UNIDAD 9 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

CALIDAD TOTAL
Desarrollada en Japón a partir de los años 80, la Calidad Total es una nueva filosofía de trabajo
caracterizada por una actitud permanente encaminada a la mejora continua de la calidad y que
supone un cambio cultural que afecta e involucra a todos los niveles y colectivos de la empresa.

CALIDAD
Se acepta la definición de calidad como “la totalidad de los rasgos y características de un producto o
servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas”
(American Society for Quality Control) y la bastante similar planteada en la norma internacional
ISO9000 que indica que calidad es “la totalidad de las características de una entidad (proceso,
producto, organismo, sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacerlas necesidades
establecidas e implícitas”.

Particularmente, la calidad afecta a una empresa de cuatro maneras:

1) Costos y participación del mercado: las mejoras en calidad llevan a una mayor participación en el
mercado y ahorros en los costos por disminución de fallas, reprocesos y garantías por devoluciones.

2) Prestigio de la Organización: la calidad surgirá por las percepciones que los clientes tengan sobre
los nuevos productos de la empresa y también por las prácticas de los empleados y relaciones con
los proveedores.

3) Responsabilidad por los productos: las organizaciones que diseñan y elaboran productos o
servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o lesiones que resulten de su uso.
Esto lleva a grandes gastos legales, costosos arreglos o pérdidas y una publicidad que no evita el
fracaso de la organización entera.

4) Implicaciones internacionales: en este momento de globalización, la calidad es un asunto

internacional. Tanto para una compañía como para un país. En la competencia efectiva dentro de la
economía global, sus productos deben cumplir con las expectativas de calidad y precio.

EVOLUCION CONCEPTUAL DE LA CALIDAD

PRIMER ETAPA CONTROL DE CALIDAD inspección: en esta década se adopta la creación de la función
de inspección en la fábrica, centralizada en un empleado responsable de determinar los productos
buenos y malos. Así aparecen por primera vez en los organigramas de las empresas los
departamentos de control de calidad que, a través de la inspección, verifican uno a uno los
productos terminados para detectar sus defectos y proceder a tomar las medidas respectivas de
solución y evitar así que los mismos lleguen al consumidor. En esta etapa, calidad significa atacar los
efectos y no la causa; se encuentra un enfoque netamente correctivo, porque los responsables son
únicamente los inspectores de calidad, que soportan sus decisiones en inspecciones visuales y en la
utilización de algunos instrumentos de medición para realizar comprobaciones de producto contra
unos estándares fijados para éste.

Década del 40’ los 60 ‘control estadístico: se diseñó una gráfica de estadísticas para controlar las
variables del producto, dando así inicio oficial a la era del control estadístico de calidad, lo cual
proporcionó un método para controlar la calidad en medios de producción en serie a unos costos
más económicos que los anteriores. El objetivo de este nuevo método era mejorar, en términos de
costo-beneficio, las líneas de producción, aplicando la estadística de manera eficiente para elevar la
productividad y disminuir los errores.

SEGUNDA ETAPA aseguramiento de la calidad: Asegurar la calidad de los productos, garantizando

altos volúmenes de producción en el menor tiempo posible.

TERCERA ETAPA proceso de calidad total: Esta nueva etapa se distingue por un esfuerzo para
alcanzar la calidad en todos los aspectos dentro de las organizaciones sin importar su actividad
económica, incluidas las áreas de finanzas, ventas, personal, mantenimiento, administración,
manufactura y servicios. Esto significaba que quienes intervenían en la planificación, diseño e
investigación de nuevos productos, así como quienes estaban en la división de fabricación, en la
contabilidad y en el personal, entre otras áreas, tenían que participar sin excepción. A su vez, los
encargados de la investigación de mercados tenían un papel importantísimo, pues debían escuchar
las opiniones de los consumidores para incorporarlas en la planificación del producto con el fin de
satisfacer las necesidades de los consumidores, a quienes iba dirigido. La calidad se enfoca ya al
sistema como un todo y no exclusivamente en la línea de manufactura.

CUARTA ETAPA mejora continua de la calidad: Esta cuarta etapa, en la cual se encuentra la calidad
actualmente es conocida como mejora continua de la calidad total. La competencia empieza a ser
cada vez más fuerte, los merca-dos se globalizan y la industria occidental, y particularmente la
estadounidense, comienza a perder el liderazgo en sectores donde durante décadas había disfrutado
de una posición ventajosa. Al competir en un mercado globalizado, las empresas se enfrentan al reto
de producir y vender productos de alta calidad al menor costo posible. La suma de los esfuerzos del
personal y la optimización del proceso se reflejan en una reducción continua de costos que, junto
con la reducción de la brecha con los clientes, traducida en ventas, refleja una mejora en las
utilidades de la empresa.

