MÓDULO 3

DIRECCIÓN DE PROCESOS Y FUNDAMENTOS DE LA

GESTIÓN DE PROCESOS. IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE CONTROL DE PROCESOS E INDICADORES DE
CONTROL

Introducción
Dirección de procesos
Diseño de un Sistema de Control de Gestión

Sistema de Control de Gestión

Sistema Presupuestario Integral

Presupuesto de Ventas y Cobranza

Presupuesto de Producción

Presupuesto de Gastos

Presupuesto de Inversiones

Presupuesto de Resultados

Determinar variables claves de la gestión y definir indicadores de control

Definición y determinación de indicadores claves (indicadores causa e indicadores
efecto)

Ámbito de procesos
Rediseñar, Controlar, y Mejorar Procesos

Valor Económico Agregado

Determinación de la deuda necesaria para incrementar el EVA

Ejercicio de incremento de la deuda al incrementar el EVA

Conclusión

Bibliografía
Introducción
Estimados alumnas y alumnos: bienvenidos al módulo 3 del curso de Control de Gestión de
Procesos Administrativos.

En el tercer módulo veremos todo lo referente a la dirección de procesos que son importantes
para desarrollar una buena gestión, considerando la etapa introductora, evaluación, control, y la
mejora que se quiere alcanzar.

En esta tercera unidad mencionaremos los fundamentos de la gestión de procesos, viendo las
visiones de algunos autores que han desarrollado trabajos referidos a la gestión de procesos.

Por último diseñaremos un sistema de control de gestión fundamental para todo tipo de empresa
el cual se basa en el cálculo de EVA (Valor Económico Agregado) y la importancia que tiene para
las empresas

Aprendizajes esperados del módulo:

Al término del módulo II el estudiante será Capaz de:

Resultados de los aprendizajes conceptuales:

• Analizar conceptos de dirección de procesos, considerando las diferentes etapas.

• Aplicar control de gestión de procesos.

Resultados de los aprendizajes procedimentales:

• Analizar y desarrollar modelos de dirección de procesos.

• Aplicar y desarrollar diferentes controles de gestión de procesos.

Resultados de los aprendizajes actitudinales:

• Es disciplinado y riguroso para cumplir sus labores, asumir las tareas y responsabilidades que
se le asignan

Contenidos del módulo:

Dirección de Procesos y Fundamentos de la Gestión de Procesos

Dirección de Procesos

- Introducción
- Priorización
- Evaluación considerando indicadores desde el ámbito financiero, de mercado, de
procesos, y de recursos y capacidades humanas
- Rediseñar
- Controlar
- Mejorar

Diseño e Implementación del cálculo de EVA

• Definición y determinación del EVA, y la importancia de determinar que parte de las utilidades
ayudan a generar valor a la empresa.

Dirección de Procesos

El objetivo de la dirección de procesos es distribuir las actividades de la compañía en diferentes

tipos de procesos y controlarlos para compararlos con los objetivos estratégicos de la empresa.

Por ejemplo dentro de los objetivos está la determinación del rendimiento requerido mínimo, el
punto de equilibrio, desarrollo de presupuesto de caja, proyecciones de flujos, y determinación del
valor económico agregado de la empresa, la que permite determinar qué parte de la utilidad
permite generar valor a la empresa.

Priorización de desarrollo de procesos

Dentro de las prioridades que tienen las empresas para desarrollar procesos, están los que ayudan
a aportar valor a está, en donde existen actividades que aportan de manera directa y otras de
manera complementaria o de apoyo. En la cadena de valor podemos ver el aporte de cada una de
ellas.

Evaluación considerando indicadores desde el ámbito financiero, de mercado, de procesos, y de

recursos y capacidades humanas

Para desarrollar este punto es importante señalar que toda empresa debe tener diseñado un
sistema de control de gestión, el cual le permita de manera constante controlar todos los procesos
que lleva a cabo y que sean un aporte para generar valor. Diseño que veremos a continuación.

