doscientos años!
Además, una organización puede fenecer debido a las medidas estratégicas agresivas de otra, no por
alguna clase de abstracción llamada entorno. De hecho, incluso en biología, ahora son comunes las
polémicas sobre la capacidad de las especies para adaptarse, no por selección natural sino por cambios
inducidos internamente. Una importante contribución al respecto ha sido el modelo de Steven Jay
Gould del "equilibrio interrumpido", según el cual, al menos en términos ecológicos, los cambios han
sido demasiado rápidos como para apoyar la idea de Darwin de la selección natural. "El registro
geológico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos como de cambio gradual", en otras
palabras, de "aparición repentina ... 'completamente formada"' (1980:180, 187).
Gould también afirmó que "la extinción no es ninguna vergüenza", y señaló que "los dinosaurios
dominaron la Tierra durante 100 millones de años, y sin embargo una especie cuya propia vida se mide
en decenas de miles de años ha calificado a los dinosaurios como símbolo de fracaso". Concluye que la
vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desvíos, con sobrevivientes momentáneos que se
adaptan al cambio en sus ambientes locales…” (1982:12). Dentro de esta línea, de nuevo en el campo
del management pero también atraído por la ecología, Astley ha distinguido la adaptación individual de
la comunal, con la posibilidad de que la primera sea genética pero también somática. Esto significa que
"un organismo individual [puede hacer frente] a las variaciones locales en su entorno", algunas veces
incluso en forma temporaria (1984:530), así como las organizaciones cuando crean su estrategia.

Presiones institucionales para adaptarse

Max Weber, el padre de la teoría de las organizaciones, consideraba que éstas eran moldeadas por la
marcha implacable del racionalismo técnico y directivo, la cual se expresa en una burocratización
mayor. Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo, para utilizar la famosa expresión de Weber, que
modela lo que los managers enfrentan.
Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado, creando un punto de vista
que ha llegado a conocerse como "teoría institucional". Ésta se refiere a las presiones institucionales
que enfrenta una organización en su entorno, por parte de otras organizaciones.
La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y
simbólicos. Los primeros son familiares y tangibles, como el dinero, la tierra y la maquinaria. Los
segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia, los líderes reconocidos por sus logros
pasados y el prestigio que proviene de una conexión estrecha con firmas poderosas y reconocidas. La
estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos económicos y transformarlos en simbólicos y
viceversa. De este modo se puede proteger a la organización de la incertidumbre en su entorno. A partir
de allí, el proceso se introduce en el reino del "management de impresiones".
Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores, consumidores, reguladores,
organismos gubernamentales y, por supuesto, competidores. Con el tiempo, producen un conjunto de
normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica. Para alcanzar el éxito, una
organización debe satisfacer y dominar estas normas. Así, con el tiempo, las organizaciones que
comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares.
La teoría institucional utiliza el término isomorfismo institucional para describir esta convergencia
progresiva mediante la imitación. Meyer y Rowan (1977) quienes introdujeron el nombre, sugieren que
proporciona un refugio tras el cual la organización obtiene protección, por ejemplo, "de ver cuestionada
su conducta. En una palabra, la organización se vuelve legítima" (349).
La teoría institucional distingue tres tipos de isomorfismo. El coercitivo representa las presiones para
adaptarse, ejercidas a través de patrones, regulaciones, etc. Por ejemplo, todas las aerolíneas deben
obedecer estrictas reglas de seguridad, lo cual conduce a una cierta uniformidad en su estructura y su
estrategia. El isomorfismo mimético proviene de tomar prestado y de imitar. Con frecuencia, las
organizaciones copian los sistemas de sus competidores más exitosos, evidentemente porque desean
serlo, pero también porque quieren convencer a otros de que se encuentran entre los mejores. De allí la
popularidad actual del "punto de referencia". El isomorfismo resulta de la fuerte in- fluencia de la
pericia profesional. Muchas veces, las organizaciones contemporáneas están dominadas por expertos
que aportan sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. Por ejemplo, la difundida
costumbre de delegar la negociación de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre
las corporaciones, lo cual a su vez elimina maneras más informales de hacer negocios.
Un trabajo reciente de Oliver (1991), crítico de la teoría institucional, sugiere que las organizaciones
enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estratégicas", algunas de las cuales los
llevan a abandonar la conformidad pasiva. Éstas incluyen: (1) aquiescencia (rendirse por completo a las
presiones institucionales); (2) concesiones (acceder a estas presiones sólo en forma parcial); (3)
abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad); (4) desafío (resistir activamente las
presiones institucionales); y (5) manipulación (tratar de modificar o alterar las presiones). Oliver asocia
cada una de estas respuestas estratégicas con una variedad de "tácticas", detalladas en la tabla 10-1.
Los puntos de Oliver se apartan de la teoría institucional para avanzar hacia posturas estratégicas más
agresivas, por ejemplo las maniobras descritas en la escuela política (macro). Pero no se alejan del todo
de la escuela ambiental porque todas estas posturas, incluso las de "ataque", son respuesta a presiones
institucionales. Y, en efecto, varias de ellas coinciden con la teoría de contingencia.

