Unidad 1 Conceptos fundamentales de las Relaciones Públicas

1.1 Aproximación al concepto de Relaciones Públicas

1.1.1 Definiciones

Relaciones Públicas como el establecimiento y mantenimiento de líneas de comunicación,

comprensión y cooperación entre la organización y sus públicos. Además, dentro de esta
definición, Harlow concede a las Relaciones Públicas el papel de ayuda a la dirección de la
organización. Gracias a la práctica de las Relaciones Públicas, la dirección se mantiene al
tanto sobre la situación de la opinión pública. Este conocimiento ayuda a la dirección a
adaptarse a cualquier cambio de tendencia en su entorno. Finalmente, para Harlow,
cualquier profesional de las Relaciones Públicas tiene que servirse de dos instrumentos
indispensables: la investigación y unas técnicas de comunicación éticas.

En esta definición puso de relieve el papel gerencial de las Relaciones Públicas, próximo a la
función directiva de una organización. James Grunig y Todd Hunt (1984, p. 6) también dejan
claro este aspecto desde el principio: para estos especialistas, las Relaciones Públicas
consisten en la dirección y gestión de la comunicación de una organización con sus públicos.
En consecuencia, los profesionales de las Relaciones Públicas de una organización deben
dirigir, planificar y ejecutar la comunicación como un todo.

José Luis Arceo señala las cuatro fuentes fundamentales de las Relaciones Públicas: la
perspectiva periodística, la publicidad y la propaganda, la comunicación persuasiva de masas
y la business management. Y este autor concluye que la función gerencial de las Relaciones
Públicas está enfocada principalmente a la aceptación de la organización por sus públicos. La
principal forma de alcanzar esta aceptación es el entendimiento mutuo. A su vez, la clave
para conseguir el entendimiento mutuo es el trabajo sobre la imagen, la actitud o la
intención que posean los públicos, de forma que desemboquen en el comportamiento
deseado. En definitiva, se persigue una relación estable con los distintos públicos de la
organización y acorde a los intereses tanto de ésta como de aquellos.

Para ello, hay que encontrar los elementos con los que hacer posible el entendimiento
mutuo. Todo esto se traduce en acciones comunicativas, por lo general con apariencia
informativa y carácter persuasivo, pero también en acciones no comunicacionales.

Ahora bien, para poder hablar de Relaciones Públicas en estos términos, es indispensable
que se den una serie de características: tiene que haber alguna ley o norma que regule
fenómenos como la imagen, la opinión pública, etc.; una metodología con la que justificar la
puesta en práctica de una idea para que la organización o individuo ganen notoriedad,
aceptación, etc.; y un conjunto de condiciones sociales, económicas y políticas.
Funciones de las relaciones Públicas

- Contribuir al entendimiento mutuo entre públicos e instituciones, para así armonizar las
políticas públicas y privadas.

- Actuar como consejero de la gerencia y mediador, ayudando a traducir los objetos privados
en políticas y en acciones razonables y públicamente aceptables.

- Contribuir al largo de los objectos organizacionales, mediante al desarrollo de relaciones

efectivas con los públicos.

1.1.2 El enfoque gerencial y comunicacional

Las definiciones expuestas de Relaciones Públicas comparten una premisa básica: forman
parte de las funciones de gestión de una organización. Por eso, Grunig y Hunt (1984) las
asocian a dos grandes enfoques teóricos: el gerencial y el comunicacional.

El enfoque gerencial considera que las Relaciones Públicas actúan como órgano consultivo
de la dirección. Los directivos preguntan a los profesionales de Relaciones Públicas sobre
asuntos de comunicación y opinión de los públicos. No obstante, los responsables de la
comunicación siguen siendo los directivos de las organizaciones, no los profesionales de las
Relaciones Públicas (Cutlip y Center, 1961, p. 21). El trabajo de éstos últimos consiste en
proporcionar apoyo a la alta dirección para que puedan tomar decisiones informadas, sobre
todo en materia de comunicación.

En el ejercicio de su labor, los profesionales de Relaciones Públicas nunca deben invadir la

toma de decisiones sobre otras áreas: Marketing, Publicidad, promoción de ventas, etc. Las
Relaciones Públicas tienen que quedar separadas de otras funciones. Lo que sí deben hacer
es garantizar la coherencia de las diferentes acciones de comunicación que surjan de cada
departamento. Los profesionales de Relaciones Públicas asesoran a la alta dirección, y ésta a
su vez supervisa a los miembros de las distintas áreas. Este cometido nos lleva al enfoque
comunicacional, basado en el hecho de que las acciones comunicativas son las herramientas
básicas con las que los profesionales de las Relaciones Públicas consiguen buena parte de
sus objetivos.

1.1.3 La idea de relación

Vínculo de entendimiento y satisfacción mutua a largo plazo. En ellas, la clave es la creación,

mantenimiento o modificación de relaciones estables entre una persona física o jurídica, y
sus distintos públicos. En el enfoque gerencial, la función de dirección tiene la tarea de
establecer relaciones mutuas beneficiosas entre una organización y sus. Para poner en
práctica unas Relaciones Públicas eficaces, sus profesionales deberán tener en cuenta los
antecedentes de la relación que exista con cada uno de los públicos, y qué consecuencias
pueden tener. Los resultados de una relación deben desembocar en un control mutuo entre
los públicos y la organización, así como en la mutua satisfacción, compromiso, confianza y
logro de metas (Arceo, A., 2009).

La relación se puede abordar desde distintas perspectivas, de acuerdo a Broom, Casey y

Ritchey (2000):

- Desde la comunicación interpersonal: todas las relaciones incluyen los puntos de vista de
las dos partes implicadas. Las relaciones representan una medida de las percepciones de
quienes participan en ellas.

- Desde la psicoterapia: el concepto de relación se aplica para estudiar las interacciones

entre los altos miembros de la organización y sus clientes.

- Desde las relaciones interorganizacionales: las organizaciones tienen la necesidad de

buscar e intercambiar recursos. Esta necesidad les lleva a relacionarse entre ellas.

- Desde la teoría de los sistemas: las organizaciones se desenvuelven en un entorno

semejante a un sistema. La estructura de todo sistema se encuentra determinada por las
relaciones entre sus unidades. La relación se entiende en este caso como intercambio o
transferencia de información entre dichas unidades.

Cuando Grunig y Huang reconocen que las relaciones entre una organización y sus públicos
son mejores a largo plazo siempre que ambos se entiendan, estén de acuerdo y se
comporten de manera complementaria, están marcando el camino para entrar en el análisis
de las evidencias, de los elementos que hacen más efectivos los programas y campañas de
Relaciones Públicas (2000, p. 28). Pues bien, ese concepto de «relación» estable, fructífera
(en términos de comportamiento complementario entre los dos actores, instituciones y
públicos), no está reñido, ni mucho menos con el concepto de «persuasión». Primero,
debemos entender que las Relaciones Públicas no son sólo comunicación sino que son algo
más, tienen una dimensión gerencial. Claro, pero esa actividad gerencial, esa mediación en
la toma de decisiones de la cúpula de poder de la organización, se traduce en muchos casos
en acciones de comunicación, en campañas o programas de comunicación.

La comunicación, por tanto, es una herramienta que las Relaciones Públicas utilizan para
conseguir sus objetivos persuasivos. Este es el motivo por el que la comunicación en las
Relaciones Públicas tiene especial significado. Y el proceso comunicacional ha de estar
presente en cualquier tipo de definición de Relaciones Públicas, de la misma forma que ha
de estar el proceso gerencial de la disciplina. Pero ha de ser una comunicación que permita,
junto a otros muchos elementos y circunstancias, establecer una relación estable y duradera
entre el público y las organizaciones, incluso a través de la persuasión.
Dejan Vercic explica cómo las intersecciones entre comunicación y gestión nos ofrecen el
resultado de la gestión de comunicación, por ejemplo a través de las Relaciones Públicas
(2002, pp. 42-43). En este sentido, Dejan Vercic entiende que las Relaciones Públicas se
articulan a través de cuatro modelos:

- El modelo informativo. Es la base del enfoque normativo de las Relaciones Públicas,

explicitado en la legislación de todas las sociedades democráticas. Este tipo de modelo es
asumido por las administraciones públicas, sabedoras del derecho del ciudadano a ser
informado. Pero también en ciertas situaciones de comunicación de crisis o de comunicación
de riesgos se asume el modelo de informativo, así como por parte de medios de
comunicación públicos para generar notoriedad o conocimiento.

- El modelo persuasivo. Es el elemento fundamental de la gestión de la reputación y de la

comunicación corporativa, y de las Relaciones Públicas dentro de la esfera política.

- El modelo relacional. Es la base de la ola dominante en las universidades de Estados Unidos

con muchos seguidores entre los practicantes del sector de las Relaciones Públicas.

- El modelo discursivo. Enraíza con la idea de que la comunicación organizacional es

esencialmente un proceso a través del cual el significado es creado, negociado y dirigido. El
desarrollo de este modelo descansa en los trabajos aportados por el filósofo alemán Jürgen
Habermas, y parece despertar bastante interés en varios autores europeos.

Günter Bentele, profesor de Relaciones Públicas en la Universidad de Leipzig (Alemania),

señala que en Europa, a diferencia de Estados Unidos, parece ser más común y más
convincente pensar en las Relaciones Públicas no sólo como una actividad organizacional,
sino también como un fenómeno social, esto es, como un fenómeno que tiene funciones
sociales e impactos sobre la sociedad y sus subsistemas (el sistema político, el sistema
económico, el sistema cultural y el sistema de medios de comunicación de masas) (2004, p.
488).

Sin embargo, Bentele admite que el campo de las Relaciones Públicas en Europa está aún en
pañales incluso en aquellos países en los que hace mucho tiempo que las Relaciones
Públicas existen como una profesión (2004, p. 485).

Las fuentes de las que se nutren las Relaciones Públicas han nacido y se han desarrollado,
fundamentalmente, en Estados Unidos de América. Por otro lado, tras la salida de la
Segunda Guerra Mundial hay un vencedor claro, desde un punto de vista económico,
político, cultural y social, los Estados Unidos. Y ello hace que se produzca una importación en
Europa de modelos, teorías y técnicas de Relaciones Públicas procedentes de Estados
Unidos.

1.1.4 Las nociones de persuasión e influencia

Se denomina «persuasión» al esfuerzo por cambiar las conductas o ideas de otra persona.
Cuando una persona intenta persuadir a otras, busca convencerlas de que piensen de cierta
manera o lleven a cabo determinada acción. Por otra parte, la «influencia» consiste en la
capacidad de ejercer predominio; sin embargo, se diferencia de la «persuasión» en el
carácter voluntario de ésta última por parte de quien la práctica. En cambio, para influir en
alguien no hace falta que tengamos intención de modificar su conducta ni su forma de
pensar. A pesar de estos matices, con frecuencia los conceptos de «persuasión»,
«influencia» y «poder» se han usado indistintamente en Relaciones Públicas. Así, Reber y
Berger (2006) entienden que tanto el poder como la influencia son lo mismo: la capacidad
de alterar las actitudes, creencias, opiniones, decisiones o comportamientos de otras
personas, cuando, como hemos visto, la persuasión necesita de la intención de persuadir por
parte de la fuente de los mensajes mientras que la influencia no.

Las Relaciones Públicas constituyen una de las áreas de la comunicación persuasiva. Aunque
también las Relaciones Públicas trabajan para tener capacidad de influencia en los públicos
con los que interactúan las organizaciones de cualquier naturaleza o cualquier persona física.
Influir en Relaciones Públicas, consiste en que los públicos entiendan la posición de las
organizaciones y de sus líderes, que conozcan las razones y los elementos que les llevan a
interpretar de una manera determinada la realidad (con el consiguiente comportamiento o
hábito de comportamiento). La influencia en Relaciones Públicas está más ligada a la pérdida
de autonomía por parte de los públicos a la hora de tomar decisiones.

Hay que señalar también que en el caso de las Relaciones Públicas la condición persuasiva
de las acciones muchas veces no son evidentes, sino que suelen aparentar un carácter
formativo e informativo. La adopción de una actitud socialmente responsable por parte de la
organización también contribuye a que los intentos de persuasión sean más eficaces (Arceo,
A., 2009).

1.1.5 Diferencias con la Publicidad y el Periodismo

En Publicidad, la organización paga por tiempo/espacio en un medio, en una condiciones

preestablecidas de antemano (Rojas Orduña, 2012). La organización disfruta además de todo
el control creativo. Lo importante en Publicidad es la venta o bien el posicionamiento de la
marca o producto para conseguirla. Ahora, si bien es cierto que en el ejercicio de las
Relaciones Públicas también se busca cobertura mediática, en este caso no hay ningún pago
(Rojas Orduña, 2005). En consecuencia, tampoco se ejerce ningún control sobre lo que hará
el medio con el material facilitado. No se sabe si lo publicará ni cómo lo hará.

En las acciones de Relaciones Públicas lo importante no es vender, sino formar, informar,

generar comprensión para que el entendimiento sea posible entre las organizaciones y los
públicos. Ello no obsta para que la Publicidad y la Propaganda hayan sido una gran fuente
teórica y técnica para las Relaciones Públicas (Arceo, J. L., 1999); por ejemplo, inspiraron el
interés por la Psicología para mejorar la efectividad de nuestro trabajo. Por lo que respecta
al Periodismo, coincide con las Relaciones Públicas en su última función: informar (Rojas
Orduña, 2012).

1.1.6 La dimensión científica del concepto de Relaciones Públicas

Las Relaciones Públicas representan todo un cuerpo de conocimiento, con sus propios
académicos, investigaciones y teorías. Como tal, se nutren de teorías y técnicas procedentes
de disciplinas científicas como la Psicología, la Sociología, la Antropología, la Economía, etc.
Todos estos niveles de análisis llevaron a Dozier y Lauzen (2000) a ubicar las Relaciones
Públicas como un dominio intelectual, más que como una actividad profesional como tal.
Nuestra posición es que las Relaciones Públicas no son una ciencia propiamente dicha. Sí
compartimos la opinión de que el desarrollo de la teoría en Relaciones Públicas está ubicado
en las ciencias sociales. Numerosos autores así lo expresan, reconociendo la subordinación
de las Relaciones Públicas al conjunto de las ciencias sociales. Las Relaciones Públicas no
deben ser vistas como una ciencia autónoma, sino como una materia interdisciplinar que
necesita de otras muchas disciplinas para solucionar los problemas que le surgen o para
definir modelos de actuación y teorías (Arceo, A., 2004).

Grunig y Hunt (1984) defendían que los responsables de Relaciones Públicas se apoyaran en
el método científico y en las teorías de las ciencias sociales para cumplir sus funciones:
resolver problemas, identificar públicos, decidir cómo actuar… en definitiva, asistir en la
toma de decisiones de la organización. En líneas generales, los científicos se dedican a
construir y probar las teorías, mientras que los practicantes las aplican para solucionar los
problemas con los que se encuentran. Por este motivo, Broom y Dozier (1990) diferencian
entre las teorías de trabajo (working theories) y las teorías científicas (scientific theories).
Las primeras son aquellas que los profesionales siguen por pura experiencia. No obstante,
podrían convertirse en teorías científicas si fueran sometidas al debido proceso de validación
para contrastarlas.

Seitel (2002, p. 119) enumera tres grandes tareas para llevar a cabo una investigación sobre
Relaciones Públicas: la descriptiva del proceso, situación o fenómeno; la tarea de explicación
de sus causas y efectos, y la de realizar predicciones. Además, Seitel distingue entre
investigación aplicada y teórica (2002, p. 120). La evaluación de los resultados de un
programa o campaña no debería limitarse a comprobar si se ha ejercido influencia sobre los
públicos; el concepto de «relación» obliga a realizar estos análisis en sentido bidireccional,
evaluando el grado de entendimiento o acuerdo alcanzado (Grunig y Huang, 2000).

1.2 Los receptores de los esfuerzos de relaciones públicas

1.2.1 La opinión pública

Desde que en 1750 Rousseau acuñó el término «Opinión Pública» al utilizarlo en su Discurso
sobre las Artes y las Ciencias, distintos tratadistas han trabajado en este concepto para
desentramar cuáles son los elementos que influyen en su formación. La idea platónica de
opinión (doxa), en cuanto a conocimiento inseguro, superficial e incluso opuesto a la verdad
y propio del vulgo, ha evolucionado hasta hablarse de una arquitectura de conocimiento
dentro de unas coordenadas psico-sociológicas que influyen en el comportamiento humano.

Es en los albores del siglo XX cuando la Sociología toma interés por el concepto de Opinión
Pública. En concreto, podemos decir que la década entre 1920 y 1930 es cuando se dan las
claves del estudio moderno de la Opinión Pública:

- Walter Lippmann escribe en 1922 la obra Public Opinion, en la que además de introducir el
concepto de «estereotipo», insiste en la dificultad que tienen los ciudadanos para formar su
opinión de una manera racional y democrática.

- En 1923, E. L. Bernays publica Cristallizing Public Opinion, trabajo que reflexiona sobre la
formación de opiniones en los públicos al servicio de asuntos mercadológicos y de
Relaciones Públicas de las organizaciones, todo desde una perspectiva instintivista
freudiana.

- Y en 1927 aparece el estudio de John Dewey titulado The Public and Its Problems, escrito
desde su filosofía del instrumentalismo, donde explora la viabilidad y creación de una
genuina sociedad democrática en el contexto de uno de los mayores cambios tecnológicos y
sociales del pasado siglo XX.

Partimos de la base de que una opinión es la expresión de la actitud que se tiene sobre un
tema (Seitel, 2002, p. 64). Siguiendo esta premisa, la Opinión Pública puede ser descrita
como el consenso actitudinal global que la sociedad tiene sobre un asunto determinado. Sin
embargo, no parece razonable hablar de Opinión Pública de forma estricta como la opinión
de la mayoría dentro de esa sociedad, tal como defiende L'Etang (2008, pp. 152-153).

La noción de Opinión Pública es importante para cualquier profesional de las Relaciones

Públicas, porque toda organización necesita tener en cuenta el estado de opinión en el que
se desenvuelve.

Por ello, entendemos más operativo el concepto de Opinión Pública que la define como la
verbalización de imágenes o actitudes hacia cualquier objeto psicológico (Arceo, J. L., 1999),
independientemente de cuál sea el objeto psicológico y quién sea la persona o número de
personas que a él se refiera.

Hace ya mucho tiempo que McGuire (1969) señaló los elementos decisivos en la formación y
cambio de actitudes:
 1. Factor genético heredado.
2. Estado fisiológico.
3. Experiencias directas.
4. Instituciones totalitarias.
5. Comunicación.

1.2.2. Los públicos y sus clasificaciones

Ante cualquier problema de Relaciones Públicas, los profesionales del sector parten del
hecho de que no existe un sólo público general, sino que tienen ante sí a distintos
segmentos de públicos con características diferentes. Establecer quiénes son los públicos de
nuestra organización es uno de los requisitos fundamentales para poder plantear cualquier
estrategia. Seitel (2002) define la idea de públicos como los distintos grupos de personas con
un interés en común; ese interés puede ser un asunto, una organización o una idea. Una vez
identificados, la institución puede establecer una relación con nuevos públicos, así como
mantener las que ya tenía de antemano con otros grupos.

Con la intención de trabajar adecuadamente los públicos, Grunig y Grunig (1989) hablan del
concepto de «segmentación» en el sector de las Relaciones Públicas. En función de las
estrategias de actuación de cada público, los profesionales de las Relaciones Públicas
vanguardistas deberán preparar planes diversos para que la organización alcance un
entendimiento con ellos. Este entendimiento debe ser mutuamente beneficioso para ambas
partes desde el punto de vista del modelo bidireccional simétrico de gestión.

En virtud de estas ideas, Grunig y Grunig señalan tres tipos básicos de público:

- Públicos latentes: se encuentran en una situación determinada, pero no la perciben

como problemática. Podrían convertirse en públicos conscientes o activos en
cualquier momento.

- Públicos conscientes: los que sí reconocen el problema en el que están.

- Públicos activos: los que pasan a la acción para atajar el problema que les afecta; es
decir, los que se movilizan.

Existen todo tipo de clasificaciones para trabajar con los públicos. Una de las principales
distinciones es la que se efectúa entre públicos internos y externos. Los públicos internos
poseen vinculación económica o jurídica a la organización. Son aquellos relacionados con el
funcionamiento interno de la empresa (Cutlip, Center y Broom, 2006). Como ejemplos, entre
los públicos internos se encontraban los empleados y los directivos. Por el contrario, los
externos no están conectados directamente con la organización. En todo caso, se
encuentran en su entorno social o área de influencia.
A la distinción entre públicos internos y externos, algunos especialistas añaden una tercera
categoría: la de los públicos mixtos o intermedios. Este grupo estaría compuesto por
aquellos públicos que, sin ser internos, tienen una influencia especialmente fuerte en la
organización (Marzo, 1994). Algunas clasificaciones incluyen a accionistas y proveedores
como públicos intermedios, mientras que las más ortodoxas los ubican como internos.

