Plan de Negocios Leche Organica

PLAN DE NEGOCIOS
PARA LA
PRODUCCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN
DE LECHE
ORGÁNICA.
ORGALAC
María Camila García

Méndez
Tabla de contenido
Índice de tablas y diagramas .......................................................................................................... 4
Resumen Ejecutivo .......................................................................................................................... 6
Contexto del Negocio....................................................................................................................... 9
Objetivo ............................................................................................................................................ 10
Oportunidad de Negocio ............................................................................................................... 11
¿Por qué producción orgánica? ............................................................................................... 12
Lechería orgánica ....................................................................................................................... 15
Perspectivas ................................................................................................................................ 16
Análisis de la Industria ................................................................................................................... 17
Contexto Internacional ............................................................................................................... 17
Industria Nacional ....................................................................................................................... 19
Ecosistema del Negocio ................................................................................................................ 22
Proveedores ................................................................................................................................ 23
Sistemas productivos ................................................................................................................. 25
Centros de acopio ...................................................................................................................... 26
Plantas procesadoras ................................................................................................................ 26
Comercializadores ...................................................................................................................... 28
Consumidores ............................................................................................................................. 29
Intervinientes ............................................................................................................................... 30
Esquema ...................................................................................................................................... 31
Mercado Objetivo ........................................................................................................................... 32
Descripción demográfica ........................................................................................................... 33
Segmento 1: Madres de niños en desarrollo ..................................................................... 35
Segmento 2: Adultos Mayores ............................................................................................. 36
Segmento 3: Personas con consciencia ambiental .......................................................... 36
Descripción geográfica .............................................................................................................. 37
Descripción Psicográfica ........................................................................................................... 38
Competencia ................................................................................................................................... 40
2
Posición estratégica y gestión del riesgo.................................................................................... 45
Gestión del Riesgo ..................................................................................................................... 49
Plan de mercadeo y estrategia de ventas .................................................................................. 51
Análisis ´4p´ ................................................................................................................................. 51
Producto ................................................................................................................................... 51
Precio ....................................................................................................................................... 52
Plaza ......................................................................................................................................... 52
Promoción ................................................................................................................................ 53
Estrategia de Ventas .................................................................................................................. 53
Operaciones .................................................................................................................................... 56
Centro Productivo ....................................................................................................................... 56
Procesos ...................................................................................................................................... 57
Cadena de suministros .............................................................................................................. 59
Plan de Tecnología ........................................................................................................................ 62
Organización y Gerencia ............................................................................................................... 64
Cultura Organizacional .............................................................................................................. 67
Responsabilidad Social ................................................................................................................. 68
Implementación, Cronograma y Plan de salida ......................................................................... 69
Modelo financiero ........................................................................................................................... 71
Análisis de Escenarios............................................................................................................... 72
Escenario 1: Negocio actual – producción tradicional .......................................................... 72
Ingresos ................................................................................................................................... 73
Costos ...................................................................................................................................... 74
Evaluación económica del negocio ..................................................................................... 75
Escenario 2: Transformación- Negocio orgánico .................................................................. 75
Inversión inicial ....................................................................................................................... 75
Ingresos ................................................................................................................................... 77
Costos ...................................................................................................................................... 78
Evaluación económica del negocio ..................................................................................... 80
Análisis de sensibilidad ................................................................................................................. 81
Escenario 1: Situación actual ................................................................................................... 83
3
Escenario 2: Transformación orgánica ................................................................................... 84
Conclusiones ................................................................................................................................... 86
Referencias ..................................................................................................................................... 88
Anexos ............................................................................................................................................. 92
Anexo1: producción Nacional de leche ................................................................................... 92
Anexo 2: Ingreso per cápita por estratos ................................................................................ 92
Anexo 3: Consumo de productos orgánicos en Alemania según grupos familiares........ 93
Anexo 4: Importancia de los canales de comercialización dentro de las ventas de
productos ecológicos. ................................................................................................................ 93
Anexo 5: Comportamiento de alimentos balanceados y commodities internacionales .. 94
Anexo 6: Comportamiento de las sales mineralizadas y commodities internacionales .. 94
Anexo 7: Variables que inciden en costos ganaderos .......................................................... 94
Anexo 8: Cronograma ORGALAC ........................................................................................... 95
Anexo 9: Flujo de caja proyectado escenario 1 ..................................................................... 99
Anexo 10: Flujo de caja proyectado escenario 2 ................................................................ 100
Índice de tablas y diagramas
Tablas .................................................................................................................................
Tabla 1. Consumo internacional de leche 2000-2012. ................................................ 17
Tabla 2. Calificación fuerzas de Porter ORGALAC. .................................................... 43
Tabla 3. Proyección precio producto final de ORGALAC. ........................................... 51
Tabla 4. Balance inicial ORGALAC. ........................................................................... 72
Tabla 5. Ingresos escenario 1. ................................................................................... 72
Tabla 6. Costos mano de obra escenario 1. ............................................................... 73
Tabla 7. Costos materia prima escenario 1. ............................................................... 73
Tabla 8. Costos funcionamiento escenario 1 .............................................................. 73
Tabla 9. Máquinas y equipos escenario 2. .................................................................. 74
Tabla 10. Costo de implementación escenario 2. ........................................................ 75
Tabla 11. Costo materia prima escenario 2. ................................................................. 75
Tabla 12. Costo constitución ORGALAC ..................................................................... 75
4
Tabla 13. Precio escenario 2. ...................................................................................... 76
Tabla 14. Ingresos escenario 2.. ................................................................................ 76
Tabla 15. Mano de obra escenario 2. ......................................................................... 77
Tabla 16. Costo funcionamiento anual escenario 2. ................................................... 78
Tabla 17. Costo procesos escenario 2. ...................................................................... 78
Tabla 18. Costo proceso comercialización. ................................................................ 78
Diagramas ..........................................................................................................................
Diagrama 1. Incremento en costos vs. Incremento en ingresos 2011. ......................... 20
Diagrama 2. Consumo per cápita de leche en el mundo. ............................................ 29
Diagrama 3. Ecosistema de ORGALAC. ..................................................................... 31
Diagrama 4. Mapa estratos de Bogotá. ....................................................................... 37
Diagrama 5. Modelo Delta ORGALAC. ........................................................................ 44
Diagrama 6. Ilustración presentación producto final ORGALAC. ................................. 50
Diagrama 7. Mapa de procesos de ORGALAC ........................................................... 57
Diagrama 8. Mapa modelo SCOR de ORGALAC ........................................................ 59
Diagrama 9. Estructura organizacional de ORGALAC. ................................................ 63
Diagrama 10. Organigrama de ORGALAC. ................................................................. 69
Diagrama 11. Distribución de la variación de la inflación. ............................................ 80
Diagrama 12. Distribución de la variación de la producción. ........................................ 80
Diagrama 13. Distribución de la variación del precio. .................................................. 81
Diagrama 14. Distribución de la variación del precio premium. .................................... 81
Diagrama 15. Intervalo de confianza para el VPN bajo escenario 1. ........................... 82
Diagrama 16. Efecto de las variables de estudio escenario 1. ..................................... 82
Diagrama 17. Intervalo de confianza para el VPN bajo escenario 2. ........................... 83
Diagrama 18. Efecto de las variables de estudio escenario 2. ...................................... 83
5
Resumen Ejecutivo
La idea de negocio surge de la combinación de una experiencia previa con el

negocio lechero y el reconocimiento de una oportunidad en el mercado. Se
identificó que el mercado colombiano aún no ha desarrollado la leche orgánica
como producto consolidado comerciable. Hasta el momento sólo se ha
implementado la iniciativa para el consumo interno de los hatos.
Siendo Colombia un país con alto potencial agropecuario, condiciones geográficas

favorables y un desarrollo significativo de la industria de lácteos, hay oportunidad
para desarrollar el plan de negocios de ORGALAC orientado a producir y
comercializar leche orgánica en el país.
Según el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural “un producto orgánico o

ecológico proviene de una producción que no use fertilizantes, herbicidas,
pesticidas químicos u otras sustancias tóxicas que puedan llegar a afectar la salud
humana o el medio ambiente”. La producción orgánica implica actividades que
aseguran la inocuidad del producto, la protección al medio ambiente y el bienestar
de los animales (PROEXPORT, 2009).
La empresa localizará su centro de producción en la Finca “Buenos Aires” en la

Vereda del Dintel, del Municipio La Vega, localizado a tan sólo 45 minutos de
Bogotá. Es una región caracterizada por la actividad agropecuaria (VEGA) y la
disponibilidad de gran variedad de recursos naturales. En donde actualmente se
desarrolla un negocio familiar lechero, con un hato de 70 vacas. El negocio se
soporta en los recursos ya existentes en la finca, el terreno (20 fanegadas) con
sus recursos naturales (nacimientos de agua, pozos y lagos, suelos con tierras
6
fértiles, extensiones de bosques, variedad de flora, madera, pastos) como en
activos físicos (AIRES, 2012).
La operación de ORGALAC está dirigida a alcanzar un producto competitivo por

su alta calidad, a través de un sistema de gestión promotor de la cultura ecológica.
ORGALAC se desarrollará como un negocio inclusivo, que opera bajo un esquema
de contribución con el desarrollo social, ambiental y económico. Se considera
inclusivo al incorporar en su cadena de valor a individuos de bajos ingresos para
mejorar su calidad de vida (Consejo Empresarial Colombiano para el desarrollo
sostenible, 2011) y contribuir al desarrollo de la región.
La empresa está totalmente comprometida con el cuidado del medio ambiente, es

un valor que quiere transmitir a nivel externo y vivir en su cultura organizacional,
para lo cual forma personas con conciencia ambiental. Así mismo, promueve un
estilo de vida saludable para sus empleados, dándoles a conocer las bondades de
los alimentos orgánicos y conocimiento de las técnicas para autoabastecerse.
El producto final de ORGALAC consiste en leche orgánica empacada en

presentación de 1 litro. El producto se pondrá en el mercado por distribución
directa e indirecta. El mercado objetivo de clientes intermediarios de la empresa se
focaliza en los mercados orgánicos, almacenes naturistas y grandes superficies
con segmentos orgánicos (Carrefour).
La leche de ORGALAC es un producto que apunta a los colombianos enmarcados

dentro de un estilo de vida consciente de los beneficios que el producto puede
traer a su salud y al medio ambiente El mercado objetivo se ha delimitado a
individuos de estratos 4, 5 y 6, con la capacidad adquisitiva para pagar un precio
premium y con buenos niveles de educación. El mercado del cliente final se ha
7
segmentado en tres tipos de consumidores que se pueden diferenciar para llegar
adecuadamente a ellos con planes de mercadeo focalizados. El primer segmento
son mujeres de 20 a los 40 años de edad, madres de niños en crecimiento. El
segundo segmento está orientado a adultos mayores de 50 años y el tercer
segmento corresponde a personas jóvenes con consciencia ambiental y
tendencias naturistas.
ORGALAC se constituirá como una sociedad limitada, en donde los socios se

conozcan y cada uno responda por las obligaciones adquiridas por la sociedad
hasta el monto de proporcional a sus aportes (CÁMARA DE COMERCIO DE
BOGOTA, 2012). La sociedad se constituirá mediante una escritura pública entre
mínimo dos socios, donde se definirá un tiempo de duración de la empresa de 10
años, un representante legal y un Gerente.
A mediano plazo ORGALAC pretende generar un modelo para desarrollar la

región del Dintel, mediante dos iniciativas: involucrar en la cadena de valor a
personas de la región como proveedores o mano de obra directa y generar
posibilidades de asociarse con pequeños productores de la región para
transformar la producción a orgánica. Estas iniciativas beneficiarían
económicamente a la región y al negocio, mediante el aumento de volumen
productivo para lograr suplir la demanda nacional de leche orgánica y posicionar a
ORGALAC como diferenciador en el mercado.
8
Contexto del Negocio
La experiencia con el negocio lechero se da a partir de la adquisición de una finca

productora de leche. La producción se vende a diario al centro de acopio de
Algarra S.A., que es una de las principales empresas procesadoras y
comercializadoras de leche y sus derivados en Colombia.
A partir de un espacio familiar de recreación y un pequeño negocio desarrollado

en la finca Buenos Aires, surge la iniciativa de aprovechar la variedad de recursos
naturales disponibles para mejorar el negocio actual de lechería. Ante la
necesidad de administrar adecuadamente los recursos, disminuir costos y generar
rentabilidad del negocio actual, se detecta la oportunidad de integrar hacia atrás la
cadena de producción, generando el alimento para el ganado, y mejorar la calidad
de la leche.
La Finca “Buenos Aires” está localizada en la vereda del Dintel, del Municipio La
Vega. En una región caracterizada por la actividad agropecuaria (VEGA) y la
disponibilidad de gran variedad de recursos naturales. La finca se extiende en 20
fanegadas, en las que cuenta con múltiples recursos hídricos (nacimientos de
agua, pozos y lagos), suelos con tierras fértiles, extensiones de bosques, variedad
de flora, madera, pastos y el principal recurso para la producción lechera: el
ganado, que consta de 69 vacas (entre el horro y el establo) y un toro Holstein
Rojo. Para el mes de junio del 2012 se registró el nacimiento de 4 terneras y un
macho (AIRES, 2012).
En la actualidad, se produce en promedio 15.000 litros al mes, bajo una

producción artesanal. El ganado es alimentado con pastos y concentrado. Se
9
realizan 4 jornadas de vitaminización y purga al año, para los cuales se utilizan
medicamentos químicos.
Con la integración de la cadena de suministros para la producción de la leche,

surge la oportunidad de producir leche orgánica, al tener control sobre el medio de
desarrollo, la alimentación y medicación del ganado. Se tiene en cuenta que ya
existe una curva de aprendizaje en el negocio, que se poseen los recursos para la
producción y se quiere mejorar el proceso para optimizar los recursos.
A partir de la idea de negocio surge la posibilidad de generar un modelo de

producción orgánica para integrar la región del Dintel. El objetivo es contribuir con
el desarrollo social, ambiental y económico de la Vereda del Dintel (La Vega),
haciendo de esta iniciativa un negocio inclusivo (sostenible).
Objetivo
El objetivo general del presente plan de negocios es evaluar la factibilidad de

transformar una lechería de producción tradicional a una lechería de carácter
orgánico. Analizar las posibilidades en el mercado colombiano y plantear
escenarios para predecir la viabilidad económica del negocio.
Este trabajo busca conocer los beneficios tanto sociales, ambientales, culturales y
económicos del desarrollo de un producto orgánico en Colombia.
10
Oportunidad de Negocio
En Colombia para finales del 2011 existían sólo 49.000 hectáreas de producción
orgánica certificada, lo que representa el 0.005% de la producción mundial en esta
modalidad. Según la FAO el país ocupa el puesto 22 en disponibilidad de tierras
con 12.7 millones de hectáreas. Colombia posee la disponibilidad de tierras para
certificar en producción orgánica y condiciones climáticas normalmente favorables
para el desarrollo orgánico. Es el octavo país en precipitaciones con 2.708
mm/año, que beneficia sus cultivos. (PROEXPORT COLOMBIA, 2011)
Se detectó una creciente demanda en el mercado internacional por los productos

orgánicos (Agricultura) y una producción orgánica en el país relativamente baja,
para el potencial de sus recursos agropecuarios. Situación que representa una
oportunidad como productor lechero para incursionar en el mercado orgánico.
Según el estudio ´Mercado de oportunidades para el sector orgánico de Colombia´
realizado por la Asociación Europea de libre comercio (EFTA) y la Unión Europea
en el 2011, Colombia tiene el potencial para competir con productos orgánicos en
los mercados internacionales e incentivar el desarrollo del mercado nacional
(Bedoya, 2011).
Hay que resaltar las bondades del país y su trayectoria en la producción lechera.
Según el Instituto para la Investigación de Alimentos y Agricultura (FAPRI),
Colombia el cuarto lugar como productor de leche (no orgánica) en América Latina
con una producción de 6.538 millones de litros anuales. En cuanto a ventas, las
estadísticas de Datamonitor posicionan el país como tercer mercado en ventas de
lácteos, equivalente a US$ 2.862 millones anuales (PROEXPORT COLOMBIA,
2011).
Dado que el mercado lácteo orgánico colombiano aún no se encuentra
11
desarrollado, no se registran cifras puntuales del país. Sin embargo se visualiza el
potencial y se evidencia el movimiento con los registros por ventas orgánicas en el
mundo: En Europa se desarrolla un volumen de ventas superior a los 20 billones
de euros (20.000.000.000.000 €), seguido por Canadá y Estados Unidos con 19
billones de euros (19.000.000.000.000 €), Asia registra 2 billones de euros
(2.000.000.000.000 €) y América Latina alcanza los 0.8 billones de euros
(800.000.000.000 €) (Bedoya, 2011).
Se detecta una oportunidad de mercado, al observar que la oferta no es suficiente,

pues los mercados actuales se abastecen con pocos alimentos ecológicos frente a
la alta compra que tienen en países de Europa, Asía y Norte-América. Se requiere
una mayor producción de alimentos ecológicos en el mundo, principalmente en
Alemania, Reino Unido, Italia, Francia, Estados Unidos y Japón (Agricultura).
Con la producción orgánica se abre la oportunidad de mejorar los ingresos de los

productores lecheros, a razón de precios hasta un 60% por encima de la
producción no ecológica. El precio premium de los productos ecológicos genera
ingresos significativos al ser una industria intensiva en mano de obra, que da la
posibilidad de ingresos mayores debido a que el consumidor está dispuesto a
pagar más por un producto que no afecta el medio ambiente y disminuye los
riesgos para la salud humana (Observatorio Agrocadenas Colombia, 2005).
¿Por qué producción orgánica?
La agricultura orgánica promueve el cuidado del medio ambiente y garantiza que

el consumidor adquiera alimentos sanos, es decir sin químicos. La generación de
productos orgánicos fue reconocida en el Encuentro Bio2001 por muchos
empresarios como “la oportunidad comercial del futuro” (Agricultura).Ésta práctica
12
es benefactora del desarrollo sostenible, al cuidar el medio ambiente y ofrecer
productos totalmente naturales, con todos los valores nutricionales requeridos por
el cuerpo humano (Agricultura).
La justificación para la promoción de los productos ecológicos es unirse al

esfuerzo nacional para reducir la cantidad de pesticidas per cápita y el daño a las
personas y al ambiente que se les atribuye (Observatorio Agrocadenas Colombia,
2005). En la agricultura convencional se alteran los factores ambientales por fuera
de los límites de tolerancia de las especies causando eutroficación,
contaminación, inundaciones, sequías y daños en la salud de las plantas,
animales y seres humanos (RAMÍREZ, 2002).
Se ha demostrado que la agricultura convencional requiere de mucha energía que

degrada los depósitos vivos de energía de alta calidad contenidos en la biomasa y
los suelos, priva al ecosistema del trabajo propio de los suelos y requiere de
mayor trabajo artificial para mantener la producción. En contraste, la agricultura
ecológica mantiene la biomasa del sistema y apoya su funcionamiento en el ciclo
de respiración y trabajo natural (RAMÍREZ, 2002), preserva los suelos, al dando
cuidado a la tierra por medio de la rotación de cultivos para evitar la erosión y el
desgaste de los terrenos (Agricultura).
Se deben considerar las bondades de los suelos y las ventajas geográficas de

