LD2-01 Vision Estrategica de La Logistica en La Empresa

CURSO SUPERIOR DE LOGÍSTICA,
DISTRI BUCIÓN Y OPERACION ES
Visión estratégica de la logística

en la empresa
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Director de marketing de Zoberbac y profesor en la universidad
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Barcelona (España), 2014
Segunda edición: enero de 2019
ISBN: 978-84-9063-423-3 (Obra completa)

ISBN: 978-84-1300-089-3 ( Módulo Visión estratégica de la logística
en la empresa)
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Esquema de contenido
1. Estructura empresarial
1.1. Origen y evolución del concepto de logística

1.2. Actividades y elementos clave de la logística
1.3. Evolución de la logística en el organigrama de las empresas
2. Dirección estratégica
2.1. Objetivos de la logística en la empresa

2.2. La logística como fuente de ventaja competitiva
2.3. Plan de dirección logística
3. Logística interna versus logística externa
3.1. Logística interna y externa: ámbitos y definiciones

3.2. Flujos de materiales, productos e información
3.3. La logística inversa
4. Logística de productos y servicios
4.1. La importancia del sector servicios en la economía

4.2. Concepto de servicio y servucción
4.3. La cadena de suministro en empresas de servicios
Introducción
A lo largo de estas unidades desarrollaremos una serie de conceptos bá-

sicos relacionados con la logística que nos permitirán apreciar su impor-
tancia dentro de las organizaciones. Analizaremos el rol que desempeña
la función logística en la cadena de valor y su papel como herramienta
para aumentar la competitividad de las empresas en un mundo cada vez
más globalizado.
Así pues, definiremos el concepto de logística y de gestión de la cadena

de suministro, y veremos cuáles son sus funciones y ámbitos de actua-
ción. También analizaremos el origen y la evolución histórica de la logís-
tica, y el lugar que ocupa hoy en día en el organigrama de las empresas.
Seguidamente trataremos también los objetivos que persigue la gestión

logística. Explicaremos el concepto de nivel de servicio, su importancia y
medición, al tiempo que analizaremos las principales partidas de coste
que componen cada una de las áreas de la gestión de la cadena de su-
ministro y sus indicadores de seguimiento.
Introducción 5
1. Estructura empresarial
1.1. Origen y evolución del concepto de logística
A nivel general, el concepto de logística se suele identificar con la orga-

nización del transporte y almacenaje de mercancías. Sin embargo, en la
práctica supone un amplio compendio de actividades y funciones com-
plejas y de importancia estratégica para las empresas. Al margen de la
visión empresarial que iremos desarrollando a lo largo de esta unidad,
podemos afirmar que la logística ha existido desde los inicios de la acti-
vidad humana. El almacenamiento y transporte de bienes se remonta al
inicio de los tiempos, incluso antes de que se pudiera hablar de activi-
dad económica propiamente dicha.
Si bien no hay un consenso generalizado sobre el origen de la palabra

logística, la mayoría de autores reconoce que etimológicamente logís-
tica proviene de la voz griega logisitkos (λογιστική), que se refería a la
capacidad de contar o de realizar cálculos. Por otra parte, las primeras
apariciones del término logística para referirse a actividades de organi-
zación y abastecimiento provienen del ámbito militar. En un principio
se refieren a las funciones que debían realizar los “mariscales de logis”, ¿Sabías que...?
que eran los responsables del confort y alojamiento de las tropas y los El primer tratado en donde
caballos, así como los que dirigían las marchas y los desplazamientos se aborda de una manera
de los ejércitos. En este caso logis proviene de la palabra francesa lo- sistemática el concepto
ger, que significa “alojar”, “albergar”. A partir de esta primera visión, la de logística militar fue
literatura militar desarrolla el concepto logística para referirse a todo el Précis de l’Art de la Guerre
despliegue de medios necesario para abastecer, mantener y transportar (Compendio del arte de la
los materiales, el personal y las instalaciones que un ejército requiere guerra) escrito por el Barón
para estar operativo. de Jomini en 1838.
Una primera revisión rápida del concepto histórico de logística nos per-
mite acercarnos a sus principales áreas de responsabilidad y actuación:
• Cálculo, incluidos estimación y previsión.
• Abastecimiento de materiales.
• Desplazamiento de bienes.
Estructura empresarial 7
Si trasladamos este concepto al mundo de la empresa, nos encontrare-
mos que la logística comprende todas aquellas actividades de obten-
ción, almacenamiento y traslado de productos (Figura 1.1). Sobre dicho
conjunto de actividades, la logística ejerce las tareas de planificación,
organización y control.
Figura 1.1
Esquema simple de la logística
en una empresa.
La evolución del concepto y funciones empresariales de la logística ha

ido en paralelo al desarrollo de las infraestructuras de comunicación y
de transportes. En un principio, trasladar productos de un lugar a otro
era una actividad notablemente costosa y que implicaba un riesgo eleva-
do. Las dos únicas formas de transporte de la época anterior a la Revolu-
ción industrial, el terrestre y el marítimo, eran lentos e inadecuados para
las largas distancias. Los caminos y mares no eran lugares seguros y los
asaltos eran frecuentes, por lo que además de los elementos y personal
de transporte, se requerían escoltas que aumentaran la probabilidad de
que los bienes llegaran a su destino, lo cual encarecía aún más los costes
logísticos. Por todo ello, los productores tendían a almacenar y expe-
dir grandes cantidades de producto como forma de abaratar los costes
de transporte por unidad de producto. Era la época de las caravanas y
expediciones en las que el “responsable de logística” combinaba com-
petencias de liderazgo y conocimientos militares. En consecuencia, el
consumo de productos era básicamente de carácter local. Sin embargo,
en este contexto se empezaron a sentar las bases de la especialización
productiva de las regiones, ya que podían conseguirse grandes bene
ficios comercializando los bienes que en otras geografías eran escasos.
Deberemos esperar hasta finales del siglo xix con la consolidación de la

Revolución industrial y la incorporación de la navegación motorizada,
Recuerda junto con la expansión de la red ferroviaria y telegráfica, para empezar a
Las responsabilidades de la tener un sistema logístico parecido al actual.
logística han evolucionado
en el tiempo en función de La logística militar vivió un importante desarrollo durante la Primera
la calidad y disponibilidad Guerra Mundial (1914-1918) y especialmente en la Segunda Guerra
de medios de transporte y Mundial (1939-1945), en la que el conflicto bélico implicó a una vasta
de comunicación. extensión geográfica. Fue precisamente a partir de la Segunda Guerra
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Mundial, y en especial durante la década de los años cincuenta, cuando
se empezaron a aplicar al mundo empresarial las técnicas de logística
desarrolladas durante los periodos bélicos. La economía se encontraba
fuertemente debilitada. Multitud de fábricas e infraestructuras habían
sido destruidas. La reconstrucción requería un enfoque de optimización
de los escasos medios con los que se contaba. Se necesitaba minimizar
las inversiones en instalaciones y maquinarias, al tiempo que reducir los
costes de producción y aprovisionamiento se convertía en un objetivo
de primer orden para las empresas.
El desarrollo económico de las décadas siguientes trajo consigo un au-

mento de la variedad de productos, lo que repercutió en la gestión del
inventario y en su manipulación. Al mismo tiempo, con el auge de los ¿Sabías que...?
medios de comunicación y su uso por parte de la publicidad, la deman- El desembarco de
da de productos creció en general y en todas las geografías, trayendo Normandía supuso llevar
consigo un aumento de la exigencia del nivel de servicio y una mayor a cabo la mayor operación
complejidad en la distribución. En la década de los sesenta, la logística logística de la historia.
se consideraba un sistema de actividades, cuyo coste se debía minimizar. Se emplearon alrededor
Las sucesivas crisis del petróleo en los años setenta, que elevaron hasta de 4.300 barcos, en los
cotas antes nunca vistas el precio de los carburantes, puso de manifiesto que 150.000 marineros
la necesidad de llevar una política integradora de los diferentes eslabo- transportaron 130.000
nes que componen la cadena logística. soldados y 20.000 vehículos.
Ya en un contexto actual, el diccionario de la Real Academia Española

de la lengua define logística como el “conjunto de medios y métodos
necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un
servicio, especialmente de distribución”. Como vemos, se trata de una
visión muy amplia, y también imprecisa, pero que nos apunta un aspec-
to fundamental de la logística: el carácter organizador de la actividad de
la empresa.
Aparte de la numerosa literatura gerencial sobre el tema logístico y de

la Real Academia Española de la lengua, las dos definiciones de logística
más extendidas en el ámbito empresarial son las elaboradas por AFNOR
(Association Française de Normalisation) y el Council of Supply Chain
Management Professionals (asociación internacional de profesionales
de la gestión de la cadena de suministro). Veamos cuáles son:
• AFNOR: “la logística es una función cuya finalidad es la satisfacción de

las necesidades expresadas o latentes, a las mejores condiciones eco-
nómicas para la empresa y para un nivel de servicio determinado. Las
necesidades son de naturaleza interna (aprovisionamiento de bienes y
servicios para asegurar el funcionamiento de la empresa) o externa (sa-
tisfacción de los clientes). La logística requiere diferentes puestos (ofi-
cios) y conocimientos que contribuyen a la gestión y dirección de los
flujos físicos y de información, así como de medios” (Norma X50-600).
• Council of Supply Chain Management Professionals: “la logística es el

proceso de planificar, implementar y controlar de manera eficaz y efi-
ciente, el almacenamiento y transporte de bienes, junto con los ser-
vicios y flujos de información relacionados, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer los requeri-
mientos de los clientes”.
Si realizamos un compendio de ambas definiciones, podremos determi-

nar los diferentes aspectos que engloba la gestión logística en las empre-
sas, que se hallan expuestos en la siguiente tabla (Figura 1.2):
Objetivos Funciones
• Satisfacción de las • Planificación
necesidades internas o • Implementación
externas
• Control
• Optimización de costes
• Determinación de niveles
de servicio
Ámbitos de gestión Ámbitos de actuación
• Servicios • Aprovisionamiento
Figura 1.2
• Recursos humanos • Almacenamiento
Tabla que muestra los campos
• Recursos materiales • Transporte
de actuación de la logística
empresarial. • Flujos de información
Tal como podemos ver en las definiciones precedentes, la logística no

se ocupa tan solo de los flujos de materiales de y hacia la empresa, sino
que para desarrollar correctamente sus objetivos debe diseñar, gestio-
nar y controlar también todo el flujo de información que los acompaña.
De hecho, el flujo de bienes, desde el productor hasta el consumidor, es
a menudo una respuesta a un flujo inverso de información proveniente
de un punto de distribución.
En un modelo tradicional de cadena de suministro (Figura 1.3), por

ejemplo, una venta en un minorista desencadena una petición de ma-
terial al almacén, lo cual deriva en un pedido al productor, quien a su
vez generará órdenes de compra a sus proveedores. Además, cada mo-
10
vimiento de producto va acompañado de toda una serie de documen-
tación e información para asegurar y prevenir que los bienes lleguen a
destino según las condiciones pactadas entre los diferentes eslabones
de la cadena logística.
Figura 1.3
El flujo de bienes se
complementa con el flujo
de información, que circula
en dos sentidos.
Si tenemos en cuenta el esquema anterior podremos ver cómo la función

logística gestiona tres ámbitos diferentes e interconectados entre sí:
1. Los proveedores. La logística debe integrar y coordinar el flujo de ma-

teriales e información provenientes de aquellas empresas que suminis-
tran los bienes necesarios para desarrollar la actividad de la empresa.
2. La empresa. Cada departamento de la empresa es susceptible de pro-

ducir información necesaria para la logística, o de prestar ayuda al
desarrollo de dicha función. Además, la logística debe minimizar su
impacto en la cuenta de resultados de la empresa, mediante la optimi-
zación de la cantidad de material en existencias y ajustando al mínimo
el coste de sus actividades.
3. Los clientes. La satisfacción de los destinatarios de los productos de

la empresa es uno de los objetivos primordiales de la logística. En
este sentido la logística se preocupa de satisfacer las necesidades del
cliente, haciéndole llegar lo que solicita, en la cantidad requerida y
en el momento solicitado. Merece la pena señalar que los clientes
directos de la empresa que fabrica un producto, a menudo no son los
utilizadores finales del mismo. Por ejemplo, un productor de zapatos
no suele vender directamente al consumidor final, sino que vende a
los mayoristas de calzado, quienes a su vez lo venden a las tiendas
donde finalmente los encuentra el consumidor.
En nuestro entorno actual, caracterizado por la globalización y el au-

