Primer parcial

Primer Cuatrimestre 2024

La Gestión de las personas

en las organizaciones.
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Notas

UVA I - La gestión de las personas en las organizaciones - Parte 1:

Introducción:

Llamamos función de Recursos Humanos a todas aquellas acciones que una organización
(con o sin fines de lucro y en donde participan al menos dos personas, habiendo una relación
empleado empleador) desarrolla e implementa para llevar adelante la gestión de las
personas que la conforman.

La función de RRHH se ejerce en cualquier organización, no por ello, cualquier organización

cuenta con un área de RH. Un área de RRHH puede encontrarse en aquellas empresas donde la
gestión de las personas que la conforman, por su tamaño o necesidad estratégica, requiere
concentrarse en un “centro de especialistas”.

La administración de recursos humanos (ARH) es un área extremadamente sensible a la

mentalidad que impera en las organizaciones, razón por la cual es contingente y situacional.
Depende de la cultura que exista en cada organización, también depende de las características
del contexto ambiental, del giro de la organización, de las características internas, de sus
funciones y procesos, entre otros.

El contexto de la ARH, es al mismo tiempo dinámico y cambiante. La primera característica de

este contexto es la complejidad. La manera en que las personas y las organizaciones se
relacionan para alcanzar sus objetivos varía de una organización a otra. Algunas organizaciones
se caracterizan por una visión democrática y abierta para tratar a las personas, mientras que
otras parecen haberse detenido en el tiempo y en el espacio con la adopción de políticas
anacrónicas y retrógradas.
La segunda característica es el cambio. El mundo atraviesa grandes cambios y transformaciones
en los aspectos económicos, sociales, tecnológicos, culturales y demográficos. Estos cambios y
transformaciones ocurren de manera cada vez más rápida e imprevisible.

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de seleccionar a las
personas, reclutarlas en el mercado, de integrarlas, hacerlas trabajar, recompensarlas o
evaluarlas, es un aspecto crucial en la competitividad organizacional.

La ARH (Administración de recursos humanos) consiste en la planeación, organización,

desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente
de las personas, al mismo tiempo que la organización constituye el medio que permite a las
personas lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Objetivos de la ARH:

-Corporativos:

¿De qué manera el área de RRHH acompaña desde su gestión al logro de los objetivos y
estrategia de la organización?

¿Cómo contribuye al éxito de la empresa?

¿Cómo incide en la estrategia corporativa?

¿Cómo se impulsa el talento?

¿Cómo se apoya el management a través de las políticas que se implementan en este área?

-Funcionales:

¿Cómo el área contribuye a las necesidades de la organización?

Mantener equilibrio en cuanto a su cantidad y calidad de empleados ( dotación) para cumplir los
objetivos corporativos.

Asegurar el NO desperdicio de los recursos.

-Sociales: (Responsabilidad social).

Cuidar la ética.

Atender necesidades sociales.

Reducir tensiones o demandas a nivel social.

-Personales:

Aspiraciones del colaborador: Considerar las aspiraciones de cada empleado y ver de qué
manera se pueden alinear con los objetivos organizacionales.

Productividad: Cómo mantener la productividad de la empresa en los estándares deseados por

la misma, cuidando siempre la motivación de los trabajadores.

Rotación: Mantener la rotación en términos adecuados (dependiendo de la organización, su

estructura, tipo de actividad, tipo de puesto y de perfiles, va a tener una rotación ideal o
estándar que cuidar).

Los objetivos principales de la ARH son:

1. Crear, mantener y desarrollar personas con habilidades, motivación y satisfacción por

alcanzar los objetivos de la organización.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y

satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales.

3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

Podríamos decir que las principales funciones/ procesos del área de Recursos Humanos son:

¤ Empleos y Selección de Personal

¤ Capacitación y Desarrollo

¤ Compensaciones y Beneficios

¤ Relaciones Laborales
¤ Higiene y Seguridad

¤ Administración de Personal y Liquidación de Haberes

¤ Comunicación Interna

¤ Auditoría de Recursos Humanos

¤ Gestión del Desempeño

1.1 Las personas en el centro de las organizaciones. La gerencia de Recursos Humanos. Su

evolución. Contexto y carácter situacional.
-Carácter multidisciplinario y situacional del área de RRHH.

La ARH es un área Multidisciplinaria: incluye conceptos de psicología industrial y

organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de
seguridad, medicina laboral, ingeniería de sistemas, cibernética, etc. En general, los asuntos
estudiados por la ARH abarcan una gran cantidad de campos de conocimiento: se habla de la
aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje
individual, cambio organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social,
plan de carrera, diseño de cargos y diseño organizacional, satisfacción en el trabajo, ausentismo
y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y
actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros,
transporte para el personal, responsabilidad en la supervisión, auditoría y un sinnúmero de
temas bastante diversificados.

Por otro lado, para la administración de recursos humanos no hay leyes ni principios
universales.

La ARH es contingencial, pues depende de la situación organizacional, del ambiente, de la

tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía
administrativa predominante, de la concepción organizacional acerca del hombre y de su
naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A
medida que estos elementos cambian, varía también la manera de administrar los recursos
humanos de la organización. De ahí surge el carácter contingencial o situacional de la ARH,
cuyas técnicas no son rígidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y sujetas a un
desarrollo dinámico.

Un modelo de ARH que tiene éxito al aplicarlo a una organización en determinada época, quizá
no lo tenga en otra organización, o en la misma organización en otra época, puesto que todo
cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARH debe tener en cuenta estos
cambios constantes que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes. Además, la ARH no
es un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las
organizaciones, a través del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones
favorables para que éstas consigan los objetivos individuales.
-La gerencia de los recursos humanos y su evolución.

Si afirmamos que Recursos Humanos es un área sensible al entorno en el cual está inmersa,
cabe entonces señalar que la misma ha tenido que evolucionar con el paso del tiempo.

Estas cuatro etapas descritas en Argentina muestran una clara evolución en el rol y las
responsabilidades del profesional de Recursos Humanos (RRHH) a lo largo del tiempo,
adaptándose a las necesidades y demandas cambiantes del entorno laboral y empresarial.

Años '40: En esta época, el profesional de RRHH tenía un papel principalmente disciplinario.
Su función era establecer normas y hacerlas cumplir, con un énfasis en mantener el orden y la
disciplina en el lugar de trabajo. Se valoraban características personales como la rigidez y la
estricta aplicación de las reglas. La división entre trabajadores manuales y los que tomaban
decisiones era evidente en las empresas.

Años '60: Durante esta década, se produjo un cambio hacia un enfoque más centrado en los
derechos laborales y en la resolución de conflictos. Los sindicatos adquirieron un papel
importante en la defensa de los trabajadores. Los profesionales de RRHH eran llamados a
resolver disputas laborales y a aplicar leyes laborales y acuerdos colectivos. La comprensión del
marco legal laboral y la capacidad de negociación eran habilidades clave, y muchos
profesionales de derecho ocupaban puestos en RRHH.

Años '70: En este período, se enfatizó la necesidad de motivación y desarrollo personal de los
trabajadores. La función de RRHH evolucionó hacia un enfoque de servicio, fomentando la
participación de los empleados en la mejora continua y la innovación. Se esperaba que los
profesionales de RRHH diseñan y administran programas que desafiaran y motivaran al
personal.

Actualidad: En la era actual, se espera que el profesional de RRHH adopte un papel de "socio"
del negocio. Esto implica comprender el contexto económico y social en el que opera la empresa
y liderar el área de RRHH para contribuir directamente a los resultados del negocio. Se valoran
habilidades de liderazgo estratégico y una comprensión profunda de los objetivos
empresariales. Se espera que el profesional de RRHH esté preparado para asumir roles de
liderazgo ejecutivo, aunque no necesariamente aspire a ocupar el cargo de CEO.

En resumen, a lo largo de estas etapas, el rol de RRHH ha evolucionado desde una función
principalmente disciplinaria hasta convertirse en un socio estratégico del negocio, reflejando
los cambios en las prioridades y necesidades del mundo laboral y empresarial en Argentina.

1.2 La ubicación del área de RRHH en la estructura de la organización. Las funciones propias y
compartidas con la línea. Problemas y desafíos actuales de gestión de las personas.

-La ubicación del área de RRHH en la estructura de la organización.

¿Dónde puede estar el área de Recursos Humanos dentro del organigrama de la organización?

-Esto va a depender de varias cosas: Tamaño de la empresa, a que se dedica la organización, el

momento en el que esté, etc.

1- Estructura simple. RRHH a nivel institucional.

RH está a la misma altura de las demás funciones de la organización.

El departamento del área de RH se sitúa en el nivel institucional: su posición en la estructura

organizacional corresponde al nivel jerárquico de dirección, siendo por lo tanto un área de
decisión.

2- RH función centralizada.

Los departamentos de Recursos Humanos ubicados en cada fábrica o unidad, aunque se

encuentren en puntos distintos, se subordinan directamente a la dirección de Recursos
Humanos con autoridad sobre esos departamentos, los cuales son prestadores de servicios en
las fábricas o unidades respectivas.

La gerencia de RRHH puede tener, ya sea, departamentos de RRHH por plantas o pueden ser
jefes o responsables de RRHH en cada planta.

La ventaja de esta situación radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad

de criterios en la aplicación de las técnicas en diversas instalaciones.
No obstante, presenta la desventaja de que la vinculación y la comunicación se establecen a
distancia. Además de las demoras en las comunicaciones, las decisiones del órgano superior se
toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales.

3-RH descentralizada.

Muestra la manera de descentralizar la ARH en otras organizaciones geográficamente dispersas.

