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PROGRAMA DE
DIRECCIONAMIENTO COMERCIAL
Desarrollando equipos de venta de alto rendimiento
Contenido
BIENVENIDOS ..................................................................................................................................... 4
Bienvenidos ........................................................................................................................................ 4
Objetivos del seminario ..................................................................................................................... 4
Principios............................................................................................................................................ 4
Filosofía de equipo: Cómo crear una cultura de éxito ....................................................................... 5
El ciclo de dirección de la fuerza de venta ......................................................................................... 5
Dos conceptos clave........................................................................................................................... 6
La naturaleza del puesto de líder ....................................................................................................... 7
Proceso de Gestión de Ventas ........................................................................................................... 7
Efectividad en ventas ......................................................................................................................... 8
Proactividad comercial....................................................................................................................... 8
Hábitos efectivos................................................................................................................................ 9
Características de un buen líder......................................................................................................... 9
10 principios de todo líder comercial exitoso .................................................................................. 10
Filosofías de triunfo ......................................................................................................................... 11
Ejemplo de una filosofía para su equipo comercial ......................................................................... 12
PLANEACIÓN .................................................................................................................................... 13
¿Por qué planear y por qué diagnosticar? ....................................................................................... 13
Planificación táctica ......................................................................................................................... 15
Curva Acampanada de Rendimiento............................................................................................ 15
Pero… ¿Cómo mejorar el rendimiento de su equipo? ..................................................................... 16
Proceso de solución de problemas .................................................................................................. 17
La naturaleza de un problema ..................................................................................................... 17
Proceso de solución de problemas .............................................................................................. 17
Caso de estudio: El coordinador regional Ávila............................................................................ 18
UTILIZACIÓN DEL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS .................................................... 18
Análisis de Rendimiento ........................................................................................................... 21
Principio de la toma de decisiones .................................................................................................. 24
Evaluación de soluciones alternativas ............................................................................................. 25
ORGANIZACIÓN................................................................................................................................ 26
1

Competencias y habilidades de un vendedor .................................................................................. 26

Página

Competencias de ventas – Spencer & Spencer (en orden de importancia) ..................................... 27

 Cómo identificar las competencias en una persona .................................................................... 28
RECLUTAMIENTO ............................................................................................................................. 29
Formación de una fuerza de ventas ................................................................................................. 29
1. ESTABLEZCA NORMAS ELEVADAS ........................................................................................ 29
a. Esfuércese por tener una presencia profesional .............................................................. 30
b. Decida el perfil del vendedor que desea .......................................................................... 30
c. Formule conceptos útiles de búsqueda de candidatos .................................................... 30
d. Planee la actividad de reclutamiento ............................................................................... 30
2. BÚSQUEDA DE CANDIDATOS ............................................................................................... 34
a. Localización de vendedores de alto potencial ................................................................. 34
b. La observación personal: una fuente imprescindible y de gran utilidad .............................. 35
3. ATRACCIÓN DE TRIUNFADORES ........................................................................................... 36
a. Venta como ayuda de acción ........................................................................................... 36
b. Busque un “Indicio de descontento” ............................................................................... 37
c. Forme una gran “reserva” ................................................................................................ 39
d. Busque al “vendedor clave” ............................................................................................. 39
SELECCIÓN ....................................................................................................................................... 42
Evaluación de los candidatos ........................................................................................................... 42
Defina el perfil.................................................................................................................................. 43
Entrevista INICIAL ............................................................................................................................ 45
Patrones de éxito ..................................................................................................................... 45
Competencias y habilidades..................................................................................................... 45
Guía para descubrir competencias y habilidades ........................................................................ 46
Ejemplo: cómo utilizar la guía para descubrir competencias y habilidades ................................. 47
Entrevista de PRESENTACIÓN DE LA OPORTUNIDAD ....................................................................... 49
Sinceridad con los candidatos ...................................................................................................... 49
El cargo......................................................................................................................................... 50
Cómo se alcanza el éxito .............................................................................................................. 50
Planes de prestaciones .......................................................................................................... 53
Otras herramientas útiles................................................................................................... 53
La entrevista de INCORPORACIÓN ................................................................................................... 54
2

Conclusión de la entrevista ................................................................................................ 55

Página

DIRECCIÓN ....................................................................................................................................... 56
Entrenamiento ................................................................................................................................. 56
¿Qué es el entrenamiento y para qué entrenar? ............................................................................. 57
Educación vs. entrenamiento....................................................................................................... 58
La fórmula CAHH .......................................................................................................................... 58
¿Para qué entrenar? Entrenamiento y producción...................................................................... 60
Entrenar por medio de objetivos ............................................................................................. 60
Diagnosticar las necesidades de entrenamiento ............................................................................. 61
Cómo diagnosticar .......................................................................................................................... 62
Fijar los objetivos de entrenamiento ............................................................................................... 63
Características de un buen objetivo de entrenamiento ............................................................... 63
Cómo entrenar ................................................................................................................................. 65
¿Cómo aprenden las personas?..................................................................................................... 65
Cómo prepararse para entrenar .................................................................................................... 67
La fórmula PESOS ........................................................................................................................... 68
Método de Entrenamiento en Campo ............................................................................................. 73
¿Cuáles son las características del entrenamiento en campo? ................................................... 73
¿En qué deben entrenar los líderes a los vendedores?................................................................ 76
ARRANQUE RÁPIDO ......................................................................................................................... 77
Etapas del Arranque Rápido ....................................................................................................... 79
Procedimiento para lograr Arranque Rápido ................................................................................... 80
MOTIVACIÓN ................................................................................................................................... 82
Un modelo de rendimiento en el trabajo ........................................................................................ 82
Motivación en su equipo ................................................................................................................. 82
CONTROL DE GESTIÓN ..................................................................................................................... 86
Proceso de Control de Gestión: 4 pasos .......................................................................................... 87
¿Quién es el jefe? ............................................................................................................................. 87 3
Página
BIENVENIDOS
Bienvenidos
Usted es un líder comercial y, como tal, cumple un rol muy importante en el negocio de las ventas.

Sin embargo, el título no le garantiza el éxito. Ser un líder exitoso depende de lo que hace y los
resultados que alcance. Existen algunas cualidades y procedimientos que, aplicados de manera
continua y sistemática pueden ayudarlo a alcanzar sus metas y convertirse en el líder exitoso que
desea ser.

Precisamente de eso se trata este material. Es un texto de referencia sobre el trabajo del líder, que
se escribió con base a experiencias prácticas. Contiene conceptos y procedimientos transferibles y
productivos, que seguramente le serán de gran utilidad para desarrollar su tarea de manera efectiva.
Es, ante todo, una herramienta de reflexión sobre su propia experiencia y una guía para poner en
práctica los procesos que lo conducirán al éxito.

Objetivos del seminario

> Establecer prioridades y construir un plan de ventas.
> Utilizar un proceso de solución de problemas para identificar las causas y el proceso de toma de
decisiones para escoger la mejor solución.
> Mejorar los resultados del reclutamiento de la fuerza de ventas.
> Utilizar mejores prácticas de selección, procesos y herramientas.
> Mejorar la capacitación, entrenamiento en campo y coaching de la fuerza de ventas.
> Implementar técnicas de motivación para sostener alto rendimiento de la fuerza de ventas.
> Establecer sistemas de control de gestión a partir de estándares de efectividad que permitan
identificar las causas de los desvíos y la implementación de planes correctivos.

Principios

Usted está dedicado a convertirse en un

líder comercial profesional y eficiente.
Está totalmente comprometido a formar
El desarrollo de sus habilidades de
un equipo. Reconoce la posibilidad de
liderazgo aumentará sus posibilidades de
tomar medidas inmediatas que le
alcanzar y sostener el éxito.
permitan desempeñar mejor su trabajo y
derivar mayor satisfacción personal del
mismo.
4
Página
 Filosofía de equipo: Cómo crear una cultura de éxito
La filosofía del equipo comercial es la piedra fundacional del éxito. ¿Qué es ser un líder? ¿Qué
atributos tiene un líder exitoso? ¿Cuáles son los principios que deben regir nuestra tarea como
líderes? ¿Por qué esto es importante? Las respuestas a estas preguntas y las herramientas para
ponerlas en práctica orientarán su camino a convertirse en un líder exitoso.

Su experiencia es de gran valor. Por ello, nos gustaría conocer sus creencias.

EJERCICIO 1
¿Qué es ser un líder comercial para usted?

¿Cuáles son sus tareas y responsabilidades como líder de un equipo comercial?

El ciclo de dirección de la fuerza de venta

Proceso de Descripción de Concepto de Capacitación Estándares

planeación los trabajos de Rechazo - Necesidades de Gestión
Análisis de cada miembro Selección capacitación
del equipo Evaluación
situación Análisis de
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
PLANEACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL
ORGANIZACIÓN

Objetivos de Acción correctiva

Declaración de Establecimiento mercado capacitación
objetivos de estándares de Objetivos de Líder y Vendedor
trabajo Aplicación de la
Método para potencial capacitación
cumplirlos Descripción humano
escrita del Control de la
Evaluación del Fuentes de capacitación
trabajo reclutamiento
progreso Liderazgo y
Medición del Proceso de
rendimiento vs. motivación
selección
estándares
establecidos Control de
reclutamiento y
5

selección
Página
PLANEACIÓN Saber dónde se encuentra ahora, a dónde se dirige y cómo llegará allí

ORGANIZACIÓN Describir el trabajo de cada puesto

RECLUTAMIENTO Conseguir la gente con el perfil necesario para cada puesto

Y SELECCIÓN

DIRECCIÓN Capacitar, entrenar y motivar a los participantes para obtener el máximo

rendimiento en su trabajo
CONTROL Saber en dónde se debe encontrar en cada punto, corregir los desvíos en
caso de ser necesario

Dos conceptos clave

Costo corriente:
• Tiempo y dinero aplicado al
mantenimiento del rendimiento
actual.

Inversión de capital:
- Tiempo y dinero aplicado al
crecimiento del negocio.
6
Página
 La naturaleza del puesto de líder
Su rol como líder le da la oportunidad y responsabilidad para incidir en la productividad
y rentabilidad de las operaciones.

La naturaleza del cargo exige líderes efectivos que trabajen sobre los objetivos circulares que
sostienen el negocio.

Lograr que la
producción Formar equipos
con un alto
crezca nivel de
constante- desempeño
mente

Mantener la rentabilidad
de las operaciones

Proceso de Gestión de Ventas

PLANIFICACIÓN

PROSPECTACIÓN CONTACTO ENTREVISTA SERVICIO

ACERCAMIENTO

SONDEO
CONFIANZA

DEMOSTRACIÓN

NEGOCIACIÓN
7

CIERRE
Página
Efectividad en ventas
Para que el vendedor pueda mejorar sus ventas, es fundamental que sepa cuál es su efectividad en
cada paso del proceso de gestión de una venta. Para esto, veamos este proceso como un embudo.

• :

… … ¿A quién vender? Calificación de la Cartera

Asignada
• :
¿Cómo contactarlo? Plan de concertación de citas
… • :
Acción de Venta. Técnica de Venta Consultiva
• :
Lograr la venta
• :
Ejecución efectiva y preparación de la siguiente
VENTAS
venta

Proactividad comercial
¿Dónde ponemos nuestra energía? ¿Estamos enfocando correctamente nuestras actividades?

PRINCIPIOS

Círculo de Influencia

Círculo de
preocupaciones
8 Página
Hábitos efectivos

Inconscientemente
Incompetente
(¿Para Conscientemente
(Habilidad)
qué?)
Incompetente
Conscientemente
(Voluntad) Competente
Inconscientemente
Competente

Características de un buen líder

9
Página
10 principios de todo líder comercial exitoso
1.

Usted desempeña el papel clave, usted suministra la fuerza directiva que conde e a los resultados
deseados. Está en sus manos alcanzar resultados superiores.

2. DESARROLLE UNA VISIÓN BIFOCAL

Bifocal en términos de: Bifocal en términos de tiempo:

- Producción - Sin descuidar el día a día,
- Talentos humanos tomar decisiones que
(Reclutamiento y impacten en los próximos
Selección) 3 a 6 meses.

3. PROPICIE DOS FACTORES VITALES DEL ÉXITO

El éxito de una organización siempre consta de dos ingredientes necesarios: orgullo por el equipo y
confianza en la dirección. Esfuércese consciente y constantemente por propiciar estos dos factores
de la motivación.

4. ELIJA BIEN SUS PRIORIDADES

Un líder eficaz es aquel que hace lo que se debe hacer en el momento apropiado. Esto significa que
tiene que.

5.

El reclutamiento de calidad hace que sucedan cosas buenas rápidamente.

6.

Usted recluta a un individuo una sola vez. Después viene el proceso de formación. La capacitación
nunca termina. El objetivo de la función de capacitación es desarrollar ejecutivos profesionales que
sean responsables e independientes. El mejor medio para lograr este resultado es el uso de sistemas de
capacitación. La metodología de gestión comercial y técnicas de venta nos entregan estos
comportamientos sistemáticos. Nos permite poder hacer una
para el éxito de los ejecutivos.
10
Página
 7. DIRIJA MEDIANTE EXPECTATIVAS

El éxito individual tiene lugar dentro de un marco de elevadas. Trate a sus

colaboradores como si fueran lo que debieran ser y ayúdelos a convertirse en lo que son capaces de
ser. Capitalice sus fortalezas compensando al mismo tiempo sus debilidades.

8. ESTABLEZCA CONGRUENCIA ENTRE LAS METAS PERSONALES CON LAS METAS PROFESIONALES

Muéstrele cómo, a través del privilegio diario de su trabajo, puede alcanzar su realización personal
y profesional. Así obtendrá el mayor compromiso de los ejecutivos. Trabajar con las metas
personales alineadas con las metas profesionales le da un sentido de dirección al esfuerzo y ayuda a
sostenerlo en el tiempo.

9. HAGA QUE TODA OCASIÓN SEA UNA GRAN OCASIÓN

Para mantener el entusiasmo y la alegría en el equipo, celebre los triunfos por pequeños que
parezcan. Genere un contexto de alegría y entusiasmo, recordándoles sus metas personales y la
importancia de su contribución al equipo.

10. CREA EN LA LEY DE CAUSA Y EFECTO

El esfuerzo honesto e inteligente casi siempre tiene recompensa.

Filosofías de triunfo
La actitud y la manera de pensar de un líder comercial ejercen una enorme influencia en lo que
sucede en todo el equipo comercial.

EJERCICIO 2

Mire el video “The Smell of the Place” y reflexione: ¿Qué incidencia

puede tener un líder en transformar el ámbito de trabajo en “el verano
de Calcuta” o “el bosque de Fountainebleau”? ¿Qué “olor” le imprime
a su equipo comercial?

11
Página
Ejemplo de una filosofía para su equipo comercial
NUESTRA META: una organización dinámica, floreciente y rentable.

LOS MEDIOS: ejecutivos profesionales y una elevada productividad per cápita.

EL ORGULLO POR EL EQUIPO: nos esforzaremos con firmeza para conseguir estos ingredientes de la
motivación.

EL RECLUTAMIENTO DE CALIDAD HACE QUE PRONTO SUCEDAN COSAS BUENAS: mantendremos

centrada nuestra atención en el talento humano y nos comprometeremos a reclutar cada año la
cantidad suficiente de personas del tipo adecuado.

DESARROLLAREMOS EJECUTIVOS DE ALTO RENDIMIENTO: desarrollaremos la competencia y

alentaremos la confianza del individuo en la vital función de ventas.

EL MANTENIMIENTO DE REGISTROS E S UNA TAREA BÁSICA DE UN BUEN EQUIPO COMERCIAL:

mantendremos actualizados registros de gestión comercial y resultados. Esto es necesario para
ayudar a los ejecutivos a crecer.

EL ÉXITO DE LOS EJECUTIVOS TIENE LUGAR DENTRO DE UN MARCO DE EXPECTATIVAS ELEVADAS:

potenciaremos las fortalezas y aprovecharemos las áreas de oportunidad que presentan las
“debilidades”.

LA LEALTAD DE UNA PERSONA ES UNA FUNCIÓN DEL GRADO EN QUE SE LE APRECIA: promoveremos
un programa de reconocimiento, inspiración y motivación.

EL ESFUERZO HONESTO E INTELIGENTE SIEMPRE TIENE UNA RECOMPENSA: nos esforzaremos por
hacer de toda ocasión una gran ocasión buscando la excelencia en todo lo que hagamos.

HACER LAS COSAS BIEN ES LA PREOCUPACIÓN DEL EQUIPO COMERCIAL: seremos efectivos
concentrándonos en los elementos básicos de nuestro trabajo.

EJERCICIO 3

En base a los principios básicos que vimos aquí, a los ejemplos de otras empresas y sus propias
creencias, redacte una filosofía para su propio equipo comercial.
12
Página
PLANEACIÓN
El primer paso fundamental para avanzar es tener claro hacia dónde queremos
ir. Saber dónde estamos y dónde queremos llegar son dos aspectos cruciales
para alcanzar el éxito de manera eficiente y efectiva. Por ello, es central
desarrollar en los directores las habilidades de diagnóstico y planeación. Este
módulo aborda precisamente estos procesos.

En particular, se espera que los líderes:

o Comprendan la importancia de diagnosticar, plantear objetivos y planificar actividades para

llevar adelante una tarea más productiva.
o Adquieran conceptos y herramientas más concretas para el diagnóstico de las necesidades
del equipo y la planeación de actividades pertinentes para alcanzar los objetivos.

¿Por qué planear y por qué diagnosticar?

Planear es un acto de anticipación basado en la toma de decisión a través de la producción
y el análisis de información con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. La planeación es
entonces un conjunto de decisiones que le permite a un líder y su equipo imaginar la
trayectoria de sus prácticas y reducir la improvisación al mínimo en escenarios de
contingencia. Asimismo, es un diagnóstico preciso y de calidad el que provee la información
necesaria para llevar esta práctica a cabo.

¿Dónde
estamos?

¿Llegamos?
¿Y ahora a ¿Dónde
dónde queremos ir?
vamos?

¿Cómo
13

llegaremos?
Página
Si bien la planeación es una actividad compleja, su simplificación en 4 pasos -Diagnóstico, Objetivos,
Métodos y Evaluación- puede permitirnos pensar más profundamente las ventajas de sus
componentes principales…

¿Dónde estamos?

¿Dónde queremos y
debemos ir?

¿Cómo llegaremos?

¿Llegamos? ¿Y ahora
dónde vamos?
14
Página
Planificación táctica
La planificación es el siguiente paso lógico después de establecer un diagnóstico. Llevar a
cabo una planificación táctica permitirá no sólo aumentar el rendimiento, sino mantenerlo.
Para ello es fundamental establecer estándares mínimos, lo que nos ocupará en esta sección.

Curva Acampanada de Rendimiento

La siguiente curva acampanada de rendimiento demuestra la probable distribución del rendimiento

de los miembros de un equipo. Si bien usted espera un alto rendimiento de parte de todo su equipo,
es probable que haya un 10% que no necesite su seguimiento (ellos harán su práctica muy bien de
manera independiente), otro 80% que sí lo necesite y otro 10% que no alcanzará los estándares
mínimos de rendimiento. Considerar esta distribución en una Planificación Táctica es fundamental.
Por lo tanto, mejorar el rendimiento se tratará de mantener el 10% altamente productivo en su lugar,
llevar el máximo de gente posible del 80% medio al 10% superior, y llevar gente del 10% inferior al
80% medio.

15
Página
Pero… ¿Cómo mejorar el rendimiento de su equipo?

Muchos líderes manejan los resultados. Simplemente, esto es más fácil. Si un jefe llega a su oficina y
determina que el objetivo de la semana es lograr una determinada cantidad de ventas, cuando él/ella
llegue a la oficina el viernes, los integrantes de su equipo le reportarán ni más ni menos que su
cantidad de ventas.

En esta situación, el jefe simplemente está trabajando sobre los resultados y, por lo tanto, ya no hay
mucho para hacer: los resultados son “estados finales” de una situación o proceso. Por el contrario,
son las ACTIVIDADES las que deben ser manejadas. Es necesario trabajar sobre aquellos factores que
influyen en el alcance de los resultados. Es por este motivo que el trabajo directivo debe enfocarse
en cada uno de los subprocesos, actividades y herramientas con los que debe trabajarse para alcanzar
las metas que el equipo se propone.

Cuando usted maneja los resultados, ya es demasiado tarde para hacer alguna diferencia. Usted debe
aceptar los resultados que obtiene. Cuando usted maneja las actividades, usted maneja aquellas
cosas que provocaron los resultados. Por lo tanto, si las actividades se encuentran fuera de los
objetivos, es muy probable que también los resultados se encuentren fuera de los objetivos.
Cualquier cambio positivo en las actividades le entregará resultados positivos.
16
Página
Proceso de solución de problemas
La naturaleza de un problema

Proceso de solución de problemas

1. Identifique el 2. Establecimiento
problema preliminar

3. Analice el problema
4. Restablecimiento del
• Probables causas
problema
• Hechos

5. Análisis del 6. Desarrollo de

rendimiento soluciones alternativas

7. Elegir la mejor 8. Convertir esa decisión

17

solución en acción
Página
Caso de estudio: El coordinador regional Ávila

El coordinador regional Ávila no está durmiendo mucho durante las noches. Está preocupado por los
resultados de reclutamiento en sus operaciones de marketing. Estableció algunas metas de
reclutamiento ambiciosas para este año, debido a que está siguiendo la dirección y la iniciativa de la
compañía. La compañía desea reclutar agentes suficientes como para desarrollar la producción
necesaria para cubrir la brecha en la participación de mercado misma y con sus competidores. Ávila
tenía la ciega confianza en la capacidad de su territorio para reclutar el número de agentes que había
proyectado. Todo parecía ir bien durante el primer trimestre, y sus operaciones cumplían con sus
objetivos. Pero, en el segundo trimestre, las cosas no estaban bien. Ha perdido sus objetivos y en el
caso de que las cosas continúen así, no logrará cumplir con sus objetivos de nuevos reclutamientos
para fines de año. Ésta es su situación:

Ejecutivo Regional Ávila

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Anual

Proyectado 150 150 150 150 600

Real 151 102 253

Diferencia +1 -48

El Sr. Ávila no desea perder sus objetivos. Es mejor que encuentre ahora cuál es el problema, de
manera que pueda realizar acciones que lo pongan de vuelta en la buena senda.

UTILIZACIÓN DEL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. Identifique el error – ¿Cuál es la diferencia entre lo que está sucediendo y lo que debería estar
sucediendo? – Este es el planteamiento preliminar:
3 agentes reclutados en mis .

2. Analice la situación – A continuación, haga una lista de las probables causas del error mencionado
anteriormente. Luego, haga una lista de hechos de apoyo, de manera que cada una de las causas
probables pueda ser eliminada o mostrada para contribuir al error:
18
Página
}

CAUSA PROBABLE HECHOS DE APOYO ¿ELIMINAR?

Los gerentes no están utilizando nuestro Durante las visitas a terreno realizadas por mí, hemos
video para mostrar los beneficios de la observados que los gerentes están utilizando el video de Sí
carrera y de la industria la carrera

Los gerentes no están cumpliendo con su Los informes de reclutamiento presentados por las
parte del reclutamiento agencias muestran que los gerentes de unidad están
Sí
presentando un 10% más de nombres que durante el año
pasado

Los gerentes se están concentrando Una revisión de los registros de actividad mostró que los
demasiado en obtener producción gerentes están pasando mucho más tiempo en terreno
Sí
con los agentes que en el trimestre anterior. Además, las
ventas cumplen con los objetivos – no hay conflictos

Nuestro sistema de compensaciones no está No existe una compensación separada por el

recompensando a los gerentes por el reclutamiento, pero las visitas en terreno muestran que
reclutamiento Sí
los gerentes comprenden que un mayor número de
agentes es igual a mayor producción

Los resultados de la prueba de selección

están reteniendo a los candidatos Nosotros utilizamos el Perfil de Carrera en disco y está
Sí
funcionando adecuadamente. No hay retrasos

Las fuentes de reclutamiento no son las Los registros muestran que los gerentes no están
mejores utilizando las fuentes de reclutamiento que fueron NO
exitosas durante el trimestre 1

Existe un conflicto en la atención de los El producto de la compañía fue introducido en el último

gerentes – la compañía está introduciendo trimestre del año pasado. Las visitas a terreno muestran Sí
nuevos productos que no existen conflictos

3. Establezca el problema – Basándose en las causas analizadas anteriormente:

Con excepción de unas pocas agencias, los gerentes han dejado de obtener tantos nombres a partir
de las fuentes de reclutamiento que fueron exitosas durante el primer trimestre, y han comenzado
a obtener más nombres a través de más fuentes de reclutamiento no controlables.

4. Análisis de Rendimiento – En el caso de que el problema involucre el desempeño de una persona,

¿esto se debe a que él/ella no sabe cómo hacerlo o a que no desea hacerlo?
19

5. Soluciones – A continuación, desarrolle las soluciones alternativas. Luego, considere los

Página

siguientes factores – riesgo, economía de esfuerzos, distribución del tiempo y recursos – para
clasificar las soluciones:
 SOLUCIÓN FACTORES PARA CONSIDERAR CLASIFICACIÓN

Ponga menos énfasis en la producción y más Necesitamos la producción tanto como necesitamos
énfasis en el reclutamiento nuevos reclutas

Entregue un bono de compensación por el Si comenzamos esto en la actual situación, los gerentes
aumento en el número de reclutados esperarán bonos por otras situaciones. No está dentro
del presupuesto

Despache a reclutadores especiales a las Esto será caro. ¿En dónde encontramos reclutadores
agencias de las operaciones para que especiales? Entre los capacitadores – ellos tienen un
aporten nombres trabajo de capacitación que realizar

Los capacitadores visitan las agencias para Razonable – los capacitadores visitarán las agencias de
volver a capacitar en las buenas fuentes y todas maneras
para ilustrar los resultados que hemos
encontrado en los registros

6. Seleccione la mejor solución a partir del análisis anterior:

7. Convierta su decisión en ACCIÓN – Explique de qué manera va a implementar dicha solución:

EJERCICIO 4

• ¿Cómo puedo implementar el proceso de solución de problemas en mi organización?

