TEMA 5 LA FUNCIÓN PRODUCTIVA

CONTENIDO TEM A 5
1. La función de producción
1.1 Eficiencia, eficacia y productividad.
1.2 La productividad
1.3 Tipos de procesos productivos
2 Im portancia de la innovación tecnológica I+D+I
3 Costes de producción.
4 Punto Muerto o umbral de rentabilidad.
5 Funciones de área de aprovisionamiento.
6 Modelos de gestión: método ABC y Just in time.
7 Valoración de existencias: m étodos PMP y FIFO
8 La calidad

1. FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN.

La función de producción consiste, básicamente en transform ar unos factores o recursos

productivos humanos y materiales (trabajo y capital) en bienes o servicios. El proceso
por el cual se efectúa dicha transformación se conoce como proceso de producción
Cuando dicho proceso se lleva a cabo en unas instalaciones industriales llamadas
fábricas recibe el nom bre de proceso de fabricación.
El proceso de producción constituye una parte del ciclo corto (ciclo de explotación:
dinero-mercaderías-dinero).
Son áreas tecnológicas en las que la econom ía de em presa aporta criterios de gesti ón
que conducen a mejorar la rentabilidad económica y financiera.

Las modernas técnicas de gestión de stocks, aplicadas en las grandes empresas,

tienden a sustituir los tradicionales stocks por un suministro continuo de elem entos
que llegan, del proveedor, justo en el momento en que la cadena de montaje los precisa
(Just In Tim e).
La reducción de los costes de alm acenamiento, de producción y el incremento de la
productividad son objetivos fundamentales para la empresa.

La calidad se ha convertido en un modelo de gestión em presarial que busca aplicar el

concepto de calidad total a todas las áreas de la em presa, buscando con ello satisfacer
al máximo las necesidades de los clientes. Hoy no es sólo en un factor de diferenciación
del producto, es casi un elem ento básico de supervivencia en unos mercados cada vez
más competitivos

Objetivos de la dirección de producción.

Los principales objetivos de la dirección de la producción hacen referencia a los costes
de la productividad, la calidad, la fiabilidad y capacidad de adaptación.
 Costes y productividad: la m inimización de costes y la maximización de la
productividad son los objetivos operativos más importantes. Am bos serán
desarrollados posteriormente.
 Calidad: al definir el producto se especifican los límites de calidad que han de
respetarse.
 Fiabilidad: la fiabilidad es el grado de confianza que puede tenerse en que no se
interrum pa el proceso de producción ni se deje de atender a la demanda. Tam bién
actúa como una necesidad que ha de cum plirse en un cierto niv el.
 Capacidad de adaptación: adaptación a cam bios que pueden venir desde
modificaciones en el diseño del producto hasta una variación del volumen de
producción.

1.1 EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD.

Diferencia entre eficacia y eficiencia.

Decimos que algo es eficaz cuando cum ple con el objetivo planteado o con las
expectativas que tenem os sobre él
El concepto de eficiencia va más allá de la eficacia. Hablaremos de eficiencia cuando
algo cumple las expectativas vertidas sobre él, pero empleando el m ínim o de recursos,
medidos en cantidad de factores o en coste. Podem os realizar una tarea de muy
diversas formas siendo todas ellas eficaces, puesto que con todas ellas conseguimos el
resultado esperado. Pero no en todos los métodos utilizamos los mismos rec ursos
productivos, puede variar la cantidad empleada y el coste de los mismos. Sólo uno de
los métodos será eficiente, y la diferencia sustancial está en que consigue el máxim o
producto o resultado utilizando el menor número de recursos y con el menor cost e
posible.
 Como ya hemos visto anteriorm ente la función de producción expresa la producción
máxim a que se puede obtener con una combinación específica de factores de
producción.
La eficiencia productiva valora las tecnologías y recursos empleados. Esto se puede
hacer con dos indicadores:

 Eficiencia técnica: cuando un producto se puede producir con diferentes

tecnologías, se dice que hay eficiencia técnica si una tecnología A produce la m isma
cantidad de producto que otra tecnología B, pero utilizando menos unidades de
factores productivos; o bien produce más productos utilizando idénticas cantidades de
factores de producción. La tecnología A es técnicam ente eficiente respecto la
tecnología B.

 Eficiencia económica: cuando nos encontramos ante varias tecnol ogías que
presentan igual eficiencia técnica, se utiliza la eficiencia económica. Consiste en
seleccionar aquella tecnología que permite producir con el m ínim o coste, es decir, de
la m anera m ás barata.

1.2. La productividad.
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción. La
mejora de la productividad es el objetivo fundamental del área de producción de la
empresa. Ser competitivo en costes (minimización de costes) es una de las estrategias
básicas de la em presa.
Relaciona la cantidad producida en un período de tiempo con los factores productivos
empleados m edidos en unidades físicas o unidades monetarias.