Los departamentos de recursos humanos localizados en cada planta o unidad reportan
directamente al responsable en la planta o unidad y reciben asesoría y consultoría de la
gerencia de recursos humanos que planea, organiza, controla y asesora los órganos de recursos
humanos, los cuales, a su vez, reciben órdenes de los responsables en las plantas o unidades
(Los responsables / jefes / departamentos de RRHH están dependiendo de otro sector, por
ejemplo: del área de producción y su asesoramiento de la gerencia de RRHH).
La ventaja de este esquema es que proporciona rapidez y adecuación a la solución de problemas
locales, presta asesoría técnica y pone en práctica planes elaborados en la casa matriz,
adaptándose a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan.

Tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan, al

adaptarlos a las necesidades locales.

Por ejemplo: Tengo a una persona de RRHH en cada sucursal grande (por ejemplo de un supermercado);
Hasta ahí sería centralizada, pero cuando estás persona a las cual asesoró pasan a depender de otro sector
(por ejemplo: dependen del gerente de la sucursal), pasa a ser descentralizada.

4- RH nivel intermedio.

Cuando el área de Recursos Humanos (RRHH) se encuentra en un nivel intermedio en el

organigrama de una organización, significa que no está ubicada en la cima de la jerarquía como
parte de la alta dirección, pero tampoco está en la base como parte de la línea operativa.

Por lo general, cuando esto pasa, el departamento de RRHH depende de la gerencia de

administración y finanzas. Lo solemos encontrar en empresas más pequeñas que no necesitan
exclusivamente un área entera de RRHH, por lo cual se puede incluir como un departamento /
tener un responsable o un gerente dentro de la gerencia de AYF, por que cuando una empresa
recién arranca o son chicas, su primera preocupación es tener a la gente que necesitan para
llevar a cabo sus objetivos, y pagarles la liquidación.

5-RH nivel asesoría.

En otras organizaciones, el área de RH es un departamento que asesora a la presidencia, ya que
brinda consultoría y servicios de staff. Todas las políticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por la dependencia de ARH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en
la organización. Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en las diversas áreas.
-Responsabilidad de línea y función de staff.

La autoridad de STAFF, es la facultad de asesorar, no de dirigir, a otros gerentes.

La autoridad lineal, consiste en la facultad de dirigir las operaciones de los distintos

departamentos.

Decimos que el Gerente de RRHH tiene Responsabilidad dual:

*El Gerente de RRHH es línea “hacia adentro” de su departamento.

*Es Staff para el resto de la organización.

El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel institucional es el máximo

ejecutivo de la organización: El presidente. Desde una perspectiva más amplia, es el
responsable de la organización entera, pues le competen las decisiones acerca de la dinámica y
los destinos de la organización y de los recursos disponibles o necesarios. En el nivel
departamental o de división, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de línea; por ejemplo,
el jefe o el gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada jefe o gerente responde
por los recursos humanos puestos a su disposición en la dependencia, ya sea de línea o de
asesoría, de producción, de ventas, de finanzas, de personal, etc. En resumen, toda la
organización comparte la responsabilidad de la ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben
saber lo básico acerca de recursos humanos.

La primera función del presidente es lograr que la organización tenga éxito constante en todos
los aspectos posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre más grande sea la organización,
mayor será el número de niveles jerárquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista entre la
decisión tomada en la cúpula y la acción que se desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto más
distanciado esté de las operaciones rutinarias, menor será el efecto cotidiano del presidente
sobre éstas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que
sucederá, no lo que está aconteciendo. Por consiguiente, es necesario que el presidente
comparta con su equipo de colaboradores las decisiones respecto de la organización y sus
recursos. Lo mismo sucede a la ARH: es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo
cual significa que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el área de su
desempeño. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas
admisiones, ascensos y transferencias, evaluación del desempeño, méritos, capacitación,
retiros, disciplina, métodos y procesos de trabajo, etc.; supervisa, imparte órdenes, suministra
información y orientación y recibe de los subordinados los informes, solicitudes y las
explicaciones de las indicaciones dadas. El jefe informa las expectativas y planes de la
organización, a la vez que recibe las expectativas y puntos de vista de los subordinados.
Además, para que el principio de unidad de mando -o de supervisión única- funcione de manera
adecuada, es necesario que no se fraccione la autoridad de cada jefe, de modo que tenga
autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En
consecuencia, también tiene responsabilidad de línea con sus subordinados. La ARH es
responsabilidad de línea, o sea, es responsabilidad de cada jefe.

Sin embargo, para que las jefaturas actúen de modo uniforme y consistente frente a sus
subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesoría y consultoría que les proporcione
la orientación debida -las normas y procedimientos- acerca de cómo administrar a sus
subordinados.

Además de esa asesoría, consejería y reclutamiento, selección, capacitación, análisis y

evaluación de cargos, etc.- y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que éstas
puedan tomar decisiones adecuadas.

En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de línea -de cada jefe- y una función de
staff (asesoría que el organismo de RH ofrece a cada jefe). El área de ARH funciona aquí como
un organismo de staff.

RRHH tiene como clientes internos a las demás áreas a las que le presta un servicio (por
ejemplo: si soy Sistemas, soy cliente interno de RRHH, cuando le pido una capacitación para mi
gente), pero también a cada miembro de la organización en forma individual (ej: viene una
persona a RRHH con un problema personal, que necesita un adelanto de sueldo por que
necesita hacer unos arreglos en su casa y está con algún problema económico).
-Funciones de RRHH.

Son todas aquellas acciones que una organización desarrolla e implementa para llevar adelante
la gestión de las personas que la conforman.

¿Para qué gestionamos a las personas en las empresas?

Buscamos que las personas puedan llevar a cabo sus tareas individuales y grupales
correctamente para lograr los objetivos y llevar a cabo la estrategia de la empresa.

¿Cómo hacemos esto?

Logrando un mejor rendimiento. Hacer que las personas estén más contentas, más conformes,
mejor capacitadas.

Algunas funciones:

-Reclutamiento y selección: reclutamos personal y seleccionamos a los más capacitados.

-Capacitación y desarrollo: Cómo formó y capacitó a la gente. Cómo hacer que crezcan dentro
de la organización.

-Compensaciones: Cómo le pago, cómo hago acciones de retención del personal, cómo le doy
los beneficios.

-Relaciones laborales: Tiene que ver con la relación entre el empleado y el empleador y las
distintas agrupaciones.

-Administración de personal: Las licencias, los permisos, las vacaciones, etc.

-Seguridad e higiene.

Decimos que las funciones de RRHH se pueden agrupar en dos:

-Soft (Blandas): Hablamos de las funciones más sociales, qué tienen que ver con la
relación de las personas dentro de la organización (por ejemplo: entre el líder y el
equipo).

-Empleos y selección de personal.

-Capacitación y desarrollo.

-Gestión del desempeño.

-Comunicación interna.

-Diversidad organizacional.

Estas funciones cada empresa las implementa de manera diferente.

Por ejemplo: Yo como empresa puedo decidir cómo capacitar a mis empleados, sí lo voy a hacer de manera
virtual, si lo voy a hacer de manera presencial, o si no lo voy a hacer, etc.

-Hard (Duras): Funciones más técnicas. Hay normas, hay leyes, hay formas de hacer estas
funciones que son muy específicas y que hay que cumplir.

-Administración de personal.

-Liquidación de sueldos.

-Relaciones laborales.

-Remuneraciones y beneficios.

-Saludo ocupacional.

Estas funciones se aplican en general a todas las empresas.

Por ejemplo: Como empresa no puedo liquidar los sueldos cuando a mí me parezca, hay una norma, una ley,
que regula cuando yo le tengo que pagar a mis empleados.

-Problemas y desafíos actuales de la gestión de personas.

El entorno global del siglo xxi:

El entorno global del siglo XXI se caracteriza por cambios acelerados impulsados por la
globalización, las telecomunicaciones y la tecnología de la información. Esto ha generado una
interdependencia entre países y ha modificado las reglas del juego en el mundo de los negocios,
promoviendo una competencia constante e innovación continua.

La creación y gestión del conocimiento se vuelven cruciales en este contexto, implicando la

colaboración, el aprendizaje continuo y la adaptación al cambio dentro de las organizaciones.

Los gerentes y departamentos de recursos humanos deben comprender los desafíos del entorno
global, incluida la administración del capital humano a escala internacional y la gestión de
relaciones con autoridades gubernamentales de diferentes países.

En el siglo XXI, las empresas compiten a nivel mundial y esperan que sus líderes tengan
experiencia internacional. La flexibilidad laboral y las disposiciones legales de cada país son
aspectos críticos que las organizaciones deben considerar en su gestión de recursos humanos.

Dimensión histórica del manejo del capital humano en América Latina:

La gestión del capital humano en América Latina ha evolucionado a lo largo de la historia,

influenciada por diversos contextos históricos y socioeconómicos:
El pasado precolombino: Antes de la conquista, las culturas indígenas ya tenían sistemas para
organizar sus recursos humanos, como los sistemas de correos de los aztecas e incas.

La época colonial: Durante este período, la administración se centraba en obtener beneficios

para las metrópolis, pero gradualmente se reconoció la necesidad de tratar mejor a los
trabajadores para aumentar la productividad.

La Revolución Industrial: A mediados del siglo XVIII, América Latina se sumó a la Revolución
Industrial, con la creación de organizaciones comerciales e industriales que requerían una
mano de obra cada vez más grande y coordinada.

La administración científica y la Primera Guerra Mundial: A principios del siglo XX, se

desarrollaron principios de administración científica del personal, pero los departamentos de
recursos humanos no se consideraban esenciales hasta el estallido de la Primera Guerra
Mundial.

El siglo XX: Después de la Primera Guerra Mundial, los departamentos de recursos humanos
adquirieron mayor importancia, especialmente durante la Gran Depresión y la Segunda Guerra
Mundial, cuando se aplicaron políticas sociales y laborales más protectoras.

De la posguerra a la revolución informática: Después de la Segunda Guerra Mundial, hubo

una transformación gradual de la economía tradicional hacia una más moderna, con la
incorporación de la mujer al mercado laboral. Además, se experimentó una revolución
tecnológica que afectó la gestión del capital humano.

