Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN: PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO

ESTRATEGIA PARA LA RETENCIÓN DEL PERSONAL PARA EL PUESTO DE
EJECUTIVOS DE TELEVENTAS, EN UNA EMPRESA FINANCIERA DE GUATEMALA

Eder Edú Pérez Quiñonez

Asesorado por el Ing. Walter Emilio Ramírez Córdova

Guatemala, septiembre de 2018

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN: PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO

ESTRATEGIA PARA LA RETENCIÓN DEL PERSONAL PARA EL PUESTO DE
EJECUTIVOS DE TELEVENTAS, EN UNA EMPRESA FINANCIERA DE GUATEMALA

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA

FACULTAD DE INGENIERÍA
POR

EDER EDÚ PÉREZ QUIÑONEZ

ASESORADO POR EL ING. WALTER EMILIO RAMÍREZ CÓRDOVA

AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

GUATEMALA, SEPTIEMBRE DE 2018

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA

NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco

VOCAL I Ing. Angel Roberto Sic García
VOCAL II Ing. Pablo Christian de León Rodríguez
VOCAL III Ing. José Milton de León Bran
VOCAL IV Br. Oscar Humberto Galicia Nuñez
VOCAL V Br. Carlos Enrique Gómez Donis
SECRETARIA Inga. Lesbia Magalí Herrera López

TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco

EXAMINADORA Inga. Yocasta Ivanobla Ortiz del Cid
EXAMINADORA Inga. Alba Maritza Guerrero Spinola de López
EXAMINADOR Ing. Alex Suntecun Castellanos
SECRETARIA Inga. Lesbia Magalí Herrera López
 ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ............................................................................ V

LISTA DE SÍMBOLOS ...................................................................................... VII
GLOSARIO ........................................................................................................ IX
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... XI

1. ANTECEDENTES .................................................................................... 1

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 5

2.1. Descripción del problema .......................................................... 5
2.2. Formulación del problema ......................................................... 6
2.3. Delimitación del problema ......................................................... 7
2.4. Viabilidad ................................................................................... 7
2.5. Consecuencias .......................................................................... 7

3. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................... 9

4. OBJETIVOS ........................................................................................... 11
4.1. Objetivo general ...................................................................... 11
4.2. Objetivo específico .................................................................. 11

5. NECESIDADES A CUBRIR Y ESQUEMA DE SOLUCIÓN .................... 13

6. MARCO TEÓRICO ................................................................................. 15

6.1. Empresa financiera .................................................................. 15
6.1.1. Definición ................................................................ 16

I
 6.1.2. Productos financieros .............................................. 16
6.1.3. Productos activos .................................................... 17
6.1.4. Productos pasivos ................................................... 18
6.2. Canales de ventas de empresa financiera ............................... 18
6.2.1. Departamento de televentas ................................... 19
6.2.2. Venta directa ........................................................... 19
6.2.3. Agencias.................................................................. 19
6.3. Departamento de recursos humanos ....................................... 19
6.3.1. Funciones ................................................................ 20
6.4. Rotación de personal ............................................................... 21
6.4.1. Factores que inciden en la rotación del personal .... 22
6.4.2. Efectos de la rotación de personal .......................... 23
6.5. Desempeño laboral .................................................................. 23
6.5.1. Definición................................................................. 24
6.6. Gestión del talento humano ..................................................... 25
6.6.1. Definición................................................................. 25
6.6.2. Objetivos de la gestión del talento humano ........... 26
6.6.3. Los seis procesos de la gestión del talento
humano ................................................................... 26
6.6.4. Beneficios de la gestión por competencias ............. 27
6.6.5. Gestión del desempeño por competencias ............. 28
6.6.6. ¿Qué son las competencias? .................................. 29
6.6.7. Importancia del desarrollo de la gestión por
competencias .......................................................... 30

7. PROPUESTA DE ÍNDICE DE CONTENIDO .......................................... 33

8. METODOLOGÍA ..................................................................................... 35
8.1. Enfoque .................................................................................... 35

II
 8.2. Diseño ..................................................................................... 35
8.3. Tipo de estudio ........................................................................ 36
8.4. Alcance .................................................................................... 36
8.5. Variables e indicadores ........................................................... 36
8.6. Población y muestra ................................................................ 38
8.7. Análisis y obtención de información ........................................ 39

9. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ...................................... 41

9.1. Cronograma de actividades ..................................................... 42

10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ...................................................... 43

11. FACTIBILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 45

11.1. Recursos necesarios ............................................................... 45

12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................... 49

ANEXOS ........................................................................................................... 55

III
IV
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURAS

1. Directorio de grupos financieros y entidades supervisadas ................. 16

2. Cronograma de actividades ................................................................. 43

TABLAS

I. Factores de evaluación de desempeño................................................ 25

II. Variables e indicadores ........................................................................ 37
III. Presupuesto del proyecto..................................................................... 47

V
VI
 LISTA DE SÍMBOLOS

Símbolo Significado

% Porcentaje

Q Quetzales

VII
VIII
 GLOSARIO

Desvinculación Proceso por el cual se finaliza un contrato laboral

dentro de una empresa por diversos motivos.

Eficiencia Capacidad para cumplir adecuadamente una función

con los recursos disponibles.

Índice de rotación Medida de gestión del capital humano que relaciona

el personal que ingresa y el que egresa de una
empresa en un período estimado.

Perfil Conjunto de requisitos y competencias que debe

reunir una persona para ocupar un puesto en una
empresa.

RRHH Abreviación de recursos humanos.

SIB Abreviación de Superintendencia de Bancos

Televentas Instrumento comercial que facilita la venta a

distancia, por medio de diversos medios
tecnológicos.

IX
X
 INTRODUCCIÓN

Se propone la investigación de una empresa financiera que opera en

Guatemala y que cuenta con un departamento de televentas, para ofrecer sus
productos. En dicho departamento se ha detectado un alto índice de rotación de
personal, específicamente, en el grupo de ejecutivos de Televentas del área de
tarjetas de crédito. Es por esto que se decide evaluar las políticas y prácticas
necesarias, para administrar el trabajo de las personas para este puesto en
específico.

Dado que el problema radica en el proceso de selección y reclutamiento

de personal para el puesto de ejecutivos de Televentas, se estudia el proceso
en sí, el perfil del puesto, los registros de la evaluación de desempeño y el
origen de la desvinculación por incumplimiento de metas. Con base en la
detección de este problema, en el presente trabajo se propone un modelo para
mejorar este proceso.

Para la empresa es importante la retención del talento humano, porque

representa una solución para incrementar las ventas, disminuir costos de
operación y problemas asociados a las deficiencias encontradas.

Obteniendo como resultado un incremento en la productividad general de

la empresa, disminucióndel índice de rotación, una mejora en el servicio al
cliente y logro de metas establecidas, para el departamento de televentas con
ejecutivos capaces y aptos al puesto.