• ¿Hay algún problema que mi equipo atraviesa actualmente en el que este proceso podría
ayudar?

• ¿Qué aspectos del proceso no son del todo claros y me gustaría profundizar?

• ¿Hay aspectos con los que no estoy para nada de acuerdo? ¿Cuáles?
20
Página
Análisis de Rendimiento

Análisis de
Rendimiento

Identifique el rendimiento
insatisfactorio.

¿Vale la pena su tiempo y su No

No pierda el tiempo
esfuerzo?

Yes
¿Sabe el subordinado que su No Déjele saber a través de
Rendimiento es insatisfactorio? retroalimentación

Yes
¿Sabe el subordinado qué No Déjele saber a través del
debe hacer y cuándo? Plan de trabajo

Yes
¿Existen obstáculos más allá Yes
Remuévalos
del Control del subordinado?

No
¿Sabe el subordinado cómo No Entrene al subordinado y
hacer la tarea? Hágalopracticar.

Yes
¿Existen consecuencias negativas Yes Cambie las consecuencias
Para un rendimiento satisfactorio?
No

¿Existen consecuencias positivas Yes

Cambie las consecuencias.
Para un rendimiento insatisfactorio?

No
¿Podría el subordinado No Transfiera odespida al
realizar la tarea si quisiera? subordinado

Yes
Redireccione el comportamientodel
subordinado através del coaching
21

Source: “Coachingfor ImprovedWork Performance” by Ferdinand F. Fournies

Página
Paso Preguntas Su situación
1- • ¿Puede medirlo?
• ¿Puede verlo?
• ¿Está tratando de manejar
pensamientos, sentimientos,
emociones o actitudes?
• ¿Está esto relacionado con el
trabajo?
• ¿Por qué es un problema?
• ¿Qué cambios en el
comportamiento desea que
ocurran?
• ¿Cuál es el comportamiento
que usted desea y no desea
que tenga su personal?

• ¿Qué sucedería si usted no

hace nada?
• ¿Es realmente un problema
relacionado con el trabajo o
sólo es algo que le molesta a
usted?
• ¿Podría justificar ante su jefe su
decisión de gastar tiempo en
este problema de rendimiento?
• ¿Cómo sabe usted que él sabe
que su rendimiento no es
satisfactorio?
• ¿Le ha dicho usted a esta
persona exactamente lo que
espera de ella?
• ¿Le ha informado que su
rendimiento es insatisfactorio?
• ¿Tiene usted estándares para
este comportamiento?
• ¿Cuándo se los dijo?
22

• ¿Ha comunicado en forma clara

estos estándares?
Página
 • ¿Sabe esta persona…
o …qué hacer?
o …qué tan bien lo tiene
que hacer?
o …cuántos?
o …cuándo?
• ¿Cómo puede estar seguro en
un 100% que lo saben?
• ¿Les ha preguntado?
• ¿Son estos obstáculos reales o
imaginarios (quejas)?
• ¿Están relacionados con el
trabajo?
• ¿Son realmente obstáculos o
excusas que la persona usa
para evitar asumir su
responsabilidad?
• ¿Se puede eliminar dicho
obstáculo o está fuera de su
control?
• ¿Puede usted, el líder, eliminar
o minimizar los obstáculos?

• ¿Cómo lo sabe usted?

• ¿Lo ha observado
personalmente haciendo o
tratando de hacer esa tarea?
• ¿Está usted diciendo que ellos
lo saben porque “tienen
experiencia”?
• Recuerde: Experiencia es
“tiempo en el trabajo”. Esto no
implica que sepa cómo hacer
las tareas.

• ¿Cuáles son las consecuencias?

• ¿Hay consecuencias negativas
23

si no hacen lo que deberían

hacer?
Página
 • ¿Saben las personas qué podría
suceder si no mejoran el
comportamiento?
• ¿Usted se las ha explicado?
• ¿Las comprendieron?

• ¿Por qué piensa esto?

• ¿Por qué ellos no han hecho lo
que deberían hacer?
• Si SÍ pudieran hacer lo que
deberían hacer…
o Entrene
o Haga que asuman la
responsabilidad
o Motive

Principio de la toma de decisiones

Separe los síntomas de los Reúna todas las posibles Su capacidad de implementar
problemas. soluciones, sin prejuzgarlas. la solución (recursos, tiempo,
Reúna los hechos. Como ejercicio, dé por dinero, etc.)
Trate con los hechos, no con supuesto que las “mejores” Relación costo/beneficio
las emociones. soluciones no funcionan. Pro versus contra
Entonces, ¿qué es lo que
Seleccione una solución según los
siguientes criterios
Considere todas las soluciones
alternativas
Analice el problema

Sea muy cauteloso con las hará? Equidad para con todos los
suposiciones y motivos que están involucrados
ocultos – especialmente de Sopese los pros y los contras
decada solución. Escoja la solución que
otras personas. satisface en mejor forma a
Como ejercicio, asuma que Determine los costos y sus metas.
sus suposiciones están beneficios de cada solución.
totalmente equivocadas. ¿Qué recursos necesitará?
Elimine los factores sobre los
cuales no tiene ningún
control; por ejemplo, salud,
familia, etc.
Cuando esté listo, establezca
el problema en forma clara y
concisa, en términos
mesurables y no
emocionales. Enfóquese en
las actividades relacionadas
con el trabajo y en los
resultados, comportamientos
y estándares.
24
Página
Evaluación de soluciones alternativas

RIESGO
• ¿Tengo suficiente información como para predecir los riesgos de cada una de las posibles
soluciones?
• ¿Qué pasaría si no hacemos nada?

ECONOMÍA DE ESFUERZOS
• ¿Qué alternativa dará los mejores resultados con la menor cantidad de esfuerzo y
alteración en las operaciones?

MOMENTO ADECUADO
• ¿Son las circunstancias, el ambiente y las actitudes de las personas tales que permitirán
que dicha decisión sea aceptable?

RECURSOS
• ¿Tenemos a las personas, el tiempo y el dinero necesarios para llevar a cabo las
soluciones y las decisiones?

25
Página
ORGANIZACIÓN
Competencias y habilidades de un vendedor
✓ Comunicación
✓ Control de las situaciones
✓ Ser hábil en las relaciones interpersonales
✓ Capacidad para administrar eficientemente su tiempo y actividades administrativas
✓ Ser capaz de aprender y aplicar información
✓ Ser ético y profesional
✓ Orientado hacia las metas
✓ Tener un mercado asignado o propio
✓ Ser independiente
✓ Tener conocimientos técnicos
✓ Ser capaz de conquistar/dominar nuevos mercados

Actividad Estándar

¿Qué deben hacer? ¿Cuánto debe hacer?

Descripción de actividades ¿Cuándo debe hacerlo?

¿Cómo debe hacerlo?

26
Página
EJERCICIO 5

Describa en forma detallada las actividades que debe realizar un vendedor. Luego,
establezcan estándares para cada actividad.
ACTIVIDAD ESTÁNDAR

Competencias de ventas – Spencer & Spencer (en orden de

importancia)

Impacto e Influencia: Una intención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás o el
deseo de lograr un efecto o impacto específico sobre los demás.

Orientación de los Logros: Una preocupación por trabajar bien o por competir con los estándares de
excelencia. El estándar puede ser el rendimiento anterior de la persona (lucha por mejorar); una
medida de objetivo (orientación de los resultados); el rendimiento de los demás (competitividad);
metas que constituyen un desafío establecidas por la persona; o incluso lo que nadie ha hecho antes
(innovación).

Iniciativa: Una preferencia por llevar a cabo acciones; por hacer más de lo que se le solicita en el
trabajo, hacer cosas que nadie le ha pedido que haga, lo que mejorará los resultados del trabajo y
evitará problemas, o el hecho de encontrar o crear nuevas oportunidades.

Entendimiento Interpersonal: El deseo de comprender a las demás personas; la capacidad de

escuchar con atención y comprender lo que no se ha dicho en pensamientos expresados a medias,
los sentimientos y las preocupaciones de los demás.

Orientación del Servicio al Cliente: Un deseo de ayudar o servir a los demás, de cumplir con sus
necesidades; concentración de los esfuerzos en descubrir y satisfacer las necesidades de los clientes.

Autoconfianza: La seguridad de la persona respecto de sus propias capacidades para cumplir con una
tarea. Esto incluye que la persona exprese confianza al tratar con circunstancias cada vez más
desafiantes, en la toma de decisiones o formulación de opiniones, y al manejar los fracasos en forma
27

constructiva.
Página
Construcción de Relaciones: Trabajar para construir o mantener relaciones cálidas y amistosas o redes
de contacto con la gente que es, o que algún día podría ser, útil para alcanzar las metas relacionadas
con el trabajo.

Pensamiento Analítico: Comprensión de una situación por medio del desglose en pequeñas partes, o
por medio de la visualización de las implicaciones de una situación en una forma causal paso por
paso. Esto incluye el organizar las partes de un problema o situación en una forma sistemática,
haciendo comparaciones sistemáticas de las diferentes características o aspectos; establecer
prioridades sobre bases racionales; identificar las secuencias de tiempo.

Pensamiento Conceptual: Comprensión de una situación o problema reuniendo las piezas, viendo la
imagen en conjunto. Incluye la identificación de patrones o conexiones entre las situaciones que no
están relacionadas en forma obvia; identificar los puntos clave o subyacentes en las situaciones
complejas. Utilizar un razonamiento creativo, conceptual o inductivo para aplicar los conceptos
existentes o para definir los nuevos conceptos.

Búsqueda de Información: Una curiosidad subyacente, un deseo de saber más sobre las cosas, las
personas o ciertas materias; hacer un esfuerzo por obtener más información, sin aceptar las
situaciones “al pie de la letra”.

Cómo identificar las competencias en una persona

Competencias ligadas a comportamientos observables de la persona

COMPETENCIA COMPORTAMIENTO OBSERVABLE
Impacto e influencia Persuadir, aconsejar, presentar
Orientación hacia los logros Establecimiento de metas, planificación
Entendimiento interpersonal Escuchar, construcción de relaciones
Orientación hacia el servicio al cliente Escuchar
Autoconfianza Toma de decisiones
Formación de redes, construcción de
Construcción de relaciones
relaciones
Pensamiento analítico Analizar
Búsqueda de información Recolección de información, aprendizaje

Comportamientos no ligados a la competencia: Iniciativa y Pensamiento conceptual

28
Página
RECLUTAMIENTO
Formación de una fuerza de ventas
Su responsabilidad más importante como líder comercial es lograr que la producción de su equipo
crezca constantemente y, para ello, necesita “reclutar suficientes personas del tipo de las que se
quedan”.
Es imperativo que cada año reclute una cantidad considerable de nuevos vendedores de alta calidad
para ampliar la fuerza de ventas y reemplazar a los que se van.

Recuerde: el reclutamiento tiene impacto en la retención y productividad de los

vendedores.

Las necesidades de desarrollo de su equipo de trabajo exigen que se realice un trabajo de

reclutamiento y selección de calidad. De ello dependerá su éxito en el futuro.

1. ESTABLEZCA NORMAS ELEVADAS

Si quiere ser un reclutador exitoso, tiene que adoptar una filosofía de normas elevadas. Si adopta
normas suficientemente elevadas y con la suficiente anticipación, facilitará progresivamente sus
resultados. En este módulo abordaremos precisamente qué implica establecer normas elevadas, es
decir, la filosofía en la que debe basarse su actividad de reclutamiento y selección.

“Síndrome de éxito” – la presencia de personas exitosas de alta calidad en su equipo

comercial atrae a más gente del mismo tipo

Para ello, tenga en cuenta los siguientes aspectos del “buen reclutador”:
29
Página
 a. Esfuércese por tener una presencia profesional
Debe convertirse en una persona con “poder de atracción”.

Facilidad de palabra

Confianza en sí mismos

Optimismo

Buenos modales

Entusiasmo

b. Decida el perfil del vendedor que desea

“El que busca, encuentra”. Pero, para ello, debe saber qué buscar.

Decida el perfil de vendedor que está buscando para su equipo comercial: ¿cuál es la persona más
adecuada para su situación?

Considere: la edad, la experiencia, los mercados, los contratos, las necesidades de ingresos y los
antecedentes.

c. Formule conceptos útiles de búsqueda de candidatos

La búsqueda de personas es una de sus funciones continuas y esenciales.

La formulación de conceptos de búsqueda de personas bien fundamentados puede serle de mucha

utilidad en el desempeño de esta función.

Forme una reserva de candidatos de alto potencial y manténgase siempre en contacto con los
individuos que le gustaría tener en su equipo comercial.

d. Planee la actividad de reclutamiento

El líder comercial necesita realizar una gran actividad de reclutamiento para obtener un nuevo
vendedor de calidad.
30
Página
 30
contactos iniciales

5
pruebas pasadas

1
Vendedor nombrado

Por lo tanto, al planear su actividad de reclutamiento, es importante que entienda y establezca una
fórmula para tener éxito en la actividad.

Una herramienta poderosa de planeación es el DOME.

En qué En qué condiciones Cómo voy a lograr Cómo voy a medir

condiciones está quiero que esté mi los objetivos mi progreso y
hoy en día mi fuerza de venta en el establecidos corregir mis
fuerza de venta futuro desvíos
Embudo de
Establecer metas
Número de SMART: cantidad de
reclutamiento Sistema de
Diagnóstico

vendedores vendedores, su Secuencia de registro de

Evaluación
Objetivos

productivos e productividad incorporación de actividad

Método

improductivos promedio, en qué vendedores con

Tasa de rotación fecha quiero y arranque rápido
puedo tenerlos
de los últimos 3
años
31
Página
 Método

Para poder establecer una secuencia de incorporación de vendedores que sea factible y logre los
objetivos deseados, es necesaria la calendarización de cada ingreso junto con su acompañamiento
de arranque rápido.

32
Página
 Evaluación del progreso

Una vez que el plan de acción comienza, es fundamental que se evalúe periódicamente su progreso
para poder corregir desvíos a tiempo.

La clave está en el adecuado registro de la actividad realizada.

33
Página
 2. BÚSQUEDA DE CANDIDATOS

Así como una de las tareas fundamentales de los vendedores es la búsqueda de potenciales clientes,
como líder usted deberá buscar posibles candidatos para su equipo comercial. Una vez que ha
establecido normas el perfil para los candidatos que desea, está en condiciones de comenzar su
búsqueda.

Para ello, utilizamos un modelo activo de fuentes controlables.

¿Qué quiere decir esto?

Fuentes
Activo

controlables
•Los mejores vendedores están • Hay variadas fuentes de reclutamiento.
vendiendo. No esperamos Pero, las que más nos interesan son las
pasivamente a que vengan a "controlables" (observación personal,
nosotros; ¡salga a buscar centros de influencia, referidos, clientes).
Estas son las más confiables para
activamente lo que quiere y
conseguir un flujo constante de
necesita! candidatos de alta calidad.

A continuación, veremos en más profundidad estos aspectos.

a. Localización de vendedores de alto potencial

Encontrar al individuo con las calificaciones adecuadas es uno de los

factores vitales para aumentar la retención. PERO no siempre resulta tan
fácil localizar a un candidato de alto potencial.
34

Afine la búsqueda. Busque candidatos de alto potencial continua y

Página

sistemáticamente.
 Observación
personal

Clientes Fuerza de ventas

actual

Medios sociales Centro de E-reclutamiento

influencia

Universidad Seminarios Agencias de Fuentes varias

empleo

Recuerde: en la administración de equipos comerciales, la búsqueda de vendedores prospecto de

alto potencial debe ser tan continua y sistemática como la búsqueda de compradores prospecto de
alto potencial en las ventas.

b. La observación personal: una fuente imprescindible y de gran

utilidad.

Los reclutadores más eficaces casi siempre reclutan mediante la observación personal y la actividad
de ventas.

Por ende, esté atento a encontrar posibles candidatos en sus tareas cotidianas; , establezca
ver si encuentra buenos
35

Después de identificar los nombres de estas personas, puede realizarse un rápido análisis y plan de
acción:
Página
 ¿Será esta persona un buen
candidato? ¿Se ajusta a "mi
¿Cuál sería la mejor forma ¡Póngase en contacto con
perfil" de candidato?
de contactarlo? ellos!
¿Compraría yo algo que me
vendiera esta persona?

Recuerde: La técnica de observación personal es fruto del hábito.

Si se entrena adecuadamente estará alerta para hacer una búsqueda de oportunidades y capacitado
para identificar a candidatos potenciales en todo momento.

3. ATRACCIÓN DE TRIUNFADORES
Tan importante como localizar a vendedores prospectos es atraer a los que tengan las características
necesarias para triunfar. ¿Cómo?

a. Venta como ayuda de acción

Póngase en contacto con los candidatos para venderles. Así podrá descubrir información importante
respecto de la utilización de sus productos y la compañía que usted representa.

Permite medir su Le permite

compatibilidad con él. atraer, más
que reclutar.
36
Página
 b. Busque un “Indicio de descontento”

Un indicio de descontento de los candidatos en su empleo actual es la clave para motivarlos a cambiar
de carrera. Si sus candidatos no manifiestan abiertamente su descontento, sugiérales la posibilidad
de que se presenten problemas más adelante.

El reclutamiento es circunstancial. Todos los candidatos pueden estar personal o profesionalmente

perturbados o perturbables, ¡la clave es encontrar esta vena de descontento!

Recuerde: ¡Sin descontento no hay ningún motivo para hacer un cambio! Lo importante es que
cuando este aparezca, usted ya les haya inculcado que tienen una oportunidad en su equipo
comercial.

Posibles indicios de descontento

Los candidatos que están vocacional o económicamente perturbados o que pueden ser perturbables
se encuentran dentro de las siguientes categorías.

- Vendedor independiente al que no le está yendo bien

- Empleado que perdió su trabajo por causas no personales
- Empleado que trabaja en una industria con poco futuro
- Fusiones y reorganizaciones de la compañía

- Ya han llegado a sus máximos niveles de ganancias

- Los ingresos no están a la par con la inflación
- No avanza debido a que no es apropiado para el trabajo

- No desea ser reubicado.

- Incompatible con su jefe
- No le gusta viajar
- No está obteniendo una capacitación o supervisión satisfactoria
- Trabaja para una compañía o negocio familiar en donde no puede
obtener una promoción
- Rutina y trabajo repetitivo
- No tiene independencia suficiente
- Bajo prestigio en su actual trabajo
- Es extrovertido y está atado a un trabajo de escritorio en una oficina
interior
Gente en
-
37

Aún no se encuentran a sí mismos

búsqueda de
- Acaban de terminar sus estudios
Página

una carrera
Por otro lado, los candidatos son personas que están considerando un cambio de carrera y,
generalmente, desean que se les respondan muchas preguntas para sentirse satisfechos.

Aquí le ofrecemos una guía que seguramente le será de utilidad para atraer a los candidatos que ha
identificado como valiosos:

Guía de acercamiento

1. Comience con un cumplido (haga que la persona se sienta bien)

2. Responda, “¿Por qué lo seleccioné para conversar con usted?”

3. Haga la pregunta clave de reclutamiento:

“¿Está haciendo lo que desea hacer por el resto de su vida?”

4. Siempre que una persona está considerando un cambio de carrera o buscando un trabajo
potencial generalmente tiene 7 preguntas que desea que se le respondan. Estas preguntas son:

1. ¿Quiénes somos nosotros? – compañía, dirección, líder.

2. ¿Cuál es el trabajo?
3. ¿Cómo me van a pagar?
4. ¿Cómo seré capacitado?
5. ¿Qué tipo de persona está buscando (perfil)?
6. ¿De qué manera seré seleccionado?
7. ¿Cuáles son los próximos pasos?
38
Página
 c. Forme una gran “reserva”

¡Y disfrute de la buena suerte del reclutamiento y de la gente de alta calidad que le llevará
a su equipo comercial!

Invertirá de una buena manera su tiempo si abre y mantiene un archivo de recordatorios actualizado
sobre sus potenciales candidatos, muy parecido al que usa para seguirles la pista a sus clientes
prospectos.

Dado que las circunstancias cambian, recuérdeles periódicamente

y véndase con ellos.

Además, dado que la necesidad de vendedores de calidad nunca termina,

Recuerde: no hay una gran cantidad de candidatos de alto potencial que estén descontentos con
su trabajo actual. Así que manténgase siempre en contacto con los individuos que le gustaría tener en
su equipo comercial. Con frecuencia, en el trabajo, la vida o en las situaciones familiares de las
personas suceden cosas que las pueden convertir en “prospectos vivos” para usted.

d. Busque al “vendedor clave”

Un vendedor clave definitivamente atrae a otro. Si bien puede ser difícil de reclutar de inmediato,
¡vale la pena el esfuerzo! Los resultados son gratificantes y duraderos.

La presencia de un vendedor clave aumenta el prestigio de su

equipo y atrae a otros miembros a la organización,
permitiéndole conformar el equipo fuerte y exitoso que desea
en menos tiempo.
39
Página
EJERCICIO 6

Escriba su propio guion de acercamiento respondiendo las 7 preguntas.

PRÁCTICA: TRIADAS

Colóquese en grupos de a tres participantes y elija un rol para

desarrollar. C

A: Reclutador

B: Reclutado A B

C: Observador

Duración del ejercicio: 5 minutos.

En este tiempo el participante A deberá reclutar al participante B. El participante C controla el tiempo

y toma nota de lo observado, prestando especial atención al cumplimiento de las 7 preguntas. Al
finalizar el ejercicio, el participante C cuenta con 1 minuto para comentar lo observado de forma no
evaluativa. Los participantes A y B recibirán la retroalimentación sin justificar su accionar.

Los participantes rotarán por los tres roles.

40
Página
 Guía para el observador

¿Logró interesar al candidato?

¿Comentó quién es y a qué compañía pertenece?

¿Explicó de qué consta el trabajo?

¿Dijo cómo es la remuneración?

¿Explicó cómo es la capacitación?

¿Comentó qué tipo de persona está buscando?

¿Comentó cómo es el proceso de selección?

¿Explicó cómo son los próximos pasos?

¿Consiguió agendar la siguiente entrevista de selección?

Comentarios:

EJERCICIO 7

Adapte su propio guion para poder utilizarlo con un centro de influencia.

41
Página
SELECCIÓN
Evaluación de los candidatos

Una vez que logró atraer el interés de los candidatos prospectos, tendrá que seleccionar entre ellos
al más apto para el trabajo. Es decir, identificar los candidatos que mejor se ajustan a las
características y rasgos del perfil, para ello, existen tres instancias fundamentales: la entrevista
inicial, la venta de la oportunidad y la entrevista de incorporación. Precisamente de ellos nos
ocuparemos en este módulo, comenzando por la evaluación de los candidatos y sus
correspondientes herramientas: la entrevista de inicio y la entrevista por competencias.

PROCESO Entrevista Inicial

Entrevista de presentación de la
oportunidad

Entrevista de incorporación

“Es mejor contratar gente que ya ha manifestado las actitudes convenientes que tratar de
rehabilitar a candidatos que tienen actitudes equivocadas o carecen de motivaciones
positivas”

Hasta aquí hemos indagado en cómo atraer candidatos. Pero lo importante no es la cantidad de gente
que contrate sino la cantidad de gente que conserve y que sea responsable del crecimiento de la
producción.
42
Página
Defina el perfil
Como mencionamos previamente, una de sus actividades fundamentales es definir el equipo
comercial que usted quiere y, en función de ello, determinar el perfil del vendedor que necesita y el
que NO quiere.

Talento de emprendedores Ausencia de un patrón de éxito

Capacidad para Antecedentes oscuros
autoadministrarse Falta de motivación
¿Qué otros
Confianza Dificultades domésticas atributos valoran
Disciplina Problemas de salud o desestiman?
Resiliencia Endeudamiento
Malos hábitos de vida
Falta de energía

Si hay algún factor de riesgo, determine su gravedad. Evalúe si hay aspectos positivos sobresalientes
que reduzcan al mínimo o contrarresten la debilidad.

Hay habilidades que pueden desarrollarse y otras que forman parte

de las características básicas indispensables de los buenos
vendedores. Identifíquelas y sólo siga adelante con quienes cumplan
las segundas.

Recuerde: Seleccionar a los mejores candidatos es una inversión. ¡Contratar vendedores de calidad
dispuestos a quedarse en el negocio le traerá muchos beneficios!

Pero, ¿cómo seleccionarlos?

43

Como mencionamos, la mayoría de las bases para evaluar a los individuos como futuros vendedores
Página

deben provenir de sus entrevistas con ellos.

Algunos consejos para hacer de sus entrevistas una verdadera herramienta de reclutamiento:

¿Recuerda cuáles eran?