Los públicos, entonces, se definen sobre la base de su conexión con las organizaciones en
una situación particular. Pero desde un punto de vista operativo, necesitamos herramientas
que nos sirvan para medir quién está dentro y quién está fuera de un segmento de público
concreto. Glen M. Broom y David M. Dozier (1990, pp. 32-36) esgrimen los siguientes
criterios que se pueden utilizar para definir y describir públicos estratégicos de las
organizaciones:

● Geográficos.
● Demográficos.
● Psicográficos.
● Poder encubierto.
● Posición.
● Reputación.
● Grupos de pertenencia y de referencia.
● Papel en el proceso de decisión.
● Comportamiento comunicativo.

1.3. Otros conceptos clave: los recursos intangibles

1.3.1. Imagen

La imagen es el conjunto de creencias que un individuo tiene sobre algo o alguien; es, por lo
tanto, una representación mental (Di Génova, 2016). Normalmente es el resultado de
percepciones individuales, y es susceptible de verse modificada por la experiencia (Parés i
Maicas, 1992). Paralelamente, en el ámbito de la comunicación, la imagen corporativa se
refiere a cómo una organización es percibida por los distintos públicos. Está compuesta por
los atributos que los públicos asocian a la organización, tanto si son racionales como
eminentemente emocionales. En consecuencia, la imagen que albergamos de una
organización es subjetiva. De la imagen se desprende una valoración sobre las
organizaciones de cualquier tipo de naturaleza (pública, privada, política u otras).

La identidad corporativa es la suma de los esfuerzos organizacionales en terrenos como el

comportamiento, el simbolismo y la comunicación. La imagen en los públicos, sin embargo,
está mediatizada por diferentes marcos de referencia, desde los creados por los propios
públicos, pasando por los construidos y difundidos por los medios de comunicación, grupos
de pertenencia y de referencia, competencia, públicos hostiles, etc. Ahora, parece necesario
reconocer que los públicos son los auténticos dueños de la imagen de las organizaciones.
Ellos son los que se hacen la representación mental sobre las instituciones de cualquier
naturaleza. Por eso, Paul Capriotti (2004) prefiere considerar la imagen como el resultado de
una serie de estrategias desplegadas por la organización. Las acciones de comunicación de
una compañía se enmarcarían dentro de estas estrategias. Al final, Capriotti equipara la
imagen corporativa a una «imagen-actitud»: la idea que los públicos tienen sobre una
organización, fruto del conjunto de atributos con los que la identifican. En definitiva, la
imagen es el concepto mental que se forman los públicos sobre nuestra institución.
Constituye el reflejo de la organización visto desde la perspectiva de los públicos. En
Relaciones Públicas potenciamos la identidad de las personas u organizaciones para
proyectar su imagen, de forma que la imagen percibida por los públicos se aproxime todo lo
posible a lo que realmente somos.

Dicho todo lo anterior, parece conveniente ahora posicionar el concepto de «imagen». Así,
cabe señalar que el marketing inteligente, científico, y las Relaciones Públicas científicas,
excelentes, para alcanzar una serie de objetivos típicos (por ejemplo, un incremento de
ventas en el caso del Marketing, o un posicionamiento de imagen de la organización, caso de
las Relaciones Públicas), planifican una serie de elementos concatenados, armonizados entre
sí conceptualmente y en el tiempo. La imagen la entendemos como un concepto
fundamental no ya en la decisión de compra y de consumo, sino en la de cualquier otra
conducta humana. Siempre que entendamos por imagen lo que la ciencia social desarrollada
enuncia, y no cualquier otro concepto impropio y sin embargo traído y llevado con
demasiada frecuencia por unos y otros.

Y ese sentido científico de imagen y sus importantes implicaciones en la conducta final del
individuo, como se recogen en distintas obras (en castellano, a modo de ilustración, Arceo, J.
L., 1999; 2004) se encuentra en las aportaciones de autores de los más representativos al
respecto en Psicología Social aplicable a la comunicación, marketing y disciplinas conexas
pertinentes, con fuerte basamento empírico. La imagen es equivalente a las creencias. Se
percibe algo o alguien en términos semánticos, a través de características o creencias
concretas que dicho público atribuye al objeto en cuestión. Además, la imagen es el
elemento necesario y sustancial de otros conceptos de la Psicología Social que sirven para
entender y predecir conductas finales en el individuo.

1.3.2. Identidad

La identidad es el conjunto de características que distinguen a una organización de otras. Se

caracteriza porque la organización la asume como propia, por lo que determina cómo se
percibe a sí misma (Capriotti, 2004). La identidad se refiere a quién es la organización,
mientras que la imagen consiste en cómo es percibida. En otras palabras, la identidad
constituye los esfuerzos de la organización por proyectar una imagen. Para componer la
identidad, influyen multitud de factores, procedentes principalmente de la cultura
corporativa: la misión y visión de la compañía, el estilo de liderazgo, la historia de la
empresa, sus estructuras, las causas en las que se involucra, cómo se comportan sus
miembros, los personajes famosos a los que se asocia, etc. A grandes rasgos, la identidad se
basa, por un lado, en la comunicación corporativa -la forma en que la compañía se presenta
a sí misma a través del diseño visual que emplea-; y por otro, en la personalidad corporativa
-cómo se toman las decisiones y qué valores representan- (Steidl y Emery, 1997, p. 31).

Compartimos la visión de Marietta Vos (1992, p. 55) cuando señala que existe una confusión
conceptual que puede oscurecer este enfoque. Entendemos la identidad corporativa como
un instrumento de gestión, donde el comportamiento corporativo, la comunicación y el
simbolismo articulan todas las voluntades de identidad. La identidad es el filtro del ideario y
el estilo de las organizaciones, así como de su política comunicativa en todos los sentidos.

1.3.3. Reputación

Llamamos «reputación» a todo aquello que otros piensan de una persona u organización. En
particular, la componen los juicios de los individuos sobre la capacidad, integridad y
credibilidad de nuestra institución (Surma, 2006). La reputación es el resultado de la relación
prolongada entre la organización y cada individuo. Es fruto de la combinación entre lo
proyectado por la institución y lo percibido por sus públicos. Además, mientras que la
imagen puede proceder de percepciones indirectas (por ejemplo, de lo que se recibe a
través de medios de comunicación), la reputación se basa en la experiencia directa de los
públicos con la organización (Chun, 2005).

Comenta Villafañe que para evaluar la reputación de las organizaciones se puede hacer a
través de dos vías: auditorías y monitores. Y añade que, existe la misma diferencia entre una
auditoría y la evaluación que ofrece un monitor reputacional que la que se encuentra en un
«traje sastre» y otro pret à porter (2004, p. 94). La auditoría permite descubrir las
singularidades de cada empresa y ciertos aspectos «micro» que pueden afectar a su
reputación, mientras que los monitores tienden a estandarizar el análisis al imponer un
cuadro de variables sobre el que se centra dicho análisis.

Ahora, si se entiende que la imagen es el resultado global del management, tal como dice
Villafañe, no existen diferencias importantes entre este concepto de imagen corporativa y el
de reputación (2004, pp. 27-28). Y desde un punto de vista neoconductista cognitivista en
Psicología Social, se concibe por imagen el conjunto de creencias que tiene un público sobre
un objeto psicológico cualquiera durante un tiempo determinado.

Una de las grandes tareas en Relaciones Públicas consiste en promover, proteger y, en

definitiva, gestionar la reputación. Por eso, la reputación está considerada como otro de sus
elementos básicos.
Las palabras clave que necesitamos recordar a la hora de definir la actividad de Relaciones
Públicas son toda una declaración de principios acerca de las diferencias entre nuestra
disciplina y el Periodismo, la Publicidad y el Marketing:

- Deliberada: la actividad de Relaciones Públicas es intencionada. Está diseñada para influir,

conseguir la comprensión, ofrecer información y lograr una retroalimentación (reacción de
los que se ven afectados por la actividad).

- Planificada: la actividad de Relaciones Públicas está organizada. Se encuentran soluciones a

los problemas de relaciones y se pone en marcha la logística necesaria. Es una actividad
sistemática que exige investigar y analizar.

- Resultados: las Relaciones Públicas eficaces se basan en políticas y resultados actuales. Las
Relaciones Públicas, por sí solas, no pueden crear una buena voluntad ni el apoyo social si la
empresa no es sensible a las preocupaciones de la comunidad.

- Interés público: la actividad de Relaciones Públicas debería beneficiar mutuamente a la

organización y al público; consiste en alinear los intereses propios de la organización con los
intereses y preocupaciones del público.

- Comunicación bidireccional: las Relaciones Públicas son algo más que la divulgación
unidireccional de información. Es necesario solicitar y obtener una retroalimentación. -
Función directiva: las Relaciones Públicas alcanzan su máxima eficacia cuando forman parte
íntegra del proceso de toma de decisiones de la alta dirección. Las Relaciones Públicas
deben asesorar y resolver problemas al más alto nivel, y no limitarse a divulgar la
información una vez que se ha tomado la decisión.

Por otro lado, la Public Relations Society of America (PRSA) señala los siguientes elementos
clave de las Relaciones Públicas:

- Asesoría: aconseja a los directivos respecto a políticas, relaciones y comunicación.

- Investigación: define las actitudes y comportamientos con el fin de planificar las estrategias
de Relaciones Públicas. Esta investigación y análisis puede utilizarse para crear una
comprensión mutua o influir y persuadir al público.

- Relaciones con los medios: trabaja con los medios de comunicación o con los bloqueos
cuando pretende cobertura informativa (publicity) o para que actúen en función de los
intereses de la empresa.

- Publicity: es la información que un medios de comunicación difunde sobre actividades,

actos o acontecimientos de una organización mediante noticias que no suscribe la
organización sino el medio de comunicación, que es quien controla el mensaje, y que suele
ser el resultado informativo de una acción de comunicación de la organización.

- Relaciones con los trabajadores/miembros: sirve para responder a las preocupaciones,

necesidades de información y de motivación de los trabajadores o empleados de una
empresa o miembros de una asociación.

- Relaciones con la comunidad: planifica actividades con la comunidad para mantener un

entorno mutuamente beneficioso, tanto para la empresa como para la propia comunidad.

- Relaciones institucionales: desarrollar una participación eficaz en la política pública y ayuda

a la empresa a adaptarse a las expectativas públicas. Este término también se utiliza en las
administraciones públicas para describir sus actividades de Relaciones Públicas y en muchas
corporaciones como término genérico que abarca múltiples actividades de Relaciones
Públicas.

- Asuntos gubernamentales: área de las relaciones institucionales que se encarga de la

gestión de las relaciones directas con los poderes públicos en nombre de la empresa. El
lobbismo es parte del programa de asuntos gubernamentales.

- Gestión de conflictos potenciales (issues management): identificación y resolución de

diversos asuntos o temas que pueden afectar a la empresa.

- Relaciones financieras: creación y mantenimiento de la confianza de los inversores y

creación de buenas relaciones con la comunidad financiera. También se conoce como
relaciones con los inversores o relaciones con el accionista.

- Relaciones sectoriales: relaciones con las empresas del sector y con los sindicatos.

- Desarrollo/captación de fondos (fund-raising): demostración de la necesidad de apoyo y

fomento del apoyo del público a la empresa, sobre todo mediante contribuciones
financieras.

- Relaciones multiculturales/diversidad del lugar de trabajo: relaciones con los individuos y

públicos en una variedad de grupos culturales.

- Eventos especiales: fomento del interés sobre una persona, producto u organización
mediante un acontecimiento programado; también, actividades diseñadas para relacionarse
con los públicos y atender sus opiniones.

- Comunicación de Marketing: combinación de actividades diseñadas para vender un

producto, servicio o idea, incluidas la Publicidad, el material complementario, la publicity, la
promoción, el correo directo, los salones comerciales y los eventos especiales.
La comparación de las Relaciones Públicas con el Periodismo arroja semejanzas innegables:
la redacción es una práctica fundamental en ambas actividades. Así, no es de extrañar que
muchos profesionales pasen de trabajar en el Periodismo a hacerlo en el sector de las
Relaciones Públicas. Pero la redacción es tan solo una parte de las operaciones que un
profesional de las Relaciones Públicas lleva a cabo. Tampoco hay que olvidar que las
Relaciones Públicas son ante todo una función de gestión organizativa. Además, mientras
que el objetivo último del Periodismo es informar, desde las Relaciones Públicas se informa
con el objetivo final de persuadir. Los dos sectores se diferencia esencialmente en los
siguientes aspectos:

- Alcance. La práctica de las Relaciones Públicas requiere pensar en términos estratégicos,

tener capacidad para resolver problemas y otras competencias directivas y de gestión.

- Objetivos. Los periodistas recopilan y seleccionan información con el objetivo primordial de

ofrecer al público noticias e información. Los profesionales de las Relaciones Públicas
también recopilan hechos e información con la intención de informar al público, pero el
objetivo es diferente. La actividad de comunicación es tan solo un medio para conseguir un
fin. El objetivo no es solo el de informar, sino el de cambiar las actitudes y comportamientos
de las personas para avanzar hacia las metas y objetivos de una organización.

- Públicos. Los periodistas escriben para una audiencia masiva. El profesional de Relaciones
Públicas segmenta cuidadosamente el público en función de diversas características
demográficas y psicológicas.

- Canales. Los periodistas utilizan los medios de comunicación para llegar a su público. Los
Relaciones Públicas pueden llegar a sus públicos a través de una gran diversidad de canales
convencionales o propios.

Al analizar las diferencias entre Relaciones Públicas y Publicidad, los autores se centran en la
acción comunicativa de la Publicity. Efectivamente, es fácil que la cobertura informativa
sobre la organización genere confusión con la Publicidad tradicional. Con frecuencia, el
periodista que recibe un comunicado lo publica sin apenas realizar cambios. Pero la
Publicidad siempre es un espacio pagado en el que el anunciante controla los detalles de su
publicación. Wilcox, Cameron y Xifra vuelven a incidir en la variedad de acciones en las que
trabajan los profesionales de las Relaciones Públicas. Por otra parte, los destinatarios de la
Publicidad siempre son los consumidores de un producto o servicio, mientras que las
Relaciones Públicas se dirigen a muchos más grupos interesados en una institución.

Otras diferencias entre las actividades de Relaciones Públicas y Publicidad son las siguientes:

- La Publicidad está presente, fundamentalmente, en medios de comunicación; las

Relaciones Públicas utilizan multitud de herramientas de comunicación.
- La Publicidad se dirige a públicos externos, sobre todo a consumidores de bienes y
servicios. Las Relaciones Públicas presentan sus mensajes a públicas externos específicos
(accionistas, proveedores, líderes de la comunidad, grupos ecologías, etc.) y a públicos
internos (empleados, etc.).

- La Publicidad suele identificarse como una función de comunicación especializada; las

Relaciones Públicas tienen un mayor alcance y se ocupan de la política y resultados de toda
la organización, desde la ética de los empleados hasta la cantidad de dinero que se dona a
las asociaciones locales.

Las diferencias entre las Relaciones Públicas y el Marketing son más complejas. Bien es
cierto que el Marketing sirve básicamente para vender productos o servicios, mientras que
el papel fundamental de las Relaciones Públicas consiste en la gestión de las relaciones con
los públicos estratégicos. Esta primera distinción condiciona los públicos a los que se dirigen
sus acciones: el Marketing es para los clientes; las Relaciones Públicas, para todo aquel que
mantenga o pueda mantener algún tipo de relación con la organización. Finalmente, los
autores vuelven a incidir en la función gerencial y de dirección de las Relaciones Públicas,
cuyo departamento necesita estar en contacto con todos los demás. Precisamente, la
comunicación de Marketing es la actividad de Relaciones Públicas que se da cuando sus
profesionales apoyan a dicho departamento. Sin duda, las Relaciones Públicas pueden
ayudar a los hombres de Marketing a alcanzar sus objetivos de ventas y posicionamiento,
pero afrontan la tarea de garantizar el éxito de la empresa desde perspectivas o puntos de
vista distintos.

Los objetivos son diferentes. El objetivo del Marketing es vender productos o servicios,
mientras que el objetivo de las Relaciones Públicas es establecer una relación entre los
públicos y las organizaciones de manera eficaz. El público al que va dirigido el Marketing son
los consumidores y los clientes, mientras que las Relaciones Públicas tiene unos públicos
mucho más variados, desde inversores hasta líderes de la comunidad, grupos ecologistas,
vendedores, personajes públicos e, incluso, empleados de la propia empresa. Además, los
profesionales del Marketing tienden a confiar exclusivamente en soluciones competitivas,
mientras que los de las Relaciones Públicas observan los problemas como una oposición de
los públicos, con lo que los marcos de percepción y de resolución son diferentes. El
Marketing ordena el conjunto de actividades comerciales de una organización. Las
Relaciones Públicas, sin embargo, son una función gerencial que desde un posicionamiento
de dominio intelectual colabora en la delimitación y puesta en marcha de la cultura
corporativa de la organización.

Según Dennis L. Wilcox, nos podemos referir a ocho formas distintas en las que las
actividades de Relaciones Públicas pueden contribuir a alcanzar los objetivos de Marketing:
1. Fomentan los nuevos clientes potenciales para nuevos mercados, como las personas que
preguntan por un producto tras haberlo visto en algún medio de comunicación.

2. Proporcionan promociones de terceros, a través de periódicos, revistas, radio, televisión,

mediante los comunicados de prensa sobre los productos o servicios de una empresa, la
participación de la comunidad, los inventos y los nuevos planes.

3 .Crean estímulos de venta, normalmente mediante artículos en la prensa especializada

sobre nuevos productos o servicios.

4. Allanan el camino para las ventas.

5. Mejoran la eficacia de la promoción y publicidad de una empresa, haciendo un

seguimiento continuo y de apoyo a la empresa y sus productos.

6. Proporcionan una literatura de ventas gratuita, ya que los artículos sobre la organización y
sus productos pueden ser reimpresos como extractos informativos en los folletos dirigidos a
los consumidores.

7. Convierten a la organización en fuente autorizada de información sobre un determinado

producto o servicio.

8. Ayudan a vender productos menores que no disfrutan de importantes presupuestos de

publicidad.

Aunque un planteamiento integrador de todas estas actividades está en línea con el apoyo
de las Relaciones Públicas al conjunto de la organización, la propuesta a la que se refieren
Wilcox, Cameron y Xifra resulta debatible. Incluso en una comunicación integrada de
Marketing, sería más beneficioso que las Relaciones Públicas fueran el concepto transversal.
En consecuencia, en el organigrama, las Relaciones Públicas no aparecerían al mismo nivel
que la Publicidad o la promoción de ventas. Si seguimos el esquema (Fig. 1) su lugar pasaría
a estar en el mismo nivel que las estrategias de comunicación coordinadas. Ello se debe a
que, a nuestro entender, la gestión de las relaciones con los distintos públicos debería asistir
a cualquier acción de ventas.

A pesar de que existen diferencias bien definidas entre los campos del Periodismo, la
Publicidad, el Marketing y las Relaciones Públicas, se observa una creciente concienciación
de que los objetivos y las metas de la organización pueden alcanzarse mejor si se parte de
un planteamiento integrador. De ahí nace el concepto de «comunicación integral» del que
tanto se ha hablado y escrito.

El concepto de «integración» consiste en la creciente sofisticación de las organizaciones para

utilizar una diversidad de estrategias y técnicas que transmiten un mensaje coherente con
distintos formatos. Un estudio de PR Weeks concluyó que las Relaciones Públicas son más
eficaces que la Publicidad o el Marketing en nueve áreas:

1. Reputación de la marca.
2. Reputación corporativa.
3. Fomento del pensamiento de los líderes.
4. Desarrollo de una estrategia.
5. Lanzamiento de un nuevo producto/servicio.
6. Concienciación de los riesgos.
7. Generación del boca a boca.
8. Desarrollo del mensaje.
9. Superación de una crisis.

Unidad 2: Historia de las Relaciones Públicas

1. Historia de las Relaciones Públicas

1.1. Las Relaciones Públicas antes de nuestra era

Las Relaciones Públicas han recorrido un largo camino hasta el conjunto de teorías y técnicas
actuales. Incluso antes de que surgieran, los seres humanos ya habían puesto en práctica
actividades de comunicación con carácter persuasivo. Grandes emperadores, como
Alejandro Magno y Julio César, publicitaban con desfiles sus victorias en batallas (Wilcox y
Cameron, 2012, p. 38). Del mismo modo, la Iglesia Católica ha sido uno de los mejores
precursores de las prácticas actuales de Relaciones Públicas. Para expandir el cristianismo,
San Pablo y San Pedro recurrieron a eventos, cartas y todo tipo de acciones comunicativas
persuasivas (Grunig y Hunt, 1984). En el siglo XVII, el Papa Gregorio XV creó la Sagrada
Congregación para la Propagación de la Fe, dedicado a evangelizar nuevos creyentes. Del
nombre de este órgano deriva el término «propaganda» (Wilcox et al., 2012, p. 39).