XI
 Cada uno de los capítulos que se desarrollan como parte de la presente
investigación, son complementarios para proponer un modelo de selección y
reclutamiento para el puesto de ejecutivo de Televentas. En primer lugar, se
presentan conceptos y generalidades de una empresa financiera, se definen
algunos de los productos que ofrecen y los canales de ventas que se utilizan
para ello. Luego se establecen las bases de investigación, y por último, se
presentan y discuten los resultados obtenidos en función de los objetivos
planteados.

La investigación consta de cuatro capítulos, el primer capítulo describirá la

revisión documental, utilizando para ello fuentes primarias, secundarias y
terciarias para dar soporte teórico a la investigación.

Seguidamente, el segundo capítulo detallará un diagnóstico situacional de

la empresa, por lo que se darán a conocer los antecedentes generales de la
empresa, aspectos propios de la empresa, análisis de ingresos y egresos de
personal en un tiempo, motivos de egresos, proceso de contratación de
personal.

En el tercer capítulo, se presentarán y se discutirán los resultados de la

investigación, para ello, se elaborarán y describirán formatos, con la finalidad de
realizar una sistematización y estandarización de los procesos.

Para finalizar, en el cuarto capítulo, se detallará la empresa, la propuesta

de gestión del talento humano como estrategia en la retención del personal para
el puesto de ejecutivos de televentas, dando las recomendaciones
correspondientes y una estimación del presupuesto para la implementación del
mismo.

XII
 1. ANTECEDENTES

Luego de considerar los beneficios que se pueden obtener con una

correcta selección y reclutamiento de personal en el Departamento de Recursos
Humanos, y su impacto en una empresa, se analizan diversos estudios
relacionados a esta temática.

Barceló (2015) hace referencia a la importancia de la evaluación del

desempeño. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que
de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. La
evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el
grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Al evaluar
el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones:
Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones
correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

López (2004), por su parte, hace referencia a la importancia que tiene el

recurso humano en una organización, aunque una empresa cuente con
tecnología de punta y con todo el capital financiero que necesite, si no gestiona
adecuadamente sus recursos humanos, la planilla de trabajadores no será
constante y los colaboradores estarán entrando y saliendo de la empresa,
dando como resultado una indeseable rotación de personal. No solo hace
énfasis en lo que puede aportar el personal, sino que da a conocer las
consecuencias de no ser capaces de retenerlo.

Las causas de la rotación de personal, no solo están asociadas a la

incompetencia de un individuo para realizar su trabajo, sino en la capacidad de

1
la empresa de retener al buen personal y de tener una imagen corporativa
atractiva a su entorno social. David (2006), explica como las organizaciones
persiguen alcanzar un buen proceso de atracción de personal competente que
labore en ellas. Explica que, así como hay empresas que buscan a un
candidato idóneo, hay personas que buscan la empresa idónea, por lo que
estudia ambos fenómenos.

David (2006), así mismo, observa como las empresas tratan de atraer
individuos y obtener información acerca de ellos para decidir si existe algún
candidato que cumpla el perfil del puesto requerido, de la misma forma hay
individuos que investigan diferentes organizaciones donde consideran sería
bueno trabajar, se informan y sacan sus propias conclusiones sobre la que le
causa mejor impresión. Esto hace referencia a la importancia que tiene que
proyectar una buena imagen corporativa, que atraiga a personal calificado.

López (2011), considera que el capital humano es quien realmente está en

el campo de batalla día a día, generando ideas, produciendo bienes y servicios,
cerrando negocios y contratos, y logrando satisfacer las necesidades que
demanda la sociedad. Sus competencias, su conducta, y actitudes son la clave
para el éxito empresarial. Los beneficios provocados por el trabajo en equipo de
la organización como un todo, no sería posible mientras no se tengan
colaboradores comprometidos con la empresa, compromiso que sólo tendrá
lugar en la medida que se consiga la correcta coordinación e integración del
recurso humano. Lo que a su vez, solo es factible con un nivel de rotación de
personal bajo que refleje seguridad y confianza en la empresa por parte de los
empleados, siendo este último una consecuencia de la motivación y satisfacción
laboral que tengan la plantilla de trabajo.

2
 Aguilar (2015), considera que uno de los problemas que frecuentemente
se presentan en algunos sectores de la economía es la inestabilidad laboral,
aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organización, y
que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir el
puesto de trabajo vacante, sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y
con una baja remuneración, lo que provoca que en muchos casos se realice
una selección incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no
existen opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona vuelva a
fluctuar hacia otra organización. El recurso humano es sin duda, el elemento
principal de toda organización, es por ello que, en todo momento se están
ejerciendo esfuerzos dirigidos a su coordinación, mantenimiento, mejoramiento
y desarrollo, que ayuden a alcanzar eficientemente las metas organizacionales.

3
4
 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El departamento de televentas de una empresa financiera tiene alta

rotación de personal, ya que hay deficiencias en la selección y contratación
adecuada de personal.

2.1. Descripción del problema

La empresa objeto de estudio, se dedica al financiamiento de bienes y

servicios, a través de sistemas de pago y soluciones financieras innovadoras y
rentables. Posee un amplio portafolio de productos financieros, tarjetas de
créditos, créditos personales, cuentas monetarias, cuentas de ahorro, seguros,
etc.

Recientemente, esta empresa adquiere a otro banco y con esta

adquisición logra ampliar su presencia, por medio de agencias en todos los
departamentos del país, tema que vino a beneficiar a la organización, ya que
anteriormente no se contaba con presencia en departamentos de oriente y
noroccidente. Ahora, la organización cuenta con canales de venta para la
colocación de productos financieros, siendo estos: agencias, venta directa y
televentas.

El canal de televentas es el responsable de vender por medio de llamadas

telefónicas y cuenta con un total de 400 personas para su funcionamiento, del
cual, el 90 % está integrado por ejecutivos de venta divididos en tres grupos
que son: tarjetas de crédito, seguros y extra financiamiento.

5
 El área tiene un inconveniente, se está incrementando la desvinculación
de personal por incumplimiento de metas, debido a que el ejecutivo contratado
no tiene el perfil idóneo para el puesto y es porque la institución no cuenta con
un perfil en específico para ejecutivos de televentas. Esto influye en que el
indicador de rotación de personal y los costos del área se incrementen.

2.2. Formulación del problema

La problemática que se presenta en la empresa financiera, generan las

siguientes interrogantes:

 Pregunta central

o ¿Qué modelo de gestión de talento humano debe utilizar la

empresa financiera de Guatemala, para el puesto de ejecutivo de
televentas?