El siglo XXI: En el siglo XXI, la tecnología ha tenido un impacto significativo en la gestión del
capital humano, con la implementación de sistemas de gestión de recursos humanos que
permiten administrar de manera eficiente diversas funciones, como el reclutamiento, la
selección de personal y la compensación.

Desafíos actuales de la gestión de las personas:

Gestionar a las personas debe ser una de las tareas más difíciles dentro de la organización ya
que se trata con cada equipo, con los líderes, gerentes, cada persona individual dentro de la
organización, etc.
Y se suma a que los profesionales de recursos humanos se enfrentan a los distintos desafíos que
el entorno le presenta a las organizaciones.

Por lo tanto no solo tenemos los desafíos que presenta dentro de la organización (tratar a cada
persona como individuo y dentro de su equipo), sino que también el entorno presenta ciertas
dificultades.

Cómo lo son:

Desafíos externos:

Los desafíos externos que enfrentan las organizaciones modernas son diversos y requieren una
visión estratégica a largo plazo:
Competencia internacional: La competencia en el ámbito global es más intensa que nunca, lo
que exige que las empresas no solo se enfoquen en el corto plazo, sino que también planifiquen
a largo plazo para mantener su competitividad.

Factores macroambientales: Las organizaciones deben considerar los factores

macroambientales en su toma de decisiones. Esto incluye aspectos como cambios en la política,
la economía, la tecnología y la sociedad, los cuales pueden tener un impacto significativo en sus
operaciones.

Entorno turbulento: Las organizaciones operan en un entorno caracterizado por la turbulencia

y la incertidumbre. A menudo, tienen un control limitado sobre su entorno externo, lo que hace
que sea difícil predecir y adaptarse a los cambios.

Impacto en las necesidades de personal: Los cambios en el entorno externo pueden influir en
las habilidades y competencias requeridas por la organización. Por ejemplo, avances
tecnológicos como la comunicación instantánea pueden cambiar las expectativas de desempeño
y preparación del personal.

En resumen, los desafíos externos requieren que las organizaciones modernas adopten una
perspectiva a largo plazo y estén preparadas para adaptarse continuamente a un entorno
cambiante. Los profesionales de la administración del capital humano desempeñan un papel
crucial en la identificación de estos desafíos y en la formulación de estrategias para abordarlos
de manera efectiva.

-Desafíos sociales: (Por ejemplo, el rol de la mujer, asuntos de diversidad, ya sea de

género, de neurodiversidad, o personas con algún tipo de discapacidad y por esto tener
que hacer capacitaciones para que la gente sea más sensible al tema y cómo puede hacer
el trabajo más cómodo para la otra persona).

Los desafíos sociales que enfrentan las organizaciones son diversos y reflejan los cambios en la
sociedad y en la fuerza laboral:
Cambios en la posición de la mujer: En las últimas décadas, la posición de la mujer en la
fuerza laboral ha experimentado cambios significativos en América Latina. Las mujeres han
ganado mayor participación en roles ejecutivos y en sectores mejor remunerados. Esto ha
llevado a una reducción en la brecha salarial de género y a una mayor igualdad de
oportunidades en el ámbito laboral.

Migraciones de la fuerza de trabajo: El aumento de la migración interna y externa en

América Latina ha generado una fuerza laboral más heterogénea. Esto puede plantear desafíos
en términos de identificación y compromiso con la empresa, especialmente cuando los
trabajadores se sienten "de paso" en lugar de arraigados en la organización.

Expansión o contracción demográfica: El desafío de la expansión o contracción demográfica

en América Latina requiere una gestión estratégica por parte de los profesionales de la
administración de capital humano. Es necesario anticipar y adaptarse a los cambios en la
composición y las características de la fuerza laboral para asegurar el éxito y la sostenibilidad de
las organizaciones en un entorno en constante evolución.

Presenta una serie de tendencias y fenómenos significativos:

-Reducción progresiva del índice de natalidad: La disminución en el número de hijos por

mujer tiene implicaciones directas en la fuerza laboral, ya que limita el crecimiento de la
población activa. Esto puede influir en la oferta de trabajo en diversos sectores y en la dinámica
del mercado laboral.

-Incremento acelerado del nivel educativo: El aumento en el nivel educativo de la población

latinoamericana es un aspecto positivo que puede contribuir al desarrollo económico y social de
la región. Sin embargo, también plantea desafíos en términos de satisfacer las demandas de
empleo calificado y adaptar la fuerza laboral a las nuevas tecnologías y requerimientos del
mercado.

-Mejora en la expectativa de vida e indicadores generales de salud: El incremento en la

expectativa de vida y la mejora en los indicadores de salud son señales de progreso social, pero
también implican una población más envejecida. Esto puede afectar la dinámica laboral, con
una mayor demanda de servicios de salud y cuidado para personas mayores, así como la
necesidad de adaptar los entornos laborales para empleados de mayor edad.

-Migración internacional: La migración internacional hacia y desde América Latina es un

fenómeno relevante que puede tener impactos significativos en la fuerza laboral. La llegada de
inmigrantes puede suplir ciertas necesidades de mano de obra, pero también plantea desafíos
en términos de integración cultural, competencia laboral y protección de los derechos de los
trabajadores migrantes.

Cambios económicos: La economía mundial ha pasado de una situación caracterizada por la

competencia entre mercados nacionales semiabiertos a una situación de mercados totalmente
abiertos, globales e interdependientes, en los cuales se requiere velocidad, flexibilidad y
agilidad para competir y cambiar de mercado o de productos. A pesar de las dificultades
económicas experimentadas por las economías latinoamericanas durante los últimos años,
numerosas compañías han logrado consolidarse, crecer y prosperar.

Cambios políticos: Cuando los países cambian sus estructuras de gobierno, el efecto que
tienen esas modificaciones sobre las organizaciones internas es muy grande. Una de las
transformaciones políticas más radicales de los últimos tiempos fue la disolución del bloque
socialista en Europa, a fines del siglo xx. Las bases de la industria y el comercio de países como
la antigua Alemania Oriental debieron volver a estructurarse, y las nuevas autoridades tuvieron
que enfrentarse con la colosal tarea de preparar a la población para participar en una economía
que les era prácticamente desconocida. Otro cambio de inmensa importancia en el mundo
contemporáneo ha sido la transformación de las economías de países como China y la India,
que han adoptado estrategias agresivas para expandir sus exportaciones y promover sus
intereses comerciales en todo el planeta. Los cambios ocurridos en ambos países han tenido
fuertes repercusiones en todo el mundo, y muy especialmente en América Latina.

-Impacto de los cambios políticos globales: Las transformaciones políticas a nivel global,
como la disolución del bloque socialista en Europa y el ascenso de economías como China e
India, tienen repercusiones significativas en América Latina. Las organizaciones deben estar
preparadas para adaptarse a los cambios en el panorama político y económico internacional,
identificar oportunidades y riesgos asociados con estos cambios, y ajustar sus estrategias
comerciales en consecuencia.

-Navegación de las relaciones internacionales: Con la transformación de las economías y las

alianzas políticas a nivel global, las organizaciones en América Latina enfrentan desafíos en la
navegación de las relaciones internacionales y la gestión de asociaciones comerciales. Esto
puede implicar la necesidad de establecer nuevas alianzas estratégicas, comprender las
regulaciones comerciales internacionales y adaptarse a las dinámicas cambiantes del comercio
internacional.

(Por ejemplo la inflación, ya que en el área de recursos humanos influye cuando las personas dentro de la
organización se ven afectadas por la inflación y acuden a recursos humanos para pedir un aumento.)
Cambios culturales: Las actitudes que genera la cultura de una sociedad pueden constituir
elementos de importancia para el desempeño de una organización. Por ejemplo, la actitud
básica del público ha variado en los últimos años con respecto a la mujer profesional joven. Un
cambio de ese tipo puede ejercer profundas modificaciones en la manera en que una empresa
sirve a la comunidad.

Cambios tecnológicos: Los cambios tecnológicos están redefiniendo el trabajo y la manera en

que las organizaciones operan. Los profesionales de recursos humanos deben estar preparados
para gestionar estos cambios de manera efectiva, asegurando que los empleados estén
equipados con las habilidades y competencias necesarias para tener éxito en el entorno laboral
del futuro.

-Adaptación a nuevas herramientas y sistemas: Las organizaciones deben adaptarse

constantemente a nuevas tecnologías y herramientas que cambian la forma en que se llevan a
cabo las operaciones y tareas. Esto puede implicar la necesidad de proporcionar capacitación y
desarrollo profesional para que los empleados adquieran las habilidades necesarias para utilizar
eficazmente estas nuevas tecnologías.

-Cambio en el estilo de trabajo: Los avances tecnológicos, como la robótica y la

automatización, pueden modificar el estilo de trabajo en diversas industrias y sectores. Las
organizaciones deben prepararse para integrar estas tecnologías en sus procesos de producción
y servicios, lo que puede implicar cambios en las funciones y responsabilidades de los
empleados y la necesidad de reentrenamiento y reskilling para adaptarse a nuevos roles y
formas de trabajo.

-Teletrabajo y flexibilidad laboral: Las tecnologías de comunicación avanzadas, como la

conexión a Internet y las herramientas de colaboración en línea, están facilitando el teletrabajo
y la flexibilidad laboral. Las organizaciones deben desarrollar políticas y prácticas que permitan
a los empleados trabajar de manera remota de manera efectiva, al tiempo que mantienen la
productividad y el compromiso.

(Por ejemplo con la incorporación de Home Office, a recursos humanos le implicó un desafío el que las
personas tengan su propia computadora, que sepan usarla, que sepan cómo conectarse a reuniones, etc.).
Cambios ecológicos: El deterioro del medio ambiente plantea desafíos tanto éticos como
operativos para las organizaciones. La responsabilidad ambiental se ha vuelto una preocupación
creciente para muchas empresas, que deben adaptarse a regulaciones más estrictas y buscar
formas de reducir su impacto ambiental.

