Estratégia

Módulo 1
L1.
Las empresas planifican desde hace muchos años; en un principio, planificaban
basándose exclusivamente en los niveles de producción y en la rentabilidad, y, a
medida que el entorno cambió, la planificación fue ajustando su enfoque hasta
llegar a la administración estratégica.

En la primera etapa, el planeamiento era más que nada financiero, presupuestario y

apuntado a rentabilidad. A lo largo del tiempo, pasó de ser estático, unidimensional
(solo tomaba los datos actuales), a ser estratégico y disruptivo, con múltiples
desafíos y ritmos de cambio muy acelerados, que exigían respuestas inmediatas y
estratégicas.

Enn la actualidad lo estratégico y lo financiero, potencian en una gestión estratégica

que apunta a resultados eficientes en las organizaciones.

En un principio: A principios de 1900 y hasta la década de los sesenta, la gran

preocupación de las empresas pasaba por la generación de la cantidad de productos
y por lograr eficiencia.

Más adelante: Desde los años 60 en adelante, tomaron especial importancia los
conceptos de cliente, competencia y mercado.

Variables fundamentales de la administración estratégica:

Estrategia: el negocio, la visión o misión, la posición y el patrón de comportamiento

que desarrolla la empresa para generar un valor diferencial en el mercado.

1
Estructura: a representa las relaciones permanentes y estables (planificadas o no).

Cultura: conjunto de valores y normas compartidos por los miembros que forman
parte de una organización, que definen un estilo e identidad organizacional.

L2.
El proceso estratégico:
Análisis estratégico--> Formulación estratégica--> Implementación estratégica.
Existen ciertas diferencias en la forma de representar este modelo, siempre se
mantiene la secuencia análisis, formulación, implementación y control.

Definiremos cada nivel de estrategia (corporativa, de negocio y funcionales) y

veremos las diferentes posibilidades que permite cada uno. Finalmente, en la
implementación, definiremos cuestiones sobre la estructura, cultura y control
necesarios para sentar bases que posibiliten el éxito en la implementación de la
estrategia.

Análisis estratégico: Analizar el entorno competitivo externo, en su micro y

macroambiente, para identificar oportunidades y amenazas. Analizar el entorno
interno de la compañía para identificar fortalezas y debilidades.

Formulación estratégica: Elegir estrategias que sean congruentes con la visión y

misión organizacional, y con un modelo de negocio sostenible. Además, deberán
potenciar las fortalezas y contrarrestar las debilidades organizacionales para poder
hacer frente a las amenazas o aprovechar las oportunidades externas.

Implementación estratégica: Poner en acción las estrategias y planes, tanto a nivel

corporativo como de negocio y funcionales, asignar funciones, responsabilidades y
recursos, así como los sistemas de control y recompensas.

Proceso estratégico

2
Las decisiones involucradas en el proceso estratégico afectan e impactan a toda la
organización. El análisis estratégico tiene como propósito establecer las premisas
internas y externas de la empresa, y, en función de ellas, poder establecer el análisis
de FODA.
Esta etapa incluye:

El análisis del entorno: macro (situación política, legal, económica, social, etc.),
micro (la situación de mercado específica de cada negocio, clientes, proveedores,
competencia actual y potencial), y de sustitutos.

El análisis de las capacidades de la organización: implica determinar cuáles son las

actividades críticas de la empresa y los aspectos de mejora que considerar.
...
Definición del negocio.
Comprender el concepto de negocio y gestionar en función de él es vital para lograr
el éxito y desarrollo de este. Esto implica mirarlo desde tres perspectivas.

⦁ La necesidad que se satisface. ¿Qué necesidad cubre nuestro satisfactor?

¿Qué tipo de necesidad es? ¿Cómo la sienten los consumidores? ¿Qué
buscan cuando buscan cubrirla?

3
 ⦁ Los atributos que ofrecemos. ¿Qué aspectos distintivos posee nuestra
compañía? ¿Por qué la eligen los clientes? ¿Qué ofrece que otros no? ¿Por
qué nos distinguimos?

⦁ Los clientes a los que nos dirigimos. ¿Cuáles son los grupos de clientes que
hay? ¿Todos los consumidores viven o satisfacen esta necesidad de igual
manera? ¿Cuáles son los grupos estratégicos de clientes?

Una vez definido el negocio se establecen los aspectos centrales de la estrategia.

