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    Planificación Creativa en Gestión de Proyectos. D. Allen

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    Rut Roncal
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    Planificación creativa en gestión de proyectos. D. Allen

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    3 Poner en marcha los proyectos de forma creativa: las cinco fases de la planificacion de proyectos Los elementos clave del control relajado son: (1) los resul- tados (proyectos) claramente definidos y las acciones si- guientes necesarias para realizarlos, y (2) los recordatorios colocados en un sistema en el que se confie y se revise regularmente. Eso es lo que yo denomino el enfoque hori- zontal. Aunque parezca simple, la aplica- cién del proceso puede tener resultados muy profundos. POTENCIAR EL ENFOQUE «VERTICAL» Hay que pensar en las grandes cosas mientras se hacen las pequeias para que éstas vayan en la direccién correcta. —ALVIN TOFFLER El enfoque horizontal cs todo cuanto necesitara en la ma- yoria de las situaciones y durante la mayor parte del tiem- po. Sin embargo, en ocasiones puede necesitar mas rigor y precision para controlar un proyecto, identificar una solu- cién o asegurarse de que se han determinado todos los pa- sos adecuados. Ahi es donde entra en juego el enfoque ver- 91 El objetivo es despejar ti la mente de proyectos I. La segunda actitud importante para mente § trabajar conscientemente es saber pensar de y situaciones, pero sin . . ; perder ninguna idea forma productiva de un modo mis vertical potencialmente ati e integrar los resultados en el sistema per- sonal propio. Este tipo de reflexién no tiene por qué ser elaborado. La mayoria de reflexiones que ha de realizar son informa- les, lo que yo llamo «planificar sobre la parte trasera de un sobre», porque eso es lo que hace literalmente en el rever- so de un sobre en una cafeteria con un colega cuando es- cribe el orden del dia y la estructura de la presentacion de ventas. La experiencia me dice que este tipo de planifica- cién suele ser el mds productivo en lo que a rendimiento y energias invertidas se refiere. Es cierto que de vez en cuan- do quiza se necesite desarrollar una estructura o plan mas formal para aclarar los componentes, las secuencias 0 las prioridades. También se necesitarin esquemas mas detalla- dos para coordinar situaciones mas complejas, por ejemplo si varios equipos han de colaborar en distintos aspectos de un proyecto, o si se han de trazar planes empresariales para convencer a un inversor de que usted sabe lo que se hace. Pero, por regla general, se puede ser bastante creativo sin nada mas que un sobre y un lapiz. La mayor carencia que he visto a la hora de pensar en un proyecto en el mundo profesional no es de modelos for- males (normalmente la gente que necesita esos modelos ya dispone de ellos o puede conseguirlos si sigue una carrera académica o profesional), sino de un modelo de enfoque de los proyectos para «el resto de nosotros»; ese es el mayor escalén que hay que salvar, Precisamos maneras de dar va- lidez a nuestro pensamiento y apoyarlo, por muy informa- les que puedan ser. Si bien es cierto que las sesiones de pla- 92 nificacién formal y las herramientas de planificacion muy potentes (como el software para elaborar proyectos) pue- den resultar de utilidad, a menudo los participantes en una reunion han de concertar otra reunién —una sesién de «re- verso de sobre»— para desarrollar un trabajo controlado. Las reuniones mas formales y estructuradas también tien- den a pasar por alto al menos un aspecto importante como, de entrada, por qué se esta realizando el proyecto. También es posible que no haya tiempo suficiente para una Iluvia de ideas, desarrollar un pufiado de ocurrencias que nadie ha- bia pensado nunca que pudieran hacer el proyecto més in- teresante, mas aprovechable o simplemente mas divertido. Y, por tltimo, muy pocas de esas reuniones acaban tenien- do rigor suficiente como para determinar pasos sujetos a accién y responsabilidades en lo tocante a los diversos as- pectos de un plan de proyecto. La buena noticia es que existe un modo productivo de pensar en proyectos, situaciones y temas que obtiene el ma- ximo rendimiento con la minima inversion de tiempo