Desafíos del sector gubernamental: Las políticas gubernamentales en áreas como la

seguridad social, las leyes laborales y la capacitación pueden tener un impacto significativo en
la gestión del capital humano. Los profesionales de recursos humanos deben mantenerse
informados sobre los cambios en la legislación y adoptar una perspectiva proactiva para cumplir
con las regulaciones y anticiparse a posibles cambios.

Desafíos corporativos:

Abordar los desafíos corporativos internos requiere una comprensión profunda de las dinámicas
organizacionales y la capacidad de encontrar soluciones que equilibren los diferentes intereses
y objetivos dentro de la organización. Los profesionales de recursos humanos desempeñan un
papel clave en la gestión de estos desafíos y en la promoción de un ambiente laboral productivo
y colaborativo.

-Los sindicatos: Las organizaciones gremiales en general, y los sindicatos en especial,

constituyen un desafío cuando operan dentro de una organización, y un desafío potencial
cuando se trata de organizaciones no sindicalizadas. En las compañías sindicalizadas se pactan
con los representantes de los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, las
prestaciones, el horario de labores, las condiciones del trabajo y aspectos de seguridad.

Asimismo, se negocian prestaciones como la cafetería, el suministro de uniformes, etcétera. La

diferencia entre el fracaso y el éxito de la empresa radica con frecuencia en el grado de
honestidad y habilidad del departamento de relaciones industriales para tratar con el sindicato.
-Sistemas de información: El departamento de recursos humanos requiere información de
calidad para contribuir eficazmente a la empresa. Las preguntas clave incluyen cómo lograr la
misión y visión de la empresa, las responsabilidades de los puestos, estrategias de
reclutamiento, necesidades futuras de talento y factores externos que afectan la organización.
Obtener, almacenar y recuperar esta información es un desafío, que implica la colaboración de
diversos miembros de la organización. Aunque algunos gerentes operativos pueden considerar
estas solicitudes menos prioritarias, es crucial comunicar la importancia de la información y
mantener relaciones armoniosas para garantizar su cooperación. Los departamentos de
recursos humanos modernos utilizan sistemas informáticos para almacenar y procesar datos
sobre empleados, puestos y mercado laboral, pero esto también plantea desafíos en cuanto a la
confidencialidad de la información.

-Cultura, conflictos y prácticas de la organización: Cada organización y grupo humano tiene

características únicas que los distinguen, más allá de sus estructuras formales. La personalidad
de una empresa se forma a partir de las cualidades de sus integrantes y sus experiencias, lo que
va más allá de las normas explícitas. Los profesionales de recursos humanos se enfrentan al
desafío de adaptarse a la cultura de la organización. Esto implica reconocer que los mismos
objetivos pueden alcanzarse de diferentes maneras y elegir la estrategia más compatible con la
cultura de la empresa para lograr el éxito.

Desafíos de las áreas del capital humano:

La profesionalización del área de administración de capital humano es un desafío significativo

para los recién graduados. Cada vez más ejecutivos de alto nivel reconocen la importancia de
este departamento y comprenden que es esencial para el éxito de la empresa. Los profesionales
de este campo deben estar preparados para llevar a cabo tareas complejas, que implican
armonizar las necesidades del personal con los objetivos empresariales. Sus responsabilidades
abarcan áreas como finanzas, operaciones, liderazgo y estrategia corporativa. Es crucial que
puedan entender y escuchar a las personas, al mismo tiempo que comprenden las necesidades
de la organización. Por estas razones, los administradores de capital humano están ocupando
puestos de mayor responsabilidad e importancia dentro de las empresas modernas.

Desafíos de la administración de capital humano:

El área de administración de capital humano presenta importantes oportunidades

profesionales, pero estas oportunidades dependen de los logros y resultados que el
administrador de personal pueda obtener a lo largo de su carrera. El desafío central para estos
profesionales es agregar valor a la organización, lo que implica contribuir al diseño de la
estrategia corporativa relacionada con el capital humano, optimizar el uso del talento de la
empresa, aprovechar eficientemente las herramientas tecnológicas disponibles y fomentar una
cultura de alto rendimiento que contribuya positivamente a los resultados financieros.

Certificación: En muchos países latinoamericanos, la legislación exige que ciertas profesiones,

como la medicina, están limitadas a personas debidamente certificadas. Se debate si la
administración de capital humano seguirá este camino, convirtiéndose en un área de acceso
restringido para graduados de universidades reconocidas legalmente. Sin embargo, es innegable
que la profesionalización en este campo está en aumento, gracias a la labor de instituciones
educativas, asociaciones profesionales y gremios.

Perspectivas de la administración de capital humano:

El objetivo principal de los administradores de capital humano es contribuir al logro de las

metas de la organización de manera eficaz y ética, sin tener la responsabilidad de dirigir la
operación de la empresa ni establecer sus objetivos.

Para ser efectivos, los especialistas en capital humano deben contribuir al éxito global de la
organización y subordinar las normas y políticas del departamento de recursos humanos a los
intereses generales de la empresa.

Es crucial que los profesionales del área tomen en cuenta las necesidades y responsabilidades de
cada nivel gerencial y trabajen dentro de un marco definido de responsabilidades para
garantizar la eficacia de sus estrategias y decisiones.

-Bienestar y salud mental: Crear un ambiente donde la gente se sienta valorada y

escuchada. El bienestar de los empleados, incluida su salud mental, se ha vuelto una
preocupación central para las organizaciones. La gestión de este aspecto implica ofrecer
programas de apoyo, crear un ambiente de trabajo que promueva el equilibrio entre la
vida laboral y personal, y abordar el estrés y la ansiedad en el lugar de trabajo.

Gestión internacional del capital humano:

Administración de recursos humanos en Organizaciones internacionales.

En la actualidad, cada vez más profesionales se trasladan entre países o incluso a varios países
mientras avanzan en sus carreras dentro de empresas multinacionales. Esto se debe a la
creciente globalización de la economía mundial, que ha aumentado la internacionalización del
personal. Este fenómeno destaca la interdependencia de las economías y las relaciones
empresariales a través de las fronteras, lo que redefine las relaciones entre naciones.

Además, la revolución tecnológica, especialmente en el ámbito electrónico, es otra fuerza social

masiva. Internet, como fenómeno tecnológico, cultural y económico, ha transformado el
mundo contemporáneo al permitir una red global que trasciende las fronteras nacionales. Esto
ha abierto nuevas oportunidades para las empresas, permitiéndoles acceder a transacciones
comerciales en todo el mundo. Las telecomunicaciones modernas, basadas en tecnología
electrónica, han ampliado la capacidad de procesamiento de datos e información, afectando a
los sistemas de producción, la comercialización de productos a nivel mundial y las estructuras
corporativas actuales.

Modalidades empresariales en el área internacional:

La globalización ha favorecido el crecimiento de empresas multinacionales que tienen

operaciones y sucursales en diversos países y que participan en los mercados globales a través
de estrategias empresariales como joint ventures o empresas en coinversión, alianzas
estratégicas, adquisiciones y fusiones, franquicias y ubicación estratégica de plantas
productivas.
Joint venture: El término joint venture puede traducirse aproximadamente como empresa en
coinversión y describe una situación en que dos o más corporaciones deciden aportar recursos
de diverso tipo para lograr determinados resultados. Otra manera de definirlos es como
acuerdos asociativos entre dos o más partes con intereses económicos comunes, e implica la
puesta en marcha de una nueva operación o empresa. Ambas partes adquieren el compromiso
de compartir costos de inversión, costos operativos, riesgos empresariales y conocimientos,
entre otros.

Alianza estratégica: La alianza estratégica es un acuerdo entre dos o más empresas que
buscan alcanzar objetivos bien definidos, a partir de intereses comunes, los cuales les darán
beneficios mutuos que pueden ser económicos, de producción, financieros o de otra índole. Una
vez concertada la alianza, siempre es necesario desplegar un plan de acción para alcanzar
dichos objetivos.

Adquisición o fusión: La adquisición o fusión de una empresa por parte de otra constituye una
operación que permite unificar las inversiones y criterios de dos compañías de una misma rama,
y equivale a la absorción de una sociedad por otra.

Franquicias: Mediante la franquicia una empresa da licencia de usar una marca, así como su
método (ya probado) de conducir el negocio. De este modo, la empresa se asegura tener una
presencia en un territorio amplio y a cambio obtiene regalías por el uso de la marca y la
administración del negocio.

Outsourcing en el entorno internacional:

El outsourcing, que implica la transferencia de personal y puestos a fuentes externas, es una

práctica cada vez más común en el entorno internacional. A diferencia del downsizing, que
implica la reducción total o parcial del personal de una empresa, el outsourcing puede
realizarse sin necesidad de reducir el número total de empleados.

Este proceso puede conducir a economías de escala al disminuir el número de empleados que
dependen de la corporación. Sin embargo, puede tener costos humanos y sociales significativos,
y las corporaciones generalmente lo emprenden después de un análisis exhaustivo de las
alternativas disponibles.

El outsourcing se aplica principalmente a grupos de empleados y funciones en lugar de

individuos aislados. Las organizaciones pueden decidir transferir ciertas funciones a grupos
internos o externos por razones económicas, operativas y estratégicas. Esto puede implicar la
eliminación de puestos en un área de la empresa y la creación de puestos en otra, o la
sustitución de sectores o departamentos enteros con personal externo contratado a través de
contratos de duración fija.

El fenómeno del outsourcing se ha convertido en una herramienta poderosa en la economía

mundial, con efectos significativos en diversos sectores. Por ejemplo, en América Latina, ha
dado lugar a la creación de las maquiladoras, operaciones industriales que emplean personal
local para producir bienes o servicios destinados al mercado internacional.