• Sea puntual. - Entrevista inicial
• No admita interrupciones por otros asuntos durante la - Venta de la oportunidad
entrevista. - Entrevista de incorporación
• Dele a los candidatos el tiempo suficiente para pensar la respuesta.
• Planee sus preguntas de tal manera que no indiquen la respuesta que desea.
• Asuma una postura neutral. Evite preguntas dirigidas que puedan dar pistas al candidato
sobre la respuesta que usted está buscando.
• Obtenga respuestas completas. Haga preguntas de tanteo (“¿Cómo?”, “¿Por qué?”) cuando
necesita más información.
• No permita que su ansia por conseguir nuevos colaboradores le haga caer en la trampa de
mirar lo positivo y pasar por alto lo negativo (efecto “Halo”).

Tenga en consideración el orden del lugar físico, el

lenguaje corporal y el lenguaje verbal. Para el candidato,
que está atrayendo,

44
Página
Entrevista INICIAL
Esta entrevista persigue dos objetivos:

• En primer lugar, encontrar en las experiencias anteriores del candidato patrones de

éxito.
• En segundo lugar, descubrir las competencias y habilidades con las que cuenta el
candidato.

Patrones de éxito
Los mejores indicadores del posible desempeño de la gente en el futuro son sus logros en el
pasado.
Por eso, profundizaremos en cada uno de sus trabajos anteriores, preguntando qué hizo en cada uno,
si tuvo algunas responsabilidades especiales y cuáles fueron sus ingresos. Podemos preguntar cuáles
partes de su trabajo le gustaron más y cuáles menos. Indagaremos en sus logros, consultando cómo
lo logró y por qué decidió hacerlo.

Ejemplo:
“Empecemos por revisar brevemente su último trabajo. ¿Por qué tomó el empleo?”

o Describa qué hacía en el trabajo

o ¿De qué logros era usted responsable?
o ¿Qué aspectos le gustaban más?
o ¿Qué aspectos le gustaban menos?
o ¿Por qué usted dejó ese empleo?

Con esta entrevista intentaremos obtener una perspectiva de su historia laboral.

Para este fin, usted puede realizar y utilizar una guía de las preguntas que necesitará realizar, pero
tenga en cuenta que sólo será efectiva en la medida en que la naturalice, la haga propia y comprenda
los objetivos que persigue.

Competencias y habilidades
La clave en esta segunda parte de la entrevista inicial es realizar preguntas situacionales.

Pero ¿qué son?

Las preguntas situacionales son preguntas en las que hago que el entrevistado relate una situación
de su pasado. La pregunta debe estar formulada de forma tal que el relato de la situación deje al
45

descubierto si efectivamente tiene o no la competencia que estoy buscando.

Página

Este tipo de preguntas evita que el entrevistado sepa qué es lo que estoy tratando de encontrar, él
no puede anticipar su respuesta.
Guía para descubrir competencias y habilidades

Objetivos Preguntas Evaluación Notas

Esta sección contiene la Esta sección contiene las Esta sección es donde Tome notas en esta
información que está preguntas a formular al marca su evaluación del sección. Sus notas
buscando, formulando candidato. Seguramente nivel de capacidad del deben ser breves, pero
cada pregunta. querrá seguir algunas de candidato en cada área. lo suficientemente
estas preguntas con otras completas como para
Utilice los objetivos Compare este candidato
suyas para asegurarse de recordarle lo que dijo
como señales; le con otros que ha
obtener la información el candidato.
ayudarán a saber entrevistado.
indicada en los objetivos
cuándo debe investigar Utilizará las notas más
que le ayudará en el Debería haber una nota
más a fondo en un adelante, cuando
proceso de selección. en la Sección de notas
tema, cuándo debe termine la evaluación
de cada puntuación que
formular más preguntas, global.
realiza en esta sección.
y cuándo tiene
Las notas de esta
suficiente información
sección deben apoyar
sobre un tema.
cada evaluación que
realice.

46 Página
Ejemplo: cómo utilizar la guía para descubrir competencias y
habilidades

Objetivos Preguntas Evaluación Notas

Cuando se trabaja con otros, suelen surgir

diferencias de opinión que pueden llevar a
Habilidad para
conflictos entre personas. Describa el conflicto
comunicarse en
más difícil que ha tenido que resolver.
una situación
conflictiva • ¿Cuándo ocurrió?
• ¿Qué hizo usted?
• ¿Cuál fue el resultado?
• ¿Qué haría de manera diferente si se
encontrara de nuevo en la misma
situación?

A veces es necesario cambiar la manera en que

usted maneja una situación con el objeto de
conseguir los mejores resultados de otra
Habilidad de persona. Hábleme de la última vez que le sucedió
adaptación para esto.
mantener el
control • ¿Cómo cambió?
• ¿Por qué decidió que necesitaba
cambiar?
• ¿Cuáles fueron los resultados?
• ¿Qué tan a menudo sucede esto?

Tratar con clientes puede ser difícil a veces.

Hábleme sobre su más reciente experiencia con
un cliente difícil.
Experiencia del
candidato • ¿Qué hacía difícil a esta persona?
interactuando • ¿Cómo resolvió el problema?
con clientes • ¿Qué haría de manera diferente si se
encontrara de nuevo en la misma
situación?

Hábleme de cómo pasa su tiempo durante la

47

semana laboral. Hablemos sobre la semana

pasada.
Página

¿Qué tan
importante es • ¿Planeó o programó su semana?
para el candidato • ¿Cuándo lo hizo?
la organización • ¿Cómo determinó qué actividades
del tiempo? tenían prioridad?
• ¿Pudo lograr todo lo planeado?
• ¿Hay algo que usted hubiera hecho de
manera diferente?

Algunas veces somos presionados para tomar o

aceptar una decisión con la que no estamos de
acuerdo. Hábleme sobre la ocasión más reciente
en la que haya sucedido esto.
¿Cómo responde
el candidato a las • ¿Cuál fue la situación?
presiones de • ¿Cómo la manejó?
otros? • ¿Qué haría usted de manera diferente si
se encontrara de nuevo en la misma
situación?

¿Ha trabajado más duro de lo usual para lograr

algo en su carrera? Hábleme de la última vez en
que haya tenido que usar mucho tiempo
¿Tiene el
adicional para conseguir lograr algo.
candidato una
alta motivación? • ¿Cuándo pasó esto?
• ¿Cuánto tiempo adicional tuvo que
usar?
• ¿Cómo se sintió?
• ¿Qué tan a menudo sucede esto?

Hábleme sobre la más reciente ocasión en que

haya trabajado por su cuenta sin una supervisión
directa (empleo, actividad voluntaria, etc.)
Habilidad para
trabajar sin • ¿Cuál fue la situación?
supervisión • ¿Cuándo ocurrió?
directa • ¿Qué logró?
• ¿Cómo fueron evaluados sus logros por
los demás?
• ¿Cómo se sintió trabajando por su
cuenta?
48
Página
Entrevista de PRESENTACIÓN DE LA OPORTUNIDAD

Hasta aquí, al hablar de cómo atraer y seleccionar vendedores, hemos tratado la búsqueda de
vendedores y la selección. Ahora estamos listos para el siguiente paso lógico que hay que seguir
con los candidatos a los que usted piensa que quiere realmente contratar: la presentación de la
oportunidad.

Creemos que la retención mejora mucho cuando los candidatos se hacen más conscientes del camino
que tendrán que recorrer durante los primeros tiempos.

Recuerde: Asegurarse que los vendedores entiendan de qué se trata el trabajo antes de su
contratación, refuerza su actitud y su compromiso más tarde, cuando tienen que enfrentarse a los
hechos. Evite contratiempos y altas tasas de rotación.

Sinceridad con los candidatos

La franqueza absoluta respecto a lo que implica el trabajo de un vendedor le rendirá frutos en su tasa
de retención.

1. Las conversaciones de selección sinceras le proporcionarán mejores vendedores y una

tasa de retención más alta que las charlas seductoras.
2. Ayudar a los vendedores a que triunfen implica condicionarlos desde el principio para
que trabajen bien, piensen bien, vendan bien, estudien bien y vivan bien.
3. Como líder del equipo de trabajo, a usted le corresponde darles a los candidatos y a los
nuevos vendedores una explicación completa y significativa de las muchas cosas que
necesitan para triunfar en el negocio de las ventas

La entrevista de presentación es lo que le da más impulso a su estrategia de ventas en el proceso de

reclutamiento.

Tiene lugar después de que usted ha decidido en la entrevista inicial, que está seriamente interesado
en el candidato –y que el candidato también está interesado en usted y en la oportunidad de la
carrera de ventas.

1. Es importante que empiece la entrevista de presentación revisando lo que ocurrió o resultó

de la reunión anterior.
Si se ha presentado algún problema desde la última reunión (por ejemplo, dificultades para
49

ponerse en contacto con sus referentes) este es el momento para aclararlo.

Página
 2. Debe sacar a la luz los problemas con los que se enfrentará el candidato cuando se convierta
en vendedor. Si expone y examina las partes difíciles del negocio, éste no se sorprenderá
cuando se le presente. Además, le permitirá evaluar su valentía e interés en la carrera.

El cargo
Aunque todo desarrollo es, de hecho, un autodesarrollo, usted debe sentir una fuerte obligación de
ayudarles en este sentido a sus nuevos colaboradores.

Explíqueles esto a sus candidatos y dígales cómo tratará de ayudarlos a desarrollarse

proporcionándoles:

1. Un sistema de ventas eficaz.

2. Supervisión estrecha y frecuente.
3. Reporte de registro que usará para analizar los resultados y la actividad de ventas.
4. Un programa de educación y capacitación.
5. Atención constante en el mantenimiento y mejoramiento de niveles de producción altos.

Cómo se alcanza el éxito

Los individuos que triunfan son los que aprenden rápido la importancia de:

50
Página
 1.

El vendedor que no aprende a trabajar con inteligencia no puede esperar triunfar.

Los vendedores que alcanzan el éxito son los que forman

Usted debe ayudar a sus nuevos colaboradores a través de una exigencia

inspiradora a desarrollar buenos hábitos de trabajo.

El establecimiento de una rutina le permite al nuevo vendedor rendir mucho más,

y realizar el esfuerzo constante necesario durante los primeros meses y años de su
carrera.

Los puntos que querrá cubrir son:

- Formación de hábitos
- Administración del tiempo
- Mantenimiento de registros

2. Pensar bien

“El negocio de las ventas es una actitud mental”

✓ Es necesario enseñar a los vendedores a enfrentarse a la frustración y el estrés. Para ello,
puedo explicarles el embudo de ventas llegando a la conclusión de que en ventas “siempre
son más los NO que los SÍ”.

✓ Ayúdeles a los nuevos vendedores a descubrir cómo pueden contribuir significativamente en

la formación de un gran equipo de trabajo. Deles a conocer la posición actual del equipo
de trabajo y sus metas futuras. Para esto, puede hablarles sobre el Síndrome del
Adolescente llegando a la conclusión de que son un equipo y no da lo mismo si él logra o
no sus metas; las metas son del equipo completo.
51
Página
 3. Vender bien

Abrigue la expectativa de que el vendedor trabaje continuamente para mejorarse y aprender el

sistema de ventas.

Aliente a sus vendedores para que practiquen constantemente de forma tal que su presentación de
ventas sea natural y profesional y que siga los pasos formales de la venta: Prospectar, Abordar,
Entrevistar y Cerrar. Enfatice en la planificación previa que esto conlleva para lograr ventas de calidad.

Haga especial foco en nuestra estrategia de ventas y las habilidades que hay que dominar.

Y, sobre todo, subraye que siempre se deberá vender con ética e integridad.

4. Estudiar bien

“Alimentar la mente con regularidad es tan importante como alimentar

el cuerpo”. Subraye el hecho de que el proceso de aprendizaje es
continuo.

5. Vivir bien

“Nosotros somos lo que hacemos repetidamente. Así pues, la

excelencia no es un acto, sino un hábito”.

Subraye la importancia de lograr un equilibrio en todas las áreas de la vida.

Promueva el equilibrio, la presencia profesional, la recreación, el ejercicio, las

aficiones y la vida familiar.
52
Página
En el momento adecuado y de acuerdo con sus planes y procedimientos, trate detalladamente las
prestaciones que les ofrecerá a los nuevos colaboradores.

Debe explicarles los logros de usted y de los vendedores que ha reclutado. Explíquele al candidato
cómo ganar dinero en su equipo. Modele ejemplos de ventas atadas al sistema de compensación.
También mencione las recompensas psicológicas y las posibilidades de autorrealización.

Otras herramientas útiles

• Armar una presentación con los miembros, los planes, los programas y las actividades de su
equipo comercial.
o Podría ser una herramienta muy atractiva que le ayude además a “no perder el hilo”
y abordar los puntos clave.
• Su golpe de gracia. Haga énfasis en su propia experiencia personal en el negocio. El relato de
lo que haya podido lograr y de lo que hayan logrado otros que usted atrajo seguramente
resulte una presentación sumamente atractiva y convincente.

EJERCICIO 8

En grupos, armar una presentación de la oportunidad en PPT. Tendrán 30 minutos para prepararla.
Al finalizar el tiempo establecido, cada grupo pasará a presentarla. Cada presentación podrá durar
hasta 10 minutos.

53
Página
La entrevista de INCORPORACIÓN

“En las ventas, sus primeras diez palabras son más importantes que
sus siguientes diez mil”.

Creemos que esto es muy cierto. También creemos que en

este negocio sus primeras tres horas de inducción,
información e instrucción son “más importante que sus
siguientes diez mil”.

En este período inicial, usted influirá más en sus nuevos

vendedores que en cualquier otro momento de sus
carreras.

Lo invitamos a que planee cuidadosamente las primeras

tres horas que pasará con sus nuevos vendedores después
de tomar la decisión de pedirles que se “asocien” con usted
– y a que después programe y celebre una “entrevista de
incorporación” de tres horas con cada uno de ellos, antes
de que pasen oficialmente a tomar parte de su
organización.

Durante la entrevista de incorporación hay aspectos importantes que usted debe tratar
detalladamente con su nuevo vendedor:

• Requisitos documentales
o Qué deben traer para efectivizar la contratación

• Calendario de capacitación y fecha de incorporación

o Cómo y cuándo será su capacitación inicial
o Cuándo será la fecha de incorporación efectiva y dónde lo estará esperando ese día.

• Filosofía de equipo

• Hábitos de éxito
o La importancia de utilizar siempre el proceso de gestión de ventas: Prospectar,
Abordar, Entrevistar y Cerrar.
o Explique cuidadosamente todo aquello relacionado a trabajar eficientemente en un
punto de venta.
54

• Sistema de registros
Página

o Expliqué cómo funciona operativamente y la importancia que tiene para él y para el

logro de sus objetivos llevar un registro de su actividad.
 • Establecimiento de metas
o Explique el concepto de metas personales alineadas con las metas profesionales.

• Arranque rápido
o Detalle cuidadosamente qué van a hacer las primeras 12 semanas desde su fecha de
incorporación, cómo lo harán y cuándo. Establezca la agenda de trabajo.

• Compromiso
o Dígale qué espera de él laboralmente y qué puede esperar él de usted y del equipo.

Revise los detalles relativos a la fecha de inicio.

Cuando concluya la entrevista de compromiso, tendrá que decidir la fecha de inicio de su contrato y
revisar todo lo que el candidato haya tenido que hacer para entonces.

EJERCICIO 9

En grupos, realizar un plan de Reclutamiento & Selección anual dividido mensualmente, utilizando la
fórmula DOME, el proceso de solución de problemas y calendarizando las actividades necesarias para
alcanzar las metas. Utilizar como modelo el caso de estudio presentado anteriormente: El
coordinador regional Ávila.

Duración del ejercicio: 1 hora.

Cada grupo presentará un PPT con el plan en menos de 10 minutos.

55
Página
DIRECCIÓN
Entrenamiento
“No todos están hechos para el negocio de las ventas”. Como líder sabe muy bien que se necesitan
ciertas cualidades para poder prosperar en el negocio de las ventas. Algunas de ellas forman parte
de las características básicas indispensables que todo quien desea dedicarse al negocio debe poseer.
Sin embargo, para tener éxito también es fundamental desarrollar determinadas herramientas y
habilidades.

Dominar el negocio de las ventas es una técnica y, como tal, necesita aprenderse, transmitirse y
ejercitarse para su desarrollo.

Como para todo quien empieza a practicar un deporte o tocar un instrumento musical, dominar las
técnicas y habilidades del negocio de ventas requiere de su práctica sistemática, disciplina y
retroalimentación para mejorar.

Es por ello que el entrenamiento es un proceso fundamental a

lo largo y a lo ancho de toda la cadena de mando de las
organizaciones dedicadas a las ventas. Quienes ocupan cargos
de liderazgo, como usted, deben dedicar parte de su tiempo y
tareas a entrenar a su equipo comercial para alcanzar sus
objetivos y mantener los niveles de producción que desea. No
es suficiente que los líderes tengan habilidades para vender y
dominar el negocio; se requieren conocimientos y habilidades
adicionales para entrenar y desarrollar a otros para que
alcancen el éxito.

El entrenamiento es una de las áreas más vitales y desafiantes del manejo de fuerzas de ventas, en
la que usted tiene un doble rol.

, porque la calidad y extensión del entrenamiento de un vendedor puede

determinar su fracaso en un grado mayor que cualquier otro factor individual (salvo
únicamente la aptitud natural de la persona).

E porque requiere el ejercicio de casi todos los talentos y habilidades que

poseen los líderes.

Hoy en día, pocos se cuestionan los méritos del entrenamiento. Las preguntas clave son:
56
Página
¿Qué es el entrenamiento y para qué entrenar?
Si bien “entrenamiento” es un término de uso frecuente en diversos ámbitos,
conviene detenernos inicialmente en su definición e implicancias en el negocio
de las ventas en particular. Además, puesto que llevar adelante un plan de
entrenamiento efectivo sin duda requiere de tiempo y esfuerzo, discutiremos
cuáles son los propósitos del entrenamiento y los beneficios que le representará
a su equipo comercial.

Comencemos por una definición básica de entrenamiento:

Cabe destacar, en la definición dada, que el entrenamiento no sólo implica una acción por parte del
“entrenador” sino fundamentalmente de quien lo recibe. Es decir, qué hace el aprendiz para
demostrar que ha asimilado el conocimiento y puede aplicarlo.

Nunca sabremos qué es lo que han aprendido las personas hasta que practiquen las capacidades para
las que fueron entrenadas. A menos que el aprendiz realmente haga algo en mejor forma (que realice
alguna acción), habrá habido muy poco aprendizaje.

En consecuencia, el entrenamiento supone algo más que el mero “traspaso” de conocimientos o

herramientas.
57
Página
 Las definiciones a continuación avanzan más sobre ello, brindando pautas más específicas y
pertinentes para los propósitos que perseguimos en el presente curso.

“Entrenamiento quiere decir

“Entrenamiento quiere decir “El entrenamiento incluye
conseguir que una persona
lograr un mejoramiento l o que s para
efectúe un trabajo correcta,
continuo en la calidad del convertir a un vendedor en
eficiente y
trabajo de una persona” uno exitoso”
concienzudamente”

Educación vs. entrenamiento

En el negocio de las ventas, la educación o adquisición de conocimientos no es suficiente.
Necesitamos desarrollar habilidades, ser capaces de hacer algo con ese conocimiento. Es por ello que
distinguimos la “educación” del “entrenamiento”.

La fórmula CAHH

¿Qué se necesita para que el entrenamiento sea efectivo?

Cuando nos proponemos “hacer que una persona efectúe su trabajo correcta, eficiente y
concienzudamente”, debemos pensar en lo que debe estar presente antes de que dicha persona
pueda actuar de una forma aceptada.

Para efectuar un trabajo “correcta, eficiente y concienzudamente”, una persona debe tener primero
el conocimiento necesario para ejecutar el trabajo.
58

Pero el conocimiento solo no es suficiente. Una persona que “sabe”, pero que no quiere hacer o no
Página

tiene interés, no ejecutará el trabajo como usted desea. Es por ello que otro factor fundamental es
la actitud. Una persona debe tener la actitud positiva adecuada hacia el trabajo para que éste sea
ejecutado de la manera que usted espera que se ejecute.

Sin embargo, por muy importantes que sean estos dos factores –conocimiento y actitud- no son
suficientes. Las personas pueden ser extremadamente conocedoras, pueden tener una buena actitud
y todavía pueden no ser capaces de ejecutar el trabajo correcta, eficiente y concienzudamente por
la simple razón de que no saben cómo debe ser ejecutado. Quizás nadie se ha tomado nunca el
tiempo para prepararlos, para explicarles el trabajo, para demostrarles cómo debe ser ejecutado,
para observarlos ejecutándolo y luego supervisar su ejecución hasta que hayan adquirido la habilidad
y realmente la hayan convertido en hábito.

Así es que los ingredientes esenciales para el buen entrenamiento son:

Conocimiento
Actitud
Habilidades
Hábitos

“El entrenamiento mejora el conocimiento de una persona, forma la actitud adecuada, desarrolla la
habilidad apropiada y asegura que esa habilidad sea aplicada una y otra vez hasta que se convierta
en hábito efectivo”.
59
Página
¿Para qué entrenar? Entrenamiento y producción

El entrenamiento no sólo impactará positivamente en las ventas, sino que también creará una base
sólida para el crecimiento continuo. Es por ello que un aspecto fundamental del entrenamiento es su
seguimiento y evaluación. Como tal, deberá asegurarse de que los líderes comprendan su
importancia y apoyarlos para llevarlo adelante.

En un período de tiempo relativamente corto, la manera en que usted entrene repercutirá en la

forma en que su equipo realice su trabajo. En un corto período de tiempo, su personal será un reflejo
de usted. Si cree sinceramente en la importancia del entrenamiento y en el hecho de que el
entrenamiento es la mejor manera de obtener una producción sólida, su personal los tendrá ambos.

Entrenar por medio de objetivos

La filosofía Dirección-Por-Objetivo consta de:
1. Saber dónde estoy hoy
2. Saber dónde quiero ir
3. Saber cómo voy a llegar allí
4. Actuar en consecuencia
… entrenar por medio de objetivos también implica un proceso de cuatro pasos:

1. 2. 3. 4.

¿Qué ¿Qué nivel de ¿Cómo ¿Qué hacer

entrenamiento entrenamiento proporcionar el para reforzarlo?
se necesita? desea? entrenamiento?
60 Página
Recuerde: De las muchas partes de su trabajo, probablemente la más importante y potencialmente la
mayor fuente de satisfacción, en lo que a producción y crecimiento se refiere, es el entrenamiento. Usted
puede promover buenas personas, brindarles buenas ideas y ponerles buenas herramientas en las manos,
pero a menos que entrene a su equipo, con habilidad y comprensión, es probable que ni usted ni ellos
logren los resultados que buscan.

Diagnosticar las necesidades de entrenamiento

Cualquier plan de entrenamiento, debe estar orientado a desarrollar sus puntos
fuertes y vencer aquellas debilidades que les están impidiendo lograr el éxito.
Pero, para ello, un paso fundamental es determinar justamente cuáles son
dichas fortalezas y debilidades. Todo plan de entrenamiento comienza por
diagnosticar las necesidades de entrenamiento.

Diagnosticar las necesidades de entrenamiento implica, esencialmente, determinar quién necesita

entrenamiento y qué entrenamiento necesita, reconociendo que estas necesidades variarán según
las características de los miembros de su equipo tanto individual como colectivamente.

Si usted desea lograr un entrenamiento que valga la pena, debe conocer el nivel actual de capacidades
de los miembros de su equipo. Debe conocer sus fortalezas, así como sus necesidades de desarrollo
y debe tener en mente que el fin del entrenamiento no es sólo vencer debilidades. Muchas veces se
logran mejores resultados en el rendimiento global de las personas si se concentra inicialmente en el
desarrollo de fuerzas adicionales en las áreas donde él o ella ya son fuertes. Por ejemplo, un vendedor
que se muestra débil en varias áreas pero que actúa mejor en el acercamiento inicial a los prospectos,
puede lograr más éxitos si recibe ayuda para cerrar un mayor número de entrevistas.

“El éxito engendra éxito”

Otro motivo para potenciar las fortalezas además de remediar las debilidades puede resumirse en
que “el éxito engendra éxito”. Si las personas perciben los resultados del entrenamiento que están
recibiendo estarán más dispuestos a aceptar más.
61
Página
Cómo diagnosticar

Hay tres elementos clave en el procedimiento de diagnóstico: registros, observaciones y conversación.

Frecuentemente, el problema no estriba en carecer de

suficientes registros y datos sobre el rendimiento de los
miembros del equipo, sino que éstos nos dicen
Registros
únicamente “qué se hizo” y no “cómo se hizo”. Los
registros podrían decirles a los líderes que un miembro de
su equipo no está produciendo como debería, pero no le
dirán por qué.

Conversación Observaciones ¿Será, por ejemplo, porque el vendedor no sabe cómo

buscar prospectos, o porque no tiene una buena técnica
de contacto, o porque no sabe cómo obtener todos los
datos necesarios? Incluso podría no ser ninguna de estas
cosas. Quizás se deba a un problema de salud.

Todo lo que pueden hacer lo registros es indicar si el

vendedor tiene un problema o no. Pero, si tiene un problema, Los registros pueden darnos
hay que cavar más hondo para hallar la causa.
“señales de alerta”, pero no
Es por ello que debe hacer hincapié en, además de los son suficientes para
registros, utilizar el segundo elemento del diagnóstico: la diagnosticar la situación.
observación.

La observación implica trabajar lado a lado de los miembros de su equipo para tener una idea más
precisa de lo que están haciendo. Significa observar conocimientos y habilidades, observar actitudes
y determinar los hábitos que se han formado “en acción”.

Para ello, una alternativa interesante puede ser poner en práctica la observación, es acompañarlos
en sus trabajos. Luego, será crucial que hagan el ejercicio de reflexionar sobre lo que sucedió (qué
observaron, qué rol se tuvo en la observación, qué devolución recibieron, etc.)