y es- fuerzo. Resulta que es el modo en que pensamos y planifica- mos de forma natural, y que no tiene nada que ver con como solemos hacerlo cuando intentamos controlar un proyecto conscientemente. Por experiencia sé que cuando la gente pla- nifica de una forma mas natural ¢ informal, libera una gran cantidad de estrés y obtiene mejores resultados. EL MODELO DE PLANIFICACION NATURAL Ya sabe cual es el planificador mas brillante y creativo del mundo: su propio cerebro. De hecho usted es una maqui- na de planificar. Cuando se viste, toma el almuerzo, va al 93 EI planificador con mas supermercado o habla, esta planificando. experiencia del mundo es Si bien el proceso puede parecer hasta cier- su propio cerebro. to punto aleatorio, antes de que el cerebro pueda hacer que ocurra algo fisicamente han de darse una compleja serie de pasos. Para cumplir con practicamente cualquier tarea, la mente sigue cinco pasos: 1. Definir propésitos y principios 2. Visualizar los resultados 3. Generar una Iluvia de ideas 4. Organizar 5, Identificar las acciones siguientes Un ejemplo sencillo: planificar una cena fuera de La Ultima vez que salié a cenar fuera, gqué le suscité la idea? Puede que infinidad de cosas: el deseo de satisfacer el hambre, hacer vida social con los amigos, celebrar una oca- sion especial, firmar un acuerdo de negocios o iniciar un romance. En cuanto uno de esos aspectos se convirtié en una inclinacién real que usted queria continuar, empezé a planificar, Su intencién era su propésito, y automitica- mente desencadené su proceso de planificacion interno. Sus principios marcaron los limites de su plan, Es proba- ble que no pensara conscientemente en esos principios re- feridos a salir a cenar, pero pensé de acuerdo con ellos: pue- de que en su decisién influyera la calidad de la comida y el servicio, lo razonable del precio, la conveniencia y la co- modidad. En cualquier caso, su propésito y sus principios eran el motor y los limites definitorios de su plan. 94 YY una vez que se hubo decidido a cumplir su propdési- to, {cuales fueron las primeras ideas importantes que tuvo? Es probable que no fueran «punto II.A.3.b del plan». Lo mas seguro es que lo primero fueran cosas del tipo: «Co- mida italiana en Giovanni's», 0 «Sentarnos en la terraza del Café Bistro». Es probable que también imaginara alguna imagen positiva de lo que experimentaria 0 de cémo evo- lucionaria la velada: tal vez sobre las personas que asisti- rian, el ambiente y/o el resultado. Eso fue la visualizacién de los resultados, Mientras que su propésito era el porqué de salir a cenar, la visién que tenia de ello era una imagen del qué: 0 sea, una imagen del modo en que el aspecto, los sonidos y las sensaciones del mundo fisico satisfarian me- jor sus propésitos. Y cuando esto se identificé con su vision, ~qué empezd a hacer su mente de forma automatica? {En qué se puso a pensar? «A qué hora deberiamos ir?», «ZEsta abierto esta noche?», «jEstara Ileno?», «{Qué tiempo hace?», «;Debe- riamos cambiarnos de ropa?», «;Tiene gasolina el coche?», «jCudnto apetito tenemos?» A eso es a lo que se Hama Hu- via de ideas. Esas preguntas formaban parte del proceso creativo natural que se dio cuando usted se comprometié a conseguir un objetivo que atin no se habia realizado. Su ce- rebro se percaté de la distancia existente entre lo que usted se proponia y el lugar donde se encontraba realmente en aquel momento y empezé a resolver esa «disonancia cog- nitiva» intentando rellenar los espacios en blanco. Se trata del inicio de la fase del «cémo» de la planificacién natural, aunque su cerebro realiz6 ese pensamiento siguiendo unos patrones aleatorios y formados para aquel caso en concre- to. A usted se le ocurrieron un montén de aspectos dife rentes sobre salir a cenar. Lo cierto fue que casi no necesi- 95 t6 ponerlos por escrito, pero si hizo una variante de ese proceso en su mente.