⦁ Visión: ¿Qué quiere ser la organización?

⦁ Misión: ¿Qué hara para lograrlo? ¿Cuál es su propósito?

⦁ Valores: ¿Qué conducta deben tener los empleados para lograr la misión, la
visión y el plan?

⦁ Metas u objetivos: ¿Qué objetivos se definen o desagregan de la visión y

misión que permitirán lograrlas?

La visión de la empresa presenta parte del estado futuro deseado y le da coherencia

y audacia a ese ideal. La misión, en cambio, describe la tarea básica de la empresa,
lo que hace, y para llegar a ella es necesario haber definido anteriormente el
negocio.

Los valores expresan cómo deben comportarse los directivos y empleados. Moldean
el comportamiento, lo que está bien y mal para la organización, y son la base de la
cultura organizacional. Una cultura organizacional es muy importante, ya que
muchas veces puede ser la base de la ventaja competitiva de una empresa.

Metas y objetivos serían los logros que se pretenden cumplir en las organizaciones.
Bien diseñadas, las metas deberían expresar fines y responder a las siguientes
características:

Son precisas y medibles: sirven de referencia para evaluar el desempeño e incluyen

4
intención, medida y plazo.

Abordan cuestiones cruciales: para ayudar a enfocar el desempeño, deben elegirse

las metas más importantes.

Son desafiantes, pero realistas: sirven de incentivo para el progreso y la mejora

organizacional.

Especifican un lapso: las metas deben ser cumplidas en un determinado periodo de

tiempo, lo cual motiva a cumplirlas.

L3.
La estrategia “es el patrón o el plan que integra las principales políticas y metas de
una organización y establece la secuencia lógica de las acciones a seguir”. Las
estrategias ayudan a dar un orden y a asignar eficientemente los recursos, que
siempre son escasos.
La palabra estrategia deriva del griego estrategos. En el área militar significó la
“ciencia y arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines
determinados".

Peter Druker, Para él, la estrategia era la respuesta a dos preguntas: qué es nuestro
negocio y qué debería ser.

Para Chandler, en cambio, la “estrategia es la determinación de los fines y objetivos

básicos de una organización a largo plazo, la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichos fines”.

Mintzberg, “una estrategia es el Patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar".

Mintzberg y Quinn determina cuatro dimensiones que definen el concepto de

estrategia.

Perspectiva: Esta es una de las dimensiones que posicionan a la empresa con una
mirada hacia afuera de la organización. La perspectiva refleja la manera particular
que posee la organización de percibir el mundo que la rodea. La perspectiva no se
modifica ni altera. Responde la pregunta: ¿Qué tipo de organización queremos ser?

Posición: Se refiere a la posición que la organización ocupa en el mercado. Desde

esta dimensión, la estrategia es la fuerza mediadora entre la empresa y el
medioambiente. Es el lugar que la empresa ocupa respecto de los competidores y
demás fuerzas del mercado. Responde la pregunta: ¿Qué lugar ocupamos según la
perspertiva del consumidor?

Plan: En este sentido, la estrategia se convierte en la guía por seguir para alcanzar
una situación deseada. El plan responde a la siguiente pregunta: ¿Qué haremos para
lograr el posicionamiento deseados? Este qué se refiere a los primeros lineamientos
del plan, que luego se convertirán en la base del desarrollo de los planes internos de
5
la organizacón en todos y cada uno de los sectores de la empresa.

Patrón: La estrategia debe enseñarse a las personas dentro de la organización, no

con tecnicismos ni frases hechas; por el contrario, debe transmitirse como un modo
de actuar, un patrón dentro del comportamiento organizacional. Este patrón o
modelo puede sintetizarse en los valores organizacionales.

El plan y el patrón se desarrollan hacia adentro de la organización. El plan es la

cadena de fines, objetivos y metas que se desprenden de la visión (objetivo
estratégico) con el propósito de alcanzar la posición buscada, y el patrón es el
modelo de comportamiento esperado, los valores organizacionales definidos para
lograr el plan estratégico.
La perspectiva y el posicionamiento miran los vínculos de la empresa con su entorno
y mercado.

La estrategia.

⦁ Dene una posición en el mercado.

⦁ Impacta en toda la organización.

⦁ Involucra a todos los niveles de la empresa.