Finalmente, con los conocimientos adquiridos de su análisis de los registros y a través de la

observación, usted puede aprender más simplemente hablando con los miembros de su equipo.
Sostener conversaciones con los miembros de su equipo le permitirá a usted obtener todo el
conocimiento que se necesita para identificar las necesidades de entrenamiento y,
consecuentemente, pautar sus objetivos. Es importante que cada líder se involucre con sus equipos
y sostengan conversaciones sistemáticas.
62 Página
Las 3 preguntas clave para realizar un diagnóstico son:

¿Cuál es la diferencia entre el

rendimiento y el estándar?

¿Cuál creo yo que es la causa de

esta diferencia y por qué?

¿Qué se puede hacer al respecto?

Fijar los objetivos de entrenamiento

Después de diagnosticar con precisión las necesidades de entrenamiento y
desarrollo de los miembros de su equipo, usted puede conocer “dónde está hoy”.
El próximo paso es determinar “dónde quiero estar”, es decir, sus objetivos de
entrenamiento. En esta sección abordaremos los aspectos fundamentales a
tener en cuenta para fijar objetivos de entrenamiento adecuados. En definitiva,
estos orientarán lo que hagan e impactarán en sus posibilidades de éxito.

Características de un buen objetivo de entrenamiento

Indican específicamente lo
Indican el nivel mínimo
que el aprendiz podrá
aceptable de rendimiento.
hacer.

Están ajustados a la
Indican cómo y cuándo se
capacidad y disposición del
logrará el objetivo.
individuo para lograrlos.
63
Página

Recuerde: el fijar objetivos no es un ejercicio de redacción. Los objetivos bien redactados que no se logran,
no ayudan a nadie. Pero el fijar objetivos es una función clave de la gerencia.
 “Si no sabes adónde vas, no hay ningún camino que te pueda llevar”

EJERCICIO 10

Lea y analice el siguiente objetivo de entrenamiento. ¿Cumple con los criterios que definen a un buen
objetivo? ¿Qué evidencias tienen?

“Después de estudiar el nuevo guion de pedidos de referidos, el vendedor Juan Pérez podrá conseguir
suficientes referidos.”

1) ¿Indica específicamente lo que el aprendiz podrá hacer?

2) ¿Indica el nivel mínimo aceptable de rendimiento?

3) ¿Indica cómo y cuándo se logrará el objetivo?

4) ¿Está ajustado a la capacidad y disposición del individuo para aprender?

Si lo cree necesario, a continuación, puede reformular el objetivo original para mejorarlo.

64
Página
 Cómo entrenar
Es evidente que una vez que hemos determinado las necesidades de
entrenamiento y fijado los objetivos acordes, debemos dedicarnos a llevar
adelante el plan de entrenamiento. En esta sección, abordaremos en términos
amplios algunos principios fundamentales a tener en cuenta para lograr un
entrenamiento exitoso. Para ello, por ejemplo, es indispensable conocer las
características de los adultos para su aprendizaje. Luego, describiremos la
técnica de Entrenamiento en Campo, analizando sus características, ventajas y
desventajas.

¿Cómo aprenden las personas?

Un entrenador no puede entrenar sin saber cómo aprenden y se desarrollan las personas, porque de
ello dependerá en gran medida su éxito.

Algunos principios fundamentales del aprendizaje en adultos:

1. Después de que se llega a la madurez, la capacidad para aprender permanece prácticamente

constante, aunque el deseo por aprender sí puede disminuir.

2. El aprendizaje requiere actividad.

3. El aprendizaje está basado en

experiencias pasadas

4. Los sentimientos que experimentan las personas afectan el aprendizaje.

5. Las respuestas emocionales extremas afectan el aprendizaje.

6. Las personas aprenden algo de cada experiencia a la cual están expuestas.

7. El interés es esencial para un aprendizaje efectivo.

8. Los éxitos tempranos aumentan la posibilidad de un aprendizaje efectivo.

9. La competencia amistosa estimula el aprendizaje.

10. Los problemas que ofrecen un reto o desafío estimulan el aprendizaje.

65

11. El conocimiento del propósito, uso y aplicación de las materias por dominar estimula el
Página

aprendizaje.
12. El conocimiento de los niveles requeridos hace que el aprendizaje sea efectivo.

13. La evaluación continua del progreso es esencial para un aprendizaje efectivo.

14. El reconocimiento y el mérito proporcionan fuertes incentivos para el aprendizaje.

15. Las personas tienen diferentes velocidades de aprendizaje y hay algunas materias que
requieren más tiempo que otras para asimilarse.

Las personas hay aprender. No basta proporcionar

simplemente la oportunidad para aprender. La mayoría de las personas pueden aprender, pero para
obtener el mayor rendimiento de los esfuerzos de entrenamiento debemos hacer que estén ávidos por
aprender. Al motivar a los vendedores a aprender estamos aprovechando una condición bajo la cual el
aprendizaje se realiza, una condición identificada como disposición.
¿Recuerda la
No debemos esperar que un curso de estudio suministre su propia motivación; importancia de la
debemos proveer una motivación directa y personal si queremos que haya “actitud” en la
aprendizaje. fórmula CAHH?
El
aprendizaje, en gran parte, es un proceso de formación de hábitos. Los nuevos hábitos tienen que ser
creados, y reemplazar a los viejos. Para ello, es fundamental que las personas actúen activamente en
su aprendizaje. Además, la repetición es necesaria. Una sola experiencia y actuación no es suficiente
para formar un hábito establecido. El desarrollo de habilidades requiere una repetición del proceso
involucrado.

las cosas se enseñan en Hay tres

aspectos fundamentales a tener en cuenta:

a) Enseñe la información básica y los procedimientos de campo bajo las condiciones que son ideales
para un aprendizaje efectivo.

b) Enseñe los mismos pasos o procedimientos que el vendedor tendrá que efectuar en el campo.

c) Después de enseñar los fundamentos, haga que el vendedor practique y lleve a cabo el trabajo bajo
condiciones lo más parecidas posible a la situación de campo.

Dichas prácticas promueven, además, otras condiciones fundamentales para el aprendizaje: la primacía
y la intensidad.

La primacía significa que las experiencias tempranas tienen más probabilidad de ser retenidas que las
posteriores. Esto nos indica la necesidad de guiar a los vendedores para que aprendan la manera
66

correcta y comiencen a formar los hábitos correctos desde el principio mismo del entrenamiento.
Página

La intensidad significa que, cuanto más real y vívida se haga una experiencia de aprendizaje, más tiempo
será retenida.
 Las personas
tenemos la necesidad de experimentar progresos y satisfacción por el ¿Recuerda el concepto de “el
aprendizaje cuando estamos bajo un proceso de entrenamiento. Por éxito engendra éxito”?
ende, es importante brindar retroalimentación y reforzar las respuestas
deseadas.

Recuerde:

Desuso: cuando los conocimientos y habilidades no se usan durante

cierto periodo de tiempo, su valor y efectividad disminuyen
constantemente.
Refuerzo y extinción: un individuo tiende a repetir aquellas
actividades que, en general, le satisfacen personalmente, y tiende a
evitar aquellas que le molestan.

Novedad: cuanto más rápido se aplica lo que se ha enseñado tanto

más rápido se realiza el aprendizaje.

Cómo prepararse para entrenar

El próximo paso para un entrenamiento efectivo es estar seguro de que usted está preparado para
entrenar. Hay condiciones que debe considerar antes de comenzar realmente su entrenamiento.

1. Sepa cómo Conozca el trabajo y hágalo en la forma en que usted espera que el
hacer el aprendiz lo haga.
trabajo usted
mismo Seleccione los pasos en el trabajo y los puntos clave.

Si el trabajo comprende algún "truco", decida cómo hacerlo llegar

al aprendiz.
2. Tenga todo Asegúrese de tener a la mano todos los suministros necesarios,
listo materiales de entrenamiento, auxilios de ventas, programas
visuales, etc.

Utilice estos materiales auxiliares en la forma en que usted espera

que los vendedores los utilicen.
67 Página
La fórmula PESOS
La fórmula PESOS indica los pasos fundamentales para llevar adelante un plan de entrenamiento
exitoso.

Prepare
Explique
Señale
Observe
Supervise

Paso 1: Prepare al aprendiz para aprender

1.

El miembro de su equipo puede estar preocupado respecto a cómo

usted va a reaccionar, si su actuación le convendrá a usted o satisfará
las esperanzas de la compañía. Demuestre, mediante lo que usted
diga y haga, que no se espera nada que él no pueda aprender a hacer
con un esfuerzo razonable, y que usted está interesado en una sola
cosa: ayudar a lograr que el trabajo de los miembros de su equipo sea
más fácil, más efectivo y más valioso. Explique por qué el dominio de
este trabajo es importante tanto ahora como durante el resto de su
carrera. Establezca los objetivos de la sesión de entrenamiento.

2.

No dé por sentado que las personas están interesadas en recibir su entrenamiento. Puede estar
seguro del interés que tendrá una persona únicamente cuando usted le hace darse cuenta de que
será provechoso para él personalmente aprender a hacer ciertas cosas… y hacerlas bien.

Mientras más grande el interés de las personas, mayor será la motivación para actuar mejor, y más
fácil será el trabajo de entrenamiento.
68

Al trabajar con los miembros de su equipo, es fundamental que pueda transmitirles estos contenidos
Página

y, además, formarlos desde el ejemplo. Es decir, que establezca objetivos y explique cuál es la
relevancia de lo que trabajarán juntos, haciendo explícitas estas decisiones y su razón de ser.
Paso 2: Explique el “qué”, el “por qué” y el “cómo”.
1.

Debe decirles a los miembros de su equipo qué es el trabajo,

cómo se debe hacer y por qué hay que hacerlo así. Para esto,
limítese a los puntos clave. No pierda tiempo en detalles sin
importancia pues estos hacen que sea más difícil para las
personas comprender y retener los puntos importantes.

Demasiado a la vez no conduce sino a confusión y resultados

desalentadores.

El propósito del lenguaje es hacerse entender. Palabras muy largas o poco usuales, o términos
técnicos, pueden hacer que algunas personas crean que usted es muy inteligente, pero no le ayudará
a hacer entender sus ideas. Un lenguaje sencillo es mejor.

Paso 3: Señale cómo hacer el trabajo

Muestre qué hacer y cómo hacerlo, haciéndolo usted mismo.

Al observarlo a usted, el aprendiz considera su actuación no sólo como una demostración de cómo
realizar una tarea específica, sino también como un ejemplo de cómo hacerla bien. Su trabajo da
siempre la pauta, y esa pauta regirá la calidad del trabajo de su equipo. Esto es cierto para cada
trabajo de entrenamiento que usted haga.

Es de suma importancia que en la demostración en la oficina

y en el campo se usen los materiales y se efectúen las
demostraciones en la forma que usted espera de los
miembros de su equipo.

Demuestre el trabajo por aprenderse. Dé una actuación de

primera clase. Cuente, muestre, explique, instruya lenta y
claramente – un paso a la vez, usando técnicamente los pasos
que el aprendiz pueda dominar en una sola oportunidad.

Revise su demostración tan pronto como pueda. Enfatice los

69

pasos cubiertos. Repita la demostración, señalando los

Página

puntos clave.
Paso 4: Observe cuando aplica el entrenamiento
Haga que el aprendiz le cuente y le muestre qué es lo que debe hacer y por qué.

Cuando el aprendiz intente hacer lo que usted ha demostrado, deje que lo haga. No intervenga para
encargarse en cuanto se cometa un error. Quizás el aprendiz se recupere a pesar del error y aprenda
de sus errores. Si el aprendiz sabe que usted va a intervenir ante la menor provocación, tal vez no
funcione efectivamente.

Es importante no dejar que su aprendiz se “hunda”. Si, por ejemplo, en el trabajo de campo un
vendedor está cometiendo un error grave, intervenga y luego utilicen un espacio de reflexión sobre
lo que ocurrió. Lo crucial es que recuerden que las personas aprenden actuando y que nadie puede
enseñar a otra persona a nadar, nadando por él.

Encuentre siempre un motivo para felicitar a los miembros

de su equipo antes de corregir su actuación. Así será más
receptivo a sus correcciones.

Los cumplidos forman una parte valiosa del

entrenamiento. Estimulan una mejor actuación. Un
cumplido sincero le da al aprendiz una sensación de éxito.
Esto le crea confianza en sí mismo, y la confianza en sí
mismo es necesaria para que continúe mejorando. Por lo
tanto, alabe libremente, pero sin exceso. Use su juicio.
Debe haber una buena base para todos los cumplidos; un
cumplido sin un buen motivo no puede ser sincero y
engaña a muy pocas personas.

Los miembros de su equipo no necesitan hacer un trabajo perfecto para merecer un cumplido. Una
mejoría o progreso, por pequeño que sea, es una base para un cumplido sincero. También se le puede
halagar por haber hecho un esfuerzo grande, aun cuando no hiciera mucho progreso. Haga los
cumplidos pronto, inmediatamente después de la actuación del miembro de su equipo. No lo deje
para una hora más tarde o para el día siguiente; hágalos mientras sea oportuno.

Acostúmbrese, entonces, a halagar primero y luego preguntarle a la persona si puede pensar en algo
que hubiera hecho que su actuación fuera aún mejor. Si él no puede pensar en nada, ofrézcale en
segunda instancia algunas sugerencias.

Una fórmula interesante para brindar retroalimentación sobre la actuación de alguien en formación
es VALORO – ME PREGUNTO – SUGIERO. Es decir, en primera instancia se realizan las valoraciones
positivas, luego se establecen algunas preguntas que invitan a la reflexión y por último se señalan
algunas sugerencias de mejora. En la medida de lo posible, trate de que la cantidad de cada uno de
70

estos aspectos esté balanceada.

Página
Ofrezca una crítica constructiva, amistosa. A nadie le gusta que lo critiquen, pero la mayoría de las
personas quieren aprender. Por lo tanto, evite el tipo de crítica en que usted “critica” a las personas
por haber hecho algo malo. En lugar de esto, muéstreles cómo hubieran podido hacerlo mejor. Al
hacer esto, la corrección forma parte del entrenamiento; es un acto amistoso, de ayuda, y no una
cosa irritante y despreciativa. La corrección debe hacerse inmediatamente, mientras el error está
fresco en la mente del aprendiz.

Repróchese a sí mismo, no al aprendiz, si el entrenamiento no es efectivo. Si el aprendiz hace algo

incorrectamente, quizás la culpa sea de usted. Recuerde que “si el aprendiz no ha aprendido, el
instructor no ha enseñado”.

Paso 5: Supervise cómo continúa aplicándose el entrenamiento

Una vez que está seguro de que los miembros de su equipo

pueden hacer el trabajo para los que fueron entrenados,
está listo para dejar que operen solos. Sin embargo, esto
no lo desliga completamente de la cuestión: deberá hacer
chequeos frecuentes de su progreso para evaluar si lo
aprendido se ha convertido en un hábito. Además, deberá
mostrarse abierto y dispuesto a contestar las preguntas
que les pudieran surgir y ayudarlos a resolver cualquier
problema que pudiera presentarse. Si los miembros de su
equipo han convenido en seguir un plan que se reconoce
es necesario para el éxito, tendrán la impresión de que
usted los ha traicionado si no los ayuda a llevar a cabo lo
que ellos y usted creían era lo correcto.

Una vez que se hayan fijado los planes y establecido las metas a alcanzar por el miembro de su equipo,
deben revisar su progreso sistemáticamente. Diagnosticar, conferenciar, recomendar y desarrollar
nuevos planes de acción con base en los objetivos revisados, son tareas fundamentales sobre las que
deberá trabajar.

“A través del entrenamiento usted forma a los miembros de su

equipo; a través de la buena supervisión garantiza su éxito…”
71
Página
EJERCICIO 11

Armar una fórmula PESOS para enseñar a su equipo a traducir las características de un producto en
beneficios para el cliente.

72
Página
Método de Entrenamiento en Campo
El entrenamiento en campo o enseñanza durante el trabajo consiste
básicamente en enseñar a través de la demostración y observación en el mundo
real. En esta sección nos detendremos a desarrollarla en detalle, pues es una de
las técnicas de entrenamiento más efectivas. Por un lado, permite al aprendiz
aprender actuando y, por el otro, permite al entrenador tener una oportunidad
de ver si los vendedores están realmente dominando y usando las técnicas que
se les ha enseñado a usar. Los principios, consejos e instrumentos que
presentaremos a continuación están destinados principalmente a los líderes en
su rol de formadores de vendedores.

Como hemos discutido al comienzo de este proceso, en el negocio de las ventas es fundamental
desarrollar ciertos hábitos y habilidades, más allá de los conocimientos. Es que este trabajo depende,
esencialmente, de nuestra forma de actuar. Es por ello que el entrenamiento en campo, en tanto
técnica de aprendizaje en acción, resulta de gran valor.

¿Cuáles son las características del entrenamiento en campo?

El entrenamiento en campo es un medio de transformar el “saber” en el “ejecutar”. Es una técnica

aplicada por el entrenador para poner en práctica el conocimiento que el miembro de su equipo ya
ha adquirido a través de sus estudios y el entrenamiento en la oficina.

Aplicabilidad:
C – Ya debe poseer lo conocimientos necesarios.
A – Puede tener un gran impacto positivo y aumentar la confianza.
H – Esta es la última técnica para crear habilidad.
H – Desarrollar hábitos.
73
Página
Habilidades especiales requeridas por el entrenador:

✓ Habilidad para hacer el trabajo como debe hacerse.

✓ Estar preparado en forma adecuada.

Ventajas
• Permite al entrenador descubrir
necesidades adicionales de
entrenamiento.
• Permite probar la efectividad del
entrenamiento.
• En última instancia, todo el
entrenamiento debe probarse en el
campo.

Limitaciones
• Peligro de crear dependencia del vendedor
si el entrenador hace demasiado trabajo de
ventas.
• Es esencial una adecuada preparación.
• Consume tiempo

Recuerde: usted debe enseñarles a los vendedores a hacer su trabajo, no hacerlo por ellos. Por más
que esto resulte tentador para garantizar el éxito en el corto plazo, hará que su equipo dependa
demasiado de usted volviéndolo ineficiente.

Algunos consejos útiles para el entrenamiento en campo:

- Evitar usar técnicas que no se le han enseñado al vendedor. Por más experimentado
que sea el vendedor, si utiliza técnicas que éste no conoce no sólo perderá el tiempo, sino que
también puede producirle mucha confusión.
74
Página
- Planificar por adelantado el día con el vendedor. Esto permite ver si el vendedor se ha
familiarizado o no con las técnicas de planificar el trabajo de un día y si sabe preparar un plan con un
correcto equilibrio entre buscar prospectos, vender y otras actividades.

- Planificar por adelantado cada entrevista programada. Antes de visitar a un prospecto,

hacerle preguntas al vendedor tales como: ¿Cuál es el propósito de esta entrevista? ¿En qué nos
tenemos que enfocar? ¿Qué información tenemos sobre el prospecto? ¿Qué clase de venta vamos a
intentar efectuar inicialmente? ¿Qué presentaciones, solicitudes u otros materiales necesitaremos
durante la entrevista? – Sin darle las respuestas, estas preguntas ayudarán a los vendedores a
prepararse para las entrevistas que deberán llevar adelante.

Decidir por adelantado quién va a efectuar la venta . Hay casos en los cuales se
demuestra una técnica y luego se invita al vendedor a probarla. Así es que se deberá establecer con
claridad y por adelantado cómo va a ser la dinámica antes de efectuar cada entrevista.

Convenir por adelantado una “señal” para “salvar” al vendedor si fuera necesario.
Si bien probablemente no sea necesario, puede brindarle más seguridad al vendedorsaber que
cuenta con apoyo.

Mantenerse retirado durante la entrevista. Es importante que se haga lo posible por

mantenerse retirado mientras el vendedor está vendiendo. Esto permitirá observar mejor la situación
y reducirá la presión sobre el vendedor.

Procurar no interrumpir. Si usted interviene demasiado, su vendedor aprenderá cómo vende

usted, pero no aprenderá a vender solo.

- Discutir cada experiencia tan pronto como sea posible. Tan pronto como sea posible,
es clave discutir junto al vendedor lo ocurrido en el ejercicio de entrenamiento en campo y señalarle
las áreas que requieren perfeccionamiento.

Utilizar la información obtenida como base para ejercicios y ensayos posteriores.

Observar al vendedor con atención en el curso de las entrevistas para que, en base alas debilidades
detectadas, pueda planificar más ejercicios y ensayos para corregirlas.
75
Página
¿En qué deben entrenar los líderes a los vendedores?

Finalmente, vale preguntarnos ¿en qué deben entrenar los líderes a los
vendedores? ¿Cuáles deben ser los contenidos de ese entrenamiento?

Como hemos visto, para responder a dichas preguntas es fundamental elaborar un diagnóstico
exhaustivo de las necesidades de entrenamiento y elaborar planes acordes.

Sin embargo, algunos de los procesos fundamentales a los que deberá prestar atención por su
carácter esencial en el negocio son:

Filosofía del
equipo

Técnicas de
Indicadores venta

¿En qué
entrenar?

Características Plan de trabajo,

y beneficios de desarrollo de
nuestros habilidades y
productos y hábitos de
servicios trabajo

Es decir que cuando se inicia a nuevos vendedores es esencial que reciban una instrucción a fondo
sobre los productos a comercializar. Requieren un conocimiento de la planificación y búsqueda de
prospectos que debe hacerse, las presentaciones de ventas que deben ser dominadas y los registros
que hay que llevar. Pero es más esencial aun que reciban entrenamiento, ejercicio y
perfeccionamiento en el uso de esos conocimientos, hasta que tengan confianza en su propia
habilidad y tengan las habilidades necesarias para buscar prospectos y entrevistar en forma exitosa.
76

Es indispensable que mantenga conversaciones con los vendedores para identificar cuáles son las
necesidades clave de entrenamiento y apoyarlos en cómo resolverlas, tanto en términos de
Página

contenidos como, fundamentalmente, de habilidades y hábitos.

ARRANQUE RÁPIDO
Al iniciar esta etapa del proceso, el vendedor ya tiene un panorama sobre la
compañía, el sector y el portafolio de productos que va a comercializar. Esta es
la etapa del proceso en la cual se le van a proporcionar las herramientas para
iniciar su gestión y en el corto plazo obtener los ingresos necesarios, que acorde
con una detallada planeación y definición de sus metas tanto personales como
profesionales, le va a permitir satisfacer esas necesidades y superar sus
expectativas. El obtener ingresos rápidamente generados a partir de un
adecuado método de planeación y prospección de candidatos, acompañado de
un sistema de administración y desarrollo de su cartera y un seguimiento y
acompañamiento en campo por parte del líder, es lo que asegura su éxito y
continuidad en la actividad.
Sin duda, en todo el campo de la capacitación no hay un objetivo del que se hable más y en el que se
crea con más fervor que el de lograr que un nuevo vendedor comience rápido; y, sin embargo, esto
es lo que menos se practica.

Para desarrollar actividades sistemáticas que permitan al líder comercial introducir exitosa y
rápidamente a los nuevos vendedores dentro del proceso de venta, y para que obtengan resultados
en el corto plazo y generen la productividad esperada por la Compañía, son necesarios:

¡Es la piedra fundamental

¿Para qué arrancar rápido?
del éxito!

• La capacitación inicial es la más duradera

• La capacitación inicial es la menos cara
• Desde el comienzo, infunda seguridad en sus vendedores
• Desde el comienzo, enséñeles a abrir casos, hacer entrevistas, etc.
77
Página
 “Porque todo empieza con
¿Por qué arrancar rápido?
expectativas”

Su trato con los vendedores se basa en gran parte en sus expectativas sobre ellos. El grado de
expectativas se verá reflejado en el trato con ellos. Si sus expectativas son elevadas, es probable que
esto resulte en un inicio rápido productivo.

Beneficios para el vendedor:

• Formar parte de un equipo exitoso y posicionado cuyo respaldo le garantiza una óptima
introducción al proceso de ventas.
• Obtener ingresos rápidamente desde el inicio.
• Construir eficientemente una cartera a partir de métodos probados que lo proyecten
como profesional en ventas.
• Contar con métodos y herramientas para gestionar rápidamente su proceso de venta y
hacer previsibles sus resultados.

Beneficios para el Líder comercial:

• Obtener una nueva fuerza de ventas comprometida y con enfoque a resultados
• Aumentar los ingresos y la rentabilidad del negocio
• Optimizar la estructura organizacional de su equipo comercial a través de la mejora en
retención y desarrollo de vendedores productivos
• Trascendencia del negocio en el largo plazo

Beneficios para la Compañía:

• Elevar el índice de productividad de su red comercial
• Fuerza de ventas alineada con el direccionamiento estratégico de la Compañía
78

• Asegurar las ventas necesarias para generar la rentabilidad esperada por la Compañía.
Página
 Herramientas, apoyo y
¿Cómo arrancar rápido?
práctica

Es necesario que durante los primeros 90 días se exponga al recluta a una capacitación basada en un
programa de:

• Un sistema de ventas → La herramienta.