* En el momento en que hubo generado un nimero sufi- ciente de ideas y detalles, no pudo evitar empezar a or- ganizarlos. Puede que pensara o dijera: «Lo primero que hemos de hacer es enterarnos de si el restaurante esta abier- to», o «Llamaremos a los Anderson, a ver si quieren salir con nosotros». Una vez que haya generado diversos pen- samientos relevantes para el resultado, su mente empezara automaticamente a clasificarlos por componentes (subpro- yectos), prioridades y/o secuencias de acontecimientos. Los componentes serian: «Necesitamos encargarnos de la lo- gistica, de las personas y de la ubicacién». Las prioridades serian: «Es importante averiguar si al cliente le gustaria de veras salir a cenar». Las secuencias serian: «Lo primero que hemos de hacer es comprobar si el restaurante esta abier- to, llamar a los Anderson y vestirnos». Finalmente (suponiendo que estuviera realmente com- prometido con el proyecto, en este caso salir a cenar), se centraria en la accién siguiente que habria de realizar para conseguir que se produjera el primer componente. «Llamar para ver si esta abierto y reservar mesa.» a "Suzanne's Esas cinco fases de la planificacién de proyectos se dan de forma natural en todo lo que usted realiza durante el dia. Tiene que ver con cémo desarrolla las cosas: la cena, una velada relajada, un nuevo producto o una nueva em- presa. Tiene el deseo de hacer que pase algo, se imagina los * No obstante, si se encarga de organizar la celebracién de un triunfo reciente de su mejor amigo, la complejidad y el detalle que se le podrian acumular en la cabeza deberian obligarle a utilizar al menos la parte trasera de un sobre para tomar notas. 96 resultados, genera ideas que pueden ser relevantes, las cla- sifica en una estructura y define una actividad fisica que em- pezara a convertir ese deseo en una realidad. Y hace todo eso de forma natural, sin pensar demasiado en ello. La planificacion natural no tiene por qué ser lo normal Con todo, ges el proceso arriba descrito el modo que utili- za su grupo para planificar el retiro espiritual? {Es el modo en que su equipo de informaticos se enfrenta a la instala- cién del nuevo sistema? {Es asi como estd organizando la boda o planteandose una posible fusion? (Ha aclarado el principal propésito del proyecto y lo ha comunicado a todas las personas que deben conocerlo? {Ha Ilegado a un acuerdo en lo referente a los estandares y comportamientos que ten- soe tango have dra que seguir para conseguir el éxito? pe no imagina un {Ha previsto el éxito y considerado to- é1lo roundo? das las consecuencias novedosas que po- dria acarrear? jHa puesto todas las ideas posibles sobre la mesa: todo cuanto necesite (todo lo que haya de tener en cuenta y que pueda afectar a los resultados)? jHa identificado los componentes mas importantes para la misién, los acontecimientos clave y los entregables? {Ha definido todos los aspectos del proyecto que po- drian avanzar desde este momento? {Cudl es la accién si- guiente en cada parte y quién es responsable de qué? * Si usted es como la mayoria de las personas a las que formo o asesoro, la respuesta a estas preguntas es: proba- 97 blemente no. Es muy posible que haya componentes del modelo de planificacién natural que no ha implementado. En algunos de mis seminarios pido a los participantes que planeen un proyecto estratégico que utilice ese modelo. En tan sdlo unos minutos van pasando por las cinco fases, y por lo general acaban asombrados de lo mucho que han progresado en comparacién con lo que habian intentado hacer en el pasado. En una ocasién, un caballero se diri- gid a mi y me dijo: «No sé si tendria que darle las gracias 0 estar enfadado con usted. Acabo de terminar un plan de em- presa que me habia repetido a mi mismo que me Ilevaria meses, y ahora no tengo ninguna excusa para no Ilevarlo a cabo». Si lo desea, puede intentarlo ahora mismo. Elija un pro- yecto nuevo, que esté encallado o sencillamente que sea me- jorable. Piense en cual es su propdsito; en cual seria un re- sultado positivo: gdénde se encontraria usted fisicamente, econémicamente, en lo relativo a su reputacién, 0 a cual- quier otro aspecto? Dedique una sesién de Iluvia de ideas a pensar en los posibles pasos que deberia realizar, organice sus ideas, decida cuales serian las proximas acciones. {Tie- ne una idea mas clara de hacia donde quiere ir y de como desea Ilegar hasta alli? EL MODELO DE PLANIFICACION NO NATURAL Para subrayar la importancia de utilizar el modelo de pla- nificacién natural en las tareas mas complicadas que trata- mos, comparémoslo con el modelo mas «normal» aplicado en la mayoria de entornos: lo que yo denomino planifica- cién no natural. 