⦁ Afecta la rivalidad del mercado y su funcionamiento.

L4.
La estrategia está directamente relacionada con el negocio de la organización. Por
eso, cuando analizamos o diseñamos el plan estratégico de una empresa, debemos
considerar la cantidad de negocios que esta posee. Cuando la empresa posee más
de un negocio se la denomina grupo empresario o corporación.

La estrategia posee diferentes niveles:

Nivel corporativo: La estrategia corporativa es solo para empresas que poseen más
de un negocio, y su objetivo es establecer qué nivel de relación e integración habrá
entre ellos.

6
Nivel de negocios: Es la estrategia que se define en relación con el negocio
analizado, buscando definir esa posición única y valiosa.

Nivel funcional: Las estrategias funcionales son las que diseñan y llevan a cabo los
gerentes medios de la empresa en busca de lograr el objetivo estratégico. Estas
estrategias se desprenden de la estrategia de negocios y dependen de ella.
Representan las tácticas de la empresa, pero para los gerentes funcionales son
estrategias.
...
Aquellas empresas que poseen más de un negocio, en su nivel corporativo, definen
qué tipos de negocios desarrollarán, si tendrán o no vinculación entre ellos o con el
negocio central, cuántos negocios emprenderán, como se alimentan y
retroalimentan unos con otros, etcétera. En síntesis, el nivel corporativo define el
portafolio de negocios de una corporación.
Las corporaciones pueden desarrollar diferentes tipos de estrategias:

Diversificación. Desarrolla distintos negocios sin vínculo o relación entre ellos (por
ejemplo, negocio de transporte, financiero y de construcción).

Integración. Desarrollan diversos negocios vinculados entre sí y en función del

negocio central, contemplando los procesos de generación de productos o de
distribución.
...
Estrategia corporativa.

⦁ El negocio.

⦁ El patrón.

⦁ El posicionamiento.

⦁ El plan.

⦁ La visión y misión

La estrategia corporativa define dónde vamos a competir, cómo lo vamos a hacer,

qué posicionamiento pretendemos conseguir, con base en la misión y visión
organizacionales. La estrategia corporativa es la de nivel más alto, la que decide los
negocios por desarrollar y los negocios por eliminar. Según Mintzberg, la estrategia
corporativa es un patrón o modelo de decisiones que revela sus objetivos y planes,
determina sus principales políticas, define la esfera de negocios a la que aspira una
compañía y establece la clase de organización que pretende ser.
...
Cuando una empresa posee un único negocio, la estrategia que hay que definir en
primer lugar es la estrategia de negocio, y, con base en ella, se definen luego las
estrategias funcionales. Para crear un modelo de negocio exitoso, los
administradores deben elegir un conjunto de estrategias de negocio que funcionen
7
en conjunto para crear una ventaja competitiva.

El modelo de negocio de una compañía incluía la definición de:

1 las necesidades del cliente que se deben satisfacer;

2 los grupos de clientes que se deben satisfacer, y

3las competencias distintivas que definen cómo se van a satisfacer esas necesidades
o deseos de los clientes.
Las decisiones que la empresa tome sobre estos tres puntos definirá el conjunto de
estrategias para aplicar el modelo de negocio y crear valor para el cliente.

“La estrategia de negocio es el conjunto de actividades que permitirán que nuestra

empresa alcance una ventaja competitiva. En otras palabras, la estrategia nos
permitirá desarrollar aquellas diferencias sostenibles para posicionar a nuestra
empresa en el mercado”.

Para la implementación de un modelo de negocios exitoso, hay que tomar

decisiones en los tres aspectos fundamentales (necesidades, clientes y
competencias) y, como dicen Hill et al. (2015), lograr un ajuste entre la
diferenciación, los costos y la fijación de precios. Surge entonces lo que se denomina
curva de creación de valor, que conecta la diferenciación de productos (costos
mayores/precios mayores) y el liderazgo en costos (menores costos/precios
menores). En esta curva se representa la cantidad máxima de valor que los
productos de empresas diferentes en una industria pueden ofrecer a los clientes en
cualquier momento mediante los diferentes modelos de negocio. Las empresas que
se encuentran en la frontera de creación de valor son aquellas que han desarrollado
y conservado en el tiempo los modelos de negocio más exitosos, es decir, aquellas
que tienen una ventaja competitiva y una rentabilidad superior al promedio.
...
Las estrategias funcionales nacen de la estrategia de negocio y representan los
planes por los cuales se desarrolla e implementa la estrategia de negocios. Se
encuentran en el último eslabón de la pirámide de creación de estrategias e
implican la definición de cada una de las estrategias operativas de todo el proceso
en el cual maniobra la empresa.