Según un estudio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE),

cerca del 20% de los empleos en el mundo desarrollado podrían verse afectados por el
outsourcing, que se ha incrementado considerablemente en diversas economías. Se espera que
este fenómeno continúe afectando a sectores que ya han experimentado transferencias durante
años, así como a nuevos sectores que antes estaban protegidos.

Sin embargo, la expansión del outsourcing se ve limitada por la dificultad de encontrar recursos
humanos adecuados y capacitados, así como por la necesidad de una buena comunicación entre
el personal externalizado y la sede corporativa.

En este contexto, el papel del administrador de capital humano es crucial, ya que debe
asegurarse de que el proceso de outsourcing se lleve a cabo de manera adecuada, especialmente
en áreas como reclutamiento, selección de personal, análisis de puestos, administración de
salarios y estudios de clima laboral. Se espera que las aplicaciones del outsourcing continúen
creciendo en importancia y complejidad tanto a nivel interno como internacional.

UVA II - La gestión de las personas en las Organizaciones -Parte 2:

2.1 La dirección estratégica del personal. Fijación de políticas.

Dirección estratégica.

Dirección estratégica: El plan estratégico traza el curso de acción que proyecta la

empresa para convertirse en lo que quiere ser, de acuerdo con las oportunidades y
amenazas externas y sus fortalezas y debilidades internas (FODA).
Del lado izquierdo podemos encontrar las fortalezas y las debilidades que son las
características internas que desea analizar la organización.

-Fortalezas:

¿En qué soy bueno?

¿Cuál es la característica de mi organización que me brinda una ventaja competitiva frente a

mis competidores?

-Debilidades:

¿En qué debo mejorar? ¿Cuáles son los puntos débiles de mi organización?

Del lado derecho encontramos las oportunidades y amenazas, que son un análisis externo (ya
sea el contexto, competidores, mercado, etc.)

-Oportunidades: Factores que resultan positivos y favorables en el entorno de la empresa.

-Amenazas: Situaciones desfavorables externas que pueden afectar directamente la existencia

de la organización.

Una vez hecho este análisis, la empresa puede fijar el plan que lo va a llevar a su meta.
La gestión estratégica de RRHH se debe acoplar a la dirección estratégica de la organización.

Pasos.

1°_ Definición de la estrategia de negocio: De qué manera se va a lograr desarrollar a corto,

mediano o largo plazo.

Por ejemplo: Nuevos mercados, cambios operacionales, nuevos productos y servicios, mejora de la tecnología,
mejor servicio al cliente.

2°_ RRHH debe alinear sus funciones y sus políticas a los objetivos organizacionales
marcados en el 1er paso, lo puede hacer desde:

-La estructura de sus funciones.

-Sus prácticas y políticas.

-Sus procedimientos.

3°_ Crear nuevos comportamientos y competencias, ya sean:

-Individuales.

-Grupales.

-Organizacionales.

4°_ Vemos el resultado de la realización de estrategias de negocio.

5°_ Y en base al resultado obtenido, evaluamos, y en caso de ser necesario, redefinimos.

Políticas.

Políticas: Lineamientos generales. (Marco dentro del que me puedo mover / manejar).

Políticas de RRHH: Es la manera en la que la empresa decide trabajar con sus empleados
para alcanzar los objetivos organizacionales a la vez que cada uno logra sus objetivos
individuales.

Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones
que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. Las políticas son guías para
la acción y sirven para dar respuestas a los interrogantes o problemas que pueden presentarse
con frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores
para que éstos les solucionen cada caso.

Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su
filosofía y a sus necesidades. En rigor, una política de recursos humanos debe abarcar lo que la
organización pretenda en los aspectos siguientes:

Desde empleos:

-Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cómo y en qué condiciones

reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para entrar en el mercado de
recursos humanos) los recursos humanos que la organización requiera.

-Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión, en cuanto

se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo
en cuenta el universo de cargos de la organización.

-Cómo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente interno de la
organización.

Desde capacitación:

-Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos, que consideren

la posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades
futuras dentro de la organización.

-Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la fuerza

laboral para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.

-Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo

continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organización.
Desde Remuneración:

-Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación del
cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas dos
variables.

-Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de
beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización,
y que consideren la posición de la organización frente a las prácticas del mercado laboral.Cómo
mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del
clima organizacional adecuado.

Desde Seguridad e Higiene:

-Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales en que se

desempeñan las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.

Desde Relaciones laborales:

-Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

Otras:

-Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos, mediante la

evaluación del desempeño.

-Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, físicos,
etc.) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.

-Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia

organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

-Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar
los análisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organización.

-Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y

los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.
Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, que rige las relaciones
con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las políticas, pueden
definirse los procedimientos que se implantarán, los cuales son caminos de acción
predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en
cuenta los objetivos de la organización. Los procedimientos constituyen una especie de plan
permanente para orientar a las personas en la ejecución de sus tareas en la organización.
Básicamente, guían a las personas hacia la consecución de los objetivos, buscan dar coherencia
a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un
tratamiento uniforme a todas las situaciones.

Política General: Resume un poco como es el vínculo entre la empresa y los empleados.

Por ejemplo: En esta empresa, No se discrimina, No se acepta ningún tipo de violencia, No hay favoritismo,
Queremos que las personas se capaciten, etc.

Políticas Específicas: Se abordan en profundidad diferentes aspectos de las relaciones

con el personal. Estos sirven de guía para formular las prácticas y programas a
establecer.

Por ejemplo: Políticas de capacitación: Puede decir que para acceder a puestos de liderazgo, tengo que tener
estudios universitarios completos.

Motivación.

Derivada del latín "motus" o "motio", que significa movimiento, la motivación se define como el
impulso que moviliza a una persona hacia el desarrollo de ciertas conductas para satisfacer
necesidades.

Existen dos clasificaciones principales de motivación: intrínseca y extrínseca.

La motivación intrínseca se observa cuando una persona realiza una actividad por el
placer de hacerlo, sin incentivos externos.

Por ejemplo, alguien que realiza un trabajo debido a que es su pasatiempo favorito.
La motivación extrínseca surge cuando la persona es impulsada por lo que obtendrá a
cambio de la actividad realizada, como una recompensa.

Por ejemplo, un empleado que realiza una tarea desagradable a cambio de una recompensa posterior.

Ambos tipos de motivación pueden combinarse para alcanzar un nivel máximo de motivación.

Sin embargo, la motivación extrínseca suele ser útil para iniciar una actividad o generar una
conducta deseada en el corto plazo, mientras que para mantenerla en el tiempo, generalmente
se requiere agregar mecanismos de motivación intrínseca.

El ciclo de motivación-satisfacción sugiere que toda conducta humana surge de una sensación
de carencia. La motivación es la fuerza psíquica que impulsa y mantiene la conducta, mientras
que la satisfacción se alcanza cuando la conducta es exitosa y se logra el objetivo perseguido.
Cuando se alcanza la satisfacción, la motivación disminuye. Así, los estados motivados y
satisfechos son antagónicos en cierta medida, ya que el primero implica cierto nivel de
insatisfacción.
2.2 Modelos organizacionales para la función de RRHH. El modelo de múltiples roles de
Dave Ulrich.

Modelos organizacionales para la función de RRHH.

Vemos cómo podemos organizar el área de recursos humanos dentro:

1. Modelo Funcional: Se utiliza en empresas de medianas a grandes.

Esta figura exhibe un Director o Gerente de RRHH, que supervisa las áreas o departamentos
funcionales tales como empleos, capacitación, desarrollo, etc. La cantidad o agrupamiento de
los departamentos dependerá del tamaño de la organización y de la complejidad de la función
de RRHH.

Este modelo exige que los clientes internos del área de RRHH se relacionen con el sector
funcional a partir de las demandas específicas que poseen.
Ejemplo:

-Si el área de finanzas necesita capacitar a empleados de su sector se contacta directamente

con el área de Capacitación.

-Si el área de Compras requiere cubrir una vacante para cubrir se contacta con el área de
Empleos.

Este modelo implica que el responsable de cada área de RRHH debe encargarse directamente de
las necesidades que le corresponda hacia el resto de la organización. Esto implica que cualquier
cliente interno cuando tiene una necesidad de RRHH se contacta directamente con el
responsable funcional que pueda resolverla.

Este modelo es adoptado, en general, por empresas medianas o pequeñas (menos de 1000
empelados) y las razones que se argumentan para utilizar este tipo de ordenamiento son las
siguientes:

-Es simple y claro para la organización.

-No genera duplicación de tareas o funciones.

-No requiere una gran tarea de coordinación entre las diferentes funciones de RRHH.

-Desde hace muchos años que se aplica este modelo y no se encuentran motivos para
cambiarlo.
-La empresa tiene a su personal mayoritariamente agrupado en una planta u oficina.

-Parece generar menores costos que otros modelos organizacionales.

-Existe una sola unidad de negocio en la empresa y este modelo parece apropiado para
esa “simplicidad” organizacional.

2. Modelo de 3 agrupamientos: Este agrupamiento es para empresas grandes.

Ulrich (1997) propone considerar el área de RRHH a partir de tres grandes agrupamientos con
propósitos diferenciados; estos son:

-Comprender y satisfacer de manera directa a los clientes internos.

-Diseñar e implementar prácticas de RRHH.

-Operar procesos y transacciones específicas.

Hay 3 grandes grupos:

HRBP por Negocio: HRBP (Human Resources Business Partners): Es una persona de RRHH
( tiene una visión generalista del área), que concentra todas las funciones del área (Soft y Hard)
y es un interlocutor entre las áreas especialistas de gestión de las personas con un área
específica de la empresa ya que ayuda a alinear los objetivos del negocio con los de recursos
humanos.

Según Christensen (2006) la “base de poder” de los HRBP o HR Generalistas, se encuentran en

las relaciones o vínculos que establecen con los clientes internos.
Por ejemplo: Si yo tengo que tomar una persona para el área de desarrollo de sistemas y tengo a una persona
que sabe de selección y además está especializada en el área / gerencia de sistemas, va a ser más fácil por qué
conoce más las necesidades del área.