Diseño de un Sistema de Control de Gestión

Las empresas están obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al mundo competitivo
de hoy, y si estas estrategias no van acompañadas de las herramientas de gestión que garanticen
su materialización, los esfuerzos serán inútiles.

En tal sentido un adecuado diseño del Sistema de Control de Gestión de Procesos es de vital
importancia.

EL Control de Gestión como una de las herramientas fundamentales para que las empresas
puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, que le permitan el acceso al
mundo competitivo de hoy, se ha convertido en un tema de gran actualidad.

A continuación abordaremos algunos conceptos fundamentales, que sirven de base para el diseño
de Sistemas de Control de Gestión, así como diferentes enfoques utilizados por reconocidos
autores en la materia tratada
La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades
con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la
cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el
que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.

La efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos habíamos
propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que hemos planificado:
cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compras a colocar, etc. Cuando se considera la
efectividad como único criterio se cae en los estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es
el resultado, no importa a qué costo.

La eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta
con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y
calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente
satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. El comportamiento de estos tres criterios en
conjunto nos da de forma global la medida de competitividad de la empresa.

Competitividad

Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de conocimientos en las

organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.

Competitividad es el término sin el cual no puede entenderse el mundo manufacturero de hoy. La

Competitividad es la habilidad de una empresa para posesionarse en una parte del mercado,
sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en función de la participación en el mercado.

Criterios de evaluación de la Competitividad del Cliente

Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son los siguientes:

Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.

Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.

Precio (P): Medida universal.

Servicio Postventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por reclamos.

Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.

Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.

Con estas bases se puede decir que:

Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)

Para conocer el funcionamiento de la entidad se hace imprescindible la medición de los factores

implicados y la comparación con las metas propuestas de antemano y estas son a grandes rasgos
algunas funciones del control.

Funciones del Control

Control:

Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir, evaluar y corregir las
operaciones del proceso, máquina o sistema bajo condiciones dinámicas para lograr los objetivos
deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad. (Handbook of Industrial
Engineering)

El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema para que se
alcance el desempeño deseado en el mismo.

La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus
objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la
operación del sistema.

Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los hechos concuerden
con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en la corrección y
no en el error, debe, asimismo, ser específico, de tal forma que se concentre en los factores claves
que afecten los resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk
Scanlan/1987).

Algunos autores como S. García Echevarria (1991) aseguran que el tema del “controlling”
(controlador), adquiere en la actualidad una nueva interpretación porque la empresa se encuentra
en un proceso de cambio total. Este autor establece que se deben descubrir los entornos y las
potencialidades propias de la Organización; pues el sistema de dirección tiene que orientarse a
descubrir las estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno
como la filosofía de la anticipación y la terapia de la prevención.

Una de las claves fundamentales del Controlador Moderno radica básicamente en:

• La función de coordinación.
• La vinculación del presente con el futuro.
• La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones
heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en cuanto a criterios económicos.

¿Cómo hacer productivos los sistemas de control?

El Control está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de objetivos.

Como un sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante que los objetivos
establecidos en el proceso de planeación sean relevantes para el propósito de la empresa. Esto
significa que los controles deberían medir el desempeño en las áreas de resultados claves. En otras
palabras, les deberían destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles también
deberían señalar las desviaciones a un costo mínimo, y sus beneficios superiores a los costos.

También se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan
comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relación con los estándares para
que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.

Control Estratégico, de Gestión y Operativo

Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseño de los mecanismos que
permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la organización, y
que existen tres tipos de Control: Estratégico, de Gestión y Operativo.

Control Estratégico: Se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es a largo plazo y se

centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno, comercialización, mercados, recursos
productivos, tecnología, recursos financieros, etc.

Control de Gestión: Se basa en la realización de presupuestos, planificación presupuestaria a corto

plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa, así como cada departamento de forma
individual logren sus objetivos.
Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que asegura que las
tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se realicen correctamente.

Según diferentes autores

Refiriéndonos a los conceptos brindados por los diferentes expertos del área podemos observar
que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios mediante la medición,
luego la comparación de los mismos con los resultados deseados y por último la corrección de las
desviaciones mediante los programas de mejora además de coincidir en la importancia de su
empleo a priori.

Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar, los hay desde largo plazo
hasta diarios.

Eficiencia del Control

La eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambios del entorno y su impacto
en la empresa.

La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas mientras
actúan y toman decisiones, pues garantiza la motivación y la identificación con los objetivos de la
empresa.

Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde la información
necesaria para conocer los resultados de la gestión interna.

El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los componentes de la
organización, aunque a mayor responsabilidad mayor involucramiento debe existir.

Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.

Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a coaccionar
hacia el mismo.

No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptación de la organización al

entorno.

Gestión

Es el conjunto de actividades de Planificación, Organización, y Control:

Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos, se

centra en seleccionar los objetivos de la organización que tienen repercusión en la producción,
elaborarlos en términos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las
políticas, programas y procedimientos para el alcance.

Organización es la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y autoridad,

dirección de personas y coordinación de esfuerzos en vías de la consecución de los objetivos,
establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del subsistema,
determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo.

Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo
marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su información se toma
directamente de las operaciones.

Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente,
orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema.
Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la
organización y esto sólo es posible mediante el control de gestión.

En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente
los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos,
financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de
retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa
para lograr los objetivos planteados.

Los condicionantes del control de gestión:

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable

cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del
desarrollo de la empresa.

Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean de
rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables

distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el

volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y
complejidad creciente en la toma de decisiones.

Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización,

es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación
del personal.

Los fines del control de gestión

El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la
consecución de los objetivos.

Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:

Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.

Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.

Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es
la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución

de los objetivos.

Los instrumentos del control de gestión

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.

La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con

el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente
externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta
los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se
conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables
totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se
debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos
puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:

Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales,
etc.

Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre
contabilidad y presupuestos, etc.

Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de
plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).

El control de gestión se relaciona con las siguientes actividades:

Formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización

de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del
desempeño o mejora.

Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de

control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran que
el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o
verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro,
abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del
resultado.

También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de control
(entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende
también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las
formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los
procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de
gestión.

Concluimos que el CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la
organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que:

El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.

Sistema de Control de Gestión

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los “managers”
descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos
estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la
toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia
organización que pueden afectar su propia supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo

organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo
en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un
sistema informativo (SÍ).
En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en
que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el
camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las
desviaciones

Indicadores de Control de Gestión

Los indicadores de control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que permiten analizar
cuán bien se está administrando la empresa. Según Harrington, un indicador queda expresado por
un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal.

Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas TQM, JIT, TOC, tienen en común que lo
nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se
consideran en el proceso de gestión: valor añadido, inventario y gastos de operación, a diferencia
de las filosofías tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de
costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operación.

Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema

aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del
valor, en concordancia con el triángulo de desempeño.

En la generalidad de la bibliografía se propone un conjunto de indicadores para medir la eficacia y

efectividad de cada unidad funcional de la empresa, Producción, Ventas, Suministros, Mercadeo,
Investigación y Desarrollo, Planificación y Preparación de la Producción, Mantenimiento,
Administración y Finanzas, Recursos Humanos.

Algunos autores como Lorino menciona a los indicadores financieros, de reactividad (plazo) y
calidad. Gunn en su libro sobre la fabricación en el siglo XXI, relaciona una serie de medidores de
la excelencia empresarial para los diferentes subsistemas de la empresa como los de Contabilidad,
Ventas y Marketing, enfocados a medir: tiempo, desperdicios, costo, calidad, flexibilidad, valor
añadido, productividad, uso de activos, integración de datos e información.

Sin embargo los autores Goldrat y Lorino, alertan sobre la necesidad de condicionar la definición
de los indicadores a la precisión clara de los objetivos de la compañía, priorizando primero la
importancia de lo que se mide y luego su indicador. En segundo lugar, los indicadores
seleccionados deben permitir juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global de la
compañía.

Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que:

En la mayoría de las obras consultadas se presenta un listado de indicadores agrupados según el

tradicional enfoque funcional (producción, técnico, ventas, recursos humanos, y otros).
Se muestran indicadores globales propios de la alta dirección de la empresa, y no se le da
importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de dirección, pasándose por alto
los mecanismos de conexión entre los indicadores globales y los locales.

Sistema Presupuestario Integral

Las organizaciones son parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por
ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto
que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir. En consecuencia los
sistemas presupuestarios son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la empresa.
Dado lo anterior podemos señalar que los presupuestos constituyen información de carácter
contable, cuantitativa y proyectada, referida a un plan estratégico, con el fin de ayudar en el
proceso de toma de decisiones entre alternativas de acción sobre las cuales hay información
incompleta, reduciendo así el riesgo implícito en el proceso decisional, y permitiendo el posterior
control de la gestión empresarial y del logro del alcance de las metas establecidas.

• Presupuesto de Ventas y Cobranza

El presupuesto de venta mide el nivel de actividad de la empresa, y el nivel de ingreso, el cual se
puede proyectar.

Un ejemplo de presupuesto de venta.

A usted le piden estimar ventas para los meses de octubre, noviembre, diciembre, sabiendo que
las ventas de enero, febrero, marzo, abril, mayo junio, julio, y agosto, y septiembre fueron de
$20.000.000, $20.500.000, $21.000.000, $21.000.000, $21.500.000, $21.500.000, $22.000.000,
22.500.000, y $22.000.000, respectivamente.

Para determinar las ventas, utilice regresión lineal, por lo que debe determinar la ecuación lineal y
proyectar las ventas para los meses de octubre, noviembre y diciembre de 2015.

Desarrollo:

Mes Periodos Ventas de

Productos XY X^2
x y
enero 1 20.000.000 20.000.000 1
Febero 2 20.500.000 41.000.000 4
Marzo 3 21.000.000 63.000.000 9
Abril 4 21.000.000 84.000.000 16
Mayo 5 21.500.000 107.500.000 25
Junio 6 21.500.000 129.000.000 36
Julio 7 22.000.000 154.000.000 49
Agosto 8 22.500.000 180.000.000 64
Septiembre 9 22.000.000 198.000.000 81
SUMAS 45 192.000.000 976.500.000 285

N = 9

b= N SUM (xy) - SUM (x) SUM (y) = 275.000

N SUM (x^2) - (SUM (x))^2

a= SUM (y) - b SUM (x) = 19.958.333

N

Y = a + bx

Y = 19.958.333 + 275.000 x
Presupuesto de venta

x 8 9 10 11 12
y 22.500.000 22.000.000 22.708.333 22.983.333 23.258.333
IVA 4.275.000 4.180.000 4.314.583 4.366.833 4.419.083
Venta Bruta 26.775.000 26.180.000 27.022.917 27.350.167 27.677.417

Presupuesto de Cobranza

La transferencia de los bienes no necesariamente coincide con el flujo de ingresos

En el presupuesto de cobranzas se planifica el ingreso de efectivos a la empresa

Ejemplo de presupuesto de cobranza

Siguiendo con el ejemplo anterior:

Las ventas se realizaban en 3 cuotas iguales, una al contado, otra a 30 días y 60 días.

Un 15 % de los ingresos pagados con cheques salen protestado, de los cuales la cobranza
prejudicial y judicial recuperaba el 75% a treinta días, y el resto no se recuperaba jamás.

Las cuentas por cobrar totalizaban al 30-09-2015 $2.600.000, las cuales vencían a 30 y 60 días en
montos iguales

Desarrollo:

Presupuesto de ingreso
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Saldo Inicial 1.300.000 1.300.000
Ventas octubre 9.007.639 9.007.639 9.007.639
Ventas noviembre 9.116.722 9.116.722
Ventas diciembre 9.225.806
Sub total 10.307.639 19.424.361 27.350.167
cheques protestados 1.351.146 2.718.654 4.102.525
Recupe (+) Chq protest 1.013.359 2.038.991
Ingresos 8.956.493 17.719.066 25.286.632

Como podemos ver, se comprueba que el nivel de venta de una empresa no siempre se recibe en
su totalidad, si no que se recibe en base al crédito que se le otorga a los clientes, por lo que es
importante tener claro como ingresa el dinero a la empresa para tener claro cómo se va a financiar
la operación de la empresa en el futuro cercano.