 Preguntas de investigación

o ¿Qué programas de capacitación y desarrollo se utilizan para

retener a las personas que ocupan el puesto de ejecutivos de
televentas?

o ¿Qué proceso será el adecuado para la selección y reclutamiento

de ejecutivos de televentas?

o ¿Qué factores inciden en la selección y contratación del perfil

idóneo para el puesto de ejecutivo de televentas?

6
2.3. Delimitación del problema

Para la investigación, se analizarán a los ejecutivos de venta del área de

tarjeta de crédito del departamento de televentas de la entidad financiera, en la
ciudad de Guatemala. Para la elaboración del proyecto, la empresa ha
autorizado el estudio de datos e historiales recabados de enero 2015 a
diciembre 2015.

2.4. Viabilidad

La investigación es viable, gracias a que la empresa financiera

proporciona la información y documentación necesaria para realizar el estudio.
Además, los recursos financieros, humanos y materiales que sean necesarios
serán costeados por el investigador.

2.5. Consecuencias

De implementarse, se puede tener un ejecutivo de ventas con mayor

productividad, ya que esta persona contará con el nivel de estudios,
experiencia, funciones de puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así
como las aptitudes y características de personalidad requeridas para el puesto.

Si no se identifica y corrige el problema, el índice de rotación de personal

en el departamento de televentas se mantendrá e incluso puede incrementarse.

7
8
 3. JUSTIFICACIÓN

Este trabajo de investigación se relaciona con la línea de investigación de

metodologías de la producción, ya que abarca productividad total. Además, se
relaciona con algunos cursos de la maestría de Gestión Industrial, entre ellos
está el de Ingeniería de la Productividad, Desarrollo Humano de la Industria y
Metodología de la Producción.

La investigación surge de la necesidad de establecer un proceso de

selección y reclutamiento para ejecutivos de televentas, ya que la empresa
financiera que se estudia no cuenta con un perfil idóneo para el puesto; y el
colaborador contratado no cumple con las metas establecidas, esto genera baja
productividad y por tanto, despido por incumplimiento de metas.

La importancia de proponer un modelo de selección y reclutamiento radica

en los beneficios que se pueden obtener al implementarlo, ya que la empresa
financiera puede incrementar su productividad, disminuir el índice de rotación y
alcanzar las metas establecidas en el departamento de televentas con
ejecutivos de servicio capaces y aptos al puesto.

El investigador podrá analizar cómo, a partir de un proceso de selección y

reclutamiento correcto, se elimina la problemática presentada en un área que a
su vez puede afectar a toda la empresa. Podrá evidenciar como todos los
procesos están interrelacionados y la importancia de la colaboración de todos,
para eliminar o disminuir los factores que pueden obstruir el éxito de una
empresa.

9
 Con la propuesta del modelo de selección y reclutamiento de ejecutivos de
venta de una empresa que se dedica a la venta de productos financieros en
Guatemala, se beneficia a la empresa financiera en general, pero
especialmente al departamento de recursos humanos, al departamento de
televentas, a los ejecutivos de servicio y a los clientes de la empresa. Entre los
beneficios que se obtienen están:

 Disminuye costos causados por la rotación de personal.

 Incrementa la productividad del departamento de televentas.
 Facilita el proceso de selección y reclutamiento de personal.
 Mejora el ambiente laboral, al eliminar tensiones por ineficiencias.
 Facilita el trabajo en equipo, por tener colaboradores competentes.
 El servicio al cliente mejora al tener mejores ejecutivos de venta.

10
 4. OBJETIVOS

4.1. Objetivo general

Proponer un modelo de gestión de talento humano, para el puesto de

ejecutivo de televentas de una empresa financiera de Guatemala.

4.2. Objetivo específico

 Evaluar los programas de capacitación y desarrollo que utilizan para

retener a las personas que ocupan el puesto de ejecutivos de televentas.

 Analizar el proceso adecuado para la selección y reclutamiento de

ejecutivos de televentas.

 Determinar los factores que inciden en la selección y contratación del

perfil idóneo, para el puesto de ejecutivo de televentas.

11
12
5. NECESIDADES A CUBRIR Y ESQUEMA DE SOLUCIÓN

Surge la necesidad de modificar el proceso de selección y reclutamiento

de ejecutivo y televentas, ya que no se está contratando el perfil idóneo para el
puesto, debido a este inconveniente el departamento de televentas tiene alta
rotación de personal, esto genera incremento de costos, el clima laboral no es
adecuado, incumplimiento de metas. Con la propuesta, se beneficiará al
departamento de recursos humanos, al departamento de televentas, y se
disminuirán costos en toda la institución, se mejora el servicio al cliente, ya que
el desempeño de los ejecutivos será eficiente.

De acuerdo con los objetivos establecidos, se establece el esquema de

trabajo para el modelo de gestión.

 Se realiza un diagnóstico de la situación actual del proceso de selección

y reclutamiento de ejecutivos de televentas en la empresa financiera, que
se está estudiando.

 Se determinan los factores que inciden en la deficiencia del proceso de

reclutamiento y selección de personal, con base en estudios, tesis,
manuales y gestión logística que tienen relación con el objeto de estudio.

 Se hace la propuesta del proceso adecuado con los departamentos y

etapas necesarias, para alcanzar el porcentaje aceptable dentro de las
políticas de la institución con respecto a la rotación de personal.

13
14
 6. MARCO TEÓRICO

A lo largo de la investigación se utilizan diversos conceptos relacionados a

la problemática, los cuales se dan a conocer en este capítulo. Se considera
importante mencionar que algunos conceptos son de autorías propias, basadas
en la experiencia adquirida en el campo y exclusivas para esta investigación.

6.1. Empresa financiera

La sociedad ha tenido la necesidad de cuidar su dinero, de multiplicarlo,

de tenerlo en un lugar seguro, de obtener dinero prestado, a raíz de estas
necesidades aparecen las empresas financieras, las cuales satisfacen estas
necesidades y ofrecen productos como tarjetas de créditos, seguros, etc.

Para Alcívar (2000), en una economía monetaria, la existencia de este

tipo de empresas financieras está vinculada a la capacidad de financiación que
algunos poseen como ahorros netos y la necesidad de financiamiento que
presentan otros, por lo que estas empresas funcionan como mediadoras para la
prestación del servicio de ahorro y de crédito.

La Superintendencia de Bancos de Guatemala expone, por medio de su

página web, un directorio de grupos financieros y entidades supervisadas, el
cual se muestra en la siguiente figura, en ella se listan 18 instituciones
financieras registradas para el 2016, que corresponden a las que operan
legalmente en el país.

15
 Figura 1. Directorio de grupos financieros y entidades supervisadas

Fuente: http://www.sib.gob.gt/web/sib/entisup.