Podemos medir la productividad de dos formas diferentes:

a) De un factor de producción concreto:

Productividad del trabajo = producción total / unidades de trabajo (nº trabajadores, horas
de trabajo). El resultado son unidades por trabajador o unidades por hora de trabajo.

Producción (u.f.)
Productividad del trabajo = -------------------------------
N.º de trabajadores

 Productividad del capital = producción total / unidades de capital (máquinas,

herramientas, horas en funcionam iento). El resultado son unidades por máquina o
herramienta, o unidades por hora de m áquina

a) Si en vez de calcular el rendimiento de un factor concreto se quiere calcular la

productividad global o total, se presenta una dificultad, ya que esto implica la
utilización de recursos que son de naturaleza diferente.
(Ej: sumar 200 unidades de materia prim a con dos m áquinas y seis trabajadores que
son necesarios para fabricar 50 unidades de productos). Para evitar este problem a
podemos recurrir a la expresión de la productividad total que relaciona el valor de la
producción (cantidad producida por su precio de venta) y el coste total de los factores
productivos empleados. Esta medida es útil cuando se quiere comparar la productividad
de la empresa en varios períodos de tiempo o com pararla con la productividad de otras
empresas.
Productividad total= valor de la producción / coste de la producción.

Valor de la producción (u.m.)

Productividad global = ----------------------------------------------------
Coste de los factores aplicados

1.3. Tipos de procesos productivos.

La decisión del tipo de proceso de producción es una decisión de carácter estratégico

para la em presa que le va a comprometer durante un período largo de tiem po y que
condicionará otras decisiones posteriores. Viene determinada por la capacidad de
producción de la em presa.

Podemos clasificar los procesos de producción con arreglo a diferentes criterios. Los
principales son:

1. El grado de tipificación del producto:

 Producción individualizada (por pedido): cada unidad de producto responde a
unas características específicas. Ejemplo fabricación de m uebles de encargo.
 Producción en serie: todas las unidades producidas son iguales. Fabricación de
lavadoras.

2. La dimensión te mporal del proceso:

 Producción intermitente: no se puede decir que exista realmente un proceso de
producción, sino un conjunto de tramos discontinuos.
 Producción continua: la producción se m antiene sin interrupción. Ejem plo: Opel
España

3. La tecnología utilizada:
 Producción manual: el ser humano es quien proporciona la fuerza y la habilidad de
manejo de las herramientas. Ejemplo: vendimia, labranza con azada, recolección de
fruta.
 Producción mecánica: la m aquinaria proporciona la fuerza y el ser humano la
destreza en su empleo. Ejemplo: la siega con máquinas cosechadoras, tractor para
labrar.
 Producción automática: las máquinas proporcionan la fuerza y además otras
máquinas controlan las herramientas de form a que el ser hum ano se limita a
program ar y supervisar el aparato m ecánico. Ejemplo: túnel de lavado de un coche.
2. IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA. I+D+I.

Las em presas consiguen mejorar su productividad sobre alguno de estos cuatro factores
determinantes:
 La inversión en bienes de capital que se utilizan para producir: edificios, maquinaria
instalaciones…
 La mejora del capital hum ano, es decir, de los conocimientos y las cualificaciones que
adquieren los trabajadores con la formación y experiencia.
 El cambio tecnológico; los avances tecnológicos se traducen en m ejores productos,
mejores maneras de producir bienes y de organizar la producción. (ejemplo: utilización
de Internet en los negocios).
 La calidad de la gestión de los recursos, tanto físicos com o humanos.

De estos factores el conocimiento tecnológico es el más importante. Nos referim os al saber

adquirido sobre cóm o producir bienes y servicios. Se trata de un “saber hacer” que requiere
esfuerzo, investigación y aprendizaje sobre el sistem a productivo.

La I+D+i hace referencia a la INVESTIGACION (I), DESARROLLO (D) e INNOVACIÓN (i)

que hoy en día cualquier empresa, sin importar tamaño ni sector, debe aplicar en m ayor o
menor medida para poder sobrevivir en un entorno tan com petitivo com o el actual.

La distinción entre las tres se refiere al mayor o menor grado de abstracción o relación con
la ciencia básica, así la INVESTIGACIÓN requiere grandes recursos y no garantiza
elevados porcentajes de éxito. Es labor, normalm ente, de las Universidades y, en algún
caso, de grandes empresas. Se refiere a investigación básica, com o podría ser la invención
del CCD, el sensor de luz que hizo posible convertir imágenes en núm eros (premio nobel
de física en 2009, desarrollo original en 1969).
Una vez realizada la investigación básica diversas em presas pueden realizar
DESARROLLOS concretos basándose en el anterior, con variaciones significativas entre
unos y otros: SONY lanzó su desarrollo concreto en la cámara de video MAVICA, Kodak y
Apple iniciaron la fotografía digital, hasta la oferta actual de multitud de dispositivos de cada
fabricante en foto, video, informática, ….