• Presupuesto de Producción
Es la proyección del número de unidades vendidas que multiplicada por el precio unitario del
producto nos permite determinar el nivel de ingreso.

Ejemplo de presupuesto de producción

Se realiza la siguiente proyección de unidades de producción usando regresión lineal.

Proyección de producción
Periodo 11 12 13 14 15
año 2015 2016 2017 2018 2019
Unidades 19.833 20.317 20.800 21.283 21.767

P de Venta 2.500
Unidades 19.833 20.317 20.800 21.283 21.767
Año 0 1 2 3 4 5
Ingreso 49.583.333 50.791.667 52.000.000 53.208.333 54.416.667

El ingreso se obtiene al multiplicar las unidades por el precio de venta.

• Presupuesto de Gastos
El presupuesto de gastos forma parte de un documento mayor, siendo este el presupuesto de
tesorería, con el que podemos saber el monto de dinero que la empresa ha invertido o gastado.

Pago es la salida de dinero líquido en la empresa y que pueden tener diferentes destinos: pueden
ser pago a proveedores, pago de servicios básicos, pago de sueldos.

Al elaborar el presupuesto de pagos es necesario tener en cuenta la política de pagos de nuestra

empresa, ya que algunas empresas pagan todo al contado, mientras que otras lo hacen a 30, 60 o
incluso 90 días. Estos plazos deben quedar reflejados en el presupuesto de

Para realizar un buen presupuesto de pagos, todos los criterios deben ser conocidos en la
empresa, además de tener claro la fecha en que se realizan dichos pagos.

• Presupuesto de Inversiones
El Presupuesto de Inversiones representa todo aquello en donde la empresa debe “Invertir” para
un propósito que va más allá del ejercicio económico de un año.

En términos simples, si la empresa pretende crecer en nuevos productos quizá deba invertir en
nueva o mejor maquinaria, si quiere ampliar su capacidad de distribuir sus productos puede que
necesite nuevos camiones o, abrir nuevos depósitos en otras ciudades, o adquirir, o remodelar
nuevas oficinas; en fin, una inversión es todo aquello que acompaña normalmente un crecimiento
o mejora, es decir obtener beneficios.

El proyecto de inversión comprende 4 etapas:

· Pre inversión.
· Decisión.
· Inversión.
· Recuperación.

• Presupuesto de Resultados
Es una estrategia de gestión que relaciona la asignación de recursos a productos y resultados
medibles.

Sus objetivos son el priorizar el gasto, e impulsar que los operadores gasten de manera más
eficiente y eficaz.

Enfrentando la incertidumbre actual mediante el análisis de Escenarios Estratégicos

1. En un ambiente de incertidumbre y de significativos cambios en el que estamos insertos,

deben explicitarse definiciones estratégicas que sean flexibles y proactivas (compartir y
comunicar)
2. Para ello es necesario definir escenarios posibles para el análisis que lleven a decisiones
estratégicas robustas (cuantificable y homologable)
3. Consistencia de las decisiones en función de los escenarios permite generar planes con una
visión integrada del negocio y facilita la ejecución de las acciones a implementar.
Los escenarios proveen una visión más amplia en ciclos económicos complejos.

La mirada tradicional de la Planificación

Futuro

Pronóstico Certeza

Anticipación La Planificación en ambientes de Incertidumbre

Preparación Incertidumbre

Futuro
Definición y determinación de indicadores claves (indicadores causa e indicadores efecto)

Relaciones Causa / Efecto

Define la cadena lógica por la cual los activos intangibles serán transformados en valores tangibles

• Tema Estratégico:
• Excelencia de Servicio al Cliente

Financiera

Clientes

Interna

Disponer de los Brindar una

Productos atención
e De excelencia
requeridos

Aprendizaje

Desarrollar
Información de Mantener personal
proveedores Capacitado y
motivado
Ámbito de Procesos

El siguiente esquema muestra los objetivos planteados, su cumplimiento, nivel de logro, y las
actividades que realizan para alcanzar los objetivos.