6.1.1. Definición

Una institución financiera se especializa en captar capital por medio de

productos pasivos como cuentas de ahorro o cuentas monetarias, para luego
transferirlos a la sociedad por medio de productos activos como tarjetas de
crédito y préstamos, entre otros, dentro de las instituciones financieras más
conocidas están los bancos.

6.1.2. Productos financieros

Son aquellos productos ofrecidos por instituciones financieras, con el

objetivo de brindar un servicio a un sector dela población para cubrir
necesidades económicas, por ejemplo: un préstamo personal, tarjetas de

16
crédito, una cuenta monetaria, etc. los productos financieros se dividen en
productos activos y productos pasivos.

6.1.3. Productos activos

Son aquellos productos en los que la entidad financiera le ha prestado

dinero al cliente para la compra de un bien. Entre estos se pueden mencionar
los préstamos personales, tarjetas de créditos, extra financiamiento, etc. En el
caso de recursos prestados a terceros, el banco siempre está corriendo con el
riesgo de recuperación de dichos recursos.

 Tarjetas de crédito

Una tarjeta de crédito es un producto financiero que se utiliza como medio

de pago, esta se utiliza para realizar compras y pagarlas posteriormente; en la
mayoría de casos este pago se realiza un mes después de la compra. Se les
llama de crédito, porque el banco le presta dinero al usuario al momento de
realizar la compra, luego el usuario realiza el pago al banco con un recargo o
interés dependiendo las condiciones en que se adquiere este producto o las
estipulaciones del contrato.

 Extra financiamiento

Se puede utilizar por un plazo determinado, lo que significa que el monto

utilizado se dividirá en el plazo establecido y él tarjeta habiente se compromete
a pagarlo, según las condiciones pactadas.

17
 Préstamos bancarios

Dinero prestado por un período especificado y que debe devolverse con

una tasa de interés especificada. Por lo general, para recibir el dinero se
requiere garantía.

6.1.4. Productos pasivos

Dentro de los productos pasivos se tienen las cuentas de ahorro, cuentas

monetarias, etc.

 Cuentas monetarias

Las cuentas monetarias son similares a las cuentas de ahorros, pero

requieren que mantenga un saldo más alto para evitar un cargo mensual.

 Cuentas ahorro

Es un depósito ordinario a la vista, en la que los fondos depositados por la

cuenta, tienen disponibilidad inmediata y generan cierta rentabilidad o durante
un período determinado según el monto ahorrado.

6.2. Canales de ventas de empresa financiera

El canal de venta, es el medio por el cual, la institución financiera pone a

disposición sus productos financieros, siendo estos, canal telefónico o
televentas, agencias y venta directa.

18
 6.2.1. Departamento de televentas

Este se encarga de vender todos los productos financieros que ofrece el

banco, por vía telefónica. Las televentas, de acuerdo con Gampel (2005),
usualmente se implementan en respuesta a las condiciones y necesidades del
mercado, consiste en la interacción y negociación entre el operador y un cliente.
El proceso en sí, inicia con la sugerencia de productos con características
personalizadas para clientes conforme a su record crediticio o las necesidades
que se observen en el movimiento de sus cuentas, también pueden realizarse
llamadas a clientes potenciales por recomendaciones de otros clientes.

6.2.2. Venta directa

El área de venta directa es el encargado de vender todos los productos

financieros de la entidad financiera, fuera de la institución, visitas presenciales a
las empresas, centros comerciales, residenciales, etc. Se asignan agentes de
servicio por sectores, para incrementar la cobertura.

6.2.3. Agencias

Estas son todas las sucursales que tiene la institución financiera para
brindarles cualquier servicio a sus clientes. Cuenta con un área de atención al
cliente, por medio del cual, el banco puede ofrecer todos sus productos
financieros. En las cajas y en el área de espera se ubican estratégicamente
folletos y publicidad.

6.3. Departamento de recursos humanos

Este departamento, se encarga de toda la gestión u operación de los

colaboradores de una organización, dentro de sus funciones se encuentra el

19
seleccionar y preparar a las personas que la organización requiere. También
actúa como mediador para resolución de conflictos o acuerdos entre el patrono
y el trabajador, actuando siempre dentro del margen que la ley establece
respecto a derechos y obligaciones de ambos.

De acuerdo a Aguilar (2014), las empresas necesitan que el departamento

de recursos humanos realice un trabajo productivo, preciso y trascendental por
considerarlo vital para el buen funcionamiento de las organizaciones al tener a
su cargo la administración del talento humano.

6.3.1. Funciones

El departamento de recursos humanos tiene múltiples funciones dentro de

la empresa, pero principalmente se encarga de la administración de personal.
Para Sagastume (2006), el proceso administrativo cumple las siguientes
funciones:

 Planificación: proceso mediante el cual se plantea la misión, visión,

objetivos, políticas, estrategias y normas para la empresa. Los elementos
mencionados se definen de acuerdo a las necesidades, funciones o
características de cada empresa.

 Organización: proceso en el que se determina la estructura

organizacional indicando las funciones que desempeñará cada persona,
la jerarquía de autoridad y responsabilidad y elabora el perfil de puestos.
Básicamente define funciones, actividades y obligaciones dentro de una
empresa.

20
 Integración: proceso en el que la empresa se abastece de los recursos
que necesita para operar, llevando a cabo el reclutamiento y selección de
personal para proveerles de una inducción y/o capacitación adecuada.

 Dirección: por medio de este proceso se pretende realizar efectivamente

lo que se ha planeado. Algunos de los elementos utilizados en este
proceso son la motivación, comunicación y liderazgo, sin dejar de lado la
autoridad, delegación coordinación y la toma de decisiones de quien
dirige.

 Control: proceso en el cual se vigila el desarrollo de actividades para

verificar que se cumplan de la forma en que se ha planificado y de esta
forma corregir cualquier desviación o error significativo. Para esto se
establecen estándares y controles, evaluaciones de desempeño
individual, evaluaciones de resultados generales.

6.4. Rotación de personal

La rotación de personal se puede expresar como una relación entre los

ingresos y egresos del personal dentro de una empresa durante un período de
tiempo establecido. Chiavenato (2000) indica que esto se debe a que las
empresas, vistas como sistemas abiertos, se caracterizan por el flujo constante
de recursos, para operar y de esta forma generar resultados; sin embargo, la
rotación de personal puede ser un indicador de deficiencias en dicho sistema.

La rotación de personal puede darse por iniciativa del empleado, cuando

se le presentan oportunidades de crecimiento en otra empresa, porque no le
gusta el puesto que ocupa, por mal clima laboral, porque le pagan mejor en otro
lado o simplemente porque no se siente valorado.

21
 La empresa también puede tomar la iniciativa de rotar a su personal
internamente por asensos, traslados o promociones relacionados al crecimiento
profesional de los empleados y la oportunidad de desarrollo. La rotación externa
en cambio, son despidos normalmente relacionados al mal desempeño o
incumplimiento de metas.