mento de la competitividad, las empresas deben abordar la gestión
logística desde la óptica más integradora posible para lograr ventajas
competitivas. Por ello, desde finales de los años ochenta se introduce el
concepto de logística integral, y el término logística empieza a ser susti-
tuido por supply chain management (gestión de la cadena de suministro).
Podemos definir como cadena de suministro (o cadena de suministros)

todas aquellas actividades involucradas en la búsqueda, obtención y
transformación de los productos. Incluye, por tanto, la coordinación y
Recuerda colaboración de los socios del canal de distribución (proveedores, inter-
La logística integral implica mediarios, administración pública y clientes).
la coordinación y enlace
entre el mercado, los Cada etapa requiere un control del flujo de bienes, con el fin de evitar
canales de distribución, las mermas y desperdicios para minimizar costes, así como de información,
actividades operativas de la para agilizar al máximo la gestión y la capacidad de respuesta de los
empresa y los proveedores. diferentes agentes implicados.
Si hacemos una aproximación global a la cadena de suministro, podre-

mos distinguir cuatro grandes tipos de logística:
1. Logística de aprovisionamiento. Contempla todos aquellos procesos

y actividades destinados a controlar el suministro de materiales que
una empresa recibe de sus proveedores.
2. Logística interna. Contempla todos aquellos procesos y actividades

destinados a controlar todos los flujos físicos y de información que se
producen en el interior o entre las instalaciones de la empresa.
3. Logística de distribución. Contempla todos aquellos procesos y acti-

vidades destinados a controlar los envíos de bienes que la empresa
realiza a sus clientes.
4. Logística inversa. Contempla todos aquellos procesos y actividades

destinados a controlar los envíos de bienes que la empresa recibe de
sus clientes. Como parte de este tipo de logística cabe destacar la re-
levancia actual de la llamada logística ambiental o logística verde, que
se encarga de gestionar correctamente la eliminación de residuos,
implementando medidas de protección ambiental y de reciclaje.
Los cuatro tipos de logística se hallan fuertemente interrelacionados y

configuran una compleja cadena en la que intervienen numerosos acto-
res, tanto internos como externos a la empresa (Figura 1.4). En definitiva,
la cadena de suministro es la correa de transmisión entre la oferta y la
demanda.
12
Figura 1.4
Representación de la cadena
de suministro desde el punto
de vista del fabricante.
Cada etapa de la cadena de
suministro añade complejidad
y coste a la gestión.
1.2. Actividades y elementos clave de la logística
Las actividades logísticas de la empresa se centran en tres áreas de ges-

tión fundamentales:
• Gestión del aprovisionamiento: flujo de materiales e información entre

los puntos de abastecimiento y las unidades productivas de la empresa.
• Gestión de la producción: flujo de materiales e información dentro de

las unidades productivas de la empresa.
• Gestión de la distribución: flujo de materiales e información entre las uni-

dades productivas de la empresa y los puntos de consumo o utilización.
Las funciones que se realizan en los procesos de aprovisionamiento y

de distribución muestran importantes similitudes. Por ello la logística
empresarial tiende a integrarlas para proporcionar así una mayor flexi-
bilidad y rapidez de respuesta (Figura 1.5).
Tipo de actividad Aprovisionamiento Distribución

Fundamentales Proceso de pedidos
Gestión de inventarios
Transporte Figura 1.5
Compras Servicio al cliente Tabla comparativa de
Auxiliares Almacenamiento las funciones logísticas
Tratamiento de mercancías de aprovisionamientos
Gestión de la información y distribución.
Las actividades consideradas como “fundamentales” en la tabla ante-
rior corresponden a aquellas que todo sistema logístico debe poseer en
mayor o menor medida. Por lo que respecta a las actividades logísticas
auxiliares, también denominadas actividades de apoyo, no siempre se
¿Sabías que...? engloban en los inicios del desarrollo de la función logística dentro de
La distribución de la empresa.
mercancía dentro de las
ciudades se denomina Veamos a continuación cuáles son las diferentes funciones de la logísti-
distribución capilar. ca empresarial:
• Proceso de pedidos. Podría considerarse el inicio de las demás acti-

vidades, pues a partir de la emisión del pedido por parte de alguno
de los actores de la cadena, se originarán el resto de actividades que
pondrán en movimiento los productos. Las condiciones estipuladas en
los pedidos definirán el nivel de servicio requerido.
• Gestión de inventarios. Su objetivo principal es proporcionar la dispo-

nibilidad de productos que solicita la demanda.
• Transporte. Indudablemente es la actividad con la que más común-

mente se identifica a la logística. Organiza los medios necesarios para
el desplazamiento de los bienes a lo largo de la cadena de suministro.
• Compras. Se trata de la actividad central de la gestión de aprovisiona-

miento. En ella se determinan los proveedores de los materiales nece-
sarios, las cantidades requeridas y el momento de realizar las adquisi-
ciones, así como se inicia la planificación de la producción. A su vez se
negociarán las condiciones de compra, es decir, se determinarán los
niveles de precio, calidad y servicio. Una gestión eficiente de las com-
pras requerirá coordinarse con el canal de distribución para poder op-
timizar otras actividades como el transporte o la gestión de inventarios.
• Nivel de servicio. Pertenece exclusivamente a la gestión de la distribu-

ción. La determinación del nivel de servicio al cliente (o al siguiente
eslabón de la cadena de suministro) establecerá el nivel y la calidad
de respuesta que tendrán que ofrecer todo el resto de las activida-
des logísticas. Incidirá directamente en la satisfacción del cliente y, por
tanto, en la consecución de los objetivos de ventas y rentabilidad por
parte de la empresa.
• Almacenamiento. Una de las principales decisiones ligadas al alma-

cenamiento es la cantidad de espacio que se va a dedicar a tal fin. En
una óptima gestión los productos, sean materias primeras, semielabo-
14
rados o productos acabados, deben estar el menor tiempo posible en
los almacenes para así reducir sus costes. Otra decisión importante es
la ubicación de las unidades de stock, ya que este factor incidirá direc-
tamente en los costes de transporte.
• Tratamiento de mercancías. Esta actividad comprende todos los ele-

mentos materiales para la manipulación de las mercancías en las acti-
vidades de carga y descarga y las fases del proceso de preparación de
los pedidos y de la devolución de los productos defectuosos. Recuerda
En general, cuanto más
• Gestión de la información. Todo movimiento de bienes viene acompa- lejos esté el almacén de la
ñado o precedido de un flujo de información que hay que gestionar e empresa o del siguiente
integrar en las diferentes actividades y procesos logísticos. La gestión eslabón de la cadena de
de la información da soporte a toda la actividad de la gestión de la suministro, mayores serán
cadena de suministros. los costes de transporte.
Una vez hemos visto las actividades y funciones de la cadena de sumi-

nistro, analizaremos los diferentes elementos que componen la logística
de distribución de materiales: la carga, el embalaje, el contenedor, el
transporte y la documentación.
1.2.1. La carga
La carga es el conjunto de bienes protegidos con un embalaje adecuado

que facilita su movilización en las condiciones de transporte estipuladas.
La carga puede dividirse en: carga general y carga a granel.
• Carga general son aquellos productos que se presentan en estado só-

lido, líquido o gaseoso, y que pueden ser tratados como unidad. La
carga general se transporta en embalajes, cuya forma, peso y dimen-
siones se ajustan a las características propias de esta. La carga general
puede clasificarse en:
-Suelta convencional. Productos sueltos individuales manipulados y

cargados como unidades separadas. Por ejemplo: cajas.
-Unitarizada. Se trata de artículos individuales (cajas o paquetes) agru-

pados en unidades y listos para ser transportados. Por ejemplo: paletas.
• Carga a granel es aquella mercancía de carácter homogéneo en su for-

ma y consistencia, de gran volumen, que es susceptible de transportarse
en buques construidos para transporte masivo. Puede ser sólida o líqui-
da. No requiere embalaje ni unitarización. Por ejemplo: petróleo.
Existen sin embargo determinados tipos de bienes que no se consideran
carga general ya que merecen una atención especial durante su transpor-
te. En la siguiente tabla (Figura 1.6) encontramos una clasificación de las
cargas no convencionales.
Tipo de carga Descripción Ejemplo

Cargas Representan un riesgo para la salud o la Sustancias
peligrosas seguridad para aquellos que los mane- explosivas
jan. También incluyen aquellos produc-
tos que pueden causar algún daño por
sí mismos o debido a su proximidad a
otras cargas o al medio ambiente.
Cargas Cuentan con un tiempo definido de Fruta
perecederas vida. Los productos perecederos re-
quieren medios de preservación para
mantener las características originales
durante su transporte.
Cargas Necesitan cierta temperatura durante Fármacos
refrigeradas su transporte. Por lo general, suelen
ser bienes de naturaleza perecedera.
Cargas Requieren un manejo especializado Cristal
frágiles durante su transporte.
Cargas de Maquinaria
Debido a su gran volumen o peso re-
dimensiones pesada
quieren un manejo no convencional
y pesos
para su movilización y transporte.
Figura 1.6 especiales
Los tipos de carga no Valores Mercancías cuya característica distinti- Joyas

convencionales requieren
va es su alto valor monetario. Requie-
una manipulación específica
ren sistemas de seguridad antirrobo
especiales.
durante su transporte.
1.2.2. El embalaje
El siguiente elemento que compone la logística de distribución de ma-

teriales es el embalaje. Se denomina embalaje a la cubierta con que se
resguardan los elementos que van a transportarse. Este vendrá determi-
nado por los requisitos de manipulación, transporte y almacenamiento.
Además, deberá asegurar un nivel de protección suficiente para evitar
pérdidas y deterioros, pero tampoco ser excesivo con el fin de reducir
costes y residuos.
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El embalaje tiene como finalidad proteger la mercancía durante su trans-
porte, manipulación y almacenamiento. Los elementos que lo configu-
ran dependerán de los siguientes factores:
• Naturaleza de la carga.
• Modo de transporte.
• Itinerario.
Además del embalaje, la logística de distribución se ocupa del correcto

marcado de los productos. Definimos como marcado todos aquellos sím-
bolos visibles que se encuentran en el embalaje y que ayudan a identifi-
car la naturaleza y el destino de la mercancía. Está compuesto tanto por
las indicaciones impresas en el embalaje como por las etiquetas que en
él se encuentren adheridas.
1.2.3. El contenedor
Otro elemento propio de la logística de distribución es el contenedor. Se

trata de un elemento de transporte que tiene una calidad duradera y es
suficientemente resistente para permitir su uso repetitivo. El contenedor
está especialmente ideado para facilitar el transporte de mercancías y
proteger la carga de roturas y deterioros.
1.2.4. El transporte
El siguiente elemento clave de la logística es el transporte. Sin duda es el

componente vertebrador de la cadena logística y forma parte, casi inse-
parablemente, de toda actividad comercial. Definimos transporte como
“la acción y el efecto de llevar una cosa de un sitio a otro”. Los principa-
les tipos de transporte son:
• Transporte ferroviario.
• Transporte terrestre (carretera).
• Transporte marítimo y fluvial.
• Transporte aéreo.
La actividad económica actual está caracterizada por una progresiva inter-

nacionalización, que conlleva la desaparición de las barreras físicas para
los intercambios comerciales. Ante este nuevo entorno, las exigencias con
respecto al transporte evolucionan de la simple reducción de costes hacia
una mayor eficacia que permita dar respuesta a los niveles de servicio
demandados por los clientes (Figura 1.7). En ese sentido, cobran especial
Recuerda importancia el tratamiento rápido de pedidos, la disponibilidad de me-
El aumento de los dios de transporte y la minimización de pérdidas y desperfectos.
niveles de exigencia en
el servicio junto con la
internacionalización de la
economía ha propiciado
una importante serie de
cambios en la industria del
transporte de mercancías.
Figura 1.7
Principales tendencias que
afectan al transporte.
1.2.5. La documentación
El último elemento que debemos tener en cuenta dentro de la logística