Las acciones de Samuel Adams se encuentran más cerca del nacimiento de las Relaciones
Públicas. Seitel recoge cómo las campañas contra el rey Jorge III de Inglaterra fueron claves
para lograr la independencia de EE.UU. (2002, p. 33). Sin embargo, en aquel entonces se
basaban por completo en la intuición. Adams creó organizaciones que propagaran sus ideas
independentistas, como los «Hijos de la Libertad». También participó en eventos,
convirtiéndose en uno de los organizadores del Boston Tea Party: La «Fiesta del Té de
Boston» fue el motín en el que los colonos tiraron las cajas de té de los barcos para protestar
por el trato comercial desfavorable que les dispensaba la Corona británica. Los colonos
contaban hasta con un eslogan: "Los tributos sin representación son una tiranía". De forma
inteligente, Adams bautizó como «Masacre de Boston» a los disturbios durante una
manifestación, en la que las tropas británicas acabaron con la vida de cinco colonos.
Mientras tanto, Thomas Paine escribía ensayos y piezas periodísticas para animar a los
colonos a rebelarse y apoyar la independencia.

En el siglo XVIII, EE.UU. siguió mostrando el camino hacia el desarrollo de las Relaciones
Públicas. El presidente Thomas Jefferson fue pionero en contar con un responsable de
comunicación, John Beckley, quien organizó las primeras ruedas de prensa de la Historia. Ya
en el siglo XIX, Andrew Jackson nombraría al periodista Amos Kendall como secretario de
prensa. Kendall tomaba las ideas del presidente, y a partir de ellas se encargaba de escribir
sus discursos, comunicados, etc. Incluso lanzaría una publicación oficial de la Casa Blanca,
Globe, y sondeaba la opinión de los ciudadanos mediante las primeras encuestas (Cutlip,
Center y Broom, 2000, p. 204).

1.2. El siglo XIX y el apogeo de los agentes de prensa

El periodismo estadounidense del siglo XIX vio emerger la figura del muckraker. Se llamaba
de esta manera a los periodistas que buscaban los trapos sucios de los empresarios (Arceo, J.
L., 1999, p. 61; Seitel, 2002, pp. 66-67). Uno de los mejores ejemplos es el célebre Joseph
Pulitzer, que se dedicó a investigar al empresario Willliam Vanderbildt. Otro de los
muckrakers más recordados es Ida Tarbell, autor de una serie de piezas críticas sobre la
Standard Oil Company. Pero las actividades de los muckrakers trajeron una consecuencia: los
empresarios se dieron cuenta de la necesidad de contratar a periodistas que hablaran bien
de ellos (Arceo, J. L., 1999, p. 62).

Así nace el agente de prensa, es decir, la persona que logra cobertura mediática para un
individuo, producto o servicio. Esa cobertura mediática fue bautizada como Publicity,
término que pervive hasta nuestros días (Wilcox et al., 2012, p. 40). Inicialmente, la mayoría
de los periodistas rechazaron este papel. No sólo porque lo cuestionaran, sino porque, al
existir los agentes de prensa, se volvía menos necesaria la inversión en publicidad en los
periódicos (Arceo, J. L., 1999, p. 62). Pero con el tiempo, el periodismo se benefició de los
agentes de prensa, al tener en ellos nuevas fuentes de información. En otras ocasiones, el
beneficio era más cuestionable: a veces, para que publicaran sus comunicados, los agentes
de prensa ofrecían entradas de los espectáculos a los periodistas locales.

Uno de los primeros agentes de prensa es Phileas Taylor Barnum (Wilcox et al., 2012, pp.
40-41) (Fig. 1), quien marca un nuevo punto de inflexión en el camino hasta las Relaciones
Públicas de hoy en día. No obstante, no podemos considerar que lo que hacía fueran
Relaciones Públicas propiamente dichas, puesto que se dedicaba a la práctica sin una teoría
que la respaldara (Arceo, J. L., 1999, p. 64). Barnum se especializó en la promoción de
espectáculos, poniendo en marcha eventos con el único propósito de salir en los medios de
comunicación. Alcanzó la fama llevando eventos a los pueblos en los que exhibía a personas
(una mujer afroamericana, un enano…) y artistas (Wilcox et al., 2012, p. 41).
Los movimientos sociales, como los antiesclavistas y los defensores del medio ambiente,
encontraron en la Publicity una técnica valiosa. A finales del siglo XIX, empresas como
Westinghouse empezaron a tener los primeros departamentos semejantes a los actuales de
comunicación (Wilcox et al., 2012, pp. 45-46). El objetivo de Westinghouse era defender su
invento de corriente alterna frente a la corriente continua de Edison. La primera agencia
especializada fue la Publicity Bureau, fundada en 1900 en Boston, y con clientes de
renombre como la compañía telefónica AT&T.

1.3. Principios del siglo XX

1.3.a. La figura de Ivy Lee

Frente a la dinámica de agentes de prensa y Publicity que se había instalado, surgió un

personaje que cambiaría el sector (Arceo, J. L., 1999, pp. 68-73; Seitel, 2002, pp. 37-38;
Wilcox et al., 2012, pp. 46-48). En sus comienzos, Ivy Ledbetter Lee (Fig. 2) trabaja como
periodista de negocios. Pronto se pasa a la Publicidad. Finalmente, en 1905, funda Parker
and Lee como su propia agencia. Lee defendía que la práctica de las Relaciones Públicas
consistía en difundir información verdadera y rigurosa, frente a lo que se había hecho hasta
entonces. Así, comienza a perfilar lo que en la actualidad entendemos por Relaciones
Públicas. Para Lee, el público es un aliado de la organización, y hay que decirle la verdad. Sin
embargo, la falta de retroalimentación con los públicos y la ausencia de investigación alejan
a Lee de nuestra concepción de las Relaciones Públicas.

Una de las primeras actuaciones de Ivy Lee se produce con motivo de la huelga de mineros
en la compañía de la Antracita, en 1906. Siguiendo su máxima de que el público debe ser
informado, Lee se niega a ocultar las noticias negativas sobre el suceso. Cuando un tren de la
Pennsylvania Railroad sufre un descarrilamiento, Lee divulga información veraz e invitó a los
periodistas a visitar el lugar del accidente. El éxito de su gestión es tal, que se convirtió en
asistente ejecutivo del presidente de la Pennsylvania Railroad. Se trata de la primera vez que
un profesional de la comunicación accedía a la función de dirección de una empresa (Cutlip,
1994).

En 1914, Ivy L. Lee es contratado por el magnate John D. Rockefeller Jr. El motivo es la huelga
que se había desatado en las minas de la compañía del Petróleo y el Carbón. Durante este
episodio, las fuerzas de seguridad intervienen y provocan decenas de muertos. Mientras los
trabajadores hablan con la prensa, los directivos de la industria prefieren no hacer
declaraciones. La percepción pública de Rockefeller se ve seriamente dañada. Para
contrarrestarlo, Lee organiza una jornada en la que el propio Rockefeller visita la fábrica y se
preocupa por la situación de los trabajadores. Los periodistas le acompañan en su visita a las
minas.
1.3.b. El Committee on Public Information

Con la llegada de la Primera Guerra Mundial, el Gobierno de EE.UU. necesita unir a la

opinión pública, contraria a que el país entre en el conflicto. Por este motivo, el presidente
Woodrow Wilson ordena la creación del Committee on Public Information, es decir, el
Comité de Información Pública (Arceo, J. L., 1999, pp. 74-75; Wilcox et al., 2012, p. 51). Este
organismo también es conocido como Comité Creel por el apellido de su fundador, George
Creel. Su grupo de expertos, entre los que se encontraba Ivy Lee, y él consiguieron que los
ciudadanos estadounidenses ahorraran provisiones y compraran al estado «Bonos de la
Libertad». De este comité salen las primeras figuras que ejercen las relaciones públicas y
abren agencias especializadas (Arceo, J. L., 2004a, p. 119). Frente a las tesis de Ivy Lee y los
agentes de prensa, estos nuevos profesionales representan la vanguardia. En vez de llevar la
información como máxima, su prioridad pasa por comprender al público para detectar sus
necesidades.

1.3.c. Bernays y la investigación de los públicos

Uno de los miembros del Comité de Información Pública es Edward L. Bernays (Arceo, J. L.,
1999, pp. 76-79; Wilcox et al., 2012, pp. 48-49). Este sobrino de Sigmund Freud es visto
como el padre de las Relaciones Públicas modernas. Está considerado como el primer
especialista que realiza un acercamiento sistemático a las Relaciones Públicas (Pavlik, 1987).
Con Bernays se inicia la era de la llamada «persuasión científica», aunque su carrera abarca
todo el siglo XX y siempre evoluciona con las tendencias de la disciplina. Con Bernays, la
clave ya no está en informar, sino en persuadir. Es el primero en defender que hay que
escuchar a los públicos, pero con el único objetivo de crear un mensaje más persuasivo.
Bernays defiende la investigación en ciencias sociales y la aplicación de las ideas freudianas
en la creación de campañas y mensajes. Sin embargo, él mismo reconoce que la auténtica
investigación científica no llegaría hasta mucho más tarde (Bernays, 1965, p. 329).

Bernays contempla las Relaciones Públicas como una ciencia social aplicada, lo que significa
que es posible investigarlas y evaluarlas. Establece que antes de actuar, hay que estudiar al
público, para averiguar cuáles pueden ser los mensajes que más les influyan. En su libro
Crystallizing Public Opinion (Bernays, 1923), crea también el concepto de asesor en
Relaciones Públicas, y establece los principios generales para ejercer tal profesión. A raíz del
libro, se le encarga la creación del primer curso en Relaciones Públicas, en la Universidad de
Nueva York. Entre las campañas más famosas de Bernays, destaca la de las «Antorchas de la
Libertad» (Wilcox et al., 2012, p. 49), con la que difundió la costumbre de fumar entre las
mujeres. De forma similar, Bernays logra que los estadounidenses consuman beicon, al
conseguir que los médicos recomienden la toma de desayunos con alto valor energético.

Pero si hay un hombre que traslada la investigación sobre opinión a las Relaciones Públicas,
ese es Arthur W. Page. Durante su mandato como vicepresidente de la compañía telefónica
AT&T, Page recurre a encuestas para conocer mejor a sus públicos (Watson, 2012, p. 391).
Hasta entonces, la única herramienta de medición había sido el clipping: todo lo que habían
hecho sus predecesores era contar la cantidad de cobertura recibida en la prensa. En AT&T,
Page crea todo un laboratorio de Relaciones Públicas. Para este ejecutivo, las Relaciones
Públicas consisten en la búsqueda de los deseos del público. Sus grandes máximas son:
escuchar al consumidor, anticipar sus reacciones y evitar el conflicto. Además, Page se
adelanta a su tiempo al considerar las Relaciones Públicas como una función directiva.

1.3.e. Office of War Information

Con la Segunda Guerra Mundial, el Gobierno de EE.UU. se enfrenta a los mismos retos de
comunicación que en la anterior contienda. Así, para crear la Oficina de Información de
Guerra, el presidente Franklin D. Roosevelt se inspira en el Comité Creel (Wilcox et al., 2012,
p. 52). Pero esta vez, bajo la dirección de Elmer Davis, la oficina sigue las nociones más
recientes sobre persuasión científica. Entre los logros de la Office of War Information
destacan: la venta de bonos de guerra; el apoyo de la prensa a las políticas de
racionamiento; el apoyo de la población a la reconversión en industrias bélicas, y el aumento
de la productividad (Arceo, J. L., 1999, p. 83).

Cerca de 3.000 profesionales participan en este órgano, en el que conviven psicólogos y

publicitarios. De hecho, el contacto en la Oficina de Información de Guerra fue clave para la
influencia de los publicitarios en los publirrelacionistas. Uno de sus proyectos fue el
lanzamiento de la radio Voice of America, para informar sobre noticias de la guerra (Wilcox
et al., 2012, p. 52). Cuando la Segunda Guerra Mundial llega a su fin, esta oficina sirve como
base para la creación de la Agencia de Información de los Estados Unidos.

1.4. Las Relaciones Públicas en la segunda mitad del siglo XX

1.4.a. El escenario de posguerra

Después de la Segunda Guerra Mundial, la economía estadounidense comienza a crecer

exponencialmente. Es el momento en el que proliferan los departamentos de Relaciones
Públicas y se crean nuevas consultoras. Además, surge la televisión, que actúa como un foro
público y alcanza a toda la sociedad. Las marcas tienen que darse a conocer de nuevo
después de la contienda. Por problemas de distribución, no pueden vender los mismos
productos que antes de la guerra, así que optan por comunicar sus cualidades como
empresas. La mayoría de los autores ubican a la Publicidad Institucional dentro de las
Relaciones Públicas, porque sus objetivos son más de opinión que de venta.

Éste es también el momento en el que las Relaciones Públicas se empiezan a exportar de

EE.UU. a Europa. Sin embargo, según José Luis Arceo (2004b, pp. 134-135), fuera de EE.UU.
siempre se han desarrollado a menor ritmo y con menos presupuesto, tanto para su práctica
como para la investigación. En otros países, se tomaron como referencia la organización,
sistemas, métodos de trabajo, etc., de EE.UU. Sin embargo, su recepción es desigual: algunos
adoptan el modelo del agente de prensa, otros el de información pública, etc. En Londres, el
Instituto de Relaciones Públicas se crea en 1948 (Watson, 2012, p. 392). La primera agencia
británica, Editorial Services, se había fundado en 1924. No obstante, más allá de este dato,
en Gran Bretaña apenas había tradición de Relaciones Públicas antes de la guerra. Los
profesionales británicos habían aprendido las técnicas de Relaciones Públicas durante la
Segunda Guerra Mundial. En 1955, la internacionalización conduce a la creación de la
International Relations Public Association (IPRA).

1.4.b. La pugna entre dos enfoques científicos

En 1952, Cutlip y Center publican Effective Public Relations. Se trata del primer libro sobre
Relaciones Públicas que incluye toda una sección para la investigación y evaluación. No
obstante, muchos practicantes continúan sin usar investigación ni planteamientos teóricos.
Entre quienes recurren a una base teórica para ejercer la persuasión científica, se imponen
dos escuelas: la neoconductista mecanicista, y la instintivista (Arceo, J. L., 2004b, pp.
127-133). Ambas basan sus postulados en la nueva teoría de la comunicación
persuasivo-masiva. Con ella, se deja de ver a los receptores de la comunicación como sujetos
pasivos. La nueva teoría reconoce que los receptores interactúan con la información en
función de muchos factores. Los impactos que reciben de los medios serían sólo una causa
de su comportamiento, por lo que se pasa a analizar todos los factores que ejercen
influencia en los públicos. Las dos corrientes recurren también a la investigación
motivacional, si bien con técnicas diferentes.

El neoconductismo mecanicista se basa en la idea de que los seres humanos aprendemos

conductas con objeto de satisfacer nuestras necesidades (Arceo, J. L., 2004b, p. 130). Si lo
aplicamos al campo de las Relaciones Públicas, los públicos sienten una necesidad y, debido
a ella, tienen un impulso; a su vez, este impulso puede ser incentivado mediante la
asociación de premios o castigos a cada conducta. Por lo tanto, para los neoconductistas
cognitivistas, unas Relaciones Públicas eficaces consisten en cambiar, reforzar o introducir
comportamientos mediante el aprendizaje de mensajes por parte de los públicos. Los
resultados de estas acciones se miden con escalas de actitud y preguntas directas.

El instintivismo combina la teoría persuasivo-masiva con las psicoanalítica, y llega a las

Relaciones Públicas desde el campo de la Publicidad. Los instintivistas entienden que los
instintos heredados son la base de las conductas de las personas (Arceo, J. L., 1999, pp.
88-89). En consecuencia, las Relaciones Públicas tienen que interesarse por ellos. Según el
instintivismo, un producto o una compañía tienen un significado simbólico aparte del
funcional. El simbólico no es evidente: Hay que hallarlo y es el más importante. Por lo tanto,
para los instintivistas la clave está en el lado irracional de los seres humanos. Esta corriente
implicaba que había que persuadir llegando al inconsciente de los individuos, apelando al
segundo significado simbólico. En consecuencia, los instintivistas recurrían a entrevistas en
profundidad, tests proyectivos, etc.

1.4.c. El neoconductismo cognitivista

Entre finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, la perspectiva neoconductista
cognitivista se asienta en Relaciones Públicas. Tal y como explica José Luis Arceo (1999, pp.
92-93), este enfoque es neoconductista porque se basa en la observación sistemática y en la
medición. Por otro lado, es cognitivista porque admite que el receptor es alguien racional y
activo, capaz de buscar la información que le interesa y sacar sus propias conclusiones. Esta
información es la que le permite tomar decisiones. Es además psicosocial, en tanto estudia a
los individuos en sus interacciones. Se ve igualmente influido por la corriente psicométrica,
ya que se preocupa por medir todos los conceptos con los que trabaja. Del mismo modo, se
esfuerza por definirlos, por lo que converge con la corriente psicolingüística.

En los inicios del neoconductismo cognitivista, la imagen se establece como criterio de

eficacia (Arceo, J. L., 1999, p. 94). La imagen también era importante para los instintivistas,
pero su definición era ambigua. Los cognitivistas la definen de tal forma que puede ser
medida. En los años sesenta, el neoconductismo cognitivista se preocupa por reforzar o bien
por modificar la imagen. Por imagen entienden el refuerzo, introducción o modificación de
los atributos que se asocian a una organización. El neoconductismo cognitivista se preocupa
por los significados que los públicos asocian a través de la imagen, y por el valor que les
atribuyen. Por eso se afirma que este tipo de neoconductismo bebe también de la tradición
semántico-axiológica.

En una segunda fase, durante los años setenta, el elemento central es la actitud (Arceo, J. L.,
1999, p. 95). El concepto cobra importancia como disposición motivacional hacia una
empresa, organización, individuo, etc. La actitud se define como una variable interviniente
entre el individuo y la conducta, y es entendida como las valoraciones que se hacen de un
objeto a partir de unas creencias. En los años setenta, se consideraba que las Relaciones
Públicas habían tenido éxito si lograban influir sobre las actitudes.

La tercera fase del neoconductismo cognitivista arranca en los años ochenta y perdura hasta
nuestros días. Se basa en la variable de la intención (Arceo, J. L., 1999, p. 97), porque se
encuentra más cercana que la actitud a la conducta. Sucede que no es posible intervenir
directamente sobre la intención de los públicos. Así, los profesionales de las Relaciones
Públicas refuerzan o bien modifican multitud de factores: las creencias, la notoriedad, la
imagen, la actitud, etc. Siempre con el objetivo último de influir sobre la intención de
conducta.

A partir de 1970, en EE.UU., la investigación en Relaciones Públicas empieza a sistematizarse

(Pavlik, 1987, p. 16). Es la época en la que el sector de las Relaciones Públicas crece tanto
que empieza a asumir más tareas de investigación. Empresas como Burson-Marsteller y Hill
& Knowlton empiezan a conseguir cuentas de multinacionales (Watson, 2012, p. 394). En
consecuencia, comienzan a necesitar una recopilación sistemática de datos. Igualmente, en
los años setenta surgen las primeras empresas especializadas en medir los resultados de las
Relaciones Públicas. Entre ellas, destaca PR Data, dedicada al empleo de herramientas
informáticas para la evaluación de las Relaciones Públicas.

1.5. Las Relaciones Públicas en las últimas décadas

En 1984, James Grunig y Todd Hunt publican el libro Managing Public Relations. En esta obra
describen una serie de modelos. Son teorías que contribuyen a entender la práctica de las
Relaciones Públicas a lo largo de su historia. Dos de ellos son unidireccionales, sin
retroalimentación de los públicos: El agente de prensa y el modelo de información pública.
Los otros dos son bidireccionales: El asimétrico se corresponde con la práctica de la
persuasión científica; el simétrico busca el mutuo beneficio entre organización y públicos.
Estos conceptos se describirán en profundidad en la unidad 3.

En paralelo, crece el interés por el concepto de relationship building o construcción de

relaciones (Wilcox et al., 2012, p. 60). Desde la publicación de Managing Public Relations,
otros autores, como Broom (1997), han incidido en la relación como concepto central de las
Relaciones Públicas. Los esfuerzos se han concentrado en mantener relaciones recíprocas
entre organización y públicos. Se reconoce que los públicos son activos e interactivos. En los
últimos tiempos, las asociaciones de Relaciones Públicas se han centrado en investigar los
resultados de la relaciones, y cuáles son sus mejores indicadores. Ésta es la conocida como
perspectiva relacional (Hon y Grunig, 1999), basada en el cuidado de vínculos duraderos
entre la organización y sus públicos.