Al estudiar la rotación del personal, según López (2004), se logra

identificar el origen del fenómeno, que a su vez permite tomar medidas
correctivas de acuerdo a la disposición de la empresa, por ejemplo, para
contemplar satisfacer las demandas del personal, ser competitivos
salarialmente y dar oportunidades de desarrollo profesional.

6.4.1. Factores que inciden en la rotación del personal

Chiavenato (2000), considera que la rotación de personal es un efecto

relacionado a fenómenos internos o externos a la empresa que intervienen en la
actitud y el comportamiento del personal. Entre los factores que inciden en la
rotación del personal, se pueden considerar los siguientes:

 Externos
o Oferta y demanda de recursos humanos en el mercado laboral.
o Coyuntura económica.
o Oportunidades de empleo en el mercado laboral.

 Internos
o Política salarial de la empresa.
o Política de prestaciones de la empresa.
o Condiciones laborales.
o Oportunidades de crecimiento profesional.

22
 o Clima organizacional.
o Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.

Fuentes (2012), considera que la satisfacción laboral es uno de los

factores que más inciden en la rotación laboral y que este se relaciona en
primer lugar con la dedicación al trabajo, en cuanto a la energía, el tiempo y las
ganas que invierten los empleados al realizar sus actividades en la empresa; en
segundo lugar al compromiso organizacional, que se refiera el grado de lealtad
e identidad o el vínculo que se crea entre la empresa y el empleado; y en tercer
lugar, al estado de ánimo en el trabajo el cual es muy variable.

6.4.2. Efectos de la rotación de personal

La productividad de una empresa, sin importar su índole, puede verse

afectada por la rotación de personal, según López (2004), la rotación impide el
uso eficiente de recursos afectando el crecimiento y la consolidación de
operaciones y por tanto, la productividad.

Chiavenato (2000), comenta que si la rotación de personal es controlada

por la empresa, esta puede tener un efecto positivo. Si se cambia a una
persona por otra con mayor experiencia o con más conocimientos sobre las
operaciones, esto es positivo para la empresa, del mismo modo sucede cuando
se da la oportunidad de crecimiento dentro de la empresa con asensos o
promociones.

6.5. Desempeño laboral

Es en este factor donde un individuo puede manifestar las competencias

laborales alcanzadas tales como conocimientos, sentimientos, habilidades,
experiencias, motivaciones, características personales, actitudes y valores que

23
le permiten alcanzar los resultados esperados en función de las exigencias
planteadas por una empresa en cuanto a conocimientos técnicos, productivos o
de servicio. Según Arratia (2010), el desempeño de los trabajadores está
determinado por la forma de organización y por las condiciones bajo las cuales
se estructura el trabajo que realiza, lo cual evidencia la interrelación entre lo que
aporta el empleado y lo que aporta la empresa, así como lo que exige la
empresa y lo que demanda el empleado.

6.5.1. Definición

El desempeño laboral puede definirse como el nivel de ejecución

alcanzado por el trabajador, en el logro de las metas fijadas dentro de una
empresa en determinado tiempo. Algunos factores a evaluar en el desempeño
del personal se presentan en la siguiente tabla:

24
 Tabla I. Factores de evaluación de desempeño

Núm. Factor Indicadores Ponderación

Conocimiento del puesto
Conocimiento de la empresa
Puntualidad
Responsabilidad
1 Capacidad Facilidad de aprendizaje 40 % recomendado
Trabajo en equipo
Liderazgo
Proactividad
Toma de decisiones
Cooperación
Iniciativa
2 Actitud Creatividad 30 % recomendado
Honestidad
Buenas relaciones interpersonales
Calidad de trabajo
Cantidad de trabajo
Atención al cliente
3 Cumplimiento 30 % recomendado
Satisfacción del cliente
Reducción de costos
Reducción de desperdicios

Fuente: elaboración propia.

6.6. Gestión del talento humano

Cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones

administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar,
dirigir y controlar. La gestión del talento humano está relacionada con estas
funciones del administrador, se refiere a las políticas y prácticas necesarias,
para administrar el trabajo de las personas.

6.6.1. Definición

Chiavenato (2000), comenta que un área muy sensible a la mentalidad

que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura

25
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio
de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad
de variables importantes.

6.6.2. Objetivos de la gestión del talento humano

Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las

organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener
su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de
todos los socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano
en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las
personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier
denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales.

6.6.3. Los seis procesos de la gestión del talento humano

 Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas

en la empresa.
 Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades
que las personas realizaran en la empresa.
 Compensación de las personas: proceso utilizados para incentivar a las
personas y satisfacer las necesidades individuales, más sentidas.
 Desarrollo de las personas: procesos utilizados para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal.
 Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias, para las actividades de las
personas, incluye, administración de las disciplina.

26
 Evaluación de las personas: procesos utilizados para acompañar y
controlar las actividades de las personas y verificar resultados.

6.6.4. Beneficios de la gestión por competencias

La gestión por competencias aporta un valor importante a la organización

al maximizar el rendimiento de cada uno de los que conforman tu equipo de
trabajo, logra generar en ellos el sentimiento de ser reconocidos por su esfuerzo
y motivados en el cumplimiento de sus tareas. De igual manera, se podrá
detectar qué áreas de oportunidad tiene cada persona en el equipo y qué
habilidades requiere desarrollar para avanzar a puestos de mayor
responsabilidad en la empresa.

Algunos de los beneficios que traerá la implementación de este enfoque

de gestión:

 Facilitar la evaluación del desempeño al contar con una descripción más

definida del puesto y las competencias que se requieren para el mismo.
 Alinear las competencias específicas y generales que demanda la
empresa con las que posee el colaborador.
 Integrar los objetivos de desarrollo de la persona, según su perfil de
puesto con los de la organización consiguiendo un compromiso del
empleado.
 Fomentar un clima laboral de mutua cooperación y un modelo de
liderazgo integrador y comunicativo.
 Incrementar la motivación y satisfacción del empleado al tener más claro
cómo su trabajo y sus habilidades aportan valor a la empresa y colabora
al cumplimiento de la misión.

27
 Establecer un sistema de remuneración más justo, equitativo y eficiente,
basado en su desempeño y desarrollo.
 Desarrollar al capital humano como consecuencia de la gestión integral
del capital humano desde la descripción de los puestos de trabajo,
reclutamiento y selección, evaluación de desempeño hasta llegar al
crecimiento profesional y plan de carrera.
 Promover la formación progresiva y constante de tu capital humano.
 Asegurar la congruencia entre los planes de entrenamiento y
capacitación para los empleados y los requerimientos de la compañía.
 Desarrollar equipos con las competencias necesarias para cada área
operativa.
 Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad tanto a nivel
organizacional como individual buscando siempre un ciclo de mejora.
 Aumentar la productividad al optimizar resultados obteniendo ventajas
competitivas.
 Concientizar a los colaboradores de asumir la corresponsabilidad en el
desarrollo de sus competencias profesionales.