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADA EN PROCESOS

Internacionalmente, las organizaciones están implementando el modelo de gestión de calidad

basado en procesos, el cual enuncia que para que una organización funcione eficazmente tiene que
establecer y gestionar diversas actividades relacionadas entre sí. Se denomina “enfoque basado en
procesos” porque aplica un sistema de procesos dentro de la organización, la identificación e
interacción de éstos, así como su gestión para producir los resultados deseados.

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Total Quality Management (TQM) Administrar toda la organización para sobresalir en productos y
servicios que son importantes para el cliente de un negocio.

ELEMENTO FILOSOFICO ¿?

Enlaces proveedor-cliente. El cliente interno

En el TQM existen dos tipos de clientes: el externo y el interno. El cliente externo es el usuario final
que recibe el producto o servicio. El interno es la persona o unidad de trabajo que recibe el producto
o el servicio de otro puesto de trabajo dentro de la misma organización. La noción del cliente interno
es novedosa y lleva a la mejora del proceso por la propia fluidez de las relaciones entre sus partes
Todos en la organización tienen un cliente. Algunos pueden ser internos (el siguiente trabajador u
otro departamento) o externos (usuarios, vendedores). Cada uno de ellos, tanto internos como
externos, tienen sus propios requisitos de calidad.
Participación de los empleados

Uno de los aspectos importantes de la TQM es la participación del empleado. Un programa

completo de participación del empleado incluye entre sus propósitos al modificar la cultura
organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitación, instituir premios e
incentivos y estimular el trabajo en equipo.

-Cambio cultural. El desafío que implica la administración de la calidad consiste en hacer que todos
los empleados estén conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que ésta mejore
en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la
calidad.

-Desarrollo organizacional. Los programas de capacitación durante el trabajo ayudan a mejorar la

calidad. La enseñanza de nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o la capacitación
de nuevos trabajadores en las prácticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el
número de productos defectuosos. Algunas empresas capacitan a los trabajadores para que
desempeñen empleos conexos que les ayuden a entender cómo las deficiencias de calidad en su
propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores. También los gerentes necesitan
desarrollar nuevas habilidades y no sólo las que se relacionan directamente con su responsabilidad,
sino también las que tendrán que enseñar a sus subordinados.

-Premios e incentivos. La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por méritos suele dar a los
empleados un incentivo para mejorar la calidad. A veces las empresas vinculan directamente los
incentivos monetarios con las mejoras de la calidad. Las recompensas no económicas, como el
reconocimiento frente a los compañeros, también son formas de motivación para mejorar la calidad.

Orientación para la prevención

El propio proceso es el responsable de las fallas de calidad. Si ajustamos el mismo y lo hacemos

confiable tendremos las salidas esperadas. Entonces la idea ya no es controlar al final del proceso
para evitar que los productos salgan defectuosos, sino que se trata de ajustar el proceso evitando
que éste produzca artículos defectuosos.

Calidad en la fuente

El término calidad en la fuente está muy relacionado con dos ideas anteriormente mencionadas:

Un proceso consta de varias operaciones, por lo que, si se eliminan las fallas en las operaciones, el
proceso en su salida no deberia tener fallas. Los operarios son los que están en contacto con la tarea
y ellos la conocen mejor que cualquier otra persona en la organización. De hecho, son los operarios
los que pueden detectar fallas y plantear correcciones o soluciones a las mismas.

Cero Defectos

Los programas cero defectos ponen énfasis en hacer las cosas bien la primera vez. Rompen con la
dualidad fabricación-orientación hacia la productividad- y control de calidad -orientación a detectar
y eliminar los productos defectuosos. Se trata de mentalizar a todos los que intervienen en el
proceso productivo para conseguir que las cosas se hagan siempre con absoluta perfección.
La participación del operario dando ideas y sugerencias, es un componente habitual de los
programas de cero defectos. Se hacen frecuentes reuniones para informar sobre el programa y
discutir la forma de su implementación. También suelen incluirse reuniones periódicas para analizar
los errores que se cometen con más frecuencia y buscar soluciones. Como resultado de estas
reuniones en las que se detectan las fuentes principales de los problemas de calidad, se programan
después acciones correctivas.