Desde los años ochenta hasta hoy, la emisión de información ha crecido exponencialmente.
Gestionar la era de la información global ha sido el gran reto de las Relaciones Públicas. La
globalización ha reducido las diferencias entre culturas, y las ideas circulan por la red en
menos tiempo del que se tarda en redactar un comunicado de prensa (Alexander, 1996).
Internet es un medio con una velocidad por la que la información se mueve tan rápido como
queda desfasada, y ha terminado imponiendo la comunicación bidireccional. Estos cambios
han llevado al planteamiento de un modelo dialógico para las Relaciones Públicas (Kent y
Taylor, 2002). El modelo dialógico se basa en la empatía, la reciprocidad y el compromiso en
las relaciones. La organización debe identificar puntos en común con los públicos.

Al principio, para medir los resultados en Internet, Paine (1995) recomendaba usar la misma
metodología de los medios convencionales. Pero desde el inicio del siglo XXI, contamos con
nuevas herramientas para medir los resultados de las campañas, y no sólo el volumen de
acciones lanzadas. Es el caso de las analíticas de Google, así como de los análisis de
contenido por ordenador. En 2010, se acuerdan los primeros estándares globales para medir
las Relaciones Públicas: Declaración de Barcelona sobre Principios de Medición. En ella, se
defiende por encima de todo la evaluación de los resultados, por encima de la mera
presencia en la red. Desde entonces, las redes sociales han llevado a poner el énfasis en el
valor de la conversación. La comunicación del siglo XXI tiene muchos emisores y muchos
receptores simultáneamente; por eso es vital medir el nivel de engagement; es decir, el
grado de involucración de los públicos (Watson, 2012, pp. 395-396).

1.6. Evolución de la Relaciones Públicas en España

1.6.a. Los primeros pasos

Tal y como sucedió en el resto del mundo, la práctica de las Relaciones Públicas llega a
nuestro país en los años cincuenta, con gran desfase respecto a EE.UU. El cada vez mayor
desarrollo económico y social lleva a las empresas españolas a recurrir a las Relaciones
Públicas. Las conocen gracias a su contacto con el exterior. Las primeras actividades de
Relaciones Públicas surgen en Barcelona. La primera vez que se usa el término «Relaciones
Públicas» en nuestro país es en 1953, en el libro de Prat Gaballí Publicidad Corporativa. Éste
establecía como objetivo de la disciplina ganarse el aprecio y simpatía del público (Gaballí,
1953, p. 449). En 1958, los especialistas Marqués Carbo y Marqués Canós publican el primer
libro: Las Relaciones Públicas en el Ámbito Local.

Para comprender los primeros pasos de las Relaciones Públicas en España, seguimos las
etapas marcadas por Rodríguez Salcedo (2010). Así, la primera época abarca toda la década
de los sesenta, con la primera empresa de Relaciones Públicas española y las primeras
asociaciones profesionales. Joaquín Maestre es un miembro de la agencia de publicidad
Danis, a quien sus relaciones internacionales le permiten descubrir las Relaciones Públicas.
Poco a poco, Maestre se interesa por la idea. Maestre funda la primera consultora española
dedicada exclusivamente a tareas propias de Relaciones Públicas: SAE de Relaciones
Públicas, en Barcelona. La empresa crecería hasta llegar a tener departamentos de mailing y
de creatividad. Maestre llegó a ser miembro del consejo editorial de la prestigiosa revista
científica Public Relations Review; de la IPRA, y de la Public Relations Society of America
(PRSA).

En 1965, Jesús Ulled abre la segunda agencia de Relaciones Públicas en Barcelona. Al final,
sus tareas se limitaban a las relaciones con la prensa. Para el pleno desarrollo de las
Relaciones Públicas, son necesarias las libertades de opinión y prensa (Arceo, J. L., 1999).
Desde esta perspectiva, durante el franquismo no se puede producir un desarrollo completo
de la actividad. Hasta el final del franquismo, no se podía opinar libremente sobre las
empresas (además de que no había posibilidad de creación de partidos políticos). Por lo
tanto, la opinión pública apenas importaba. Mientras tanto, el irlandés Richard Jenner
comienza a trabajar en Madrid para algunos clientes, haciéndose llamar «consejero de
Relaciones Públicas» (Wilcox et al. 2012, p. 50).
En 1961, se funda la Asociación Técnica de Relaciones Públicas. Esta organización defiende
los intereses de sus practicantes y divulga su labor (Rodríguez Salcedo, 2010). Para 1965,
existen dos grandes asociaciones: la Agrupación de Relaciones Públicas (AERP) en Barcelona,
liderada por Maestre; y el Centro Español de Relaciones Públicas (CENERP) en Madrid,
presidido por Rafael Ansón. Al poco de nacer ambas, Maestre y Ansón acuerdan que se
fusionen, y así nace el CENERP Barcelona. La CENERP se compromete a aclarar el concepto
de Relaciones Públicas y perfeccionar la profesión. Sin embargo, pronto surgirían algunas
discrepancias entre CENERP Madrid y Barcelona, que resucitarían a la AERP.

1.6.b. Los años de la institucionalización

Durante los últimos años de la dictadura, el franquismo lanza dos nuevos Planes de
Desarrollo Industrial. Estos planes coinciden con el segundo periodo que establece
Rodríguez Salcedo (2010), entre 1969 y 1975. Lo describe como los años de
institucionalización de las Relaciones Públicas en España, desde un punto de vista legal y
educativo. Durante los años previos, algunos acontecimientos ya señalan el camino. Así, en
1967, la AERP funda en Barcelona el primer centro europeo que ofrece un título oficial de
Relaciones Públicas: la Escuela Superior de Relaciones Públicas (ESRP) nace adscrita a la
Universidad de Barcelona y representa el gran proyecto de la asociación. Un año después, el
Ministerio de Información y Turismo convoca a CENERP y AERP a una reunión en la que les
anuncia su intención de institucionalizar las Relaciones Públicas. El objetivo es
profesionalizarlas.

En 1969 se celebra la I Asamblea Nacional de Relaciones Públicas. De ella sale una Comisión
Permanente que trabajará en un anteproyecto de ley para las Relaciones Públicas, dentro del
Ministerio de Información y Turismo. El primer resultado fue el informe «Ordenamiento
Jurídico de las Relaciones Públicas». En 1973 nace la Agrupación Sindical Nacional de
Técnicos en Relaciones Públicas. Al fin, un decreto de 1975 regula las Relaciones Públicas y
las reconoce como comunicación social. El decreto establece la creación de un Registro
Oficial de practicantes. En esta misma asamblea, Maestre retira la obtención de la simpatía
del público de los objetivos de la disciplina. De esta manera, contribuye a alejar a los
profesionales de las Relaciones Públicas de los meros vendedores: Un publirrelacionista
tiene que ser capaz de valorar la política de una organización, las opiniones sobre ella, su
imagen, asesorar a la dirección, etc. Mientras tanto, el crecimiento económico demanda
cada vez más profesionales de la comunicación. En 1971, se crea la Facultad de Ciencias de
la Información en Madrid. El primer título universitario en Publicidad y Relaciones Públicas
data de 1974.

1.6.c. Las Relaciones Públicas en democracia

A pesar de todos los hitos hasta entonces, las Relaciones Públicas españolas carecen de algo
muy importante: el rigor científico y académico (Xifra y Castillo, 2006). De hecho, hasta
finales de los setenta, las Relaciones Públicas en España prescindieron de planteamiento
psicológico alguno. Tampoco observa ninguna aproximación psicológica hasta finales de los
años setenta. El neoconductismo cognitivista llega a España aún más tarde que al resto de
Europa. No es de extrañar que, entre la dictadura y la incorporación tardía a las Relaciones
Públicas, la primera literatura científica sobre la disciplina no surgiera en España hasta los
ochenta (Arceo, J. L., 2006, p. 117).

Con la democracia, se amplían las especializaciones de Relaciones Públicas y se avanza en la

profesionalización. La democracia trae consigo multitud de procesos electorales. Con ellos,
llega el auge de la comunicación política (Xifra y Castillo, 2006, p. 306). En los años ochenta
se vive un crecimiento económico que favorece sobre todo a la Publicidad; y que, en menor
medida, también repercute sobre las Relaciones Públicas. Hoy en día, en España, siguen
conviviendo quienes practican investigación con quienes no la practican (Arceo, J. L., 2004c,
p. 154). Todavía persisten los modelos unidireccionales, sin retroalimentación del público. En
España, la referencia básica para la disciplina de las Relaciones Públicas todavía es el
Periodismo. Es frecuente que sus profesionales pasen de una redacción a un departamento
de comunicación. Esta confusión entre Relaciones Públicas y relaciones con los medios ha
sido una constante en nuestro país.

A pesar de todo, las Relaciones Públicas continúan con su crecimiento en la década de los
noventa. Para Tilson y Saura (2003), los motivos son cuatro: una democracia saludable y
estable; un gran desarrollo económico, y medios de comunicación dinámicos. Durante esos
años, surgen tantas consultorías que en 1991 se crea la Asociación de Empresas Consultoras
en Comunicación (ADECEC). Por desgracia, a día de hoy no existe un censo con el que saber
cuántos profesionales de las Relaciones Públicas trabajan en España.

Unidad 3: Modelo de gestión de las Relaciones Públicas

1.1. Qué es un modelo de gestión

Durante la trayectoria de las Relaciones Públicas, numerosos investigadores han formulado

diversas descripciones de los aspectos teóricos y prácticos de la disciplina. Entre dichas
descripciones, los modelos de actuación o de gestión de las Relaciones Públicas se crean
para explicar el comportamiento de las organizaciones en esta materia. Cada modelo
representa una forma distinta de practicarlas. Parten de escenarios organizativos diferentes,
cada uno de ellos basado en sus propios valores, fines y comportamientos (Xifra, 2005, p.
73). Algunos modelos han sido ampliamente aceptados como referentes para la práctica de
las Relaciones Públicas, mientras que otros han sido criticados, o incluso se recomienda
erradicarlos.

1.2. El siglo XIX y el apogeo de los agentes de prensa

1.2.a. Antecedentes y variables clave

Los especialistas James Grunig y Todd Hunt lamentan que, hasta los años ochenta, el único
modelo de comunicación que se enseñara a los futuros profesionales fuese el de emisor a
receptor. El modelo niega la interactuación entre ambos actores, porque relega la
retroalimentación de los receptores a un papel secundario. Es un modelo que entiende la
comunicación como una acción de la fuente sobre el receptor casi en exclusiva. Pero en
1975, Grunig y Hunt comienzan un ambicioso programa de investigación. Con él, revisan el
comportamiento de las organizaciones en materia de Relaciones Públicas.

El resultado se recoge en su obra de 1984 Managing Public Relations (Grunig y Hunt, 2003),
en la que afirman que la historia de las Relaciones Públicas puede describirse en base a
cuatro modelos de actuación. Cada uno de los modelos se corresponde con un estadio de
desarrollo de las Relaciones Públicas. Son el resultado de todas las tendencias en la historia
de la profesión. En la actualidad, son los modelos teórico-prácticos de referencia. Se explican
en todas las escuelas y facultades para mostrar las diferentes formas de actuar en Relaciones
Públicas.

Igualmente, cada uno de los modelos se distingue por la confluencia de una serie de
características. En primer lugar, por el objetivo de comunicación: ¿qué se pretende lograr?,
¿se intenta persuadir a los públicos o simplemente informarles?, ¿se busca el entendimiento
con ellos? Otro gran factor es el modelo de comunicación adoptado: ¿recibe
retroalimentación de los públicos la organización? Cuando el flujo de comunicación sólo
circula de la organización a los públicos, la naturaleza de la comunicación es unidireccional.
Si, por el contrario, la organización se preocupa por escuchar a sus públicos, se dice que su
naturaleza es bidireccional. Finalmente, la naturaleza de la investigación también es una
característica distintiva de cada modelo: sólo en los bidireccionales se realiza algún tipo de
investigación seria, mientras que en los unidireccionales escasea.

Alfredo Arceo resume todas estas variables en dos elementos: la dirección y el propósito. La
dirección se corresponde con el flujo unidireccional o bidireccional de la comunicación. El
segundo elemento, el propósito, se refiere a si la organización tan sólo intenta hacer valer su
posición; o si, por el contrario, busca un equilibrio entre los públicos y ella misma. Este
aspecto puede dar lugar a un modelo asimétrico o simétrico. En el simétrico, la organización
intenta conectar con los públicos. Todos los modelos que describen Grunig y Hunt se
practican a día de hoy, y la discusión sobre cuál de ellos se utiliza más es incesante.

1.2.b. Los modelos unidireccionales

Nos disponemos a repasar los modelos descritas por Grunig y Hunt, y las prácticas que
distinguen a cada uno de ellos (2003, pp. 72-105). Dos son los modelos unidireccionales: el
de agente de prensa y el de información pública. En ellos, no se produce retroalimentación
de los públicos a la organización. El modelo de agente de prensa se corresponde con las
primeras prácticas de Relaciones Públicas, entre 1850 y 1900 (Grunig y Hunt, 2003, p. 78). Se
trata de un modelo en el que la práctica no se acompaña de base teórica alguna. Se basa en
la intuición y el amiguismo (Arceo, A., 2004, p. 95). Por regla general, el agente de prensa no
realiza investigación. En los pocos casos en los que ésta se da, es de carácter informal: por
ejemplo, comprobar que los medios habían publicado sus materiales, recopilar recortes de
prensa o contar asistentes a un evento.

Quienes adoptan el modelo de agente de prensa, hablan sin escuchar a los públicos. Sólo
pretenden manipularles, ignorando que la audiencia es activa. Este tipo de programas de
Relaciones Públicas reducen todas sus acciones a la publicity. Con frecuencia, operan en
alianza con determinados medios de comunicación para la publicación de noticias favorables
a su organización. A veces, los agentes de prensa llegan a difundir información falsa. Los
sectores en los que todavía está presente el modelo de agente de prensa, son aquellos que
se basan en promociones y repercusión en medios: deporte, cine, información de
producto... (Grunig y Hunt, 2003, p. 73).

A partir de 1900 surge el modelo de información pública, que vive su apogeo hasta 1920. Su
mejor representante histórico es Ivy L. Lee, el hombre que mejoró la imagen de John D.
Rockefeller en plena huelga en sus minas (Grunig y Hunt, 2003, p. 91). Con este modelo, las
Relaciones Públicas empiezan a recibir sus primeros fundamentos teórico-técnicos. Al
contrario que muchos agentes de prensa, sus practicantes pretenden contar la verdad y ser
honestos con sus públicos. Además, en el modelo de información pública no necesariamente
hay un propósito persuasivo ni propagandístico (Xifra, 2005, p. 74): su única pretensión es
informar. Ahora bien, sigue sin escucharse a los públicos, y quien lo practica no tiene
ninguna intención de cambiar su conducta. Tampoco se hace investigación, o bien es muy
reducida: Recurren a la carpeta de recortes (Arceo, J. L., 1999, p. 739) o a los tests de
legibilidad (Grunig y Hunt, 2003, p. 73). El modelo de información pública resiste
principalmente en el sector público y en el tercer sector, como las organizaciones sin ánimo
de lucro.

1.2.c. Los modelos bidireccionales

Son bidireccionales aquellos modelos en los que la organización sí recibe retroalimentación

de sus públicos: Grunig y Hunt (2003) describen un modelo bidireccional asimétrico y uno
simétrico. El modelo bidireccional asimétrico se corresponde con los intentos de persuasión
científica. El máximo exponente de los postulados del modelo bidireccional asimétrico es
Edward L. Bernays. Lo único que buscan quienes lo practican es ejercer la máxima influencia,
bien sea sobre las actitudes de los públicos, su opinión o su conducta. Para los seguidores
del modelo bidireccional asimétrico, la organización realiza las políticas que interesan al
público, pero sin ninguna intención de cambiar su propia conducta.

Con su surgimiento a partir de 1920 (Xifra, 2005, p. 75), el modelo bidireccional asimétrico
marca el inicio de la investigación seria en Relaciones Públicas. Para realizarla, sus
practicantes utilizan métodos y técnicas procedentes de las ciencias sociales. Con estos
recursos, pretenden anticiparse mediante la comprensión de las acciones que el público
aceptará o tolerará (Grunig y Hunt, 2003, p. 77). Por ejemplo, se miden sus actitudes y
conductas, tanto antes como después de una acción o campaña. A continuación, se
persuade de que la acciones de la organización se corresponden con los intereses del
público. Por lo tanto, la organización se convierte en emisora y receptora de comunicación.
En definitiva, nos encontramos ante un modelo bidireccional, pero inmovilista. Sólo
pretende que el público acepte los puntos de vista de la organización y se comporte como
ésta desea (Xifra, 2005, p. 75). Este modelo suele ser típico de las agencias de publicidad que
además ofrecen servicios de Relaciones Públicas.

El propio Grunig comienza a desarrollar el modelo bidireccional simétrico en los años

sesenta. No obstante, ha ido madurando progresivamente. Si el modelo bidireccional
asimétrico es un monólogo, el simétrico se asemeja a un diálogo (Black, 2004). Grunig y
Hunt entienden que éste es el modelo que se correspondería con la práctica ética de las
Relaciones Públicas, el que las empresas deberían seguir. La retroalimentación es
consustancial a este modelo (Arceo, A., 2004, p. 100), puesto que busca el mutuo
entendimiento entre la organización y sus públicos, en un mismo plano. La persuasión se
supedita a alcanzar el entendimiento. No se trata solamente de modificar la conducta de los
públicos, sino de buscar un equilibrio entre éstos y el sistema organizativo. Para alcanzarlo,
la organización debe plantearse qué puede cambiar en su propio comportamiento.

El bidireccional simétrico es un modelo de acuerdo. Con él, se pasa de la mera gestión de la

comunicación, a entenderla como una herramienta para cuidar las relaciones. La
investigación previa trata de averiguar cómo puede la organización ajustarse a los intereses
de sus públicos, y suele ser cualitativa. Se la conoce como investigación formativa, porque
con la información obtenida se forman los objetivos a conseguir. Dichos objetivos se
traducen en el nivel de comprensión que obtendrán las posibles acciones de Relaciones
Públicas. En cuanto a la investigación evaluativa, con ella se mide si se han alcanzado los
objetivos programados (Arceo, A., 2004, p. 100).

Con el modelo bidireccional simétrico, por primera vez entra en escena una aproximación a
lo que hoy en día entendemos por responsabilidad social (Arceo, J. L., 1999, pp. 141-142).
Grunig y Hunt empleaban el término «responsabilidad pública» para englobar tres
cuestiones con las que las organizaciones deben cumplir (2003, pp. 106-126). La primera de
ellas es la adecuada realización de las tareas básicas que se esperan de la organización. En
segundo lugar, la organización tiene que preocuparse de las consecuencias de sus
actividades sobre diferentes grupos. Finalmente, la organización también debe preocuparse
por los problemas sociales, aunque no estén directamente relacionados con ella.

1.2.d. La noción de diálogo en el modelo bidireccional simétrico

El modelo bidireccional simétrico requiere procedimientos que permitan la comunicación
interactiva con los públicos. Por eso, para comprenderlo plenamente, conviene entender
primero el concepto de «comunicación dialógica» (Kent y Taylor, 2002). Por comunicación
dialógica se entiende el intercambio negociado de ideas u opiniones, e implica usar una
forma cooperativa de comunicación (Kent y Taylor, 1998, pp. 324-325). Si el modelo
bidireccional simétrico es un proceso, el diálogo ético y honesto es la herramienta
fundamental. Así, el papel de las Relaciones Públicas consiste en facilitar los canales y
procedimientos para que el diálogo se dé. De acuerdo a la teoría dialógica de las Relaciones
Públicas, ningún tema debe quedar excluido a priori de un proceso de diálogo (Pearson,
1999, en Kent y Taylor, 2002, p. 32). Del mismo modo, ningún tipo de comunicación debe
considerarse como irracional o inapropiada.

La teoría dialógica de las Relaciones Públicas se basa en cinco principios (Kent y Taylor, 2002,
pp. 24-30). El primero de ellos es la mutualidad, ya que tanto la organización como sus
públicos reconocen que existe una relación entre ellos, que están unidos. El segundo
principio es el de la ubicuidad, dado que los públicos comparten un espacio y un tiempo en
el que tienen que ser consultados. Además, la empatía es el tercer principio de la teoría
dialógica, puesto que la organización debe apoyar los objetivos del público. Y lo tiene que
demostrar: necesita que los públicos sepan que son comprendidos. En cuarto lugar, la
organización asume un cierto riesgo al aceptar comunicarse con los públicos en sus
términos. Los resultados del diálogo son impredecibles, y es difícil saber si finalmente serán
favorables para ella. En quinto y último lugar, es necesario un alto grado de dedicación por
parte de la institución al esfuerzo por dialogar con los públicos. Se trata de una dedicación a
conversar, pero también a interpretar lo que los públicos dicen. Cuando dialogamos,
tratamos de entender las posiciones de los demás.