Centro de expertos: Estas personas al contrario de los HRBP, no tienen una visión generalista
sobre el área de recursos humanos, sino que están muy especializados en un tema del área.

El rol de los centros de expertos es el consultor/consejero, ya que debe ofrecer ventajas

competitivas al negocio a través de innovaciones de RRHH. También se ocupan de las
tecnologías específicas del área (empleos, capacitación, desarrollo, gestión del desempeño,
compensaciones, etc.) que serán mayormente implementadas por los HRBP

Christensen plantea que la “base de poder” se encuentra en su competencia técnica específica.

Por ejemplo, una persona que sabe mucho de empleos, de selección de personal, sabe fuentes de
reclutamiento, técnicas para entrevistar, sabe cómo buscar gente.

¿Cómo trabajamos?

Combinamos HRBP con un experto.

Por ejemplo: el área de sistemas necesita capacitar a su personal, y él HRBP que está dentro del área de
sistemas se contacta con el experto en capacitación y ahí trabajan en conjunto. Y si además necesito agregar
un analista de sistemas, el HRBP también se pone en contacto con el experto de empleos, etc.

Centro de Servicios: Este grupo va a administrar las funciones de administración de personal.

Este agrupamiento aglutina en un solo lugar todas las transacciones rutinarias relacionadas con
los servicios que presta el área de RRHH. Los objetivos originales de los Centros de Servicios se
orientan a reducir gastos, proporcionar mayores niveles de consistencia en la información y
mejorar los servicios que brinda el área para empleados y gerentes. Un beneficio importante de
contar con un Centro de Servicios es que permite a la función de Recursos Humanos moverse
hacia un nivel más alto respecto a la contribución estratégica que brindan al negocio,
permitiendo la concentración de esfuerzos en tareas de mayor impacto o valor agregado.
Dentro de los servicios típicos que brinda el Cos, encontramos: administración de personal,
liquidación de sueldos, administración de beneficios, asesoramiento sobre cuestiones laborales,
estadísticas laborales, etc.

Christensen opina que la “base de poder” se encuentra en su capacidad para lograr altos
estándares de calidad y eficiencia y ser veloces en las transacciones que operan.
Por ejemplo: Un empleado que pide licencia.

El modelo de tres agrupamientos es el más habitual, y las justificaciones o razones para su

adopción se basan en:

-Poder dar una respuesta personalizada a cada cliente interno.

-Mejorar el nivel de servicio al cliente interno.

-Mejorar el conocimiento del negocio por parte de los integrantes del área de RRHH.

-Incrementar las posibilidades para que el área de RRHH se convierta en un socio del negocio,
asegurando que un representante del área se encuentra involucrado en aquellas instancias en
las que se toman decisiones estratégicas.

-Incrementar el nivel de profundidad y concentración de los especialistas agrupados en los

Centros de Expertos ya que, en este modelo, tienen menos interacción con los clientes internos
y, a partir de ello, pueden dedicarse más a desarrollar y mejorar las políticas y prácticas
específicas vinculadas con sus competencias técnicas.
3. Modelo de 2 sombreros: Esto se hace en organizaciones más chicas.

Que al ser menos personas, una misma persona cumple las dos funciones (HRBP y experto).

De acuerdo a investigaciones realizadas, este modelo es un camino útil para el desarrollo

integral de las personas que conforman el área de RRHH, ya que pueden crecer y formarse tanto
en una especialidad (Empleos, Capacitación, Compensaciones) y también enriquecerse en el
establecimiento de un vínculo estrecho con el cliente interno, lo que permite al profesional de
RRHH comprender mejor los negocios de la empresa.

Sin embargo, esta arquitectura organizacional requiere un gran trabajo de coordinación entre
los miembros, soluble en parte, debido a la dotación reducida del área.

Por ejemplo: Una persona es la especialista en capacitación, y HRBP de comercial, otra persona es la
especialista en empleos y HRBP de administración y finanzas.

4. Modelo Centro de servicios compartidos:

Son áreas que lo que hacen es brindar algún servicio a las demás áreas y se especializa mucho
en un tema.
Por ejemplo: Yo tengo un grupo de empresas, o también llamado, holding de empresas, donde tengo una
empresa 1, una empresa 2 y una empresa 3, en vez de tener tres áreas contables, voy a tener un centro de
servicios compartidos que haga todas las tareas de contabilidad para las tres empresas.

Tiene 2 ventajas: Menos costos y especialización (esas personas son expertos en un tema).

2.3 El sistema de competencias.

Competencias.

¿Qué son las competencias?: Características o atributos que todas las personas
poseemos. Las podemos evaluar a través de la observación de comportamientos que
tiene una determinada persona.

Una de las técnicas para evaluar y detectar competencias es observar el comportamiento en un

grupo determinado. Esto recibe el nombre de Assessment Centre.

Assessment Centre: Método utilizado en el ámbito empresarial para evaluar las habilidades y
competencias de los candidatos a un puesto de trabajo. Se trata de un proceso de evaluación en
el que los participantes son sometidos a una serie de pruebas, ejercicios y actividades diseñadas
para medir su idoneidad para el puesto en cuestión.

Modelo Iceberg:

Existen diferentes tipos de competencias:

Destrezas (Saber hacer): Son las aptitudes para realizar con facilidad y precisión las tareas de
una ocupación.

Conocimientos (Saber): Saberes empíricos relacionados con una ocupación. Por ejemplo: El
contador sabe cómo realizar un balance.

Actitudes (Saber estar): Manera de enfocar el desarrollo de las diversas tareas de una
ocupación. Por ejemplo: Un empleado de atención al cliente sabe qué actitud tomar ante un
cliente.

Valores (Ser): Factores que conforman la personalidad de las personas.

Cada competencia es más visible, más evaluable, y más fácil de capacitar que la inferior.
(Destrezas y conocimientos son las más visibles).
Por eso decimos que capacitar una actitud es más difícil que incrementar un conocimiento.

Gestión por competencias.

Gestión por competencias: En la gestión de personas se toma en consideración las

características personales que nos hacen únicos.

UVA III - Empleos.

Mercado de trabajo:Está conformado por el mercado laboral y el mercado de recursos

humanos.
Mercado laboral: Vacantes disponibles (ofertas laborales que presentan las diferentes
empresas).
Mercado de RRHH: Candidatos disponibles (toda aquella persona que se encuentre en edad de
trabajar, esté o no buscando trabajo).
Cargos cubiertos: En la intersección del mercado laboral y el mercado de recursos humanos
vamos a encontrar los cargos cubiertos (las personas que actualmente están ocupando una
vacante en una organización).

El equilibrio que se mantiene con la oferta y la demanda, así como las brechas que existen en
determinadas segmentaciones del mercado laboral, es fundamental para el profesional de
recursos humanos.

¿Cómo impacta la situación del mercado laboral en las políticas de capital humano?
Impacta en los actores (Empresas y trabajadores) y en su comportamiento.
Existe un tercer actor: Estado: Regula las relaciones entre las empresas y trabajadores y actúa
ante situaciones puntuales para intentar equilibrar las relaciones.

¿Qué sucede si la demanda de empresas es mayor a la oferta de trabajadores?

Situación de oferta: Excesiva cantidad de vacantes ofrecidas. Las empresas no logran cubrir
vacantes.
¿Qué medidas toman?
-Competencia entre empresas: Cuando tenemos muchas vacantes ofrecidas, las empresas
compiten entre sí. Un mismo candidato puede tener muchas ofertas laborales, lo que hace que
las empresas se vuelvan más competitivas para que el candidato las elija.
-Elevada inversión en reclutamiento: En situación de oferta, la empresa va a tener que
invertir más en reclutamiento; Va a tener que buscar fuentes que hagan que esos candidatos
que tienen muchas ofertas, se fijen en la oferta de la organización. No sólo en términos
monetarios, si no de tiempo y creatividad.
-Exigencia a los candidatos,Criterios de selección más flexibles: En situación de oferta, se
comienzan a ceder requisitos del puesto, así como negociar condiciones laborales más
personalizadas.
-Elevada inversión en capacitación: A falta de candidatos que cumplan con todos los
requisitos, y al ceder en ese piso mínimo, se compensa formando al candidato a la organización.
-Énfasis en el reclutamiento interno: Como una clara política de retención, mirar hacia el
interior de la organización, dando posibilidades de desarrollo, evitando la rotación. Si tengo
vacantes disponibles miro si dentro de la organización tengo alguien que puede cubrir ese
puesto, en todo caso, de no ser así, busco fuera de la organización.
-Desarrollo de políticas de retención: En un ambiente competitivo entre las empresas, debo
intentar que mi gente no se vaya. Mejores salarios, más beneficios, organización orientada
hacia las personas y su bienestar, políticas pensadas en el equilibrio entre la vida laboral y
personal, etc.

¿Qué sucede si la demanda de las empresas es menor a la oferta de los trabajadores?

Situación de demanda: Cantidad insuficiente de vacantes ofrecidas. Empresas con pocas

vacantes o ninguna:
-Poca competencia entre empresas, no deben preocuparse por la atracción ni por la retención.
-Reducción de la inversión en reclutamiento: Con pocos recursos se obtiene un buen
resultado de reclutamiento.
-Aumento de exigencias y mayor rigor en el proceso selectivo: Las empresas pueden
aumentar considerablemente el número de calidad de los requisitos.
-Reducción de inversión en capacitación: Los candidatos pueden traer todos los requisitos
necesarios y más, ya no es necesario capacitarlos para el puesto.
-Énfasis en reclutamiento externo: Por los mismos motivos que no preocupa ni la atracción
ni la retención.
-Desarrollo de políticas de sustitución de personal (mejoramiento del capital humano), el
colaborador que no responde como la empresa lo desea, puede ser fácilmente reemplazado.
-Orientación hacia el trabajo y la eficiencia: La empresa exige más, no se preocupa por el
bienestar de su gente.
-Reducción a congelamiento de las inversiones en beneficios sociales y salarios.