Círculos de Calidad

Es un pequeño grupo organizado voluntariamente. Este grupo tiene tres objetivos principales:

-Difundir y potenciar el establecimiento y el desarrollo de los grupos de estudio en los que los
mandos intermedios y los trabajadores estudian conjuntamente distintos temas para aleccionar y
mantener los círculos de calidad. Su contenido lo constituyen temas de control de calidad.

-Aplicar los resultados de su estudio en los talleres, las fábricas o las oficinas en donde trabajan, a fin
de mejorar el entorno laboral y el mismo trabajo.

-Desarrollarla personalidad de los trabajadores y de los mandos intermedios.

Un círculo de calidad debería incluir al mando intermedio más relacionado con los operarios que
forman parte del mismo, así como a la persona que actúa de promotor o animador de la actividad
(que ha de ser, una persona-recurso, un consultor interno o externo, un facilitador, no un vehículo
de autoridad). Si los mandos intermedios no llegan a entender la conveniencia e importancia de
implantar un círculo de calidad y si no asumen el compromiso de aplicar con éxito el método,
posiblemente lo mejor será no comenzar.

SEIS SIGMA

Seis Sigma es una estrategia para el aumento de la competitividad a través de la mejora continua de
la calidad, con énfasis en la aplicación de herramientas estadísticas para la eliminación de defectos.

A nivel estratégico, el objetivo del Seis Sigma es alinear a la empresa con su mercado y desarrollar
mejoras reales (en capital) con fines de lucro. A nivel operativo, el objetivo del Seis Sigma es cambiar
los atributos del producto o servicio dentro de las especificaciones que solicita el cliente tendiendo a
reducirla variación del proceso. Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y
métodos estadísticos para definir los problemas y situaciones a mejorar, medir para obtener la
información y los datos, analizar la información recolectada, incorporar y emprender mejoras al o a
los procesos y, finalmente, controlar o rediseñar los procesos o productos existentes, con la finalidad
de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora continua.

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

El término kaizen es relativamente nuevo. Proviene de dos ideogramas japoneses: “kai” que significa
cambio y “zen” que quiere decir para mejorar. Kaizen es “cambio para mejorar” o “mejoramiento
continuo”, como comúnmente se le conoce.

Los dos pilares que sustentan kaizen son los equipos de trabajo y la ingeniería industrial, que se
emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de
producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo
considere necesario. No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de
producción. Se practica con la gente de planta coordinados por un facilitador.
Este método se basa en la constante evolución de los procesos que integran el sistema productivo
empresarial, estableciendo ciertos estándares de calidad y midiendo constantemente los logros
obtenidos. De esta forma, se asegura el cumplimiento del proceso de mejora continua.

5S DE KAIZEN

El objetivo de las 5S es desarrollar un ambiente de trabajo agradable, eficiente, seguro, ordenado,

que permita hacer eficientemente las operaciones diarias, logrando así estándares de calidad de los
servicios requeridos, por medio de la implementación de la metodología de las 5S ́s. Rodríguez
(2012) determina un listado de los principales objetivos de la filosofía de 5Ss, en su aplicación en las
organizaciones

• Mejorar las condiciones de trabajo, es más agradable trabajar en un lugar seguro y limpio.

• Aprovechar correctamente los espacios físicos, para lograr que sea un lugar ordenado, de fácil
manipulación y ubicación de los diferentes materiales que se utilizan.

• Mejorar la imagen ante los clientes, logrando mayores ventas.

• Desarrollar una mentalidad de la Mejora Continua, que involucre a las personas que laboran en los
cambios.

• Mejorar la seguridad, el clima laboral, la motivación del personal, calidad, eficiencia y, en

consecuencia, la competitividad de la empresa.

La metodología ayuda a realizar las mejoras de las actividades a bajo costo, logrando mantener el
lugar de trabajo con orden y limpieza. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, seguridad,
clima laboral, motivación del personal, eficiencia, y en consecuencia lograr calidad, mejorar la
productividad y aumentar la competitividad de la empresa.

El programa 5Ss, se compone por medio del desarrollo de las siguientes etapas

1. SEIRI (Seleccionar). Retirar los artículos que no se necesitan en el área de trabajo y

deshacerse de ellos.
Objetivo: Contar con un área de trabajo donde únicamente estén los artículos y herramientas
necesarios

PASOS: Identificar todos los artículos innecesarios Eliminar todo aquello que definitivamente no
se utiliza Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco frecuente.