La INNOVACIÓN (i) es un reciente añadido a la formula I+D, y se refiere a diseños

novedosos en cualquier artículo/proceso. No suponen ninguna invención ni desarrollo de
producto pero tienen personalidad propia, suponen una novedad (estética, de funciones
sencillas, …). Están más al alcance de cualquier empresa. En fotografía actual si una
empresa incorpora, por ejem plo una cámara con colores distintos, otros usos (sum ergible,
que tira sola fotos sobre una base pivotante, …) está haciendo innovación.

Realmente las fronteras entre Investigación, Desarrollo e Innovación no están bien

definidas, la suma de muchas pequeñas innovaciones puede llevarnos a un producto
totalmente distinto. A veces, las invenciones no son “saltos adelante” que rompen con todo
lo anterior, sino la suma de m uchas pequeñas mejoras.

Hoy hay consenso en que la I+D+i es clave para cualquier empresa pues le permitirá
aumentar el Valor Creado con sus productos o servicios, ya sea haciendo mejores
productos (aumentará el Beneficio Percibido por el cliente al usar el bien, o bien
disminuyendo el coste de fabricación gracias a I+D+i aplicada a m ejoras de procesos de
fabricación. La importancia de competir en innovación se pone de m anifiesto al pensar en
los mercados internacionales en el que compiten los productos españoles: hoy es
imposible com petir en costes con los productos fabricados en China, la “gran fabrica del
mundo”, pero siempre es posible innovar.

La inversión en I+D+i en España ha sido

tradicionalmente baja com parada con Japón, USA y
el resto de socios UE, pero desde 2005 se viene
realizando un esfuerzo público para impulsarla y
llegar a las cifras de nuestro entorno. Existe
consenso político en que sin ella no es posible tener
un crecim iento económico sostenido. En la
actualidad el esfuerzo se reparte casi a partes
iguales entre el sector público y las empresas.

2.2. Ventajas de invertir en I+D+I

En las econom ías actuales la competencia se m anifiesta en el desarrollo de nuevos

productos y nuevas form as de producir m ás eficientes.

Las empresas, consideran sus gastos en investigación como inversiones con las qu e
pretenden conseguir ventajas competitivas a través de la diferenciación de producto o
del liderazgo en costes.
Si la em presa innovadora desarrollase un nuevo producto y el resto de empresas
pudiera im itar sus innovaciones, no podría aprovechar su ventaja competitiva. Sus
beneficios desaparecerían cuando otras empresas imitaran el producto (lo que recibe el
nombre de estrategia de indiferenciación).

Con la finalidad de proteger el esfuerzo de la empresa innovadora la ley garantiza

mediante la concesión de patentes el uso exclusivo, durante cierto tiempo, de sus
inventos e innovaciones. Este derecho de uso exclusivo requiere unas form alidades:
registrarlo en el Registro de Marcas y Patentes, pagar las cantidades estipuladas, etc.
Durante dicho tiempo otras empresas no pueden imitar el producto sin perm iso de los
propietarios; estos pueden vender a otros el derecho a utilizar el producto a cambio de
un royalty.

3. COSTES DE PRODUCCIÓN

La producción im plica la utilización de una serie de factores productivos que tienen un

valor económico cuantificable. El coste de la producción es el valor de los factores
productivos utilizados en la elaboración de un bien o servicio, (el valor m onetario de los
inputs que lleva incorporados. Las form as tradicionales de analiz ar los costes de un
producto es distinguir entre costes directos e indirectos, y otra entre coste s
variable s y costes fijos.

Costes fijos y variable s.

Los Costes FIJOS serían aquellos que permanecen constantes o son independientes
de volum en de producción en un periodo de tiempo determinado.

Ejemplo: Seguros, alquileres, impuestos de actividad, sueldos del personal directivo o

administrativo, gastos de investigación, publicidad y otros.

CF

Los Costes VARI ABLES de un producto serían los de aquellos inputs que varían al
variar el volumen de unidades producidas. A m ayor producción m ayor consumo.
.Ejem plo: Materias prim as, mano de obra directa (por horas o producto), envases,
embalajes, energía, com bustibles y otros.

CV

q
Costes directos e indirectos.

Los costes DIRECTOS serían aquellos que pueden imputarse de forma directa y
proporcional a un producto. Así, la m ateria prima, la mano de obra directa, los envases,
los em balajes puede imputarse con facilidad a cada producto, pero ya es más difícil
imputar a cada producto los gastos de electricidad, agua, mano de obra indirecta, etc

Los costes INDIRECTOS son costes comunes o generales a varios productos o a varias
secciones. No se pueden imputar directam ente a cada objeto. Son muy numerosos y de
naturaleza distinta, por lo que suelen agruparse en categorías afines para controlarlos y
analizarlos (los de adm inistración, transporte, mantenim iento, seguros, alquileres de
máquinas, ventas,…)
4. PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD.