de distribución, aunque no por ello menos importante, es la documen-
tación. La actividad logística lleva consigo un flujo de información que
acompaña o precede a los movimientos de mercancías. Los tipos de do-
cumentos relacionados con la gestión logística son los siguientes:
• Documentos comerciales. Aquellos relacionados con la operación de

compraventa. Por ejemplo: la factura.
• Documentos de transporte. Aquellos en los que se especifican las con-

diciones del transporte, el origen de la mercancía y el destinatario de
la misma. Por ejemplo: la carta de porte.
• Seguros. Aquellos documentos que describen los seguros contratados

y definen los derechos de las partes. Por ejemplo: la póliza de seguros
de mercancías.
• Certificados. Documentos acreditativos de ciertas características de

la mercancía o de la empresa. Por ejemplo: certificado de origen de la
mercancía.
18
1.3. E
volución de la logística en el
organigrama de las empresas
Si bien desde siempre las actividades de la logística han sido desarrolla-

das por parte de las empresas, estas en un principio las consideraban Recuerda
como complementarias a otras actividades principales, tales como las En un principio la
ventas y la producción, o como parte de la gestión de costes. Así pues responsabilidad de los
no existía una “función de logística” propiamente dicha, sino que se costes logísticos recaía
encontraba fragmentada, ya que las actividades que la componen se en el departamento de
hallaban dispersas en la organización, bajo la responsabilidad de otros finanzas, mientras que el
departamentos (Figura 1.8). Este modelo aún puede encontrarse hoy en área comercial y el área de
día en algunas organizaciones. producción se repartían la
gestión de abastecimientos
y distribución
respectivamente.
Figura 1.8
Organigrama en el que
las funciones de logística
están dentro de otros
departamentos.
A partir de la década de los años ochenta, y a medida que fue tomán-

dose conciencia de la importancia de la logística dentro de la actividad
empresarial, se desarrollaron dos movimientos organizativos comple-
mentarios que aún persisten:
1. Integración de tareas. Diferentes funciones que anteriormente perte-

necían a los departamentos comerciales o de producción se agluti-
nan dentro de un departamento específico. De esta manera el depar-
tamento de logística posee una visión integral del flujo de bienes a
través de la empresa. Por un lado, controla las entradas de materias
primeras y otros inputs que se reciben de los proveedores, por otro,
gestiona la entrega de bienes producidos por la empresa, y se con-
vierte así en el principal responsable del nivel de servicio y, por tanto,
de la satisfacción de los clientes.
2. Desarrollo de la función logística. La logística deja de considerarse

como un elemento de coste a minimizar y pasa a ser una fuente de
ventajas competitivas para la empresa. Bajo esta óptica, cobra una
importancia creciente, que requiere una coordinación cada vez más
compleja entre los diferentes departamentos de la empresa y que a su
vez afecta a otros agentes externos a la empresa, como los clientes o
los proveedores. En algunas empresas, debido a la gran cantidad de
información que gestiona, el departamento de logística evoluciona
hacia una Dirección de Operaciones en la que se incorpora bajo su
responsabilidad la gestión informática (Figura 1.9).
Figura 1.9
Organigrama de una empresa
con la función logística
consolidada. A medida que
crece la importancia
del departamento de
logística, este pasa a tener
mayores funciones.
La función logística seguirá su evolución hacia una visión de logística in-

tegral o una gestión de la cadena de suministro. Según sea su habilidad
para lograr los objetivos mejorará la organización de la empresa y sus
procesos, aportando la agilidad y la rapidez de respuesta que los merca-
dos requieren. En ese sentido, los principales obstáculos serán gestionar
la creciente complejidad del entorno y su aluvión de datos, así como
mantener una perspectiva global de negocio y servicio que se adapte,
además, a las necesidades locales.
20
Resumen
• La palabra logística proviene del término griego logisitkos, que significa

“saber hacer cálculos”. Gran parte de la metodología de la logística
empresarial proviene del campo militar.
• La logística abarca el almacenamiento de mercancías, el desplaza-

miento de bienes desde los proveedores hasta los clientes y el flujo de
información asociado a estas actividades.
• Los tres grandes ámbitos de actuación de la logística son: el aprovi-

sionamiento, el almacenamiento y el transporte. La función logística
se encarga de coordinar a los proveedores y clientes con la empresa.
• El concepto de logística ha ido variando a lo largo del tiempo hasta la

actual gestión de la cadena de suministro, que engloba todas las ac-
ciones de búsqueda, obtención y transformación de productos.
• Existen cuatro tipos de logística: logística de aprovisionamiento, logís-

tica interna, logística de distribución y logística inversa.
• La logística de aprovisionamiento y la logística de distribución poseen

numerosos puntos en común.
• Las funciones principales de la función logística empresarial son: pro-

ceso de pedidos, gestión de inventarios, transporte, compras, servicio
al cliente, almacenamiento, tratamiento de mercancías y gestión de la
información.
• Los diferentes elementos de la cadena logística son: la carga, el em-

balaje, el marcado, el contenedor, el transporte y la documentación.
• Los documentos asociados a la gestión logística son: los documentos

comerciales, los documentos de transporte, los seguros y los certifica-
dos.
Resumen 21
2. Dirección estratégica
2.1. Objetivos de la logística en la empresa
Hoy en día, las empresas realizan su actividad en un entorno altamente

dinámico, por lo que se encuentran a menudo expuestas a rápidos cam-
bios en los aspectos tecnológicos, económicos, políticos y sociales que
pueden comprometer su rentabilidad. Por ello, una adecuada planifica-
ción y dirección estratégica de la cadena de suministro permitirá añadir
valor a todos sus elementos y poder alcanzar los objetivos propuestos.
Así, pues, una de las claves de éxito de la empresa moderna será inte-
grarse con sus clientes y proveedores mediante una correcta gestión de
una cada vez más compleja red de relaciones. El objetivo principal de
la gestión de la cadena de suministro, al igual que el resto de áreas que
componen la empresa, es contribuir a la rentabilidad de la compañía.
Por supuesto, la rentabilidad no es un objetivo exclusivo de la cadena de
suministro, pero debe ser su principal orientación a la hora de diseñar
qué sistema de gestión se aplicará de la cadena de suministro. Para lo-
grar los objetivos empresariales, la gestión de la cadena de suministro
Recuerda determinará una serie de objetivos específicos que le son propios y que
El objetivo de la logística puede gestionar. En particular, podemos decir que el objetivo principal
es lograr elevados niveles de la gestión de la cadena de suministro es que los productos solicitados
de servicio con costes estén en el lugar convenido, en el momento preciso y en las condiciones
relativamente bajos. acordadas, y todo ello a un coste óptimo para la empresa (Figura 2.1).
Figura 2.1
Esquema de los objetivos de
la logística en la empresa. Los
objetivos de la logística se
articulan en dos grandes ejes:
nivel de servicio y costes.
22
2.1.1. Nivel de servicio
Podemos definir como servicio al cliente todas aquellas acciones, proce-

sos y sistemas que pone en marcha una empresa para satisfacer las nece-
sidades requeridas por los clientes. Como podemos ver, prácticamente
todas las actividades de la empresa están relacionadas con el servicio al
cliente. En el caso de la logística, su contribución al servicio al cliente
consiste en asegurar que estos dispondrán de los productos de la em-
presa en el momento, lugar y condiciones que requieran.
El nivel de servicio recibido es una de las principales fuentes de satis-

facción o insatisfacción de los clientes con respecto de la empresa.
Una entrega fuera de tiempo o de lugar genera en el cliente una mala
imagen de la empresa que puede llevarlo a considerar otras opciones
de compra. ¿Cuántas veces hemos cambiado el producto que íbamos
a comprar porque simplemente no lo encontramos en la tienda y no
estamos dispuestos a esperar una entrega tardía o a ir a otro sitio a
buscarlo?
Para la empresa, alcanzar un buen nivel de servicio se ha convertido

en una de sus principales metas, por lo que debe ser definido, medido
y gestionado. De hecho, se trata del objetivo principal de la gestión de
la cadena de suministro. Sin embargo, que la empresa posea un nivel
de servicio excelente en todos los aspectos, no siempre significa que el
cliente lo perciba así o que esté dispuesto a pagar un diferencial de pre-
cio por ello. Es preciso conocer qué aspectos del servicio son realmente
valorados y cuáles son prescindibles.
Un buen ejemplo de éxito de reducción teórica del nivel de servicio es

el de las tiendas IKEA. Hasta la expansión de la multinacional sueca a
finales de la década de los años noventa, los muebles eran llevados a do-
micilio y montados por operarios especializados. Sin embargo, hoy en
día es el propio cliente quien lleva a cabo estas tareas a cambio de poder
disponer del mueble de forma inmediata. Si hacemos un análisis delibe-
radamente simplista, diríamos que el plan logístico de IKEA determinó
eliminar toda la parte de distribución para concentrarse en la gestión de ¿Sabías que...?
aprovisionamientos. En logística, la medición del nivel de servicio puede Anders Dahlvig, ex
realizarse de dos maneras posibles: consejero delegado de IKEA,
en su libro Cómo hacemos
1. Como porcentaje de las ventas sobre la demanda. las cosas en Ikea, dedica un
capítulo a la gestión de la
2. Como porcentaje de cuántas veces no ha habido suficiente stock para cadena de suministros de
cubrir las ventas. esta empresa.
Dirección estratégica 23
El cálculo de la demanda de los clientes implica una recopilación com-
pleja de datos, ya que esta es externa a la empresa, es decir, requiere
que los clientes informen sobre sus intenciones de compra, lo cual no
forma parte del circuito de información habitual. Sin embargo, resulta
menos complicado para la empresa realizar un seguimiento del número
de veces que no se ha podido atender la demanda por falta de stock.
Cuando esto sucede hablamos de rotura de stocks, cuya fórmula se ex-
presa de acuerdo a la siguiente ecuación (Figura 2.2):
Figura 2.2
Fórmula del porcentaje de Pedidos no satisfechos
Rotura (%) =
rotura de stocks. Pedidos totales
Así pues, una empresa tiene un nivel de servicio del 90% cuando puede
atender el 90% de todos los pedidos o cuando tiene un porcentaje de
rotura de stocks del 10%.
Recuerda El establecimiento del nivel de servicio dependerá de sus costes asociados,

El indicador principal para de la estrategia de la empresa y de las prácticas habituales en el mercado.
medir el nivel de servicio
es el porcentaje de rotura Las roturas de stock implican diferentes costes en función de si el pedido
de stocks. es recuperado por la empresa o no:
• Diferimiento de la venta. En esta situación el cliente acaba adquiriendo

el producto más tarde, pero su nivel de satisfacción es menor porque
no lo ha obtenido en el momento que requería. A priori es la mejor
situación para la empresa, aunque afecta a su relación con el cliente.
• Entregas parciales de pedido. En este caso se generan costes extras de

transporte y de gestión para completar la parte no satisfecha en su
momento.
• Pérdida de la venta. La cuantificación de una oportunidad de venta

perdida es muy difícil de estimar, ya que esta información no suele
procesarse. Además, si el cliente adquiere el producto a la competen-
cia, la empresa puede llegar incluso a perder dicho cliente que habrá
quedado satisfecho con la nueva alternativa encontrada.
2.1.2. Costes logísticos
La contención de costes es uno de los objetivos de la gestión de la cadena

de suministro, y de cualquier área de la empresa, para contribuir a au-
mentar su rentabilidad. Para poder llevar a cabo su correcto análisis, los
24
costes deben referirse siempre a unidades de tiempo significativas para
la empresa (día, semana, mes, trimestre, año). En un principio, minimizar
costes parece un objetivo absolutamente incompatible con el estable-
cimiento de un nivel de servicio excelente. Podríamos imaginar que un
servicio perfecto requiere una gran cantidad de medios y, por tanto, con-
lleva necesariamente un coste elevado. Sin embargo, una de las primeras
misiones de la gestión de la cadena de suministro es la optimización
de costes, mediante la eliminación de todas aquellas actividades que no
agregan valor al cliente o que constituyen claras ineficiencias (Figura 2.3):
Área de gestión Ineficiencias