Colombia. Es un país, que gracias a su localización en la zona tropical realiza el
proceso fotosintético todo el año, presenta una alta producción de biomasa y las
especies se caracterizan por rendimientos más altos con ciclos biológicos más
cortos (PROEXPORT COLOMBIA, 2011). Adicionalmente, según la Organización
Internacional de Sanidad Animal (OIE) Colombia en un país libre de aftosa 1 con
vacunación.
1
La aftosa es una enfermedad epidémica de causa viral, altamente contagiosa, del ganado. Se manifiesta por
fiebre alta y úlceras.
13
En las últimas décadas muchos países se han concientizado de los riesgos que
los químicos presentes en alimentos ocasionan para la salud humana. Ésta
conciencia junto con el reconocimiento de los múltiples beneficios que tienen
sobre la salud son el motivo por el cual los consumidores de productos orgánicos
están en condiciones de pagar un mayor valor, de un 40% a 60% más respecto a
los alimentos cultivados de forma tradicional (Agricultura).
La agricultura ecológica podría convertirse en una solución viable para muchos de

los problemas del campo colombiano, como el uso excesivo de pesticidas,
enfermedades, la migración hacia las ciudades y los bajos ingresos de los
productores rurales. Teniendo en cuenta que éste tipo de agricultura tiene
características amigables con el medio ambiente y en algunas situaciones es más
rentable por factores como la escasez del producto o la diferenciación en el
mercado. La producción ecológica representa la posibilidad de una mejora
substancial en la salud de los productores y consumidores, así como en la
capacidad de producción a largo plazo de los suelos. (Observatorio Agrocadenas
Colombia, 2005)
Además de ser una alternativa de mejora para Colombia, ya se evidencia una

demanda nacional. Según el monitoreo realizado por la Corporación Colombia
Internacional los colombianos prefieren cada vez más productos ecológicos. La
encuesta fue aplicada a las principales cadenas de supermercados, que están
abriendo más espacios a los productos orgánicos. (EL TIEMPO, 2005). Según el
Ministerio de Agricultura, para que el negocio ecológico se dispare en Colombia se
debe lograr la unión y organización de los productores para cumplir con la
cantidad de alimentos que se están solicitando.
14
Lechería orgánica
La leche es uno de los productos de consumo primario del humano. Es un

alimento que se requiere para el crecimiento de seres en desarrollo,
específicamente de los mamíferos. La leche alimenta, protege de agentes
patógenos y regula el metabolismo de la glucosa e insulina para generar la
producción de energía (Discovery). Este alimento se considera vital para el
crecimiento humano y ha sido relevante en su desarrollo a lo largo de la historia.
Con el paso del tiempo se ha dado un crecimiento en el consumo internacional de
leche y se proyecta que continúe (SERVICE).
Los bienes ecológicos están casi enteramente libres de substancias perjudiciales y

por lo tanto son más sanos para el consumo humano y logran beneficios en la
nutrición (Observatorio Agrocadenas Colombia, 2005). El estudio de la
Universidad de Aix-Marseille para la Agencia de Alimentos de Francia (AFSSA)
publicado en el 2009 reveló que los alimentos orgánicos son más saludables,
gracias a su mayor aporte en: nutrientes, minerales y antioxidantes
(PROEXPORT, 2009)
Investigaciones recientes realizadas en la Universidad de New Castle demuestran

que la leche orgánica tiene una concentración más elevada de ácidos grasos
Omega 3 y Ácido Linoléico que la leche convencional. Pues las vacas que pastan
en granjas orgánicas producen leche con un 60% más de Ácido Linoléico
Congujado (CLA9) (Gillian Butler, junio 2008). El efecto que tiene el Ácido
Linoléico en la salud humana es benéfico, pues reduce el riesgo de enfermedades
cardiovasculares y el cáncer de mama, próstata, colon y gástrico (NACIONAL).
En Colombia, un estudio de la Facultad de medicina veterinaria y Zootecnia de la

Universidad Nacional y el Instituto de Ciencia y Tecnología de Alimentos (ICTA)
muestra que la leche nacional tiene de 2.5 a 3 veces más ALC que los países con
15
animales en confinamiento como es el caso de Reino Unido y Estados Unidos
(NACIONAL).
Para lograr los atributos de la leche descritos el ganado de una lechería orgánica
debe pastar libremente, no se debe atar ni encerrar. Se debe garantizar una
alimentación sana y completamente natural sin presencia de agroquímicos. La
técnica busca la comodidad del animal y la buena calidad de vida, por lo que no se
deben cortar los cuernos de las vacas y las terneras nacen de forma natural.
Para producir leche orgánica se requiere un sistema de producción que optimice

los recursos de la finca. Es de gran importancia garantizar la fertilidad del suelo y
la actividad biológica, minimizar el uso de los recursos no renovables y no utilizar
fertilizantes y plaguicidas.
Perspectivas
Según Abrams en ´The Successful Business Plan. Secrets & Strategies´, para que
un negocio sea exitoso debe de incorporar por lo menos un elemento entre: algo
nuevo, algo mejor, un mercado desatendido, un nuevo sistema de distribución o
un incremento en la integración (ABRAMS, 2003, pág. 2). Este plan de negocios
satisface cuatro de éstas características de la siguiente forma:
 Con la leche orgánica empacada se pretende generar un producto nuevo en

el mercado colombiano. Aunque se produce leche orgánica en bajos
volúmenes, aun no se encuentra como un producto diferenciado en el
mercado nacional, sólo se encuentran dos tipos de derivados lácteos
orgánicos: yogurt y arequipe de café.
 La producción orgánica se puede considerar como la mejora de un
producto, teniendo en cuenta que con las prácticas orgánicas se mejora la
16
calidad de la leche y disminuyen los impactos en el ambiente y
repercusiones dañinas en la salud.
 Dentro del mercado existente se observa una oportunidad de diferenciación
del producto, que abre nuevos mercados orientados al bienestar y salud
humana, con interés en alimentos que promuevan la conservación
ecológica.
 La iniciativa integra la cadena tanto atrás como hacia adelante, pues busca
suplir parte de los insumos requeridos para la producción lechera, como el
alimento, mediante la producción de siembras. Además, busca
comercializar el producto y generar una marca propia. AGROINDUST RIA
Análisis de la Industria
Contexto Internacional
La producción mundial y exportaciones de productos lácteos están lideradas por

países ubicados fuera de las zonas tropicales. Los mayores productores son la
Unión Europea, Estados Unidos, India, Rusia, Brasil y Nueva Zelanda. A nivel de
Suramérica se destaca Brasil, ocupando la sexta posición. La mayor parte de la
producción se consume en el mercado interno de cada país, dada la naturaleza no
transable de la leche líquida (CONPES Consejo Nacional de Política Económica y
Social, 2010).
Entre el 2000 y 2009 la producción mundial de leche líquida presentó una tasa de
crecimiento promedio anual de 1,8% al pasar de 489 millones a 578 millones de
toneladas (CONPES Consejo Nacional de Política Económica y Social, 2010).
El mayor consumidor de leche en el mundo es Estados Unidos, que con su amplia

producción suple su demanda interna, siendo marginales las importaciones de
17
lácteos. A continuación se muestran los datos sobre consumo doméstico de leche
que reporta FEDEGAN.:
Tabla 1. Consumo internacional de leche 2000-2012. FEDEGAN
En materia de productividad, los países que presentaron los mayores rendimientos

promedio en el año 2008, en términos producción de leche fresca por vaca,
fueron: Estados Unidos con 30.6 kg/día, Francia con 20.7 kg/día y Suiza con 18,9
kg/día.
En lo que a producción orgánica se refiere los países con mayores ventas son
Estados Unidos con US$9.140 millones en 2007 y un pronóstico de crecimiento de
44,7% al año actual, Reino Unido con US$ 2.240 millones y una proyección de
crecimiento de 45,6% y Alemania con US$1.913 millones y proyección de
crecimiento de 13,7%. Siendo estos mercados potenciales para las empresas
colombianas que quieran buscar mercados para exportar productos orgánicos en
el mediano plazo (Bedoya, 2011). En el ámbito latinoamericano, los países más
representativos en la oferta de productos ecológicos son Argentina, Uruguay,
Brasil y Chile. Según estadísticas de Center for the Promotion of Imports from
Developing (CBI) en el 2008 Perú y Colombia tenían una participación de tan sólo
el 2% en los mercados orgánicos (Echeverry, 2010).
18
Industria Nacional
La producción ecológica en Colombia surge a finales de la década de los 90

(Instituto interamericano de Cooperación de la Agricultura, 2007). A partir de
resolución 0074 de 2002, se definió el término de “sistema de producción
ecológica”. Desde entonces la oferta, específicamente las exportaciones de
productos primarios, ha presentado un incremento anual de un 20%
aproximadamente (Echeverry, 2010).
En el 2002 se creó el Plan Estratégico Nacional de Mercados Verdes (PENMV)

para impulsar la demanda nacional, posicionar a Colombia como proveedor de
estos productos ecológicos, consolidar estructuras organizativas y establecer
instrumentos de apoyo para el sector. Se han desarrollado diferentes iniciativas
para promover los objetivos mencionados. La Fundación ENDESA Colombia, la
red Colombia Verde y la Corporación Colombiana Internacional (CCI)
desarrollaron la campaña “Ecologízate, Aliméntate de vida” promover el consumo
de alimentos orgánicos, apoyar su producción y fomentar su demanda nacional
(Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, 2011).
Según el Instituto interamericano de Cooperación de la Agricultura la producción

ecológica colombiana se concentra regionalmente con explotaciones medianas y
pequeñas. Para el 2008 la Corporación Colombia Internacional, institución que
promueve el avance del sector agrícola y la industria alimenticia en Colombia,
había certificado 35 empresas nacionales en producción orgánica. Los
estadísticos del inventario ecológico del Ministerio de Ambiente y Desarrollo,
registran que Colombia en el 2008 tenía 36.992 hectáreas certificadas y 8.394 por
certificar y se proyectaba una tendencia creciente para los últimos años.
En la lechería del país coexisten dos sistemas productivos: uno se dedica

exclusivamente a la producción lechera y otro se conoce como sistema dual, que
genera producción de carne y leche simultáneamente. De los 23 millones de
19
cabezas de ganado existentes en el país 11 millones están dedicados a la lechería
de las cuales 10 millones se explotan bajo el sistema de doble propósito
(CONPES Consejo Nacional de Política Económica y Social, 2010). La Industria
nacional está bastante desarrollada y se apoya en gremios del sector como:
FEDEGAN, UNAGA y La asociación Colombiana de procesadores de leche.
A continuación se muestra como evolucionó en términos rentables cada uno de los

sistemas productivos del país en el 2011. Se puede observar que el negocio
producción exclusivamente lechero generó la mayor utilidad respecto a otros
sistemas de producción, lo que demuestra potencial para el desarrollo de
ORGALAC.
Incremento en costos Vs Incremento en ingresos

Enero a diciembre 2011
15,0%
12,8% 12,8%
10,0%
5,2% 4,1%
5,0% 3,8%
1,9%
0,2%
0,0%
LECHE DOBLE PROPOSITO CRIA CEBA
-5,0%
-10,0%
-10,5%
-15,0%
INDICE DE COSTOS INDICE DE INGRESOS AL PRODUCTOR
Inflación acumulada Inflación de alimentos
Diagrama 1.Incremento en costos vs. Incremento en ingresos 2011. FEDEGAN
Según el estudio ´Producción de Leche y su relación con los mercados: Caso

Colombiano´ realizado por El Centro Internacional de Agricultura Tropical, el sector
lechero colombiano se ha vuelto más productivo y competitivo. Se ha destacado
los últimos treinta años por su dinamismo, que se hace evidente en el crecimiento
de las tasas de producción. (Centro Internacional de Agricultura Tropical, 2006).
20
La producción de leche en Colombia ha venido creciendo significativamente,
pasando de 3.917 millones de litros en 1990 a 5.757 millones de litros en 2008(Ver
anexo 1), que representaron el 25% del producto interno bruto (PIB) pecuario y el
10,2% del PIB Agropecuario para este último año (CONPES Consejo Nacional de
Política Económica y Social, 2010).
En cuanto a productividad, varía según la zona del país; en las lecherías

especializadas de trópico alto (Cundinamarca, Boyacá, Nariño, Antioquia, Caldas)
se reportan producciones de 7 a 15 litros/vaca/día, mientras que en el trópico bajo
(Costa Atlántica) la producción es de solo 3 a 5 litros/vaca/día (CONPES Consejo
Nacional de Política Económica y Social, 2010).
Respecto a la comercialización, del total de la producción de leche nacional el

43% se comercializa informalmente, mientras que la industria acopia el 32%, las
cooperativas el 15% (de los cuales Colanta lidera con una participación del 80%) y
el restante 10% se destina al autoconsumo en finca.
La producción tiene un comportamiento estacional como consecuencia de los

períodos de lluvias y sequía. Según la Encuesta Nacional Agropecuaria (ENA), la
participación regional de la producción lechera en Colombia se distribuye:
• El 34% lo producen los departamentos: Cesar, Guajira, Atlántico, Bolívar,