Las estrategias funcionales definen el cómo; por ello, muchas veces se definen como
las tácticas, pero para cada área son sus estrategias funcionales. La estrategia
funcional viene a indicar cómo se deben aplicar y utilizar los recursos para lograr lo
que se quiere lograr. Un área funcional de la empresa adopta este tipo de estrategia
para alcanzar los objetivos plasmados en la estrategia de la corporación,
maximizando los recursos con que se cuenta y la productividad de estos. Además,

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procura el cuidado y desarrollo de la capacidad funcional y operativa a fin de
alcanzar una ventaja competitiva con la empresa.

Entonces, decimos que las estrategias funcionales:

- Son más minuciosas que las estrategias corporativas y de negocio.

- Su principal propósito es la descripción de todas las acciones ineludibles para

conseguir cumplir los objetivos a corto y mediano plazo.

- Implican la participación de los administradores de todos los niveles que participen

en el desarrollo de los objetivos empresariales.

- Tienen que coordinarse para que funcionen coherentemente con la estrategia

corporativa y la estrategia de negocios. También, las estrategias funcionales se
estructuran según los departamentos o áreas funcionales en que se divide la
empresa. Siguiendo esta línea, las estrategias funcionales más usuales en cualquier
empresa son las siguientes.

Estrategia de producción: Define los lineamientos por seguir en lo referente al

sistema productivo (tipo de sistema que se utilizará, características técnicas,
incorporación de tecnología al proceso, proceso de almacenamiento, etc.)

Estrategia comercial o de marketing: Determina las acciones que se deben llevar a

cabo para colocar los productos o servicios en el mercado correspondiente
(afianzamiento de ciertas características comerciales del producto, esrablecimiento
de precios, definición de los canales de distribución, uso de las direfentes estrategias
de comunicación, etc).

Estrategia financiera: La empresa debe fijar las fuentes de financiación necesarias

para poder llevar a cabo todos sus proyectos de inversión. Además, debe tener en
cuenta el coste asociado a dichas fuentes.

Estrategia de desarrollo, investigación e innovación: Sirve para que la empresa

planifique las acciones concernientes a la introducción de nuevas técnicas dirigidas a
la mejora de la eficiencia productiva (ya sean nuevas técnicas de gestión
empresarial, nuevas maneras de motivación del personal, nuevas sistemáticas de
producción, etc).

Estrategia de recursos humanos: Consiste en formular determinadas acciones

pertinentes a la dirección y orientación de las personas que prestan su servicio
dentro de la empresa, es decir, estrategias dirigidas a establecer acciones para la
capactación, selecíón y reclutamiento de trabajadores, capacitación y formación del
trabajador, y motivación laboral que incluya al trabajador en el proyecto

9
empresarial.

Las estrategias funcionales alimentan la estrategia de negocio, transformando en

acciones las definiciones del modelo de negocio exitoso que pretende la compañía.

Módulo 2
L1.
En el macroentorno se encuentra la situación política, económica, social,
demográfica y cultural, así como las fuerzas globales de la industria y la influencia de
los cambios tecnológicos que afectan a los diversos mercados e industrias de un
país. El macroentorno ejerce una relación indirecta sobre la situación competitiva de
los mercados y la empresa, ya que dichas variables afectan a cualquier empresa de
cualquier industria. El sentido de realizar este análisis del macroentorno es poder
identificar amenazas y oportunidades, y utilizar este conocimiento para identificar
las estrategias que le permitirán superar a los rivales.

Para analizar el macroentorno, hay diversas fuentes y herramientas que podrían

considerarse como las más usadas y conocidas.

⦁ PESTEL (análisis político, económico, social, tecnológico y ambiental);

⦁ elaboración de escenarios;

⦁ tendencias de consumo.

La capacidad de mirar la realidad en términos y perspectiva de futuro, de percibir

hechos como oportunidades y no como amenazas, la aceptación del riesgo a innovar
y hacer distinto son algunas de las competencias personales que distinguen la
habilidad de pensar estratégicamente.