Aspecto o factor
crítico para el
éxito de la
estrategia
Métrica
asociada a la
evaluación del
cumplimiento
del objetivo
Nivel de logro
comprometido
Programas de
acción para
alcanzar los
objetivos

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Disponibilidad De Productos Disponibles Materialización

Productos Alianza
90% Estratégica con
Productos Ofrecidos Proveedores
Claves

Rediseñar, Controlar, y Mejorar Procesos

Dentro de lo que siempre se busca en una empresa es mejorar los procesos administrativos,
productivos, financieros, con el objeto de crear valor en la empresa. Y esto se consigue a través del
cálculo del EVA, el que obtiene de la siguiente forma.

Valor Económico agregado

El Valor Económico Agregado ("EVA", por sus siglas en inglés) es una herramienta financiera que
podría definirse como lo que queda una vez que se han deducido de los ingresos la totalidad de los
gastos, incluidos el costo de oportunidad del accionista y los impuestos.
El EVA es el resultado obtenido una vez que se han cubierto todos los gastos y satisfecho
una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas.
La ecuación para calcular el Eva es:

EVA = BOAIDT (o UODI) - c x capital

A partir de esta ecuación se puede decir que EVA es ingreso residual o utilidad operacional menos
un cargo por el uso del capital. Con el EVA como medida de desempeño, a una compañía le están
cobrando sus inversores por el uso de capital a través de una línea de crédito que paga intereses a
una tasa c o k.
EVA es la diferencia entre las utilidades que la empresa deriva de sus operaciones y el costo del
capital gestionado a través de su línea de crédito.

La idea detrás del EVA es que los propietarios o accionistas de las empresas, deben generar un
rendimiento que compense el riesgo que toman. En otras palabras, el capital invertido debe ganar
al menos el mismo rendimiento que inversiones de similar riesgo en el mercado de capitales.

EJEMPLO 1
Una empresa tiene un BOAIDT de $500, un c de 12% y su capital es de $2.000, entonces se tiene:
EVA = BOAIDT - c x capital
EVA = $500 - (12% x $2.000)
EVA = $500 - $240
EVA = $260 Lo cual indica que ha creado valor por $260.

DETERMINACIÓN DE DEUDA NECESARIA PARA INCREMENTAR EL EVA

El modelo CAMP. La fórmula y su análisis

Si 𝑟𝑓 es la tasa de interés libre de riesgo; 𝑟𝑚 representa a la tasa de retorno esperado sobre el

portafolio de mercado compuesto de todos los activos riesgosos o bien, el retorno de la empresa;
(𝑟𝑚 − 𝑟𝑓) es la prima por riesgo esperada del patrimonio; 𝛽 = 𝐶𝑜𝑣𝑥𝑖,𝑖 𝑉𝑎𝑟𝑦𝑖 es la sensibilidad de
la prima por riesgo respecto a la industria o riesgo sistemático del capital propio de la sociedad.

La variable 𝑟𝑓 es la menos controversial y la regla general de determinación del tipo de tasa debe
coincidir con la maduración del flujo de caja a descontar. Sin embargo, es práctica común de los
analistas, utilizar tasas de largo plazo, a 10 o 20 años de maduración como tasa 𝑟𝑓 (Gutiérrez B.,
2009). En cuanto a la beta de una firma representa la sensibilidad de los rendimientos del
patrimonio ante variaciones de las tasas de rendimiento del portafolio general de mercado. De
esto la ecuación es:

𝑘𝑒 = 𝑟𝑓 + 𝛽4(𝑟𝑚 − 𝑟𝑓)

Si 𝛽 = 0, entonces 𝑘𝑒 = 𝑟𝑓

Suponga que la covarianza es 0,10 y la varianza es 0,2611. La tasa libre de riesgo representada por
los bonos soberanos con maduración a 10 años, afectos a la tasa de interés del 8,00%. La empresa
muestra un retorno histórico sobre el patrimonio (BAIT/Patrimonio) del 16,00%. Determinar el
costo de capital del patrimonio.