Sucre, Córdoba, Magdalena, Norte de Santander, Santander y Caquetá,
que según la Resolución 00012 de enero de 2007 del MADR corresponde a
la región lechera 3.
• El 31% corresponde a la producción de Cundinamarca y Boyacá, es decir a
la región lechera 1.
• El 28% se produce entre Antioquia, Quindío, Risaralda, Caldas y Chocó,
que representan la Región lechera 2.
21
• El 7% restante lo produce la región lechera 4, integrada por: Nariño, Cauca,
Valle del Cauca, Tolima, Huila, Meta, Orinoquía, Amazonía.
Colombia presenta un rendimiento promedio de 6,1 kg/día 2 (equivalente a 5.91

litros/día), que comparado con otros países resulta ser un limitante para la
competitividad, si se tienen en cuenta algunos referentes internacionales como
Argentina con 15.6 L/vaca/día o Estados Unidos con 30.6 litros/vaca/día.
Sin embargo, con ese rendimiento Colombia se posiciona como el tercer productor
de leche en Sur América, el sexto en América y el veintitresavo en el mundo. No
obstante, Colombia fue el país que presentó la mayor tasa de crecimiento
promedio anual con el 8,4%, entre los años 2000 y 2008 (ver anexo 1), a causa
del inicio de mejoras en los suplementos nutricionales y de la aplicación de los
resultados de la investigación genética (CONPES Consejo Nacional de Política
Económica y Social, 2010).
Ecosistema del Negocio
2
La densidad media de la leche entera corresponde a 1.032kg/L.
22
En el documento CONPES, se describe la producción lechera en Colombia y se
caracteriza la cadena láctea, segmentándola en seis eslabones: los proveedores
de insumos, los sistemas productivos, los centros de acopio, las plantas
procesadoras, los comercializadores y consumidores. Según esta tipificación de la
cadena de suministro se identificaron los actores de ORGALAC.
Proveedores
El eslabón de proveedores de insumos suministra todos los productos y servicios

necesarios para la manutención, reproducción, sanidad y manejo de los animales,
así como el mantenimiento de los potreros y la obtención de leche. Este eslabón
está integrado por empresas nacionales y multinacionales que proveen insumos
agropecuarios y almacenes de productos agropecuarios, que proveen a las fincas
de semillas, fertilizantes, herbicidas y fungicidas, alimentos para animales y sales
mineralizadas, medicamentos, veterinarios, maquinaria y equipos (CONPES
Consejo Nacional de Política Económica y Social, 2010).
Dentro de los proveedores se pueden diferenciar dos tipos, aquellos que proveen
al hato y los proveedores que de una u otra forma aportan a la leche un valor
diferencial en su transformación. Dentro de estos últimos, ORGALAC se provee
del servicio de pasteurización y empacado de la leche.
En cuanto a productos reproductivos, ORGALAC obtiene las pajillas para

inseminar las vacas de la empresa Inseminar de Colombia, que provee la muestra
según la preferencia de raza. La finca Buenos Aires lleva cerca de tres años
comprando a Inseminar las pajillas, con lo que se ha obtenido nacimientos de
crías genéticamente superiores, gracias a que sus toros son líderes en producción
23
y fertilidad, cuentan con material genético de toros que representan lo mejor de
CRI de los Estados Unidos y CRV de Holanda (INSEMINAR DE COLOMBIA).
El mantenimiento de los potreros requiere de una preparación de los terrenos de

cultivo, muestreos periódicos, una segmentación de pastos para el ganado según
su etapa productiva Dado que la producción va a migrar de convencional a
orgánica no se usarán fertilizantes, herbicidas ni fungicidas. En cambio se usarán
abonos orgánicos para preparar los suelos. Se usará el compós de la lombricultura
y se prepararán los bocachis. Para llevara a cabo esas operaciones ORGALAC
necesita proveedores de pie de cría de lombriz californiana, canecas para los
caldos bacterianos y cal.
Para alimentar el ganado, se requiere de concentrado durante los primeros meses,

hasta cambiar progresivamente la totalidad del alimento a maíz, alfalfa y avena
que será producido por ORGALAC. Para tal fin se requiere de proveedores de
semillas y concentrado para bovinos, estos insumos junto con los insumos de
apoyo tales como narigueras, cuerdas, medicamentos, entre otros se consiguen
en cualquier almacén agropecuario.
El eslabón de proveedores impone una reconocida limitación sobre la cadena

creando una fuerte dependencia, tanto económica como tecnológica, de los
productores con los proveedores de insumos. Sin embargo, también es clara la
tendencia hacia la tecnificación de los sistemas productivos y al cumplimiento de
normas tipo Buenas Prácticas Ganaderas lo que se refleja en la demanda y
suministro de mejores insumos agropecuarios así como el mejor uso de los
mismos (CONPES Consejo Nacional de Política Económica y Social, 2010).
24
Sistemas productivos
Este eslabón es el conjunto de actividades desarrolladas por el ganadero a nivel

de unidad productiva para la producción de leche. En Colombia el sistema
productivo se divide en segmentos: se encuentra la lechería especializada y el
segmento doble propósito. A su vez cada segmento es caracterizado según el
tamaño de la unidad productiva. De tal forma, cuando la unidad cuenta con un
rango de 0 a 20 vacas de ordeño, el productor se cataloga como pequeño. Si tiene
entre 20 y 100 vacas, se considera mediano; si tiene más de 100 se considera
grande. En esta segmentación también se considera la extensión de la tierra y el
volumen de leche que produce (CONPES Consejo Nacional de Política Económica
y Social, 2010). Según la caracterización de segmentos descrita ORGALAC es el
actor encargado del sistema productivo, es una unidad productiva de lechería
especializada y mediana.
Las limitaciones que se pueden dar en este eslabón son principalmente en cuanto
a la calidad de la leche. Se pueden presentar casos de poca calidad higiénica,
enfermedades de control oficial y las que no están bajo programas de control
oficial, así como la dificultad para la certificación de zonas libres de brucelosis y
tuberculosis. A nivel de gestión de calidad se presentan frecuentes falencias en la
implementación de buenas prácticas ganaderas, baja infraestructura de redes de
frío y poca detección de medicamentos veterinarios y otras sustancias de riesgo
De los 23 millones de cabezas de ganado existentes en el país 11 millones están
dedicados a la lechería de las cuales 10 millones se explotan bajo el sistema de
doble propósito (CONPES Consejo Nacional de Política Económica y Social,
2010).
Teniendo en cuenta que la leche hace parte de los bienes de la canasta familiar,
este eslabón cuenta con instrumentos de mejora como son: el pago por la calidad
higiénica, sanitaria y composicional; la bonificación por frío, las líneas de crédito
especiales como Agro Ingreso Seguro (AIS) e incentivo a la Capitalización Rural
25
(ICR), el sistema de identificación del ganado bovino (SINIGAN), la capacitación y
asistencia técnica brindada por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y el
centro de servicios tecnológicos (Tecnigan) de FEDEGAN (CONPES Consejo
Nacional de Política Económica y Social, 2010).
Centros de acopio
Es el eslabón en el cual se recibe la leche procedente de fincas para luego ser

enviada a las plantas procesadoras. Algunos pertenecen a cooperativas de
productores, pero la mayor parte son propiedad de las empresas procesadoras
grandes y medianas. En el caso de ORGALAC, el centro de acopio pertenece a
ALGARRA.
También, se presenta ocasionalmente el acopio informal, que realizan quienes

adquieren la leche de forma directa de los productores para comercializarla
directamente con los consumidores sin ningún proceso de higienización (CONPES
Plantas procesadoras
Son los establecimientos en donde se transforma la leche para hacerla apta para
el consumo humano. Se llevan a cabo procesos de higienización, pulverización u
obtención de leche como materia prima para derivados lácteos (CONPES Consejo
Nacional de Política Económica y Social, 2010). La planta de higienización se
define en el decreto 2437 de 1983 (artículo 40) como el establecimiento industrial
destinado al enfriamiento, higienización y envasado de la leche para el consumo
humano (Secretaria Distrital de salud de Bogotá, 2010).
26
En estas plantas se pueden ejecutar diferentes procedimientos para higienizar la
leche. Para que la leche cruda alcance esta condición se debe someter a un
proceso de pasteurización, irradiación, ultrapasteurización o esterilización. A
continuación se diferencian los productos según cada proceso:
 Leche pasteurizada: se obtiene al someter la leche cruda entera a una

temperatura de 74 ºC durante 15 segundos, para destruir la flora patógena
y gran parte de flora banal, sin alterar su valor nutritivo ni sus características
fisicoquímicas y organolépticas.
 Leche irradiada: se somete la leche a radiación ionizante de determinada
longitud de onda, para destruir la totalidad de la flora patógena y gran parte
de flora banal, sin alterar su valor nutritivo ni sus características
fisicoquímicas y organolépticas.
 Leche ultra pasteurizada (UHT) y envasada asépticamente: se obtiene
mediante un proceso térmico de flujo continuo, donde se somete la leche a
una temperatura por lo menos de 132 ºC, de 2 – 4 segundos. En seguida se
realiza el envasado aséptico en recipientes estériles a prueba de luz,
impermeables y cerrados herméticamente. Este proceso no altera el valor
nutritivo ni las características fisicoquímicas y organolépticas propias de la
leche.
 Leche esterilizada: Es el producto de someter la leche envasada
herméticamente a una temperatura de 115 ºC, durante 15 minutos, para
destruir cualquier forma de microorganismo, sin alterar el valor nutritivo ni
las características fisicoquímicas u organolépticas.
Este eslabón está constituido por cuatro grupos de empresas tipificadas por su
tamaño, que participan así:
• El 3.3% son grandes industrias procesadoras.

• El 2.2% son industrias procesadoras medianas.
27
• El 7.5% son industrias procesadoras pequeñas.
• El 87.9% restante corresponde a la industria artesanal.
Según el documento CONPES, el sector formal industrial acopia el 42% de la

leche producida en el país, y de esta leche acopiada el 93% pertenece a las
grandes industrias procesadoras (CONPES Consejo Nacional de Política
Otro criterio que diferencia a la industria láctea es el grado de innovación y
desarrollo tecnológico, que se evidencia más en las empresas grandes. Un
elemento diferenciador es el uso de transporte especializado y el mantenimiento
de una red de frío. Algunas regiones cuentan con acceso a laboratorios de análisis
de alimentos, que prestan el servicio de determinar la calidad composicional e
higiénica de la leche (CONPES Consejo Nacional de Política Económica y Social,
2010).
Para procesar la leche, ORGALAC se proveerá de los servicios de pasteurización

y empaque de La Campiña. La leche será pasteurizada y esterilizada para
empacarla en botellas de un litro.
Comercializadores
En este eslabón se realizan todas las actividades tendientes a concretar el

encuentro entre la oferta de los productos lácteos y su demanda. Está constituido
por intermediarios comerciantes mayoristas y minoristas que reciben el título de
propiedad de los productos y los revenden (CONPES Consejo Nacional de Política
La distribución de los productos se divide en tres niveles de comercialización:
28
1. Nivel cero o directo: en el que la industria procesadora llega
directamente al consumidor. Este canal es utilizando principalmente por
pequeños procesadores o informales, debido a que ofrece la posibilidad
de un mayor control en la comercialización, dándole al productor más
flexibilidad a los cambios del mercado.
2. Nivel indirecto corto: en donde aparece un distribuidor minorista entre la
industria procesadora y el consumidor final.
3. Nivel indirecto largo: está constituido por una cadena de suministro entre
la industria procesadora, el mayorista, el minorista y el consumidor final.
Estos dos últimos, caracterizan a las medianas y grandes compañías

procesadoras, facilitan una amplia cobertura de mercados con una menor
inversión. Sin embargo, se debilita el control en la comercialización y conservación
del producto. Es importante tener en cuenta que el traslado de la leche entre los
diferentes eslabones de la cadena requiere de un transporte especializado para su
distribución en condiciones de refrigeración. Dada la importancia de este factor, el
mantenimiento de la cadena de frío es la principal limitación tecnológica para este
eslabón, debido a que afecta la inocuidad y la calidad de la leche (CONPES
Consumidores
El consumo mínimo de leche fresca recomendado para un país por la

Organización Mundial de la Salud (OMS) es de 150 a 170 litros (equivalente a
154.5 a 175.1 kg/habitante/año). En Colombia el consumo durante del 2000 al
2009 fue de 122,8 L (126,55 kg). Aunque este consumo no es el ideal es mayor al
promedio de los países en desarrollo, que es de 43.9 L (45.2 kg). Para poder dar
una idea del consumo en litros de los diferentes países se toma las estadísticas de
FAO Food and Agriculture Organization.
29
Diagrama 2. Consumo per cápita de leche en el mundo. FAO Statistics division.
Al profundizar en el consumo colombiano se encuentra que en los estratos 1, 2 y 3

no supera los 35 litros. Además, muchas veces está asociado a la adquisición de
leche cruda, lo que no sólo disminuye la cantidad de leche consumida sino que
genera deficiencias en la calidad nutricional e higiénica del producto (CONPES
Intervinientes
Dentro de los actores relevantes del negocio se encuentran los entes

certificadores y reguladores de la actividad agropecuaria en Colombia. Las
entidades certificadoras se encargan de comprobar que el producto tenga todas
las características ecológicas y que el proceso de producción cumpla con las
reglas de la resolución N° 187 de 2006. La entidad certificadora otorga un Sello de
Certificación por tres años (Agricultura, AGRONET). En Colombia existen varias
instituciones encargadas de certificar la producción orgánica:
30
• CCI Corporación Colombiana Internacional (Internacional).
• Ceres (CERES)
• Cotecna S.A. (COTECNA).
• BCS OKO Garantie
• SGS COLOMBIA S.A.
• Control Unión Colombia (Colombia).
El reglamento especifica que las entidades certificadoras deben estar autorizadas

por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y cumplir la norma ISO 65. Al
obtener la certificación se recibe el ‘Sello Único Nacional de Alimento Ecológico’,
que asegura a los consumidores, que el producto fue obtenido cumpliendo todos
los requisitos de calidad orgánica (Agricultura, AGRONET).
Por otro lado, para comercializar la leche orgánica se deben contemplar otros
entes regulatorios y leyes. En Colombia, existe la resolución 0187 de 2006, que
protege a los productores y consumidores contra la presentación falsa de
alimentos que no cumplen con las características de productos agropecuarios
ecológicos. Si se contempla el mercado exterior, en Europa se encuentra el
reglamento CEE 2092/91, en Estados Unidos el Programa Nacional Orgánico
NOP, en Japón las leyes agrícolas japonesas JAS. En el marco regulatorio
internacional se deben seguir las Normas Básicas para la Agricultura de IFOAM y
Normas del CODEX ALIMENTARIUS (Agricultura, Ministerio de Agricultura).
Esquema
Una vez identificados los actores de la cadena de suministro de ORGALAC, se

plasma en un diagrama las relaciones de las diferentes entidades y empresas con
ORGALAC. Las relaciones se representan con una flecha direccionada, en donde
algunos actores proveen a ORGALAC algún servicio o producto y otros se
abastecen de ORGALAC con sus productos y servicios.
31
Diagrama 3. Ecosistema de ORGALAC.
El ecosistema del negocio está representado con algunos de los logos de las de
los actores que interfieren en la cadena de suministro de ORGALAC. Dentro de los
proveedores de insumos se encuentran empacadores, proveedores de pajillas
(Inseminar de Colombia), proveedores de semillas (Semillas Corpoica), de
insumos agropecuarios (AgroCampo), lombrices. Por otro lado se muestran
proveedores de servicios de diseño y publicidad, atención veterinaria, asesoría
legal y contaduría. En los comercializadores esta una representación de las
tiendas naturistas (Ecologízate) y de grandes superficies (Carrefour), que son los
clientes directos de ORGALAC. Además se muestra el centro de acopio para el
que producirá los primeros años (Algarra). También de muestra la relación con un
ente certificador con el sello colombiano de producto orgánico.
Mercado Objetivo
32
Dado el carácter innovador del producto en el mercado colombiano, no existen
estadísticas del perfil del consumidor de leche orgánica, por lo que para definir
adecuadamente la caracterización se utilizaron los estudios de países con
suficiente trayectoria en el mercado orgánico, y en particular productores de leche
orgánica; es el caso de Alemania y Estados Unidos.
Teniendo en cuenta que ORGALAC tiene tanto distribución directa como indirecta,
para esta última modalidad hay que considerar que su cliente (el intermediario) no
corresponde al consumidor final. El mercado objetivo de clientes intermediarios de
la empresa se focaliza en los mercados orgánicos, almacenes naturistas y
grandes superficies con segmentos orgánicos.
Los expertos afirman que en los países en los que los productos orgánicos son
comercializados a través de canales como supermercados, se genera un mayor
crecimiento del mercado orgánico (Ver tabla anexo 4: Importancia de los canales
de comercialización dentro de las ventas de productos ecológicos). Lo que no
ocurre cuando los productos son distribuidos a través de tiendas especializadas de
productos orgánicos. (CCI Corporación Colombia Internacional, 2004) Teniendo en
cuenta la experiencia del mercado orgánico, ORGALAC distribuirá el 70 % de su
producción a través del segmento orgánico de Carrefour.
Descripción demográfica
La leche de ORGALAC es un producto que apunta a los colombianos enmarcados

dentro de un estilo de vida consciente de los beneficios que estos pueden traer al
su salud y al medio ambiente (Margarita Arango, 2009), sin distinción de sexo ni
edad para el consumo final. El mercado objetivo se ha delimitado a individuos de
33
estratos 4, 5, 6, con la capacidad adquisitiva para pagar un precio premium por el
producto: con ingresos superiores a 5 SMLV (ver anexo 2: Ingresos per cápita por
estrato), con buenos niveles de educación, que le permita entender: la diferencia
entre la producción tradicional y la orgánica, los beneficios para la salud humana,
las mejoras en los valores nutricionales que el producto ofrece y beneficios
ambientales.
La tendencia del consumo de orgánicos sigue los parámetros mundiales de

preferencia de los consumidores por productos que no afecten la salud humana,
que constituye la característica principal de los consumidores de ORGALAC (CCI
Corporación Colombia Internacional, 2004). El caso de Alemania muestra que los
beneficios en la salud son el principal interés del consumidor: en un principio el
consumo estaba dado por un pequeño nicho de mercado de consumidores
comprometidos con el cuidado del medio ambiente, con el tiempo creció la
demanda pasando a ser conformada por un grupo de consumidores conscientes
del cuidado de la salud humana (CCI Corporación Colombia Internacional, 2004).
El mercado se ha segmentado en tres tipos de consumidores que además de

cumplir las características ya mencionadas se pueden diferenciar para llegar
adecuadamente a ellos con planes de mercadeo focalizados. El primer segmento
son mujeres de 20 a los 40 años de edad, madres de niños en crecimiento. El
segundo segmento está orientado a adultos mayores de 50 años y el tercer
segmento corresponde a personas jóvenes con consciencia ambiental y
tendencias naturistas.
Las definiciones de los perfiles de consumidores orgánicos en Alemania y Estados