El análisis PESTEL debe hacerse periódicamente, ya que es un análisis actual con

proyección a futuro, no es histórico. Lo interesante es poder analizar el
macroentorno para un plan estratégico que se implementará en el futuro.

Variable política: Iniciativas del Gobierno a favor de las empresas, política tributaria,
política fiscal, cambio de Gobierno: estabilidad o inestabilidad política, etcétera.

Variable económica: Tipo de cambio, tasas de empleo, tasas de interés, políticas

económicas, inflación, etcétera.

Variable sociocultural: Cambio en hábitos de consumo, edad de la población,

estructura familiar, modas, conciencia sobre la salud, etcétera.

Variable tecnológica: Innovaciones tecnológicas, nuevas formas de producción o de

10
distribución, innovación y desarrollo (I+D), etcétera.

Variable ecológica: Conciencia social ecológica, cambio climático, leyes de

protección ambiental, etcétera.

Variable legal: Leyes sobre consumo energético, leyes antimonopolio, leyes de

protección al consumidor, etcétera.
...
Al comenzar el análisis del microentorno de una empresa, lo primero que debemos
dejar claro es cómo definimos esa industria enmarcada geográficamente, ya que
luego este dato es fundamental para evaluar si se ha realizado el análisis y
consideración de las fuerzas competitivas de la industria de una manera correcta.

El microentorno ejerce una influencia directa sobre la realidad de la empresa. En el

microentorno se encuentran aquellas fuerzas que determinan la realidad y
particularidad de cada industria.

Las 5 fuerzas de porter. Su reconocimiento se debe fundamentalmente a que Porter

amplió el concepto de competencia y, de este modo, permitió visualizar una gran
cantidad de fuerzas que, sin ser competidoras directas, afectan la realidad de una
empresa en el mercado.

⦁ riesgo de ingreso de competidores potenciales;

⦁ rivalidad dentro de la industria;

⦁ bienes sustitutos;

⦁ poder de negociación de los clientes;

⦁ poder de negociación de los proveedores.

11
Cada una de las 5 fuerzas genera presión o rivalidad competitiva o presiona a la
industria con su poder de negociación. Como resultado de este análisis del
microentorno, se sabe qué tan atractiva es la industria en la cual está inserta la
empresa objeto de estudio o, para otro tipo de análisis, qué tan atractiva puede
llegar a ser la industria para decidir si invertir o no en ella.

1. Riesgo de ingreso de competidores potenciales: Por competidores potenciales se

supone a todos aquellos posibles ingresantes al mercado. Estas son empresas o
inversores que, si bien no están en el mercado, podrían verse interesados y poseen
las capacidades de ingresar. En esta fuerza no solo es importante ver quiénes
podrían ingresar, sino también analizar cómo el mercado está cubierto o protegido
por barreras ante nuevos ingresos. Estos competidores afectan la situación de la
empresa debido a que pueden pasar a ser parte activa del mercado.

2. Rivalidad entre las empresas establecidas (o competidores actuales): se refiere a

la lucha competitiva entre las empresas en una industria para apoderarse de la
participación de mercado de las otras. La rivalidad más intensa reduce las utilidades
de una industria, ya que hay una puja más fuerte por acaparar mercado destinando
recursos para ello, bajando precios o ambos. Si, en cambio, la rivalidad es menos
intensa, hay más posibilidades de aumentar la rentabilidad de las empresas que
compiten en esa industria. Hay cuatro factores que determinan la intensidad de la
rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una industria:

⦁ Estructura competitiva de la industria: Las estructuras de las industrias

varían y las diferencias en las estructuras tienen diversas implicaciones para
la intensidad de la rivalidad. Hay industrias fragmentadas y hay industrias
consolidadas.

⦁ Condiciones de la demanda: El nivel de demanda en una industria es el

segundo factor que determina la intensidad de la rivalidad entre empresas
establecidas. Si la demanda es creciente, la rivalidad tiende a disminuir. Por
el contrario, si la demanda se mantiene constante o tiende a disminuir.

⦁ Condiciones del costo: La estructura de costos de las empresas de una

industria es la tercera determinante de la rivalidad. En industrias en que los
costos fijos son altos, se debe apuntar a un alto nivel de ventas; de lo
contrario, no se alcanza a cubrir los costos fijos.