El um bral de rentabilidad o punto m uerto de la empresa se puede definir como la

cantidad de producción vendida a partir de la cual la em presa em pieza a obtener
beneficios.
Una empresa necesita instalaciones, m aquinaria, mobiliario etc., para realizar la
producción, es decir, unos factores fijos, adem ás de unos variables. A medida que
aumenta la producción la parte de coste fijo que se le asigna a cada unidad de producto
es menor. Si la empresa sólo produjera una unidad de producto, éste tendría un coste
unitario m uy alto (incluiría la sum a de los costes fijos y los variables necesarios para su
producción). El precio de venta de este producto sería tan elevado que posiblemente
nadie querría comprarlo.

Considerando un precio determ inado para el producto, es importante calcular la cantida d

mínima de ventas que debe efectuar la empresa para compensar todos los costes, es
decir, para no tener pérdidas.

Si llam amos:
I= Ingresos CF= Costes fijos
P= Precio CV= Costes variables
q = Cantidad CT= Costes totales
PM UR= Punto Muerto o Umbral de rentabilidad (unidades físicas de producto)

Partiendo de la definición de punto muerto o umbral de rentabilidad, tenem os:

El beneficio de una em presa es la diferencia entre los ingresos y los costes totales:
B = I – CT Beneficio final= Ingresos – costes totales

Los ingresos de la em presa son el importe de las ventas efectuadas (nº de productos
por precio unitario).
Ingresos totales= Precio x cantidad I=Pxq
Los costes totales se obtienen de la suma de los costes fijos y los costes variables
totales.

Costes Totales = Ctes fijos + (Ctes variables unitarios x Cantidad) CT=CF + CVu x q

Para encontrar el punto muerto debem os buscar la cantidad de productos que hace el
beneficio igual a cero, es decir, cantidad en la cual ingresos y costes totales
coincidan.

Esto es, que los ingresos (P x q) sean iguales que los costes totales (CF + CVu x q).
De esta ecuación debemos despejar la q; de forma que para calcular el umbral de
rentabilidad
Aplicarem os la siguiente fórm ula:

P x q = CF + CVu x q qº= CF / P – Cvu

DECISIONES DE PRODUCIR O COMPRAR
Las em presas deben escoger entre las alternativas de producir determinados
componentes (envases, componentes del automóvil, …) incorporables a su proceso
productivo o comprarlos ya fabricados a otras empresas.

La solución pasa por comparar el coste de compra de los com ponentes con el coste
total de fabricación por la propia empresa.

Si p es el precio unitario de com pra, el coste de com pra será la recta

Coste Compra = p·x q.

Los costes totales de fabricación serán los costes fijos más costes variables de
producción, que se representarán mediante la recta Coste Fabricar = CF + Cv x q

Antes de decidir sobre el diseño del proceso, la capacidad de producción, nivel de

inventarios de productos terminados etc. ha de plantearse la posibilidad de com prar
fuera el producto terminado (o en estado de semielaboración) o algunos de los
componentes, en lugar de producirlos la propia em presa. Es la denom inada decisión
de producir o comprar.

En algunas ocasiones la decisión se encuentra condicionada por cuestiones tales

como la necesidad de garantizar la independencia respecto a otras empresas a la
conveniencia de incorporar al producto com ponentes elaborados por em presas de
prestigio (caso frecuente en aparatos de alta fidelidad, en el sector inform ático, en el
automovilístico…).

En otros casos el problema puede plantearse estrictam ente atendiendo al objetivo de

minimizar los costes. Interesará producir cuando:
El coste total de producir sea inferior al coste de comprar.

CF + CVu x Q < P x Q

Costes Coste Comprar = p.q

Cos te Fa bricar = C F+C v.q

q0
Volúmenes de q< qº Volúmenes de q> qº
MEJOR COMPRAR MEJOR PRODUCIR

El punto qº representa el volumen de producción en el que a la empresa le es

indiferente fabricar o comprar los componentes a otra empresa.
En ese punto se cum ple que p x qº = CF + Cv x qº, de donde se deduce el valor de
qº. qº = CF / P – Cvu

Basándonos en la fórmula que ya hemos explicado del punto muerto, será preferible
comprar el producto fuera de la empresa si las unidades necesarias (Q) no superan la
cifra del umbral de rentabilidad. Si las cantidades necesarias son superiores al
resultado del umbral de rentabilidad entonces es preferible fabricarlo.

Si Q > CF / P – Cvu  fabricar el producto.

Si Q < CF / P – Cvu  comprar fuera el producto.