6.6.5. Gestión del desempeño por competencias

Una herramienta muy útil para enfrentar estos nuevos retos es la llamada
gestión por competencias, la cual profundiza en el desarrollo y el
involucramiento del talento humano, puesto que ayuda a elevar a un grado
superior y de excelencia el potencial de cada uno de los colaboradores, según
su puesto de trabajo para lograr el objetivo global de alcanzar las metas de la
organización.

La gestión por competencias es un enfoque que toma en cuenta

los conocimientos, las habilidades, actitudes y comportamientos de tu capital

28
humano ayudando a alinear sus objetivos y metas a los de la organización. Este
tipo de administración contempla de forma integral la dimensión estratégica del
negocio, la humana y la conductual, siendo así que las personas no solamente
ocupan un puesto de trabajo y realizan actividades y tareas sino que los ayuda
a desarrollarse para que puedan aportar lo mejor de sí a la empresa, a través
de competencias, las cuales pueden ser un instrumento útil para la
competitividad, ya que son un factor de diferenciación en las empresas.

Es importante recordar que llevar a cabo esta práctica implica también una
visión y colaboración de la dirección general para estructurar y guiar los equipos
de trabajo, los procesos y las herramientas tecnológicas orientado estos
recursos a la consecución de las metas empresariales globales.

6.6.6. ¿Qué son las competencias?

Son el método para lograr los resultados, para saber si un empleado tiene
el desempeño esperado de la empresa y si tiene el potencial para ser
promovido.

Mientras que los objetivos responden a la pregunta ¿qué hacer?, las

competencias responden a ¿cómo hacerlo?

Al mismo tiempo, permite integrar en un solo concepto tres factores:

 Saber (tener el conocimiento).

 Poder (contar con las habilidades).
 Querer (poseer las actitudes favorables).

29
 Es importante hacer mención del rol tan esencial que juegan los
comportamientos en las competencias, ya que ellos son la parte visible que
permite evaluar el desempeño.

Existen diversas maneras en las que un trabajador puede desarrollar las

competencias laborales dependiendo del perfil de su puesto y de las políticas
que tenga la organización. A continuación, se presentan algunas de las más
comunes:

 Rotación de puestos de manera temporal para que conozca las funciones

y tareas, así como habilidades requeridas en cada uno de ellos.
 Asignación a nuevos proyectos que ya estén en marcha.
 Asignación como asistente a nivel dirección como una manera de tener
contacto directo con personal de alta jerarquía y pueda aprender acerca
de su desempeño como una capacitación
 Grupos de entrenamiento en los cuales se enfocarán a desarrollar una o
varias competencias en particular.

6.6.7. Importancia del desarrollo de la gestión por

competencias

Los modelos de gestión basados en competencias son una herramienta

valiosa para la administración de tu talento humano, ya que aportan dirección
en procesos como:

 Reclutamiento y selección
 Evaluaciones de desempeño del potencial
 Planes de desarrollo, carrera y sucesión
 Compensaciones

30
 Las competencias laborales permiten el desarrollo de los procesos dentro
de la empresa al transformar la visión global, es decir, en lugar de trabajar cada
uno para sus propios objetivos y tareas asignadas, se cambia la perspectiva
hacia una en donde el colaborador busca su crecimiento profesional y dentro de
la empresa aumentando sus conocimientos, perfeccionando sus habilidades e
involucrándose en conocer más a fondo a la organización, por lo que se
convierte en un empleado más comprometido con el logro de los objetivos y
metas, tanto personales como organizacionales.

En el caso del reclutamiento y selección del personal, resulta muy útil

contar con este enfoque, ya que el reclutador se concentrará en aquellos
postulantes que realmente cubran las competencias propias, tanto del puesto
como de la empresa, tanto las básicas como las críticas. Es importante recalcar
que aunque siempre van a existir áreas de oportunidades; esta visión te ayuda
a identificar el potencial de la persona y saber si una vez dentro de la empresa
podrá fortalecer esas competencias.

De igual manera, la gestión por competencias es una guía esencial para

los planes de carrera y sucesión en las empresas, ya que como un resultado del
desarrollo y seguimiento del equipo de trabajo podrá identificar a aquellos
colaboradores que, además de cumplir con los objetivos de su puesto han
trabajado en fortalecer las competencias que son necesarias para acceder a un
puesto de mayor jerarquía, en otra área y de igual manera saber en qué hay
que seguir trabajando para alcanzar ese nivel.

Esto es importante, ya que fomentarás el crecimiento de tu personal de

manera interna, ocuparás vacantes con personal que ya colabora en la
empresa y la conoce, y podrás ofrecer promociones de puesto y oportunidades

31
a tus empleados cuando estén realmente preparados para ocupar ese cargo y
su movimiento dentro de la empresa sea exitoso.

32
 7. PROPUESTA DE ÍNDICE DE CONTENIDO

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
LISTA DE SÍMBOLOS
GLOSARIO
RESUMEN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
OBJETIVOS
RESUMEN DE MARCO METODOLÓGICO
INTRODUCCIÓN

1. MARCO TEÓRICO
1.1. Empresa Financiera
1.1.1. Definición
1.1.2. Productos financieros
1.1.2.1. Productos activos
1.1.2.2. Productos pasivos
1.2. Canales de ventas de empresa financiera
1.2.1. Departamento de televentas
1.2.2. Venta directa
1.2.3. Agencias
1.3. Departamento de Recursos Humanos
1.3.1. Funciones
1.4. Rotación de personal
1.4.1. Factores que inciden en la rotación de personal
1.4.2. Efectos de la rotación de personal
1.5. Desempeño laboral
1.5.1. Definición

33
 1.6. Gestión del talento humano
1.6.1. Definición
1.6.2. Objetivos de la gestión del talento humano
1.6.3. Los 6 procesos de la gestión del talento humano
1.6.4. Los beneficios de la gestión del talento humano por
competencias
1.6.5. Gestión del desempeño por competencias
1.6.6. Que son las competencias
1.6.7. Importancia del desarrollo de la gestión por
competencias

2. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

3. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA LA

RENTECIÓN DEL PERSONAL PARA EL PUESTO DE EJECUTIVOS DE
TELEVENTAS

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS
ANEXOS

34
 8. METODOLOGÍA

8.1. Enfoque

El enfoque de la investigación es cualitativo, porque se estudia la

realidad del proceso de selección y reclutamiento de personal y su efecto en el
desempeño de los ejecutivos de televentas de una empresa financiera en
Guatemala. Este enfoque permite describir el proceso real, compararlo con lo
teórico, describir los efectos ya sean positivos o negativos y plantear soluciones
ajustadas a las necesidades de un puesto.