Proceso de reclutamiento y selección.

Etapas:
-Planificación de RRHH / Planificación de las necesidades de personal: Una empresa suele
planificar de manera anual; Establecen sus objetivos para el año y en función de sus objetivos
de negocios, desde el área de recursos humanos, voy a calcular cuántas personas se necesitan
para que se cumplan esos objetivos.
Determina cuáles son las necesidades de personal para poder anticipar a periodos de escasez y
proporcionar oportunidades de organizar capacitaciones y desarrollar personal.
Objetivo: Realizar un diagnóstico acerca de los cambios en la organización y en la estructura,
contribuyendo con el perfeccionamiento de los métodos y estilos de planificación. Con el fin de
disponer una mayor participación, compromiso y motivación de los dirigentes y empleados
para desarrollar una cultura organizacional que le pertenezca particularmente a la empresa.
Podemos decir que la planificación de recursos humanos tiene la obligación de preparar los
recursos de la empresa.

Debo tener en cuenta los factores ambientales (factores externos / ajenos a la organización
que impactan sobre ella).
- Factores políticos: Leyes y reglamentos que condicionan a la organización y por ende la
planificación.
- Factores económicos:
-Precio de materia prima, de los recursos energéticos y gastos adicionales.
-Tipo de cambio.
- Factores sociales:
-Educativos.
-Demográficos.
-Nuevas tendencias.
- Factores tecnológicos:
-Cambios en las tecnologías e innovaciones.
- Factores ecológicos:
-Importancia del desarrollo sustentable y cómo esto impactó en la conciencia ambiental de las
organizaciones.

¿Qué sucede si no se planifica?

-Vacante sin cubrir.
-Ineficiencia.
-Malas decisiones con relación a desvinculaciones o malas contrataciones.
-Mala gestión del desarrollo profesional de nuestros colaboradores.

-Análisis de puestos: Proceso mediante el cual se recolecta información para determinar los
requerimientos de habilidad y responsabilidad de un puesto y el tipo de persona que debe ser
contratada para ocuparlo. Tratando de formalizar al máximo el vocabulario, el procedimiento y
los resultados.
Completamos la descripción y el perfil:
Descripción del puesto: Declaración escrita basada en el análisis de las operaciones,
responsabilidades y funciones de un puesto de trabajo.
Características:
-Datos de identificación.
-Descripción del puesto (tareas, responsabilidades y funciones).
-Identificación de cargos que le preceden y le siguen.
Descripción del perfil: Se especifican los requerimientos personales significativos que los
aspirantes o ocupantes de los puestos deben poseer. Osea las competencias.
Competencias: Se define competencia laboral como el conjunto de conocimientos (saber),
habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) qué, aplicados en el
desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional, aseguran su buen
logro.
Por ejemplo:
Físico, conocimientos, capacidades, experiencia, habilidades, educación, orientación a los
resultados, oratoria, liderazgo, proactividad, flexibilidad, relaciones interpersonales, etc.

Employer branding: Construir una marca relacionada al concepto de buen empleador,

orientada a los empleados actuales y futuros.
Marca: Mixtura de atributos tangibles e intangibles simbolizada en una marca registrada, que
si se gestiona de forma apropiada, genera valor e influencia.
La competencia para atraer y retener a los mejores perfiles del mercado va en aumento; El
mundo cuenta cada vez más con una masa de personal con baja o nula calificación y una
escasez de perfiles altamente calificados. Esto lleva a las empresas a delinear estrategias de
largo plazo para ser reconocidas como un buen lugar para trabajar.
La idea es asociar su marca y atributos de identidad corporativa con las características que
buscan empleados y candidatos a un puesto de trabajo en una organización.

Algunos atributos:
-Desarrollo.
-Crecimiento personal.
-Éxito.
-Buen ambiente laboral.
-Buena reputación social.

¿Cómo se logra?
Con una mezcla de las disciplinas de recursos humanos y marketing el proceso de employer
branding debería crear un reconocimiento especial a la empresa como empleador de valor.

El proceso de selección: Etapas:

1° Identificación de necesidad de personal: Hay una vacante a cubrir. En función de esa
vacante, hay que pensar dónde puedo conseguir los candidatos para cubrirla.
La vacante se puede generar por dos motivos:
-Planificado: La empresa tiene ciertos objetivos y en función de estos objetivos, determina que
va a necesitar "x" cantidad de gente.
Puede ser por:
-Crecimiento, nuevas unidades.
-Cambios tecnológicos o de proceso.
-Lanzamiento de productos y o servicios.
-Reacción: Cuando ocurre un hecho que provoca la vacante y que dispara mi proceso de
selección.
Puede ser por:
-Renuncias.
-Despidos.
-Jubilación.
-Muerte.
-Licencias.

2° Reclutamiento: Todas las acciones que realiza una organización para atraer posibles
candidatos para cubrir la necesidad de personal.

1° Él reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la organización

mediante la planificación de recursos humanos a petición específica de los gerentes de línea,
identificando las necesidades del puesto, como las características del perfil (Análisis de
puestos).

Fuentes de reclutamiento:
-Interna: Intentar cubrir una vacante con un empleado que ya pertenece a la organización.

Esto implica:
-Transferencia de personal.
-Ascenso de personal.
-Transferencias con ascenso de personal.
-Programas de desarrollo.

Hay dos medios para llevarla a cabo:

- Job posting: Es una política de autopostulación, donde la empresa publica su oferta laboral
internamente (intranet, mails, carteleras, o por el medio que la empresa considere oportuno).
- Promoción interna: El empleado no participa del proceso de selección. Es una elección del
jefe de recursos humanos donde se le hace una propuesta y el empleado puede aceptar o no.
Para poder realizar un buen reclutamiento interno debemos considerar tener la siguiente
información del postulante:
-Resultados obtenidos en las pruebas de selección para su ingreso en la organización.
-Resultados de las evaluaciones de desempeño.
-Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó.
-Comparación del análisis y descripción del puesto actual y del puesto a cubrir.
-Planes de carreras o movimientos de personal planeado, para verificar la trayectoria más
adecuada del candidato.
-Condiciones de ascensos y de sustitución inmediata del candidato.

Ventajas Desventajas

-Aprovecha las inversiones hechas en -El empleado puede alcanzar su máximo

entrenamiento y capacitación. nivel de incompetencia en el nuevo puesto
-Es más económico para la organización (principio de Peter).
(avisos, honorarios, recepción de candidatos, -Limita a los empleados a la cultura de la
integración). organización, perdiendo creatividad y actitud
-Desarrolla el espíritu de competencia entre de innovación.
el personal. -No puede hacerse en términos globales
-Presenta mayor índice de validez y de dentro de la organización.
seguridad. -Puede generar conflicto de intereses con el
-Es más rápido. personal sin condiciones para el ascenso
-Es una poderosa fuente de motivación. (caso jefe con barreras a los subalternos).
-Exige que los empleados tengan potencial de
desarrollo para poder ascender y la
motivación suficiente.

-Externa: Salir a buscar candidatos en el mercado de trabajo.

Dos medios:
-Tradicionales: (Diarios, universidades, ferias de empleos, consultoras, etc).
-2.0: (Medios a través de internet, cómo lo son los portales de empleo y las redes sociales).

Ventajas Desventajas

-Renueva y enriquece los recursos humanos. -Es menos seguro.

-Aprovecha las inversiones en preparación y -Es más costoso.
en desarrollo efectuadas por otras empresas o -Puedes frustrar al personal en su intención
por los propios candidatos. de desarrollo profesional y considerarlo una
-Trae nuevas experiencias a la organización. deslealtad a ellos.
 -Puede afectar a la política salarial.
-El proceso puede ser más lento.

Outsourcing:
El outsourcing, una práctica común en muchas empresas modernas, implica contratar a una
empresa externa especializada para gestionar ciertos procesos no esenciales del negocio,
permitiendo que la administración se concentre en tareas más estratégicas. Puede ser local o
internacional, y ejemplos incluyen las maquiladoras en la frontera entre México y Estados
Unidos, así como operaciones en países como China e India.

Las empresas optan por el outsourcing por diversas razones, incluyendo la reducción de costos,
mayor agilidad para adaptarse a cambios en el entorno, y la capacidad de enfocarse en sus
ventajas estratégicas. Sin embargo, también conlleva riesgos y costos considerables, como la
fuga de información, pérdida de control sobre la calidad, y posibles problemas legales como la
protección de marcas y patentes.

Es importante distinguir entre outsourcing y offshoring, ya que este último se refiere

principalmente a la transferencia de capitales y recursos financieros a países con impuestos
bajos o incentivos para inversiones. En resumen, el outsourcing es una práctica que refleja la
tendencia hacia la globalización económica,

-Mixta: Abro una búsqueda donde voy a hacer participar, o pueden participar tanto empleados
internos como candidatos externos.

Canales:
-Organizaciones profesionales.
-Consultora.

Avisos de reclutamiento:
Elegida la fuente de reclutamiento, voy a realizar el aviso correspondiente para poder recibir las
postulaciones.
Partes:
-Información de la empresa: Puedo decidir si el aviso es abierto o cerrado/ciego.

Avisos abiertos: Figura el nombre de la empresa a la que uno se postula.

Aviso cerrado: La empresa permanece en anonimato.
-Descripción del puesto / posición.
-Requisitos.
-Competencias.
-Qué ofrece la empresa.
-Indicaciones finales:(De qué manera el candidato debe postularse y que debe poner en esa
postulación).

¿Cuáles son los elementos excluyentes en un aviso?

Son aquellos que si un candidato no cumple, no debería postularse para el puesto.
¿Cuáles son los elementos no excluyentes en un aviso?
Son aquellos que se solicitan, pero si el candidato no lo cumple, no impide la postulación al
puesto.