Las nuevas tecnologías están dando lugar a canales interpersonales entre miembros de las
organizaciones y miembros del público. Debido a ello, y basándose en estos principios, Kent
y Taylor (1998) se preocupan por cómo usar la tecnología para mejorar las relaciones de una
organización. Así, aplican el modelo dialógico a la construcción de páginas web. La
organización debe asegurarse de la utilidad de la información que proporcione en ellas.
Tiene que ser intuitiva y ofrecer espacios en los que dialogar, en los que los públicos puedan
plantear preguntas, hacer comentarios, etc., y lograr que se los respondan. Ahora bien, en
todo proceso de diálogo, las reglas de la interacción tienen que quedar claras desde el
primer momento: cuánto tiempo va a durar, cuándo se puede finalizar, qué temas se pueden
tratar, por qué canal... e incluso cuándo estas mismas normas pueden cambiarse (Pearson,
1999, en Kent y Taylor, 2002, p. 32).

1.2.e. Un quinto modelo posterior

Al concluir su repaso a los modelos de gestión, Grunig y Hunt se remiten a la visión

contingente de la dirección (2003, p. 104). Esta perspectiva reconoce que no existe ningún
modelo de gestión organizativa perfecto para todas las circunstancias. Lo mismo sucede con
los modelos de gestión de las Relaciones Públicas. Asimismo, desde la descripción de estos
cuatro modelos en 1984, James y Larissa Grunig han seguido reflexionando sobre ellos. El
último resultado ha sido el modelo bidireccional de motivación mixta (Dozier, Grunig y
Grunig, 1995, pp. 100-102), fruto de observar el trabajo de los departamentos de Relaciones
Públicas con posterioridad a la publicación de Public Relations Management.

El modelo de motivación mixta combina el intento de persuasión del bidireccional

asimétrico, con la búsqueda del entendimiento en el bidireccional simétrico (Dozier, Grunig y
Grunig, 1995, pp. 47-50). En él se reconoce que los intereses de la organización son la
prioridad. Aunque en él se tienen en cuenta los intereses de los públicos, no se aceptan
automáticamente los de terceros como si fueran propios. En este quinto modelo, públicos y
organización se describen como antagonistas cooperativos, con lo que se reconoce que
ambas partes entablan una negociación.

Sin embargo, el modelo simétrico de integración mixta ha recibido críticas. En realidad, el

cuarto modelo basta para que las organizaciones alcancen sus metas, a la par que lo hacen
los públicos (Arceo, A., 2004, p. 101). La negociación sólo puede darse en situaciones de
conflicto, por lo que el quinto modelo rechaza la posibilidad de partir de un escenario de
cooperación. Al final del día, los mejores frutos llegan de la búsqueda del entendimiento y
colaboración con los públicos. Con el tiempo, la organización más persuasiva es la que se
muestra siempre dialogante y busca el acuerdo. Otra de las críticas vertidas contra el modelo
simétrico de integración mixta es la dificultad que plantea para realizar investigación. No
queda claro si se debe investigar en términos de persuasión científica o de entendimiento.
Hay practicantes del sector, sin embargo, que no ven problema en la investigación para un
modelo mixto, pues subrayan que todos los modelos bidireccionales miden los mismos
parámetros en los públicos: actitudes, imágenes, intenciones, etc.

1.2.f. El subsistema organizacional de las Relaciones Públicas

En realidad, este modelo es un antecedente del bidireccional simétrico. Para confeccionarlo,

Grunig y Hunt se inspiran en la teoría general de sistemas (2003, pp. 56-57). De acuerdo a
esta teoría, un sistema es un conjunto de elementos en interacción. Así, el modelo del
subsistema organizacional se basa en la idea de que la organización y su entorno constituyen
dos sistemas que interactúan entre ellos. A su vez, la organización se compone de varios
subsistemas: el de producción; el de disposición (es decir, Marketing y distribución); el de
mantenimiento (referido a la coordinación de los empleados); el adaptativo al medio (por
ejemplo, investigación y desarrollo; todo lo que ayuda a la organización a adaptarse al
cambio); y, por supuesto, el subsistema de gestión.

El subsistema de gestión se corresponde con la función de dirección, y se encarga del control

e integración de todos los demás subsistemas. Cuando los comportamientos de organización
y públicos llegan a un punto en el que tienen consecuencias recíprocas, la organización
acaba desarrollando un subsistema formal de comunicación (Grunig y Hunt, 2003, pp.
58-59). En él, los profesionales de Relaciones Públicas gestionan la vinculación descrita. Así,
el Departamento de Relaciones Públicas se convierte en el elemento de equilibrio entre el
sujeto promotor (la organización) y el sujeto receptor. En todo este diseño, la comunicación
puede darse de forma bidireccional entre la dirección y el Departamento de Relaciones
Públicas; o bien entre este último y los públicos. Es esta concepción de la organización y su
entorno como un conjunto de subsistemas, la que acaba llevando a Grunig y Hunt a la
defensa de la bidireccionalidad; y desde esa postura, al modelo bidireccional simétrico. No
obstante, algunos autores ubican las Relaciones Públicas en el subsistema adaptativo (Cutlip,
Center y Broom, 2006).

1.3. Modelos de planificación estratégica basados en las etapas RACE

1.3.a. Introducción al modelo RACE

Las Relaciones Públicas se componen de un conjunto de acciones y funciones que conducen

a un resultado. Por lo tanto, las Relaciones Públicas son el fruto de un proceso (Wilcox,
Camaron y Xifra, 2012, p. 11). La forma más sintética de entender el proceso de las
Relaciones Públicas fue presentada por John Marston (1963), y se conoce como modelo
RACE. En inglés, RACE son las siglas de investigación (research), acción (action),
comunicación (communication) y evaluación (evalutation). Desde su enunciación por
Marston, el modelo RACE ha dado lugar a multitud de modelos de planificación estratégica
de las Relaciones Públicas. Todos ellos profundizan en las etapas de investigación, acción,
comunicación y evaluación.

Xifra (2005, pp. 84-87) realiza un esfuerzo por explicar cada una de las etapas del modelo
RACE. La investigación detecta los problemas que las Relaciones Públicas tienen que corregir,
o las actitudes que hay que modificar en los públicos (analizar cuál es el problema o la
situación). En la fase de acción se decide lo que se va a hacer y se planifica el programa. En
esta etapa también se identifican los objetivos a conseguir. La fase de comunicación se
refiere a la composición de los mensajes y los mecanismos con los que se van a transmitir.
Por último, la campaña debe ser evaluada para comprobar si los objetivos se han alcanzado.
Para ello se necesita realizar algún tipo de investigación. Conviene tener presentes los
principales modelos deudores del método RACE (Matilla, 2008, pp. 183-264). A
continuación, resumimos algunos de ellos.

1.3.b. Primeras evoluciones: Los modelos de Simon y Nolte

Enunciado por primera vez en 1966, el modelo de Raymond Simon (1994, en Noguero, 1995,
pp. 94-95) se basa en dos premisas y tres etapas. La primera premisa establece que la
responsabilidad sobre la gestión de las Relaciones Públicas recae sobre la dirección. La
segunda premisa consiste en relacionar qué función y proceso están inextricablemente
unidos, tanto por los procedimientos como por los resultados finales. Esta premisa se divide
a su vez en tres etapas o niveles, con los cuales se puede realizar un análisis, paso a paso, de
la acción de las Relaciones Públicas.

En el primer nivel se evalúan las actitudes de los públicos. En el segundo, la organización

tiene que lograr una identificación entre sus políticas y el interés general. La política decidida
por la organización tiene que referenciarse en dicho interés. Al conceder esta importancia a
los intereses de los públicos, Simon se adelanta al modelo bidireccional simétrico. Por
último, en el tercer nivel se ejecuta el programa de comunicación, siempre pensando en el
entendimiento entre público y organización. En resumen, mientras que la dirección
comunica las acciones y políticas de la organización, el público transmite la opinión pública a
la compañía.

El planteamiento de Lawrence W. Nolte se asemeja al de Simon por la gran importancia que

atribuye a la opinión pública. El modelo de Nolte refleja, además, una gran preocupación por
los cambios económicos, políticos y sociales (Noguero, 1995, pp. 99-100). Para que la
organización pueda adaptarse a estos cambios continuos, tiene que comprender la Opinión
Pública, y ajustar a ella sus estrategias y acciones. La clave de la adaptación reside en los
flujos de entrada y salida de comunicación de la organización: los de entrada sirven para
comprender la Opinión Pública; los de salida, para influir sobre las actitudes y creencias de
los públicos. Para Nolte, públicos son todos aquéllos cuyas actitudes u opiniones afecten a la
organización, o bien puedan verse afectadas a su vez por ella. Asimismo, la organización
debe tener además una filosofía y unos valores que la distingan, y que permitan su
continuidad.

1.3.c. El modelo directivo de Cutlip y Center

Estos expertos proponen un modelo de cuatro etapas, que califican de proceso directivo
(Cutlip et al., 2006, pp. 468-470). Su modelo se basa en la máxima de que las Relaciones
Públicas se orientan hacia la resolución de problemas. Las cuatro etapas se suceden de
forma cíclica, porque Cutlip y Center consideran el proceso completo de las Relaciones
Públicas no se puede dividir en exceso. La primera de ellas sirve para definir los problemas
de los que se tienen que ocupar las Relaciones Públicas. Es de corte exploratorio, y en este
paso es necesaria la investigación. Con esta primera fase, la organización toma conciencia de
la situación. Gracias a ella, se obtiene una base para resolver los problemas detectados. La
pregunta que los miembros de Relaciones Públicas de la organización se tienen que
responder en esta primera etapa es: "¿qué pasa ahora?" (Cutlip et al., 2006, p. 468).

En la segunda etapa, en función de la información recogida, se realiza la planificación y

programación de las Relaciones Públicas. Es el momento de transformar en planes
ejecutables todos los datos recogidos durante la investigación. Para ello, se toman
decisiones sobre los objetivos, públicos, acciones, estrategias, metas, etc. En esta fase, la
gran pregunta que se hacen Cutlip y Center es: "Basándonos en lo que conocemos sobre la
situación, ¿qué deberíamos cambiar o hacer, y decir?" (Cutlip et al., 2006, p. 468).

El siguiente paso consiste en comunicar el programa de acción. Dicho de otro modo, llega el
momento de implantar lo que se ha programado en la fase anterior. Ahora la pregunta clave
es: "¿Quién debería decirlo o hacerlo, cuándo, dónde y cómo?" (Cutlip et al., 2006, p. 468).
La acción puede incluir cambios de políticas, de productos, de formas de trabajar en la
empresa, etc. Pero la comunicación es la parte de la estrategia visible para los públicos. Se
compone de todo lo que se hace para ajustar y adaptar la organización a la estrategia
marcada.

Por último, hay que evaluar el programa desplegado, porque siempre se puede aprender de
la retroalimentación que se obtiene. En esta última fase, la pregunta es: "¿Cómo lo hacemos
o cómo lo hemos hecho?" (Cutlip et al., 2006, p. 468). Conviene evaluar la conceptualización
y diseño del programa. También hay que controlar cómo se ha implementado: ¿Ha llegado a
los públicos qué debía?, ¿cuánto ha costado y con qué beneficios?

1.3.d. El modelo de gestión de las Relaciones Públicas de Noguero

El profesor Antoni Noguero trabajó desde 1971 hasta 1985 en su propio modelo. Se basa en
dos máximas: hacer las cosas bien y hacerlas saber. Como el de Cutlip y Center, el modelo de
Noguero (1995, pp.110-111) se compone de cuatro pasos. En este caso, como en el modelo
RACE, se parte de la investigación. Noguero entiende que sólo investigando podemos
alcanzar un diagnóstico de los problemas. Su segundo paso coincide con el de Cutlip y
Center: la planificación. Pero por planificación, Noguero no sólo entiende la definición de los
objetivos y los programas. En su modelo, la planificación incluye, además, la organización
departamental y el presupuesto adecuados. El tercer paso es el de información: en él se
incluye el diseño, estudio y selección de medios. Por último, en el cuarto paso de
comunicación, se lanza la campaña; pero sus resultados se controlan en paralelo, al mismo
tiempo que se está ejecutando.

Al contrario que el modelo RACE, este modelo de gestión no separa la fase de investigación
al principio y la de evaluación al final. Como el de Cutlip y Center, el de Noguero es un
modelo cíclico. Por ello, el círculo no se cierra hasta que se regresa a la fase de investigación.
En esta ocasión, se realiza una evaluación que sirva para próximas campañas. En definitiva,
la investigación es el primer y el último paso a la vez. Al principio, se investiga para plantear
los objetivos del programa. Cuando el plan concluye, se investiga para evaluar sus
resultados. De acuerdo a Noguero (1995, p. 111), la evaluación final del programa tiene que
incluir un balance de la actividad de los departamentos. Igualmente, la evaluación debe
analizar la metodología y modelos utilizados. Por último, la evaluación incorporará el
impacto social y profesional del programa desplegado.

1.3.e. El modelo de planificación estratégica de Kendall

Robert Kendall (1992) recurre de nuevo a cuatro fases para explicar su modelo ideal de
gestión de las Relaciones Públicas: Investigación, adaptación, realización de la estrategia y
evaluación. Lo llama modelo RAISE, por las siglas en inglés de dichas etapas. La fase a la que
Kendall dedica más atención es la de adaptación. En ella incluye la realización de un análisis
de la situación, de forma que a continuación se pueda establecer cuál es el problema; y, acto
seguido, las metas que se quieren alcanzar. La segmentación de los públicos también forma
parte de esta etapa, al igual que la creación de un sistema de apoyo a la dirección. Como
buenas prácticas, Kendall defiende la creación de una lista con las posibles alternativas
estratégicas, y ser siempre conscientes de las limitaciones que nos podamos encontrar.

1.3.f. La gestión de las Relaciones Públicas según Wilcox y Cameron

Partiendo del modelo RACE, Wilcox y Cameron describen su propio proceso de gestión
(Wilcox et al., 2012, pp. 12-13). El primer paso, que denominan de investigación y análisis,
tiene por objeto la comprensión del problema de Relaciones Públicas. Para tal fin, se puede
obtener información del púbico, de los medios, de la experiencia personal, etc. El segundo
paso consiste en la formación de políticas. En él, se valoran los datos obtenidos, se
establecen objetivos y se prepara una agenda de acciones. Todo ello para efectuar
recomendaciones a la dirección de la organización. Los directivos tienen que dar luz verde a
las propuestas de los profesionales de Relaciones Públicas. Sólo cuando la han obtenido,
pueden pasar al tercer paso, el de programación. En él, se definen las estrategias, objetivos,
presupuesto y plazos concretos para ejecutar un programa.

El cuarto paso del modelo de Wilcox y Cameron es el de comunicación, en el cual se lleva a

cabo el programa preparado. En el quinto paso, se obtiene retroalimentación de las mismas
fuentes que sirvieron para la investigación inicial. Sólo así se puede averiguar si el programa
de comunicación ha tenido algún impacto. Finalmente, se realiza una fase final de valoración
del programa y de ajustes. En realidad, este último paso consiste en reiniciar el proceso. Sólo
así se pueden resolver los aspectos del problema que sigan requiriendo de nuevas acciones.

Unidad 4: Sector profesional de las Relaciones Públicas

1.1. Las estructuras de la profesión

1.1.a. El departamento de Relaciones Públicas

En España, es más habitual que se llame departamento de comunicación corporativa o de

comunicación integral (Arceo, A., 2004, p. 300). No hay un rol claramente establecido para
las Relaciones Públicas en una organización, sino que depende de muchos factores. En líneas
generales, cuando hablamos de un departamento de Relaciones Públicas, nos referimos a la
estructura interna que se encarga del entendimiento de la organización con sus diferentes
públicos, de acuerdo a una planificación estratégica. Según la fundación de la Public
Relations Society of America, este departamento tiene que estar preparado para cumplir
una serie de funciones. Una de las más importantes es el asesoramiento sobre comunicación
a la alta dirección de la compañía. Pero para planificar acciones eficaces, el departamento de
Relaciones Públicas debe, además, ser capaz de investigar las actitudes y comportamientos
de los públicos. Naturalmente, también tiene que saber relacionarse con medios, empleados
y con la comunidad que rodea a la organización; sin olvidar a los poderes públicos o
gubernamentales.

De acuerdo a la investigación desarrollada por Dozier, Grunig y Grunig (1995, p. 64), el

departamento de Relaciones Públicas ideal necesita contar con numerosa especializaciones.
Para empezar, debe estar preparado para la dirección estratégica y operativa. En este
sentido, debe contar con miembros que sean capaces de desarrollar las estrategias, así como
de gestionar las diferentes metas y objetivos. Igualmente, es vital el manejo de las
respuestas de la organización ante cada tema que surja. Las destrezas para la dirección
estratégica y operativa también incluyen la preparación de presupuestos y la organización
del personal.

Además de todos estos conocimientos estratégicos, el departamento excelente de

Relaciones Públicas necesita nociones sobre investigación del entorno, que le permiten
anticiparse a las reacciones de los públicos. Igualmente, debe tener conocimientos de
negociación para entenderse con los públicos más combativos. Éstos también sirven para
que el departamento ayude a la dirección a comprender las opiniones del entorno de la
organización. Finalmente, los conocimientos de persuasión permiten al departamento
defender las posturas de la organización, sin dejar de escuchar las inquietudes de los
públicos.

Pero si hay algo básico para la actividad del departamento de Relaciones Públicas, es que
cuente con el apoyo de la alta dirección; lo normal es que la alta dirección se corresponda
con la coalición dominante de la organización. Una coalición dominante es el grupo que
ostenta el poder real dentro de una institución (Grunig, 1992). Las expectativas y opiniones
de este grupo sobre las Relaciones Públicas son determinantes. Si el departamento
Relaciones Públicas se encuentra próximo a la alta dirección, sus profesionales pueden
asesorar a los directivos sobre las mejores estrategias de comunicación. La proximidad del
departamento a la función directiva suele depender de que los directivos valoren la
actividad de Relaciones. Afortunadamente, según datos recientes, el departamento de
Relaciones Públicas responde ante el presidente de la compañía en el 51 % de los casos.

Como mínimo, el departamento de Relaciones Públicas debe responsabilizarse de la

comunicación integral de la empresa. De esta manera, asesora al departamento de
marketing y a cualquier otro que realice acciones comunicativas. Del mismo modo, es
conveniente que la dirección de Relaciones Públicas quede en pie de igualdad con otras
direcciones. En esta línea, el organigrama de Relaciones Públicas de una gran empresa está
dividido por áreas: la institucional, la de relaciones con medios o la de comunicación interna,
entre otras. Pero a la hora de la verdad, no existe una sola estructura que sea efectiva en
todas las circunstancias y contextos.

Estudios como el de Moss et al. no han detectado ningún patrón claro sobre la organización
de los departamentos de Relaciones Públicas. De entre los directores de comunicación que
participaron en dicha investigación a nivel mundial, el 60 % afirman contar con su propio
departamento. Un 85 % de los departamentos de las empresas analizadas tiene uno o dos
niveles de desarrollo vertical.

En cuanto a la organización horizontal de los departamentos de Relaciones Públicas, la

práctica más extendida es la división por actividades (en el 48,9 % de los casos), seguida de
la división por públicos (el 36 %). Estos datos no obstan para que se puedan combinar
distintas formas de organización horizontal, siendo bastante comunes las estructuras
híbridas. Por lo que respecta a sus principales tareas, el 86,7 % de los departamentos de
Relaciones Públicas se dedican a la comunicación externa; el 82 %, a relaciones con los
medios; el 76,6 %, a gestión de crisis; el 74,1 %, a comunicación interna; y el 71,2 %, a
actividades online.

Si nos centramos en los departamentos de Relaciones Públicas españoles, la situación deja

mucho que desear. Sus prácticas se alejan mucho de los criterios de eficacia que acabamos
de exponer. Los departamentos españoles se centran demasiado en las relaciones con los
medios masivos, y para ello siguen modelos de actuación unidireccionales. Si hablamos de
acciones, se imponen los comunicados y las conferencias de prensa. Llama la atención cómo
gran parte de sus profesionales proceden del periodismo. Por regla general, no hacen
investigación seria ni siguen criterios científicos para establecer sus planes. Otra
característica llamativa es su continuo recurso a la externalización. Prácticamente, la
totalidad de las organizaciones privadas recurre a una empresa de Relaciones Públicas (una
agencia, firma o consultora). Nos disponemos a describir ahora a estos actores del sector.