98 Cuando tener una «buena idea» es una mala idea Ha oido alguna vez a un director empezar . Si esta esperando una reunién preguntando con toda la bue- Pe ‘ A . a tener una buena jdea na intencién del mundo: «A ver, quién tic- antes de tener ideas, ne una buena idea sobre esto?» Pues bien, _ no tendré muchas jdeas. {qué es lo que se da por sentado en esa pre- gunta? Antes de entrar a valorar lo que es una «buena idea», se tiene que haber dejado claro el propdsito, haber defi- nido bien la visién y recogido (mediante una sesién de Ilu- via de ideas) y analizado (organizado) todos los datos re- levantes. «{Qué es una buena idea?», esa si que es una buena pregunta, jpero sdlo cuando ya haya realizado el ochenta por ciento del proceso de analisis mental! Saltarse este paso previo podria fundir los plomos creativos de cual- quiera. Tratar de enfocar una situacién, sea la que sea, desde una perspectiva que no coincida con el modo natural de operar que tiene su mente, puede generar dificultades. La gente lo hace constantemente, pero es algo que casi siem- pre genera falta de claridad y aumenta el estrés. En las re- laciones con otras personas, abre la puerta para que los egos y las motivaciones ocultas se apoderen de las discu- siones (en términos generales, las personas verbalmente mas agresivas seran quienes lleven la voz cantante). Y si es usted solo quien trata de tener una «buena idea» antes de definir los propésitos, crear una visién y recopilar una gran cantidad de malas ideas iniciales, lo mas probable es que sufra un caso de bloqueo creativo. 99 Echémosle la culpa a la sefiorita Williams Si es usted como la mayoria de la gente en nuestra cultura, la nica preparacién formal que habra recibido para plani- ficar y organizarse activamente debid ser en cuarto 0 en quinto curso. No obstante, aunque fuera la tinica educacién que recibié sobre este particular, probablemente fue una ex- periencia de lo mas intenso emocionalmente hablando (en el sentido de que le calé muy hondo). La sefiorita Williams, mi profesora de cuarto curso, te- nia que ensefiarnos a organizar nuestros pensamientos (es- taba en sus planes de aquel afio). ibamos Elaborar los esquemas = aprender a escribir inrormes. Pero para era sencillo siempre Y ovando se escriiera escribir informes buenos y bien ordena- antes el informe dos, {qué hay que hacer antes? Pues, evi- dentemente, elaborar un esquema. {Tenia usted que hacer lo mismo? {Le hacian elaborar un esquema como primer paso? {Se sorprendié alguna vez observando el numero romano I en lo alto de la pagina du- rante un tortuoso lapso de tiempo para acabar decidiendo que la planificacién y la organizacién por anticipado era para gente muy distinta a usted? Probablemente si. Al final, aprendi a elaborar esquemas: primero escribia el informe y luego elaboraba el esquema a partir de él. Eso es todo lo que la mayoria de la gente aprendié sobre organizarse en el sistema educativo. Y atin hoy sigo viendo esquemas hechos a posteriori, sélo para complacer a las au- toridades. el mundo de los negocios suelen titularse «Ob- jetivos» 0 «Metas», pero atin estan muy lejos de lo que la gente hace o lo que los inspira. Se trata de documentos me- tidos en cajones o en carpetas de correos electrénicos que guardan muy poca relacién con la realidad operativa. 100 EL MODELO DE PLANIFICACION REACTIVA El modelo de planificacién no natural es pre- Cuando se encuentre cisamente lo que mucha gente concibe cons- &m un agujero, deje cientemente como «planificacién», aunque 4°” como es algo tan artificial e irrelevante de ca- —WILL ROGERS ra al trabajo, casi nadie planifica. Por lo me- nos no al principi presentaciones y las operaciones estratégicas hasta el iiltimo minuto. se resisten a planificar las reuniones, las mu- Pero qué sucede si no se planifica con tiempo? chos casos, se produce una crisis. («,No has comprado las entradas? jPero si ibas a hacerlo ti!») Entonces, cuando afloran las urgencias del Ultimo minuto, surge el modelo de planificacion reactiva. 