Reclutamiento local, nacional e internacional (Libro):

El reclutamiento puede llevarse a cabo a nivel local, nacional o internacional, cada uno con
desafíos y ventajas específicas. El reclutamiento local es más económico debido a la reducción
de costos de viaje y comunicación, pero puede resultar en una oferta limitada de talento,
especialmente en áreas especializadas como la tecnología. Sin embargo, ofrece la ventaja de la
familiaridad con el entorno y la empresa por parte de los candidatos.

Por otro lado, el reclutamiento internacional implica costos operativos más altos y puede haber
menos familiaridad con el mercado laboral local. Sin embargo, a menudo es necesario para
encontrar talento específico, especialmente para roles directivos. Los desafíos del
reclutamiento internacional incluyen enfrentar un marco legal diferente, adaptarse a una
cultura laboral distinta, gestionar nuevos canales de comunicación y minimizar los costos, lo
que también puede prolongar el proceso, pero garantizando su calidad.

Desafíos del reclutamiento de capital humano (Libro):

El reclutamiento de capital humano enfrenta una serie de desafíos y condiciones específicas
que los reclutadores deben tener en cuenta:
Planes estratégicos y de capital humano: Los planes estratégicos de la empresa y el plan
general de capital humano guían el reclutamiento, determinando los puestos a cubrir tanto
interna como externamente.
Hábitos y tradiciones en el reclutamiento: Las prácticas tradicionales pueden ser efectivas,
pero también pueden limitar la identificación de estrategias más productivas. Las empresas
modernas están recurriendo cada vez más a consultoras especializadas y herramientas
tecnológicas para agilizar el proceso.
Condiciones del entorno: Factores como las tasas de desempleo, la competencia en el
mercado laboral y el clima económico influencian el reclutamiento. Los reclutadores deben
ajustar sus estrategias según estos indicadores.
Requisitos del puesto: Es crucial definir claramente las responsabilidades y habilidades
necesarias para el puesto a fin de identificar candidatos adecuados.
Costos: Los costos de reclutamiento incluyen el tiempo invertido por el reclutador, los gastos
de publicidad y, en algunos casos, el pago a agencias de reclutamiento.
Incentivos: Ofrecer incentivos adecuados puede ser crucial para atraer talento de calidad y
competir con otras empresas.
Políticas corporativas: Las políticas internas de la empresa, como las de compensación,
contratación y promoción, también afectan el proceso de reclutamiento.

3° Preselección: Luego de la lectura de los currículums recibidos en el reclutamiento, se

procede a la preselección, es decir, voy a ver cuál es la coincidencia de ese candidato en cuanto
experiencia, conocimientos, y demás características, con la búsqueda y selecciono a aquellos
que cumplen con la mayor cantidad de requisitos.

4° Citación: Luego de preseleccionar a los candidatos, lo cito para la próxima instancia.

Comienza la etapa de selección con la entrevista, la cual tiene como objetivo conocer al
candidato, que él conozca la organización y evaluar si cumple con las necesidades que la
compañía tiene.

5° Entrevista: Es un diálogo sostenido entre dos o más personas con un propósito definido.
La entrevista también se puede utilizar para:
-Dar a conocer los resultados de la evaluación de desempeño.
-Medir la satisfacción.
-Comunicar la desvinculación del empleado.

La primera entrevista es realizada por personal especializado de recursos humanos.

Tipos de entrevista:
-Individual: Un entrevistador y un entrevistado. Buen grado de privacidad.
-Panel: Varios entrevistadores y un entrevistado. Gano tiempo, porque puedo juntar la
entrevista de recursos humanos con la entrevista de línea, pero a su vez pierdo un poco de
privacidad.
-Grupal: Uno o varios entrevistadores con varios entrevistados. Gano tiempo ya que en un solo
encuentro conozco a varios candidatos. (Se suele utilizar en posiciones más junior para
pasantías o para jóvenes profesionales).
-Assessment Center method (ACM):Técnica que se utiliza en la búsqueda de jóvenes
profesionales. Entrevista grupal, pero a la vez al grupo le doy una serie de dinámicas que me
van a permitir evaluar su comportamiento y así predecir sus competencias.

Etapas de la entrevista:
-Preparación: El entrevistador lee el currículum y genera preguntas para realizar al
entrevistado; Busca una oficina en la que se pueda entrevistar sin interrupciones.
-Apertura: El entrevistador debe generar empatía con el candidato; se debe generar un clima
amigable donde se logre generar confianza; se utilizan preguntas o comentarios para romper el
hielo.
-Desarrollo: Intercambio de información; preguntas para obtener información relevante.
-Cierre: Se explica cómo continúa el proceso de selección y se le deja al candidato preguntar
sobre las inquietudes que tenga.
-Evaluación: Una vez el entrevistado / candidato se retira, El entrevistador debe realizar una
evaluación escrita sobre la entrevista.

Tipos de pregunta en una entrevista:

Cerradas: Se pueden contestar con monosílabos "si" o "no".
Sondeo: Sencillas y cortas: ¿Por qué?, ¿Cuál fue la causa?, ¿Que ocurrió después?
Hipotéticas: Se le presenta al entrevistado una situación imaginaria para que la resuelva. No
son recomendables, porque el individuo en la realidad puede reaccionar de manera diferente a
lo esperado.
Mal intencionadas: Obligan al entrevistado a optar entre dos alternativas indeseables. No son
útiles, tampoco aconsejables.
Provocadoras: Evalúan la capacidad de reacción del postulante, se formulan repentinamente
incorporando el factor sorpresa.
Sugestivas: Se manifiesta claramente lo que se espera del otro, por ejemplo: Usted terminará
su carrera este año... Verdad?
Abiertas: Permiten que el entrevistado se explaye con libertad. Esto puede desviar el curso de
la entrevista, por lo tanto el entrevistador debe demostrar comodidad.

6° Formación de una terna: Una vez que el sector de recursos humanos considera que tiene
buenos candidatos para el puesto de trabajo, se forma una terna para citarlos a una entrevista
con la línea (sector solicitante).
Terna / entrevista técnica: Se utiliza para conocer al candidato y evaluar sus conocimientos.

7° Entrevista con la línea:

La línea hace entrevistas a los candidatos, Qué recursos humanos seleccionó y va a proceder a
hacer el octavo y noveno paso.
8° Elección definitiva:
La línea toma el candidato que más se adecua al perfil requerido. Recursos humanos asesora,
aconseja y recomienda.
9° Propuesta definitiva:
Luego de hacer la elección definitiva, la línea le va a brindar la propuesta definitiva.

10° Feedback:
Cuando ya mi futuro empleado aceptó la propuesta, estoy en condiciones de brindar el feedback
a todas aquellas personas que participaron del proceso de selección y que no fueron elegidas.

11° Exámenes preocupacionales:

El candidato elegido va a pasar a realizarse los exámenes preocupacionales, es decir, los
exámenes médicos que por ley debe realizar el futuro empleado para cumplir con la normativa.

Otros exámenes:
Pueden ser:
-Psicotécnicos.
-Grafológicos.
-Socioambientales.
-Antecedentes.
-(etc).

12° Inducción:
Es el último paso del proceso de selección.
Es el momento en el que el candidato se convierte en un nuevo empleado de la organización.
Es la bienvenida que le da la organización a este nuevo empleado, con la finalidad de que la
persona pueda familiarizarse tanto con la organización como con supuesto de una manera más
ágil y que a la vez se trabaje el tema de la ansiedad que un nuevo desafío presenta para
cualquier persona.
Tipos de inducción:
-A la empresa:
-Generalmente el responsable de este tipo es el área de recursos humanos.
-Suele ser más acotada en el tiempo (desde ½ jornada a una semana).
-Se suele compartir con otros ingresantes a la organización.
-Al puesto: Inducción, seguimiento y capacitación que se le brinda al nuevo empleado.
-La hace el jefe.
-Puede durar meses.
-Generalmente es individual o con ocupantes al mismo puesto.

Elementos de inducción a la empresa:

Carácteristicas de la organización: Por un lado, la empresa va a hablar de sí misma, o sea, va
a mostrar características propias de la organización:
-¿Qué organización es?
-¿ A qué se dedica?
-¿ Cuál es su historia?
-¿Cuál es su estructura?
-¿Cuáles son sus competidores?
-Mercados en los que se mueve.

Políticas de RRHH: Por otro lado se familiariza al nuevo empleado con las políticas de RRHH:
-Política de compensaciones:Cómo va a ser remunerado, si va a tener beneficios, si la
empresa tiene revisión de los aumentos salariales.
-Política / régimen de licencias:
Cómo se maneja la organización cuando una persona debe faltar.
-Política de capacitación y desarrollo:
Por ejemplo: "Capacitación a la carta": La empresa ofrece distintos programas y el empleado
elige cuál hacer.
Elementos de la inducción al puesto:
-Presentaciones:
- Conocer a sus superiores.
- Conocer a sus pares.
- Conocer otros contactos del puesto.
-Normas del área:
- Reuniones (Si las hay, cada cuánto son, si son formales o informales).
- Reportes (como son).
-Funciones del puesto:
- Descripción del puesto.
- Qué objetivos debe cumplir.
- Cómo se relaciona con otros puestos.

Ventajas del proceso de inducción:

-Ayuda a la integración y socialización del nuevo integrante.
-Permite disminuir la tasa de rotación.
-Permite un aprendizaje rápido de sus funciones y de la cultura de la organización y sus
políticas.

13° Seguimiento: Se evalúa como el nuevo trabajador se adaptó a su nuevo puesto de trabajo y
a la cultura de la organización (Se suele realizar dentro de los tres meses correspondientes al
"periodo de prueba"). También se suele preguntar al jefe si está conforme con su empleado y
viceversa (si el empleado está conforme con la empresa).