5. FUNCIONES DEL ÁREA DE APROVISIONAMIENTO.

Consiste en comprar los materiales necesarios para la actividad de la empresa

(producción y/o venta) y almacenarlos mientras se inicia cada proceso de producción
o comercialización.

El objetivo global de la función de aprovisionamiento es suministrar al departamento

de producción los materiales necesarios (materias pr imas, recambios, envases…)
para la fabricación y al departam ento de ventas los productos terminados que han de
comercializarse. Tam bién, organizar las diferentes existencias que se generan en
este proceso. Habitualm ente el departamento que se encarga de es te proceso es el
de compras o departam ento de aprovisionamiento.

La función de aprovisionamiento se compone de tres aspectos fundam entalm ente:

compras, alm acenamiento y gestión de inventarios.

 El encargado de realizar las compras de productos que necesita el departamento

de producción o comercial ha de tener en cuenta: el precio, la calidad, plazo de
entrega, condiciones de pago, servicio posventa, etc. Esto im plica hacer una
óptima selección de los proveedores para rentabilizar al máxim o estas variables,
que determinan la realización de las compras.

 La función de aprovisionamiento implica, en segundo lugar, disponer de unos

almacenes para guardar los productos com prados mientras no se necesiten. Una
vez fabricado el producto, éste también se ha de almace nar mientras el
departamento comercial no lo vende a los clientes.

Para todo esto se necesita un espacio físico donde ordenar y guardar

convenientemente los productos comprados o fabricados, un sistema organizativo
para clasificar y gestionar las existencias almacenadas.

 Y en tercer lugar, es necesario desarrollar un sistema de gestión de inventarios

para determ inar la cantidad de existencias que se han de mantener y el ritm o de
pedidos para cubrir las necesidades de la empresa para la producción y la
comercialización.
La función de aprovisionamiento supone un período de tiempo, ya que hay un
conjunto de actividades que tienen un orden cronológico. Podemos considerar el ciclo
de aprovisionamiento com o el período que existe entre la realización de la com pra y
el m omento en que son entregados los productos vendidos a los clientes.

Este ciclo es diferente si se trata de una empresa productora o comercial. El ciclo en

una em presa productora es el siguiente:

Compras  existencias  producción  existencias  ventas.

En el almacén se generan m ovimientos por cuatro motivos: entrada de las com pras,
salida para la producción, entrada del producto fabricado, y salida del producto para
la venta.

En el caso de la empresa comercial el ciclo de aprovisionam iento im plica menos

movim ientos, ya que la actividad de la empresa es comercializar y distribuir un
producto sin que tenga que realizar ninguna transformación al mismo. El ciclo se
reduce a dos movim ientos: entradas por compras y salidas por ventas.

Compras  existencias  ventas.

Incluimos en este apartado a las empresas de servicios que no sean com erciales, ya
que tam bién deben tener unas existencias en sus almacenes con los materiales
necesarios para realizar el servicio que ofrecen.

5.1. Gestión de existencias.

La empresa necesita disponer de recursos almacenados por muy diversos motivos:

no quedarse sin productos si hay un incremento de la demanda inesperado, ante
diferentes ritmos en la producción y distribución (ej. una em presa de abrigos de piel
tiene centralizada la venta en los meses de otoño e invierno, mientras que su
producción continúa los meses de prim avera y verano), o cuando la empresa obtiene
importantes descuentos por la compra de materiales en gran cantidad.

Al volum en de mercancías que existe, en un m omento determinado, en el almacén se

denomina stock o inventario. Pueden existir:
• stock de productos terminados.
• stock de productos semiterm inados.
• stock de m aterias primas.

La gestión del stock supone disponer de áreas de almacenamiento apropiadas,

soportar riesgos de deterioros físicos, mermas, vigilancia y destinar recursos
económicos para su financiación.
Dentro de los costes de inventario podem os distinguir varios tipos:
I. Costes de almacenamiento: como el alquiler o am ortización del almacén, sus
seguros, mermas y roturas, los costes del personal empleados en el almacén,
costes financieros, …
 II. Costes de e misión de pedido o de renovación del stock: incluyen los costes
administrativos y comerciales que ocasiona la gestión de los pedidos y los costes
de transporte y distribución de la mercancía.

III. Costes de ruptura de stock: Son los costes que tiene la empresa cuando se
queda sin existencias, es decir, no dispone de productos term inados para hacer
frente al pedido de un cliente o cuando no puede producir por falta de materias
primas o de otras existencias necesarias para la producción.

En cada sector tendrán m ayor o menor importancia cada uno de estos costes y
determinarán la política a seguir por cada empresa particular.
A nivel institucional las administraciones no sólo se vienen preocupando de m ejorar
las infraestructuras del transporte, en los últimos años se ha considerado un sector
estratégico y se ha impulsado con capital público las llam adas “plataformas logísticas”
como PLAZA, PLATEA y PLHUS en Zaragoza, Huesca y Teruel respectivam ente.
Abiertas a cualquier em presa, tratan de im pulsar el transporte “multimodal”.