Crítica, contribución y contexto de la escuela ambiental

Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visión restringida de la decisión estratégica. Aquí nos
explayamos sobre el tema.
Es posible que, para el management estratégico, el principal defecto de la contingencia sea que sus
dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas. La estrategia se relaciona con la selección
de posiciones específicas. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un punto de apoyo en un
lago profundo; por otra parte, los ineficaces suelen ahogarse en un charco. Es por eso que la estrategia
de la diferenciación constituye un concepto tan importante en este campo. Describe cómo difieren las
organizaciones en entornos aparentemente similares.
En realidad, ninguna organización enfrenta un "entorno" que sea munífico, complejo, hostil o dinámico
(mucho menos turbulento). Puede haber lapsos de cada clase, en un mercado o en otro, con respecto a
alguna tecnología particular o preferencia de los clientes. Pero parece temerario manejar la estrategia
en niveles tan genéricos. Los estrategas necesitan sondeos "finos" que proporcionen descripciones
"gruesas", con matices referidos al momento, la aplicación y el contexto. Tal como analizaremos en el
próximo capítulo, al management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno, con
detalles sobre las experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia.
 TABLA 10-1.
RESPUESTAS ESTRATÉGICAS A LOS PROCESOS INSTITUCIONALES

ESTRATEGIAS TÁCTICAS EJEMPLOS

Hábito Seguir normas invisibles, dadas por sentadas
Imitación Remedar modelos institucionales
Acatamiento Obedecer las reglas y aceptar las normas
Aquiescencia

Equilibrio Equilibrar las expectativas de las múltiples

partes
Pacificación Aplacar y reconciliar los elementos
institucionales
Concesiones Negociación
Negociar con las partes interesadas
institucionales
Ocultamiento Disimular la disconformidad
Evitación Intercesión Aflojar los lazos institucionales
Escape Cambiar de objetivos, actividades o dominios
Indiferencia Pasar por alto normas y valores explícitos
Reto Cuestionar reglas y requisitos
Desafío
Ataque Acometer contra las fuentes de presión
institucional
Búsqueda de Importar factores influyentes
cooperación
Modelar valores y criterios
Manipulación
Influencia
Dominar los procesos y partes interesadas en
Control la institución
De Oliver (1991:1152)