Abastecimiento • Stocks excesivos para los niveles de producción.
• Procesos largos o complejos de solicitud de ma-

teriales.
Producción • Embalaje no necesario para los niveles de protec-
ción e identificación requeridos.
Distribución • Traslados innecesarios de bienes.
• Stocks excesivos para los niveles de venta y ser-

vicio.
• Procesos largos o complejos de pedidos.
• Costes de transporte asociados a rutas de repar- Figura 2.3

to poco eficientes. Algunos costes logísticos
que pueden eliminarse sin
• Costes de transporte asociados a la baja utiliza-
repercusión en la calidad
ción de la capacidad de carga.
del servicio.
Veamos a continuación cuáles son los costes más relevantes asociados

a la logística:
• Proceso de pedidos. Engloba todos aquellos costes relacionados con la

emisión y seguimiento de los pedidos:
-Personal encargado de la emisión y seguimiento de las órdenes de

compra. Los costes de personal para la empresa se componen de
salario, seguridad social, impuestos y formación.
-Material de oficina específico. Nos referimos principalmente a los

impresos que acompañan a los pedidos. Se trata de una partida con
clara tendencia a disminuir, como consecuencia del intercambio
electrónico de información entre las empresas.
-Correspondencia, mensajería y comunicaciones. La actividad de ge-
nerar y seguir las órdenes de compra crea un gran volumen de co-
municaciones cuyo coste debe monitorizarse.
Una unidad de medida para evaluar la evolución de los costes de apro-

visionamiento es el cociente entre el número de líneas de pedido y los
costes de aprovisionamiento (Figura 2.4). De esta manera se relaciona la
actividad con su coste y puede realizarse el seguimiento y comparativa
entre diferentes periodos o unidades de negocio.
Figura 2.4
Fórmula del coste unitario de ∑ Costes de aprovisionamiento
Cte. Unit. Aprov. (€/línea) =
aprovisionamiento. Número de líneas de pedido procesadas
• Tenencia del stock. El mantenimiento de un stock de productos fi-

nales, semielaborados y materias primas capaces de satisfacer las
demandas de servicio y abastecer a las unidades de producción re-
presenta una importante partida de coste. La tendencia de gestión
actual se encamina hacia el stock 0, es decir no almacenar práctica-
mente nada y estructurar el sistema de aprovisionamientos y trans-
porte de manera que los bienes y las mercancías estén allí donde se
necesitan, justo en el momento en que van a utilizarse. Sin embargo,
en la mayoría de los casos, es imprescindible mantener un cierto
Recuerda nivel de stock para asegurar la flexibilidad y rapidez de respuesta de
JIT o Just in time (justo a la empresa. Los costes asociados a la posesión de un stock son los
tiempo) es un método de siguientes:
gestión basado en producir
los elementos que se -Coste de oportunidad financiera. Sería un error identificar el coste
necesitan, en las cantidades del stock con su valor. Los stocks constituyen un activo para la em-
que se necesitan, en el presa, no un coste, y se consideran, en cierta medida, una inversión
momento en que debido a su permanencia en la empresa. Como toda inversión su-
se necesitan. ponen la inmovilización de recursos financieros, los cuales están
sujetos a usos alternativos. Para el cálculo del coste de oportunidad,
al valor promedio del stock se le aplica, por lo general, un tipo de
interés promedio de la deuda de la empresa.
-Coste del seguro. Es práctica habitual que las empresas cubran

los riesgos de destrucción y deterioro de los stocks mediante
seguros. El pago de las primas de seguros formará parte de los
costes de tenencia. En esta partida de coste se deberá distinguir
aquellos seguros relativos al stock de aquellos que cubren los
almacenes, para evitar criterios de imputación erróneos o du-
plicados.
26
Para realizar un seguimiento del coste de tenencia del stock se utilizan
ratios en las que el numerador es la suma de costes de oportunidad y
seguro, y el denominador, las unidades de medida del stock o su valor
monetario (Figura 2.5):
Cte. Oportunidad + Cte. seguros

Cte. Unit. Tenencia (€/unid) =
Unidades de producto en stock
(unidades, kg)
Figura 2.5
Cte. Oportunidad + Cte. seguros Fórmulas de los costes
Cte. Unit. Tenencia (€/unid) =
Valor del stock (€) unitarios de tenencia del stock.
• Espacio de almacenaje. Los costes de espacio de almacenaje son los

relacionados con los inmuebles destinados a esta función.
-Alquileres. En caso de que las unidades de almacenaje no perte-

nezcan a la empresa, esta deberá pagar a su propietario un arren-
damiento, que formará parte de los costes directos de almacenaje.
-Financiación y amortización. Cuando la empresa es propietaria de

los almacenes no paga alquiler por su uso. Sin embargo, la propie-
dad no está exenta de costes, pues deben contemplarse los costes
derivados de la financiación de la compra de los almacenes y la pér-
dida de valor que sufren los bienes inmuebles debido al paso del
tiempo.
-Reparaciones, mantenimiento y seguridad. La gestión de almacenaje

exige llevar a cabo un mantenimiento continuo de los edificios, así
como dotarlos de elementos de seguridad.
-Impuestos y seguros. Aquellas tasas que recaen directamente sobre

los almacenes, como las licencias de actividad o vados, o las pólizas
de seguros contratadas y que cubran siniestros y eventualidades re-
lacionadas con los inmuebles.
El criterio de análisis de los costes del espacio de almacenaje se basa en

el reparto del total de costes entre los metros cuadrados que ocupa la
superficie destinada a almacenaje (Figura 2.6).
Figura 2.6
∑ Ctes. de espacio de almacenaje Fórmula del coste unitario
Cte. Unit. Almacenaje (€/m2) =
Superficie de almacenaje del espacio de almacenaje.
• Instalaciones. Aquellos elementos materiales que se emplean en los
almacenes y cuya finalidad es mejorar la capacidad de almacenaje. De-
bido a la relación con el almacén como inmueble, el coste de las insta-
laciones se integra a menudo en los costes de espacio de almacenaje.
Además, las partidas que componen el coste de instalaciones son muy
similares a las de coste de almacenaje:
-Alquileres. En este caso, los alquileres son elementos tales como

jaulas u otras instalaciones de carácter temporal, cuya presencia en
el almacén depende del nivel de actividad.
-Financiación y amortización. Las estanterías y otras instalaciones fi-

jas forman parte del patrimonio de la empresa y por tanto también
están sujetas a costes de financiación y amortización.
-Reparaciones y mantenimiento. Hace referencia a aquellos elemen-

tos asignables al concepto de instalaciones.
En el caso de las instalaciones, la medida de seguimiento de costes que

se emplea es el cociente entre el sumatorio de los costes y la capacidad
máxima de almacenamiento, la cual se expresa en número de huecos
(Figura 2.7).
Figura 2.7
Fórmula del coste unitario ∑ Ctes. de instalaciones
Cte. Unit. Instalaciones (€/hueco) =
de las instalaciones. Capacidad (nº de huecos)
• Manipulación. Costes relacionados con la función del tratamiento de

mercancías:
-Personal directo. A pesar del creciente grado de automatización de

la manipulación de las mercancías, esta actividad requiere personal
para su ejecución. Para el cálculo de sus costes deberán considerarse
todos los costes empresariales (salarios, seguridad social, impues-
tos, formación, vestuario, etc.) del equipo humano que la realiza.
-Alquileres. En este caso los alquileres se refieren a elementos como

carretillas, transpaletas, elevadoras, etc., que se utilizan para la ma-
nipulación de las mercancías.
-Financiación y amortización. En el caso de que los elementos utiliza-

dos para la manipulación pertenezcan a la empresa, estarán sujetos
a costes de financiación y amortización.
28
-Reparaciones y mantenimiento. Son aquellos elementos asignables
al concepto de manipulación.
Habitualmente los costes de manipulación se miden dividiendo los cos-

tes totales por las unidades de carga o expedición (paquete, caja, pallet,
contenedor, camión, etc.) que han salido de los almacenes hacia su des-
tino (Figura 2.8).
Figura 2.8
∑ Ctes. de manipulación Fórmula del coste unitario
Cte. Unit. Manipulación (€/bulto) =
Nº de bultos expedidos de la manipulación.
• Transporte. Se trata de la partida más importante de los costes logísti-

cos. El cálculo del coste del transporte dependerá de si este se realiza
de manera interna o se contrata a proveedores especializados. Si la
empresa realiza esta función con medios propios se contemplarán los
siguientes costes:
¿Sabías que...?
-Personal directo. Aquellos costes empresariales (salarios, seguridad En los procesos de
social, impuestos, formación, vestuario, etc.) del equipo humano mejora de la eficiencia
que lleva a cabo el transporte. de la manipulación, este
coste se mide en €/hora,
-Alquileres. En este caso se trata de los alquileres a los vehículos uti- dividiendo el total de costes
lizados por la empresa para el transporte de las mercancías y no son de manipulación entre el
propiedad de la misma. número de horas trabajadas
por el personal.
-Financiación y amortización. Costes de los elementos utilizados para
el transporte.
-Combustible. Es una de las partidas de mayor variabilidad e impacto

en el coste de transporte, ya que depende de las oscilaciones del
precio del petróleo.
-Reparaciones y mantenimiento. Elemento de especial relevancia en

el caso de que la empresa sea la propietaria de la flota de vehículos
destinados al transporte. Aunque conceptualmente está dentro de
esta partida, en algunas ocasiones se desglosa el coste de recambio
de neumáticos, ya que es una variable del mantenimiento sobre la
que se realiza un seguimiento específico.
-Costes de viaje. Aquellos generados en función del medio de trans-

porte y del destino de la carga, como peajes, tasas portuarias y de
aeropuerto, tránsito de aduanas, etc.
-Tasas de circulación y seguros. Una flota de medios de transporte
está sujeta al pago de una serie de impuestos de circulación. Ade-
más, debido al riesgo real de siniestro se contratan pólizas de segu-
ros que también forman parte de esta partida.
Si la empresa emplea proveedores externos, el coste dependerá de las

tarifas ofrecidas por el proveedor, que variarán en función de:
-Volumen y tipo de carga.
-Distancia entre el punto de recogida y el lugar de entrega.
-Premura. Un transporte planificado es más barato que uno urgente.
-Medio de transporte.
Para analizar los costes de transporte, una vez obtenida la cifra global,
esta suele dividirse entre las unidades de mercancía transportada (kilo-
gramos, litros, toneladas, etc.), las unidades de carga o expedición (pa-
quete, caja, pallet, contenedor, camión, etc.) y los kilómetros recorridos,
en función del nivel de análisis que se requiera (Figura 2.9).
∑ Ctes. de transporte
Cte. Unit. Transporte (€/unid) =
Unidades de producto transportadas
(unidades, kg)
∑ Ctes. de transporte
Cte. Unit. Transporte (€/bulto) =
Nº de bultos expedidos
Figura 2.9
Fórmulas del coste unitario ∑ Ctes. de transporte
Cte. Unit. Transporte (€/km) =
de transporte. Distancia recorrida
• Gestión y administración logística. Aquellas tareas de soporte a la fun-

ción logística que no pueden ser directamente imputables a ninguno
de los conceptos anteriormente desarrollados. Por lo general, este
bloque contempla los costes relacionados con la gestión de la infor-
mación. Las partidas que lo componen son:
-Personal directo. Los costes empresariales (salarios, seguridad so-

cial, impuestos, formación, etc.) del equipo humano que realiza las
labores de soporte de gestión y administración.
30
-Hardware y software de gestión. Una de las funciones principales
de la gestión y administración logística es el diseño y control del
sistema de información que acompaña al flujo de materiales. En
este bloque se contabilizarán los costes de las licencias, así como
los derivados de la adquisición o uso de equipos informáticos. Por Recuerda
ejemplo: leasing, amortización, financiación. Para calcular correctamente
los costes logísticos
La gestión y administración logística es una partida de costes cuyos indi- deben tenerse en cuenta
cadores varían según el tipo de análisis a realizar. tanto aquellos costes
directamente asociados
Por lo general, el global de costes de administración y gestión se divide a esta actividad, como la
entre las unidades de mercancía transportada (kilogramos, litros, tone- imputación de los costes
ladas, etc.) y las unidades de unidades de carga o expedición (paquete, correspondientes a la
caja, pallet, contenedor, camión, etc.) (Figura 2.10): estructura general de
la empresa.
∑ Ctes. de gestión
Cte. Unit. Gestión (€/unid) =
Unidades de productos transportadas
(unidades, kg)
Figura 2.10
∑ Ctes. de gestión Fórmulas del coste unitario
Cte. Unit. Gestión (€/bulto) =
Nº de bultos expedidos de gestión.
Los costes que hemos analizado son aquellos directamente imputables