8.2. Diseño

El diseño es no experimental, ya que no se realizan pruebas de laboratorio

ni experimentos, de acuerdo a este diseño la investigación inicia con la
observación del proceso de selección y reclutamiento de personal, se establece
un período para la recolección de datos; se describen las variables que
intervienen en el proceso para analizar su incidencia e interrelación; por último,
se determinan y describen las acciones para que dicho proceso sea más
eficiente, el enfoque de la investigación es cualitativo, porque se estudia la
realidad del proceso de selección y reclutamiento de personal y su efecto en el
desempeño de los ejecutivos de televentas de una empresa financiera en
Guatemala. Este enfoque permite describir el proceso real, compararlo con lo
teórico, describir los efectos ya sean positivos o negativos y plantear soluciones
ajustadas a las necesidades específicas de un puesto.

35
8.3. Tipo de estudio

Para la investigación se realiza un estudio descriptivo, con el cual se

establece un modelo de selección y reclutamiento de personal adecuado para el
puesto de ejecutivo de televentas.

En este tipo de estudio se obtienen datos respecto al proceso observado,

los cuales se presentan utilizando las herramientas tecnológicas disponibles
para analizarlos e identificar las mejoras que han de ser descritas en el modelo
propuesto.

8.4. Alcance

El alcance metodológico es descriptivo, porque se dispone del proceso

general de selección y reclutamiento, establecido en el Departamento de
Recursos Humanos, que se toma como base para elaborar el modelo propuesto
específicamente para el puesto de ejecutivo de Televentas.

8.5. Variables e indicadores

Dado que la investigación es descriptiva, no se manipulan las variables,

solamente se observan y describen. Aunque para el análisis de incidencia se
pueden utilizar algunas herramientas cuantitativas.

Los indicadores que se presentan son las fuentes de información que

permiten evidenciar el comportamiento de las variables de estudio y tanto las
variables, como los indicadores, son presentadas en la siguiente tabla.

36
 Tabla II. Variables e indicadores

Objetivos Variables Indicador Técnica

Variables  Índice de rotación de  Observación
General Independientes: personal  Medición
Proponer un modelo de  Desempeño del  % anual de  Lectura
gestión de talento humano para el ejecutivo de Televentas desvinculación por  Tabulación de
puesto de ejecutivo de televentas  Proceso de selección de incumplimiento de datos:
de una empresa financiera de personal metas Las características
Guatemala.  Proceso de  Motivación en los de los sujetos a
reclutamiento de ejecutivos de venta utilizar son las
Objetivo específico personal siguientes:
- Genero
1. Evaluar los programas de Variables dependiente: - Nivel
capacitación y desarrollo  Efectividad en las académico
que utilizan para retener a ventas - Antigüeda
las personas que ocupan d laboral
el puesto de ejecutivos de - Edad
televentas.
se estará realizando
2. Analizar el proceso una distribución de
adecuado para la frecuencias
selección y reclutamiento
de ejecutivos de
televentas.

3. Determinar los factores

que inciden en la
selección y contratación
del perfil idóneo para el
puesto de ejecutivo de
televentas.

Fuente: elaboración propia.

Para llevar a cabo el proyecto de investigación que se propone, este se

divide en cuatro fases que son:

 Fase 1: responde a la revisión documental y se utilizarán fuentes

primarias, secundarias y terciarias, también herramientas y procesos de
control de ingeniería, para lo que se consultarán trabajos de investigación
de maestrías y doctorados que se relaciones con el tema gestión del
talento humano para retener personal.

 Fase 2: responde al primer objetivo y se realiza mediante evaluaciones,

esta es la fase en la cual se invierte más tiempo. Debido a la cantidad de

37
 actividades a programar se estima un máximo de 10 semanas para esta
fase. Se solicitan los registros al departamento de televentas y al
departamento de recursos humanos que tengan relación con el tema a
investigar, se observa el proceso de selección y reclutamiento de
personal, se estudia el perfil del puesto de ejecutivo de televentas, y por
último, se observa el desempeño de los ejecutivos de televentas.

 Fase 3: responde al segundo objetivo se estima un aproximado de 5

semanas para esta fase y así analizar los factores de rotación de
personal, la vinculación de metas con desempeño en el departamento de
televentas, las deficiencias en el proceso de selección y reclutamiento,
así como la desviación en el perfil del ejecutivo de televentas.

 Fase 4: responde al tercer objetivo, para esta fase se establece un

período de cinco semanas para discutir los resultados obtenidos en las
fases anteriores, plantear un modelo de selección y reclutamiento de
ejecutivos de televentas y presentar un informe final en el cual se deje
constancia del trabajo realizado.

8.6. Población y muestra

La población está compuesta por 360 ejecutivos de televentas distribuidos

en tres áreas que son: el área de tarjeta de crédito, el área de extra
financiamiento y el área de seguros.

La empresa autoriza que el estudio se realice en el área de tarjeta de

crédito, por ser donde se ha incrementado más la desvinculación por
incumplimiento de metas y por tener el mayor índice de rotación de personal de

38
toda la empresa. Dicha área está compuesta por 70 ejecutivos de televentas,
los cuales se tomarán como muestra de investigación.

8.7. Análisis y obtención de información

El análisis que se realiza es comparativo. Hay dos análisis de este tipo

que deben realizarse durante la investigación:

 Comparación entre el proceso de selección y reclutamiento planteado por

departamento de recursos humanos y la forma en que es ejecutado.

 Comparación entre el perfil de los ejecutivos de televentas que laboran

actualmente en la empresa financiera y los requerimientos en el perfil del
puesto de ejecutivo de televentas idóneo.

La información que se recopila para la elaboración de esta investigación

proviene de los registros del departamento de recursos humanos y del
departamento de televentas.

39
40
 9. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Se utilizarán técnicas de análisis descriptivo como:

Recolección de ingresos y egresos de personal durante un tiempo, se

recopila y analiza información sobre las teorías existentes en la administración
de recursos humanos, respecto a la correcta selección y reclutamiento de
personal, así como la creación de perfiles de puestos.

El desempeño del personal ejecutivo de televentas y el proceso de

selección y reclutamiento de personal, se analiza también por medio de la
observación, la cual forma parte de la técnica de campo a utilizar.

El análisis estadístico se lleva a cabo a través de la ponderación de datos

cualitativos. Es decir, como la información que se obtiene es cualitativa, esta
puede ponderarse para hacer uso de técnicas estadísticas que faciliten el
análisis. Esta técnica consiste en darle un valor a las variables del proceso de
selección y reclutamiento que se estudian, para presentarlas en forma de
escalas y así la información puede presentarse y analizarse más fácilmente.