4Cual es el primer nivel de atencién cuando las cosas se desmandan? ;Accién! jHoras extra! {Mas gente! {Mas tra- bajo! Y un montén de personas estresadas se ven involu- cradas en la situacién. Entonces, al ver que todas esas personas atareadisima se estorban mutuamente y no resuelven el problema, al- guien da un paso més alld y exclama: «jNecesitamos orga- nizamos!» ((A estas alturas?) Entonces todo el mundo se pone a dibujar recuadros y a etiquetarlos. O a dibujarlos y etiquetarlos de nuevo. En algin momento se pone de manifiesto que volver a dibujar los recuadros no va a resolver el problema y alguien (mucho mé despierto) sugiere que hace falta mucha més creatividad. «jHagamos una sesién de Iluvia de ideas!» Cuando todo el mundo esté en la sala, el jefe pregunta: «A ver, ,quién tiene una buena idea?» (Gracias, sefiorita Wil- liams.) 101 No se limite a hacer Al no obtener resultados, el jefe asume algo; persista en ello. gue su personal ha agotado la mayor par- ROCHELLE te de su creatividad interna y que ha Ilegado MYER el momento de contratar a un asesor. Por supuesto, si el asesor sabe lo que se hace, en algiin momento debera formular la gran pregunta: «A ver, {qué es lo que realmente pretenden hacer?» (visidn, proposito). El estilo reactivo es el contrario del modelo natural. Si- gue siempre un enfoque de arriba abajo. No se trata de se aplicard el modelo natural, sino de cudndo y con qué costes. TECNICAS DE PLANIFICACION NATURAL: LAS CINCO FASES Resulta evidente, pero vale la pena mencionarlo de nuevo: pensando en formas mis efectivas de abordar proyectos y situaciones podemos lograr que las cosas sucedan antes, mejor y con ms éxito. Asi pues, si nuestra mente planifica las cosas de forma natural, {qué podemos aprender de ella? Cémo podemos utilizar ese modelo para que nos resulte més facil conseguir mas y mejores resultados cuando pen- samos en algo? Examinemos cada una de las cinco fases de la planifi- cacién natural y veamos como podemos potenciar esos contextos: 102 Propésito El fanatismo consiste en redoblar los esfuerzos cuando se ha olvidado nadie, puede mejorar casi cualquier cosa ef objetivo. que esté haciendo simplemente prestando un poco més de atencién a este nivel supe- rior del enfoque. {Por qué va a asistir a la si- guiente reunién? {Cual es el propdsito de su tarea? {Por qué invita a sus amigos a una barbacoa en el jardin? {Por qué ha contratado a un director de marketing? {Por qué tiene un presupuesto? Preguntar «jpor qué?» nunca hace dafio a —GEORGE SANTAYANA Lo admito: todo esto no es mas que sentido comin. Co- nocer claramente el propésito de cualquier actividad es una premisa basica para lograr mas claridad y cooperacién, ademas de un mayor desarrollo creativo. Pero también es evidente que no se trata de una practica comin, simple- mente porque nos resulta muy sencillo crear cosas, dejar- nos atrapar por la forma de lo que hemos creado y olvi- darnos de la conexién que tiene con nuestra intencién real y primigenia. Gracias a los miles de horas que he pasado en multitud de oficinas de multitud de personas muy sofisticadas, sé que no se puede ignorar la pregunta «jpor qué?» Cuando la gente se queja de que tiene demasiadas reuniones, tengo que preguntarles: «,Cudl es el propésito de esas reunio- nes?» Cuando me preguntan: «jA quién deberia convocar a la sesion de planificacién?», yo les contesto con otra pre- gunta: «;Cual es el propésito de la sesién de planifica- cién?» Y hasta que no obtengo la respuesta a mis pregun- tas, no tengo manera de dar una respuesta apropiada a las suyas. 103 El valor de pensar en el «por qué» He aqui algunos beneficios de preguntarse «gpor qué?»: + Define el éxito + Genera criterios para la toma de decisiones + Distribuye recursos + Motiva + Clarifica el enfoque + Hace aumentar las opciones Echemos un vistazo mas de cerca a cada uno de estos aspectos: Atodo el mundo le gusta Define el éxito. Hoy en dia la gente tiene ganar, Siusted notiene sed de «triunfos». Nos encanta jugar y nos claro el propésito deo gusta ganar, o por lo menos contar con los que esta haciendo, no di l lo. Pi bi iusted tendréopcén de ganar, -'™@dios para lograrlo. Pues bien, si usted no tiene totalmente claro el propdésito de lo que hace, no tiene ninguna posibilidad de ganar. El propo- sito define el éxito; se trata del punto de referencia prima- rio a partir del cual realizaremos cualquier inversion de tiempo y energia, desde decidir si nos presentamos a un car- go clecto hasta discfiar un formulario. Al fin y al cabo, no podra salir satisfecho de una reu- nion de personal a menos que sepa