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    Resumen Introduccion Sistema Gestion

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    Gustavo Enrique
    Este documento presenta una introducción al sistema de control de gestión estratégico. Explica que el control de gestión es el proceso mediante el cual la dirección influye en otros miembros de la organización para garantizar la implementación de la estrategia competitiva, midiendo periódicamente el progreso hacia los objetivos estratégicos clave. También introduce el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de control de gestión que traduce la estrategia en objetivos e indicadores medibles agrupados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos

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    Este documento presenta una introducción al sistema de control de gestión estratégico. Explica que el control de gestión es el proceso mediante el cual la dirección influye en otros miembros de la organización para garantizar la implementación de la estrategia competitiva, midiendo periódicamente el progreso hacia los objetivos estratégicos clave. También introduce el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de control de gestión que traduce la estrategia en objetivos e indicadores medibles agrupados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos

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    Este documento presenta una introducción al sistema de control de gestión estratégico. Explica que el control de gestión es el proceso mediante el cual la dirección influye en otros miembros de la organización para garantizar la implementación de la estrategia competitiva, midiendo periódicamente el progreso hacia los objetivos estratégicos clave. También introduce el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de control de gestión que traduce la estrategia en objetivos e indicadores medibles agrupados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos

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    Este documento presenta una introducción al sistema de control de gestión estratégico. Explica que el control de gestión es el proceso mediante el cual la dirección influye en otros miembros de la organización para garantizar la implementación de la estrategia competitiva, midiendo periódicamente el progreso hacia los objetivos estratégicos clave. También introduce el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de control de gestión que traduce la estrategia en objetivos e indicadores medibles agrupados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos

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    CURSO HERRAMIENT AS DE CONTROL DE GEST IÓN ESTRATÉGICO

    PARA NO ESPECIALISTAS

    Introducción: qué es un sistema de


    control de gestión

    Resumen / Módulo 1

    Tema 1: Introducción al sistema de control de gestión

    ¿Qué es un sistema de control de gestión?


    Conjunto de herramientas de control de gestión que tienen el propósito de controlar la
    implementación de la estrategia competitiva. Provee a la dirección, información sobre el
    grado en que se implementa la estrategia competitiva. Actúa como mecanismo para alinear
    los recursos y procesos con los resultados esperados.

    Antecedentes
    El conflicto surge cuando se origina el problema de agencia, es decir, una o más personas
    (el Principal) encarga a otra persona (el Agente) realizar un determinado cometido en su
    nombre. Dado que las personas poseen sus propios objetivos, el control de gestión surge
    para lograr que la conducta de los colaboradores converja con los objetivos de la
    organización, y para alinear sus intereses con los intereses de los dueños.

    Para que el principal pueda guiar las conductas de los agentes hacia el cumplimiento de los
    objetivos, debe:
     Establecer normas y su documentación.
     Controlar las normas mediante, por ejemplo, auditorías.
     Crear una cultura organizacional de alineamiento en relación con los objetivos de la
    organización.
     Construir valores concretos (conductas esperadas de las personas para la
    implementación de la estrategia competitiva).

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    Para poder alinear los objetivos con la estrategia competitiva, se deben seguir cinco pasos:
     Definir el desempeño esperado.
     Establecer mediciones para el desempeño esperado.
     Evaluar el desempeño observado contra el desempeño esperado.
     Realizar retroalimentación sobre el resultado de la evaluación de desempeño, a las
    partes involucradas en la implementación de la estrategia.
     Implementar medidas correctivas para mejorar el desempeño observado.

    Precursores
     Robert N. Anthony y
     Vijay Govindarajan
    Autores del libro “Sistemas de Control de Gestión”.
     Robert Kaplan y
     David P. Norton
    Creadores de la famosa herramienta “Cuadro de Mando Integral” (Balanced Scorecard). Una
    herramienta emblemática en el ámbito estudio del control de gestión.

    Actualidad
    El Control de gestión es un proceso por medio del cual la dirección influye en otros
    miembros de la organización para asegurar la implantación de las estrategias. (Anthony,
    R.).
     Horizontal.
     Orientado al cliente.
     Involucramiento masivo.
     Alto apoyo al cambio.
     Alto énfasis en el autocontrol.
     Asociado a la coordinación de acciones.
     Agrega valor.

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    Definición
    El control de gestión es el proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros
    de la organización para que implanten la estrategia de la organización (Anthony y
    Govindarajan. 2008). Para trabajar en control de gestión, primero necesitamos conocer la
    estrategia de la organización.

    Beneficios
     Traduce la estrategia competitiva en acciones concretas para su implantación.
     Combate el problema de agencia, haciendo que la estrategia competitiva sea un
    trabajo de todos.
     Hace que la estrategia competitiva sea un trabajo continuo, es decir, mediante el
    uso de mediciones (Indicadores de gestión) es posible evaluar con periodicidad
    establecida el grado en que se implementa la estrategia competitiva.

    Tema 2: ¿Qué es un cuadro de mando?

    Definición
    El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) es una herramienta de gestión que
    traduce el modelo de negocio de una empresa en un conjunto coherente de indicadores. Se
    compone de un mapa estratégico y un tablero de control.

     Mapa estratégico: marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos
    intangibles con los procesos de creación de valor y sus resultados (valor para el
    cliente y valor para el dueño).

     Tablero de control: tabla en la que se señalan los objetivos estratégicos, los


    indicadores de gestión, las metas y las iniciativas. También se indica el presupuesto
    y el responsable de cada iniciativa y se registra periódicamente el cálculo de los
    indicadores.

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    Para aplicar un mapa estratégico, se deben seguir dos pasos:
    1. Exponer la estrategia (Hipótesis mediante la cual la organización plantea crear valor,
    ya sea económico o no económico) e indicar que para ejecutarla es necesaria la
    participación activa de todos los colaboradores.

    2. Exponer que la estrategia incluye, al menos, cuatro aspectos relevantes para ponerla
    en marcha (Perspectivas).

    Perspectivas
     Financiera: resultados financieros satisfactorios.
     Cliente: refuerzo de la posición competitiva y la satisfacción de los clientes.
     Procesos internos: optimización de los procesos y la generación de valor.
     Formación, aprendizaje y crecimiento: disposición y desarrollo de los recursos
    adecuados.

    Las perspectivas representan cómo mediremos la implementación de la estrategia


    competitiva. Para cada objetivo estratégico se definen los indicadores clave que lo miden,
    las metas y los responsables de evaluar su consecución. Las iniciativas estratégicas
    permiten alcanzar los objetivos y las metas. Si logramos el desempeño esperado en estas
    perspectivas, logramos implementar la estrategia y cumplir la misión y la visión de la
    organización.

    Filosofía de trabajo
    La filosofía de trabajo del cuadro de mando integral consiste en la hipótesis de que los
    resultados tangibles (Propuesta de valor para el cliente e ingresos económicos) se obtienen
    a partir de activos intangibles (Capital humano, Capital de la información y Capital
    organizacional. Los activos intangibles impulsan los procesos internos que entregarán el
    valor para el cliente y para el dueño (resultados tangibles).

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