a la función logística. Un análisis de costes exhaustivo debería contem-
plar la repercusión en la actividad logística de los costes indirectos y es-
tructurales, es decir, de todos aquellos que son comunes a la empresa,
como suministros (luz y agua), material de oficina o los derivados de
departamentos de servicio (recursos humanos, dirección, administra-
ción, informática general, etc.).
2.2. La logística como fuente de ventaja competitiva
Se llama ventaja competitiva a cualquier característica de la empresa que

la diferencia de su competencia y la coloca en una posición relativamen-
te superior para competir.
¿Sabías que...?
Para el estadounidense Michael Porter, prestigioso experto en estrate- El profesor estadounidense
gia empresarial, la ventaja competitiva es el valor que la empresa es Michael Porter desarrolló
capaz de crear para los clientes a través de la ejecución de las diferen- el concepto de ventaja
tes actividades encuadradas en lo que denominó la cadena de valor competitiva, en 1985, en su
(Figura 2.11). libro La ventaja competitiva.
Figura 2.11
Gráfico de la cadena de valor
de Michael Porter.
En términos generales existen dos grandes líneas de estrategia para con-

seguir crear y mantener una ventaja competitiva: costes y diferenciación.
• Ventaja competitiva basada en costes. Las empresas trabajan para lo-

grar una mayor utilización de su capacidad logística, una optimización
de las rutas y costes de transporte y una mejor productividad en todas
sus actividades. Consolidar una ventaja competitiva logística en base a
costes implica, entre otros aspectos:
-Líneas de producción con un reducido número de productos sujetos

a lotes mínimos.
-Almacenaje centralizado y con un bajo nivel de stock.
-Servicio de transporte basado en la entrega de camiones o contene-

dores completos.
• Ventaja competitiva basada en la diferenciación. Dada la dificultad para

mantener constantemente un nivel bajo de costes, esta alternativa se
considera un recurso permanente de ventajas competitivas. Se preten-
de ofrecer a los clientes una serie de atributos que sean apreciados
por ellos, que hagan que la empresa sea percibida como mejor que la
competencia y que estén dispuestos a pagar un diferencial de precio.
En el ámbito logístico, dicha diferenciación se consigue sobre todo a
partir del nivel de servicio al cliente. Consolidar una ventaja competi-
tiva logística en base a la diferenciación implica entre otros aspectos:
-Líneas de producción flexibles.
-Stocks de seguridad.
32
-Nuevos canales de distribución y transporte.
-Puesta en marcha de un sistema de información que permita reco-

pilar un conocimiento exhaustivo y constantemente actualizado de
las expectativas de los clientes.
-Realizar constantes ajustes en la organización para seguir y antici-

parse a los cambios en el mercado.
2.3. Plan de dirección logística
La gestión de la cadena de suministro posee una dimensión estratégica

y un impacto en la empresa que hace cada vez más necesario dotarla de
un plan de dirección logística. Dicho plan deberá contemplar la totalidad
de elementos que configuran y afectan a la cadena de suministro.
El proceso de la elaboración de un plan de dirección logística seguirá

el mismo esquema de planificación de otras áreas de la empresa, por
lo que adaptará su contenido a las particularidades de la gestión de la
cadena de suministro (Figura 2.12).
Figura 2.12
Esquema de elaboración de
planes en la empresa.
Gracias a la correcta elaboración y ejecución del plan de dirección de la

cadena de suministro, conseguiremos que la actividad logística deje de
actuar simplemente de forma reactiva ante las peticiones de los clientes,
las unidades de producción u otras áreas de la empresa, y pase a ser una
gestión proactiva y anticipatoria que le permita desempeñar un papel
determinante en la mejora de la competitividad y la productividad de la
organización. Para alcanzar estos objetivos es imprescindible contar con
Recuerda el apoyo de la Dirección General de la compañía.
Para que un plan estratégico
tenga éxito es necesario El carácter transversal de las actividades logísticas y su gran depen-
contar con el apoyo dencia de la información generada en otros departamentos y áreas
explícito de la Dirección de la empresa requiere, además, que sus respectivos responsables se
General de la empresa. sientan comprometidos con el plan de gestión de la cadena de sumi-
nistro. Para ello, es preciso que reciban directrices del más alto nivel
jerárquico.
Durante la elaboración del plan de dirección logística se prestará es-

pecial atención a los planes de ventas, de expansión de la empresa y a
los lanzamientos de nuevos productos, que deberán ser conocidos por
los responsables del diseño de los planes de dirección logística. En este
sentido, se requerirá una comunicación fluida con la Dirección General,
y los departamentos de ventas y marketing.
2.3.1. Estructura organizacional
El plan de dirección logística deberá detectar quién, dentro o fuera de

la organización (en el caso de que la empresa subcontrate los servicios
Recuerda externamente), realizará las diferentes funciones y establecerá las direc-
La necesidad de los clientes trices necesarias para coordinar todos los elementos que intervienen en
es el factor más importante el plan y obtener el mayor grado de eficiencia posible.
para establecer el nivel de
servicio de la empresa. 2.3.2. Nivel de servicio al cliente
Para obtener una visión clara del beneficio que supone ofrecer un nivel
u otro de servicio a los clientes y de los recursos internos y externos
necesarios para ello, es preciso establecer el nivel de servicio al cliente,
uno de los pilares del plan de dirección logística. Para ello deberemos
tener en cuenta los siguientes factores:
¿Sabías que...?
Al proceso de clasificar • Necesidades de los clientes. Para dimensionar correctamente los requi-
a los clientes en grupos sitos de servicio, clasificaremos a los clientes en distintas categorías,
homogéneos de acuerdo según sus necesidades y su importancia para la empresa.
a su comportamiento de
compra o sus necesidades • Competencia. Es preciso conocer las prácticas que llevan a cabo las
se le denomina otras empresas que se dirigen a un mismo mercado para saber cuáles
segmentación. son las expectativas de servicio por parte de nuestros clientes.
34
• Previsiones de venta por nivel de servicio. Para avanzar con la plani-
ficación logística, se estimarán las ventas asociadas a cada nivel de
servicio definido. Para ello aplicaremos a los presupuestos de venta la
clasificación de clientes de acuerdo a los niveles de servicio.
• Costes asociados a los diferentes niveles de servicio. Para la elaboración

del plan logístico, calcularemos tanto los costes unitarios para cada
nivel de servicio definido por la empresa, como los costes globales
según los presupuestos de venta.
2.3.3. Gestión de productos
Al igual que no todos los clientes de una empresa son del mismo tama-
ño, no todos los productos son igualmente importantes para la empresa.
Consecuentemente el plan logístico dará prioridad a establecer niveles
de servicio elevados en aquellos productos de mayor importancia para
la organización.
A nivel práctico, cuando se diseña un plan de dirección logística adecua-

do, es conveniente clasificar los productos en categorías logísticas, es decir,
agrupaciones de productos con idénticas necesidades de manipulación y
niveles de servicio requeridos similares. De esta forma se hace más sencillo
ligar las previsiones de ventas a los requisitos de medios y costes logísticos.
Otro aspecto a tener en cuenta es la participación de responsables de

almacenaje y transporte en el proceso de diseño de nuevos productos. El
motivo es la gran influencia que pueden tener las características físicas
de los productos en la función logística. Una modificación en la forma del
producto, o en su embalaje, pueden suponer una fuente importante de
ahorro de costes y de incremento de la eficiencia, siempre y cuando en
el diseño de productos se tengan en cuenta sus necesidades logísticas.
2.3.4. Red de distribución
El diseño de una adecuada red de distribución deberá contemplar las

ubicaciones de los almacenes y puntos de venta en función de los es-
labones anteriores y posteriores dentro de la cadena de suministro. No
solo se deberán dimensionar las capacidades en función de las ventas y
la producción, sino que, además, los tiempos de transporte ligados a las
infraestructuras de comunicación, jugarán un papel determinante. Por
ejemplo, un almacén situado en una zona mal comunicada necesitará
tener un mayor stock de seguridad y, por tanto, una mayor capacidad
que otro que esté ubicado en un lugar de fácil acceso.
2.3.5. Infraestructura de transportes
El flujo de mercancías a lo largo de la cadena de suministro requiere

elementos de transporte. El plan de dirección logística deberá dar res-
puesta a las preguntas sobre el tipo de transporte o los itinerarios y las
rutas, entre otros. También deberá proponer qué parte de los transpor-
tes necesarios se realizan con medios propios de la empresa y cuáles se
subcontratan a terceros. Todo ello con la visión de integrar el transporte
a las diferentes áreas y actividades de la cadena de suministro, lo cual
puede requerir una coordinación entre diferentes empresas.
2.3.6. Sistemas de información y sistemas de soporte a la decisión
Una información de buena calidad es vital para la toma de decisiones. Por

ello, el plan de dirección logístico no solo debe apoyarse en los sistemas
de ayuda a la toma de decisiones, sino que, además, deberá proponer
¿Sabías que...? aquellas inversiones necesarias para poder disponer de mejores datos.
A los indicadores clave de Los sistemas de información y de soporte a la decisión deberán integrar-
gestión se les denomina se dentro de la estructura general de gestión de la información de la
KPI (Key Performance empresa, y recopilar los datos de las diferentes áreas de la compañía
Indicators). para poder aportarlos a otros departamentos (Figura 2.13).
Figura 2.13
El sistema de información
logístico es una parte
integrante del sistema general
de información de la empresa.
2.3.7. Sistema de seguimiento
Para la correcta supervisión del cumplimiento del plan de dirección lo-

gística, estableceremos sistemas de seguimiento que midan el grado de
desempeño. La base del sistema de seguimiento será la elaboración de
indicadores clave de gestión, que tanto midan la evolución como permi-
tan monitorizar el grado de eficiencia de la función logística.
36
Resumen
• Una adecuada planificación y dirección estratégica de la cadena de su-

ministro permitirá añadir valor a todos sus elementos y poder alcanzar
los objetivos propuestos.
• El nivel de servicio recibido es una de las principales fuentes de satis-

facción o insatisfacción de los clientes respecto de la empresa. La me-
dición del nivel de servicio puede realizarse de dos formas: como por-
centaje de las ventas sobre la demanda o como porcentaje de cuántas
veces no ha habido suficiente stock para cubrir las ventas.
• La contención de costes es uno de los objetivos de la gestión de la

cadena de suministro, y de cualquier área de la empresa, para contri-
buir a aumentar su rentabilidad. Para poder llevar a cabo su correcto
análisis, los costes deben referirse siempre a unidades de tiempo sig-
nificativas para la empresa (día, semana, mes, trimestre, año).
• Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que

la diferencia de su competencia y la coloca en una posición relativa su-
perior para competir. Existen dos grandes estrategias para lograr crear
y mantener una ventaja competitiva: costes y diferenciación.
• El plan de dirección logística contemplará los aspectos de estructura

organizacional, nivel de servicio al cliente, gestión de productos, red
de distribución, infraestructura de transportes, sistemas de informa-
ción y de soporte a la decisión y sistema de seguimiento.
Resumen 37
3. Logística interna versus logística
externa
3.1. Logística interna y externa: ámbitos y definiciones
La finalidad de la logística empresarial es optimizar el flujo de materiales

y de información, dentro y fuera de la empresa, con el objetivo de ase-
gurar el nivel de servicio acordado con el cliente. De esta definición se
desprende que existen dos grandes tipos de logística en función de su
ámbito de actuación:
• Logística externa: aquella que coordina y controla todos los procesos

logísticos entre la empresa y el exterior de la misma.
• Logística interna: aquella que coordina y controla todos los procesos

logísticos dentro de la empresa.
Las diferentes funciones que comprenden el ámbito de la función lo-

gística constituyen un continuo de actividades, en el que la gestión de
almacenes se halla en la frontera entre la logística interna y la logística
externa (Figura 3.1).
Figura 3.1
Actividades de la logística
externa y la logística interna.
3.2. Flujos de materiales, productos e información
Desde un punto de vista operacional, un sistema logístico integra tanto