cual es el objetivo de di- cha reunion. Y si quiere dormir bien, seré mejor que tenga una buena respuesta cuando el cuadro directivo le pregun- te por qué despidié a su vicepresidente de Celebre todos los P 4 P P . , progresos; no espere Marketing para contratar a aquel ejecutivo a lograr la perfeccion On un master para ocupar el puesto de di- rector financiero. No sabra si su plan de —ANN MCGEE coopeR ¢mpresa es bueno hasta que lo evalie con- 104 forme al criterio de éxito que usted mismo definira res- pondiendo a la pregunta: «;Para qué necesito un plan de empresa?» Genera criterios para la toma de decisiones. ,{Cémo deci- dira si debe gastarse el dinero en un folleto a cinco tintas o conformarse con uno de dos? ,Cémo sabra si vale la pena contratar una buena empresa de disefio de paginas web para que se encargue de la suya? Todo depende del propésito. {Es nece- 4 menudo la tinica forma saria tal inversion en recursos para lo que de tomar una decision quiere lograr? Y si es asi, {de qué recursos fic es volviendo al estamos hablando? No hay forma de sa- Pésto. berlo si no definimos el propésito. Distribuye recursos. (Como debemos distribuir los recur- sos destinados al personal que se contemplan en los presu- puestos de la empresa? {De qué modo debemos utilizar los recursos de tesoreria para maximizar nuestra viabilidad como detallistas el afio que viene? {Debemos destinar més dinero a la comida o a los oradores de la proxima reunion mensual de la asociacién? En todos estos casos, la respues- ta depende de lo que intentemos conseguir: el porgué. Motiva. Admitémoslo: si no hay una buena razén para ha- cer algo, no vale la pena hacerlo. A menudo me sorprende ver que muchas personas se olvidan de por qué hacen lo que hacen, y cuando les pregunto «;Por qué hace eso?», no son capaces de recordarlo. Clarifica el enfoque. Cuando se define el propésito real de lo que estamos haciendo, todo queda mucho més claro. 105 Dedicar tan s6lo dos minutos a pensar y escribir la razon principal que tenemos para hacer algo nos permitira ob- tener invariablemente una perspectiva mas definida, co- mo cuando se enfoca un telescopio. A menudo, cuando hay proyectos que comienzan a difuminarse y dispersarse, ayu- da bastante a clarificar la cuestién que alguien pregunte: «Pero {qué es lo que realmente tratamos de conseguir con esto?» Hace aumentar las opciones. Paradéjicamente, del mismo modo que definir el objetivo hace que las cosas gocen de un enfoque mucho mas preciso, también amplia las posibil dades del pensamiento creativo. El hecho de conocer el «porqué» subyacente a las cosas (a una conferencia, a una fiesta de empresa, a la eliminacién de un Sj no esté seguro de por qué hace algo, nunca lo hard lo suficiente puesto de gestion o a una fusién), poten- ciara sus pensamientos sobre como conse- guir el resultado apetecido. Cuando las personas que asisten a mis seminarios anotan sus objetivos para un proyecto, coinciden siempre en que es como si una brisa fresca recorriera su mente y aclarara su vision de lo que tienen entre manos. iEs su propésito lo bastante claro y especifico? Si ex- perimenta los beneficios de un enfoque centrado en el pro- Pp cion de recursos y creatividad), probablemente su propésito ya sea lo bastante especifico. Sin embargo, muchas veces las «exposiciones de objetivos» son demasiado vagas para que produzcan esos resultados. «Tener un buen departamen- to», por ejemplo, seria un objetivo demasiado amplio. Al fin y al cabo, gqué es lo que define un «buen departamen- ito (motivacién, claridad, criterios de decisién, distribu- 106 to»? gEs un grupo de personas con una gran moti- vacién que colaboran de forma idénea y asumiendo la ini- ciativa? ;O es el hecho de cumplir con el presupuesto? En otras palabras, sino sabe ver cudndo ha logrado sus obje- tivos 0 cuando se esté alejando de ellos, no dispondra de directrices fiables. La pregunta: «;Cémo sabré si me es- toy apartando del objetivo?», debe tener una respuesta clara. Principios Los estandares y valores por los que se guie Los propésitos y tienen el mismo rango que los criterios principios simples y principales a la hora de dirigir un proyec- “finidos dan lugar @ un comportamiento to. Aunque la gente apenas suele pensar en ° inteligente y ellos, 0 lo hace muy poco, siempre