• Supervisión de alta calidad → Apoyo de quien sabe más, el líder.
• Buen trabajo de campo → La práctica

Etapas del Arranque Rápido

2. ESTABLECIMIENTO 3. ESTABLECIMIENTO 4. ELABORACIÓN DEL

1. BIENVENIDA DE METAS DE METAS PLAN DE NEGOCIOS
PERSONALES PROFESIONALES PERSONAL

5. 7. ANÁLISIS
6. PREPARACIÓN 8. ESTÁNDARES DE
ACOMPAÑAMIENTO POSTERIOR DE LAS
PREVIA A LAS VISITAS ACTIVIDAD
EN CAMPO VISITAS
79
Página
Procedimiento para lograr Arranque Rápido

HERRAMIENTAS
• Usar un sistema de ventas
preestablecido

APOYO
• Enseñar una actitud de triunfo
• Enseñar buenos hábitos de trabajo

PRÁCTICA
•Demostrar que se crece en el trabajo
conjunto de campo

Al principio, la VOLUNTAD y la DISCIPLINA en la formación de hábitos efectivos

son esenciales.

Debe hacer esfuerzo

para adquirir
conocimientos
prácticos e instrucción
técnica.

AL
PRINCIPIO...
Se necesita disciplina
en cuanto a horarios y Se necesita mucha
métodos de venta. capacitación en el
Esto demanda campo y en la
atención y oficina.
supervisión.
80
Página
No reclute más vendedores de los que pueda acompañar y apoyar en el
arranque rápido.

Si bien sabemos que una de las claves del éxito es el reclutamiento constante de vendedores y una
selección precisa, es importante no incorporar más vendedores de los que usted pueda acompañar y
. Ya sabemos que sin Arranque Rápido puede

EJERCICIO 12

En grupos, desarrolle un plan de trabajo para las primeras 12

semanas del ejecutivo de nuevo ingreso. Deberá incluir:

o Objetivo de conocimiento de cada semana – Qué

quiero que sepa
o Objetivo de habilidad de cada semana –
Qué quiero que sea capaz de hacer

Al término de la semana 12 el ejecutivo debería haber adquirido:

o Todos los conocimientos necesarios: operativos,

de venta y de atención al cliente.
o Todos los hábitos de trabajo deseados.
o El ritmo necesario para que sea exitoso y lo
pueda sostener en el tiempo.

81
Página
MOTIVACIÓN
Un modelo de rendimiento en el trabajo

Rendimiento
Capacidad Motivación
en el Trabajo

Habilidad X Resultados

Creencia en la Valorados X
Habilidad Expectativas

Motivación en su equipo

Como líder comercial, debe estar interesado en la motivación de su equipo comercial, porque es
usted el responsable de ayudar a sus vendedores a tener éxito. Ellos tienen éxito porque usted los
ayuda a reconocer y aceptar la necesidad de mejorar constantemente; porque usted los convence de
que tienen la capacidad para mejorar; porque usted les inculca el deseo de tener éxito en la vida;
porque usted les muestra lo que es necesario para mejorar; y porque usted crea la expectativa de
obtener sus principales motivadores reflejados en sus resultados valorados.

Recuerde: “Puede mostrar un interés y una ayuda sincera, pero el rendimiento debe venir de los
agentes mismos, y es aquí donde empieza la motivación.”
82
Página
En este sentido, es importante reconocer que existen tres variables que influyen sobre el
esfuerzo:

Expectativas
profesionales

Resultados

El valor de los
resultados

1. Expectativas profesionales
Si una persona cree firmemente en su capacidad de desarrollar bolsas de prospectos -tanto
si lo ha hecho anteriormente como si no- las posibilidades de traducir esta creencia en acción
son excelentes. Si nuestro vendedor espera ser capaz de desarrollar una bolsa nueva de
prospectos, el resultado previsible es, obviamente, cerrar ventas.

2. Resultados
En el fondo del pensamiento del vendedor, está el concepto de que realizar un trabajo le
permite alcanzar ciertos “resultados” legítimos por su rendimiento –o por su correcta
ejecución. ¿Qué resultados se pueden esperar?
83
Página
EJERCICIO 14
A continuación, se encuentra una lista de los resultados que una persona puede obtener a partir de su trabajo.
Cada uno de los resultados está descrito y se proporcionan preguntas para ayudarle a entender qué
representan dichos resultados. Lea completamente todos los resultados y clasifíquelos del 1 al 12 en el orden
de importancia para usted (el más importante debería ser clasificado con el número 1).

Clasi-
Resultado Descripción Preguntas
ficación

La libertad de realizar sus propias actividades

¿Se siente restringido? ¿Siente que las reglas lo
de negocios en la forma en que usted lo desee
sobrepasan? ¿Se siente a menudo en desacuerdo
y de ser independiente de superiores… la
con sus superiores?
oportunidad de ser “su propio jefe”.
¿Qué tan importante es ganar para usted?
Las recompensas tangibles que obtiene al
¿Cómo se siente cuando otros obtienen
hacer un trabajo bien, tales como ser citado en
reconocimiento? ¿Se sale de su camino para
una publicación o en discurso.
obtener premios?
¿Su rendimiento está en relación con sus
El sentimiento que obtiene al completar en
esfuerzos? ¿Cómo se siente cuando ha
forma exitosa un trabajo… sobrepasando
completado una tarea? ¿Qué tipo de metas
obstáculos y logrando metas.
establece para usted mismo?
La cantidad de tiempo que tiene libre para ¿Se ha encontrado siendo negligente con algunas
o gastarlo como desee y la cantidad de disfrute cosas? ¿Ha pospuesto una actividad deseada?
que obtiene del uso de ese tiempo. ¿Realmente disfruta de su tiempo de ocio?
El sentido de control que siente que tiene ¿Siente que tiene el control sobre su destino?
sobre su destino y el destino de los demás… sus ¿Tiende la gente a apoyarse en usted o a pedirle
sentimientos de influencia para dirigir el su aprobación? ¿Se ha encontrado haciendo
comportamiento de otros. cosas que preferiría no hacer?
El respeto que le otorgan sus pares y sus ¿Es el prestigio importante para usted? ¿Tienden
asociados de negocios o de la comunidad… los demás a tenerle estima? ¿Se ha encontrado
cómo lo comparan los demás con sus pares. haciendo cosas para ganar estima?
¿Se siente orgulloso de lo que gana? ¿Tiende a
La cantidad de ingresos financieros personales
hablar de dinero o de cómo lo gasta, ahorra o
que le proporciona su trabajo.
invierte?
¿Se siente culpable de hacer esfuerzos
El sentimiento o la necesidad constante de
suficientes? ¿Siente continuamente que debería
demostrar un continuo mejoramiento en el
hacer más? ¿Desea una motivación continua por
rendimiento de su trabajo.
parte de sus superiores?
¿Tiene confianza en que hace las cosas lo mejor
Su sentimiento de auto valía… cómo se siente que puede? ¿Se siente culpable respecto de un
en comparación con sus pares. pobre rendimiento? ¿Está satisfecho con su
rendimiento?
¿Pasa tiempo suficiente con su familia? ¿Es este
La cantidad y calidad de las actividades que
tiempo significativo para ellos? ¿Hablan del
realiza con su familia.
tiempo que pasa con ellos?
La certitud que siente de mantener su posición ¿Es la seguridad en el trabajo importante para
de negocios… el sentimiento de que mañana usted? ¿Siente temor de intentar algo nuevo?
será por lo menos tan bueno como hoy. ¿Hace cosas que tiendan a asegurar su trabajo?
El sentimiento de crecimiento como individuo ¿Piensa que ha crecido durante el año anterior?
84

o de ser más competente, más eficiente – una ¿Hace cosas específicas que dan como resultado
mejor persona. una mejora? ¿Tiene planes para hacer más?
Página
3. El valor de los resultados
El valor de los resultados influye en el esfuerzo que hace cada
persona, es decir, ¿cuánto desea ese resultado? ¿Qué
resultados no son capaces de interesar al vendedor? Es posible
que una persona considere un resultado importante, mientras
que otra considere varios resultados importantes. También es
importante recordar que el valor de un resultado variará según
cambie la percepción de este resultado por parte de cada
persona o si este resultado es alcanzado o experimentado.

Por lo tanto, como líder deberá comprender bien los valores del vendedor –tal
como los percibe el vendedor. Para eso, debe indagar, enfocarse sobre los
resultados del vendedor y utilizar las técnicas de supervisión, sobre todo, para
no entrar en conflicto con sus objetivos deseados.

85
Página
CONTROL DE GESTIÓN
El control de gestión busca encontrar las brechas entre el resultado deseado (la meta)
y el resultado real.

Cuando el resultado real supera el resultado deseado, el líder maneja resultados.

Cuando el resultado real no alcanza el resultado deseado, el líder maneja la actividad. ¿Cómo
hacerlo? El líder debería utilizar el proceso de solución de problemas, analizar el rendimiento,
comprarlo con los estándares y ajustar el plan de la fórmula DOME.

Recordemos: un estándar define qué hay que hacer, cómo hacerlo, cuánto hacer y cómo hacerlo.

Resultados ≥ Meta 
Manejo de los
resultados

Resultados ≤ Meta 
Manejo de la
actividad
86
Página
Proceso de Control de Gestión: 4 pasos

Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4:

Determinar Medir el Comparar el Tomar
un estándar rendimiento rendimiento medidas
de control con el correctivas
estándar si es
necesario

¿Quién es el jefe?

87
Página
P

VENTA CONSULTIVA
Desarrollando equipos de venta de alto rendimiento
Contenido
BIENVENIDOS ..................................................................................................................................... 4
Objetivos del seminario ..................................................................................................................... 4
Principios de la venta consultiva ........................................................................................................ 4
Fórmula potenciadora de ventas ....................................................................................................... 5
Conocimiento acerca del producto ................................................................................................ 6
Conocimiento del cómo de la venta ............................................................................................... 6
Desarrollo de su habilidad de persuasión ...................................................................................... 6
Empuje ........................................................................................................................................... 6
Cómo aumentar su empuje como vendedor.................................................................................. 7
El ciclo de la venta consultiva ............................................................................................................. 8
Estilos de compradores ...................................................................................................................... 9
El acercamiento ............................................................................................................................... 10
Objetivo: Cómo establecer desde el inicio una corriente de simpatía y confianza ...................... 10
Guía de acción para el acercamiento ........................................................................................... 10
1. CONCÉNTRESE EN SU CLIENTE ............................................................................................. 11
2. HAGA QUE EL CLIENTE SE SIENTA CÓMODO E IMPORTANTE ............................................... 11
3. CONSIGA QUE EL CLIENTE HABLE DE SÍ MISMO Y DE SUS INTERESES. ................................. 11
4. MIRE DIRECTAMENTE A LOS OJOS DEL INTERLOCUTOR Y ESCÚCHELO PARA SABER QUÉ
PIENSA Y SIENTE. ...................................................................................................................... 11
El sondeo.......................................................................................................................................... 12
Objetivo: Averiguar mediante una entrevista efectiva sus necesidades y deseos ....................... 12
Guía de acción para el sondeo ..................................................................................................... 12
1. HAGA PREGUNTAS ABIERTAS, QUE ADMITAN DIVERSAS RESPUESTAS, PARA PONER DE
MANIFIESTO LAS NECESIDADES Y DESEOS DE SU CLIENTE ....................................................... 13
2. ESCUCHE Y REPITA EN SUS PROPIAS PALABRAS LOS PUNTOS MÁS IMPORTANTES y
ANÓTELOS. ............................................................................................................................... 13
3. LLEGUE A UN ACUERDO CON SU CLIENTE SOBRE CUÁLES SON SUS NECESIDADES Y DESEOS.
................................................................................................................................................... 13
4. ASEGURE A SU CLIENTE QUE USTED DESEA AYUDARLO A SELECCIONAR El PRODUCTO Y
SERVICIO CORRECTO QUE SATISFAGA DICHAS NECESIDADES Y DESEOS. ................................ 14
PREGUNTAS, PREGUNTAS, PREGUNTAS .................................................................................. 14
La demostración ............................................................................................................................... 17
1
Página

Objetivo: Mostrar cómo su producto y servicio responde a las necesidades y deseos de su

cliente .......................................................................................................................................... 17
 Guía de acción para la demostración ........................................................................................... 17
1. REPITA LAS NECESIDADES Y LOS DESEOS DOMINANTES DEL POSIBLE COMPRADOR. .......... 18
2. TRADUZCA LAS CARACTERÍSTICAS DE SU PRODUCTO O SERVICIO EN FUNCIONAMIENTO Y
BENEFICIOS PARA SU CLIENTE .................................................................................................. 18
3. MANTENGA EL ASUNTO DEL PRECIO COMO UN FACTOR SECUNDARIO A LA IMPORTANCIA
DE SATISFACER LAS NECESIDADES Y LOS DESEOS DEL CLIENTE................................................ 19
4. EXPLORE LAS POSIBLES REACCIONES Y OPINIONES DE SU CLIENTE ..................................... 19
La confianza ..................................................................................................................................... 22
Objetivo: Probar fehacientemente que usted, su compañía y su producto puede satisfacer las
necesidades y los requerimientos de su cliente ........................................................................... 22
Guía de acción para la demostración ........................................................................................... 23
1. MUÉSTRESE A SÍ MISMO ANTE SUS POSIBLES CLIENTES POR LO QUE USTED ES Y CREE
REALMENTE.............................................................................................................................. 23
2. PARA VENDER LA IMAGEN DE SU EMPRESA, ESTABLEZCA CONGRUENCIA ENTRE LA
FILOSOFÍA CORPORATIVA DE LA MISMA Y SUS PROPIAS CREENCIAS. ...................................... 23
3. TRANQUILICE Y DÉ REFUERZO POSITIVO A SUS POSIBLES CLIENTES PARA NEUTRALIZAR SU
TEMOR A COMPRAR................................................................................................................. 24
La negociación .................................................................................................................................. 25
Objetivo: Determinar cuáles son los obstáculos que impiden a sus posibles clientes comprar, a
fin de superarlos enseguida. ........................................................................................................ 25
Guía de acción para la negociación .............................................................................................. 26
1. PREGUNTE: “¿Qué otras preocupaciones tienen usted que debe considerar, antes de que
usted tome una decisión?”....................................................................................................... 27
2. ACOJA BIEN LAS OBJECIONES. PROCURE HACER VER A SU POSIBLE COMPRADOR QUE
COMPRENDE SUS PREOCUPACIONES. ...................................................................................... 27
3. SEPA CONTESTAR LAS OBJECIONES QUE APARECEN EN LAS DIFERENTES ETAPAS DE SU
PRESENTACIÓN ........................................................................................................................ 28
4. IDENTIFIQUE LAS OBJECIONES ESPECÍFICAS, Y ACUERDE CON EL CLIENTE QUE ÉSTAS SON
LAS ÚNICAS. ............................................................................................................................. 28
5. CAMBIE IMPRESIONES CON SU CLIENTE SOBRE LAS POSIBLES SOLUCIONES. SOLICITE SU
OPINIÓN PARA LLEGAR A LA MEJOR DE ELLAS ......................................................................... 29
El cierre ............................................................................................................................................ 30
Objetivo: Finalizar exitosamente la transacción ........................................................................... 30
Guía de acción para el cierre ........................................................................................................ 31
1. HAGA PREGUNTAS DE EXPLORACIÓN PARA VERIFICAR EL GRADO DE CONVENCIMIENTO
2
Página

DEL POSIBLE COMPRADOR. ...................................................................................................... 31

2. OFREZCA REFUERZO POSITIVO A LAS RESPUESTAS QUE OBTENGA ..................................... 31
 3. REITERE EL VALOR DEL FUNCIONAMIENTO Y LOS BENEFICIOS DE SU PRODUCTO O SERVICIO
A FAVOR DEL CLIENTE. ............................................................................................................. 31
4. PIDA UNA DECISIÓN POSITIVA. ............................................................................................ 31
Anexo 1: Análisis de Brecha ............................................................................................................. 36
La teoría ABC de las Motivaciones Humanas ............................................................................... 36
Teoría de las Expectativas Racionales .......................................................................................... 36
Segunda teoría ABC aplicada a las ventas .................................................................................... 36
Encontrando la Brecha ................................................................................................................. 37
Las claves de la persuasión........................................................................................................... 38
Anexo 2: Motivadores de compra .................................................................................................... 39
¿Por qué la gente compra? ¿Cómo las personas llegan a una decisión de compra? .................... 39
Entender lo que motiva al comprador ......................................................................................... 39
Sintonícese con los motivadores .................................................................................................. 39
Los 7 motivadores de compra ...................................................................................................... 40
Utilizando los motivadores........................................................................................................... 40

3
Página
BIENVENIDOS
Objetivos del seminario
Proporcionar una guía organizada para la venta, a fin de posicionar al vendedor como un consultor
de ventas profesional exitoso. El vendedor profesional es aquel que cumple con sus metas de ventas
y con lo que promete, porque ha sabido generar el interés por su producto y servicio a los clientes,
ha sabido identificar y satisfacer las necesidades o requerimientos de éstos, conociendo cabalmente
lo que su producto y servicio puede hacer para ello. Este sistema le permitirá:

> Establecer desde el inicio una corriente de confianza con su cliente

> Determinar con claridad sus necesidades y/o deseos
> Demostrar cómo el producto y servicio satisface a los clientes
> Probar cómo puede satisfacerlos
> Contestar cualquier objeción que se presente
> Finalizar exitosamente la transacción

Principios de la venta consultiva

1. La venta es un intercambio de valores.
2. Vender no es hacerle algo a alguien, sino es algo
que usted hace para y con alguien.
3. Entender las necesidades y deseos del cliente
debe preceder siempre cualquier intento de
vender.
4. Genere confianza antes de iniciar cualquier
actividad de ventas.
5. Las técnicas de venta ceden el paso a los
principios de la venta.
6. La integridad y un alto nivel de ética son la base
del éxito de la venta a largo plazo.
7. Los valores y ética de un vendedor contribuyen
más a su éxito que las estrategias o técnicas de venta.
8. Un vendedor profesional nunca debería ejercer la venta a presión. En realidad, la presión de
compra debería ser ejercida por el cliente cuando percibe que necesita o desea el producto
o servicio a la venta.
9. La negociación nunca es una manipulación. Es una estrategia para resolver problemas,
cuando el cliente está listo para hacerlo.
10. El cierre no es solamente una victoria para el Vendedor, sino también para el cliente.

Al practicar estos principios asiduamente, usted desarrollará su confianza en sí mismo, aumentará su

4

profesionalismo e incrementará sus ventas. De esta manera, usted evitará que lo identifiquen como
Página
manipulador, exageradamente locuaz y poco serio. Este manual lo ayudará a vencer al enemigo
número uno de la mayoría de los vendedores noveles: el miedo.

La Venta Consultiva le permitirá aprender la psicología de la persuasión. Descubrirá cómo lograr que
sus clientes y prospectos se vendan a ellos mismos, usando un método que ejerce una tremenda
persuasión, sin que usted tenga que presionarlos para que compren. De esta manera usted podrá
desarrollar una sólida relación con su cliente, lo cual le dará la ventaja competitiva que busca.

Sin embargo, será necesario ejercer una enorme concentración durante esta actividad de
capacitación. Además, usted deberá leer concienzudamente este material, primero de un solo tirón.
Después, volverá a leer un capítulo cada semana, durante las próximas seis semanas. Revisará cada
capítulo varias veces durante esa semana.

Fórmula potenciadora de ventas

La causa más determinante del éxito en las ventas no es la apariencia, no es el cerebro del vendedor,
5

no es su conocimiento del producto, ni siquiera el conocimiento del cómo de la venta o una gran
Página

habilidad de persuasión.
Conocimiento acerca del producto
El conocimiento del producto es importante y necesario. Es la información técnica que usted debe
dominar para presentar lo que vende, para responder a las preguntas que le hacen y resolver las
dudas que se generen. Se estima que el 90% de la capacitación en ventas se hace sobre el
conocimiento del producto. Sin embargo, no es el factor más crítico para tener éxito en las ventas.

Conocimiento del cómo de la venta

El cómo de la venta se deriva fundamentalmente de la experiencia. Es saber qué decir, cuándo decirlo
y cómo decirlo para conseguir la venta. Es el resultado de tratar y fallar, de volver a tratar y tener
éxito. Esto no se aprende en un salón de clases, o por medio de un libro, o de una actividad de
capacitación formal. Sólo se obtiene por medio de la experiencia.

Sin embargo, puede ser que haya vendedores que tengan mucha "experiencia" en ventas y que
realmente sepan muy poco del cómo de la venta. Tal vez ellos no han mejorado constantemente su
actuación, revisándola cada día, analizando y cuestionando el resultado de cada actividad de venta y
actuando enseguida sobre los puntos débiles para superarlos. Aun así, el conocimiento de la venta
no garantiza el éxito.

Desarrollo de su habilidad de persuasión

El tercer elemento en la fórmula es la habilidad de usted para persuadir a las personas. La persuasión
es la efectividad de transferir a otros sus propias convicciones y entusiasmo. Si bien es cierto que
algunas personas parecen tener un don natural o talento para persuadir a la gente, se ha demostrado
que esta habilidad puede ser desarrollada o fortalecida significativamente.

Algunos vendedores tienen un concepto errado de lo que es la persuasión. Ellos creen que es hablar,
decir, convencer solamente. Y definitivamente no es eso. La persuasión ocurre a un nivel psicológico
mucho más profundo; ocurre a través de la empatía.

Se logra mediante la interacción con el prospecto o cliente, haciendo preguntas adecuadas, pidiendo
opiniones, escuchando activamente y proporcionándole retroinformación. En pocas palabras,
poniéndose efectivamente en el lugar del cliente. Siendo tan poderosa como es la habilidad de
persuasión, no es, sin embargo, el factor más crítico para tener éxito en las ventas.

Empuje
El factor más crítico para tener éxito en las ventas es el EMPUJE. El Empuje permite a los vendedores
abatir las causas del fracaso en las ventas:

El miedo

La falta de organización
de su tiempo y de sus
actividades
6

La complacencia
Página

consigo mismo
Cómo aumentar su empuje como vendedor
Su nivel actual de Empuje tiene una relación estrecha con su autoestima, con sus antecedentes y con
su sistema personal de paradigmas. En particular, su paradigma mental de cómo se ve a sí mismo,
cómo percibe e interpreta su mundo y cuál es la relación entre ambos delimitan su área de lo posible,
y, por ende, circunscriben su impulso por logros o Empuje. La Venta Consultiva establece la pauta
para liberar notablemente dicho Empuje. Algunas acciones específicas para lograrlo son las
siguientes:

1. Fije metas concretas y creíbles a corto plazo, y escríbalas.

2. Establezca una recompensa significativa para alcanzarlas.

3. Visualice el momento del logro y su recompensa.

4. Comparta con su grupo dichas metas y sus respectivas recompensas.

5. Actúe.

Dos sugerencias para aumentar su Empuje:

Crea realmente en Véase a sí mismo como

que vende un generador de valor
agregado
7
Página
 El ciclo de la venta consultiva

PLANIFICACIÓN

SERVICIO POST-
PROSPECTACIÓN CONTACTO ENTREVISTA
VENTA
ACERCAMIENTO

SONDEO

CONFIANZA
DEMOSTRACIÓN

NEGOCIACIÓN

CIERRE

8Página
 Estilos de compradores

Comprador: Conversador Creativo Perseverante Controlador

Trofeos/
Ambiente Llamativo / fotos Recuerdos / reliquias Orden / libros
placas/diplomas

Orientado hacia la Orientado hacia los Orientado hacia los Orientado hacia los
Estilo Personal
gente. resultados. procesos. hechos.

Constante /
Sensibilidad Amistoso / afable Impaciente / inquieto Frío / distante
reservado

Atención Distraído a veces Impaciente Deseoso Selectivo

Gusta Hablar
Gente Logros Funciones Organización
Acerca de

Simpatiza con
Relaciones Manda a otros. Acepta a otros. Evalúa a otros.
otros.

Popular /
Fortaleza Rápido / impulsivo Pausado / estudiado Objetivo
afectuoso

Respeta el tiempo,
Socializa a cuenta Siempre presionado Valora y maneja
Uso del Tiempo pero no está
del tiempo. por el tiempo. bien su tiempo.
apurado.

Ritmo Entusiasta Rápido Constante Controlado

Emotiva / Sin emoción /

Voz Emotiva / directa Sin emoción / baja
animada reservada.

Gestos Abiertos Impacientes Medidos Cerrados

Forma de Vestir Con Estilo Formal Conformista Conservadora

Modales Amistosos Dominantes Tolerantes Calculadores

Tema de
Gente Al grano Sistemas Hechos
Conversación

Personalidad Extrovertido Dominante Acomodadizo Sensato

9
Página
El acercamiento
Objetivo: Cómo establecer desde el inicio una corriente de simpatía y confianza

PLANIFICACIÓN

SERVICIO POST-
PROSPECTACIÓN CONTACTO INICIAL ENTREVISTA
VENTA

ACERCAMIENTO

SONDEO

CONFIANZA
DEMOSTRACIÓN

NEGOCIACIÓN

CIERRE

Este paso se refiere al inicio de la relación personal con su cliente potencial en su primer encuentro.
El propósito del acercamiento es lograr que su cliente descruce sus brazos mentales y emocionales
para hablar y escuchar sin prejuicios o ideas preconcebidas, para eliminar sus temores y
preocupaciones; en suma, para permitirle a usted entrar en su espacio.

Muchos vendedores son rechazados desde el principio porque no saben establecer esa corriente de
confianza con el cliente.

Guía de acción para el acercamiento

A continuación, se indican cuatro Guías de Acción para el Primer Paso. Al practicarlas, usted logrará
acercarse a su cliente más efectivamente.
10
Página

Analicemos estas Guías de Acción con mayor detenimiento:

1. CONCÉNTRESE EN SU CLIENTE.
La mejor manera de hacer esto es dedicarle una total atención a su cliente y a lo que hay en su
entorno. Esté atento a su comportamiento, sus gestos, sus palabras, cómo usa sus manos. Observe
su lenguaje corporal... Manténgase atento.