LA ÚNICA OPCIÓN ES ACTUAR. Pero aquí nuestra verdadera inquietud es la "decisión estratégica", tal
como fue delineada especial aunque no exclusivamente por los ecólogos de población. El hecho de que
las organizaciones no cuentan con una verdadera decisión estratégica, que existe alguna clase de
"imperativo ambiental" allá afuera, ha sido criticado por varios motivos. ¿Cómo es posible que dos
organizaciones puedan operar con éxito en entornos similares empleando estrategias diferentes? ¿Cuán
distinta es una organización de su "entorno", en especial con el surgimiento de las alianzas y empresas
conjuntas que oscurecen los límites? Y de hecho, ¿los entorno "seleccionan" organizaciones, o éstas
"representan" a los primeros? Después de todo, ¿qué es "el entorno de una industria" si no todas las
organizaciones que funcionan en ella? Por ejemplo, en un monopolio esto puede constituir una sola
firma, y con frecuencia sólo existen unos cuantos protagonistas en una industria. Además, ¿los entornos
realmente "existen" o son sólo percepciones de la gente, construcciones sociales ellos también? Y
finalmente, ¿se puede decir que algún organismo vivo carezca de poder de decisión?
Para nosotros, discutir si las organizaciones toman decisiones o no, es tan útil como debatir sobre si la
gente es feliz o no. Existe toda una gama de posibilidades, y en este caso las profecías tienden a ser
autocumplidas: si usted cree en la felicidad o en el poder de decisión, los encontrará en todas partes. Si
no, es posible que le ocurra lo contrario. Además, embarcarse en esta clase de polémicas hace
desdichadas a las personas y les quita tiempo para tomar decisiones.
Por supuesto, las moscas de la fruta son las mascotas de los ecólogos de población en biología. Vistas
desde lejos, parecen respetar las leyes de la selección natural. Sin embargo, de cerca están tomando
decisiones constantemente: subir, bajar, ir a la izquierda o a la derecha… ¡las opciones son infinitas!
Imagine a una mosca de la fruta observando a un par de ecólogos de población que se dirigen al trabajo
por la mañana, en la hora pico. Gran parte del tiempo, esos organismos apenas si pueden avanzar,
mucho menos girar a la izquierda o a la derecha, subir o bajar. Si la mosca los siguiera hasta la oficina,
¿concluiría que las fuerzas ecológicas los han impulsado para que escribieran sus artículos? Y no nos
equivoquemos: para una mosca de la fruta, la decisión de volar en determinada dirección es tan
importante como la de qué articulo escribir (o qué teoría criticar) para un profesor universitario. Es
posible que el mundo fuese un lugar más interesante si las moscas de la fruta también pudiesen escribir
sobre los profesores universitarios.
Tal vez, quienes mejor aclararon este punto fueron los mismos Hannan y Freeman, al comentar sobre el
efecto de "grandes organizaciones dominantes [que] pueden crear vínculos con otras, también grandes
y poderosas, de modo de reducir las presiones de la selección". En su opinión, "la presión de la
selección es elevada a un nivel más alto. Por lo tanto, en lugar de que fracasen los sistemas
individuales, caen las cadenas enteras" (1977:961). Esto es cierto, siempre y cuando uno esté preparado
para comprender que la cadena máxima es la sociedad misma. Si llevamos este argumento a su
conclusión "natural", a medida que caemos todos juntos y comprendemos (o tal vez no) que no somos
más que peones en algún orden más amplio, es posible que nos preguntemos por qué habría de
importarnos algo: ecología de población, management estratégico o la vida misma.
Por lo tanto, el mejor consejo puede ser el que nos brindó Isaac Bashevis Singer, citado al comienzo de
este capítulo: "Debemos creer en el libre albedrío; no tenemos alternativa".
DECISIÓN LIMITADA. El hecho es que para servir a su propio nicho, el management estratégico tiene
que observar a las organizaciones bien de cerca, idealmente dentro de los zapatos del estratega. Y desde
allí no debe considerar la existencia de la decisión, sino las condiciones que amplían o limitan su
alcance. Por ejemplo, Hage (1976) ha afirmado que las organizaciones eligen sus límites y que de este
modo limitan sus decisiones.
El grupo McGill incluye varios ejemplos interesantes al respecto en su investigación sobre los patrones
históricos en la creación de estrategia. Por ejemplo, en los años '70, Air Canada era una organización
grande y poderosa, el principal jugador en los mercados seguros y regulados de Canadá. Sin embargo
su tamaño restringía su poder de decisión: ¿alguna aerolínea "de clase internacional" tenía la
posibilidad de no comprar jets jumbo cuando éstos aparecieron? (Mintzberg y col., 1986). Por otro
lado, en los años '30 Steinberg era una pequeña cadena de supermercados que funcionaba en una severa
depresión. Sin embargo, debido a sus capacidades, fue capaz de tomar decisiones que las grandes
cadenas no pudieron tomar, como por ejemplo trasladarse a los locales que ellas dejaban vacíos
(Mintzberg y Waters, 1982).
De manera similar, William Taylor (1982) estudió las respuestas de cuatro pequeñas organizaciones a
lo que parecía un entorno bastante hostil (instituciones angloparlantes en una región francoparlante de
una Quebec cada vez más nacionalista). Descubrió que su cultura interna -lo que denominó "la
voluntad o el deseo de la organización de cambiar su estrategia" (343)- era el principal factor en la
adaptación. Por ejemplo, todo indicaba que el hospital que Taylor estudiaba debería haber sido el más
restringido. Pero en realidad se adaptaba bastante bien. Taylor concluyó que "las limitaciones externas
sobre la adaptación estratégica encontradas en esta investigación fueron extremadamente amplias, y
dejaron mucho espacio para las maniobras organizacionales" (342). ¡Tal vez éste sea el principal
mensaje del management estratégico mismo!
En nuestra opinión, lo que convierte al management estratégico en un campo emocionante es el hecho
de que profesionales e investigadores por igual se encuentran (o pueden decidir encontrarse)
constantemente enfrentados con un mundo rico, lleno de matices y sorpresas, que favorece la acción
imaginativa. Lo que distingue a este campo del management de algunos otros es justamente su mira
puesta en la decisión estratégica: cómo y dónde encontrarla, o cómo crearla cuando no puede
encontrarse, y luego cómo aprovecharla. Por ello, el management estratégico ya no necesita seguir
debatiendo sobre la existencia de la decisión, así como la ecología de población no necesita polemizar
sobre la existencia de poblaciones. Cada uno debe aprovechar en forma constructiva su concepto
central.
Por lo tanto, permitamos que la escuela ambiental nos enseñe sobre poblaciones de organizaciones,
sobre los tornos de las mismas y, en especial, sobre las diferentes formas que pueden tomar. Y luego
consideremos si las ideas de esta escuela nos parecen aplicables, preguntándonos qué tipos de
organizaciones parecen más limitadas y cuándo se restringe más la decisión estratégica, por ejemplo
durante el estadio maduro en el ciclo vital de una organización. Pero no nos dejemos desviar por
abstracciones excesivas, y mucho menos por polémicas insolubles.