Unidos, permiten abstraer los elementos más significativos de las preferencias y
las características del consumidor para demarcar los segmentos en el mercado
colombiano (Ver Anexo 3: Consumo de productos orgánicos en Alemania según
34
grupos familiares). Las estadísticas y estudios mencionados coinciden en que las
familias con niños pequeños tienen una preferencia significativa por lo orgánico.
Otra característica que delimita el mercado objetivo de ORGALAC es la capacidad

adquisitiva del consumidor. Según la Encuesta realizada a individuos mayores de
18 años con al menos un hijo menor de 18 años en el
hogar y con responsabilidad exclusiva o compartida para las compras del hogar, el
precio de los productos orgánicos afecta las opciones de consumo. Tanto que el
25% de los consumidores disminuyeron su consumo en el último año, de los
cuales el 92 % lo hizo a causa del precio (Organic Trade Association, 2010).
Segmento 1: Madres de niños en desarrollo
El primer segmento está orientado a mujeres entre los 20 y 40 años, en etapa

reproductiva, madres de niños en crecimiento o mujeres en embarazo. Se ha
definido este segmento teniendo en cuenta los altos valores nutricionales que el
producto puede brindar a niños en crecimiento y a mujeres gestantes. Los
estudios concuerdan en el interés de familias con niños. Según la Central de
precios del Mercado Alemán, el 10% del consumo de orgánicos corresponde a
familias con niños (CCI Corporación Colombia Internacional, 2004). En el caso de
Estados Unidos, con el surgimiento del mercado orgánico se identificó como típico
consumidor el ama de casa entre los 30 y los 40 años, con niños, un nivel de
educación universitario, tendencias liberales y un poder adquisitivo por encima de
la media. Con el paso del tiempo tal perfil se amplió a un consumidor de 18 a 39
años, educado en la universidad, padre o madre de niños pequeños (Food
Marketing Institute, 2008).
Los niños constituyen los principales consumidores, pues muchos padres prefieren
alimentar a sus hijos con productos orgánicos. En el caso particular de la leche,
existe una preocupación por parte de los padres por las hormonas de crecimiento
35
que reciben las vacas, por lo que prefieren la leche orgánica (Margarita Arango,
2009). Son los padres quienes toman la decisión de compra. El 64% de las amas
de casa cambiaría la marca que compra si encontrase una alternativa más
saludable (Kantar Wordpanel, 2011).
Segmento 2: Adultos Mayores
Según estudios estadísticos realizados por la Central de Precios de mercado

Alemán (ZMP) el 21% del consumo de productos orgánicos, se caracteriza por ser
un segmento de familias integradas por adultos mayores, sin hijos ni actividades
laborales. Éste perfil de consumidor constituye el segmento de la población con
mayor disposición de comprar productos orgánicos. El principal interés del
segmento es adquirir productos saludables de alta calidad, para lo cual los
consumidores están dispuestos a acercarse a supermercados y tiendas
especializadas (CCI Corporación Colombia Internacional, 2004). Llevando estas
experiencias al caso colombiano hay que tener en cuenta los niveles de ingresos
de personas que no laboran, pues se requiere de pensiones u otros ingresos que
permitan cierto nivel de adquisición. También se debe considerar el caso en que
las decisiones de consumo de los adultos mayores están dadas por un tercero.
Las personas mayores y la clase alta suelen ser más activos en el consumo de
este tipo de productos ya que tienen el tiempo para investigar y los recursos para
adquirirlos (Margarita Arango, 2009). Teniendo en cuenta las consideraciones
anteriores y que el estudio de la Central de Precios de mercado Alemán (ZMP)
concluye que el segundo lugar dentro del consumo de productos orgánicos (18%),
lo ocupa el grupo de consumidores mayores a 50 años de edad, que comparten la
preocupación por la salud.
Segmento 3: Personas con consciencia ambiental
36
El tercer segmento se definió a partir del compromiso de grupos de personas con
el cuidado ambiental. Se evidenció en Euromoitor Internacional: The Green (and
Variegated) Consumer del 2008, que las personas que consumen alimentos
orgánicos, lo hacen por factores ambientales dada la ausencia de pesticidas,
condición que no sólo beneficia a la naturaleza, sino que mejora el sabor del
producto. Se considera que la motivación principal de estos consumidores es un
estilo de vida (Margarita Arango, 2009).
Descripción geográfica
En principio se quiere llegar con el producto a la ciudad de Bogotá, dada la

cercanía al centro productivo, favorecida por iguales condiciones climatológicas
que facilitan la conservación del producto. Se ha evidenciado una concentración
del consumo de productos orgánicos en las grandes ciudades, son los centros
urbanos los que registran el mayor nivel de consumo potencial de orgánicos. Más
del 65% del total del consumo de productos orgánicos se realiza en las ciudades
que concentran la mayor población (CCI Corporación Colombia Internacional,
2004). Esto se debe a una mayor exposición del consumidor de la ciudad con
éstos productos.
Se habilitará la disponibilidad del producto en puntos de mercado localizados en

accesos a personas de estrato 4, 5, 6. En las localidades de Chapinero, Usaquén,
Suba, Barrios Unidos y Teusaquillo (Secretaría de Planeación, 2011).
37
Diagrama 4.Mapa estratos Bogotá. Planeación Distrital
Descripción Psicográfica
Los factores psicográficos consideran la motivación y determinantes de

comportamientos que muestran interés por comprar el producto. En esta sección
se analizan las actitudes, intereses u opiniones que definen al consumidor
orgánico.
Las personas que consumen alimentos orgánicos, lo hacen por las ventajas
ambientales perceptibles con la ausencia de pesticidas, por el sabor del producto y
la percepción de beneficios en la salud. Todos estos factores coinciden en un
estilo de vida, más que en algún beneficio en particular. (Bedoya, 2011) .Según los
estudios realizados por Shopping for Health 2008 y la revista Prevention, un poco
menos del 45% de los consumidores compra alimentos orgánicos motivados por
mejorar su nutrición. El 29 % desean promover la salud personal a largo plazo y el
15% por el valor nutricional que ofrecen los orgánicos (Margarita Arango, 2009).
Las principales motivaciones del consumo orgánico a nivel mundial están dadas
por la preocupación por consumir productos amigables con el medio ambiente y
38
con la salud humana. Éste interés ha creado una actitud de conciencia ética en los
hábitos de consumo (PROEXPORT, 2009). Muchos consumidores creen que los
productos naturales y orgánicos pueden servir como medicina preventiva contra
riesgos de la salud y ayudar en la cura de enfermedades.
Según el estudio de Euromonitor Internacional, en países europeos, Canadá y

Estados Unidos existe una alto componente ético en el comportamiento de los
consumidores. Dada su consciencia de que con acciones individuales pueden
promover cambios positivos en el gobierno y los negocios (Margarita Arango,
2009). Por su parte, el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA -
US Deparment of Agriculture) reveló que a pesar de la crisis, las personas buscan
opciones que calmen sus preocupaciones éticas con productos con políticas de
comercio justo, como son la mayoría de orgánicos en ese país (PROEXPORT,
2009). Tal compromiso social no se encuentra muy desarrollado en Colombia, la
idea es lograr difundir las motivaciones expuestas en la cultura colombiana. Se
considera que el sello orgánico del producto de ORGALAC actúa como un
motivador para los individuos comprometidos con las causas expuestas.
Los compradores de productos orgánicos valoran altamente atributos de valor

tales como la seguridad, los impactos ambientales de las prácticas de producción
agrícola, los efectos generales de salud y nutrición, frescura y sabor (Food
Marketing Institute, 2008). El Grupo de Harman, una firma de investigación de
mercados con sede en Washington, coincide en que las motivaciones para la
compra de orgánicos incluyen la salud, la nutrición, el sabor y la seguridad
alimentaria (Purdue University, Departments of Horticulture, Landscape
architecture and agricultural economics, 2005).
Otra variable de segmentación del consumidor que se refiere a su comportamiento

es la frecuencia de uso del producto. El Instituto Nacional de Comercialización en
Estados Unidos afirma que aproximadamente el 43% de los estadounidenses se
39
pueden clasificar como usuarios orgánicos. De los cuales el 6,3% son el núcleo de
consumidores y han utilizado productos orgánicos durante tres años, al menos una
vez por semana. El 4,7% se consideran usuarios habituales que consumen
productos orgánicos una vez o más al día. En el caso alemán, el 14% de los
consumidores encuestados por ZMP declaró que compra orgánicos de vez en
cuando, el 8% asegura hacerlo con regularidad y un 7% muy frecuentemente.
Teniendo en cuenta el carácter incipiente del mercado orgánico interno en
Colombia, no hay datos de la frecuencia de consumo. Se pretende desarrollar un
perfil de consumidor que compre por lo menos una vez a la semana.
Competencia
Teniendo en cuenta que ORGALAC ha definido su alcance a nivel nacional, se

puede observar que aún no existe un mercado estructurado de leche orgánica en
el país. Por el momento existen pocos productores de leche orgánica, que la
consumen internamente o producen algunos derivados, sin embargo no la
comercializan. Dadas las características incipientes del desarrollo de éste
producto en Colombia, no existen registros de producción, sin embargo en la
investigación realizada se entrevistó a los únicos proveedores de derivados
lácteos orgánicos en el mercado.
Según las fuentes consultadas en el momento hay cinco fincas certificadas en la

producción de leche orgánica, sin embargo no tienen un volumen de producción
significativo para la comercialización y se encuentran dispersas en diferentes
regiones: Cucunubá, Subachoque, sabana de Bogotá (ECOLOGÍZATE, 2012).
Por el momento el mayor productor de leche orgánica es IBEROGENÉTICA EU,

que tiene su centro productivo en la Hacienda Monterey en Cucunubá. La leche
que producen la usan la elaboración de yogurt orgánico Monterrey, en diferentes
40
presentaciones y sabores. Producen dos tipos: entero y semidescremado sin
azúcar con 11 sabores alternativos, en presentaciones de 180 ml, 1000 ml, 2000
ml y 5000 ml. Monterrey comercializa éste producto por medio del espacio
orgánico que ofrece Carrefour o con un servicio a domicilio sólo en Bogotá
(IBEROGENÉTICA EU, 2012). En cuanto a precios, la presentación de 2 litros
cuesta $14.300 pesos y el kit escolar de 6 unidades de 180ml cada una, cuesta
$9.990 pesos, que en comparación con otras marcas de yogurt convencional,
tiene un precio premium de 34.6% respecto al yogurt natural Tapioka o 16.3%
respecto al yogurt Doña Leche. Además del yogurt orgánico Monterrey, en el
mercado nacional circula un arequipe orgánico de Café hecho por ECOLOGÍZATE
(ECOLOGÍZATE, 2012).
Para comprender la competencia con que se enfrenta ORGALAC, se desarrolló la

herramienta de análisis de las fuerzas de Porter, que propone cinco elementos
como causa de la rivalidad entre competidores. A continuación se evaluarán cada
una de las fuerzas propuestas y se dará una medición a su impacto respecto a
ORGALAC.
1. Poder de negociación de los clientes:
 Existe una concentración de compradores potenciales para el producto y

ORGALAC sería el primer ofertante. En este aspecto el cliente no tiene
poder de negociación.
 No existe mucha dependencia de los canales de distribución, por parte del
cliente. Esto se debe a que el producto es nuevo en el mercado y su
distribución se realiza por medio de mercados o grandes superficies.
 No existen industrias orgánicas desarrolladas que ofrezcan un factor de
diferenciación, ni una industria con costos fijos altos, por lo que el cliente
tiene bajo poder de negociación al respecto.
41
 El comprador no demanda un gran volumen del producto, debido a que éste
es nuevo en el mercado y no existe mucho conocimiento. Además, de la
cultura de consumo de los productos convencionales.
 El cliente puede cambiar con facilidad a un sustituto, pero no existen
opciones para cambiar a otro producto de la misma categoría, en este
sentido el cliente incurre en un costo alto, dado que no existe en el mercado
otro producto y el coste de oportunidad de dejar de consumir una leche
saludable.
 Actualmente no existe mucha información nacional disponible de leche
orgánica para el comprador.
 Ni el cliente, ni el consumidor tienen la capacidad de integrarse hacia atrás.
Por lo menos no al corto plazo, pues requieren de procesos adaptativos y la
certificación.
 Existen muchos productos sustitutos, que dan la posibilidad al comprador
de cambiar su elección. El principal sustituto se considera la leche de
producción convencional, también se consideran como sustitutos la leche
de soya y bebidas lácteas. Este es el aspecto en que el cliente tiene mayor
poder de negociación.
 Existe una alta sensibilidad del cliente al precio. Teniendo en cuenta que los
sustitutos son de un precio menor.
 El producto ofrece una ventaja diferencial tangible, que lo hace exclusivo.
Esta característica disminuye el poder de negociación del cliente.
2. Poder de negociación de los proveedores:
 Existe una gran variedad de proveedores, en su gran mayoría

indiferenciados, factor que hace que ORGALAC sea quien tenga el poder
de negociación sobre los proveedores.
 Existe un amplio rango de precios de los productos sustitutos.
 ORGALAC no incurre en costos por cambiar de proveedor.
42
 Los suministros de los cuales ORGALAC se provee son de fácil sustitución.
De hecho ORGALAC puede autoabastecerse de muchos de éstos. Además
existe suficiente información de los productos a disposición del comprador.
 No existe amenaza de que los proveedores busquen una integración
vertical hacia adelante.
3. Barreras de entrada:
 Ventajas en la curva de aprendizaje. ORGALAC genera un proceso que

permite mejoras y soluciones, para obtener ventajas en la curva de
aprendizaje y así reducir la posibilidad de que otros copien el negocio.
 Existe un acceso limitado a canales de distribución orgánicos dada la
cultura.
 No se considera una economía de escala.
 La cultura colombiana es desconocedora de los atributos y beneficios
del consumo de productos orgánicos. Existe un costo en el descenso
productivo que muchos no están dispuestos a sacrificar.
 No existe una marca consolidada.
 Se requiere de un capital inicial significativo.
 Se requiere de tierras para poder desarrollar la actividad agropecuaria,
para la producción orgánica se necesitan extensiones mayores que para
la producción convencional.
 Hay que cumplir los estándares de los registros sanitarios de alimentos,
la calidad y adecuar los productos y procesos para la certificación
orgánica.
4. Amenaza de productos sustitutos:
 El comprador es propenso a sustituir, pues el precio del producto es

comparativamente superior al de su sustituto principal: la leche
convencional, que además ofrece múltiples presentaciones y
modalidades.
43
 Existe una gran facilidad de cambio del comprador, pues los productos
sustitutos están disponibles en cualquier tipo de mercado.
 El nivel de diferenciación que puede percibir el consumidor está
garantizado por el sello de producto orgánico. Sin embargo, existe
desconocimiento de los productos orgánicos, razón por la cual sólo
personas educadas podrán distinguir la diferencia en el momento de
elegir.
5. Rivalidad entre los competidores:
 El sector lechero es un sector muy competido, sin embargo, el sector de

productos ecológicos en el país es incipiente, por lo que el mercado de
leche orgánica aún no se ha desarrollado.
 Al ser un mercado específico no competido, existe la posibilidad de generar
mejor rentabilidad.
El análisis desarrollado del negocio, permite dar una calificación para conocer la
posición de ORGALAC respecto a las fuerzas de Porter, de la siguiente forma:
Fuerza Calificación
Poder de negociación de los clientes Medio
Poder de negociación de los proveedores Bajo
Barreras de entrada Medio
Amenaza de productos sustitutos Alta
Rivalidad entre los competidores Baja
Tabla 2. Calificación fuerzas de Porter ORGALAC.
44
Posición estratégica y gestión del riesgo
El centro de la estrategia de ORGALAC está orientado a la satisfacción del cliente.