6. MODELOS DE GESTIÓN: MÉTODO ABC Y “JUST IN TIME”.

6.1 Método ABC.

Este modelo se utiliza para clasificar por importancia relativa las diversas existencias de
una empresa, cuando ésta tiene unos inventarios con m ucha variedad de productos y no
puede destinar el mismo tiempo ni los mismos recursos a cada producto.

El análisis ABC se basa en la Le y de Pareto. Intuitivam ente, la ley de Pareto establece

que cada empresa puede identificar un reducido núm ero de artículos que representan la
mayor parte de las ventas, dem anda o inversión. Con los años, esta ley se ha llegado a
conocer como la regla del 20/80 porque, en general, el 20% de los productos
representan el 80% de las ventas.

El método ABC se basa en clasificar las existencias en tres categorías:

 Existencias A. Son los artículos más importantes para la gestión de
aprovisionam iento, forman aproximadamente el 20% de los artículos del alm acén, y
en conjunto, pueden sumar el 80% del valor total de las existencias. Hay que
controlarlas y analizarlas estricta y detalladamente, dado que tienen el valor
económico m ás relevante para el aprovisionamiento.
 Existencias B. Son existencias menos relevantes para la empresa que las
anteriores. A pesar de ello, se debe m antener un sistema de control, aunque m enos
estricto que el anterior. Pueden suponer el 30% de los artículos del almacén, con un
valor entre el 10% y el 15% sobre el total.
 Existencias C. Son aquellas de poca relevancia para la gestión de
aprovisionam iento. No hay que controlarlas específicam ente, es suficiente con los
 métodos más simplificados y aproxim ados. Representan aproxim adamente un 50%
de las existencias de la em presa, pero sólo el 10% o 5% del valor total del almacén.

6.2 MÉTODO JIT (JUST IN TIME).

El sistema JIT (justo a tiempo) se fundamenta en el hecho de que la em presa no
fabrica ningún producto hasta que no se necesite, es decir, hasta que no haya un
pedido firme de clientes o una orden de fabricación.
Tiene como objetivo básico reducir las existencias de inventario, relacionándolas con
la satisfacción inmediata de los pedidos de clientes o de las órdenes de fabricación
manteniendo el nivel de existencias m ínimo para el funcionamiento de la producción y
del aprovisionamiento de la empresa eficazmente.

La finalidad del sistem a JIT es destinar el m ínimo de recursos al mantenimiento de

inventarios, reducir los plazos de producción y de entrega a los clientes reaccionando
ágilmente ante cam bios de la demanda, y disponer de un sistema integrado de
calidad que identifique rápidamente los problemas operativos.
Frente a la política de reducción de stocks pueden existir razones que, de forma
circunstancial, aconsejen seguir la política contraria, por ejemplo:

- Los proveedores ofrecen importantes descuentos por alcanzar un volumen de

compras.
- Se espera una fuerte subida de precios.
- Hay una previsión de incremento de la dem anda de nuestros productos.

7. MÉTODOS DE VALORACIÓN DE EXISTENCIAS.

Cuando en un almacén hay entradas del mismo material (producto) en lotes con
distintos precios surge un problema si no podem os identificarlas de forma individual y
querem os valorar las unidades que salieron o las que quedan.
Para facilitar el control y seguimiento de los materiales que tenem os utilizaremos un
docum ento “ficha de almacén” en donde se registrarán las entradas y salidas de los
materiales en el almacén, el núm ero de unidades, el precio unitario de adquisición y
su correspondiente valoración.

Existen diferentes m étodos. Los más utilizados son el PMP y el FIFO.

Método del Precio Medio Ponderado (PMP)

Las entradas de materiales en el almacén se valoran según el precio de adquisición,
y los stocks y las salidas al PMP, que se calcula una media ponderada de los
productos que entran con los que se encuen tran en alm acén (se multiplica cada
remesa por su precio de compra y se divide la suma de las cantidades obtenidas por
el stock total.)
Método FIFO (First In, First Out)
Su nombre se debe a las siglas de las iniciales de la expresión “First In, First Out”,
que significa que la valoración de las mercancías se lleva a cabo teniendo en cuenta
que las mercancías mantienen su valor de entrada (según su coste de fabricación o
su precio de adquisición) durante todo el tiempo en que permanecen en el almacén.
Cuando se producen salidas del almacén, siem pre se contabiliza que las primeras
que salen son las más antiguas del alm acén, las que llevan más tiempo. De este
modo las empresas se aseguran que no tendrán m ercancías permanentes en el
almacén, puesto que siempre saldrán primero las más “veteranas”. Esto permite estar
renovando el stock perm anentemente. Este criterio se aplica a materias primas,
productos term inados, em balajes, … todo lo que forme parte del inventario del
almacén de una empresa.
Con este método se consigue un valor mayor de las existencias finales, puesto que lo
habitual es que el precio de lo que adquirimos cada vez es más elevado (inflación).
Los valores que refleja se aproximan más a los precios del m omento.
8. LA CALIDAD.