1.1.b. La empresa de Relaciones Públicas

En el sector empresarial de las Relaciones Públicas hay dos figuras fundamentales. Por un
lado, el cliente es cualquier persona natural o jurídica que demanda servicios de Relaciones
Públicas. Puede proceder del sector privado, del sector público o de sectores especiales
(asociaciones, ONGs, etc.). Por otro lado, encontramos la figura de la empresa. En su
defecto, el cliente puede recurrir a un asesor de Relaciones Públicas individual. Para
nombrar a las empresas de Relaciones Públicas, se suelen usar los términos de «firma» o
«consultora». En general, en el sector no gusta el nombre de «agencia», porque buscan
distinguirse de las empresas de Publicidad. Además, al asesorar también en comunicación,
no se considera un término preciso, porque los profesionales de las empresas de Relaciones
Públicas son tanto consultores como agentes.

Para elegir empresa, el cliente debe tener claras sus necesidades. A continuación, debe
definir las características y servicios que busca. Una vez que fija los criterios de selección, el
cliente prepara una primera lista de empresas candidatas. En España, lo habitual es que el
cliente organice un concurso entre varias empresas de Relaciones Públicas. No obstante,
algunas empresas recurren a la contratación directa o encuentran la agencia por relaciones
personales. En el concurso, cada consultora tiene que convencerle de que escoja sus
servicios.

Para elegir consultora, el cliente suele valorar por encima de todo que ésta comprenda el
funcionamiento de su sector. También busca respuesta en tiempo a sus necesidades, y que
la empresa sepa ajustarse al presupuesto establecido. Por su parte, cuando recibe a un
nuevo cliente, la empresa debe hacer un análisis sobre lo que éste requiere. A la hora de
relacionarse con él, en la mayoría de los casos (el 35 %), la empresa de Relaciones Públicas
responde ante el departamento de comunicación corporativa del cliente (USC Annenberg
Center for Public Relations, 2018); aunque también es habitual responder ante el presidente
(26 %) o ante el departamento de Marketing (21 %).

Para un cliente, son muchas las ventajas de contratar una empresa de Relaciones Públicas.
En primer lugar, le proporciona objetividad: la empresa externa le aporta una visión nueva,
en la que a lo mejor su departamento no ha pensado. En segundo lugar, la empresa aporta
cualificación y experiencia, porque cuenta con especialistas en cada actividad de Relaciones
Públicas. Es difícil que un cliente cuente con tantos conocimientos en comunicación dentro
de su departamento. De hecho, existen empresas especializadas o con gran prestigio en
áreas concretas de Relaciones Públicas (comunicación de crisis, institucional, etc.). Además,
con la externalización del servicio, el cliente tiene la oportunidad de ampliar sus contactos,
acceder a nuevas bases de datos para investigaciones, etc.

Por otra parte, la empresa de Relaciones Públicas suele desplegarse en distintas zonas
geográficas, por lo que el cliente lo tiene más fácil para alcanzar otras regiones. Finalmente,
el cliente se beneficia de la credibilidad de la empresa, ya que ésta tiene una reputación
construida entre medios y otros agentes.

Sin embargo, al igual que ventajas, también hay riesgos y desventajas. Puede que la empresa
de Relaciones Públicas no entienda las necesidades del cliente. Lo normal es que la empresa
tenga varios de ellos, lo que significa que un cliente no la tiene a plena disposición. En
ocasiones, al cliente le puede parecer que es lenta, porque la empresa necesita tiempo para
hacer planificación e investigación. En cualquier caso, con la contratación de una empresa
externa el cliente multiplica el personal al que tiene que supervisar. Otro de los peligros es
que los miembros del departamento de Relaciones Públicas del cliente se sientan
amenazados o infravalorados. La salida de información delicada y el fuerte desembolso
completan los problemas de recurrir a una empresa de Relaciones Públicas.

Por otro lado, la empresa de Relaciones Públicas tiene que realizar una estimación de los
costes que le va a suponer un cliente: la duración del proyecto, los desplazamientos, el
número de personas, etc. Ahora bien, ¿cómo puede el cliente pagar los servicios a la
consultora? La empresa de Relaciones Públicas dispone de varias formas para facturar su
trabajo. Una primera opción es el establecimiento de un fee, consistente en el pago mensual
de una cantidad fija. Cliente y consultora pueden acordar que esta cantidad dependa de los
resultados económicos del proyecto. Si se factura por honorarios, la empresa calcula las
horas invertidas por sus miembros. Los honorarios pueden facturarse por horas o por meses.
También se puede negociar el precio de antemano con el cliente, y cobrar unos honorarios
fijos por proyecto. En cambio, si se va a porcentaje, la empresa cobra una proporción del
volumen total de la cuenta. Asimismo, se llama «menú» a la asignación de una cantidad fija
a cobrar por cada uno de los servicios. Una última posibilidad pasa por el pago en stock: la
entrega de bienes o servicios del cliente a la empresa de Relaciones Públicas.

En cuanto al organigrama, las empresas de Relaciones Públicas suelen tener: un presidente;

un consejero delegado o vicepresidente; un director general; y, justo por debajo de él, un
director de servicio al cliente junto a un director por cada cuenta (Fig. 2). Al nivel de estos
directores de cuentas, Wilcox et al. distinguen a su vez entre varios estratos: el supervisor de
cuentas se encarga de un cliente importante o de varios clientes menores. Justo por debajo
de él se encuentra el ejecutivo de cuentas, responsable de las actividades del día a día con el
cliente. El ejecutivo suele contar con un ayudante para ese mantenimiento rutinario. Con
frecuencia, hay también un ejecutivo de cuentas junior, al que se le da la oportunidad de
aprender los procedimientos de la consultora. Alternativamente, pueden contar con un
director por cada área especializada. José Luis Arceo sugiere un modelo mixto. En él, cada
ejecutivo de cuenta trabaja con los distintos especialistas de cada área. Si la empresa de
Relaciones Públicas es pequeña, lo normal es que tan sólo tenga un propietario (presidente),
un ayudante (vicepresidente) y un administrativo.

1.2. Áreas de actuación de las Relaciones Públicas

Además de en la asesoría y la investigación, hay otras muchas áreas en las que los
profesionales de las Relaciones Públicas se pueden centrar. Cada una de ellas puede
constituir una división del departamento de Relaciones Públicas, o un ámbito de
especialización para las consultoras. La Public Relations Society of America (s.f.b) ofrece una
serie de definiciones. Así, por relaciones con los medios entiende el trabajo con medios de
comunicación para obtener cobertura informativa. Se busca el beneficio mutuo para el
medio y para la organización. Estas relaciones abarcan desde la generación de Publicity hasta
estar disponibles para lo que los medios soliciten.
Las relaciones con los empleados, o comunicación interna, persiguen la construcción de
vínculos fuertes con este público. Los profesionales de la comunicación interna intentan
responder a las preocupaciones, motivaciones y necesidades de información de los
miembros de la organización. Unas buenas comunicaciones con los empleados aumentan su
nivel de satisfacción, productividad y compromiso, mejorando las relaciones de la compañía
con clientes y otros públicos. Es bueno comunicar las iniciativas de la organización a los
empleados, para contar con su apoyo y alineamiento con los objetivos de la empresa.

Cuando hablamos de relaciones con la comunidad, nos referimos a la construcción y

mantenimiento de relaciones con todos los ciudadanos y colectivos que operan en el
entorno de una organización: asociaciones, vecinos, ONGs, etc. En cuanto a las relaciones
institucionales, se ocupan de la participación de la organización en las políticas públicas. A su
vez, el área que se encarga de las relaciones con los poderes públicos suele ser la de asuntos
gubernamentales. Las relaciones gubernamentales pueden darse a nivel local, regional o
estatal: normalmente, con órganos regulatorios y agencias. En algunos organigramas, las
relaciones con la comunidad y las institucionales se juntan en un área de «asuntos
públicos».

El área de las comunicaciones de Marketing, también llamada «comunicación integrada de

Marketing», se ocupa de todas las acciones diseñadas para vender un producto o servicio
(anuncios, mailing, comunicaciones interactivas, etc.). Para trabajar en este campo, lo
normal es que el departamento de Relaciones Públicas asesore al de Marketing en materia
de comunicación. Este asesoramiento es necesario, entre otros motivos, para que la
comunicación y el uso de la marca sean coherentes.

La comunicación de crisis es la práctica a la que se recurre para defender a la organización.

Esta defensa es necesaria cuando de repente se enfrenta a un desafío a su reputación. Hoy
en día, las nuevas tecnologías permiten monitorizar las crisis en tiempo real, y ajustar las
estrategias con la misma rapidez. Paralelamente, por gestión de conflictos se entiende la
identificación y resolución de problemas que pueden afectar a la empresa, mediante la
adecuada comunicación con los públicos. Un conflicto es la pugna entre al menos dos partes
con objetivos incompatibles, que se interfieren para conseguirlos. En cuanto al issues
management, es el proceso de identificación y respuesta a políticas concretas que afectan
tanto a la organización como a los públicos. Dicho proceso permite a la organización
responder a los cambios sociopolíticos el entorno (Dougall, 2008).

Otro ámbito que merece ser mencionado es el de las relaciones financieras: El área de las
Relaciones Públicas que se encarga de las relaciones con los inversores (potenciales y
actuales), accionistas, analistas, autoridades de los mercados, etc. En algunos
departamentos, existe un área especializada en eventos. Los eventos son acontecimientos
realizados para fomentar interés por la organización. Por último, la formación de portavoces
consiste en el proceso para que una persona adquiera habilidades para la comunicación, de
cara a cumplir con la actividad que define al portavoz: hablar en nombre de la organización
(Camacho, 2017). Gracias a la adquisición de destrezas comunicativas, su mensaje será claro,
lógico, fluido y convincente (Ramírez de la Piscina, 2007).

1.3. Estado del sector

Según un informe del Centro de Relaciones Públicas de la Universidad del Sur de California
(USC Annenberg Center for Public Relations y The Holmes Report, 2016), el valor total de las
empresas de Relaciones Públicas a nivel mundial ascendió a 14.200 millones de dólares en el
años 2015 (12.200 millones de euros, aproximadamente). Los directivos de Relaciones
Públicas esperan que la cifra alcance los 19.300 millones de dólares (unos 16.500 millones
de euros) para el año 2020; es decir, pronostican un crecimiento del 25 %. Estos expertos
vaticinan que el crecimiento futuro del sector llegará con tres grandes tipos de servicio: la
creación de contenido, la gestión de redes sociales y la reputación de marca. Se calcula que,
en todo el mundo, la industria de las Relaciones Públicas emplea a tres millones de
personas.

Si nos centramos en los departamentos de Relaciones Públicas a nivel mundial, la

investigación de Moss et al. (2017) indica que tienden a ser pequeños. El 75 % de los que
participaron en la investigación de Moss emplea a menos de 25 personas, y de ellos la
mayoría se componen de menos de 10 empleados. Sólo un 15 % a más de 50 personas. No
obstante, estas cifras deben analizarse en perspectiva: Un 90 % de las organizaciones
recogidas en la investigación son pequeñas y medianas empresas; y un tercio opera sólo a
nivel local o nacional.

Conocer el estado del sector de las Relaciones Públicas en España es más difícil. Para
empezar, no existe un censo de profesionales que las practiquen. Sin embargo, la mejor
orientación nos la proporciona el informe de la web PR Noticias y la consultora Torres y
Carrera (2018). Según este estudio, en el año 2016, la facturación de las 40 consultoras más
importantes de España ascendió a 190 millones de euros. Ahora bien, las diez primeras
empresas se quedaron el 52 % del mercado. Las 40 primeras consultoras emplearon a 1.712
personas: una media de 44 empleados por empresa.

El estudio más completo sigue siendo el de la Asociación de Empresas Consultoras en

Comunicación (ADECEC, 2008), a pesar de su antigüedad. Éstos fueron sus principales
resultados:

- La actividad que más desarrollada por consultoras de Relaciones Públicas eran las
relaciones con los medios (96 %). En segundo lugar se encontraba la comunicación
corporativa (90,5 %). El 88 % de los clientes daba gran importancia la comunicación
interna.
 - El 31 % de los departamentos externalizaban el diseño gráfico y asistencia a ferias.
Esto indicaría que el personal de los departamentos en España es de alto nivel
directivo, por lo que subcontrata las tareas más técnicas.

- El 93 % de las firmas estaban participadas por compañías extranjeras.

- Las grandes firmas tenían una media de 26 empleados; el resto de consultoras

tenían 12 empleados por término medio. El 68 % de los profesionales eran mujeres,
pero los hombres ocupaban el 58 % de los puestos directivos los ocupaban hombres.
La edad media de estos profesionales era de 35 años.

Entre las grandes consultoras internacionales podemos destacar empresas como Ketchum,
Weber Shandwick, Edelman, y Fleishman Hillard. En la actualidad, gran parte de ellas son
propiedad de grandes grupos de comunicación, que poseen tanto consultoras como
agencias de Publicidad. Así, Omnicom es el grupo propietario de las firmas Fleishman Hillard
y Ketchum; El grupo de comunicación WPP es el dueño de Burson Cohn & Wolf y de Hill &
Knowlton. Entre las principales firmas españolas, podemos mencionar a las dos empresas
que más facturaron en 2016 (PR Noticias y Torres y Carrera, 2018): Llorente & Cuenca y
Atrevia.

¿Qué espera del futuro el sector de las Relaciones Públicas? Uno de los últimos estudios
globales (USC Annenberg's School for Communication and Journalism, 2017) revela una
tendencia a la convergencia entre las Relaciones Públicas y el Marketing. Así lo creen una
mayoría de ejecutivos de ambas disciplinas. En la actualidad, se calcula que el 21 % de los
departamentos de Relaciones Públicas reportan al departamento de Marketing de su
organización. A pesar de todo, muy pocos ejecutivos creen que las Relaciones Públicas
lleguen a reducirse a una sección del departamento de Marketing.

Por el contrario, la mayoría cree que los dos departamentos se alinearán más, e incluso que
las Relaciones Públicas pueden ganar protagonismo en comparación con las técnicas de
ventas. Fenómenos como éste llevan al 87 % de los profesionales de las Relaciones Públicas
a considerar que, en un futuro próximo, el término no describirá suficientemente su trabajo.
Hay profesionales que apuestan por ampliar su definición, mientras otros abogan por
encontrar otra denominación distinta. Pero si hay algo que transformará el panorama, son
los cambios en la estructura de medios y las innovaciones tecnológicas.

1.4. Principales asociaciones del sector

1.4.a. IPRA (International Public Relations Association)

La Asociación Internacional de Relaciones Públicas se funda en 1955 (IPRA - International

Public Relations Association, s.f). Es una asociación de organizaciones nacionales y personas
individuales; las empresas no pueden asociarse a IPRA. Su principal actividad es el análisis de
los temas candentes en el panorama internacional de las Relaciones Públicas. En los últimos
tiempos, está dedicando muchos esfuerzos a mejorar la actividad profesional en los países
emergentes. Una de sus acciones más reconocidas es la entrega de unos premios a la
excelencia en Relaciones Públicas: Los Golden World Awards. Por su parte, el Premio del
Presidente se concede a una organización que haya promovido valores de paz o justicia
social. Además, cada tres años, IPRA organiza el Congreso Mundial de Relaciones Públicas,
en el que se ponen en común los mejores estándares y técnicas para la profesión. Todos los
miembros de IPRA aceptan el Código de Atenas, una serie de principios éticos establecidos
por la IPRA en 1965.

1.4.b. PRSA (Public Relations Society of America)

Es la asociación profesional más grande de EE.UU., con más de 30.000 miembros. La PRSA se
preocupa por las cuestiones que en cada momento afectan a la profesión. En especial, se
centra en proporcionar valor a las Relaciones Públicas, guiándose por principios éticos y
preservando la diversidad (PRSA - Public Relations Society of America, s.f). Tiene por misión
lograr unos profesionales de la comunicación mejor preparados, y que puedan mantenerse
en contacto a lo largo de sus carreras. Dentro de la PRSA encontramos una asociación de
alumnos (la Public Relations Student Society of America, PRSSA) y la fundación PRSA, que
destina lo que recauda a mejorar las condiciones de los estudiantes estadounidenses. La
PRSA es una de las organizaciones fundadoras de la Global Alliance for Public Relations and
Communications Management, una confederación de asociaciones que persigue unificar la
profesión y dar una perspectiva global a los problemas de Relaciones Públicas.

1.4.c. ICCO (International Communication Consultancy Organization)

Las asociaciones que pertenecen a esta organización representan a más de 2.500

consultoras de 55 países (ICCO - International Communication Consultancy Organization,
s.f.a). ICCO funciona como un foro, en el cual los responsables de las consultoras pueden
compartir sus pareceres sobre los temas que afectan al sector. La Organización Internacional
de Consultorías de Comunicación ha dedicado la mayor parte de sus esfuerzos a mejorar los
estándares de los consultores y armonizar sus prácticas. Uno de los mejores ejemplos es la
creación del certificado de calidad Consultancy Management Standard (ICCO - International
Communication Consultancy Organization, s.f.b); sólo los miembros de las asociaciones que
conforman ICCO pueden conseguir esta garantía de profesionalidad para sus clientes.

1.4.d. ADECEC (Asociación de Consultores de Relaciones Públicas)

Uno de los miembros de ICCO es esta asociación española, que actúa como representante
patronal del sector. ADECEC se fundó en enero de 1991 por los representantes de las
principales consultoras de España. Su objetivo principal es dignificar la profesión e impulsar
en nuestro país la práctica de la consultoría de comunicación y Relaciones Públicas
(Magallón, 2004, p. 372). Es la patronal del sector. Sus empresas se adhieren a un código
ético que contempla aspectos como el trato justo a los clientes, o los principios de la libre
competencia (ADECEC - Asociación de Empresas Consultoras de Comunicación, s.f). ADECEC
hace las veces de portavoz del sector ante empresas, asociaciones, instituciones públicas,
etc.

1.4.e. Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom)

La asociación Dircom está integrada por más de mil profesionales españoles de la

comunicación. Estos miembros proceden de ámbitos variados: tanto de los departamentos
de los clientes, como de instituciones públicas y consultoras. El objetivo de Dircom es poner
en valor la función del director de comunicación en las organizaciones. Dircom entiende que
esta figura debe ser considerada como un perfil estratégico para las empresas (Dircom -
Asociación de Directivos de Comunicación, s.f.a). Por eso, quiere participar en el diseño, el
cargo y contribuir a la formación de los futuros directivos. Entre las metas de Dircom
encontramos igualmente el establecimiento de una red de contactos entre profesionales
españoles. También se propone el fomento del conocimiento sobre comunicación, y
defender la responsabilidad social y de prácticas éticas en la profesión. Una de sus
actividades más destacadas es la concesión de los Premios Dircom Ramón del Corral. Con
ellos, Dircom reconoce los casos más exitosos de comunicación corporativa en España
(Dircom - Asociación de Directivos de Comunicación, s.f.b).
Unidad 5:

1.1. Cualidades básicas del profesional de la comunicación

El profesional de las Relaciones Públicas se adapta a nuevos escenarios constantemente. Los

cambios tecnológicos y la globalización le obligan continuamente a adquirir nuevas destrezas
y conocimientos. Hoy en día, todo practicante de las Relaciones Públicas, con independencia
de su puesto, debe tener nociones sobre Web 2.0 y redes sociales. Pero a pesar del cambio
continuo, existen una serie de cualidades que resultan consustanciales a la práctica de las
Relaciones Públicas. Todo profesional debe poseerlas y cultivarlas. Así, junto a los
conocimientos tecnológicos, otra destreza indispensable es el dominio del inglés. Los
publirrelacionistas deben demostrar una competencia alta en el manejo de este idioma.

Sin duda, en cuestión de aptitudes, uno de los rasgos más valorados es la capacidad de
pensamiento crítico. En el sector de las Relaciones Públicas, sus profesionales necesitan
reflexionar acerca de todos los puntos de vista que reciben. Siempre es buena idea probar
nuevos cauces de pensamiento, y tratar de entender los de quienes nos rodean. Al fin y al
cabo, para resolver un problema, conviene tener todas las perspectivas. Otra cualidad
altamente valorada es la receptividad social del profesional: ¿detecta la manera en que
reaccionan los públicos?, ¿y por qué lo hacen de esa forma y no de otra?

Asociada a estas capacidades, nos encontramos con que también se valora altamente la
escucha activa. Esta capacidad es algo más que saber escuchar a los públicos y al cliente. Se
trata de escuchar con curiosidad intelectual, otro elemento imprescindible, en especial a la
hora de realizar investigaciones en Relaciones Públicas. La escucha activa es una de las
razones esgrimidas para justificar la contratación de periodistas en Relaciones Públicas: en
su trabajo, están acostumbrados a escuchar activamente a sus fuentes.