La empresa busca servir a sus clientes de una forma distintiva. Con la estrategia
planeada se quiere atraer, satisfacer y retener al cliente. Para establecer la
posición estratégica de ORGALAC, se realizó basado en el modelo Delta.
Teniendo en cuenta las tres opciones estratégicas que se definen en el modelo

Delta (ver diagrama), se ubica la estrategia distintiva de ORGALAC en la esquina
del triángulo estratégico correspondiente a mejor producto. Esta estrategia se
sustenta en la forma clásica de competencia, propuesta por Porter que plantea
dos formas de ganar: bajos costos o diferenciación. ORGALAC, se clasifica dentro
de estas opciones en diferenciación.
Diagrama 5. Modelo Delta ORGALAC
45
La posición de mejor producto busca proveer soluciones de portafolio de
productos y servicios que representan un valor único para un cliente determinado.
La estrategia apunta a productos personalizados, a fomentar la asociación entre la
cadena de suministro y la empresa, la cooperación que surge de una vinculación
deseada con los clientes (Hax, 2003). Las competencias que se requieren para un
posicionamiento exitoso en la estrategia del mejor producto son tener un producto
de base fuerte, una cadena de suministro sólida y capacidades de innovación
interna.
Al definir la posición de diferenciación para ORGALAC, se puede observar en el

diagrama que ésta se sitúa entre la opción estratégica de solución integral y la
opción de mejor producto. Esta posición implica una mezcla de características de
ambas opciones; sin embargo, es dominante la de mejor producto. Para identificar
las características de cada opción estratégica que se tendrán en cuenta en la
planeación de ORGALAC, el modelo Delta define una serie de procesos
adaptativos que soportan la posición y le permitirán a ORGALAC modular la
estrategia seleccionada, amplificarla y hacerla relevante en la ejecución de la
operación.
Para alinear la estrategia organizacional, el modelo plantea tres procesos dentro

de los cuales deben ejecutarse acciones para alcanzar la posición deseada. De tal
forma se define la efectividad operacional como el proceso que se encarga de los
costos y la infraestructura para soportar el negocio. Un proceso que prioriza al
cliente como objetivo, mediante el cual se quiere atraer, satisfacer y retener
clientes. Finalmente, un proceso de innovación, que busca mantener y mejorar la
competitividad del negocio mediante la creación de nuevos productos, servicios,
procesos, tecnologías (Hax, 2003).
En cuanto a los procesos de efectividad organizacional, ORGALAC considera que

mediante la identificación de los drivers de los costos, es decir, de los costos
46
significativos en que incurre para la producción de la leche orgánica y mejorar los
costos independientes del producto, se pueden lograr mejores costos.
Puntualmente para la primera iniciativa, ORGALAC encuentra que sus costos
significativos se focalizan en la alimentación del hato. La materia prima que más
cuesta el producir el propio alimento ecológico requerido. Por otro lado, se puede
distinguir que los costos independientes están asociados al proceso de
lombricultura. Una vez identificados los drivers y los costos independientes más
importantes, ORGALAC se concentrará en las oportunidades de mejora para
éstos.
El segundo proceso que enumera el modelo Delta es el del cliente como objetivo.
Al respecto se identificaron características de la opción estratégica de soluciones
al cliente. ORGALAC quiere explorar alianzas para agrupar soluciones. Para tal
fin, tiene previsto hacer alianzas con instituciones y empresas que sirvan como
intermediario para llegar al consumidor final (Ver Plan de mercadeo). Por otro
lado, la empresa ha seleccionado mercados verticales clave, realizando una
integración de los suministros que requiere: fertilizantes ecológicos y alimento
orgánico.
Finalmente, en el proceso de innovación propuesto en el modelo, ORGALAC

integra iniciativas de las dos opciones estratégicas: ´mejor producto´ y ´soluciones
al cliente´. Con el fin de implementar la innovación en el producto y que los
clientes obtengan la innovación respectivamente. De la primera, se quiere
posicionar con un producto nuevo en el mercado colombiano: la primera leche
orgánica pasteurizada y empacada. En el largo plazo, se plantea la posibilidad de
desarrollar una familia de productos asociados.
Respecto a la opción de soluciones al cliente, ORGALAC busca expandir la oferta

en la cadena de valor del cliente para mejorar su relación costo-beneficio,
mediante la disposición de un producto que promueve su salud y le garantiza
nutrición. Por otro lado, ORGALAC quiere aumentar su sistema cerrado con los
47
clientes, a través de la fidelización y el aprendizaje. Esto lo logrará ofreciendo un
producto competitivo por su calidad y exclusividad, sustentado en los estudios
científicos de la salud y el sello orgánico. Además, está interesada en proveer al
cliente de conocimiento sobre la producción orgánica la importancia e impacto
sobre la salud humana y cuidado ambiental, para tal fin abre espacios educativos
mediante las visitas a la finca y las capacitaciones.
Todas las iniciativas de los tres procesos definidos por el modelo Delta, sitúan a
ORGALAC en la posición estratégica de diferenciación. Esta posición apunta a
crear productos que los consumidores perciben como únicos y con un alto valor
agregado para ellos (Hax, 2003). Es claro que el carácter orgánico es el factor
diferenciador del negocio, razón por la cual la ganadería ecológica permite la
puesta en marcha de una estrategia de diferenciación en busca de un incremento
en los precios percibidos, que se refleja en una mayor renta de los ganaderos
(Pérez & Álvarez, 2008).
En lo que al aspecto económico corresponde, como lo mencionan Pérez y Álvarez

en su análisis la estrategia de diferenciación conlleva a una mejor renta, aspecto
que se contempla en la perspectiva económica de la posición estratégica del
modelo Delta .Al ofrecer un producto diferenciado atribuye al cliente valor, por lo
que pagará una prima por tal concepto, se espera que en el mercado local se
logre un precio superior como sucede en los países con producción orgánica
desarrollada. Probablemente la diferenciación haga que la empresa incurra en un
mayor costo respecto a una empresa que no ofrezca un producto diferenciado.
Sin embargo, existe una gran diferencial en el margen de utilidad, debida al valor
adicional inherente del producto (HAX & WILDE, 1999).
Como se mencionó al inicio de esta sección la estrategia planteada se concentra

no sólo en la atracción y satisfacción del cliente, sino en su retención. Por lo que
enlazar al cliente constituye un elemento esencial. La idea es que el enlace tenga
una continuidad que se extienda desde la primera muestra de lealtad por parte del
48
cliente al producto hasta un sistema cerrado con estándares propios. Mediante la
opción estratégica de mejor producto las compañías se enlazan con sus clientes a
través de una superioridad intrínseca de su producto (HAX & WILDE, 1999). Este
es un proceso que pretende aumentar el valor. Para lograr esto, ORGALAC
inicialmente pretende establecer un diseño dominante, basado en el sello
orgánico, la tecnología e imagen del producto. La idea es que el cliente se sienta
atraído por que el producto de ORGALAC sobresale en las características que
para él son decisivas, como lo son la alta calidad y el valor agregado que se ofrece
con el carácter orgánico de la leche.
Gestión del Riesgo
La estrategia definida trae consigo unas consideraciones de riesgo a tener en

cuenta. La diferenciación, a mediano plazo da lugar a efectos competitivos de
rivalidad, imitación y por consiguiente, genera un impacto adverso en márgenes y
ganancia para todos los competidores. Teniendo en cuenta que entran a compartir
el mismo mercado.
En particular, cuando se es el primero en el mercado existe bastante riesgo de

imitación, dada la oportunidad de entrar en un mercado poco desarrollado y con
potencial en la concentración de clientes. Hax comenta que la diferenciación es
rara vez una fuente de ventaja sostenible, precisamente por la oportunidad de
nuevos mercados que se genera. Una vez, que ésta estrategia es revelada, la
tecnología pasa de ser un aliado a un enemigo en términos de la oportunidad que
permite una rápida imitación que neutraliza la ventaja competitiva inicialmente
planteada (Hax, 2003).
La única alternativa para cubrir éste riesgo, reposa en la misma estrategia.

ORGALAC buscará reducir el impacto de este riesgo, desarrollando planes de
49
mercadeo para llegar oportunamente a cada tipo de cliente y lograr una ventaja
competitiva aprovechando la posición del primero en el mercado. Esta
particularidad le da a ORGALAC la exclusividad para atraer clientes y un tiempo
en el mercado para lograr fidelizarlos y generar marca.
La idea es desarrollar una curva de aprendizaje significativa en el recurso humano

de la empresa, mediante constante capacitación durante el tiempo que se tiene
previsto para alcanzar la certificación orgánica y el lanzamiento del producto en el
mercado. Para que al momento que surjan competidores directos con intenciones
de imitar, la empresa cuente con una curva de aprendizaje que le permita cierta
ventaja competitiva y el desarrollo del concepto de marca.
Otro riesgo que se contempla en la estrategia es el de la gran variedad y

disponibilidad de productos sustitutos. Para lo cual ORGALAC se enfocará en
segmentos de clientes muy delimitados para no generar competencia con los
productos lácteos existentes en el mercado, sino generarse su propio mercado,
como una estrategia de océano azul.
Teniendo en cuenta las características de la industria agropecuaria se despliegan

otro tipo de riesgos como son las variaciones del clima y los precios asociados a la
producción lechera. En cuanto a la variación del clima es casi que imprescindible
el riesgo latente para las siembras, dado el caso de que este factor altere la
producción del alimento del ganado, se deben estudiar proveedores suplentes
para garantizar la proveniencia orgánica del producto.
Las fluctuaciones de la economía mundial que afectan los precios de los insumos
asociados al desempeño del sector lechero y a las variaciones que se puedan dar
en consecuencia en el precio de la leche se deben mantener en continuo
monitoreo (Ver anexos 5, 6 y 7: Commodities).
50
Es importante considerar que al trabajar con animales como factor productivo, se
expone a múltiples riesgos de tipo biológico. Es el caso de las epidemias y
enfermedades que pueden generarse en los bovinos. La forma de mitigar las
enfermedades y epidemias es por medio de las buenas prácticas, el control
continuo de las condiciones de bienestar y aseo adecuadas para los animales, la
prevención de enfermedades mediante control periódico del veterinario.
Plan de mercadeo y estrategia de ventas
Análisis ´4p´
Producto
ORGALAC producirá y comercializará leche entera orgánica, mediante técnicas de

producción ecológicas e insumos de calidad para satisfacer las necesidades del
cliente y ofrecerle una leche higienizada y natural que garantice la salud humana.
Se presentará el producto en botellas reciclables de 1 litro de contenido. Con este
tipo de empaque se pretende remontar la imagen del producto a la antigua
distribución de leche en botellas, dando le una característica de tradición y
naturalidad. El empaque señalará los factores nutricionales, ingredientes,
contenido y por supuesto resaltará su carácter orgánico con el sello orgánico
colombiano.
Diagrama 6: Presentación producto. Diseño: Lina Escobar
51
Precio
El precio del producto de Orgalac, se considera premium como resultado del

esfuerzo de producir de forma totalmente natural, dando valor a los beneficios en
términos de salud humana y ambiental que ésta técnica trae. Se planea para el
2014 iniciar con un precio bajo, a medida que se genera cultura alrededor del
producto. Luego se proyectó el precio con una tasa de inflación del 5%.
2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017 2018

$ 3.500 $ 3.675 $ 3.859 $ 4.052 $ 4.254 $ 4.467 $ 4.690 $ 4.925
Tabla 3 .Proyección precio producto final ORGALAC
Si se compara con el precio de la leche entera de Algarra, que es la marca para la

cual actualmente se produce, se obtiene una tasa premium del 25.2%.
Plaza
La actividad comercial de llevar el producto al consumidor final se delegará a

intermediarios como grandes superficies, mercados orgánicos y naturistas. En el
caso de grandes superficies se distribuirá por medio de Carrefour, que ha
mostrado interés por el segmento de productos orgánicos.
La distribución se ejecutará de forma directa para los mercados pequeños, como

los mercados de la región y los orgánicos. El producto se pondrá a disposición en
los mercados orgánicos de Bogotá y las regiones de la Sabana, en la tienda
Ecologízate. Inicialmente, mientras el producto es conocido y atrae clientes, se
facilitará la distribución en la ciudad de Bogotá mediante un servicio a domicilio,
con una cantidad mínima establecida. Para lo cual se contará con una camión y un
conductor.
52
El producto se pondrá a disposición del cliente en una nevera en la sección de
productos orgánicos o ecológicos, o en caso de grandes superficies en la sección
de lácteos en una zona de lácteos con impacto en la salud, bien sea bajos en
grasas, azúcares, deslactosados, naturales.
Promoción
La estrategia en ventas es publicitar el producto en los mercados relacionados con

la industria de la salud. Se pretende llegar a mercados naturistas, ecológicos y en
general con algún enfoque en el cuidado de la salud humana. Promoviendo las
características y bondades nutricionales y sanadoras de una leche pura, libre de
químicos. Según la Asociación de Comercio Orgánico (OTA), las frases clave para
motivar al consumidor de productos incluyen la nutrición inteligente, consciencia
ambiental y la focalización de la salud. (Universidad de Purdue, los departamentos
de la horticultura, la arquitectura del paisaje y la economía agrícola, 2005).
Estrategia de Ventas
Los valores del consumidor constituyen una parte importante del proceso de toma
de decisiones en el consumo orgánico. Aumentar los valores y opiniones a partir
de fuentes de investigación, genera opiniones y actitudes del consumidor frente a
los productos orgánicos que promueven su compra. Es así como los hallazgos de
contaminación por pesticidas en cultivos convencionales, indujeron una gran
preocupación por el uso de la hormona del crecimiento (rBGH) en la producción de
leche y en los cultivos genéticamente modificados, contribuyendo a las actitudes y
motivaciones hacia el consumo ecológico (Food Marketing Institute, 2008). Razón
53
por la cual ORGALAC va a desarrollar sus campañas publicitarias soportadas en
estudios científicos que demuestren los beneficios del producto. Para lograr este
objetivo se debe lograr una comunicación permanente entre las Áreas de
mercadeo e Investigación y Desarrollo.
La estrategia de ventas va dirigida a destacar las características diferenciadoras

que dan valor agregado al producto de ORGALAC, mediante el entendimiento del
mercado premium en donde se debe saber que lo que está en juego más que el
producto en sí, es todo lo que éste y la marca comunican. Se debe tener en
cuenta los consumidores premium no compran por satisfacer necesidades
básicas, compran impulsados por el deseo, por el status y valor agregado que el
producto les confiere (Margarita Arango, 2009). Por eso ORGALAC, quiere
desarrollar un producto y una campaña publicitaria de acompañamiento
caracterizados por la innovación, alto contenido de diseño, la diferenciación, la
exclusividad, el confort, la calidad.
Como se mencionó anteriormente en la estrategia de diferenciación, se quieren

hacer alianzas estratégicas para llegar al cliente. La iniciativa de ventas de
ORGALAC es buscar espacios mediante instituciones u organizaciones que
tengan contacto con los diferentes segmentos del mercado objetivo definido. Así,
buscar espacios publicitarios en jardines infantiles, que permitan dar algún tipo de
orientación educativa a los padres y profesores acerca de los beneficios
comparativos de la leche orgánica y sus valores nutricionales respecto a la
convencional, en relación con la necesidad que tienen los niños de los nutrientes
de la leche para el crecimiento.
Según estudios realizados por la Universidad de California, los compradores de

productos orgánicos valoran altamente atributos como la seguridad, los impactos
ambientales de las prácticas de producción agrícola, los efectos generales de
salud y nutrición, frescura y sabor. Razón por la cual las campañas publicitarias y
54
visitas educativas desarrollarán como factores importantes y motivadores para la
adquisición del producto la seguridad, la nutrición y la sostenibilidad derivada de
su consumo.
Por otro lado, se busca impulsar el producto en los mercados relacionados con la
salud humana, mediante espacios publicitarios al sector médico: a nutricionistas,
pediatras, ginecólogos, médicos generales. Para que cada uno de estos pueda
sugerir el producto como una alternativa a los diferentes segmentos de pacientes
que los frecuentan: personas con deficiencias o preocupaciones respecto a su
nutrición, padres de bebés y niños menores de 12 años en crecimiento, mujeres
embarazadas, mujeres próximas a la menopausia, adultos con deficiencias de
calcio, enfermedades cardiovasculares o cáncer diagnosticado respectivamente.
Para lograr el efecto esperado se requiere de una campaña publicitaria educativa
fuerte y soportada de los estudios de la Universidad de New Castle, la Universidad
Nacional y fuentes científicas que den la credibilidad de los beneficios del
producto.
A su vez se pretende negociar un espacio de distribución en los mercados

naturistas, para dar acceso al segmento de clientes que busca productos
naturales, no como suplemento alimenticio necesario sino por la cultura que se ha
desarrollado alrededor del valor de los productos naturales. Este espacio pretende
cubrir todos aquellos potenciales clientes con consciencia ecológica y tendencias
alimenticias naturistas. Es un espacio que busca cubrir el segmento de potenciales
clientes con otras culturas, es decir extranjeros en Colombia que valoran el
producto.
Todas las alianzas estratégicas descritas anteriormente están dirigidas a la

promoción del canal publicitario voz a voz, que atrae a los clientes mediante la
55
exposición de los beneficios del producto, los satisface con su calidad y los
retiene, generando una publicidad voz a voz, con base en la experiencia propia del
cliente con el producto.
ORGALAC cuenta dentro de su estructura organizacional con un Departamento

comercial, dividido en las áreas de mercadeo, publicidad y ventas. Estas áreas
son las encargadas de la planeación de la estrategia de ventas, la detección de
posibles nichos de mercado y su seguimiento, estudio de la conducta y hábitos del
comprador, el diseño de una propuesta atractiva al cliente, la definición del medio
propicio para llegar a cada tipo de cliente y el contacto de los potenciales clientes.
Para soportar las tareas requeridas para el plan de mercadeo y la estrategia de

ventas, ORGALAC dispondrá de una página web que soporte toda la información
requerida para promocionar el producto. La idea es generar un espacio educativo
con todos los estudios que soportan los beneficios del producto y noticias que
competan al desarrollo del mismo. En la página también se dispondrá un espacio
de contacto para concretar las visitas didácticas que ofrece ORGALAC y un
espacio de quejas y reclamos, para tener siempre presente la opinión del cliente.
Operaciones
Centro Productivo
ORGALAC se encuentra ubicada en La Finca Buenos Aires en la Vereda del