8.1 CONCEPTO.
La calidad es uno de los objetivos básicos de la dirección de la producción. Podem os
definir la calidad com o el conjunto de características y especificaciones técnicas que
definen un producto y lo hacen adecuado para el uso al que se destina.
Mantiene una relación entre las características del producto y las necesidades del
usuario. Actualm ente, la calidad no es únicamente una referencia para la empresa,
sino un aspecto muy im portante que ha de gestionar y planificar. La calidad de los
productos determina la competitividad de la empresa dentro del mercado, m arca la
estructura de costes de la empresa, e incluso puede influir sobre la rentabilidad
general de las inversiones.

Cuando la empresa invierte en técnicas de mejora de la calidad y de prevención de

errores de producción, está asegurando una parte relevante de su futuro. Son
importantes los costes surgidos por la falta de calidad, pero también los ocasionados
por un exceso de calidad. La lucha por la calidad de una empresa no significa obtener
la calidad máxim a, sino la calidad justa que necesita el producto. Por ello se habla de
la gestión de la calidad.

La gestión de calidad de puede realizar de diversas maneras:

 Técnicas de inspección: asegurar que se obtiene la calidad prevista.
 Control de procesos: diseñar adecuadam ente los sistemas de producción para
evitar que surjan problem as.
 Gestión integral de la calidad: participación de todas las áreas de la empresa en la
calidad del producto.
 Calidad total: ampliar el alcance de la calidad del producto a la calidad de la
organización en general; a los procesos productivos y a diversas actividades de la
empresa, concediendo importancia al factor humano. Se considera la calidad total
de todas las actividades realizadas en la empresa, con la finalidad global de
atender todas las expectativas de los clientes. Se trabaja analizando y evaluando
constantemente los sistemas de trabajo, fom entando el trabajo en equipo para
mejorar continuam ente la calidad.

8.2. DIMENSIONES DE LA CALIDAD.

El concepto de calidad puede descom ponerse en diferentes dim ensiones que serán
analizadas por los clientes. La mayoría de estas dimensiones son cuantificables y
medibles, lo que permite ordenar y clasificar los productos.
 La utilidad: función central del producto.
 El equipamiento: prestaciones adicionales a la utilidad o función central del
producto. Esta dim ensión es muy subjetiva porque lo que puede resultar atractivo
para un cliente puede resultar superfluo para otro.
 La fiabilidad: indicador que mide la buena marcha de un producto. Cuanto mayor
sea la fiabilidad de un producto o servicio, mayor será su nivel de calidad.
 La seguridad: expresa la capacidad de que el producto no sufra accidentes y que,
si ocurren, sus efectos sean m ínim os.
 La duración: de un producto o servicio es el período de tiem po en el que éste
mantiene su utilidad con la fiabilidad prefijada. La duración de un producto puede
venir limitada por causas técnicas o económicas.La duración técnica es la indicada
por la pérdida de utilidad que puede ser recuperada con una reparación. La
duración económica la fija el propio usuario cuando decide no asum ir un coste de
reparación determinado y com prar en su lugar un nuevo producto.
 La conformidad: se refiere al cumplimiento de las especificaciones técnicas
establecidas en una norma o por la propia empresa para la fabricación del
producto o la prestación del servicio.
 La estética: relacionada con las expectativas y la subjetividad del cliente. (Son
características que añaden calidad al producto desde el punto de vista
exclusivamente del consumidor).
 La imagen: relacionada con la calidad de la empresa. Hay empresas que tienen
una imagen de calidad ya creada, de tal forma que la pueden transmitir a todos los
nuevos productos que desarrollan. La calidad de un nuevo producto se nutre de la
imagen de calidad que tenga la empresa con los productos anteriores.
 El servicio post-venta: característica que puede ser complem entaria o tener un
protagonismo diferenciador. (Muy importante en productos como
electrodomésticos, etc.).

Un producto no puede presentar valores óptimos en todos estos elementos de

calidad. La empresa tiene que decidir con qué características va a competir y va a
diferenciarse de las otras empresas del sector.

8.3. NORM ALIZACIÓN DE L A CALIDAD.

Una adecuada gestión de calidad requiere el seguimiento de diversas fases entre la

que se encuentra la fijación de estándares de calidad. Estim ar la calidad de una
unidad de un producto significa comparar los atributos de esa unidad con los del
producto tipo o estándar.