los flujos de bienes materiales (materias primas, suministros, productos
semielaborados y productos terminados) como los flujos de información
asociados. Los avances en los métodos de control de la producción, como
el denominado JIT (Just in time o justo a tiempo) tienen una aplicación
38
directa en toda la cadena de suministro. En concreto, la finalidad del JIT es
conseguir que los materiales y bienes estén justo en el momento que se
requieren, con el fin de reducir al mínimo o, incluso, suprimir los stocks. La
implantación del JIT supone la perfecta coordinación de las funciones de
aprovisionamiento, transporte y producción, gracias a un flujo eficiente ¿Sabías que...?
de información. Este flujo de información proviene del exterior de la Dentro de la gestión JIT, una
empresa (cliente final o red de distribución), e integra el conjunto de parte fundamental es el
datos que conforman la demanda, que se traduce en planes de produc- sistema kanban (“carta” en
ción, los cuales alimentan a los planes de aprovisionamiento. Además, japonés), el cual comporta
se requiere un sistema operacional que ejecute de manera eficiente la un aumento del número de
planificación prevista. pedidos a los proveedores,
pero en lotes de entrega
Una de las principales preocupaciones de los sistemas modernos de lo- perfectamente ajustados a
gística es la trazabilidad, es decir, el historial completo de todas las etapas la producción.
de transporte y fabricación de un producto. Gracias a la combinación de
sistemas de trazabilidad con otros de seguimiento, podemos conocer la
situación exacta de los productos, tanto a nivel de localización física como
del proceso de producción. Esta combinación de sistemas se conoce con
el término inglés trace and track (trazabilidad y seguimiento). Algunas in-
dustrias, como la alimentaria o la farmacéutica, se valen de la trazabilidad
para garantizar el perfecto estado de conservación de sus productos.
La pieza clave para conseguir una trazabilidad y un seguimiento fiables

de un producto es la combinación de las diferentes tecnologías de la
información. El objetivo es conocer el historial y la situación de una ma-
nera automática, con el fin de minimizar las tareas de identificación por
parte de los operarios. Dentro del amplio abanico de las nuevas tecnolo-
gías trace and track destacan dos por su importancia y uso:
1. RFID (Radio Frequency Identification o identificación por radiofrecuen-

cia). Sistema que se basa en etiquetar los bultos de transporte con una
etiqueta que contiene un chip con la información básica del producto
y una antena capaz de transmitir dicha información a un lector. La
principal ventaja de este sistema es que permite la lectura en bloque
de los bultos y no precisa que los operarios se acerquen a comprobar
las etiquetas (como en el caso del código de barras).
2. GPS (Global Positioning System o sistema de posicionamiento global). ¿Sabías que...?

Sistema que permite conocer la ubicación geográfica exacta de una Tanto el RFID como el
mercancía o un transporte. Se basa en el envío de una señal a una red GPS son tecnologías
de satélites puestos en órbita a tal efecto. Una vez es captada la señal, originariamente
el cálculo de ubicación se realiza por triangulación. Este sistema se desarrolladas en el
utiliza en logística para el control de flotas de transporte. ámbito militar.
Logística interna versus logística externa 39

3.3. La logística inversa
La gestión de la función logística se identifica normalmente con la or-

ganización del flujo de materiales e información desde el productor
Recuerda hasta el cliente final. Sin embargo, la necesidad de ofrecer un servicio
La logística inversa se ocupa posventa cada vez más flexible, junto con una creciente concienciación
del flujo de materiales e medioambiental, están generando importantes flujos de bienes en di-
información que fluye rección opuesta a la determinada por las ventas. Consecuentemente,
en sentido inverso al surge la necesidad de organizar, controlar y optimizar este proceso. A esta
de las ventas. función se la denomina logística inversa.
La casuística que genera los procesos de logística inversa es muy va-

riada: devoluciones, reparaciones, residuos, embalajes, etc. Algunos de
estos flujos pueden ser conocidos de antemano por la empresa y, por
lo tanto, organizados dentro de la actividad planificada, como es el caso
de la gestión de embalajes retornables. Otros, por el contrario, son difí-
cilmente predecibles y, por lo tanto, requieren circuitos de mayor com-
plejidad, como es el caso de las devoluciones y reclamaciones. Desde un
punto de vista generalizado, podríamos sintetizar los distintos flujos de
bienes que son objeto de procesos de logística inversa de acuerdo a la
siguiente tabla (Figura 3.2).
Procesos de logística Propiedad de la mercancía

inversa Empresa Cliente
Figura 3.2
Posventa
Destino de la Empresa Reutilización
Clasificación de los procesos de
Garantía
mercancía
logística inversa. Exterior Gestión de residuos Gestión de residuos
Así pues, el flujo de materiales que tiene su origen y final dentro de la

propia empresa y sigue un camino inverso al habitual de las ventas se
encuadraría dentro de los sistemas de logística inversa cerrados o inter-
nos. Estos sistemas son propios de las empresas que reutilizan material
de producción sobrante para nuevas producciones, como, por ejemplo,
la industria papelera que utiliza su propio recorte sobrante en algunas
fases de producción como parte de la materia prima para la fabricación
de papel. En este caso, la logística inversa formaría parte de la logística
interna de producción.
Más complejos de catalogar y de gestionar son los sistemas de logística

inversa abiertos o externos. En ellos, la empresa expide o recibe material
desde el exterior, por lo que nos encontramos con:
40
• Servicio posventa. Los procesos de logística inversa van encaminados a
la recogida de la mercancía no apta para su uso o aquella sobre la cual
el cliente ha declarado su no conformidad. Por ejemplo, el caso de las
reparaciones o devoluciones.
¿Sabías que...?
• Gestión de residuos. Los procesos de logística inversa tienen como ob- A la logística inversa
jetivo trasladar materiales variados a centros específicos de reciclaje también se la denomina
o vertederos. El origen de estos materiales puede estar tanto dentro “logística de aguas arriba”
como fuera de la empresa. porque las mercancías van
en dirección contraria a la
La gestión de la información que acompaña a la logística inversa es tam- logística comercial.
bién más compleja que la de la logística de ventas. El motivo principal
es que todos los esfuerzos de las empresas suelen centrarse en asegurar
una correcta llegada del producto al cliente final, mientras que el flujo
inverso es, por lo general, una anomalía no deseada que no suele ge-
nerar ingresos, salvo en el caso de los contratos de mantenimiento y
reparación.
Si bien la logística inversa ha existido desde siempre, es en estas últimas

décadas en las que ha cobrado una relevancia especial. En un entorno
donde los productos son cada vez más similares entre sí en cuanto a
precios y características, el servicio posventa se convierte en una opor-
tunidad de diferenciación para las empresas. Garantizar la satisfacción
del cliente en función de una buena política de devoluciones implica
organizar un flujo eficiente de logística inversa.
La creciente preocupación por el medio ambiente, además, reflejada en

una cada vez más exigente legislación, ha generado la necesidad de or-
ganizar la recogida y recuperación de numerosos residuos.
3.3.1. Canal de logística inversa
El flujo de logística inversa se caracteriza por las siguientes etapas

(Figura 3.3):
• Orden de recogida. Al igual que en la logística comercial el flujo de

materiales se iniciaba con la generación de un pedido, en la logística
inversa el proceso comienza con una orden de recogida, en la que
se solicita la recogida y el traslado de la mercancía. Por ejemplo, en
el caso de las ventas efectuadas en tiendas físicas, el cliente puede
llevar el producto, que es objeto de reclamación, y solamente des-
pués del visto bueno por parte del establecimiento podrá generarse
la orden de recogida.

• Recuperación. Consiste básicamente en el traslado de la mercancía
hasta un centro de clasificación. Cuando este traslado corre a car-
go de la empresa, una correcta coordinación con los transportes
de bienes regulares constituirá una pieza clave para el ahorro de
costes.
• Evaluación. Control y comprobación de la mercancía que se lleva a

cabo en el centro de clasificación con el objeto de decidir su siguiente
destino. El criterio a seguir será determinar hasta qué punto la mer-
cancía puede reutilizarse.
• Renovación/retirada. Etapa final del flujo de logística inversa. A gran-

des rasgos, el destino de la mercancía puede ser:
-Eliminación: destrucción física o traslado a vertedero.
-Reciclaje externo: envío a plantas externas de tratamiento de resi-

duos o a otros productores que puedan incorporar la mercancía en
su proceso de producción.
-Reciclaje interno: entrada total o parcial en la cadena de producción.
-Reparación: cuando el producto pasa al taller de reparación para su

puesta a punto y posterior reenvío al cliente. En este caso, el cliente
sigue manteniendo la propiedad de la mercancía.
-Venta en mercados secundarios: el producto retirado se envía a mer-

cados con un menor grado de exigencia en calidad.
-Reventa: cuando se considera que el producto es totalmente apto

para su entrada al circuito habitual de venta.
Figura 3.3
Etapas del flujo de
logística interna.
42
Desde el punto de vista estructural, un plan logístico global que con-
temple la logística inversa debe prever las instalaciones donde se
realicen las tareas de evaluación de materiales y se gestione la in-
formación de todo el canal de recogida, tratamiento y traslado de la
mercancía.
3.3.2. Gestión de los sistemas de logística inversa
Dada la complejidad y la dificultad de previsión de los procesos de lo

gística interna, es habitual que estos puedan colapsar los canales logís
ticos de la empresa en momentos puntuales. Para evitar esta situa-
ción, las empresas tienden a la externalización de estos procesos si
bien algunas tareas de reparación pueden ser confiadas a la red de
distribución (especialmente a los detallistas), el grueso de las opera-
ciones que implican la recogida y posterior tratamiento de las mer-
cancías son confiadas a operadores logísticos externos. De esta forma
se logra liberar al canal de distribución de cargas y responsabilidades
adicionales.
En los sistemas de logística inversa distinguiremos tres grandes ámbitos

de gestión: la gestión de la información, la gestión del transporte y la
gestión del almacenamiento. Cada uno de ellos mantiene una estrecha
relación con los sistemas de logística regulares de la empresa. Veamos
en qué consiste cada uno de ellos:
• Gestión de la información. Asegurar una gestión viable de los flujos

físicos inversos de una organización requiere un severo control del
volumen, el estado, la localización y las características de los produc-
tos y materiales implicados. Este control debe generar la información
necesaria para coordinar las actividades del canal. El flujo de informa-
ción preciso y continuo con cada uno de los orígenes y destinos vincu-
lados es vital para coordinar eficientemente el proceso. Por ejemplo,
el almacén donde van a llegar las mercancías retornadas necesita co-
nocer con la mayor precisión posible el volumen de las mismas a fin
de optimizar sus procesos y coordinarlos con las necesidades de sus ¿Sabías que...?
clientes para así evitar situaciones de saturación o infrautilización de Un grado elevado de
los recursos. Por su parte, la función de aprovisionamiento requiere centralización de la
conocer la cantidad de materiales que pueden ser obtenidos median- información permitirá
te la distribución inversa para planificar correctamente el resto de las una mayor eficiencia en
compras a proveedores. Para facilitar la gestión de los procesos de lo- la gestión de todos los
gística inversa se utilizan las tecnologías de identificación de produc- agentes implicados y evitará
tos, como los códigos de barras o la radiofrecuencia, pero en cuanto duplicidades o gestiones
a componentes. innecesarias.