⦁ Dimensiones de las barreras de salida de la industria: “Las barreras de salida

son factores económicos, estratégicos y emocionales que impiden a las
empresas salir de la industria” . Estas barreras pueden ser desde inversiones
en activos específicos o maquinarias que son de poco valor para usos

12
 alternos, altos costos fijos de salida como liquidaciones, apegos emocionales,
etc. Por lo general, esta es la fuerza que se lleva la mayor atención de los
empresarios. Para ahondar en el análisis de la rivalidad entre competidores,
se analizará brevemente cada uno.

3. Productos sustitutos: satisfacen la misma necesidad, pero forman parte de otra

industria, ya que poseen características diferentes.

4. Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores son aquellos que

suministran insumos a la industria. Su poder de negociación hace referencia a la
capacidad que tienen para incrementar los precios de sus productos o mejorar sus
condiciones. Un alto poder de negociación de los proveedores reduce las utilidades
de la industria, por lo que se lo considera como una amenaza para ella. los
proveedores son más poderosos cuando sucede:

⦁ Los productos que venden los proveedores tienen pocos sustitutos:Y además
es vital para lasvempresas de la industria.

⦁ La compras de las empresas de la industria: No son significativas para los

proveedores.

⦁ Los productos del proveedor son únicos o diferentes: La industria depende de

ese o esos pocos proveedores determinados.

⦁ Los proveedores pueden amenazar con ingresar a la industria: Y así

convertirse en competidores de la industria.

⦁ No hay posibilidad en la industria de integración hacia atrás: De esta forma,

los proveedores son más poderosos.

5. Poder de negociación de los compradores: Los compradores en una industria

pueden ser clientes individuales que, en última instancia, consumen sus productos,
o empresas que distribuyen los productos a usuarios finales, como minoristas y
mayoristas. El poder de negociación de los compradores se refiere a la capacidad de
poder negociar precios con la industria o incrementar costos en la industria al
demandarles más calidad de su producto/servicio. En definitiva, los compradores
poderosos pueden reducir las utilidades en una industria y, así, ser una amenaza.
Los compradores aumentan su poder de negociación cuando:

⦁ La industria está compuesta por pequeñas empresas: Y los compradores son

pocos y grandes.

⦁ Los compradores tienen mucho poder de compra: Así, negocian precios y

13
 condiciones.

⦁ Los costos de cambiar son bajos: Los compradores presionan por precios y
condiciones.

⦁ Los compradores pueden amenazar con ingresar a la industria: Y, así, fabricar

ellos mismos sus productos o servicios y satisfacer sus propias necesidades.

...

Para el análisis del microentorno, existen otras herramientas que aportan material
de análisis muy significativo, como las propuestas por Hill et al. (2015):

Mapas de grupos estratégicos: permite identificar gráficamente los grupos de

empresas que siguen modelos de negocio similares, por lo cual compiten más
cercanamente.

Análisis del ciclo de vida de la industria: constituye una herramienta útil para
analizar los efectos en la evolución de una industria a través del tiempo.

Sobre el análisis de estas fuerzas del micro- y macroentorno se definen las

oportunidades y amenazas para la empresa.

L2.
Análisis Interno.

En la etapa de análisis del proceso estratégico, el objetivo es poder definir la

situación competitiva de la empresa en el mercado de referencia en el que opera
con el fin de lograr una posición competitiva, dinámica y sostenible en el tiempo. No
solo se necesita conocer cómo está la competencia y el mercado: es también
necesario conocer cuáles son las capacidades (y limitaciones) de la empresa.

Porter presenta un modelo que permite comparar a las empresas entre sí. Considera
que todas las organizaciones, independientemente del tamaño o negocio, funcionan
en relación con ciertas actividades que permiten transformar los insumos en un
satisfactor (producto, servicio o experiencia) de valor para el consumidor.
La cadena de valor supone que toda empresa posee en su funcionamiento
actividades comunes que pueden agruparse en dos:

ACTIVIDADES BÁSICAS: O actividades primarias, vinculadas con el proceso de

diseño, creación y entrega del producto, su marketing y su servicio de posventa.
Según Hill, las actividades primarias son cuatro: investigación y desarrollo,
producción, marketing y ventas, y servicio al cliente.

14
ACTIVIDADES DE SOPORTE: Actividades de apoyo al proceso y desempeño de las
actividades primarias. Según Hill, las actividades de apoyo son cuatro:
administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas de
información e infraestructura de la empresa.