2. HAGA QUE EL CLIENTE SE SIENTA CÓMODO E IMPORTANTE.

> Relájese.
> Sonría.
> No se acerque demasiado o invada el espacio del cliente.
> Muestre gestos abiertos, pero esté siempre consciente de cómo el
lenguaje corporal de usted influye en su posible cliente.
> No sea muy familiar o informal, o muy reservado y formal. Póngase
al mismo nivel emocional de su cliente, háblele en su mismo tono de voz.
> En esta etapa no debe tratar de hacer una presentación ya que puede generar una pronta
resistencia por parte del cliente. Primero, gánese su confianza.
> Usted puede lograr que las personas se sientan importantes, pensando primero que
realmente ellas son importantes.

Todas estas acciones usted las efectuará con naturalidad cuando las desarrolle por medio de una
práctica consciente y repetitiva.

3. CONSIGA QUE EL CLIENTE HABLE DE SÍ MISMO Y DE SUS INTERESES.

Es obvio que toda persona prefiere hablar de sí misma y de sus propios intereses. Consiga que su
cliente lo haga haciendo preguntas no amenazadoras acerca de su situación. Cuide de ser espontáneo
y muy breve. El tiempo que emplee haciendo estas preguntas dependerá enteramente del posible
cliente. Esté atento a señales que le indicarán si puede continuar la charla o debe seguir adelante.

4. MIRE DIRECTAMENTE A LOS OJOS DEL INTERLOCUTOR Y ESCÚCHELO PARA SABER QUÉ
PIENSA Y SIENTE.
Trate de desarrollar el hábito de enfocar sus dos ojos para generar un impacto de mayor atención
sobre su cliente, permitiéndole "conectarse" más con él para recibir mejor sus palabras y emociones.
Las personas que se comunican efectiva y profesionalmente saben el valor de "escuchar" no
solamente los pensamientos, sino las emociones de su interlocutor para crear un nivel de
comunicación más profundo que el común y corriente.
Sus posibles clientes se darán cuenta de que usted está interesado en lo que piensan, primero cuando
usted realmente lo esté y segundo, cuando los escuche activamente. En ese momento, lo más
probable es que ellos bajen instintivamente sus defensas y le den cabida en su espacio.

Recuerde: no continúe la venta si no ha establecido una corriente de confianza

con su cliente.
Lea este capítulo repetidas veces durante la próxima semana, analícelo, anote sus Guías de Acción y
11

practíquelas a lo largo de dicha semana. Sólo así comenzarán a arraigarse en su subconsciente para
Página

convertirse en hábitos y lograr ser un vendedor profesional exitoso.

El sondeo
Objetivo: Averiguar mediante una entrevista efectiva sus necesidades y deseos

PLANIFICACIÓN

SERVICIO POST-
PROSPECTACIÓN CONTACTO INICIAL ENTREVISTA
VENTA

ACERCAMIENTO

SONDEO

CONFIANZA
DEMOSTRACIÓN

NEGOCIACIÓN

CIERRE

El sondeo es posiblemente el paso más importante de la venta. Durante el sondeo su cliente

identificará, expondrá y aclarará sus necesidades y deseos y, por ende, revelará las condiciones bajo
las cuales estará dispuesto a comprar lo que usted vende. Recuerde: nadie compra a menos que
perciba que con dicha compra satisface una necesidad o deseo. Dicho de otra manera, toda venta es
la satisfacción de una necesidad, de un deseo, o la solución de un problema.

Guía de acción para el sondeo

Estas son las cuatro guías de acción para el sondeo.
12

Ahora, consideremos en detalle estas Guías de Acción para el sondeo.

Página
 1. HAGA PREGUNTAS ABIERTAS, QUE ADMITAN DIVERSAS RESPUESTAS, PARA PONER DE
MANIFIESTO LAS NECESIDADES Y DESEOS DE SU CLIENTE.
. explicación

¿"quién"? ¿"qué"? ¿"dónde"? ¿"cuándo"? ¿"cómo"? ¿"por qué"? ¿” cuál”?

Usted podrá diseñar sus propias preguntas ajustándolas al producto y servicio de la compañía. Es
importante que usted las haga de manera que su cliente se sienta cómodo contestándolas. Usted no
quiere dar la impresión de que trata de conseguir las respuestas a como dé lugar. Tampoco quiere
traspasar la zona de comodidad de su cliente. Si sus preguntas son demasiado directas, su
interlocutor puede llegar a sentirse incómodo y cerrarse.

Al hacer preguntas abiertas adecuadas y en el tono correcto, será posible obtener valiosa y
abundante información que le permitirá identificar la necesidad y el deseo de su cliente. Es
recomendable no preguntar directamente a su cliente cuáles son sus necesidades y deseos reales, o
los más importantes.

Algo más, no pregunte directamente a su cliente qué quisiera comprar o que suceda, sin antes
averiguar sus necesidades y deseos. Pero no solamente esto último, sino también lograr que lo
admita.

NOTA: Ver Anexo 1, “Análisis de brecha”.

2. ESCUCHE Y REPITA EN SUS PROPIAS PALABRAS LOS PUNTOS MÁS IMPORTANTES y

ANÓTELOS.
A medida que el cliente o prospecto habla acerca de sus necesidades y deseos, parafrasee con tacto
y resumidamente lo que dice. Al usted parafrasear, ayudará a su posible cliente a aclarar en su mente
sus necesidades y deseos. Esta es una magnífica manera de ampliar la corriente de confianza y
simpatía entre usted y él. Además, si usted anota los puntos más importantes que su cliente dice, le
demostrará que usted está interesado y que está dispuesto a ayudar.

3. LLEGUE A UN ACUERDO CON SU CLIENTE SOBRE CUÁLES SON SUS NECESIDADES Y

DESEOS.
Para hacerlo, escuche cuidadosamente lo que el prospecto dice al responder a sus preguntas dirigidas
a revelar una necesidad o deseo. Observe sus ojos, el tono de su voz y su lenguaje corporal; ellos le
darán la clave de cuáles necesidades y o deseos son los más importantes para él. Entonces, para
Aclarar, diga simplemente
13

Este tipo de preguntas lo posiciona a usted como un consejero profesional de ventas, en vez de un
Página

despachador o toma pedidos.

Este manual lo separará de aquellos vendedores que tratan de vender sin importarles lo que el cliente
compre, con tal de que compre.

4. ASEGURE A SU CLIENTE QUE USTED DESEA AYUDARLO A SELECCIONAR El PRODUCTO Y

SERVICIO CORRECTO QUE SATISFAGA DICHAS NECESIDADES Y DESEOS.
Muchos vendedores tratan de vender siempre aquello que satisfaga lo que ellos suponen son las
necesidades y deseos del cliente; sin tomarse la molestia de determinar conjuntamente con él, cuáles
son éstos realmente. Cuando usted hace esto último, queriendo servir honestamente a sus posibles
clientes, éstos se darán cuenta inmediatamente de su genuino interés por ellos y estarán más
anuentes a creerle cuando usted les asegure que desea ayudarlos a seleccionar el producto o servicio
correcto que satisfaga dichas necesidades o deseos.

PREGUNTAS, PREGUNTAS, PREGUNTAS

Las preguntas son la herramienta más efectiva que un
vendedor puede utilizar. Por medio de las preguntas
usted conduce la mayor parte del proceso de la venta y
con ello permite al cliente expresarse para conocer sus
pensamientos verdaderos y para establecer una sólida
relación de confianza con él. Recuerde que, en el
sondeo, sus posibles clientes deben emplear el doble
del tiempo que usted emplea hablando, y usted debe
emplear el doble del tiempo que ellos emplean
escuchando. Sin embargo, usted mantiene el control del
sondeo por medio de las preguntas que hace. En
conclusión, el sondeo no solamente es el paso más
importante de la venta, también es el más difícil de
dominar, y requiere práctica constante e ingenio.

EJERCICIO 1

1.
14

2.
Página

3.
4.

5.

Antes de hacer cualquier recomendación de compra a sus clientes, usted requiere información
específica acerca de sus necesidades y deseos. Algunos tipos de información que usted podría
necesitar son:

1. ¿Qué objetivos están tratando de lograr sus clientes?

2. ¿Qué problemas quieren resolver?

3. ¿Qué información están buscando?

la

PUNTOS A RECORDAR PARA EFECTUAR UN SONDEO EFECTIVO

> Nunca comience a presentar o demostrar su producto o servicio hasta que sus posibles
clientes hayan expresado claramente sus necesidades y deseos.
> Concéntrese en las necesidades y deseos de su cliente, no en los suyos.
> Asuma el papel de asesor, no de simple vendedor, empleando el 80 por ciento del sondeo
escuchando y solamente el 20 por ciento hablando.
> Haga preguntas abiertas que contengan las palabras: ¿"quién"?, ¿"qué"?, ¿"dónde"?,
¿"cuándo"?, ¿"cómo"?, ¿"por qué"?
> Escuche activamente, concentrando toda su atención en el cliente, asintiendo verbal y
corporalmente a sus afirmaciones y proporcionando respuestas cuando sea conveniente.
Mantenga un contacto visual y amigable todo el tiempo.
> Usted no habla a los clientes para venderles, los escucha para que le compren.

Lea este capítulo repetidas veces durante la próxima semana, analícelo, anote sus Guías de Acción
en una tarjeta o dispositivo electrónico y practíquelas a lo largo de dicha semana. Solamente así
15

comenzarán a arraigarse en su subconsciente para convertirse en hábitos y lograr ser un vendedor

profesional exitoso.
Página
EJERCICIO 2: TRIADAS
Realizaremos un ejercicio de Role Play de los dos pasos de la venta vistos hasta ahora: Acercamiento
y Sondeo.

Colóquese en grupos de a tres participantes y elija un rol para

desarrollar. C

A B

Duración del ejercicio: 10 minutos.

En este tiempo el participante A deberá vender un producto y/o servicio al participante B. El

participante C controla el tiempo y toma nota de lo observado, prestando especial atención al
cumplimiento de las Guías de Acción de ambos pasos (Acercamiento y Sondeo). Al finalizar el
ejercicio, el participante C cuenta con 2 minutos para comentar lo observado de forma no evaluativa.
Los participantes A y B recibirán la retroalimentación sin justificar su accionar. El participante B deberá
para facilitar la práctica del participante A.

Los participantes rotarán por los tres roles.

Guía del Observador

Acercamiento Sondeo

¿Se concentró en su cliente? ¿Hizo preguntas abiertas?

¿Logró averiguar sus necesidades y deseos

¿Hizo que el cliente se sintiera cómodo? antes de realizar cualquier presentación de
producto?
¿Escuchó y repitió en sus propias palabras
¿Sonrió? ¿Mostró gestos abiertos? los puntos más importantes que mencionó
el cliente?
¿Logró que el cliente hable de sí mismo y ¿Llegó a un acuerdo con su cliente sobre
16

sus intereses? cuáles son sus necesidades y deseos?

¿Logró que el cliente participara de la
Página

¿Lo miró a los ojos? ¿Logró conectarse con

elección del producto y/o servicio adecuado
el cliente y escuchar lo que piensa y siente?
para él/ella?
La demostración
Objetivo: Mostrar cómo su producto y servicio responde a las necesidades y deseos
de su cliente

PLANIFICACIÓN

SERVICIO POST-
PROSPECTACIÓN CONTACTO INICIAL ENTREVISTA
VENTA

ACERCAMIENTO

SONDEO

DEMOSTRACIÓN

NEGOCIACIÓN

CIERRE

No comience su demostración antes de saber a ciencia cierta cuáles son las necesidades y deseos de
su posible cliente. Una demostración efectiva es una actividad compartida, común, en la que usted y
su cliente trabajan juntos para asegurarse que:

>
>
>

La demostración es más efectiva cuando usted y su cliente la realizan juntos. A mayor participación
de su cliente más efectiva será su Demostración.

Guía de acción para la demostración

A continuación, las guías de acción que lo ayudarán a hacer una demostración efectiva.

1.
17
Página
1. REPITA LAS NECESIDADES Y LOS DESEOS DOMINANTES DEL POSIBLE COMPRADOR.
Nunca estará listo para la demostración, si no entiende los intereses del cliente para comprar; la
necesidad o deseo dominante que tiene que ser satisfecho. En pocas palabras, la verdadera razón
por la cual comprará. Para ello es conveniente repetir sus necesidades y deseos principales.

La clave es resumir las necesidades y deseos principales de su posible comprador y recordarle que él
está de acuerdo en que éstas son sus prioridades.

2. TRADUZCA LAS CARACTERÍSTICAS DE SU PRODUCTO O SERVICIO EN FUNCIONAMIENTO Y

BENEFICIOS PARA SU CLIENTE.
Las personas no compran características, compran beneficios. No compran lo que el producto y
servicio es en sí mismo; compran lo que éste hace por ellas. Esto es lo que se llama beneficio. He aquí
una manera de traducir las características de su producto y servicio en funcionamiento y beneficios
para su posible comprador. Utilice las siguientes siete palabras clave:

"LO QUE ESTO SIGNIFICA PARA USTED ES..."

Al mencionar una característica de su producto y servicio, procure decir, "Lo que esto significa para
usted es...", entonces mencione cómo se beneficiará su cliente debido a esa característica. Al
demostrar el funcionamiento y los beneficios de su producto y servicio a su posible cliente, procure
seguir las siguientes sugerencias para tener mejores resultados:

Logre que su cliente Diríjase tanto a su

intervenga en la sentido de la lógica
demostración como a sus emociones

A. LOGRE QUE SU CLIENTE INTERVENGA EN LA DEMOSTRACIÓN.

Utilice la mesa de experiencia para que el cliente sienta, viva el producto y el servicio.

B. DIRÍJASE TANTO A SU SENTIDO DE LA LÓGICA COMO A SUS EMOCIONES.

Comúnmente los vendedores utilizan la lógica para vender, aun cuando usualmente las personas
compran basadas en la emoción. La gente pretende comprar por razones lógicas. Sin embargo, las
emociones tienen una influencia determinante sobre la decisión de compra. Para que las emociones
del cliente jueguen un papel a su favor, utilice palabras que lo ayuden a auto visualizarse disfrutando
18

de los beneficios que su producto y servicio ofrecen. Hágalo que se imagine anticipando la
Página

recompensa de contar con su producto y servicio. En contraste, hágalo que experimente el problema
de no tenerlo. Además, obtenga retroinformación cuando esté haciendo la Demostración. Pregunte
al cliente su opinión y su sentir.

3. MANTENGA EL ASUNTO DEL PRECIO COMO UN FACTOR SECUNDARIO A LA IMPORTANCIA

DE SATISFACER LAS NECESIDADES Y LOS DESEOS DEL CLIENTE.
Es muy común que durante la demostración de su producto y servicio le
hagan preguntas repentinas sobre el precio. Es aquí donde muchos
vendedores fracasan estrepitosamente, porque están anuentes a dar el
precio antes de que el posible comprador esté dispuesto a considerar
seriamente la compra de lo que se está demostrando. Una buena manera de
manejar las preguntas prematuras acerca del precio es, por ejemplo:

“Entiendo que usted está interesado en el precio de nuestro producto y servicio, pero antes de
considerarlo, asegurémonos de encontrar lo que mejor satisfaga sus necesidades y deseos”.

Déjele saber a su cliente que el valor de su producto y servicio lo determinará él mismo, relacionando
el precio con la magnitud de la satisfacción que le proporcione a él. Mencione gentilmente a su cliente
que, por lo general, el comprador astuto compra por valor y no por precio. Cuando su cliente perciba
que el valor de su producto y servicio es superior a su precio, dígale el precio.

4. EXPLORE LAS POSIBLES REACCIONES Y OPINIONES DE SU CLIENTE.

Esté atento a las reacciones de su cliente durante la demostración, a fin de identificar qué beneficios
de su producto o servicio son las más atractivas o importantes para él.
Hágale preguntas.
Al preguntar, usted revelará su concentración en las necesidades y deseos del cliente y de esta
manera, él seguirá reduciendo su resistencia natural, le proporcionará información valiosa, aclarará
en su mente lo que realmente necesita o quiere y, continuará vendiéndose a sí mismo. Escuche
cuidadosamente sus respuestas verbales y corporales.

RECUERDE: usted no le habla a las personas para venderles, sino que las escucha para que
ellas compren.
Resumiendo todo lo visto en este capítulo: no comience la demostración sin antes entender
cabalmente las necesidades y los deseos de su posible cliente. El propósito es mostrar cómo su
producto o servicio responderá a las necesidades y los deseos de su cliente.
19
Página
EJERCICIO 3
En grupos por mesa, recibirá un producto y/o servicio con el que trabajarán. Deberán traducir el
producto en Características, Funcionamiento y Beneficios completando la siguiente tabla:

Nombre del producto y/o servicio:

CARACTERÍSTICAS FUNCIONAMIENTO BENEFICIOS

¿Qué es? ¿Cómo funciona? ¿Qué le permite al cliente?

Cada grupo presentará el análisis de su producto y/o servicio.

Duración del ejercicio: 25 minutos Duración de la presentación: 10 minutos

EJERCICIO 4: TRIADAS
Retomaremos el Role Play del Ejercicio 2.

Colóquese en los mismos grupos de a tres participantes y elija un rol para desarrollar.

C
20

A B
Página
Duración del ejercicio: 10 minutos.

En este tiempo el participante A deberá retomar la venta del producto y/o servicio al participante B
desde la finalización de la etapa de Sondeo. El participante C controla el tiempo y toma nota de lo
observado, prestando especial atención al cumplimiento de la Guías de Acción de la Demostración.
Al finalizar el ejercicio, el participante C cuenta con 2 minutos para comentar lo observado de forma
no evaluativa. Los participantes A y B recibirán la retroalimentación sin justificar su accionar.
para facilitar la práctica del
participante A.

Los participantes rotarán por los tres roles.

Guía del Observador

Demostración

¿Repitió las necesidades y deseos principales del

comprador?

¿Tradujo las características de su producto y/o servicio

en funcionamiento y beneficios para su cliente?

¿Logró que el cliente interviniera en la demostración?

¿Se dirigió tanto a su sentido de la lógica como a sus

emociones?

¿Mantuvo el tema del precio como un factor secundario

a la importancia de satisfacer las necesidades y deseos
del cliente?

¿Puso especial atención en las reacciones y opiniones

de su cliente durante la demostración?
21
Página
La confianza
Objetivo: Probar fehacientemente que usted, su compañía y su producto puede
satisfacer las necesidades y los requerimientos de su cliente.

PLANIFICACIÓN

SERVICIO POST-
PROSPECTACIÓN CONTACTO INICIAL ENTREVISTA
VENTA

ACERCAMIENTO

SONDEO

CONFIANZA
DEMOSTRACIÓN

NEGOCIACIÓN

CIERRE

Debe comprobar los

Debe venderse como Debe probar la
beneficios de su
una persona confiable capacidad de su empresa
producto y servicio

La confianza no es realmente un paso separado que sigue a la demostración. Realmente, es un

proceso continuo. Usted tiene que demostrar lo que dice desde el principio hasta el final de la venta.
Muchos vendedores tratan de negociar y cerrar antes de haber demostrado el funcionamiento y los
beneficios que ha dicho al cliente. ¡Nunca funciona! Antes de cerrar, su posible cliente debe creerle.
22
Página
Guía de acción para la demostración

1. MUÉSTRESE A SÍ MISMO ANTE SUS POSIBLES CLIENTES POR LO QUE USTED ES Y CREE
REALMENTE.
Usted comienza a mostrarse a sí mismo por la forma en que viste, la manera en que viste, la manera
en que habla, su lenguaje corporal, su tono de voz, el mantenimiento amigable de su contacto visual.
Estos factores son importantes. Sin embargo, usted se muestra a sí mismo a un nivel mucho más
profundo.
En realidad, usted se muestra a sí mismo por lo que usted es. La clase de ser humano que usted es
envía una señal clara y vigorosa a la gente con la que se cruza.
Esta señal se comunica a un nivel subconsciente o intuitivo, pero se comunica. Esta es la razón por lo
que su integridad, honestidad y auténtico interés por sus posibles clientes y por sus necesidades,
influencia poderosamente su habilidad para que las personas confíen en usted.
Tarde o temprano, la mayoría de la gente recibirá el mensaje acerca del nivel de integridad que usted
tiene. Y este mensaje llega a ellos muy rápido en verdad. Así que, la respuesta a las preguntas:
"¿Cómo puedo hacer que la gente crea y confíe en mí? ¿Cómo puedo probar mi honestidad?"
es:

2. PARA VENDER LA IMAGEN DE SU EMPRESA, ESTABLEZCA CONGRUENCIA ENTRE LA

FILOSOFÍA CORPORATIVA DE LA MISMA Y SUS PROPIAS CREENCIAS.
El término congruencia significa un estado de compatibilidad y armonía. Cuando existe congruencia
entre sus creencias y la filosofía corporativa de su compañía, existe un estado de compatibilidad y
armonía entre ambos. Este estado se refleja en su comportamiento y expresiones, en la forma en
que habla de su empresa, con satisfacción y orgullo, o con desdén y despreocupación, o inclusive con
desprecio y resentimiento. Tenga la certeza de que sus posibles clientes percibirán de inmediato si
existe dicho estado de compatibilidad y armonía, si realmente cree usted en su compañía.

¿Cómo demostrar ante el cliente, si usted no lo ha hecho ante sí mismo? Analice los valores y
creencias de su empresa, ellos son absolutamente legítimos y plausibles. Ahora, compárelos con los
23

suyos, y sinceramente concluya si existe congruencia entre ambos. Si la hay, usted está en posición
ventajosa para demostrar, hablando de su compañía, de su importancia y de sus logros.
Página
Si no hay congruencia, usted podrá tomar uno de varios caminos: transformar su cuadro de valores
y creencias, cambiar de trabajo, o tratar de fingir, como si existiese dicha congruencia. Esto último
será difícil de hacer y tarde o temprano se traicionará a sí mismo. Por lo tanto, crea en su empresa y
en su filosofía de trabajo antes de querer que otros crean en él. Será entonces mucho más fácil
autenticarla ante ellos mediante la información impresa (reportes anuales, folletería corporativa)
audiovisual o tableta electrónica con que usted cuente.

3. TRANQUILICE Y DÉ REFUERZO POSITIVO A SUS POSIBLES CLIENTES PARA NEUTRALIZAR

SU TEMOR A COMPRAR.
Generalmente ocurre un especial fenómeno psicológico cuando las personas están decidiendo si
comprar o no algo: ¡temor! ¿Qué tipo de temor?

• Temor de • Temor de • Temor a ser

hacer la cometer un sorprendido o
decisión error engañado
equivocada

1. 2. 3.
Otro tipo de temor, que se refleja en su resistencia a la venta, es el temor al riesgo y a lo incierto.
Como vendedor profesional, usted reconocerá la presencia de este factor en la mente de su cliente
antes de que éste se comprometa a comprar. Usted debe estar preparado para enfrentarse a esta
realidad. La mejor manera de hacerlo es aceptarla de manera natural y enseguida, proporcionar
palabras de garantía y tranquilizar al cliente.

Además, en el momento oportuno, usted puede proporcionar refuerzos positivos hablando de la

solidez de su empresa, de su historial y del número de clientes satisfechos. A menudo, actuando de
esta manera, su cliente se tranquilizará y estará en mejor posición de tomar una decisión de compra
positiva a favor de su empresa.

En conclusión: la confianza no es sólo un paso entre la demostración y la negociación, sino un

proceso continuo que va desde el acercamiento hasta el cierre.

Usted deberá probar su persona, su empresa y su producto y servicio. Recuerde que, si la gente no
le cree a usted o a sus afirmaciones, bien puede usted regresar al principio de la venta o inclusive
abandonar el caso, ya que será casi imposible que le compren. Reconozca que la mayoría de las
24

personas tienen temor de comprar. Por lo tanto, siempre esté preparado para tranquilizarlas y darle
refuerzos positivos. Pero cuide de no usar argumentos exagerados o declaraciones absolutas, ya que
Página

usted mismo hará difícil que le crean.

La negociación
Objetivo: Determinar cuáles son los obstáculos que
impiden a sus posibles clientes comprar, a fin de
superarlos enseguida.

Aunque usted esté o no consciente de ello, tiene que negociar

cada día. Usted discute un aumento de sueldo con su jefe,
negocia una solución con un hijo, o hace un compromiso con
un colega para reunirse a almorzar.

La negociación es un medio básico de conseguir algo que usted quiere de alguien.

Por medio de la comunicación, usted trata de alcanzar un acuerdo con la persona que tiene algunos
intereses comunes con usted, y algunos en conflicto.

Muchas personas salen de las negociaciones sintiéndose insatisfechos. A menudo, los vendedores
conciben la venta como una relación entre adversarios.

En ocasiones, la negociación se transforma en una batalla de egos. Nosotros no consideramos esta

fase como una manipulación. No creemos que se trate de hablar más, o de sobrepasar en habilidad
de maniobrar a los demás. No la consideramos como un combate o como una situación “yo gano, tú
pierdes”. La negociación es una forma creativa de resolver problemas.

Por el contrario, nosotros vemos la negociación como una actividad "ganar-ganar", en la cual el
vendedor y el posible cliente colaboran para formular la mejor solución posible. Mediante esta
fórmula, la negociación crea valor para ambas partes. Siempre se busca que haya ganancias para
ambas partes y que los conflictos se resuelvan bajo estándares justos, no en base al que sea más
fuerte.