En cuanto a destrezas prácticas, las de redacción son las más requeridas por los
empleadores. Los profesionales de las Relaciones Públicas deben saber redactar muy bien,
ya que la creación de nuevos contenidos es una de las capacidades más buscadas hoy en día.
A la hora de escribir, la clave reside en saber captar la atención de los públicos y generar
interés. Pero no sólo importa la expresión escrita. El profesional de las Relaciones Públicas va
a tener que hablar tanto en público como en privado. Puede tener una reunión con personal
del cliente; también puede ejercer de portavoz ante un medio, o en un evento. En todos
estos casos, es indispensable una correcta expresión oral.

En un último conjunto de competencias, podemos agrupar todas las relativas a la capacidad

de iniciativa, la proactividad y el dinamismo. El profesional de las Relaciones Públicas va a
trabajar en equipo, y lo hace orientándose a la búsqueda de resultados. Saber gestionar el
tiempo es igualmente vital. Pensemos en una compañía que se enfrenta a una situación de
crisis: en Relaciones Públicas, se tienen que tomar las decisiones adecuadas, y de forma
rápida. Ante este panorama, no es de extrañar que los empleadores busquen cada vez una
mayor capacidad de organización y coordinación en los profesionales publirrelacionistas.

1.2. Los roles en el cliente y en la consultora

1.2.a. Roles generales

El mundo profesional de las Relaciones Públicas ofrece una gran variedad de posiciones. Uno
de los primeros esfuerzos para establecer perfiles profesionales es la tipología de Broom y
Smith (1979).

El primer rol en Relaciones Públicas es el del prescriptor experto. Este grupo de

profesionales se encargan de identificar los problemas de la organización, y presentar a la
dirección las posibles soluciones. El segundo rol es el de facilitadores de la comunicación:
las personas que actúan de enlaces o mediadores entre la organización y los distintos
públicos. En tercer lugar, hablan de los solucionadores de problemas, son los miembros del
equipo que aplican los procesos de resolución de incidencias. Para conseguirlo, implican en
dichos procesos a importantes actores de la organización, como los directivos. Finalmente,
los técnicos son sencillamente los encargados de producir los materiales de comunicación.

Más adelante, Dozier se da cuenta de que estos cuatro perfiles se pueden reducir a dos
grandes papeles y los clasifica dentro del rol de gestores.

Ø Asume la planificación estratégica de la comunicación de las organizaciones. Esta

misión incluye la supervisión y administración de las Relaciones Públicas.

Ø Capaces de diagnosticar los problemas y explicárselos a otras personas.

Ø Deben buscar soluciones ante cualquier problema en los programas de Relaciones

Públicas; y quienes aconsejan a la alta dirección en materia de comunicación.
Tienen que asegurarse de que la información y las demandas de los públicos
circulan hacia quienes deben tomar las decisiones.

Ø Las tareas de investigación también recaen sobre los puestos de gestión de las
Relaciones Públicas.

La segunda categoría, la de los técnicos, incluye a todos los profesionales que ejecutan las
acciones de Relaciones Públicas, las producen o se encargan de su aspecto creativo.

Ø Función principal: desarrollo de contenidos, y el apoyo a los perfiles de gestión.

Entre los ejemplos de técnicos encontramos a los profesionales que editan un
catálogo, los que crean una página web, los que escriben comunicados de prensa,
etc.
 Ø La realidad obliga a los profesionales de Relaciones Públicas a ser gestores y
técnicos a la vez. No hablamos de roles cerrados, sino de profesionales que
cumplen un papel determinado durante la mayor parte del tiempo.
Puntualmente, la función de un mismo profesional puede cambiar. Teniendo en
cuenta que la mayoría de departamentos cuentan con menos de cinco personas,
en la práctica, un mismo profesional necesita desplegar todo tipo de destrezas.

1.2.b. Perfiles en el departamento de Relaciones Públicas

La posición de director de Relaciones Públicas ha evolucionado hacia la de director de

Comunicación. De ese director suelen depender cuatro jefes de área. Cada uno de estos
perfiles se dedica a unos públicos en concreto y realizan investigación sobre ellos. A la hora
de investigar, cada uno de estos especialistas se hace cargo de sus propios bancos de datos.

El jefe de Relaciones Externas se encarga de cultivar las relaciones con la comunidad. Es el

enlace con el departamento de Relaciones Públicas y con el de Marketing. También es la
persona que se hace cargo de los eventos, ferias, publicidad institucional, patrocinios, etc.

El jefe de Relaciones Internas se ocupa de la comunicación con los empleados. Para

mantenerse en contacto con los públicos internos, emplea herramientas como los correos
electrónicos, las circulares o la revista corporativa.

Por su parte, el jefe de Relaciones Institucionales trabaja con los diferentes poderes públicos:
el gobierno, los legisladores, los tribunales, etc. Este perfil se relaciona con todas las
autoridades: las locales, las regionales y las estatales. Su labor pasa por promover la
aceptación de la entidad entre todas estas personalidades y organismos.

El jefe de relaciones con los medios o jefe de prensa merece una mención especial. Este
profesional es el responsable de cultivar las relaciones con los periodistas. En consecuencia,
responde ante los medios en nombre de la organización. Es la persona que se encarga de los
comunicados y las conferencias de prensa. Decide quiénes son los portavoces adecuados
para representar a la organización en los medios. Cuida las apariciones de los dirigentes de
la organización en los medios, y monitoriza el tipo de cobertura que se está obteniendo.

1.2.c. Los roles comunicadores en las organizaciones europeas

Beurer-Zullig, Fieseler y Meckel (2009) proporcionan una de las clasificaciones más útiles de
los papeles que ejercen los profesionales de la comunicación corporativa en Europa. Estos
investigadores identifican cinco grandes roles.

Negociador. Es el más próximo al rol gerencial de Dozier y Broom. El negociador se encarga

de interactuar con miembros de los distintos públicos. Les escucha y responde a sus
inquietudes. Con la información que obtiene, el negociador establece la planificación
estratégica de la organización. Beurer-Zullig et al. estiman que los negociadores deben
acumular, como mínimo, entre cinco y quince años de experiencia en Relaciones Públicas.

Asesor de políticas. El papel es estrictamente interno. Su trabajo consiste en medir tanto los
riesgos como las oportunidades de comunicación. Asiste a la dirección y a los negociadores
en la planificación de la comunicación, fundamentalmente aconsejando a sus compañeros.

Jefe de marca. En este caso, nos encontramos ante un rol técnico: se encarga de la
comunicación de promociones, de la publicidad, etc. Trabaja estrechamente con el
departamento de Marketing. De hecho, Beurer-Zullig et al. detectan que, en Europa, el jefe
de marca reporta al director de Marketing de la empresa.

Comunicador interno. Este perfil se especializa en las relaciones con los empleados,
garantizándoles información sobre la compañía y forjando entre ellos un sentido de
comunidad.

Agentes de prensa a quienes se ocupan de las relaciones externas, excluyendo en este caso a
los clientes. Ahora bien, en la práctica, su función se suele circunscribir a relaciones con los
medios, actuando como un periodista interno de la organización. Este agente de prensa se
ocupa de la publicity, los discursos, etc. Tareas que lo aproximan al rol de técnico y lo alejan
del de gestor.

1.2.d. Perfiles en las empresas de Relaciones Públicas

En los años noventa, se describe un tercer perfil que se añade a los de gestor y técnico. El
perfil de agencia comprende actividades de asesoría, investigación y planificación; pero
también la gestión de la correspondencia, las llamadas telefónicas y el contacto con los
medios. Por debajo de la alta dirección, las empresas de Relaciones Públicas tienden a
contar con tres niveles jerárquicos. No obstante, en empresas con menos de diez
empleados, puede que no figure alguno de estos niveles. En esos casos, las
responsabilidades tienden a compartirse más: un director de una cuenta puede ser el
ejecutivo de otra, y viceversa. En cualquier caso, la división orgánica de las empresas de
Relaciones Públicas suele realizarse en función de los clientes, no de las distintas áreas de
actuación. No obstante, si un cliente necesita que la empresa forme un equipo de cuenta, se
procura que cuente con perfiles multidisciplinares.

El director de cuentas es el máximo rol de gestión dentro de una agencia o consultora. Su

función es, ante todo, estratégica y financiera. Planifica con el cliente la estrategia de
Relaciones Públicas. Acuerda con el cliente el presupuesto y el plan de medios. Tiene que
hacer de enlace entre éste y el equipo formado para su cuenta. En consecuencia, tiene que
revisar el progreso que se esté llevando a cabo en el trabajo diario; pero también tiene que
ser capaz de proporcionar a sus compañeros la orientación necesaria. En ocasiones, el
director de cuentas también ofrece ideas concretas para la cobertura en medios, los
eventos, las presentaciones, etc.

Justo por debajo esta el gestor o supervisor de cuentas actúa como coordinador del cliente
dentro de la consultora. Comparte con el director el rol estratégico, pero al mismo tiempo
asume algunas funciones de implementación de los planes. Está a cargo de la cuenta de un
gran cliente, o bien de la de varios clientes menores. Tal y como describe Tonge, el gestor de
cuentas debe proporcionar feedback al director de cuentas sobre la marcha de cada
proyecto. Es fundamental que posea amplios conocimientos teóricos, para asistir en la
planificación de la estrategia de comunicación en general, y de la de medios en particular. En
el recae el control del tiempo y el dinero empleados. Además, es la persona que aprueba los
comunicados de prensa, y participa en la preparación de todos los materiales (newsletters,
webs, etc.). Como contacto cotidiano del cliente con la empresa de Relaciones Públicas,
debe participar en las reuniones regulares con él. Los directores y supervisores de cuentas
necesitan tener buenas habilidades interpersonales para relacionarse con los clientes, y
agilidad para llevar varias cuentas al mismo tiempo.

El profesional que se encarga de la elaboración de los materiales es el ejecutivo de cuentas,

incluye la de investigar información con la que confeccionarlos. Se relaciona con el cliente a
diario, y es el enlace con profesionales externos: periodistas, fotógrafos, diseñadores,
proveedores, etc. Debe implementar la programación marcada por la empresa,
respondiendo ante el gestor de cuentas. Otro ámbito en el que operan es el de la
localización de nuevas oportunidades de negocio, tanto para encontrar nuevos clientes
como para vender servicios adicionales a los que la empresa ya posee.

A veces, la empresa de Relaciones Públicas incorpora a un ayudante del ejecutivo de

cuentas. Al ayudante se le encomienda la realización de tareas propias del trabajo de campo,
que de otro modo recaerían sobre el ejecutivo: recopilación de información, redacción de
comunicados, etc. Su papel encaja más con el rol de técnico. Igualmente, por debajo de
todos estos profesionales puede haber ejecutivos de cuentas junior. Estos jóvenes
publirrelacionistas, primero tienen que aprender los procedimientos de la profesión y
demostrar sus capacidades. Cuando lo logran, pueden ser ascendidos a ejecutivos de
cuentas.

En algunos casos, en vez de a una empresa, el cliente contrata a un consultor de Relaciones

Públicas independiente. Para trabajar como consultor por cuenta propia, es fundamental
contar con una amplia experiencia. Normalmente, estos consultores proceden de
departamentos o empresas de Relaciones Públicas, donde se han ganado una buena
reputación. Ventajas, muchos consultores están especializados en áreas concretas de
actuación. Los consultores independientes ayudan a diseñar estrategias y mensajes a los
departamentos de Relaciones Públicas, y representan una solución económica para
pequeños clientes. Discreción que proporciona trabajar con una sola persona de confianza.
Por el contrario, no pueden ofrecer la misma cantidad de trabajo y alcance que todo el
equipo de una consultora de Relaciones Públicas.

1.3. El perfil del director de comunicación («dircom»)

El «dircom» es la persona que se encarga de establecer y concretar la política de

comunicación de una organización. En ocasiones, el nombre del cargo es el de «Director de
Marketing y Comunicación»; o «Director de Marketing e Imagen Corporativa», dependiendo
de cómo conciba su función la compañía (Fundación EOI, 2010). Sus funciones no están tan
consolidadas como las de otros departamentos, por lo que puede tener responsabilidades
muy distintas de una organización a otra. Así es como la entiende el modelo de actuación
bidireccional simétrico. La función básica del «dircom» es la diseñar y ejecutar el plan
estratégico de comunicación anual. Un 70 % de los encuestados le atribuye la gestión de las
relaciones con medios de comunicación, y un 56 %, el papel de investigar y medir los
resultados.

Debe estar capacitado para gestionar los intangibles de la organización: la marca,

reputación, valores, cultura, etc. De hecho, los expertos consultados por Top Comunicación y
Burson-Marsteller (2013) creen que cada vez se le contemplará más como un gestor de la
reputación de la compañía. Asimismo, como en tantos puestos de Relaciones Públicas,
consideran importante que tenga conocimientos sobre herramientas 2.0: posicionamiento
en buscadores, publicidad online, analítica web, redes sociales, etc., y capacidad para
generar contenidos. Hay que tener presente que una de sus principales áreas de
responsabilidad es la medición. En consecuencia, necesita saber cuáles son las técnicas
adecuadas para investigar cada variable; y, por supuesto, saber analizar grandes volúmenes
de información.

En los últimos tiempos, cada vez se valoran más en el sector los conocimientos sobre
neurociencia y psicología de masas. Así, un director de comunicación debe contar con
nociones para comprender las motivaciones de los públicos. Y en su caso, no basta con que
sepa inglés, sino que debe manejar varios idiomas. Finalmente, entre las competencias
actitudinales, encontramos la capacidad relacional, la inteligencia emocional, la adaptación
al cambio y la capacidad de liderazgo. Todo ello mientras trabaja en equipos globalizados,
multiculturales y multidisciplinares.

En España, la posición del «dircom» está altamente valorada. En nuestro país, su perfil es
claramente más estratégico que técnico. Según datos de la Asociación de Directivos de
Comunicación (2014), en España este cargo cumple su función natural: asesorar a la alta
dirección y plantear la estrategia comunicativa. En la actualidad, el 90 % de las grandes
empresas españolas cuentan con un director de comunicación. De ellas, el «dircom» reporta
directamente ante el presidente de la compañía en el 60 % de los casos, y se sienta en el
consejo de administración de un 70 % de ellas.
Sin embargo, la situación en España no está exenta de aspectos negativos: a pesar de la
enorme implantación del puesto de «dircom», sólo una de cada cuatro empresas cuenta con
un departamento de comunicación o Relaciones Públicas, según un informe de la consultora
Marco de Comunicación (2008).

Además, los «dircoms» españoles no suelen tener formación en comunicación persuasiva:

más de la mitad proceden del periodismo, y apenas un 13 % de la titulación en Publicidad y
Relaciones Públicas. La previsión es que la figura del «dircom» siga ganando peso en las
empresas, a la par que su función estratégica.

1.4. El community manager y los nuevos perfiles digitales

En los últimos tiempos, las redes sociales están permitiendo a sus usuarios el intercambio de
contenidos e información, con una facilidad inédita. Estas nuevas plataformas representan
una oportunidad para estrechar los vínculos con los públicos externos, pues permiten una
relación más interactiva. En redes sociales, los públicos son activos: hacen suya la marca, le
dan nuevos significados y la incorporan en sus mensajes personales. En este entorno, los
públicos se ven sobreexpuestos a mensajes y otros estímulos, por lo que las empresas
buscan nuevas fórmulas para captar su atención. En consecuencia, necesitan profesionales
que conozcan el entorno digital y sepan moverse en él; que estén formados y especializados
en las herramientas 2.0.

La gestión de las redes sociales de una organización se contempla como una tarea
transversal a distintos departamentos. Implica la gestión de la marca y de la reputación
online de la organización. Naturalmente, estamos ante un papel que requiere más el rol del
gestor que del técnico. La gestión de redes se está convirtiendo en toda una función
estratégica de la organización, pues abarca desde la creación de estrategias de comunicación
online, hasta la medición de las campañas lanzadas.

Los community managers desarrollan una función de la comunicación externa de una

organización. La Asociación Española de Responsables de Comunidad y Profesionales de
Social Media (AERCO y Territorio Creativo, 2009), define al community manager como la
persona que sostiene, aumenta y defiende las relaciones de la empresa con sus clientes en
el entorno digital. Se encargan de gestionar, moderar, dinamizar o construir comunidades de
usuarios en Internet en torno a una marca o causa. Debe detectar dónde están los usuarios
de la empresa dentro de la red, y seguir las conversaciones digitales que la organización
genere.

Trabajan con comunidades virtuales, tanto en redes sociales propias como externas; y se
dedican especialmente a la gestión de la reputación organizacional. En muchos casos,
cuentan con la ayuda de un responsable de reputación online, y con la del record manager:
un profesional que se encarga de recopilar la información que circula por Internet sobre la
empresa (Perlado, 2013).
Es preciso que el community manager conozca las necesidades y planteamientos
estratégicos de la comunicación; pero también los intereses de sus clientes. En
consecuencia, su perfil pertenece claramente al sector de las Relaciones Públicas, dado que
busca el mutuo entendimiento y la comprensión. El community manager necesita ser
creíble, debe establecer objetivos medibles, de acuerdo con las necesidades de
comunicación e información de su audiencia.

Se puede distinguir entre tres grandes perfiles en la gestión de redes sociales y comunidades
virtuales.

Ø Community manager junior, ejecuta las acciones de comunicación y Marketing de

la organización en redes. Crea contenidos y los distribuye por las distintas
plataformas.

Ø Community manager senior añade a las funciones básicas del junior la asistencia a
eventos para mantenerse al día en su profesión, y la participación en el plan de
crisis de la compañía. Necesitan conocimientos de Marketing y posicionamiento
en buscadores (SEO). Es positivo que ellos mismos sean activos a título personal
en redes sociales.

Social media manager. Este profesional diseña la estrategia online de la organización, y

quien planifica las campañas y los objetivos. En consecuencia, decide cuáles son los
indicadores de resultados a medir en cada plataforma. Es quien monitorea las actividades de
la empresa en las distintas redes e identifica a los usuarios más influyentes. Los community
managers le proporcionan informes, a partir de los cuales el social media manager ofrece
sus opiniones. Se encarga también del diseño de los planes de comunicación en redes
sociales y de gestión de crisis en el entorno digital. Además, elige para la organización los
proveedores de contenidos, servicios de investigación y métrica. En suma, el puesto de
social media manager requiere de grandes conocimientos sobre gestión de marca, atención
al cliente, recursos humanos y destreza para la coordinación de equipos.

Unidad 6: Retos de investigación en las Relaciones Públicas

1.1. Conceptos clave de investigación

1.1.a. ¿Qué es la investigación en Relaciones Públicas?

Según Broom y Dozier (1990), la investigación es una recopilación de información para

describir y comprender un fenómeno o una realidad. Toda investigación se caracteriza por
ser objetiva, controlada y sistemática. Para realizar una investigación de calidad, es
fundamental la validez; es decir, la confianza que se puede tener en la veracidad de sus
resultados. También es imprescindible que sea fiable: si se repite el estudio, ¿se obtienen
resultados similares?

Seitel (2002, pp. 117-118) añade que, en cualquier investigación, debe haber una
interpretación sistemática de la información. Sólo así se puede mejorar la comprensión del
fenómeno estudiado. Las aplicaciones que estima para la investigación en Relaciones
Públicas son múltiples: desde la identificación de nuestros públicos hasta las pistas para el
diseño de los programas y sus mensajes. Se pueden realizar investigaciones para decidir los
medios con los que trabajar, y con qué plazos temporales recurrir a ellos. En líneas
generales, el gran reto de la investigación es saber cuándo hay que hacerla, con quién y con
qué objetivo.

Seitel (2002, p. 119) establece, además, los grandes principios de la investigación en

Relaciones Públicas. En primer lugar, hay que definir unos objetivos claros para el programa
investigador y qué resultados buscamos. Es fundamental diferenciar entre la medición de los
resultados de un programa de Relaciones Públicas (cobertura, exposición, etc.), y la
medición de las consecuencias (las actitudes, el comportamiento, etc.). Seitel recomienda
que se combinen varias técnicas para evaluar las Relaciones Públicas, y evitar cualquier
comparación entre la eficacia de las Relaciones Públicas y la de la Publicidad. Por último, la
investigación debe servir para identificar claramente mensajes clave, públicos objetivo y
canales de comunicación.

1.1.b. Tipos y clasificaciones de investigación

A la hora de comprender la utilidad de cada investigación, existen varias formas de

clasificarlas. La primera de ellas es la diferencia entre investigación básica y aplicada (Cuenca
y Xifra, 2012, p. 31). Se denomina investigación básica a toda aquella con la que se
adquieren conocimientos para formular nuevas teorías. La investigación básica no pretende
aplicar ninguna conclusión sobre el terreno. Suele ser realizada por científicos. A su vez, se
establece una distinción entre investigación básica pura, que sólo busca la obtención de
nuevos conocimientos; e investigación básica orientada que, gracias a ellos, confía en
resolver algún problema en el futuro.