El objetivo de la cadena de valor es lograr identificar qué actividades son las que
agregan valor a la estrategia de la empresa y cuál es la base de la ventaja
competitiva.
La cadena de valor permite ver la organización hacia adentro, contemplando y
analizando todas las actividades involucradas en el desarrollo, elaboración y gestión
de un satisfactor. El propósito de este modelo es poder identificar cuáles son las
actividades críticas de la empresa y cuáles las que agregan valor a la posición
competitiva de la empresa y al consumidor. Todas las empresas poseen estas
actividades (o lo que ellas contemplan), y esto permite comparar una empresa con
otra.
La cadena de valor acompaña al desarrollo de la estrategia al adaptar y gestionar
cada actividad con el propósito de generar valor y una ventaja competitiva para la
empresa.

En el análisis interno, el propósito es definir y establecer las capacidades y

limitaciones de la organización para generar su ventaja competitiva. Sobre el análisis
de la situación de las capacidades de la empresa, se definen las fortalezas y
debilidades.
Entonces, habiendo cerrado la instancia de análisis del plan estratégico (externo e
interno), se debería construir el FODA. La meta de un análisis FODA es crear,
afirmar o afinar el modelo de negocio de una empresa que mejor alinee, ajuste o
combine sus recursos y capacidades con las demandas del entorno en que opera.

L3.
Rivalidad competitiva. Las fuerzas de la competencia o rivalidad competitiva de una
industria están determinadas por los siguientes aspectos:

Competidores directos: La cantidad de competidores, el nivel de diferenciación, el

desarrollo de atributos, la presencia de marcas, etcétera, son algunos de los factores
que definen la puja entre la competencia.

Amenaza de ingreso de nuevos competidores: El nivel de economías de escala, la

inversión inicial, el posicionamiento de marcas, los activos especializados, etcétera,
son factores que actúan como barreras en el ingreso y protegen el sector de nuevas
entradas.

Bienes sustitutos: La tasa de sustitución que pueda existir entre los productos
15
sustitutos y la falta de diferenciación en relación con ellos o con su uso son variables
que afectan la rivalidad. Mientras menor sea el costo del consumidor por cambiar al
competidor sustituto, mayor será la rivalidad.

Poder de negociación de clientes: La cantidad de clientes, el poder de comprar que

posean, el nivel de fidelidad hacia las marcas, el costo de cambiar de marca,
etcétera, son cuestiones que afectan a la rivalidad competitiva.

Poder de negociación de proveedores: La posibilidad de integración de los

proveedores, la cantidad de ellos y el poder e influencia que posean sobre el precio
de los insumos afectará la rivalidad.

La cantidad de barreras que pueda haber para el ingreso de nuevos oferentes, la

cantidad de barreras para salir del mercado, la cantidad de competidores, el nivel de
fragmentación del mercado, etc, determinan un nivel de rivalidad de un mercado. Si,
a su vez, a esto se le suman las fuerzas del macroentorno, la situación se torna más
compleja todavía.

Al momento de definir la situación competitiva de un entorno, también se debe

contemplar cuál es la etapa en el ciclo de vida de la industria en la que se encuentra,
cuál es la incidencia de la tecnología y los cambios en las tendencias de consumo, así
como qué posibilidades hay de avances o cambios en los usos y el consumo del
satisfactor.

Mientras mayor disputa exista entre las fuerzas de la competencia y mayor

influencia exista entre las fuerzas del macroentorno, mayor será la rivalidad del
sector, lo cual podría convertirse en un mercado menos atractivo.

Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad
es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en esa industria. Tiene
una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad
superior al promedio durante varios años.

El ciclo de vida en que se encuentre la industria también es otra variable que afecta
la rivalidad competitiva, cualquier movimiento o cambio de intensidad en alguna de
las fuerzas del entorno o de la competencia afectará la rivalidad del mercado o
sector.

En una industria embrionaria, rivalidad puede ser intensa, y la empresa que resuelva
estos inconvenientes, en primer lugar, suele tener el mejor posicionamiento en la
industria.

En una industria en crecimiento, la rivalidad entre las compañías suele ser baja,
dado que la demanda ha aumentado y no es necesario arrebatar participación de
16
mercado a los otros competidores.