0,10
𝑘𝑒 = 8,0 + 𝑥(16,00 − 8,00) = 11,06%
0,2611

Con los datos anteriores, se sabe además que el BAIT es 23.323,71 u.m5. La inversión asciende a
la suma de 145.772,55 u.m., la tasa impositiva es 30,00% y un leverage sobre la inversión es 1.
Determine el EVA.

𝐸𝑉𝐴6 = 𝐵𝑂𝐴𝐼𝐷𝑇 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 − 𝑘 × 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜

𝐸𝑉𝐴 = 23.323,61 × (1 − 30,00%) − 11,06% × 145.772,55 = 204,09

Ejercicio: Incremento del EVA aumentando la deuda

Usted bien sabe que dentro de las funciones del gerente de finanzas es incrementar el valor de la
empresa, es decir, a través de diferentes procesos, aumentar la riqueza de los accionistas y
mantener atractiva la empresa para potenciales inversionistas.

En este sentido, el EVA de 204,097 u.m. no parece ser lo suficientemente interesante, por lo que el
gerente general ha informado que ante las mismas condiciones del período entrante, se entregará
un EVA en torno a 1.000 u.m. La pregunta es ¿cómo debe hacerse? Se estima que el costo de
capital está muy alto, lo que está afectando la creación de valor, por lo que se buscarán opciones
de combinar el patrimonio con deuda bancaria de largo plazo8. El objetivo, considerando que las
condiciones de resultados son constantes, es alcanzar un EVA aproximadamente igual a 1.000 u.m.
Para esto, la tasa de interés bancaria de largo plazo para préstamos de este tipo es del 8,5%. Se
pide determinar la deuda necesaria y explicar los efectos sobre el Leverage sobre la deuda.

Solución:

Sabemos que 𝐸𝑉𝐴 = 𝐵𝑂𝐴𝐼𝐷𝑇 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 − 𝑘 × 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜, es decir:

𝐸𝑉𝐴 = 𝐵𝑂𝐴𝐼𝐷𝑇 − 𝑤𝑎𝑐𝑐 𝑥 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜

Para nuestra solución debemos ajustar algunas variables:

𝐵𝑂𝐴𝐼𝐷𝑇 = 𝐵𝐴𝐼𝑇 − (𝐵𝐴𝐼𝑇 − 𝐷𝑚 𝑥 𝑘𝑑)𝑥 𝑇 (1)

Luego,

𝐸𝑉𝐴 = 𝐵𝐴𝐼𝑇 − (𝐵𝐴𝐼𝑇 − 𝐷𝑚 𝑥 𝑘𝑑)𝑥𝑇 − 𝑤𝑎𝑐𝑐 𝑥 𝐴𝑚 (2)

𝐸𝑉𝐴 = 𝐵𝐴𝐼𝑇 − 𝐵𝐴𝐼𝑇𝑥𝑇 + 𝐷𝑚 𝑥 𝑘𝑑 𝑥 𝑇 − 𝑤𝑎𝑐𝑐 𝑥 𝐴𝑚 (3)

𝐸𝑉𝐴 = 𝐵𝐴𝐼𝑇𝑥(1 − 𝑇) + 𝐷𝑚 𝑥 𝑘𝑑 𝑥 𝑇 − 𝑤𝑎𝑐𝑐 𝑥 𝐴𝑚 (4)

𝑘𝑒 𝑥 𝑃𝑚+𝑘𝑑 𝑥 𝐷𝑚 𝑥 (1−𝑇)
𝐸𝑉𝐴 = 𝐵𝐴𝐼𝑇 𝑥 (1 − 𝑇) + 𝐷𝑚 𝑥 𝑘𝑑 𝑥 𝑇 − [ 𝐴𝑚
]𝑥 𝐴𝑚 (5)