estin complejo, Las reglas ahi, y si no los respetamos, el resultado sera y normas complejas una distraccién y un estrés que se traduci- dan lugar a un ran en falta de productividad. comportamiento simple y estipido. Una buena forma de pensar en cuales son sus principios es completar la siguiente frase: «Daré a los demas carta blanca para hacer algo siempre y cuando...» ,Qué? {Qué politicas, ex- plicitas o implicitas, seran aplicables a las actividades de su grupo? «Siempre y cuando respeten el presupuesto?» «{Sa- tisfagan al cliente?» «;Aseguren el buen ambiente en el gru- po?» «jPromuevan una imagen positiva?» —D! HOCK El hecho de que otras personas se comporten o admi- tan comportamientos no acordes con sus esténdares puede ser un importante motivo de estrés. Si nunca tiene que en- frentarse a esa situacion, tendra mucha suerte. Si no es tan 107 afortunado, una serie de conversaciones constructivas pa- ra clarificar los principios podria ayudar a aunar energias y prevenir conflictos innecesarios. Puede comenzar pre- guntandose a si mismo: «{Qué comportamiento puede arrui- nar lo que estoy haciendo y qué puedo hacer para evitar- lo?» ‘0 le proporcionara un buen punto de partida para definir sus estandares. Otra excelente razén para centrarse en los principios comunes es que proporcionan claridad y un buen punto de referencia para desarrollar una conducta positiva. ;Cémo quiere o necesita que sea el trabajo con los demas en este proyecto para asegurarse el éxito? 4Cémo debe actuar para dar lo mejor de si mismo? Mientras que establecer el propésito proporciona la fuerza y la direccién, los principios comunes definen los pa- rametros de accién y los criterios para la optima realiza- cién de la tarea. Vision/Resultado Para acceder de forma mas productiva a los recursos conscientes e inconscientes de que dispone, debe formar- se una imagen clara de qué supondria un éxito, qué as- pecto y qué sabor tendria, qué sensaciones transmitiria. EI objetivo y los principios comunes proporcionan el im- pulso y la supervision, pero la vision permite avanzar una proyeccién real del resultado final. Se trata del «jqué?» en lugar del «gpor qué?». {Qué aspecto presentard real- mente este proyecto o esta situacién cuando aparezca en el mundo? Por ejemplo, los asistentes al seminario que usted im- 108 parte muestran sélidos conocimientos aplicados en rela- cién al temario tratado. Su cuota de mercado ha aumenta- do un dos por ciento en la regién noreste durante el dltimo afio fiscal. Su hija sabe que cuenta con su consejo y su apo- yo para el primer semestre en la universidad. El poder del enfoque o de centrarse en algo Desde los afios sesenta, miles de libros han expuesto el va- lor de una representaci6n imaginada y de un enfoque posi- tivos. Los enfoques centrados en el futuro, por ejemplo, se han convertido incluso en una técnica clave para el entre- namiento de los deportistas olimpicos, quienes se imaginan el esfuerzo fisico, la energia positiva y el éxito final para asegurarse de alcanzar el maximo nivel de apoyo inconsciente a la hora de Ievat a [a imaginacién cabo su actuacién. es mds importante Sabemos que el enfoque que demos a las ee! conocimiento. cosas en nuestra mente condiciona tanto lo —ALBERT EINSTEIN que percibimos como nuestro modo de ac- tuar. Esto es tan cierto en un campeonato de golf como en una reunion de personal o en una conversacién seria con la pareja. Lo que a mi me interesa es proporcionarle un mo- delo de enfoque que sea dindmico y practico, sobre todo en el momento que se ponga a pensar en los proyectos. Cuando una persona concentra en algo (las vacacio- nes que va a hacer, la reunién a la que va a asistir, el pro- ducto que quiere lanzar), esa concentracién y ese enfoque generan instantaneamente pautas de ideas y pensamientos que de otro modo no habria Ilegado a tener. Incluso su or- ganismo respondera a una imagen en su cerebro como si ésta fuera real. 109 Su mecanismo creative automatico es teleolégico. Eso significa que funciona en términos de objetivos y resultados finales. Una vez que le haya proporcionado un objetivo definido, puede confiar en que su sistema de pilotaje automatic le conduciré a dicho objetivo con mucha més facilidad de lo que podria hacerlo «usted» mismo con su. pensamiento