2. SEITON – ORDENAR
Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar

OBJETIVO: Que exista un lugar para cada artículo, adecuado a la rutina de trabajo, listos para usarse
y con su debida señalización.

PASOS:

Asigne e identifique un lugar para cada artículo. Determine la cantidad exacta que debe haber de
cada artículo. Asegure que cada artículo esté listo para usarse. Cree los medios para que cada
artículo regrese a su lugar.

HERRAMIENTAS: Códigos por color – Señalización

3. SEISO – LIMPIAR
No es más limpio, quien limpie más, sino quien ensucie menos
OBJETIVO: Establecer una metodología que evite que el área de trabajo se ensucie.

PASOS:

Identifique los materiales necesarios y adecuados para la limpieza del área de trabajo. Asigne un
lugar adecuado y funcional a cada artículo utilizado. Establezca métodos de prevención que eviten
que se ensucie el área. Implemente la limpieza como rutina

HERRAMIENTAS: Check list de limpieza e inspección - Tarjeta Amarilla

4. SEIKETSU – ESTANDARIZAR
Presentar altos niveles de organización, limpieza

Objetivo: Desarrollar condiciones de trabajo que eviten retrocesos en las primeras 3 “S” .

PASOS: Hacer visible los estándares utilizados. Implementar métodos que faciliten el
comportamiento apegado a los estándares. Compartir la información, sin que sea una necesidad ser
buscada o solicitada.

HERRAMIENTAS: Tablero de estándares- Instrucciones y Procedimientos

5. SHITSUKE (Disciplina y Hábito). Entrenar al personal para que las actividades de las
5Ss, se conviertan en un hábito, manteniendo correctamente los procesos
generados por el compromiso de todo el personal.

IMPLEMENTACION DE UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Los conceptos de la Mejora Continua indican que, si se logra controlar un proceso dejándolo estable
en el tiempo reduciendo sus variaciones, podrá luego ser mejorado reduciendo estas variaciones o
rediseñándolo con el fin de obtener productos de calidad que satisfagan tanto al cliente interno o
externo.

1. Identificar al proceso objetivo: en general, existen cuatro formas de comenzar esta tarea:

a) Identificando un problema que se quiere resolver.

b) Identificando una oportunidad de mejora en un proceso en especial.

c) Identificando nuevos requerimientos de los clientes.

d) Presentación de un proceso critico que la organización decidió atacar.

2. Nombrar un dueño del proceso: en esta etapa, la Dirección, el comité de calidad o el gerente que
pretende mejorar procesos, establece en qué área se encuentra el problema y nombra a un dueño
del proceso de mejoramiento y a un equipo de trabajo para esta tarea. Este dueño será el
responsable de llevar adelante la tarea de la mejora.

3. Describir el proceso: el dueño y su equipo de trabajo realizarán una descripción del proceso actual
definiendo cómo se presenta y cómo está operando. Esta descripción será lo más detallada posible
porque de ella surgirán cuestiones tales como:

Limites del proceso. Actividades del proceso.

Productos o servicios output. Insumos.

Clientes internos y externos. Provedores internos o externos.

4 solucionar lo sencillo: una vez que se definió el proceso, aparecen distintas soluciones a los
problemas más obvios y que rápidamente pueden implementarse.

5. Estandarizar el proceso: consiste en definir y uniformar los procedimientos y las operaciones de

manera de lograr que todos los involucrados realicen las mismas de igual forma. En la
estandarización de procesos se documentarán los distintos procedimientos involucrados en el
proceso analizado, incluyendo mínimamente la siguiente información y documentación:

Definición de funciones y responsabilidades.

Definiciones en términos de operaciones.

Especificaciones técnicas.

Mantenimiento.

Instrucciones de trabajo.

Inspección y control del proceso.

Entrenamiento o capacitación necesario.

6. Definir indicadores e instrumentos de medición: se necesitará establecer indicadores que

permitan tener información objetiva de cómo se este comportando el proceso. El equipo de trabajo
debe definir estos indicadores que permitan observar los comportamientos y, además, deberá
establecer el proceso de verificación de estos. Tendrá que plantearse cómo se medirán, quién lo
hará, cuándo se harán las mediciones, dónde se registrarán y por último qué instrumentos utilizará
para que esta información pueda ser presentada para que puedan ser de cualquier índole y
variedad, pero que deberán existir como forma de motivación.