𝐸𝑉𝐴 = 𝐵𝐴𝐼𝑇 𝑥 (1 − 𝑇) + 𝐷𝑚 𝑥 [𝑘𝑑 𝑥 𝑇 − 𝑘𝑑 𝑥 (1 − 𝑇)] − 𝑘𝑒 𝑥 𝑃𝑚 (6)

𝐸𝑉𝐴 = 𝐵𝐴𝐼𝑇 𝑥 (1 − 𝑇) + 𝐷𝑚 𝑥 [𝑘𝑑 𝑥( 2𝑇 − 1)] − 𝑘𝑒 𝑥 𝑃𝑚 (7)

Si Am = Dm + Pm entonces,

𝑃𝑚 = 𝐴𝑚 − 𝐷𝑚 (8)

𝐸𝑉𝐴 = 𝐵𝐴𝐼𝑇 𝑥 (1 − 𝑇) + 𝐷𝑚 𝑥 [𝑘𝑑 𝑥 (2𝑇 − 1)] − 𝑘𝑒 𝑥 (𝐴𝑚 − 𝐷𝑚) (9)

𝐸𝑉𝐴 = 𝐵𝐴𝐼𝑇 𝑥 (1 − 𝑇) + 𝐷𝑚 𝑥 [𝑘𝑑 𝑥 (2𝑇 − 1)] − 𝑘𝑒 𝑥 𝐴𝑚 + 𝑘𝑒 𝑥 𝐷𝑚 (10)

𝐸𝑉𝐴 = 𝐵𝐴𝐼𝑇 𝑥 (1 − 𝑇) + 𝐷𝑚 𝑥 [𝑘𝑑 𝑥 (2𝑇 − 1) + 𝑘𝑒] − 𝑘𝑒 𝑥 𝐴𝑚 (11)

𝐸𝑉𝐴 − 𝐵𝐴𝐼𝑇 𝑥 (1 − 𝑇) + 𝑘𝑒 𝑥 𝐴𝑚
𝐷𝑚 =
[𝑘𝑑 𝑥 (2𝑇 − 1) + 𝑘𝑒]

Considerando los datos anteriores, determine Dm:

1.000 − 23.323,61 𝑥 (1 − 0,30) + 0,1106 𝑥 145.772,55

𝐷𝑚 = = 10.440,05 𝑢. 𝑚.
[0,085 𝑥 (2𝑥0,30 − 1) + 0,1106]
Conclusión:

Estimados alumnos, como pueden ver el aplicar control de gestión a una empresa y diseñar
procesos en los sistema de control de gestión, no es solo desarrollar indicadores de gestión, si no
el evaluar estratégicamente la empresa donde nos preguntamos: qué vamos hacer, como lo
haremos, y hacia donde queremos llegar, por lo que debemos generar procesos para llevar a cabo
las actividades que me ayudaran a alcanzar los objetivos, y después determinar indicadores que
nos permitan evaluar que lo que estamos haciendo, y al compararlo con los datos reales de
gestión de la empresa, nos permitirá corregir o potenciar lo hecho en la gestión de la empresa.

Todos los procesos que llevemos adelante en nuestras empresas son actividades que
desarrollaremos pero que solo estaremos seguro de que las estamos realizando de buena manera
al determinar los indicadores que se obtienen al contabilizar sistemáticamente dichas actividades.

Estimados alumnos y alumnas, espero que lo visto en este módulo, sea de mucha utilidad para el
desarrollo de este curso, y para su formación profesional. Nos veremos en otra oportunidad.

Bibliografía

Bibliografía básica:

1. Anthony, Govindarajan, Sistemas De Control De Gestión, Mc Graw-Hill. 2003.

2. Muñiz, Luis, Como Implantar Un Sistema De Control De Gestión En La Práctica, 2003.
3. Munch, Galindo, Evaluación y Control de Gestión. La Garantía de la Productividad
Organizacional, Lourdes. Editorial Mad, S.L. 2007.