Dintel, localizado a tan sólo 45 minutos de Bogotá. El centro productivo cuenta con
dos accesos: Uno por la vía Facatativá – Dintel y Vía El Vino- Dintel. Ambos se
56
encuentran en buenas condiciones. De la vía Facatativá a la Finca Buenos Aires
hay nueve kilómetros de los cuales cinco son pavimentados.
El centro productivo cuenta con dos espacios construidos en donde se adecuará la

operación administrativa para ORGALAC. Se dedicará un espacio de 3 metros
cuadrados para la coordinación logística del negocio, de la que se encarga el
proceso de Compras y Comercial. El otro espacio, de 5 metros cuadrado se
dedicará a la formación y capacitación del personal, planeación y registro de los
procesos productivos. En esta área operará la Gerencia y Recursos Humanos.
La finca tiene dos entradas, una permite el ingreso peatonal y el ingreso del carro
tanque directo a la bodega. La otra es para el ingreso de carros, por donde hay
una zona en donde se puede parquear hasta 10 carros. La primera entrada tiene
acceso directo a una bodega en donde se almacena la leche mientras es recogida.
En este lugar se dispone de una alberca en donde se mantienen las cantinas para
enfriarlas.
Procesos
El proceso productivo de ORGALAC está dividido en tres macro procesos

(esquematizados en el mapa de procesos): estratégico, misional y de apoyo. El
proceso estratégico se lleva a cabo por la Gerencia y consiste en la planeación y
alineamiento estratégico del negocio. Dentro de los procesos misionales se
definen las operaciones esenciales del negocio: la producción de insumos, la
producción de leche y la operación comercial. Finalmente se encuentran los
procesos que apoyan los misionales, que se distinguieron como Recursos
Humanos, Compras y Administración. Adicionalmente, se define como la
operación que proporciona una ventaja competitiva al negocio: La gestión de
57
Calidad, que está por fuera las tres categorías mencionadas, al ser considerado
un proceso transversal en la organización, que compete a todos y cada uno de los
procesos ya descritos.
Diagrama 7. Mapa de procesos ORGALAC
Dada la importancia de los procesos misionales para la ejecución del negocio, se

consideran las operaciones indispensables. El proceso inicia con la producción de
insumos, que consiste en generar las condiciones propicias que el ganado
requiere para desarrollarse adecuadamente. Este se divide en: Preparación de
suelos y generación de alimento.
El agricultor debe encargarse la preparación de suelos, mediante la compostación,

que consiste en transformar los desechos de los animales y vegetales en
fertilizantes vivos para alimentar el suelo. Se encarga de la rotación de cultivos,
58
prepara los fertilizantes y caldos microbianos, los controles biológicos y la
producción de la semilla orgánica (RAMÍREZ, 2002).
Es un proceso de producción artesanal, en donde se procesan pequeños

volúmenes con una tecnología básica. Los procesos que llevan a cabo los
proveedores de servicios de higienización de la leche y empacado son
catalogados como semi-industriales, pues procesan volúmenes intermedios con
maquinaria y procesos adecuados, sin ser demasiado sofisticados. (Sánchez
Sánchez, 2002).
Por otro lado, se requiere de mano de obra para cultivar las semillas mencionadas
y proveer a los animales de alimento. Se ha previsto contratar a siete personas por
jornada, durante los primeros quince días del cultivo. Esta mano de obra esta
dirigida al abono y preparación de los suelos, y sembrado del terreno. Se estima
un área de 8 fanegadas para el forraje.
Para la producción de leche se requieren servicios para la manutención del

ganado como son los servicios del zootecnista para la purga, vacunación, partos y
seguimiento de los animales. Adicionalmente se requiere de mano de obra para el
ordeño, alimentación y cuidado del ganado. Para tal labor se requieren tres
ordeñadores de tiempo completo y tres auxiliares los domingos.
Cadena de suministros
Para entender los flujos de información y producto se elaboró un mapa SCOR

como modelo de referencia para describir las actividades del negocio asociadas
con los procesos de la cadena de suministro y las relaciones de sus actores.
59
Diagrama 8. Mapa modelo SCOR ORGALAC
El mapa agrupa a los proveedores en: Insumos agropecuarios, productos

reproductivos y cultivo de lombrices. Para facilitar la comprensión de las
actividades, ORGALAC se divide administración, centro productivo y planta.
Finalmente los clientes reúnen todo tipo de almacenes.
Los tres tipos de proveedores realizan un proceso s1: source stocked product,
porque abastecen continuamente de su producto. En el momento en que
ORGALAC requiere el insumo se dirige al proveedor y siempre tiene en inventario.
La Administración de ORGALAC se encargará del proceso de planificación global

(P1), en la que coordinará los planes (P2, P3, P4, P5) y el objetivo es lograr el flujo
de recursos a lo largo de la cadena. La administración también tendrá a cargo la
60
planificación de los pedidos de materiales y la recepción de los mismos (P2), para
esto deberá determinar de qué suministros se debe disponer y sus cantidades. En
la misma casilla se encuentra un proceso de tipo SR1 que consiste en el retorno
de insumos defectuosos o equivocados. Este retorno sólo se podrá realizar a
proveedores de insumos agropecuarios, por las características de los demás
productos no lo permiten, como son las pajilla y lombrices.
El centro productivo de ORGALAC será el encargado de planear la producción

(P3), haciendo que los medios de producción estén listos, esta tarea corresponde
al jefe de producción en coordinación con los ordeñadores. De esta forma se
asegurará la adecuada ejecución del proceso productivo (M1) que genera valor,
que inicia desde el cultivo de lombrices, sembrados, hasta ordeño del ganado. El
producto terminado de esta etapa corresponde a la leche recién ordeñada, que se
va almacenando conforme se produce y se mantiene en un inventario temporal
(menor a 1 día).
Por otro lado, se debe realizar la planeación del envió del producto a la siguiente
etapa (p4), en este proceso se debe planear la logística de transporte hasta la
planta procesadora. Para lo que se realiza un D1: deliver stocked product, que
enviará la leche que se encuentra en inventario para ser procesada.
En la planta procesadora se realizará la planeación del proceso de pasteurización

(P3), para poder ejecutar la pasteurización y posterior empaque de la leche
orgánica entera en botellas, debidamente esterilizadas y selladas (M1). Este
proceso se subcontratará, por tanto es responsabilidad de la planta pero es
planeado con el Jefe de Producción de ORGALAC. Simultáneamente se realizará
la planeación de envío (P4) a los almacenes, el envío (D1) y la planeación si se
presenta un retorno por defecto del producto (P5), dada tal situación se realiza un
61
envío de vuelta (DR1). Estas actividades las lleva a cabo el Departamento
Comercial de ORGALAC en coordinación con la planta.
Finalmente los clientes (almacenes) abastecen sus estantes con el producto

terminado (S1) y en caso de presentarse alguna inconformidad con las
características del producto realiza una devolución (SR1).
Plan de Tecnología
La empresa requiere de una infraestructura tecnológica para llevar a cabo su

operación, dadas las condiciones artesanales de producción y la ausencia de
inventarios, se requieren sistemas muy sencillos para controlar la producción. Para
llevar el manejo productivo se utilizará el sistema operativo Windows y el paquete
Office. Se considera que es un sistema conocido y fácil de usar para la operación.
ORGALAC abrirá un espacio en la web para que los clientes y proveedores

conozcan la empresa, para facilitar la vinculación de nuevos segmentos de
consumidores, dar confianza al cliente y crear espacios de contacto para las
instituciones educativas interesadas en el plan de educación ambiental que brinda
la empresa.
En cuanto a infraestructura tecnológica, la empresa requiere de equipos de última

generación, con el fin de optimizar tiempos y realizar una adecuada gestión de la
información. Se requieren tres computadores portátiles, para facilitar el manejo de
62
la información en la finca, una red Wi –Fi, tres celulares, un teléfono fijo, un fax y
una impresora. Además para facilitar la comunicación interna y estar al tanto de
cualquier emergencia se necesita un sistema de comunicación de cuatro walkie
talkies de largo alcance.
Para llevar a cabo la operación contable, se requiere de un paquete contable que

permita llevar registro de todas las actividades y ejercicios contables, que ofrezca
una plataforma de herramientas para realizar los reportes financieros. En cuanto a
la información productiva, los operarios tendrán acceso a sistemas sencillos de
registro soportados en Excel, para llevar el seguimiento de los datos productivos
de la empresa.
La empresa cuenta con un área de Investigación y Desarrollo, que tiene como

objetivo mantener actualizado el conocimiento y los avances en la producción
orgánica a nivel internacional. Para tal fin, se ha destinado un presupuesto para
acceder a bases de datos, informes y estudios de las entidades internacionales
expertas. Además de estudios de laboratorios de la genética del hato y la calidad
de la leche.
ORGALAC va a implementar un sistema de gestión que le permita documentar

sus procesos, generar manuales, control sobre la información, control sobre la
calidad, metodología de evaluación interna y externa, tanto a proveedores como a
cliente. Para tal fin se apoyará en su página web para desarrollar encuestas de
satisfacción.
63
Organización y Gerencia
La organización se compondrá de dos grandes partes: la administrativa y la

operativa. Para diferenciar los procesos de los cuales se responsabilizará cada
una de las partes, la empresa se dividirá en cinco Departamentos: Planeación,
Financiero y Administrativo, Producción, Comercial, e Investigación y desarrollo
(ver diagrama 8: Estructura organizacional).
Recursos
Humanos
Dirección Legal
Departamento
Financiero y
Administrativo
Asesoría Contabilidad
Jurídica Departamento
ORGALAC de Producción
Gerencia Compras
Departamento
General de Investigación
y Desarrollo
Mercadeo
Departamento Ventas
Comercial
Publicidad
Diagrama 9. Estructura organizacional de ORGALAC
Estas áreas sólo se podrán desarrollar hasta que el negocio alcance cierta
madurez. Para iniciar, se requiere un recurso humano segmentado en
permanentes y temporales. Dentro de la primera categoría se dispondrá de seis
personas y para la segunda de doce. ORGALAC requiere en su operación de
nueve cargos, como se muestra en el organigrama.
64
Gerente
Gerente
General
General
Abogado Administrador Director

Director Jefe
Jefe de
de
Abogado Administrador Comercial Producción
Comercial Producción
Contador
Contador Diseñador
Diseñador Zootecnista
Zootecnista
Ordeñador
Ordeñador Agricultor
Agricultor
Sembrador
Sembrador
Diagrama 10. Organigrama de ORGALAC
En principio la empresa contará con un personal reducido para la parte

administrativa. El administrador se encargará de los procesos de apoyo definidos
en el mapa de procesos: proceso administrativo, recursos humanos y .de
compras. En la cabeza del organigrama figura el Gerente General, que también
pertenece al Departamento administrativo, es el encargado del proceso de
planeación estratégica e inicialmente del proceso comercial.
En la estructura de la organización se puede observar que el Departamento

Comercial se divide en mercadeo, publicidad y ventas. Para llevar a cabo el
proceso publicitario se requiere un diseñador, encargado de la imagen de la
empresa, el diseño del empaque del producto, el brochure y la presentación.
65
Así mismo dentro del Departamento administrativo se encuentra el área de
recursos humanos, contabilidad, dirección legal y administrativa. Para lo cual se
requiere de un contador y un abogado, además del administrador. El contador
llevará los estados financieros al día, el abogado se encargará de todos los
aspectos legales desde la constitución de la empresa hasta el seguimiento que
requiera. El Gerente General de ORGALAC, es abogado, por lo que se encargará
de este proceso.
En la parte operativa, correspondiente al proceso de Producción, se requiere un

agricultor, encargado de la preparación de abonos, manejo del cultivo de
lombrices, fertilización de suelos y cuidado del forraje .Adicionalmente se
contrataran temporalmente seis sembradores por jornadas, encargados de
preparar el terreno y cultivar las semillas de alimento para el ganado. Para el
proceso de producción se cuenta con tres ordeñadores de tiempo completo y tres
ordeñadores temporales.
Una vez descrita la estructura organizacional y el organigrama que la soporta, se

especificarán los perfiles para cada uno de los cargos mencionados:
• Gerente General: Abogado, persona con conocimientos agropecuarios, con

experiencia de por lo menos diez años en cargos directivos y habilidad para
los negocios.
• Administrador: Ingeniero industrial o administrador, con capacidad de
• Contador: profesional graduado en contaduría o afines, con conocimiento
especifico de la industria
• Abogado: abogado con conocimiento especifico de la industria lechera.
• Diseñador: diseñador gráfico o industrial.
• Agricultor: persona con experiencia en el agro, manejo de suelos.
66
• Ordeñador: persona con manejo del ganado, con experiencia con los
animales y aprecio por los mismos.
• Sembrador: persona en capacidad física para preparar terrenos y trabajar
ornadas completas, con habilidades en la siembra.
• Zootecnista: Zootecnista con 5 años de experiencia.
Cultura Organizacional
La empresa está totalmente comprometida con el cuidado del medio ambiente, es

un valor que quiere transmitir a nivel externo y vivir en su cultura organizacional,
para lo cual forma personas con conciencia ambiental. Así mismo, promueve un
estilo de vida saludable para sus empleados, dándoles a conocer las bondades de
los alimentos orgánicos y conocimiento de las técnicas para autoabastecerse.
La gran mayoría del personal de la empresa vienen de la región del Dintel, todo el
recurso operativo está constituido por campesinos de la región, haciendo de
ORGALAC un negocio inclusivo, que quiere ofrecer oportunidades a las personas
más desfavorecidas en la sociedad.
La organización basa su operación en un sistema de gestión definido para llevar a

cabo los diferentes procesos de la empresa y mantener un canal de comunicación
abierto entre la parte administrativa y operativa, con un acompañamiento
constante y seguimiento de la operación.
La operación de ORGALAC está dirigida a alcanzar un producto competitivo por

su alta calidad. Por lo que existe un compromiso con la calidad como proceso
transversal de la organización a todo nivel
67
Responsabilidad Social
ORGALAC funcionará como un negocio de carácter inclusivo que opera bajo un

esquema que contribuye con el desarrollo social, ambiental y económico. Se
considera inclusivo al incorporar en su cadena de valor a individuos de bajos
ingresos para mejorar su calidad de vida (Consejo Empresarial Colombiano para
el desarrollo sostenible, 2011) y contribuir al desarrollo de la región del Dintel.
ORGALAC contratará a personas de la región del Dintel, para capacitarlas en las
técnicas y conocimientos de la producción orgánica.
A mediano plazo ORGALAC pretende generar un modelo para desarrollar la

región del Dintel, mediante dos iniciativas: involucrando en la cadena de valor a
personas de la región como proveedores y mano de obra directa; Y generando
posibilidades de asociarse con pequeños productores de la región para
transformar la producción a orgánica, logrando beneficiar económicamente a la
región y al negocio, mediante el aumento de volumen productivo. Es importante
reconocer que mediante la diversificación el negocio lechero característico de la
zona, se daría un reconocimiento a la región por innovar en el mercado
colombiano con la producción de leche orgánica.
La filosofía de ORGALAC estará completamente comprometida con el desarrollo

sostenible, mediante políticas del cuidado del medio amiente, pues su sistema
productivo será totalmente amigable con el ambiente. Como garantía se contará
con la certificación de producto orgánico
Por otro lado, la empresa buscará generar un mayor impacto en su contribución

ambiental, mediante un segmento de educación ambiental dirigido a instituciones
educativas. ORGALAC ofrecerá un espacio didáctico a instituciones educativas
interesadas en la producción orgánica.
68
Implementación, Cronograma y Plan de salida
La empresa ha desarrollado un cronograma en el que muestra el orden y plazo de

las actividades que implementará (Ver anexo 8: Cronograma). En términos
generales las actividades planeadas apuntan a las metas que ORGALAC
propone para el mediano plazo:
- Ampliar las dimensiones del negocio, mediante el incremento de volumen

producido.
- En 5 años, se espera lograr alianzas estratégicas con productores de la
zona, para comercializar el producto bajo ORGALAC creando cooperativas
de producción de leche orgánica.
- Tras 6 años se prevé aumentar la cobertura a otras zonas.
- Desarrollar el know how del negocio, mediante continua capacitación del
recurso humano.
- Durante la vida del proyecto se quiere mantener estándares de calidad
elevados, mediante las recertificaciones del sello orgánico (cada 3 años), la
gestión del conocimiento y buenas prácticas.
- Para los próximos 10 años se quiere posicionar a ORGALAC como una
marca en el mercado colombiano.
- Mantenerse a la vanguardia en estudios del tema orgánico y la producción
lechera, mediante el desarrollo continuo de investigación.
- Mantener en mejora continua un sistema de gestión que cuide los procesos,
el estándar de calidad, que se asegure de la toma de medidas correctivas y
preventivas
ORGALAC se constituirá como una sociedad limitada, en donde los socios se

conozcan y cada uno responda por las obligaciones adquiridas por la sociedad
hasta el monto de proporcional a sus aportes (CÁMARA DE COMERCIO DE
BOGOTA, 2012). La sociedad se constituirá mediante una escritura pública entre
69
mínimo dos socios, donde se definirá un tiempo de duración de la empresa de 10
años, un representante legal y un Gerente.
Los socios se pueden retirar previas las siguientes condiciones:
- El proyecto lleve un tiempo de ejecución de al menos tres años. En caso de

ser inferior el tiempo y se presente una situación preponderante se entrará
a validar el retiro.
- Con un tiempo no inferior a 6 meses anuncie la venta de su participación.
(dicha venta se debe autorizar por los demás socios, aprobando tanto el
monto como el nuevo comprador).
- En común acuerdo con otros socios se decida la compra de su
participación.
Desde el momento en que se inicie el proyecto y hasta los primeros diez años, se
hará una vez al final de cada año una junta donde se determine el destino de los
recursos que se hayan obtenido. Así mismo, se dispondrá el plan a seguir para el
siguiente año, las metas económicas y estratégicas y se hará una evaluación
económica del sector para determinar los potenciales riesgos del negocio.
Transcurridos los diez años, se deberá determinar el futuro del proyecto, se

revisará la factibilidad de continuar en la industria, el modelo de inversión a seguir
y las perspectivas económicas del negocio y de los socios.
Si por algún motivo se llegase a presentar quiebra en el proyecto, se iniciará el

proceso de cesión de la siguiente manera:
70
Se deberán liquidar todos los bienes conforme el siguiente orden: 1) pago a
bancos y entidades financieras con las cuales se posean deudas, 2) pago a otras
de fuentes de financiación, 3) pago a proveedores, 4) pago a trabajadores, 5) pago
a socios.
Modelo financiero
Con el fin de construir el modelo financiero para la empresa, se debe tener en

cuenta algunas consideraciones y supuestos, los cuales determinarán los ingresos
y costos, estos son:
• Se considera una ventana de tiempo para evaluar el proyecto de 10 años