• Gestión del transporte. Este es quizás uno de los aspectos más com-
plejos a organizar dentro de los procesos de logística inversa. Por una
parte, los puntos de origen de la mercancía devuelta pueden ser muy
numerosos cuando su punto de partida es el cliente final. Además, en
este caso, no siempre se puede asegurar que el producto sea expedido
con un embalaje adecuado para su transporte, ya que en numerosas
ocasiones este es destruido por el cliente cuando utiliza el producto.
Precisamente, esta falta de embalaje apropiado complica la manipu-
lación previa al transporte de este tipo de bienes, y hace necesario
disponer de elementos adicionales, como pallets, cajas o contenedo-
res en los puntos de expedición. En el caso del reciclaje, los envíos de
materiales se simplifican, ya que por lo general existen contenedores
adecuados en los puntos de recogida con el fin de facilitar la gestión
de transporte.
Recuerda
Las tres grandes áreas • Gestión del almacenamiento. La logística inversa implica la realización
de gestión de la logística de tareas adicionales a las contempladas en la logística de ventas,
inversa son la gestión de la como la evaluación del estado de la mercancía y el desensamblaje de
información, la gestión del los diferentes elementos que la configuran. Otra problemática es la
transporte y la gestión ubicación y clasificación de los bienes, ya que dados su potencial va-
del almacenamiento. riabilidad y estado es difícil asignarles un espacio óptimo.
44
Resumen
• La logística externa coordina y controla todos aquellos procesos lo-

gísticos entre la empresa y el exterior de la misma, mientras que la lo-
gística interna coordina y controla todos aquellos procesos logísticos
dentro de la empresa.
• Gracias a la implantación de sistemas JIT (Just in time) se pueden redu-

cir o suprimir los stocks.
• La trazabilidad busca conocer el historial completo de todas las etapas

de transporte y fabricación de un producto.
• Las dos principales tecnologías de trazabilidad y seguimiento son: el

RFID y el GPS.
• La logística inversa se ocupa del flujo de materiales e información que

fluye en sentido inverso al de las ventas. Los dos principales factores
de desarrollo de la logística interna son el aumento del nivel de servi-
cio al cliente y la creciente legislación medioambiental.
• El flujo de logística inversa tiene las siguientes etapas: orden de reco-

gida, recuperación, evaluación y renovación/retirada. Los principales
destinos de los materiales objeto de la logística inversa son: elimina-
ción, reciclaje externo, reciclaje interno, reparación, venta en merca-
dos secundarios y reventa.
• Las tres grandes áreas de gestión de la logística inversa son la gestión

de la información, la gestión del transporte y la gestión del almacena-
miento.
Resumen 45
4. Logística de productos y servicios
4.1. La importancia del sector servicios en la economía
El sector servicios o sector terciario incluye aquellas actividades que se

encargan de la distribución y consumo de bienes y servicios. Aunque
existen numerosas clasificaciones de los servicios, en general podemos
agrupar los servicios en dos grandes categorías: servicios de mercado y
servicios de no mercado (Figura 4.1).
• Servicios de mercado: aquellos que se prestan por parte de entidades

privadas con ánimo de lucro y se comercializan a precios económica-
mente significativos, es decir, que permiten al prestador de servicios
obtener un beneficio que sustente su actividad.
• Servicios de no mercado: aquellos que se suministran gratuitamente

o a precios que no son económicamente significativos. El prestatario
suele ser una entidad pública o recibir fondos públicos para mantener
su actividad.
Desde la década de los años setenta, en los países desarrollados se ha

producido un proceso de tercerización de la economía, es decir, un au-
mento constante del peso del sector servicios en detrimento de los sec-
tores agrícola e industrial.
En el CAMPUS online encontrarás información actualizada sobre

la evolución del sector terciario en la economía española.
4.2. Concepto de servicio y servucción
Las actividades consideradas como servicios se suelen definir en un sentido

muy general como aquel conjunto de actividades que pretenden responder
a una o más necesidades de un cliente y no producen bienes físicos. Como
podemos ver se trata de un concepto muy amplio, que puede englobar un
gran número de actividades y funciones. Los servicios poseen una serie de
características diferenciales con respecto a los productos y que, como ve-
remos más adelante, influyen en la definición de la cadena de suministro:
46
• Intangibilidad. Los servicios no se pueden ver, sentir o tocar de la misma
manera en que se puede hacer con los productos. Esta es, sin duda, la ca-
racterística esencial que diferencia los servicios respecto a los productos.
• Heterogeneidad. Un servicio no es uniforme, pues es la interacción con

el cliente la que determina el nivel de calidad del servicio; por lo tanto,
cada prestación es diferente.
• Simultaneidad. Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo.
• Caducidad. Los servicios no se pueden almacenar, revender ni son ob-

jeto de devoluciones. Una vez realizado el servicio “desaparece”.
Así como para el proceso de crear un producto se utiliza el término

producción, cuando hablamos de un servicio, la literatura empresarial
emplea el concepto servucción, el cual se define como “la organización
sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la Recuerda
relación cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación El término servucción
de servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han se refiere al proceso de
sido determinados”. En el proceso de servucción intervienen los siguien- creación y prestación de
tes elementos (Figura 4.2): un servicio.
• Soporte físico: la infraestructura material que sirve de apoyo a la pres-

tación del servicio.
• Personal de contacto: personas contratadas por el prestador de servi-

cios y que están en contacto directo con el cliente.
• Organización interna: aquella que abarca todas las funciones empre-

sariales que, si bien no están en contacto directo con el cliente, son
necesarias para que el servicio sea prestado de manera satisfactoria y
completa. Comprende funciones como la dirección, el abastecimiento,
el control interno, el mantenimiento, etc.
• Cliente: aquella persona que hace posible la prestación del servicio.

Igual que un producto ya existe en el almacén mientras espera ser
consumido por un cliente, el servicio requiere del cliente para llegar a
ser creado.
• Otros clientes: en numerosos servicios hay varios clientes a la vez que

interactúan de diferentes formas entre sí y con el personal de contac-
to. Esta interacción puede ser decisiva en la percepción de calidad del
servicio.
Logística de productos y servicios 47

• Servicio: resultado de la interacción de los demás elementos anteriores.
Figura 4.2
Elementos del proceso
de servucción.
El soporte físico y el personal de contacto son los dos elementos visibles en

el proceso de servucción. Su importancia varía según el servicio que deba
prestarse. Así, por ejemplo, en un restaurante de tres estrellas Michelin am-
bos son de gran importancia, mientras que en un parking, lo que importa
es la infraestructura y no el personal de contacto, que es casi irrelevante.
4.3. La cadena de suministro en empresas de servicios
Para analizar el alcance de la función logística y de la gestión de la ca-

dena de suministro en las empresas de servicio, empezaremos por re-
visar las definiciones que de ambos conceptos propone el Asociación
Internacional de Profesionales de la Gestión de la Cadena de Suministro
(Council of Supply Chain Management Professionals):
• Logística: proceso de planificar y controlar de manera eficaz, el almace-

namiento y transporte de bienes, junto con los servicios y flujos de infor-
mación relacionados, desde el punto de origen hasta el punto de con-
sumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes.
• Cadena de suministro: intercambio de bienes e información dentro del

proceso logístico, que comprende desde la adquisición de materias
primeras hasta la entrega de productos terminados al consumidor fi-
nal. Todos los agentes: vendedores, proveedores de servicio y clientes
son eslabones de la cadena de suministro.
48
Si analizamos la definición de logística observaremos que solo puede
aplicarse de manera parcial a las empresas de servicios. Dadas las carac-
terísticas de intangibilidad, simultaneidad y caducidad de los servicios,
podemos deducir que áreas de la gestión logística, como el almacena-
miento y el transporte de bienes, pierden relevancia, por quedarse a
menudo limitadas al ámbito del aprovisionamiento (Figura 4.3).
Logística de productos Logística de servicios

Aprovisionamiento Aprovisionamiento
• Materias primas • Suministros
• Suministros
Transporte Transporte
Producción Servucción / consumo
Almacenamiento Figura 4.3
Distribución Cadena logística de productos
Consumo con respecto a servicios.
Por lo que respecta a la definición de cadena de suministro es más fácil-

mente trasladable al ámbito de los servicios. Efectivamente, existe una
cadena de suministro en los servicios que se inicia con la gestión de
compra de bienes (y servicios) necesarios para las actividades de la em-
presa, y termina con la prestación del servicio al cliente.
Así pues, la gestión de la cadena de suministro en las empresas de servi-

cios tendrá como objetivo planificar y programar los recursos para ofre-
cer un servicio eficiente a sus clientes. Estos recursos son los siguientes:
• Personal de contacto: suele ser el recurso principal de las empresas de

servicio. En algunas ocasiones este personal no opera en un lugar físi-
co concreto y centralizado, sino que debe ofrecer sus servicios despla-
zándose a diferentes puntos geográficos (por ejemplo, los servicios
de mantenimiento son prestados allí donde se encuentran las insta-
laciones que deben mantenerse). Además, en los casos en los que la
demanda debe ser satisfecha de forma inmediata (por ejemplo, los
servicios de emergencias), al no existir la posibilidad de almacena-
miento, la empresa necesita planificar su plantilla de manera eficiente
para atender la demanda en el momento y lugar que se requiera.
• Activos: en las empresas de servicios, podemos encontrar tanto ac-

tivos que operan en forma de red y representan una infraestructura
muy costosa para la empresa (como, por ejemplo, en el caso de los

servicios de telecomunicaciones) como activos que actúan de forma
individual (como una escuela). El equipamiento para la prestación del
servicio, además, puede localizarse en una sola ubicación, o ser móvil
y desplazarse junto con los operarios allí donde se requiera. También
Recuerda podemos encontrarnos con elementos de gran coste y sofisticación,
Los recursos que una como por ejemplo, algunos aparatos médicos o útiles comunes como
empresa de servicios debe los portátiles.
gestionar para ofrecer un
servicio eficiente son: el • Materiales y consumibles: suelen representar las partidas de coste me-
personal de contacto, los nores, aunque su disponibilidad puede ser crítica para la prestación
activos y los materiales y del servicio, como es el caso de los materiales de reparación de fonta-
consumibles. neros y electricistas.
Los métodos de control y gestión eficiente de la cadena de suministro

en las empresas de servicio, los denominaremos gestión de la cadena
de servicio. Podemos afirmar que el objetivo principal de la gestión de
la cadena de servicio es aportar un buen nivel de servicio al cliente, a
un coste apropiado para la empresa. Para la consecución de este obje-
tivo, se plantearán acciones de mejora en cuatro ámbitos diferenciados
(Figura 4.4): el tiempo de espera, los recursos ociosos, la eficacia en la
prestación y la experiencia de cliente. Veamos a continuación en qué
consisten:
• Tiempo de espera: el tiempo ha sido siempre una variable a minimi-

zar en la prestación de servicios. Suele asociarse a ineficiencias en la
asignación de recursos que provocan una demora en la prestación del
servicio. Además de las tradicionales colas de espera para ser atendido
en un establecimiento, que están relacionadas con el personal de con-
tacto, existen otros tiempos de espera de los que se ocupa la gestión
de la cadena de servicio. Algunos de ellos son los siguientes:
-Tiempo de entrega de mercancías en los servicios logísticos.
-Tiempo de ejecución de las tareas de prestación de servicio.
-Tiempo de ejecución de las tareas auxiliares como, por ejemplo, au-

torizaciones por parte del departamento de riesgos.
-Tiempos perdidos o lentos causados por máquinas.
• Recursos ociosos: la imposibilidad de almacenar los servicios, junto

con las dificultades que siempre existen en las tareas de previsión de
la demanda, provocan que las empresas de servicios dimensionen sus
50
capacidades en función de la máxima demanda esperada. Consecuen-
temente, mientras este nivel máximo no se alcanza, la empresa dispo-
ne de capacidad de servucción ociosa, lo que puede suponer un coste
significativo.
• Eficacia en la prestación: la mayoría de servicios se presta a partir de

la interacción entre el personal de contacto y el cliente. Dicha interac-
ción es la que va a marcar la eficacia en la prestación del servicio. El
factor humano es heterogéneo (no hay dos personas iguales) e irre-
gular (una misma persona puede ofrecer diferentes niveles de servicio
según su estado de ánimo o motivación). Si tenemos en cuenta esta
variabilidad, el primer paso para asegurar la calidad del servicio será
establecer un proceso de prestación de servicio bien definido, en el
que, desde el punto de vista de la gestión de la cadena de servicio, se
prestará especial atención a los requisitos materiales necesarios. Así,
por ejemplo, antes de que un cirujano pueda realizar una intervención
quirúrgica, el quirófano debe estar perfectamente equipado.
• Experiencia de cliente: sin duda es la variable más importante y com-

pleja a maximizar. La experiencia de cliente no se limita a la prestación
del servicio, sino que está influida por factores visibles, como el lugar,
la ropa del personal de contacto, la usabilidad de la web de la empre-
sa, etc.
Figura 4.4
Ámbitos de gestión de la
cadena de servicio.
Estos cuatro ámbitos de mejora están fuertemente interrelacionados,

de tal manera que cada uno de ellos puede influir en uno o en todos los
demás. Por ejemplo, los tiempos de espera afectarán a la experiencia de
cliente y dependerán de la asignación de recursos.