Hay algunos puntos muy importantes que deben considerarse. Estos son:

25
Página
Intereses: Enfóquese en los intereses. A veces, tomar cierta posición obscurece lo que las personas
realmente quieren—los intereses subyacentes que deben satisfacerse.

Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidir lo que va a hacer. Bajo presión, no
es fácil encontrar la solución correcta.

Criterios: Insista en que el resultado esté basado en un estándar objetivo. Las personas generalmente
alcanzan una solución justa si está basada en un estándar como valor en el mercado o la opinión de
un experto.

Durante una negociación hay que recordar que su cliente con el cual está negociando es una persona
en primer lugar. A veces se nos olvida que el otro lado es una persona con emociones, valores muy
profundos y puntos de vista únicos. El resultado es egos heridos, percepciones distorsionadas y malos
entendidos. Entonces, la negociación no va a ningún lado.

A veces las negociaciones fracasan porque la comunicación ha fracasado primero, ya sea porque las
personas no están prestando atención o por malos entendidos. Afortunadamente, estos problemas
pueden evitarse por medio de algunas pautas simples:

> Escuche activamente y reconozca lo que se está diciendo. Preste mucha atención, y pregunte
a la otra persona lo que realmente quiere decir. Pruébele que usted entiende diciendo:
"Déjame ver si entiendo bien lo que me dices. Desde tu punto de vista, la situación...". La otra
persona apreciará que usted lo está escuchando y entendiendo, y usted sabrá lo que le
interesa. Esta táctica también asegura de que ellos presten atención cuando usted esté
hablando.

> Si se presenta una objeción, tiene que enfrentarse a ella. Enfóquese en los intereses, no en
posiciones. Explore los intereses para encontrar una solución en donde todos salgan
ganando.

Guía de acción para la negociación

26
Página
1. PREGUNTE: “¿Qué otras preocupaciones tiene usted que debe considerar, antes de que
usted tome una decisión?”
Ya sea que usted utilice estas mismas palabras o algunas otras, lo importante es mostrar a su cliente
el sincero interés de usted por sus preocupaciones y su propósito por encontrar con él, una solución
que le satisfaga. Las palabras no son tan importantes, en tanto usted muestre claramente su deseo
de entender el punto de vista de su posible comprador.
Esta manera abierta de identificar posibles objeciones o problemas, mostrará al cliente que quiere
servirlo a él, y así facilitará el proceso de negociación.

2. ACOJA BIEN LAS OBJECIONES. PROCURE HACER VER A SU POSIBLE COMPRADOR QUE
COMPRENDE SUS PREOCUPACIONES.
En la gran mayoría de los procesos de venta surgen objeciones y obstáculos antes de su culminación.
Con mucha frecuencia, las objeciones son en realidad señales de interés. Sin embargo, un gran
número de Vendedores tratan de superar las objeciones por medio de una discusión o
demostrándole a los clientes que están equivocados. ¡Esto rara vez funciona!
Resulta interesante pensar que la mayoría de las personas están de intercambiar sus objeciones
por la comprensión y valoración de otros hacia sus personas. Esto significa tales cederán cuando
usted realmente las entienda, las aprecie y las valore.

La fórmula "SIENTE - SINTIERON - SE DIERON CUENTA" puede ayudarlo a enfrentarse a objeciones,

problemas, impedimentos y hostilidad, y todavía dejar intacto el ego de su cliente.

Cuando reciba una respuesta negativa de su contacto, respire profundamente, mírelo a los ojos, y
diga con calma:

"Entiendo cómo se SIENTE..." y continúe diciendo: "Varios de mis mejores clientes se SINTIERON
del mismo modo que usted al principio...” y prosiga diciendo: "Hasta que SE DIERON CUENTA
de que..." (Mencione el factor o evento que cambió su manera de pensar).

Sin lugar a dudas, ésta es una de las herramientas más valiosas que un vendedor puede utilizar.
Apréndala cabalmente, utilícela con frecuencia y se sorprenderá de los resultados. Aún más,
incorpore esta fórmula a una estrategia de manejo de objeciones cuyo bosquejo es el siguiente:

a.
27

b.
Página

c.
Por ejemplo:

“¿No cree usted, Sr. , que la solvencia y solidez de nuestra compañía, más que contrarresta las
dudas en relación a cumplir...?

Cuando se enfrenta a objeciones, nada influencia más la manera de pensar de sus posibles clientes
que la creencia genuina de usted en el valor de lo que vende. Analice a fondo esta estrategia. Si es
necesario haga ajustes y utilícela.

3. SEPA CONTESTAR LAS OBJECIONES QUE APARECEN EN LAS DIFERENTES ETAPAS DE SU

PRESENTACIÓN.
Las objeciones se pueden presentar en diferentes etapas de su presentación: al inicio de su sondeo,
durante su demostración o al final de la demostración.
> Las objeciones antes de la presentación usted la diferirá diciéndole “Sr. creo que eso
puede ser contestado mostrándole lo que traigo en mente".
> Las objeciones durante su presentación usted las diferirá diciéndole: "Sr. si me
permite me gustaría regresar a este punto en unos momentos"…Después continúe con su
presentación.
> Si las objeciones se presentan después de su demostración: hay que contestarlas, y son de
tres categorías:
✓ .
o “… lo voy a pensar” “… quiero consultarlo con mi mujer” “… quiero
ver otras opciones”
✓
o “… es caro” “… no quiero aumentar mis gastos en este momento”
✓
o Ejemplo: “… no lo necesito” “… con lo que tengo me arreglo”

4. IDENTIFIQUE LAS OBJECIONES ESPECÍFICAS, Y ACUERDE CON EL CLIENTE QUE ÉSTAS SON
LAS ÚNICAS.
Una vez que ha entendido completamente las objeciones, circunscriba el problema principal
alrededor de ellas, diciendo:
"Si entiendo correctamente, el problema principal es...” (Mencione aquí la objeción principal).

Entonces, una vez que su cliente asiente, diga:

“¿Además de este problema, hay alguna razón por la que no podamos culminar la transacción?”

Al determinar de esta manera las objeciones específicas principales y acordar con el cliente que son
todas, usted evitará que surjan inesperadamente otras nuevas.
28
Página
5. CAMBIE IMPRESIONES CON SU CLIENTE SOBRE LAS POSIBLES SOLUCIONES. SOLICITE SU
OPINIÓN PARA LLEGAR A LA MEJOR DE ELLAS.
Una vez que haya identificado y aislado las objeciones específicas más importantes, usted estará listo
para sentarse con su posible comprador a fin de cambiar impresiones sobre las posibles soluciones.
Solicite su opinión para seleccionar la mejor solución.
Haga esto trabajando en equipo ambos del mismo lado, tratando de encontrar la mejor manera de
que las cosas funcionen.

Haga que piensen, compartan y discutan las soluciones posibles.

Asuma el papel de consejero; un papel mediante el cual usted ayuda a sus posibles compradores a
hacer la mejor decisión.

Como dijimos anteriormente: si no hay discusión no puede llegarse a una solución.

Resumiendo:

He aquí algunas sugerencias para efectuar una Negociación más efectiva.

> Trate las objeciones con señales de interés.

> No deje que las objeciones lo lleven a la guerra.
> Mantenga su ego fuera de camino.
> Decida si quiere hacer una venta o ganar una discusión.
> Recuerde que muchas personas están deseosas de cambiar su manera de pensar y no
pondrán objeciones si perciben que usted está realmente tratando de entenderlas.

Lea nuevamente este capítulo repetidas veces ya que contiene varias técnicas y estrategias valiosas
que usted tendrá que dominar para tener éxito. Escríbalas y haga lo mismo con las guías de acción,
practíquelas sin descanso a partir de la siguiente semana después de esta actividad de capacitación.

EJERCICIO 5
En grupos por mesa, identificar y anotar las objeciones más comunes que se presentan y clasificarlas
utilizando el cuadro a continuación.

TIEMPO DINERO NECESIDAD

29
Página
El cierre
Objetivo: Finalizar exitosamente la transacción

PLANIFICACIÓN

SERVICIO POST-
PROSPECTACIÓN CONTACTO INICIAL ENTREVISTA
VENTA

ACERCAMIENTO

SONDEO

CONFIANZA
DEMOSTRACIÓN

NEGOCIACIÓN

CIERRE

Para muchos vendedores el cierre es el paso más difícil

de la venta. Cuando llega el momento del cierre,
muchos vendedores se dan excusas a sí mismos para
dejar escapar al posible cliente. La causa principal es su
temor al rechazo "total". Sin embargo, de acuerdo con
este método, cerrar es simplemente recabar la decisión
de compra del cliente cuando se está seguro de que dirá
que sí... tan simple como eso.

Si los pasos anteriores han sido desarrollados

apropiadamente, el cierre es una conclusión natural. El
cierre se convierte simplemente en pedir al cliente que
compre. Por ende, el fracaso en el cierre es usualmente
el resultado de no haber completado adecuadamente
uno o varios de los pasos anteriores.

> El acercamiento fue inadecuado, y/o

> Las verdaderas necesidades y deseos no fueron debidamente identificadas, y/o
> No fue posible demostrar cómo su producto o servicio los podía satisfacer, y/o
> No ha podido establecer la confianza en usted, su producto o servicio, o su empresa.
> No se ha negociado una solución aceptable.

Recuerde, usted no podrá cerrar sino hasta completar todos los pasos anteriores, a no ser que el
30

cliente se haya "vendido" de antemano.

Página
Guía de acción para el cierre

1. HAGA PREGUNTAS DE EXPLORACIÓN PARA VERIFICAR EL GRADO DE CONVENCIMIENTO

DEL POSIBLE COMPRADOR.
Las preguntas de exploración formuladas para verificar el convencimiento del posible comprador
pueden hacerse desde la demostración hasta justo antes del cierre. Tienen como propósito adicional
dirigir la atención del posible cliente hacia fortalezas de su propuesta. Algunos ejemplos de preguntas
de exploración podrían ser:

“¿Qué le parece este plan? ¿Siente que con este plan finalmente resuelve su
conectividad?

2. OFREZCA REFUERZO POSITIVO A LAS RESPUESTAS QUE OBTENGA.

Ya sean respuestas positivas o negativas, usted se mantendrá adecuadamente sintonizado con su
cliente, cuando le proporcione refuerzo positivo de alguna de las siguientes maneras:

>
>
>

3. REITERE EL VALOR DEL FUNCIONAMIENTO Y LOS BENEFICIOS DE SU PRODUCTO O

SERVICIO A FAVOR DEL CLIENTE.

4. PIDA UNA DECISIÓN POSITIVA.

31

El momento de hacerlo es cuando usted esté seguro de recibir una decisión positiva a favor suyo.
Página

Es importante
 Hay varias maneras de cerrar:

> Pidiendo una decisión complementaria

> Pidiendo una decisión alternativa
> Pidiéndolo concretamente

Se cierra la venta dándola por hecha.

Aquí pedimos una DECISIÓN Se cierra la venta dando a elegir, Se cierra la venta solicitando la
COMPLEMENTARIA, suponiendo que pedimos una DECISIÓN ALTERNATIVA. decisión, haciendo un PEDIDO
su cliente “ya hizo” una decisión Por ejemplo: CONCRETO. Por ejemplo:
positiva de compra. Por ejemplo:
•Disculpe, ¿su apellido se escribe de •Entonces, ¿tomamos el plan •Muy bien, entonces completando
esta forma? ilimitado o el de 10 GB? estos datos le damos inicio al plan
•Entonces, en 24 horas se activará el
nuevo plan

Cuando utilice estas formas de cierre, es muy importante que se mantenga tranquilo, en silencio y
mirando sus documentos hasta que el cliente responda.

EN RESUMEN:
> Cerrar no es hacer trucos ni manipular la decisión del que compra.
> Tampoco es engañar al cliente para que compre.
> Cerrar es simplemente recabar una decisión después de haber completado
adecuadamente todos los pasos previos.
> No trate de cerrar sino hasta que su posible comprador parezca estar convencido y listo.
> Esto se detecta mediante ciertas preguntas de exploración.

✓ Cuando usted consigue el negocio de un cliente, su trabajo acaba de empezar. No obstante,

muchas personas en las empresas sienten que conseguir una cuenta significa que se la han
ganado. La verdad es que simplemente han ganado el derecho al negocio. El cliente ha
asumido todos los riesgos comprando algo que no se ha entregado.
✓ No haga promesas que no pueda cumplir sólo para conseguir una venta. Aunque usted haga
un buen trabajo, su cliente estará decepcionado porque estaba esperando un trabajo
magnífico. Todavía peor, su cliente decidirá que usted lo engañó, y se lo dirá a más personas.
✓ Usted también debe asegurarse de que sus clientes sepan lo que usted ha hecho por ellos.
Los fracasos en servicio son obvios, pero la mayoría de los éxitos son invisibles. Si usted hace
32

el trabajo varios días antes de la fecha prometida, asegúrese de que el cliente lo sepa. No
espere que el cliente vea lo duro que usted ha trabajado, lo mucho que se ha interesado, o
Página

lo bien que se ha desempeñado. Asegúrese de que éste lo sepa.

Para tener éxito en el negocio de los productos, más que todo, usted debe mejorar la calidad de su
servicio. Pero mucho de la calidad de su servicio es invisible al cliente. Y para propósitos
mercadológicos—para el propósito de atraer y mantener clientes—un servicio es solamente lo que
los prospectos y clientes perciben que éste es. Nunca debe olvidar que el prospecto y el cliente deben
percibir esta calidad.

En resumen, los servicios dependen de las relaciones de las personas. Las personas son humanas—
insatisfechas, poco pronosticables, temperamentales y a veces irracionales. Pero mientras mejor
entienda a las personas y cómo atraerlas, más éxito tendrá.

EJERCICIO 6
Redacte sus propias frases de cierre:

>

> Decisión alternativa:

> Pedido Concreto:

33
Página
EJERCICIO INTEGRADOR
Realizaremos un ejercicio de Role Play de la venta completa.

Colóquese en grupos de a tres participantes y elija un rol para

desarrollar. C

A B

Duración del ejercicio: 15 minutos.

En este tiempo el participante A deberá vender un producto y/o servicio al participante B. El

participante C controla el tiempo y toma nota de lo observado, prestando especial atención al
cumplimiento de las Guías de Acción de cada paso de la venta. Al finalizar el ejercicio, el participante
C cuenta con 5 minutos para comentar lo observado de forma no evaluativa. Los participantes A y B
recibirán la retroalimentación sin justificar su accionar. El participante B deberá adoptar el estilo de
Comprador “Conversador” para facilitar la práctica del participante

A.Los participantes rotarán por los tres roles.

Guías del Observador

Acercamiento Sondeo

¿Se concentró en su cliente? ¿Hizo preguntas abiertas?

¿Logró averiguar sus necesidades y deseos

¿Hizo que el cliente se sintiera cómodo? antes de realizar cualquier presentación de
producto?
¿Escuchó y repitió en sus propias palabras
¿Sonrió? ¿Mostró gestos abiertos? los puntos más importantes que mencionó
el cliente?
¿Logró que el cliente hable de sí mismo y ¿Llegó a un acuerdo con su cliente sobre
34

sus intereses? cuáles son sus necesidades y deseos?

¿Logró que el cliente participara de la
Página

¿Lo miró a los ojos? ¿Logró conectarse con

elección del producto y/o servicio adecuado
el cliente y escuchar lo que piensa y siente? para él/ella?
Demostración Negociación

¿Repitió las necesidades y deseos principales del ¿Preguntó si deberían considerar algo más antes
comprador? de tomar la decisión?

¿Tradujo las características de su producto y/o

¿Resolvió las objeciones a través de la fórmula
servicio en funcionamiento y beneficios para su
"SIENTEN-SINTIERON-SE DIERON CUENTA"?
cliente?

¿Logró que el cliente interviniera en la ¿Supo contestar las objeciones identificando en

demostración? qué momento de la presentación aparecieron?

¿Se dirigió tanto a su sentido de la lógica como a ¿Pudo clasificar las objeciones en las categorías
sus emociones? correspondientes?

¿Mantuvo el tema del precio como un factor

¿Identificó las objeciones específicas y acordó con
secundario a la importancia de satisfacer las
el cliente que esas eran las únicas?
necesidades y deseos del cliente?
¿Logró conversar con el cliente respecto de las
¿Puso especial atención en las reacciones y
posibles soluciones a las objeciones? ¿Le pidió su
opiniones de su cliente durante la demostración?
opinión para llegar a la mejor solución?

Cierre

¿Hizo preguntas de exploración para verificar el grado de

convencimiento del posible comprador?

¿Ofreció refuerzo positivo a las respuestas que obtuvo?

¿Reiteró el valor de los beneficios de su producto y/o

servicio a favor del cliente?
35
Página

¿Pidió una decisión positiva?

Anexo 1: Análisis de Brecha
La teoría ABC de las Motivaciones Humanas

"A" "B" "C"

Son los Es la conducta Es la
antecedentes o que un individuo consecuencia de
las cosas que adquiere como una conducta en
han pasado resultado de una particular,
antes del estimulación de basada en los
evento, alguna clase. antecedentes
actividad o que motivaron
decisión. esa conducta.

El 15% de las razones por las cuales una persona adquiere una conducta en particular está
determinada por lo que ha sucedido en su pasado. El 85% de las conductas de las personas está
determinada por lo que ellos anticipan que pasará como resultado de determinada conducta.

Teoría de las Expectativas Racionales

Las personas se comportan en base a sus expectativas racionales: lo que ellos piensan que va a pasar
si adquieren determinada conducta.

Segunda teoría ABC aplicada a las ventas

A: Es el estado existente o estado de descontento

C: Es el estado anticipado o futuro de gran satisfacción o de sustitución del descontento
B: Es lo que usted está ofreciendo, de un modo o de otro.
36
Página
 "A" “C" “B"
Representa a un Representa un Es el producto,
estado de estado de gran servicio, idea,
“descontento”. Esto satisfacción. Si el acción o actividad
significa que el individuo se mueve que usted está
individuo no está a este estado, tratando de
feliz o satisfecho sustituirá el persuadir a la otra
con su situación o sentimiento de persona que la
condición actual. descontento que adquiera.
tiene en su
situación actual.

Encontrando la Brecha
Usted sólo puede lograr que una persona actúe cuando hay
una BRECHA entre su situación actual y su situación deseada.
Llamamos a la parte “B” de esta fórmula la BRECHA entre
donde la persona está y donde idealmente le gustaría estar.

Un vendedor lleva a la persona a hacer algo que no haría en

ausencia de la influencia. Esto es posible solamente cuando
existe una BRECHA entre la situación actual de la otra persona
y la situación ideal que quisiera disfrutar.

Las personas más persuasivas y los mejores comunicadores concentran toda

su atención en determinar con exactitud la brecha que existe.

Se enfocan en esta brecha, extendiéndola lo más posible hasta que el prospecto comience a sentirse
más y más insatisfecho con su situación actual, y más y más deseoso de disfrutar la situación ideal
futura, lo cual puede lograr si usa el producto, el servicio o la idea que usted esté presentándole.
37
Página
Las claves de la persuasión

Las personas compran soluciones a sus

problemas, no productos o servicios.

Mientras más grande sea el problema,

más grande será la posible venta.

Pregunte: ¿cuánto le está costando este

problema?

Resumiendo:
> Siempre que usted desee persuadir a alguien
para que haga algo, el Análisis de Brecha es la
clave.

> En vez de tratar de abrumar al comprador con

argumentos para que hagan lo que usted quiere,
haga preguntas dirigidas a descubrir problemas
actuales, necesidades e insatisfacciones.

> Demuéstrele que usted lo está escuchando y

que realmente entiende sus problemas.
Entonces, muéstrele cómo su producto o
servicio es la forma ideal de resolver su
problema, satisfacer su necesidad o alcanzar su meta.
38
Página
Anexo 2: Motivadores de compra
¿Por qué la gente compra? ¿Cómo las personas llegan a una decisión
de compra?
Hay tres tipos de consideraciones que influyen la decisión de compra:

1. Consideraciones inteligentes
2. Consideraciones emocionales
3. Racionalizaciones
Para utilizar esto a su favor, usted tiene que:

> Aprender cuáles son los motivadores del comprador tanto inteligentes como emocionales.

> Ayudar con las consideraciones racionales cuando exista una brecha entre las
consideraciones inteligentes y las emocionales.

> Presentar los beneficios de manera que satisfagan los motivadores.

Entender lo que motiva al comprador

Una vez que haya identificado los motivadores, usted sabrá en cuál de los beneficios de su servicio
hacer énfasis cuando haga su presentación.

Sintonícese con los motivadores

Todas las decisiones de compra están motivadas por algo. Por consiguiente, es importante para el
éxito, que usted sintonice su venta con la motivación de cada uno de sus prospectos.

Pero, ¿cuáles son los motivadores al comprar?

Discutiremos los más comunes, aunque puede haber otros dependiendo de su producto y/o servicio
y del mercado.
39
Página
Los 7 motivadores de compra

Utilizando los motivadores

Una vez haya identificado las necesidades y los motivadores de un cliente, usted estará en una buena
posición para satisfacer las necesidades y crear los deseos tan esenciales a una venta.

Conforme analice las necesidades y deseos de su cliente, revise en su mente las características y el
funcionamiento de su producto y/o servicios y los beneficios que le podrían generar.

40
Página
P

ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE

Primeros pasos
Contenido
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 2
Dos tipos de servicios ......................................................................................................................... 2
Entender al cliente ............................................................................................................................. 4
Expectativas ................................................................................................................................... 4
Plan de acción ............................................................................................................................ 4
¿Qué esperan los clientes? ¿Cómo evalúan el servicio que reciben? ........................................ 7
Sus expectativas personales....................................................................................................... 7
COMUNICANDO UN SERVICIO DE CALIDAD ....................................................................................... 8
Proceso de comunicación .................................................................................................................. 8
Codificación y decodificación ..................................................................................................... 8
Los efectos del “ruido” ............................................................................................................... 9
Aclaración mediante la retroalimentación ................................................................................. 9
Experiencias compartidas .......................................................................................................... 9
El contexto en que se da la comunicación ................................................................................... 10
La comunicación oral ................................................................................................................... 11
El significado variable de las palabras ...................................................................................... 11
Los significados connotativos y denotativos ............................................................................ 11
Evitar la jerga ..................................................................................................................... 12
La comunicación no verbal........................................................................................................... 12
El profesionalismo a través de la comunicación ................................................................... 12
HAGA SUYO EL PROBLEMA DEL CLIENTE ......................................................................................... 13
Cómo solucionar usted mismo el problema ................................................................................ 14
Utilización de la paráfrasis ........................................................................................................... 14
Cuando no es capaz de resolver el problema ....................................................................... 14
Cómo enfocar las cosas positivamente ........................................................................................ 15
Cómo disculparse sin tener que asumir la culpa o responsabilidad.................................. 16
La vía más rápida hacia la recuperación ....................................................................................... 16
Cómo sintetizar la transacción ..................................................................................................... 17
Cómo enfrentar la adversidad .............................................................................................. 17
1
Página
INTRODUCCIÓN
Aunque usted se considere o no, al pie de la letra, un
"representante para la atención al cliente", si su labor
involucra relacionarse con clientes, prácticamente todo
lo que usted hace es una forma de servir a dichos
clientes.

Cada vez que usted ayuda a que se cumplan las

promesas de su compañía, responde alguna
interrogante, fomenta el entendimiento con un cliente,
soluciona problemas, calma los ánimos de clientes
molestos o satisface sus necesidades en alguna otra
forma, usted está brindando al cliente una forma de
servicio.

Los clientes fieles pueden referir otros clientes que originen nuevas ganancias. Probablemente
expondríamos lo obvio si dijéramos que un cliente satisfecho le va a recomendar a otros su compañía;
mientras que uno descontento o un ex-cliente, definitivamente no lo hará e incluso podría desalentar
enérgicamente a otros para que no lleguen a ser sus clientes.

Sea obvio o no, es un hecho que vale la pena recordar, debido a que las recomendaciones constituyen
una fuente importante de potenciales clientes para la empresa. Los clientes están más dispuestos a
dar los nombres de sus amistades, parientes y socios comerciales a los representantes de alguna
compañía, que ellos consideran que les ha brindado un buen servicio. Cualquiera sea la forma que se
hagan las recomendaciones, éstas pueden sentar la diferencia para alcanzar las metas.

Dos tipos de servicios

Cuando hablamos de servicio debemos diferenciar los dos tipos de servicios existentes:

1. Servicio Material

Está primero, pues sin él es imposible prestar un servicio personal. Incluye el diseño y la creación del
producto o servicio y todos los procesos administrativos, financieros, marketing, sistemas, ingeniería
y todo lo necesario para que funcione.

Muchas empresas ponen mucho énfasis en el servicio material, cosa que está bien. Sin embargo,
muchas veces no logran ver el aspecto más importante: el beneficio para el cliente. Cuando buscamos
mejorar el servicio material deberíamos traducirlo en beneficios para el cliente para que se convierta
en uno de nuestros instrumentos de venta. Esto es sumamente importante, pues podría suceder que
2

no tenemos bien identificado a nuestro cliente y los beneficios creados no se alinean con sus
Página

expectativas entonces fracasaremos no importa qué tan bien les demos el servicio personal.
Ejemplos:

Beneficio se Beneficio se
Mejor señal y transforma transforma
Planta purificadora en un Insumos
cobertura en un
instrumento
de ventas
instrumento
de ventas

Le permite al cliente
ofrecer el servicio de Mejora en el servicio Le permite al cliente ofrecer Mejora en el servicio material
acuerdo a las necesidades material Una buena calidad de agua
de su zona. purificada

2. Servicio personal

Es la “forma” en que se presta el servicio material. Incluye la interacción entre los empleados y los
clientes de una empresa.