(cada año 365 días).
• Solo se consideran ingresos por venta de leche. Se asume que las ventas
de terneros compensan las pérdidas económicas por muertes.
• La producción de leche se estima con base en el crecimiento de la
población de vacas. Teniendo en cuenta que para los primeros años se
presentará un descenso en la productividad dados los efectos físicos de la
transformación en las vacas. Sólo hasta un año después de la certificación
se consideran incrementos.
• Se estima una tasa promedio de crecimiento en el volumen producido del
12% anual, teniendo en cuenta el ciclo productivo de la vaca lechera.
• En la estimación del volumen de leche producido se descuenta la leche de
lactancia de los terneros y el autoconsumo de la finca.
• La tasa de oportunidad a la cual se descuentan los flujos de caja en el
proyecto refleja la percepción y la propensión al riesgo de los socios.
Asimismo, establece la relación directa entre la utilidad esperada y el riesgo
71
estimado del negocio. De acuerdo con el grado de innovación del negocio,
el producto propuesto y el comportamiento del mismo en mercados
internacionales, se estima coherente proponer una tasa de descuento del
10%.
• La tasa de inflación para el modelo se estimó en base a su comportamiento
histórico y la tendencia de los últimos dos años (5%).
• Para la mano de obra se consideró el factor prestacional dado por el
Gobierno: 1.7622.
• La depreciación de equipos y maquinaria se realiza por el método de línea
recta.
Análisis de Escenarios
Teniendo en cuenta que el objetivo del plan de negocios es evaluar los beneficios
que trae implementar la técnica de producción orgánica, se construyeron dos
escenarios para el análisis financiero. El primero, corresponde a la situación actual
de la Finca Buenos Aires en donde no se realiza ninguna inversión. El segundo
escenario consiste en la trasformación de la producción a orgánica y
comercialización del producto terminado: leche orgánica empacada ORGALAC.
Escenario 1: Negocio actual – producción tradicional
Se debe considerar los activos con los que la finca Buenos Aires ya cuenta para
llevar a cabo su producción. En primera instancia, se contabiliza el terreno de 20
fanegadas y se estima un precio de $20.000.000 por cada fanegada. Por otro lado,
existe un terreno construido que se estima en $80.000.000 dada la depreciación.
Además, el factor de producción principal: el ganado, que está en el mercado de
72
$2.5 a $3 millones de pesos. Finalmente se considera la maquinaria que se posee
(motobomba, guadañadora, tractor) totalmente depreciada.
BALANCE INICIAL ORGALAC

ACTIVOS PASIVOS
Caja $ - Obligación Financiera $ -
Construcción $ 80.000.000 Total Pasivos $ -
Intangible $ -
Maquinaria y Equipos $ 54.000.000 PATRIMONIO
Terrenos $ 400.000.000 Equity $ -
Vacas $ 196.000.000 Capital $ 730.000.000
Total Activos $ 730.000.000 Total Patrimonio $ 730.000.000
Tabla 4. Balance inicial ORGALAC
Ingresos
Bajo este escenario la Finca Buenos Aires seguiría vendiendo su leche cruda al
centro de acopio Algarra. Por tanto sus ingresos estarían dados por la relación I=
p*q, en donde no se tiene ningún poder sobre el precio que da Algarra y el factor
decisivo es la cantidad producida.
Actualmente la leche se vende a $900 pesos, para la proyección se utilizó la

inflación para incrementar el precio anualmente. A continuación se muestra para
los ingresos correspondientes para los siguientes 5 años:
Concepto 2012 2013 2014 2015 2016

Ventas en litros 182.500 204.400 228.928 256.399 287.167
Precio de Venta $ 900 $ 945 $ 992 $ 1.042 $ 1.094
Total $ 164.250.000 $ 193.158.000 $ 227.153.808 $ 267.132.878 $ 314.148.265
Tabla 5. Ingresos escenario1.
73
Costos
La estructura de costos se desglosa en los costos variables y fijos. Los costos

variables están dados principalmente por la mano de obra y materia prima, que se
proyectan en el tiempo con la tasa de inflación. A continuación se muestra el
detalle de los costos de mano de obra:
COSTO MANO DE OBRA

Descripción Cantidad Tarifa/mes Factor Prest Valor Mes Valor Año
Zootecnista 1 $ 1.500.000 1 $ 1.500.000 $ 9.000.000
Encargado Ordeño Tiempo Completo 3 $ 600.000 1,7622 $ 3.171.960 $ 38.063.520
Encargado Ordeño Temporal 3 $ 100.000 1 $ 300.000 $ 3.600.000
SUBTOTAL MANO DE OBRA $ 50.663.520
Tabla 6. Costos mano de obra escenario1.
Los costos de materia prima están dados por todos los insumos que se requieren
para la manutención del ganado.
COSTO MATERIA PRIMA

Descripción Cantidad Tarifa/mes Valor Mes Valor Año
Pajillas 6 $ 35.000 $ 210.000 $ 2.520.000
Suplementos Vitamínicos 1 $ 75.000 $ 75.000 $ 900.000
Implementos de Apoyo 1 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000
Concentrado 90 $ 37.000 $ 3.330.000 $ 39.960.000
SUBTOTAL MATERIA PRIMA $ 43.480.000
Tabla 7 Costos materia prima escenario1.
Por otro lado se consideran como costos fijos los costos de funcionamiento, dentro
de los cuales de excluye el servicio de agua porque la finca se autoabastece.
COSTOS DE FUNCIONAMIENTO
Descripción Valor Mes Valor año
Equipo protección personal $ 50.000 $ 600.000
Energía Eléctrica $ 80.000 $ 960.000
Papelería $ 16.667 $ 200.004
Celulares $ 90.000 $ 1.080.000
SUBTOTAL FUNCIONAMIENTO $ 236.667 $ 2.840.004
Tabla 8 Costos de funcionamiento escenario1.
Adicionalmente se contemplan $2.500.000 anuales para imprevistos
74
Evaluación económica del negocio
Para calcular el valor presente neto bajo este escenario, se tuvieron en cuenta los
ingresos netos proyectados obtenidos del flujo de caja (ver anexo), se descontaron
a valor presente con una tasa de 10 %, teniendo en cuenta una inversión inicial
de $730.000.000 COP dada por los activos de los que se dispone y se obtuvo un
VPN positivo de $112.954.610 COP. Si se mantiene el negocio en las condiciones
actuales se obtiene una rentabilidad real del 12%, con un periodo de recuperación
de 3 años
El negocio tal como opera hoy en día ofrece una buena rentabilidad y tiene
liquidez, que se refleja en los flujos de caja positivos durante toda la ventaba de
tiempo.
Escenario 2: Transformación- Negocio orgánico
Inversión inicial
En este caso además de considerar la inversión del escenario 1 que representa

los activos fijos, se incrementa el valor por la adquisición de equipos y maquinaria
requerida para la operación y los costos asociados al proceso de constitución de
ORGALAC como empresa.
Dentro de la maquinaria y equipos se consideran los siguientes ítems:
Tanque de Enfriamiento $ 7.500.000

Camión Furgon de Distribución $ 70.000.000
Establo Ordeño $ 7.000.000
Sistema de Comunicación $ 2.600.000
Equipos de Computo $ 6.000.000
Fax $ 600.000
Mobiliario $ 2.000.000
Tabla 9 Maquinaria y equipos escenario 2.
75
Además se incluyen los costos asociados a las implementaciones operativas.
Equipos mano de obra $ 1.050.000

Pagina WEB $ 3.000.000
Admon Pagina WEB $ 1.500.000
Software Contable + Operativo $ 10.000.000
WIFI $ 1.800.000
Tabla 10. Costos implementaciones escenario 2.
También se toma en cuenta el monto equivalente ala materia prima requerida para
operar el primer año. En este escenario se suma el cultivo de lombrices y las
canecas requeridas para elaborar el bocachi.
Descripción Cantidad Tarifa/mes Valor Mes Valor Año

Pajillas 6 $ 35.000 $ 210.000 $ 2.520.000
Cultivo de lombrices 1 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000
Suplementos Vitamínicos 1 $ 75.000 $ 75.000 $ 900.000
Implementos de Apoyo 1 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000
Canecas Plásticas 3 $ 100.000 $ 300.000 $ 300.000
Concentrado 90 $ 37.000 $ 3.330.000 $ 39.960.000
SUBTOTAL MATERIA PRIMA $ 43.880.000
Tabla 11 Costos materia prima escenario2.
Finalmente, se considera la constitución legal de ORGALAC:
Descripción Valor Año

Documentación de Constitución de la Empresa $ 5.000.000
Documentación Legal $ 2.500.000
SUBTOTAL PROCESOS ADMON $ 7.500.000
Tabla 12 Costos constitución ORGALAC.
La inversión inicial que debe hacerse bajo este escenario asciende a

$894.430.000. COP.
76
Ingresos
En este caso se debe considerar que durante los dos primeros años de operación
(2012-2013) los ingresos estarían dados por la venta de leche a Algarra mientras
el sistema se estabiliza y logra la certificación orgánica. Por tanto se parte de un
precio de $900 pesos y se proyecta para el siguiente año con la tasa de inflación.
Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
$/Litro 900 945 3.500 3.675 3.859 4.052 4.254 4.467 4.690 4.925
Tabla 13 Precio escenario 2.
A partir del tercer año se inicia la venta de leche como producto orgánico
certificado con un precio de $3500 pesos para el 2014, que traído al valor presente
corresponde a $3.182 pesos. El precio se proyecta en la ventana de tiempo a
partir de este valor teniendo en cuenta la inflación. Además se tiene en cuenta los
dos tipos de distribución que se realizará. Para la distribución directa, que se
realizará para el 30 % del volumen producido, se cobrará el precio al público
establecido. Para la venta indirecta se considera un margen de negociación del
60% del precio final a favor de ORGALAC.
De tal forma, con la producción prevista se obtendría el siguiente ingreso para

cada uno de los años:
Concepto/Año 2012 2013 2014 2015 2016

Ingresos por venta directa $ 164.250.000 $ 193.158.000 $ 240.374.400 $ 282.680.294 $ 332.432.026
Ingresos por venta indirecta $ - $ - $ 336.524.160 $ 395.752.412 $ 465.404.837
Total ingresos $ 164.250.000 $ 193.158.000 $ 576.898.560 $ 678.432.707 $ 797.836.863
Concepto/Año 2017 2018 2019 2020 2021
Ingresos por venta directa $ 390.940.063 $ 459.745.514 $ 540.660.724 $ 635.817.012 $ 747.720.806
Ingresos por venta indirecta $ 547.316.088 $ 643.643.719 $ 756.925.014 $ 890.143.817 $ 1.046.809.128
Total de ingresos $ 938.256.151 $ 1.103.389.233 $ 1.297.585.738 $ 1.525.960.828 $ 1.794.529.934
Tabla 14. Ingresos escenario 2.
77
Costos
Los costos variables se incrementan por la necesidad de aumentar la mano de

obra, en este escenario:
- Se estima el uso de 7 personas que durante 2 veces al año apoyen la

siembra y preparen los terrenos con los abonos. Cada uno de los dos
periodos es de 15 días
- Se deberá contratar un administrador.
- Se estima que se requieran 3 personas de apoyo al ordeño, para los
domingos del mes. En total se suponen 4 domingos por mes (48 al año)
- Se requiere un conductor para transportar el producto
Cargo Cantidad Valor unitario Factor empresa Total

Zootecnista 1 $ 9.000.000 1,00 $ 9.000.000
Agricultor Tiempo Completo 1 $ 10.800.000 1,76 $ 19.031.760
Agricultor Temporal 7 $ 750.000 1,00 $ 5.250.000
Encargado Ordeño Tiempo Completo 3 $ 7.200.000 1,76 $ 38.063.520
Encargado Ordeño Temporal 3 $ 1.200.000 1,00 $ 3.600.000
Administrador Finca 1 $ 14.400.000 1,76 $ 25.375.680
Conductor 1 $ 7.800.000 1,76 $ 13.745.160
TOTAL $ 114.066.120
Tabla 15. Costos mano de obra escenario2.
En cuanto a los costos fijos se tienen en cuenta:
• Costos de Funcionamiento
• Gasolina y peajes
• Permisos legales
• Impuesto predial
• Proceso de comercialización
• Proceso de pasteurización
• Certificación
• Auditorias de certificación
78
• Recertificación
• Capacitaciones
• Investigación y desarrollo
• Muestras de laboratorio
El costo de funcionamiento obedece a la necesidad de una infraestructura

tecnológica que considere lo siguiente:
COSTOS FUNCIONAMIENTO ANUAL

Admon Pagina WEB $ 1.500.000
WIFI $ 1.800.000
MTTO Equipos de Computo $ 250.000
Elementos de protección personal $ 1.050.000
TOTAL $ 4.600.000
Tabla 16. Costos funcionamiento anual escenario 2.
Por otro lado se contemplan los costos asociados al proceso de pasteurización

cotizado con La Campiña, que totaliza el costo de pasteurización, higienización
empaques, hierro y transporte de la leche a la planta procesadora. Adicionalmente
se considera el costo de gasolina y peajes del proceso de transporte:
COSTO PROCESO PASTEURIZACIÓN Y TRANSPORTE

Descripción Valor Año
Proceso Pasteurización y Empaque $ 70.890.096
Transporte gasolinas y peajes $ 80.000.000
Tabla 17. Costos procesos escenario 2.
El proceso de comercialización contempla un presupuesto para realizar la

publicidad del producto desde el momento de su lanzamiento hasta el último año.
Además se tiene en cuenta las campañas focalizadas previstas en el plan de
79
mercadeo: campañas educativas para colegios, promocionales para la sociedad
médica y la publicidad de lanzamiento y penetración del mercado.
Concepto/año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Campañas Colegios $ 1.000.000 $ 1.050.000 $
1.102.500 $ 1.157.625 $ 1.215.506 $ 1.276.282 $ 1.340.096 $ 1.407.100 $ 1.477.455 $ 1.551.328
Campañas Sociedad Médica $ 4.630.500 $ 4.862.025 $ 5.105.126 $ 5.360.383 $ 5.628.402 $ 5.909.822 $ 6.205.313
Publicidad Producto $ 38.587.500 $ 20.258.438 $ 10.635.680 $ 5.583.732 $ 2.931.459 $ 1.539.016 $ 807.983 $ 424.191
TOTAL $ 1.000.000 $ 1.050.000 $ 39.690.000 $ 26.046.563 $ 16.713.211 $ 11.965.140 $ 9.631.937 $ 8.574.518 $ 8.195.261 $ 8.180.832
Tabla 18. Costos proceso de comercialización
Para conocer en detalle los costos ver anexo flujo de caja escenario 2.
Evaluación económica del negocio
Si se realiza la transformación de la producción, se obtiene un VPN de $