Para la recolección de la información, se utilizará como instrumento la

entrevista de salida, la misma se muestra en los anexos, será proporcionada
por la Institución Financiera, la cual esta anexada a los expedientes laborales
de los colaboradores del puesto de ejecutivo de televentas de tarjeta de crédito
que se retiran de la Institución Financiera. La entrevista de salida permite
realizar un estudio objetivo, de las razones principales, por las que se retira el

41
personal de televentas. Dicho instrumento cuenta con preguntas abiertas,
siendo una de ellas ¿Por qué motivo o motivos usted se va de la Institución?

La investigación requiere de datos estadísticos, las referencias numéricas

a trabajar y los resultados serán tabulados por medio de cuadros de Excel y
representados por tablas de porcentajes.

9.1. Cronograma de actividades

El cronograma de actividades se elabora con base en el tiempo calculado

para cada actividad programada en cada una de las fases en las cuales se ha
de dividir la investigación. En la siguiente figura, se puede observar dicho
cronograma, el tiempo está dado en semanas, calculando un aproximado de 24
semanas para la entrega del informe final con el modelo de selección y
reclutamiento propuesto.

42
10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Figura 2. Cronograma de actividades

Fuente: elaboración propia.

43
44
 11. FACTIBILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación es factible, ya que se cuenta con los recursos necesarios

para ejecutar cada una de las fases que se han planteado. Además, será
financiada por el investigador, por lo que todos los gastos en que se incurra,
pueden ser cubiertos.

11.1. Recursos necesarios

Son varios los recursos que se necesitan para la elaboración de la

investigación propuesta, entre estos, se consideran los siguientes:

 Humanos

o Académicos: investigador, asesor y revisor de tesis.

o Institucionales: ejecutivos de televentas, analista del talento
humano.

 De tecnología

o Base de datos de la empresa financiera.

o Equipo de cómputo.
o Acceso a Internet.

 De información

o Registro del índice de rotación de personal trimestral.

45
 o Registro de desvinculación por incumplimiento de metas.
o Registro del proceso de selección y reclutamiento anual.
o Registro de evaluación de resultados del área de tarjeta de crédito
del departamento de televentas.

 De infraestructura

o Área de trabajo del departamento de RRHH.

o Área de trabajo del departamento de televentas.

 Financieros

o Materiales como papelería, útiles e impresiones.

o Honorarios del asesor y del investigador.
o Transporte para visitar la empresa durante la investigación.
o Gastos varios.

La investigación será financiada por el investigador, todos los gastos en

que se incurra pueden ser cubiertos. Con base en los recursos financieros que
se mencionan anteriormente, se elabora un presupuesto que se presenta en la
tabla siguiente.

46
 Tabla III. Presupuesto del proyecto

Núm. Descripción Monto (Q)

1 Materiales como papelería, útiles e impresiones de 1 500,00
registros y documentos varios.
2 Honorarios del asesor (6 asesorías y 1 revisión final) 2 500,00
3 Transporte 1 500,00
4 Gastos varios e imprevistos 1 000,00
Total Q. 6 500,00

Fuente: elaboración propia.

47
48
 12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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recursos humanos, según la perspectiva de un grupo de gerentes
funcionales de diferentes organizaciones multinacionales. Tesis de
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empresa Saljamez Servicios, S.A. Tesis de Licenciatura en
Administración. Universidad Autónoma de México. México.

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ecuador, tanto para bancos como instituciones financieras. Tesis
de Licenciatura en Ingeniería Estadística Informática. Escuela
Superior Politécnica Del Litoral. Ecuador.

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en chile: influencias y percepciones desde los evaluados. Tesis de
Maestría en Ciencias Sociales. Universidad de Chile. Chile.

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comercio e industria.

6. Cámbara, M. (2012). El CPA como asesor financiero en la formulación y

evaluación de proyectos de inversión en una empresa de centro

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pública y auditoría. Universidad de San Carlos de Guatemala.
Guatemala.

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inducción en el colegio Capouilliez. Tesis de Maestría en
Administración de Recursos Humanos. Universidad de San Carlos
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Industrial/Organizacional. Universidad Rafael Landívar.
Guatemala.

10. Gampel, J. (2005). Diseño de prueba piloto para la implantación de un

nuevo modelo comercial en una empresa de consumo masivo.
Informe final de Licenciatura en Ingeniería de Producción.
Universidad Simón Bolívar. Venezuela.

11. Guatemala, Congreso de la República (2002) Ley de bancos y grupos

financieros.

12. Guth, A. (2001). Reclutamiento, selección e integración de recursos

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50
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Investigación Psicológica. Universidad Iberoamericana. México.

14. Karounga, K. (2005). La imagen corporativa de las entidades

financieras: el caso del Banco Sabadell en Cataluña. Tesis de
doctorado en comunicación audiovisual y publicidad. Universidad
Autónoma de Barcelona. Barcelona.

15. López, J. (2004). La rotación de los empelados dentro de la

organización y sus efectos en la productividad. Tesis de Maestría
en Ciencias con especialidad en Administración. Instituto
Politécnico Nacional. México.

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competencias laborales. Tesis de Licenciatura en Psicología
Industrial/Organizacional, Universidad Rafael Landívar.
Guatemala.

18. Rascón, K. (2010). Propuesta para implementar un proceso de

reclutamiento y selección de personal, en el instituto de la defensa
pública penal. Tesis de Licenciatura en Ingeniería Industrial.
Universidad de San Carlos de Guatemala. Guatemala.

51
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empresa de productos alimenticios de consumo masivo. Tesis de
Licenciatura en Administración de Empresas. Universidad de San
Carlos de Guatemala. Guatemala.

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Consultado el 10 de septiembre de 2016, de
http://www.sib.gob.gt/web/sib/educacion-financiera/ABC-de-
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21. Superintendencia de Bancos, (2016). Directorio de grupos financieros y

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22. Thompson, I. (2006). Administración de la Fuerza de Ventas.

Consultado el 4 de septiembre de 2016, de
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23. Vega, G. (2009). Estrategias para retener al talento humano.

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humano/

24. Barceló, J. (2015). La evaluación del desempeño laboral y la gestión de

RRHH. Consultado el 22 de octubre de 2017, de https://www.imf-

52
formacion.com/blog/recursos-humanos/evaluacion-desempeno/la-
evaluacion-del-desempeno-laboral-y-la-gestion-de-rrhh/

53
54
 ANEXOS

En esta sección se presentan las herramientas utilizadas por el

investigador para la elaboración del proyecto que son de su autoría, entre estos
se presenta el árbol de problemas, la matriz de coherencia, cuestionario de
salida,

Anexo 1. Árbol de problemas

55
Anexo 2. Cuestionario de salida

56
Anexo 3. Matriz de coherencia

57
Anexo 4. Cuestionario para determinar factores de rotación de personal

58