Es la parte más visible de nuestras operaciones y, con frecuencia, la parte por la que se juzga si
nuestra empresa es buena o mala.

Si no damos un buen servicio personal, no alcanzará el servicio material para sostener el negocio en
el tiempo.

Para tener éxito tenemos que hacer las dos cosas razonablemente bien.

Algunas empresas recurren al servicio personal para disimular la ineficiencia del servicio material.
Lamentablemente no será suficiente para salvar un negocio ineficiente. El servicio personal agrega
valor al servicio material.
3
Página
Entender al cliente
El cliente, a la hora de tomar una decisión de compra, sufre de una disonancia cognitiva, es decir,
miedo a equivocarse o a ser engañado.

Es cierto que leemos los folletos del producto con mucho más detenimiento después de haber
comprado algo que antes de adquirirlo, solo para estar seguros de que no nos equivocamos. Si
lográramos ayudar al cliente a superar esa disonancia cognitiva quitándole el miedo a comprar,
aumentaríamos nuestras posibilidades no sólo de hacer la venta sino también de crear un vínculo de
confianza que se mantenga en el tiempo.

Para lograr esto es necesario desarrollar en nuestro personal habilidades como la empatía y la
escucha activa al cliente para descubrir realmente sus expectativas relacionadas con los servicios
materiales y personales.

Expectativas
Sólo haga promesas que pueda cumplir. No decepcione al cliente.
Todo servicio se evalúa de acuerdo con las expectativas del
cliente, las cuales se basan en sus experiencias previas.

La primera prioridad debería ser satisfacer las expectativas del

cliente y la segunda, superarlas. También hay que saber que
distintos tipos de clientes tienen distintas expectativas. Es un error
común enfocarse en los clientes más quejosos. Sin embargo, es
recomendable entender que muchos clientes silenciosos esperan
un servicio de calidad y si no se cumple se irán a otro proveedor.

Entonces, entienda de qué tipo de clientes viene la mayor parte de su negocio y no los descuide.

Plan de acción
1. Analice y defina con exactitud el tipo de servicio que ofrece.
2. Averigüe cuáles son los niveles de expectativa de sus clientes (averigüe lo que está haciendo
la competencia).
3. Determine dónde se producen las (los puntos de contacto personal
entre los clientes y sus empleados) y mantenga estándares elevados de servicio para esos
momentos.
4. Busque los puntos débiles en sus relaciones con la clientela y halle la forma de reforzarlos.
4
Página
 El momento de la verdad – Jan Carlzon SAS

Preocuparse por el cliente actual es absolutamente imprescindible pues están más informados,
tienen más conocimientos y son más exigentes.

Los compradores actuales comparan y cambian de compañía con mucha facilidad, entonces…

Preocuparse por el cliente significa hacer todo lo necesario para darle el mejor servicio material y
personal posible. En definitiva, cautivarlo con la mejor atención.

El mérito de haber aplicado este término a la atención al cliente es de Jan Carlzon, quien introdujo
la idea del buen servicio centrado en el cliente para evitar que el Sistema de Aerolíneas Escandinavas
(SAS, por sus siglas en inglés) se desangrara con deudas que alcanzaban los US$8 millones y que lograra
recuperarse obteniendo una ganancia de US$71 millones en poco más de un año.

Según la definición de Carlzon, el momento de la verdad puede ser cualquier situación en la que el
cliente se contacta con la compañía y puede formular un juicio a través de ese contacto. Para todo
individuo en una compañía que tenga contacto con clientes, aunque sea remoto, el momento de
la verdad constituye una oportunidad para causar un efecto positivo en el sentido de satisfacer al
cliente. No menos importante, cualquier momento decisivo -aunque sólo sean veinte segundos en
el teléfono- también tiene el potencial de causar un efecto negativo.

La percepción lo es todo – Tom Peters

Percepción es realidad para el cliente. Ellos se basan en su propia percepción de satisfacción,

especialmente cuando compran servicios intangibles.

Analicemos este punto con más detenimiento: si el cliente percibió que la atención ha sido mala,
entonces ha sido mala, no importa si la percepción del cliente es correcta o no o exagerada a criterio
de quien lo atendió. La atención debe estar a la altura de las expectativas del cliente; caso contrario,
lo decepcionará. Por lo tanto, debe estar receptivo a las apreciaciones que él tiene.

Muchas veces el cliente tiene percepciones negativas respecto de la atención que reciben, sienten
5

que una vez que compraron son olvidados y no se los trata con la misma premura y dedicación que
Página

cuando eran prospectos.

 Parte del problema se genera por el fenómeno conocido como “efecto espejismo” de las
percepciones negativas; esto significa generalizar un hecho o tema específico y aplicarlo
universalmente. Por ejemplo, si el cliente tuvo que esperar mucho al ser contactado o tuvo una mala
experiencia con el ejecutivo, su percepción le llevará a decir “en COESRPO el servicio es lento o malo”.

Es importante identificar los puntos de percepción negativa para anticiparlos y evitarlos o, en caso
de que ocurran, neutralizarlos rápidamente.

EJERCICIO 1: PUNTOS DE PERCEPCIÓN NEGATIVA EN LAS EMPRESA

En grupos hagan una lista de por lo menos 5 puntos de percepción negativa en la empresa. Luego,
cada grupo presentará su lista.

Duración del ejercicio: 15 minutos. Duración de la presentación: 5 minutos por mesa.

Muchas empresas a menudo identifican el precio como el factor

fundamental que rige la lealtad de los clientes. En tanto que el precio
puede influir para atraer clientes, éste, por sí solo, necesariamente no va
a lograr mantener la clientela. Muchos usan el precio como excusa para
justificar la salida de clientes. Sin embargo, creemos que los clientes
cambian de compañías como resultado del deterioro de la relación con
ellos, cuando reiteradamente no recibieron la calidad de atención y
servicio que esperaban.
6
Página
¿Qué esperan los clientes? ¿Cómo evalúan el servicio que reciben?
Los señores L.L. Berry, A. Parasuraman y V.A. Zeithamini, investigadores de las Universidades A&M
de Texas y de Duke, identificaron ciertas características que los clientes buscan persistentemente
cuando evalúan el servicio. Las cuatro más relevantes son:

• En que se cumplirán • Para satisfacer

siempre las promesas eficientemente las
necesidades del
cliente

BUENA
CONFIANZA
DISPOSICIÓN

• Comportarse de tal • Demostrar auténtico

forma que demuestre interés en las
conocimiento, cortesía necesidades del
y competencia cliente.

SEGURIDAD EMPATÍA

Y simplemente “Haga lo que dijo que hará”, esto demostrará las cuatro características
anteriormente presentadas

Sus expectativas personales

En los últimos años, los clientes tomaron el mando y han redefinido el concepto de la “supervivencia
del más apto”. Incorporaron la idea de la excelencia en el servicio, ya no sólo para tener éxito, sino
para sobrevivir en un mercado tan competitivo como el nuestro.

Si está comprometido a dar un servicio de excelencia deberá seguir los siguientes tres pasos:

1. Proponerse dar un servicio de excelencia

2. Conocer el producto y servicio en profundidad
3. Desarrollar las habilidades interpersonales que reflejen que está en condiciones de dar un
excelente servicio al cliente
7
Página
COMUNICANDO UN SERVICIO DE CALIDAD

“Me comunico, luego existo”

(nuestras disculpas a Descartes)

Proceso de comunicación

El modelo circular nos muestra que los roles cambian; el emisor da origen al mensaje y el receptor lo
interpreta, luego el receptor se transforma en emisor y el que fue emisor en receptor. De esta manera
se crea una conversación o intercambio.

Codificación y decodificación
Un mensaje que va de una persona a otra
no se origina de la nada ni se traslada
espontáneamente desde el emisor al
receptor. Por el contrario, el emisor
primero realiza el proceso de codificación
del mensaje; y cuando el receptor recibe
dicho mensaje, éste procede a
decodificarlo.
8

La codificación es el acto de elaborar el

Página

mensaje, lo cual consta de dos partes:

 1. Elaborar el mensaje o tener alguna idea que se desea comunicar
2. Enviar el mensaje (ya sea oralmente, por escrito o “con gestos” que transmiten un mensaje sin
decir palabras)

La decodificación se realiza cuando el receptor escucha el mensaje y lo traduce.

Los efectos del “ruido”

A cualquier elemento que interfiera con la comunicación efectiva de un mensaje se le denomina
ruido. Diversas variedades de ruidos pueden hacer que el mensaje emitido no sea el mismo que el
que se recibe. Aparte del ruido físico, ciertos factores psicológicos pueden actuar como ruidos. A
continuación, incluimos algunos ejemplos:

Hace tanto calor en su oficina que le

Una mala conexión telefónica
es difícil concentrarse en lo que le
produce corriente estática en la línea.
está diciendo la otra persona.
(Auditivo)
(Sensorial)

Los atributos de la voz de la persona El acento de la persona con quien

con quien habla son similares a los de está hablando es tan pesado, que le
un tío muy querido que ya falleció. impide entender lo que le está
(Psicológico) diciendo. (Auditivo)

Un niño pequeño que anda con una La persona con quien habla está tan
persona que visita la tienda, se asoma furiosa, que lo lleva a pensar que no
por su puerta, distrayéndole de la está escuchando nada de lo que usted
conversación. (Visual) le dice. (Psicológico)

Aclaración mediante la retroalimentación

La reacción que percibimos del receptor nos da la pauta si el mensaje fue interpretado correctamente
o si fue afectado por alguno de los “ruidos”. Además, nosotros nos escuchamos al emitir el mensaje
(retroalimentación propia) y nos damos cuenta si codificamos correctamente al enviarlo.

Ambos tipos de retroalimentación nos permiten comparar el mensaje que se pretende con el que se
envía y se recibe.

Experiencias compartidas
9

La comunicación más efectiva se produce cuando todos los participantes han tenido experiencias
Página

Esto no implica que ni usted ni la persona con quien habla hayan experimentado
exactamente las mismas cosas, como tampoco en su totalidad. Sin embargo, lo anterior significa
que ustedes sí han de haber tenido algunas experiencias similares, y lo que es aún más importante,
en el caso de aquellas experiencias que no se comparten, ustedes dos pueden identificarse con el
otro, una cualidad que el cliente valora enormemente.

Imagínese que está hablando con una persona de edad avanzada quien está, hasta cierto punto,
confundida con la tecnología actual. Si ha tenido experiencia con gente mayor, tal vez con sus abuelos,
es más factible que usted sepa cómo comunicarse efectivamente con esta persona.

El contexto en que se da la comunicación

El fenómeno de la comunicación también se produce
dentro de un contexto, que puede ser un lugar físico, un
período de tiempo o una dimensión social o psicológica.

El contexto físico es el entorno material en el que se

produce la comunicación, tal como en una oficina, en el
teléfono, en un determinado punto del país y así
sucesivamente.

El contexto temporal se refiere a un período histórico, a

la hora del día, a la fecha durante un año, etc. En la
actualidad, la norma es que se combinen hombres con
mujeres, grupos conformados con personas de distintas edades y de diversos orígenes étnicos y
raciales, lo que hace aún más indispensable poner atención a cada uno de los detalles pertinentes a
la comunicación.

Otro ejemplo relativo al contexto temporal son las transacciones que se realizan durante los períodos
de fiesta. Estos feriados, a menudo, provocan demasiado flujo de clientes en las tiendas y esto genera
tensión por la espera. El hecho de reconocer que el contexto temporal podría hacer que los clientes
se sientan especialmente irritables constituye una habilidad que es importante que adquiera el
profesional del área de atención.

Dentro del contexto social y psicológico se incluyen tales elementos como el nivel social y los
vínculos, las normas culturales, las percepciones que se tienen sobre las telco, el perfil
psicológico de los individuos, el estado de ánimo de ambas partes durante una conversación
telefónica y otros factores similares.

Por ejemplo, suponga que la persona con quien habla se siente superior a usted y esto se lo
transmite. Al mismo tiempo, sus interrogantes revelan que siente desconfianza respecto del
cumplimiento del servicio en cuanto a la cobertura y comienza a criticar a todas las compañías del
país. Todos éstos son factores que coexisten dentro del contexto en el cual tratará de comunicarse
con dicho cliente.
10
Página
La comunicación oral
El tipo de comunicación que más nos interesa en este curso es la . Primero, expondremos
brevemente dos características de la comunicación oral:

El significado variable de las palabras

La capacidad de escoger las palabras minuciosamente es una cualidad muy valiosa. Es, a la vez,
una habilidad escurridiza debido a que el significado de una sola palabra puede variar con el tiempo,
puede variar dependiendo del contexto en el cual se usa, como también puede cambiar dependiendo
de quién la dice y quién es el que la interpreta. Por ejemplo, hay palabras que dichas en determinado
contexto pueden significar un insulto y dichas en otro contexto significan un elogio.

Los significados connotativos y denotativos

Toda palabra posee un significado denotativo, el cual es la
definición objetiva aceptada por la mayoría. Algunas
palabras también poseen un significado connotativo, el
cual se refiere al contenido subjetivo o emocional de una
palabra.

Es posible que alguna persona le asigne a las palabras

connotaciones muy propias, significados que jamás se le
ocurrirían a cualquiera otra. Un individuo que se crio en una
familia rodeado de cariño, por ejemplo, le puede
asombrar que otra persona evite hablar de asuntos
familiares, sin saber que esta persona tiene recuerdos
dolorosos de su familia.

Su labor consiste en tratar de captar la forma en que los clientes reciben su mensaje y escoger
palabras diferentes si fuera necesario. Los significados connotativos pueden ser problemáticos
porque primero, pueden ser completamente subjetivos y usted jamás sería capaz de imaginarse
el significado que tiene para el cliente y segundo, los significados connotativos pueden cambiar
rápidamente. El significado denotativo, por otro lado, cambia muy lentamente a través de los años.

Las palabras que inherentemente tienen significados vagos también están dentro de la categoría
connotativa. En ésta se incluyen palabras y frases tales como ahorita o pronto. La idea de pronto
puede ser para usted la próxima semana, mientras que la connotación que entiende su cliente es
esta tarde.
11
Página
 Evitar la jerga
Se puede interrumpir abruptamente la comunicación cuando una persona usa cierta jerga que el
otro no conoce. Recuerde sobre las “experiencias en común” relacionadas con el modelo de
comunicación. Toda actividad, incluyendo la de su empresa, posee su propia jerga.

Es importante tener en cuenta que, tal vez, el cliente no haya tenido ninguna experiencia con
compañías de telecomunicaciones, ni con sus productos y que la jerga de este negocio lo haga
confundirse con facilidad. Por ejemplo: hablar de Giga Bytes para los datos de internet móvil puede
ser algo familiar en usted, sin embargo, el cliente puede no comprender qué significa o para qué
le sirve.

La comunicación no verbal
La comunicación no verbal se refiere a toda manifestación que carece de palabras y que ocurre
durante el proceso de la comunicación. Hemos aprendido que las expresiones no siempre dan a
entender el mismo mensaje que las palabras, aun cuando ambos tipos de manifestaciones, el verbo
y el gesto, ocurran al mismo tiempo. Frecuentemente, los investigadores argumentan que las
manifestaciones físicas dan a entender el verdadero mensaje, mientras que las palabras pueden ser
ambiguas o inciertas.

En general, identificamos la comunicación no verbal fundamentalmente con tales manifestaciones

del “lenguaje corporal” como las que mencionamos a continuación:

• Expresiones • Gestos con • Pose • Movimientos • Movimientos • Postura

faciales los ojos de las manos del cuerpo

. . . . . .

El profesionalismo a través de la comunicación

La capacidad que tiene de comunicarse efectivamente refleja que es profesional ante los clientes, una
persona que toma su trabajo y las necesidades de tales clientes a consciencia; una persona cuyos
atributos incluyen:

> Entusiasmo
> Recursos (conocimiento profundo de los productos y servicios y cursos de acción para
solución de problemas)
>
12

>
Página
HAGA SUYO EL PROBLEMA DEL CLIENTE
El hacer suyo el problema del cliente significa que usted lo convierte en su propia misión; aun
cuando involucre obligaciones afines al puesto de otra persona. Esto no significa que usted,
personalmente, tenga que resolver el problema. En realidad, si no poseyera los conocimientos o la
experiencia para hacerlo, no sería aconsejable que lo intentara.

Por el contrario, el hecho de hacer suyo el problema significa asegurarse de que alguna persona dentro
de la compañía lo solucione y seguir su curso, tanto con sus colegas como con el cliente, hasta que
el asunto sea resuelto satisfactoriamente. Naturalmente, si el problema estuviera dentro del área de
sus conocimientos y esfera de responsabilidad, apoderarse del problema significa que ha de resolverlo
usted mismo.

Los clientes quieren que alguien se haga cargo de sus problemas; ellos no
desean oír: “Ése no es mi trabajo, usted va a tener que hablar con el
departamento de cobranzas” o “ahora no tenemos sistema, regrese más
tarde”. Ellos, en realidad, no quieren escuchar lo mismo una y otra vez,
mientras son derivados por toda la empresa.

Hacer propio el problema sería “ahora no estoy en condiciones técnicas de

acceder a la información, tomaré sus datos y ni bien pueda acceder al
sistema en el transcurso de la tarde lo contactaré para darle la solución”.

Cualquiera sea el momento en el que usted llegue a involucrarse en determinada gestión que se realiza
con algún cliente, cualquier impresión negativa de su parte puede anular todo elemento positivo que
la haya precedido. Esto incluye el efecto negativo de decirle al cliente: “Ese no es mi trabajo”.

Por otro lado, en caso de poder solucionar los problemas del cliente, usted tendría la oportunidad de
cambiar toda experiencia negativa anterior que pueda haber tenido con su compañía por
impresiones positivas. La determinación de hacerse cargo personalmente de los asuntos puede
ser, literalmente, lo que motive al cliente, ya sea a irse para siempre o para que consolide una
relación duradera con la compañía.
13
Página
Cómo solucionar usted mismo el problema
Cuando el problema es uno que, personalmente puede resolver, usted será capaz de hacerlo si
ha desarrollado las actitudes y aptitudes profesionales que le permiten:

> Entender el problema

> Saber qué opciones están al alcance para su resolución

El primer paso consiste en utilizar las técnicas para escuchar con atención que usted ha desarrollado.
Esto implica atender al mensaje, incluyendo las palabras, el tono de voz y el contexto. Mantenga un
criterio amplio mientras realiza una evaluación analítica del mensaje, basándose en todo lo que
sabe, como también en todo lo que escucha. Posteriormente, clarifique la situación mediante la
retroalimentación para cerciorares de que ha entendido al cliente y que, a la vez, el cliente le ha
comprendido a usted.

Utilización de la paráfrasis
Un método común que se utiliza para conocer la reacción de la otra persona es parafrasear lo que ha
dicho el cliente. La paráfrasis consiste en repetir, con sus propias palabras, los puntos principales que el
cliente acaba de plantear, para luego obtener la confirmación del mensaje o información adicional.

Entre las palabras que a menudo se utilizan para indicar que la persona que habla está clarificando el
mensaje se incluyen:

> Permítame ver si entiendo...

> Ya veo...
> Entonces usted cree que…
> Si le he entendido correctamente...
> Bien, usted ha dicho que...
> Veamos...

Cuando no es capaz de resolver el problema

Aun cuando no pueda resolver personalmente el problema del cliente, el considerarlo suyo
significa que usted todavía ha de participar en su conclusión. En lugar de llegar a solucionarlo usted
mismo, puede, en su defecto, seguir los pasos a continuación:
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 1. Determinar qué persona dentro de la compañía puede resolver este problema en particular.
2. Comuníquese personalmente con el que va a solucionar el problema, actuando como
intermediario entre dicho funcionario y el cliente.
3. Ponga en práctica las técnicas de comunicación para transmitir las necesidades del cliente.
4. Pregúntele al encargado de solucionar el problema cuándo se va a poner en contacto con el
cliente.
5. Mantenga informado al cliente acerca de lo que está haciendo, quién va a cooperar en el asunto
y el procedimiento que va a seguir.
6. En lo sucesivo, corrobore personalmente con el encargado de solucionar el problema, con el fin
de cerciorarse de que se está abordando el asunto.
7. Comuníquese posteriormente con el cliente para determinar si él considera que se ha
encontrado una solución al problema.

Usted se preguntará por qué debería hacer todo esto. ¿Acaso no es justo asumir que quien
soluciona el problema también tiene la obligación de otorgar un buen servicio al cliente? Sí, pero...

¿Le han dicho alguna vez, en su calidad de cliente, “Esa área no me corresponde” justo antes de ser
rápidamente transferido para que hable con otro funcionario de la compañía? ¿Tuvo acaso la
impresión de que esa persona sentía gusto de saber que usted se había convertido en el problema
de otro? La mayoría de nosotros hemos tenido esta clase de experiencia; experiencia que se hace aún
más frustrante si nos transfieren de un individuo a otro varias veces antes de dar con la persona capaz
de ayudarnos.

A los clientes jamás se les debería hacer sentir que ellos son el problema, en lugar de
que ellos son quienes tienen el problema, cada vez que necesitan ponerse en contacto
con usted y la compañía.

Cuando considera suyo el problema del cliente y sigue su trayectoria hasta que él se sienta
satisfecho, usted habrá aminorado aquella sensación de ser él la causa del problema. El hecho de
poner un poco más de su parte refleja, sin lugar a duda, que usted está dispuesto a darle prioridad
al cliente, que se concentra, más bien en la necesidad del cliente, que en la de la compañía y
que, además, está preocupado de brindar una excelente atención al público.

Cómo enfocar las cosas positivamente

En la realidad, no todos los acercamientos con clientes van a ser fáciles. En numerosas ocasiones, lo
que ha de comunicar al cliente no será tan positivo; sin embargo, hay formas de decirlo sin tener
que pronunciar ni una sola palabra negativa.

Una de las respuestas que más le desagrada escuchar a un cliente cuando solicita algo es “no
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puedo”. Aun cuando efectivamente usted no pueda, es posible dar a entender ese mismo
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mensaje, pero utilizando un

 .

Cómo disculparse sin tener que asumir la culpa o responsabilidad

Las circunstancias que requieren que al cliente se le dé alguna disculpa, desde su punto de vista, se
dividen en dos categorías: aquellas causadas por un problema que originó
1. Usted
2. Alguien más

Quienquiera que haya causado el problema, no le atribuya la culpa a nadie. Si sabe que usted
mismo es responsable, no hay razón para recriminarse, ya sea en silencio con su consciencia, o en
voz alta con el cliente. Tenga, de hecho, muy presente que debe esforzarse para no cometer tales
errores; sin embargo, presentar las soluciones es su mejor opción.

Y si otro funcionario de la compañía hubiera sido el causante del problema, puede que al
mencionárselo al cliente sólo sirva para enardecer sus percepciones negativas. Es posible también
que el cliente piense que lisa y llanamente está eludiendo su propia responsabilidad o que su
compañía se caracteriza por ser incompetente. Atribuir la culpa a los demás es una práctica inútil que
no beneficia a nadie.

No es nada personal

No tome estos incidentes como algo personal. Es muy raro que una persona disgustada por el
servicio tenga alguna queja en contra suya; generalmente están enojados por algo y no con alguien.
Si está consciente de que probablemente usted no sea el motivo de la ira del cliente, le permitirá
desprenderse mentalmente del enojo en sí para poder concentrarse en el mensaje.

La vía más rápida hacia la recuperación

La vía más rápida para alcanzar la recuperación se logra aplicando las siguientes técnicas, para tratar
con toda clase de clientes en una diversidad de situaciones conflictivas:

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La recuperación implica corregir los errores. Al poner en práctica las técnicas apropiadas relativas
a la recuperación, le está demostrando a los clientes que está dispuesto a adaptarse con el fin de
satisfacerlos. El hecho de encargarse del problema del cliente, aun cuando no le corresponda buscar
personalmente la solución, es lo más importante que usted puede hacer, puesto que cuenta con las
demás técnicas y actividades que se recomiendan en este curso.

Nunca olvide que todo contacto personal con cualquier cliente pasa a ser un “momento de
la verdad”, donde va a poder restituir faltas que, desde el punto de vista del cliente, se han
cometido.

Cómo sintetizar la transacción

Cada vez que concluya un acercamiento provechoso donde ha otorgado al cliente la debida
atención, cerciórese de que ambos concuerdan en los temas tratados y, también, en lo que
sucederá más adelante.

> Resuma los elementos esenciales de la conversación, incluyendo las medidas adicionales que ha
de tomar.
> Hágale al cliente las preguntas correspondientes para asegurarse de que ambos entienden lo que
va a ocurrir.
> Si fuera necesario, defina la fecha y la hora en que va a llamar al cliente para enterarse del curso
del problema.

Cómo enfrentar la adversidad

Al concluir este estudio, usted podría quedar con la impresión que para otorgar un excelente
servicio al cliente debe convertirse en una especie de quijote. Ciertamente, hemos destacado el
valor de las actitudes positivas, incluso con clientes que se dirigen a usted de mala manera, puesto
que este método es realmente efectivo.

También reconocemos que, en ciertas ocasiones, se necesita gran fortaleza para mantener una
actitud profesional ante unos pocos clientes quienes, sin lugar a duda, pueden ser considerados
infernales. Los encuentros difíciles pueden ser perniciosos para su salud tanto física como mental,
por lo que le sugerimos no lo tome personal. Encuentre satisfacción en ayudar a los clientes a sentirse
satisfechos. Serán muchos más los clientes agradecidos con usted por su excelencia que los
sinsabores de los clientes difíciles.
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