La tipificación o normalización es un requisito previo al control de calidad.

Normalizar significa elaborar una serie de norm as, estándares de especificaciones
técnicas y de procedimientos que sean de aplicación a un producto o servicio y nos
permitan clasificar productos en grupos homogéneos en relación a los atributos de
calidad.

En algunos casos es difícil que los productos se ajusten con exactitud a una norma
rígida, por lo que suelen especificarse unos límites de tolerancia.
Un producto tendrá más calidad cuanto más se acerque a esa dimensión; pero para
entrar dentro de esa categoría será suficiente con que no se desvíe de los lím ites que
marca la norm a.
(Ej: una clase de tornillo que tenga una medida en milímetros concreta. Si el producto
es unas m ilésimas mayor o menor que el tamaño estándar, es considerado dentro del
grupo de referencia).
8.4. CERTIFICACIÓN DE CALIDAD:

La certificación es el acto que realiza una empresa acreditada para reconocer

docum entalm ente que la empresa que es objeto de la certificación tiene sus
productos o métodos de trabajo conformes a una norm a. Sirve para que los clientes
puedan identificar m ás fácilmente si el producto o servicio tiene la calidad requerida.

Hay una institución denominada ISO (Internacional Standard Organitation:

Organización internacional de standarización) que regula y determina las condiciones
que ha de cumplir el sistema de calidad de una empresa para que sea reconocido.
Esta regulación está form ada por un manual de calidad que recoge la actividad de la
empresa y el conjunto de procedimientos y normas que aseguran la calidad.
Su objetivo es establecer el desarrollo de la normalización en el m undo para facilitar
el comercio internacional de bienes y servicios y el fomento de la cooperación
económica y tecnológica.

Por este motivo en España existe un organismo oficial que tiene competencias
similares en cuanto a la certificación de la calidad de las empresas y a la
normalización de procedimientos y de productos; se trata de AENOR (Asociación
Española de Norm alización).

8.5. CONCEPTO Y ELEMENTOS DE LA “CALIDAD TOTAL”.

Bajo la idea de calidad total el departam ento de calidad coordina todos los esfuerzos
de los demás departamentos (marketing, investigación y desarrollo, compras y
producción) en lo relativo a este tema.
Esta idea pone un gran énfasis en la necesidad de prever los posibles defectos (lo
que requiere esa coordinación de los diversos departam entos). La calidad no es sólo
responsabilidad del departam ento de calidad: es responsabilidad de todos.
Basa el éxito de la em presa a largo plazo en la satisfacción de los clientes, así como
en la utilidad de los productos para los miembros de la em presa y la sociedad en
general.
Cada empleado debe esforzarse por actuar según la estrategia de calidad; debe estar
familiarizado con los métodos para conseguirla y con las consecuencias de una falta
de c alidad; debiendo estar m otivados para realizar buenos trabajos.

Los ele mentos más importantes de la calidad total son:

 Dirección participativa
 Equipos de trabajo: grupos de resolución de problemas.
 Mejora continua.
 Reingeniería de procesos.
Es importante la introducción de procesos de mejora continua, cuyos resultados sean
medibles y evaluables para mantener alta la motivación de todos los empleados. La
formación de equipos de trabajo está muy extendida entre las empresas de algunos
sectores (ej: automoción) y con estos grupos se puede involucrar a empleados y
mandos intermedios de distintos departam entos con finalidades diversas.
 ANEXO I

MÉTODO JUST IN TIME

SINCRONIZACIÓN DE ENVÍOS Heraldo de Aragón

El sistem a de trabajo que opera en Delphi Asientos desde su creación está basado
en la sincronización de los envíos a la planta de su principal y único cliente, Opel
España. La fábrica de asientos tiene el ritmo de trabajo que le im prime la cadena de
montaje de los "Corsa” y los “Tigra”. Para ello, los sistem as informáticos que
controlan la producción reciben información en línea de cuatro puntos de la línea
productiva de Opel y organizan la fabricación ordenada de los asientos solicitados.

Desde que se identifica las características del coche que Opel va a m ontar, hasta que
se incorporan el juego de asientos pedido a la línea productiva en Figueruelas, no
transcurren más de 107 minutos. Este servicio “justo a tiempo” se realiza mediante
una flota de camiones que realiza un viaje entre ambas plantas ca da media hora.

Este método de sincronización e incorporación del producto acabado a la línea de

montaje se denom ina “Suministro en Línea de Secuencia” (SILS) y ha sido
implantado por Opel en la gran mayoría de las auxiliares de com ponentes que le
proveen de alguna pieza importante para el vehículo. Bajo este sistema cada
proveedor debe incorporar sus com ponentes a la cadena de m ontaje en un instante
concreto y según las características indicadas en la orden de fabricación emitida unos
minutos antes.