Por el contrario, la investigación aplicada está orientada a un fin práctico. Busca alcanzar
objetivos específicos, o emplear los conocimientos generados en la investigación básica.
Dentro de las organizaciones, la investigación aplicada puede considerarse una actividad de
gestión, porque condiciona la planificación, diseño e implementación de los programas
(Rossi, Lipsey y Freeman, 2004). En definitiva, ayuda a tomar decisiones. Dentro de la
investigación aplicada, Cuenca y Xifra (2012, pp. 34-35) recuerdan que la formativa se lleva a
cabo antes de empezar un programa, para comprender y describir el estado de la cuestión.
Por su parte, la de monitorización se lleva a cabo durante el programa, para mejorar la
eficacia del proceso. Gracias a ella, se pueden hacer ajustes en los planes sobre la marcha.
Por último, la evaluativa se realiza con el programa concluido: mide su impacto y comprueba
si se han alcanzado los objetivos.

Una distinción adicional se efectúa entre investigación primaria y secundaria (Wilcox,

Cameron y Xifra, 2012, p. 128). La investigación primaria utiliza información nueva y original
para responder a las preguntas formuladas. Con tal fin, recurre a entrevistas, encuestas,
grupos de discusión, etc. Por el contrario, la investigación secundaria utiliza información ya
existente, con prácticas como su búsqueda en archivos -también llamada investigación
documental (Kendall en Wilcox et al., 2012, p. 130)-.

Por último, nos referiremos a la investigación cualitativa cuando se centre en recoger en

profundidad puntos de vista, actitudes, percepciones, etc. Wilcox et al. (2012, p. 129)
realizan un resumen sobre los dos tipos de investigación en función del tipo de datos y
respuestas que proporcionan. La investigación cualitativa sirve para realizar una exploración
sobre una cuestión determinada. Ahora bien, su problema es que rara vez puede
generalizarse a grandes públicos, y sus muestras no son aleatorias. Aunque sea válida, la
investigación cualitativa no alcanza los niveles de fiabilidad de la investigación cuantitativa.
Ésta última se caracteriza por su mayor capacidad de generalización. En ella se suelen utilizar
preguntas cerradas y muestreos aleatorios, aunque no son requisitos estrictamente
necesarios. La investigación cuantitativa es de tipo numérico, con grandes muestras, y ayuda
al profesional a formular preguntas eficaces.

1.1.c. La auditoría de Relaciones Públicas y sus retos

Toda auditoría consiste en revisar sistemáticamente una actividad para que cumpla con
determinadas reglas. Sirve para obtener una imagen fiel de los procesos que se dan en una.
En consecuencia, la realización de mediciones es una de sus funciones básicas. Por eso, el
primer paso para realizar una auditoría siempre es el establecimiento de unos indicadores
de medida. Pero las empresas no sólo se miden en números. Para conocer su estado,
también hay que saber valorar sus intangibles, que le dan un gran poder competitivo.

Una auditoría de Relaciones Públicas debe medir la posición de la organización respecto a

los clientes, la comunidad, proveedores, distribuidores, etc., pero también se pueden
realizar para evaluar los resultados de un programa o comprobar la efectividad de los
materiales de comunicación. Las auditorías ayudan a entender con claridad las relaciones
entre acciones de comunicación, métodos de comunicación y objetivos de la dirección.
También sirven para identificar los públicos y sus canales de comunicación. En este sentido,
es bueno que el investigador que realiza la auditoría ya esté familiarizado con sus públicos:
cuáles son sus temas de interés, su poder relativo frente a otros stakeholders, cuáles son sus
actitudes básicas, etc.

Ahora bien, el primer reto siempre es definir el concepto de «relación» para poder medirlo.
¿Qué es una relación?, ¿cómo se catalogan?, ¿en qué espacio se desarrollan? Es muy difícil
realizar una medición sobre un recurso intangible como las relaciones, sobre el que la
organización no tiene todo el control. Desde el año 2000 aproximadamente, se entienden
como la gestión de las relaciones: su fomento y mantenimiento en estado saludable. Las
relaciones dialógicas que hoy en día se defienden, se basan en la mutualidad entre la
organización y sus públicos. Pero, ¿cómo medir los niveles de confianza y entendimiento?
Este es otro de los grandes retos. Con las auditorías de Relaciones Públicas se pueden
diagnosticar percepciones de los públicos, aspectos de la comunicación y aspectos sociales.
Cuenca y Xifra (2012) distinguen entre diversos tipos de auditorías. Las auditorías de
diagnósticos del entorno comprenden la investigación de la Opinión Pública y la de issues o
asuntos públicos. También permiten auditar las percepciones sobre la organización a nuestro
alrededor: cultura de empresa, identidad corporativa e imagen corporativa.

Por otro lado, entre los modelos de diagnósticos de la comunicación, encontramos tanto la
auditoría de comunicación externa, como una centrada en la comunicación interna. Ambas
se utilizan para evaluar las prácticas de comunicación de la organización, en sus respectivos
ámbitos. Por último, el modelo de auditoría para diagnósticos sociales se ocupa de lo
relativo a la responsabilidad social corporativa. Las empresas también tienen que evaluar su
desempeño respecto al medio ambiente, el desarrollo socioeconómico de su entorno, etc.
En suma, las repercusiones sociales de las acciones de la compañía.

A la hora de evaluar un programa de Relaciones Públicas, los profesionales siempre se

enfrentan a varios desafíos. El primero de todos es el establecimiento de objetivos medibles.
Pero conseguir el compromiso de la dirección, logrando que apoye el programa, tampoco
suele ser tarea fácil. También hay que saber seleccionar las técnicas más relevantes y la
mejor manera de recopilar datos (registros puros, observación, encuestas, etc.). Finalmente,
informar a la dirección no sólo es importante para tomar decisiones, sino para demostrar el
valor de las Relaciones Públicas a los altos ejecutivos de la organización.

1.2. Desafíos de la investigación actual en Relaciones Públicas

1.2.a. Demostrar el valor de las Relaciones Públicas para las organizaciones

Pavlik afirmó en su día: "medir la eficacia de las Relaciones Públicas se ha revelado casi tan
elusivo como encontrar el Santo Grial". Por lo tanto, ¿cómo demostrar el valor de la
comunicación para el éxito organizacional? Durante los últimos cuarenta años, esta es una
de las cuestiones que más han preocupado a teóricos y practicantes (Volk, 2016). Y sin
embargo, sigue sin haber consenso. Los responsables de comunicación de la organización
tienen la misión de traducir a objetivos comunicativos los objetivos generales de la
compañía (Watson y Noble, 2014).

Tienen que demostrar cómo la comunicación, gracias a su impacto en los distintos públicos,
forma parte del proceso de creación de valor de una empresa. Ello implica monitorizar los
procesos de comunicación desde su inicio hasta el impacto económico final. Las empresas
pueden poner en marcha sistemas de control de la, que conecten las estrategias de
Relaciones Públicas con los objetivos organizacionales, y evalúen sus resultados en dichos
términos.

Uno de los obstáculos típicos para la dirección de Relaciones Públicas, es la costumbre de

otras áreas de la organización de medir su efectividad en términos de cobertura y resultados
concretos. Por eso, la investigación en Relaciones Públicas todavía tiene un importante reto:
¿cómo se puede demostrar a la dirección el valor de conjunto de las Relaciones Públicas? Las
Relaciones Públicas necesitan reflejar mejor todo el proceso de creación del valor a través de
la comunicación.

Hace falta más trabajo para explicar el valor oculto que proporciona la comunicación, el
indirecto. ¿Y cómo medir las relaciones? Hon y Grunig (1999) propusieron una escala del 1 al
9 en cuatro áreas: control mutuo, confianza, compromiso y satisfacción. Grunig también
propuso focus groups y otros métodos cualitativos. A pesar de estos esfuerzos, la medición
de las relaciones es un área relativamente nueva, por lo que todavía hay que proponer más
métodos y estudiar más casos.

Al mismo tiempo, se necesitan nuevos enfoques para las herramientas de medición de la

comunicación. El mayor reto en este punto es separar las causas de los efectos, y conseguir
tomar en consideración todos los factores mediadores. Hay que escoger los índices
adecuados, que incluyan mediciones tanto cuantitativas como cualitativas, de los procesos y
de los resultados. En los últimos tiempos, se recomiendan diseños multimétodo, que no se
ciñan a simples encuestas cuantitativas, sino que se combinen con más investigación
cualitativa y diseños experimentales.

De todos estos desafíos se deriva otro de los grandes obstáculos a superar: convencer a los
contables y a la alta dirección de que aumenten el gasto en medición y evaluación de las
Relaciones Públicas. Según un informe de USC Annenberg citado por Wilcox et al. (2012), las
grandes empresas sólo gastan entre un 4 % y un 5 % de su presupuesto total de Relaciones
Públicas. Según ADECEC (2008), un 11 % de las empresas españolas no evaluaba sus
Relaciones Públicas en el año 2008. Mientras tanto, el 71 % se limitaban a medir el impacto
logrado en los medios. En este sentido, los investigadores también tienen que conseguir que
se supere la investigación meramente basada en el clipping.

1.2.b. Determinar el valor financiero

Para demostrar a la dirección cómo las Relaciones Públicas contribuyen a sus actividades,
Wilcox et al. (2012) están convencidos de que las Relaciones Públicas seguirán mejorando
sus técnicas de medición. El problema es que la métrica que mejor suelen entender los altos
directivos es el ROI o retorno de la inversión. La medición del ROI en Relaciones Públicas ha
suscitado mucha discusión. Aunque siempre se ha usado de forma muy ambigua, el Institute
of Public Relations del Reino Unido y el Communication Directors' Forum (2004) lo describen
como el beneficio o el ahorro de costes obtenido gracias a una actividad determinada. La
mayoría de profesionales considera que es posible emplear el ROI para las Relaciones
Públicas, siempre y cuando se traduzca a objetivos de comunicación. Consideran que puede
demostrar el valor no financiero de ésta. Por lo tanto, hay dos enfoques: el financiero,
asociado a costes y beneficios; y el no financiero, asociado a la estrategia y el logro de
objetivos (Watson y Noble, 2014, p. 165).

En sus comentarios acerca del ROI, Watson y Noble (2014) recogen una discusión entre
grandes teóricos publirrelacionistas. Grunig opina que, aunque las relaciones son un
intangible, sí que se puede medir cómo repercuten financieramente. Las Relaciones Públicas
reducen los costes y el riesgo, mientras que aumentan los beneficios. Pero no cree que se
pueda medir su retorno financiero en comparación con el dinero invertido. El peligro para
Watson y Zerfass es que los gestores de las finanzas de la empresa sí ven el ROI en términos
financieros. En consecuencia, si las Relaciones Públicas lo usan, pueden inducir a una
confusión grave en otros departamentos. De modo que la evaluación financiera de las
Relaciones Públicas es otro de los retos a los que la investigación tendrá que dar una
respuesta concluyente. Para resolver este problema, Likely ha propuesto dos nuevas
métricas: la ratio coste-beneficio (BCR, por sus siglas en inglés) y el análisis coste-efectividad
(CEA). La BCR es muy parecida al ROI, pero hace una predicción en vez de medir el retorno
con posterioridad. Así, con la BCR al menos se pueden medir distintas alternativas. Por su
parte, la CEA sirve para comparar los costes relativos y los efectos que se conseguirían con
distintos cauces de acción.

1.2.c. Los retos de investigar la comunicación en situaciones de crisis

Para este tipo de investigaciones, normalmente se ha recurrido a modelos experimentales y

estudios de caso (Coombs, 2007). Pero la era digital ha traído grandes cambios, con
mensajes de múltiples actores, proporcionando más material a los investigadores. En
consecuencia, los análisis se han vuelto tan complejos que se han convertido en otro reto de
la investigación en Relaciones Públicas. En los últimos tiempos, se ha recurrido al análisis de
contenido automatizado. La magnitud de la comunicación de crisis en la era de las redes
sociales, unida a la cantidad de material a analizar, constituye todo un reto que requiere
análisis muy complejos. El análisis de contenido automatizado ya está ayudando a realizar
investigaciones al respecto: gracias a esta técnica, el ordenador se encarga de buscar
relaciones entre palabras clave en textos.

Se han dedicado muchos esfuerzos de investigación a la comunicación de crisis: en especial,

a cómo se comporta el flujo de comunicación en estas situaciones; y cómo afecta a su
escalada, al pánico del público, a la reputación. Pero para entender realmente cómo
reaccionan los públicos, hacen falta trabajos empíricos basados en evidencias. Las crisis
pueden ser tan variadas, que es muy difícil preparar métodos de investigación y formas de
medición para todos los escenarios. Sin embargo, se han hecho algunos esfuerzos. Para
empezar, se ha diferenciado entre las cinco etapas de una crisis: detección,
prevención/preparación, limitación, recuperación y aprendizaje. Se acepta comúnmente que
hay que monitorizar las apariciones en medios, las conversaciones en redes sociales y el
feedback de los públicos.

Paine ha enumerado una serie de elementos para medir la efectividad de la comunicación

de crisis: el primero es la medición de outputs y de los procesos, y consiste en la
monitorización de los medios para averiguar qué mensajes clave están dando y a quién. El
segundo elemento a medir es el impacto que los mensajes estén teniendo. ¿La gente se los
cree?, ¿están influyendo en la opinión pública? Por último, hay que monitorizar los
resultados: ¿cómo ha impactado la crisis en la reputación, las ventas, etc.? Además, hay que
extraer lecciones de la crisis para el futuro. Conviene convencer a las organizaciones de que
sigan estas pautas, en caso de que tengan que comunicarse con sus públicos durante una
crisis.

1.2.d. La investigación sobre redes sociales

Para abordar los retos de la investigación evaluativa en el entorno digital, seguimos los
comentarios de Watson y Noble (2014) sobre este ámbito. Al principio, el gran desafío para
evaluar las redes sociales era su monitorización: la conversación online, las tendencias, las
crisis, etc. Con las redes sociales, hay tanto material a analizar y tipos de estadística que es
muy difícil distinguir la información más valiosa. Tampoco hay ninguna herramienta
definitiva para medir el rendimiento en redes, sino que proliferan multitud de plataformas.
Pero ahora se ha sumado un segundo reto: el de utilizar los datos de monitorización para
obtener una evaluación real de nuestro rendimiento en redes. ¿Cómo usar los datos para
que nos digan algo verdaderamente relevante?, ¿cómo saber si debemos intervenir en una
conversación?, ¿y cómo afectan las redes sociales a nuestros objetivos de comunicación?

Chau et al. (2012) advierten de que las mediciones en Internet siguen siendo muy difíciles.
Los conceptos de impresiones, alcance, frecuencia... generan mucha confusión. Dos
herramientas de auditoría pueden dar datos distintos, por lo que persisten las dudas acerca
de cuántos visitantes está recibiendo realmente una web. Es preciso acompañar cualquier
métrica online con otras formas de investigación, Por ejemplo, si constatamos que cada vez
más gente se subscribe a nuestra newsletter, la investigación primaria con encuestas nos
ayudará a saber si eso se debe a que confían más en nosotros, o simplemente les llaman
más la atención nuestros titulares.

Chau et al. (2012) recogen cuatro aspectos clave a medir en redes sociales: la influencia
lograda; la oportunidad de alcanzar a más gente; el engagement o involucración de los
públicos, es decir, el estado afectivo y cognitivo por el que comparten intereses e
interactúan con la organización (Danesh, 2007); y los sentimientos o sensaciones que
despierta la organización. El análisis de sentimientos en redes se describe como el intento de
medir el estado emocional o las actitudes de un usuario basándonos en lo que escribe. Sin
embargo, la discusión sigue abierta acerca de cómo medir adecuadamente todas estas
cuestiones. Por el momento, para abordar este reto de investigación, todos los
departamentos de Relaciones Públicas deben buscar el acuerdo entre sus profesionales,
sobre lo que se va a medir en redes sociales y con qué parámetros. Se trata de medir los
resultados reales, no la simple actividad registrada; y la influencia, no la mera popularidad.

1.2.e. La globalización y el fin del etnocentrismo en Relaciones Públicas

Las Relaciones Públicas internacionales se han convertido en el área de moda en la

investigación sobre la disciplina. Sólo se acercan a ese nivel de atención la comunicación de
crisis y, en tercer lugar, la responsabilidad social. Sin embargo, esta inquietud apenas tiene
unas décadas. Las Relaciones Públicas han contribuido a la globalización y la globalización a
las Relaciones Públicas, porque los intercambios generados también se producen en
términos comunicativos. Ahora bien, la investigación sobre Relaciones Públicas
internacionales todavía presenta deficiencias profundas, como la falta de colaboración entre
investigadores de distintos países; o las carencias en el análisis global de las Relaciones
Públicas, con una literatura que mayoritariamente procede de EE.UU. Se depende
enormemente de los autores angloamericanos.

En la teoría y práctica de las Relaciones Públicas, todavía existe un gran etnocentrismo. En

realidad, ahora mismo hay necesidad de unas Relaciones Públicas transnacionales y
transculturales. Hay que integrar el conocimiento sobre esa diversidad extrema en asuntos
como la cultura, la economía o la estructura de los medios. Hace falta más desarrollo teórico
en determinadas áreas: captación de fondos, género, cuestiones étnicas, teorías sociales,
teoría del desarrollo, etc. Tampoco hay suficiente investigación sobre activismo y entorno
legal a nivel internacional, como variables contextuales que afectan a la práctica global de
las Relaciones Públicas. Si no se abordan estos retos, los profesionales de las Relaciones
Públicas tendrán que seguir confiando en sus propias experiencias, anécdotas e intuición
cuando entren en nuevos mercados.

En 1986, Grunig crea el Excellence Project, con el que empieza a tener en cuenta la variable
cultural para la investigación en Relaciones Públicas. En realidad, Grunig ofrece pocas
novedades: afirma que cualquier cultura necesita poner las Relaciones Públicas cerca de la
alta dirección, considerarlas parte de la gestión estratégica, no subordinarlas a otros
departamentos, etc.

Sriramesh lamenta la falta de análisis autocrítico de Grunig. Sriramesh advierte de que no en

todos los países se ha comprobado empíricamente que los principios de Grunig sean igual
de efectivos. Por ejemplo, el primer elemento, el empoderamiento de la función de
Relaciones Públicas, tiene que tener en cuenta la estructura social de cada lugar.

El ejercicio del rol de comunicador dependerá de los conocimientos sobre comunicación en

cada sitio. Otro ejemplo es el de las prácticas éticas. ¿Qué ética y cómo se aplica en cada
parte del mundo? En definitiva, Sriramesh sospecha que los principios genéricos de Grunig
se ven condicionados por los ambientes en los que se practican. La investigación en
Relaciones Públicas tiene que prestar más atención a la diversidad que hay en el mundo.

1.2.f. La neurociencia: una disciplina con potencial

La neurociencia es el estudio interdisciplinar de los sistemas nerviosos central y periférico, y

en especial de las distintas áreas cerebrales (Giménez y Sánchez-Migallón, 2010). De la
neurociencia ha surgido el neuromárketing, un campo que se interesa por comprender los
procesos mentales de los consumidores: sus percepciones, su toma de decisiones y sus
acciones (Baptista, León y Mora, 2010).

Gracias al auge de la neurociencia, las ciencias de la comunicación están comprendiendo

mejor los motivos por los que los seres humanos compartimos información. Un buen
ejemplo es la evaluación de los estados mentales de nuestro interlocutor, con la que nos
adelantamos al impacto que le causarán nuestros mensajes. Este proceso se conoce como
mentalización.

Entre las investigaciones neurocientíficas sobre las que las Relaciones Públicas pueden tomar
nota, destaca la de Cascio, O'Donnell, Bayer, Tinney y Falk (2015). Estos especialistas
comprobaron cómo existe más actividad cerebral en el córtex prefrontal ventromedial,
cuando el sujeto detecta que sus puntos de vista coinciden con los de su grupo social.

Un experimento muy próximo a las Relaciones Públicas es el de Vezich, Katzman, Ames, Falk
y Lieberman (2016), quienes analizaron la exposición a mensajes sobre el uso de crema
solar, en función de si se daban argumentos positivos o advertencias. El nivel de aceptación
fue mucho mayor en el primer caso, registrándose mucha más actividad en el córtex
prefrontal. Para realizar estas investigaciones, se utilizan técnicas de neuroimagen, como las
resonancias magnéticas y las tomografías. Normalmente, se tienen que acompañar con
autoinformes realizados por los propios sujetos del experimento.

En Relaciones Públicas, la neurociencia nos ayudaría a aclarar cómo compartimos

información y cómo contrastamos nuestros puntos de vista. Todos estos avances deberían
estar presentes en la investigación futura sobre Relaciones Públicas. La neurociencia ayudará
a tener en cuenta los posibles estados mentales de los públicos, para comprender mejor sus
posiciones y alcanzar el mutuo entendimiento.