La industria comienza su etapa de auge cuando el ritmo de crecimiento comienza a

disminuir, la demanda alcanza niveles de saturación y es aquí cuando la rivalidad se
intensifica.

Cuando la industria ingresa en su etapa de madurez, el mercado ya está saturado y

el crecimiento es nulo prácticamente. Aquí aumentan las barreras de entrada y la
amenaza de ingreso de nuevos competidores es baja. Aquí surge la competencia por
la participación de mercado.

La etapa de declive muestra una industria cuyo crecimiento es negativo, ya sea por
la tecnología, por los gustos y las modas, por costumbres sociales, etcétera, lo que
provoca que la rivalidad entre las empresas aumente aún más. Como se presenta un
exceso de capacidad de las compañías que permanecen en la industria, hay una baja
de precios por parte de ellas, lo que desencadena guerras de precios y presiones
competitivas muy fuertes.

L4.
La ventaja competitiva es el fin que persigue la estrategia e involucra y afecta a toda
la organización. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando logra una
rentabilidad superior a la rentabilidad promedio de mercado, y esto se alcanza al
generar una competencia distintiva. Las competencias distintivas son las fortalezas
de la organización y pueden surgir de los recursos o las capacidades de una
organización.

RECURSOS: on los activos de una organización. Pueden ser tangibles (materiales,

edificios, equipamiento, etc.) o intangibles (marca, trayectoria, tecnología, etc.), y
son necesarios para el desarrollo del producto o servicio final. Es con ellos que una
organización logra producir el satisfactor que ofrece en el mercado. Poseer una
competencia distinta sobre ellos implica que la organización tiene uno o más
recursos superiores a los de la competencia que le permiten alcanzar mejores
niveles de rentabilidad. Mientras esta situación se mantenga, la empresa gozará de
su ventaja competitiva.

CAPACIDADES: Constituyen las habilidades que posee una organización para

coordinar sus recursos. Esto se refleja en la manera en que se toman decisiones para
alcanzar los objetivos. Las competencias distintivas basadas en estas habilidades son
más difíciles de imitar para la competencia.

Estas dos variables modelan y dan forma a las competencias distintivas, lo que
determina que una empresa logre o no alcanzar una ventaja sobre la competencia.

17
Según Porter (2009) esta ventaja puede basarse fundamentalmente en dos
posiciones:

⦁ Diferenciar los productos al otorgar valor percibido superior a sus clientes

(diferenciación).

⦁ Reducir la estructura de costos (costos).

En la diferenciación, la organización persigue como fin lograr un valor agregado que

distinga el satisfactor sobre el de la competencia por uno o más atributos que
generan en el cliente un valor diferencial. Mientras que, en la posición de costos, el
valor que reconoce y busca el cliente está determinado por los menores costos que
pueda tener el satisfactor.

Dentro de los elementos constitutivos de la ventaja competitiva, hay cuatro factores

que ayudan a lograr y desarrollar su ventaja competitiva:

eficiencia; calidad; innovación; respuesta al cliente.

Cada uno de ellos afecta a la productividad, la satisfacción del cliente, la posibilidad

de generar nuevos productos y el tiempo de respuesta al cliente.

Siguiendo a Hill, la ventaja competitiva implica gestionar la cadena de valor de la

organización para generar competencias distintivas. Esta ventaja se mantendrá
mientras la organización mantenga su rol de superioridad por sobre el de la
competencia. Si la competencia puede imitarla y la incorpora, la organización pierde
su ventaja. Por ello, el desafío de una estrategia es generar ventajas competitivas
sostenibles.

Para analizar la durabilidad de una ventaja competitiva, pueden considerarse tres

aspectos:

Las barreras contra la imitación: Las capacidades distintivas basadas en habilidades

son más difíciles de imitar que las basadas en recursos. Mientras más tiempo tarde
la competencia en imitar la ventaja, mayor tiempo durará esta.

Capacidad de adaptación de los competidores: La flexibilidad estratégica que posea

una empresa y la competencia determina la capacidad de respuesta. Mientras más
rígidos sonlos modelos, más difícil es adaptarse.

El dinamismo del entorno: La velocidad de cambio de la industria es otro de los

factores que afecta a la durabilidad de la ventaja. Mientras mayor velocidad de
cambio haya, mayor riesgo habrá de perder la durabilidad de la venta.

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