Para conseguir cumplir los objetivos de gestión de la cadena de servicio,
es necesaria la implantación de sistemas de información que midan la
ejecución de las diferentes etapas en función de indicadores clave de
gestión o KPI (Key Performance Indicators). El grado de madurez en estas
tecnologías determinará no solo la eficacia con la que pueden operar
las empresas, sino también el grado en el cual podrán adquirir ventajas
competitivas.
El sistema de información de la cadena de servicio se situará en el centro

del sistema general de información de la empresa, e interactuará con los
módulos de planificación de recursos empresariales, información finan-
ciera, gestión de clientes y gestión de recursos humanos.
52
Resumen
• Podemos clasificar los servicios en dos grandes categorías: servicios de

mercado y servicios de no mercado.
• Los servicios se definen como un conjunto de actividades que buscan

responder a una o más necesidades de un cliente y que no producen
bienes físicos. Las cuatro características diferenciales de los servicios
son: intangibilidad, heterogeneidad, simultaneidad y caducidad.
• El concepto que equivale a producción de servicios se denomina ser-

vucción. En el proceso de servucción intervienen los siguientes elemen-
tos: soporte físico, personal de contacto, organización interna, cliente,
otros clientes y servicio.
• En la gestión de servicios, las tareas de almacenamiento y transporte

suelen limitarse al aprovisionamiento.
• Los recursos de la empresa de servicios y que son objeto de la gestión

de la cadena de suministro son: el personal de contacto, los activos y
los materiales y consumibles.
• El objetivo principal de la gestión de la cadena de servicio es aportar

un buen nivel de servicio al cliente, a un coste apropiado para la em-
presa. La gestión de la cadena de servicio se ocupará de minimizar los
tiempos de espera y la capacidad ociosa y de maximizar la eficacia de
la prestación y la experiencia de cliente.

Ejercicios de autocomprobación
Actividad práctica
Una empresa tiene alquilado un almacén por el que paga 30.000 €/año.
En él mantiene un stock promedio anual de 1.800 toneladas de produc-
to valorado en 120.000 €. Dado el alto valor de dicho stock, la empresa
contrató una póliza de seguros por la que paga 1.000 €/mes. Si tenemos
en cuenta que actualmente la empresa se financia a un coste del 5%
anual, calcula el coste total de tenencia del stock y el coste unitario por
tonelada de tenencia del stock.
Rodea con un círculo la alternativa que consideres correcta

de las tres que presentamos:
1. ¿Cuál de las siguientes actividades no pertenece a la función logística?

a) Recuento de inventarios.
b) Contratación de transportes.
c) Control de calidad de los productos.
2. La logística de distribución se ocupa de:

a) La distribución de las órdenes de compra a cada proveedor.
b) La correcta distribución y asignación de los costes logísticos.
c) El transporte y reparto de las mercancías.
3. La implantación de un sistema de trazabilidad basado en el etique-

taje RFID mejorará:
a) La globalidad de la función logística.
b) La gestión de transporte.
c) La gestión de almacenamiento.
4. El porcentaje de rotura de stocks es el principal indicador de:

a) La cantidad de productos y materiales que se estropean en el almacén.
b) El cumplimiento del nivel de servicio.
c) El coste unitario de manipulación de stock.
54
Indica si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas:
5. Como la logística es una actividad clave de la empresa, ninguna de

sus funciones se puede subcontratar.
(V) (F)
6. El único objetivo de la logística es el ahorro de costes.

(V) (F)
7. Un aumento del número de pedidos cursados puede indicar un in-

cremento de los costes de abastecimiento.
(V) (F)
8. En algunas empresas de servicios la única función logística que exis-

te es la de abastecimientos.
(V) (F)
Contesta brevemente a las cuestiones siguientes y razona tu

respuesta:
9. ¿Qué nivel de importancia tiene la logística inversa no relacionada

con el reciclaje en las empresas de servicios?
10. ¿Qué ámbitos de la función logística pueden verse más afectados

por la presencia de productos con formatos de embalaje no están-
dares?
Ejercicios de autocomprobación 55
Soluciones a los ejercicios
de autocomprobación
Actividad práctica
• Los datos a considerar son:
Valor del stock promedio: 120.000 €/año
Stock: 1.800 toneladas
Póliza de seguros: 1.000 €/mes
Coste de financiación: 5%
• No contemplamos el coste de alquiler de almacén, ya que este no forma

parte del coste de tenencia del stock.
Cálculo del coste de tenencia:
Coste de oportunidad financiera: 120.000 € × 5% = 6.000 €
Coste de los seguros: 1.000 €/mes × 12 meses = 12.000 €
Coste de tenencia = 6.000 € + 12.000 € = 18.000 €
Coste unitario de tenencia = 18.000 € / 1.800 toneladas = 10 €/tonelada
1. c ) Control de calidad de los productos.
2. c) El transporte y reparto de las mercancías.
3. a) La globalidad de la función logística.
4. b) El cumplimiento del nivel de servicio.
5. F
also. A pesar de ser una actividad clave, la subcontratación de opera-
dores logísticos es una práctica habitual.
56
6. F
also. La logística contempla también el cumplimiento del nivel de
servicio.
7. Verdadero.
8. Verdadero.
9. S
i prescindimos de las labores de reciclaje, resulta que la logística
inversa se ocupa principalmente de las devoluciones de producto, las
cuales no existen en las empresas de servicios. Por ello, podemos con-
cluir que la logística inversa tendrá poca importancia.
10. U
n producto con embalaje no estándar afectará al almacenamiento,
ya que puede causar problemas de ubicación y manipulación de la
mercancía, y también al transporte, ya que perjudicará a las cargas.
Soluciones a los ejercicios de autocomprobación 57

Índice
Esquema de contenido 3
Introducción 5
1. Estructura empresarial 7
1.1. Origen y evolución del concepto de logística 7
1.2. Actividades y elementos clave de la logística 13
1.2.1. La carga 15
1.2.2. El embalaje 16
1.2.3. El contenedor 17
1.2.4. El transporte 17
1.2.5. La documentación 18
1.3. E
volución de la logística en el organigrama de las empresas 19
Resumen 21
2. Dirección estratégica 22
2.1. Objetivos de la logística en la empresa 22
2.1.1. Nivel de servicio 23
2.1.2. Costes logísticos 24
2.2. La logística como fuente de ventaja competitiva 31
2.3. Plan de dirección logística 33
2.3.1. Estructura organizacional 34
2.3.2. Nivel de servicio al cliente 34
2.3.3. Gestión de productos 35
2.3.4. Red de distribución 35
2.3.5. Infraestructura de transportes 36
2.3.6. Sistemas de información y sistemas de soporte
a la decisión 36
2.3.7. Sistema de seguimiento 36
Resumen 37
3. Logística interna versus logística externa 38

3.1. Logística interna y externa: ámbitos y definiciones 38
3.2. Flujos de materiales, productos e información 38
3.3. La logística inversa 40
3.3.1. Canal de logística inversa 41
3.3.2. Gestión de los sistemas de logística inversa 43
Resumen 45
58
4. Logística de productos y servicios 46
4.1. La importancia del sector servicios en la economía 46
4.2. Concepto de servicio y servucción 47
4.3. La cadena de suministro en empresas de servicios 49
Resumen 53
Ejercicios de autocomprobación 54
Soluciones a los ejercicios de autocomprobación 56
Índice 59

LD2-01 Vision Estrategica de La Logistica en La Empresa

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CURSO SUPERIOR DE LOGÍSTICA,

DISTRI BUCIÓN Y OPERACION ES

Visión estratégica de la logística

Supervisión técnica y pedagógica:

© Planeta DeAgostini Formación, S.L.U.

Segunda edición: enero de 2019

ISBN: 978-84-9063-423-3 (Obra completa)

Depósito Legal: B 26118-2018

1.1. Origen y evolución del concepto de logística

2.1. Objetivos de la logística en la empresa

3. Logística interna versus logística externa

3.1. Logística interna y externa: ámbitos y definiciones

4. Logística de productos y servicios

4.1. La importancia del sector servicios en la economía

A lo largo de estas unidades desarrollaremos una serie de conceptos bá-

Así pues, definiremos el concepto de logística y de gestión de la cadena

Seguidamente trataremos también los objetivos que persigue la gestión

1.1. Origen y evolución del concepto de logística

A nivel general, el concepto de logística se suele identificar con la orga-

Si bien no hay un consenso generalizado sobre el origen de la palabra

• Cálculo, incluidos estimación y previsión.

La evolución del concepto y funciones empresariales de la logística ha

Deberemos esperar hasta finales del siglo xix con la consolidación de la

El desarrollo económico de las décadas siguientes trajo consigo un au-

Ya en un contexto actual, el diccionario de la Real Academia Española

Aparte de la numerosa literatura gerencial sobre el tema logístico y de

• AFNOR: “la logística es una función cuya finalidad es la satisfacción de

• Council of Supply Chain Management Professionals: “la logística es el

Si realizamos un compendio de ambas definiciones, podremos determi-

Tal como podemos ver en las definiciones precedentes, la logística no

En un modelo tradicional de cadena de suministro (Figura 1.3), por

Si tenemos en cuenta el esquema anterior podremos ver cómo la función

1. Los proveedores. La logística debe integrar y coordinar el flujo de ma-

2. La empresa. Cada departamento de la empresa es susceptible de pro-

3. Los clientes. La satisfacción de los destinatarios de los productos de

En nuestro entorno actual, caracterizado por la globalización y el au-

Podemos definir como cadena de suministro (o cadena de suministros)

Si hacemos una aproximación global a la cadena de suministro, podre-

1. Logística de aprovisionamiento. Contempla todos aquellos procesos

2. Logística interna. Contempla todos aquellos procesos y actividades

3. Logística de distribución. Contempla todos aquellos procesos y acti-

4. Logística inversa. Contempla todos aquellos procesos y actividades

Los cuatro tipos de logística se hallan fuertemente interrelacionados y

1.2. Actividades y elementos clave de la logística

Las actividades logísticas de la empresa se centran en tres áreas de ges-

• Gestión del aprovisionamiento: flujo de materiales e información entre

• Gestión de la producción: flujo de materiales e información dentro de

• Gestión de la distribución: flujo de materiales e información entre las uni-

Las funciones que se realizan en los procesos de aprovisionamiento y

Tipo de actividad Aprovisionamiento Distribución

• Proceso de pedidos. Podría considerarse el inicio de las demás acti-

• Gestión de inventarios. Su objetivo principal es proporcionar la dispo-

• Transporte. Indudablemente es la actividad con la que más común-

• Compras. Se trata de la actividad central de la gestión de aprovisiona-

• Nivel de servicio. Pertenece exclusivamente a la gestión de la distribu-

• Almacenamiento. Una de las principales decisiones ligadas al alma-

• Tratamiento de mercancías. Esta actividad comprende todos los ele-

Una vez hemos visto las actividades y funciones de la cadena de sumi-

La carga es el conjunto de bienes protegidos con un embalaje adecuado

• Carga general son aquellos productos que se presentan en estado só-

3. Logística interna versus logística externa

4. Logística de productos y servicios

-Suelta convencional. Productos sueltos individuales manipulados y

-Unitarizada. Se trata de artículos individuales (cajas o paquetes) agru-

• Procesos largos o complejos de solicitud de ma-

• Stocks excesivos para los niveles de venta y ser-

• Procesos largos o complejos de pedidos.

• Costes de transporte asociados a rutas de repar- Figura 2.3

-Personal encargado de la emisión y seguimiento de las órdenes de

-Material de oficina específico. Nos referimos principalmente a los

-Coste del seguro. Es práctica habitual que las empresas cubran

-Alquileres. En caso de que las unidades de almacenaje no perte-

-Financiación y amortización. Cuando la empresa es propietaria de

-Reparaciones, mantenimiento y seguridad. La gestión de almacenaje

-Impuestos y seguros. Aquellas tasas que recaen directamente sobre

-Alquileres. En este caso, los alquileres son elementos tales como

-Financiación y amortización. Las estanterías y otras instalaciones fi-

-Reparaciones y mantenimiento. Hace referencia a aquellos elemen-

-Personal directo. A pesar del creciente grado de automatización de

-Alquileres. En este caso los alquileres se refieren a elementos como

-Financiación y amortización. En el caso de que los elementos utiliza-