1.089.246.833 COP, con una inversión inicial de $894.430.000 pesos. Este
negocio ofrece una tasa interna de retorno del 23% con un período de
recuperación de la inversión de aproximadamente 1 año.
Se observa que el primer año se obtiene un flujo de caja negativo, a partir del
segundo año hay liquidez, efecto producido por la etapa de implementación. Este
escenario ofrece una buena rentabilidad y una recuperación de la inversión inicial
relativamente rápida (11.8 meses).
Si se invierte en ORGALAC, se obtiene y un valor presente neto bastante superior

al escenario 1, se obtiene 9.6 veces el VPN que se obtendría con el escenario 1.
Por otro lado se recuperaría la inversión más rápido que en el escenario anterior.
Esto se debe a las bondades que el precio premium otorga al negocio orgánico.
Se concluye que en términos financieros vale la pena realizar la transformación
del negocio a ORGALAC.
80
Análisis de sensibilidad
Con el fin de analizar el impacto de algunas variables en el modelo, se realizó una

simulación en Crystal Ball para evaluar la variable bajo los dos escenarios
planteados anteriormente. Se considera que las variables más significativas para
el modelo financiero del negocio son: la variación del precio del producto, la
productividad y la tasa de inflación a lo largo de la ventana de tiempo establecida
.La inflación se considera una variable significativa en el modelo financiero

presentado anteriormente. Para analizar su variabilidad se propone una función
de distribución de probabilidad normal con media 2% y desviación estándar 1%.
Diagrama 11. Distribución de la variación de la inflación.
Otro factor que se considera relevante para el modelo es la variabilidad de la

producción, que afecta cada uno de los valores proyectados de la producción en
litros propuestos para el estudio. Se propone una distribución triangular con
parámetros (0.80, 1.12, 1.35), como se muestra a continuación:
81
Diagrama 12. Distribución de la variación de la producción.
Por otro lado se considera la variabilidad sobre el precio, que afecta cada uno de
los valores proyectados del precio de mercado esperado por litro propuesto para el
estudio. Para la variabilidad del precio se propone una distribución normal (1.05,
0.03).
Diagrama 13. Distribución de la variación del precio.
Dentro de la variabilidad del precio, se debe considerar el choque por la

adaptación orgánica, que se visualiza en un salto del precio de $900 COP a
$3.500 COP, para el año 2014. Esta variable afecta el valor que se proyecta para
el precio de mercado en el año donde se inicia la venta del producto orgánico.
82
Diagrama 14. Distribución de la variación del precio premium.
Escenario 1: Situación actual
Al realizar la simulación con las variables expuestas para el escenario 1 con una
certeza del 97.5% tenemos que, para el escenario actual, el VPN tendría un valor
máximo de $2.122.464.322 y un mínimo de $-343.265.135.
Diagrama 15. Intervalo de confianza VPN bajo escenario 1.
83
Se obtuvo que la variable con mayor impacto para este escenario está dada por la
variación de la producción de leche que se logre a diario.
Diagrama 16. Efecto de las variables escenario 1.
Escenario 2: Transformación orgánica
Diagrama 17. Intervalo de confianza VPN bajo escenario 2
84
Con una certeza del 97.5% tenemos que, para el escenario orgánico propuesto, el
VPN tendría un valor máximo de $8.509.084.503 y un mínimo de $-723.947.156.
Diagrama 18. Efecto de las variables escenario 2.
Aunque ambos escenarios son económicamente viables, el escenario orgánico

presenta un mejor VPN. La diferencia principalmente radica en el precio de venta
que puede alcanzar la producción de leche.
Se observa que el riesgo potencial de pérdida lo posee el escenario orgánico con

un VPN de -$723 millones frente al escenario actual de - $343 millones.
La variable que más afecta el análisis es la variación de producción de litros día.

No obstante, el riesgo asociado sobre el escenario orgánico es alto, al depender
directamente del precio que se espera el mercado asimile con la entrada de este
producto.
85
Conclusiones
• Se concluye que en términos financieros vale la pena realizar la

transformación del negocio a ORGALAC, teniendo en cuenta que
ofrece una alternativa rentable al inversionista, con un valor presente
neto positivo y significativamente mejor al negocio actual. Así mismo
una tasa de retorno interesante con rápida recuperación y liquidez.
• La ventaja competitiva que posee ORGALAC radica en su

experiencia en el negocio lechero, que desde el punto de vista
financiero hace que el negocio se apalanque con los activos que ya
se tienen y desde el punto de vista estratégico el negocio posee una
curva de aprendizaje importante en el manejo de la producción
lechera, cuenta con aliados estratégicos que le permitirán el
desarrollo que la alternativa orgánica, y el factor más importante: un
hato con genética lechera desarrollada y las tierras para su crianza.
• Es importante implementar cada vez más la técnica orgánica en la

producción de alimentos para contribuir al esfuerzo nacional por
reducir la cantidad de pesticidas per cápita y el daño a las personas
y al ambiente que genera la producción convencional.
• ORGALAC muestra una alternativa a la lechería colombiana de

innovar en el mercado nacional y desarrollar la leche orgánica como
un producto diferenciado con posibilidades de competir en los
mercados internacionales y suplir la creciente demanda que se está
presentando.
86
• El impacto social de ORGALAC es positivo al ser un negocio
inclusivo que brinda oportunidades a personas de la región del
Dintel, mantiene en continua capacitación a su recurso humano,
invierte en investigación y transmite cultura por medio de sus
campañas y el espacio institucional que educa sobre el concepto
orgánico.
• A nivel económico no sólo genera una alternativa rentable para el

inversionista sino que abre al país una posibilidad de desarrollar la
industria lechera en esta técnica, plantea la asociación de los
pequeños productores de leche para mejorar sus ingresos valorando
su trabajo y técnica con un precio premium.
• Este estudio permite concientizar a los individuos de su deber y

derecho como consumidor de exigir productos de calidad, que
realmente sean fuente de los valores nutricionales requeridos y que
no afecten la salud humana. Además de valorar las características
que diferencian un producto, indagar sobre su proceso y el impacto
que genera al medio ambiente.
87
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91
Anexos
Anexo1: producción Nacional de leche
Anexo 2: Ingreso per cápita por estratos
Estratos de Bogotá Ingreso per cápita Porcentaje

1 (Bajo- bajo) Menos de 1 SMLV 9,3
2 (Bajo) 1 - 3 SMLV 42,7
3 (Medio- Bajo) 3 - 5 SMLV 30,2
4 (Medio) 5 - 8 SMLV 9,1
5 (Medio- alto) 8 - 16 SMLV 3,7
6 (Alto) Más de 16 SMLV 1,7
92
Anexo 3: Consumo de productos orgánicos en Alemania según grupos
familiares
Anexo 4: Importancia de los canales de comercialización dentro de las

ventas de productos ecológicos.
93
Anexo 5: Comportamiento de alimentos balanceados y commodities
internacionales
Comportamiento de los alimentos balanceados en

Colombia y los commodities internacionales
Precio internacional del maiz y precio Precio internacional de soya y precio
nacional de concentrados nacional de concentrados
1.200 1.200 600
Precio internacional de la soya (US$ x tonelada)

Precio nacional de concentrados (Pesos por kilo)
Precio internacional del maiz (US$ por tonelada)
Precio nacional de concentrados ($ x kilo)

550
1.100 300 1.100
500
1.000 1.000
250 450
900 900 400
200
350
800
800
300
150 700
700 250
600 200
600 100
oct-07
ago-08
nov-09
jul-06
mar-08
jun-09
jul-11
dic-06
abr-10
may-07
sep-10
dic-11
feb-06
ene-09
feb-11
oct-07
ago-08
nov-09
jul-06
mar-08
jun-09
jul-11
dic-06
abr-10
may-07
sep-10
feb-06
ene-09
dic-11
feb-11
Precio promedio concentrados Colombia ($ pesos/kilo)
Precio promedio concentrados Colombia ($ pesos/kilo)
Precios internacionales de Maíz Yellow N° 2, FOB Golfo,
Precio internacional de la soya (US$ x tonelada)
USA (US$/tonelada)
Fuentes: USDA. Bolsa de Chicago. MADR
Anexo 6: Comportamiento de las sales mineralizadas y commodities

internacionales
Comportamiento de las sales mineralizadas y los

commodities internacionales
Precio domestico de sales mineralizadas vs Precio domestico de sales mineralizadas
precio internacional del potasio vs. precio internacional del fósforo
2.000 800 1.800 500
Precio nacional de sales mineralizadas (pesos x kilo)
Precio nacional sales mineralizadas (pesos x kilo)

precio internacional del potasio (US$ x tonelada)
1.700 450
700
Precio roca fosfórica (US $ x tonelada)
1.800
1.600 400
600
1.500 350
1.600
500 1.400 300
1.400 400 1.300 250
1.200 200
300
1.200 1.100 150
200 1.000 100
1.000
100 900 50
800 0
0
ago-06
dic-06
ago-07
dic-07
ago-08
dic-08
ago-09
dic-09
ago-10
dic-10
ago-11
dic-11
abr-06
abr-07
abr-08
abr-09
abr-10
abr-11
800
ago-06
dic-06
ago-07
dic-07
ago-08
dic-08
ago-09
dic-09
ago-10
dic-10
ago-11
dic-11
abr-06
abr-07
abr-08
abr-09
abr-10
abr-11
Precio nacional promedio de sales mineralizadas (pesos por Precio nacional promedio de sales mineralizadas (pesos
kilo) por kilo)
Precios internacionales de Potasio estándar, Fob, Vancouver-
Roca fosforica North Africa (US$ por tonelada)
Canadá (US$/tonelada)
Fuentes: USDA. Bolsa de Chicago. MADR
Anexo 7: Variables que inciden en costos ganaderos
Otras variables que inciden en los costos

ganaderos
Tasa de cambio (Pesos x US$) Precio Barril petróleo (Real Price of

2,600 Basket) U$ x barril
135
2,500
2,400 115
2,300
95
2,200
2,100 75
2,000
55
1,900
35
1,800
1,700 15
abr-02
abr-03
abr-04
abr-05
abr-06
abr-07
abr-08
abr-09
abr-10
abr-11
dic-01
ago-02
dic-02
ago-03
dic-03
ago-04
dic-04
ago-05
dic-05
ago-06
dic-06
ago-07
dic-07
ago-08
dic-08
ago-09
dic-09
ago-10
dic-10
ago-11
dic-11
jun-06
jun-07
jun-08
jun-09
jun-10
jun-11
feb-06
feb-07
feb-08
feb-09
feb-10
feb-11
oct-06
oct-07
oct-08
oct-09
oct-10
oct-11
Fuentes: BANREP - OPEP
94
Anexo 8: Cronograma ORGALAC
96
97
98
Anexo 9: Flujo de caja proyectado escenario 1
Unds 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
$/Litro 900 945 992 1042 1094 1149 1206 1266 1330 1396
Ingresos
$ 164.250.000 172.462.500 181.085.625 209.153.897 239.576.282 272.518.021 308.154.993 346.674.367 485.344.113 535.091.885
Inversión $ $ 730.000.000
Costos Variables $ 94.143.520 98.850.696 103.793.231 108.982.892 114.432.037 120.153.639 126.161.321 132.469.387 139.092.856 146.047.499
Mano Obra 50.663.520 53.196.696 55.856.531 58.649.357 61.581.825 64.660.916 67.893.962 71.288.660 74.853.093 78.595.748
Materia Prima 43.480.000 45.654.000 47.936.700 50.333.535 52.850.212 55.492.722 58.267.358 61.180.726 64.239.763 67.451.751
Costos Fijos $ 6.840.004 7.182.004 7.541.104 7.918.160 8.314.068 28.364.771 9.166.260 9.624.573 10.105.801 10.611.091
Costos de Funcionamiento $ 2.840.004 2.982.004 3.131.104 3.287.660 3.452.043 23.259.645 3.805.877 3.996.171 4.195.979 4.405.778
Imprevistos $ 2.500.000 2.625.000 2.756.250 2.894.063 3.038.766 3.190.704 3.350.239 3.517.751 3.693.639 3.878.321
Impuesto predial 1.500.000 1.575.000 1.653.750 1.736.438 1.823.259 1.914.422 2.010.143 2.110.651 2.216.183 2.326.992
Total Costos $ 100.983.524 106.032.700 111.334.335 116.901.052 122.746.105 148.518.410 135.327.580 142.093.959 149.198.657 156.658.590
Depreciación $
Total Costos + Depreciación $ 100.983.524 106.032.700 111.334.335 116.901.052 122.746.105 148.518.410 135.327.580 142.093.959 149.198.657 156.658.590
Utilidad Operativa $ 63.266.476 66.429.800 69.751.290 92.252.845 116.830.177 123.999.611 172.827.412 204.580.407 336.145.456 378.433.295
Impuestos $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad después de Impuestos $ 63.266.476 66.429.800 69.751.290 92.252.845 116.830.177 123.999.611 172.827.412 204.580.407 336.145.456 378.433.295
Depreciación $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Neta $ 63.266.476 66.429.800 69.751.290 92.252.845 116.830.177 123.999.611 172.827.412 204.580.407 336.145.456 378.433.295
Flujo de Caja $ (730.000.000) 63.266.476 66.429.800 69.751.290 92.252.845 116.830.177 123.999.611 172.827.412 204.580.407 336.145.456 378.433.295
Anexo 10: Flujo de caja proyectado escenario 2
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Precio 900 945 3500 3675 3858,75 4051,6875 4254,271875 4466,985469 4690,334742 4924,851479
Ingresos
164.250.000 193.158.000 576.898.560 678.432.707 797.836.863 938.256.151 1.103.389.233 1.297.585.738 1.525.960.828 1.794.529.934
Inversión $ 894.430.000
Costos Variables 157.946.120 165.843.426 174.135.597 182.842.377 191.984.496 201.583.721 211.662.907 222.246.052 233.358.355 245.026.273
Mano Obra 114.066.120 119.769.426 125.757.897 132.045.792 138.648.082 145.580.486 152.859.510 160.502.486 168.527.610 176.953.990
Materia Prima 43.880.000 46.074.000 48.377.700 50.796.585 53.336.414 56.003.235 58.803.397 61.743.567 64.830.745 68.072.282
Costos Fijos 19.290.000 20.254.500 139.315.127 126.485.496 124.362.002 144.631.370 125.902.557 133.191.450 136.383.619 145.571.000
Costos de Funcionamiento 4.600.000 4.830.000 5.071.500 5.325.075 5.591.329 25.505.895 6.164.440 6.472.662 6.796.295 7.136.110
Gasolina Y Peajes 8.190.000 8.599.500 9.029.475 9.480.949 9.954.996 10.452.746 10.975.383 11.524.152 12.100.360 12.705.378
Impuestso predial 1.500.000 1.575.000 1.653.750 1.736.438 1.823.259 1.914.422 2.010.143 2.110.651 2.216.183 2.326.992
Permisos Legales 3.498.806 3.673.746 3.857.433 4.050.305 4.252.820 4.465.461 4.688.734 4.923.171
Proceso Comercialización 1.000.000 1.050.000 39.690.000 26.046.563 16.713.211 11.965.140 9.631.937 8.574.518 8.195.261 8.180.832
Proceso Pasteurización 70.890.096 74.434.601 78.156.331 82.064.147 86.167.355 90.475.722 94.999.509 99.749.484
Certificación 3.969.000
Auditorias Certificación 2.187.911 2.532.781
Recertificación 2.297.307 2.792.391
Capacitaciones 1.000.000 1.050.000 1.102.500 1.157.625 1.215.506 1.276.282 1.340.096 1.407.100 1.477.455 1.551.328
Investigación y Desarrollo 3.000.000 3.150.000 3.307.500 3.472.875 3.646.519 3.828.845 4.020.287 4.221.301 4.432.366 4.653.985
Muestras de Laboratorio 1.102.500 1.157.625 1.215.506 1.276.282 1.340.096 1.407.100 1.477.455 1.551.328
Total Costos 177.236.120 186.097.926 313.450.724 309.327.873 316.346.498 346.215.091 337.565.464 355.437.502 369.741.974 390.597.272
Depreciación 17.740.000 17.740.000 17.740.000 17.740.000 17.740.000 3.740.000 3.740.000 3.740.000 3.740.000 3.740.000
Total Costos + Depreciación 194.976.120 203.837.926 331.190.724 327.067.873 334.086.498 349.955.091 341.305.464 359.177.502 373.481.974 394.337.272
Utilidad Operativa -30.726.120 -10.679.926 245.707.836 351.364.834 463.750.365 588.301.060 762.083.769 938.408.236 1.152.478.854 1.400.192.662
Impuestos 0 0 81.083.586 115.950.395 153.037.620 194.139.350 251.487.644 309.674.718 380.318.022 462.063.578
Utilidad después de Impuestos -30.726.120 -10.679.926 164.624.250 235.414.439 310.712.744 394.161.710 510.596.125 628.733.518 772.160.832 938.129.084
Depreciación 17.740.000 17.740.000 17.740.000 17.740.000 17.740.000 3.740.000 3.740.000 3.740.000 3.740.000 3.740.000
Utilidad Neta -12.986.120 7.060.074 182.364.250 253.154.439 328.452.744 397.901.710 514.336.125 632.473.518 775.900.832 941.869.084
Flujo de Caja (894.430.000) (12.986.120) 7.060.074 182.364.250 253.154.439 328.452.744 397.901.710 514.336.125 632.473.518 775.900.832 941.869.084
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PLAN DE NEGOCIOS

María Camila García

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