consciente. «Usted» proporciénele el objetivo pensando en términos de resultados finales y Su mecanismo automatico le proporcionaré los medios para lograrlo. MAXWELL MALTZ Els ro de mayo de 1957 de la revista Scienti- fic American contenia un articulo en el que se describia el descubrimiento de la forma- tema de activacién reticular. El niame- cién reticular en el cerebelo. La formacién reticular es, en pocas palabras, la puerta principal de acceso a la conciencia; es el interruptor que pone en marcha la percep- cidn de ideas y datos, lo que le permite dor- mir aunque la musica esté sonando, y le despierta si un bebé Ilora en la habitacion contigua. Igual que los ordenadores, el cerebro tiene una funcién de busqueda, aunque en realidad es mucho ms potente que la de un aparato de este tipo. Parece estar progra- mada para detectar aquello que focaliza- mos y, mas concretamente, aquello con lo que nos identificamos. Se trata del lugar en el que reside lo que mucha gente denomina paradigmas. No obstante, s6lo percibimos lo que encaja con nuestros sistemas inter- nos de creencias en contextos muy deter- minados. Si es usted 6ptico, por ejemplo, en una habitacién Ilena de gente tenderé a percatarse de las personas que Ievan gafas; si es contratista de obras, tal vez perciba todos los detalles fisicos de la misma habitacion. Si ahora mismo se concen- tra en el color rojo y echa un vistazo a su alrededor, en caso de que haya algo rojo lo detectara inmediatamente, aunque se trate de una cosa diminuta. Las implicaciones que tiene el funcionamiento de esta 110 filtracién (el cémo, inconscientemente, somos conscientes de la informacién) podrian ser tema de un largo seminario. B su mente cuando crea una imagen clara de lo que quiere y sta decir que algo automatico y extraordinario sucede en se concentra en ella. Clarificar resultados Hay un principio sencillo pero profundo que surge del he- cho de comprender el modo en que trabajan sus filtros per- ceptores: no comprenderd cémo se hace algo hasta que se vea a si mismo haciéndolo. Le resultard sencillo visualizar una cosa Amenudo debera imaginarse algo antes de poder hacer cue suceda en su vida, si se trata de algo que ya ha sucedido antes o si usted ha tenido experiencias con suce- sos similares. En cambio, es muy complica- do identificarse con imagenes de éxito si re- presentan un territorio nuevo y extraiio (es decir, si usted tiene pocos puntos de referencia sobre el aspecto que pue- de tener una cosa y poca experiencia acerca de su capaci- dad para hacer que eso suceda). Muchos nos resistimos a imaginar un resultado desea- do a menos que alguien pueda mostrarnos el modo de ob- tenerlo. Por desgracia, ese modo de traba- jar para generar y reconocer soluciones y ¥ siempre quise métodos es totalmente contrario al que uti- *“” alguien. Tendria 0 que haber sido mas liza nuestra mente. concreta. Una de las habilidades mds poderosas LLY TOMLIN en el mundo de la gestion del conocimiento (y una de las que es mas importante pulir y desarrollar) es la de crear resultados claros. Pero esto no es tan obvio como parece. Constantemente necesitamos definir (y rede- finir) lo que tratamos de lograr a distintos niveles, y tam- 111 bien asignar recursos para que las tareas se lleven a cabo con toda la eficiencia y la efectividad posibles. {Como sera este proyecto cuando esté terminado? {Cé- mo quiere que se sienta el cliente y qué quiere que sepa y que haga tras la presentacién? ,Qué posicion ocupara en su profesion dentro de tres afios? Como haria este traba- jo el vicepresidente financiero ideal? ;Qué aspecto tendria y qué opciones ofreceria su pagina web si pudiera ser como usted quisiera? La visién de los resultados puede ser desde una simple descripcién del proyecto, como por ejemplo «Terminar de instalar el sistema informatico», hasta un guién completo describiendo con todo detalle la situacién que se creara. He aqui los tres pasos fundamentales a la hora de desarrollar una visién: 1. Visualizar el proyecto mucho después de la fecha de fi- nalizacién. 2. Visualizar un «j|EXITO ROTUNDO!» (Descartar los «Si, pero...») 3. Registrar los nuevos rasgos, aspectos y valores que ima- gina. Cuando le pido a alguien que se centre en una situacién exitosa generada por la aplicacién de un proyecto, experi- menta un entusiasmo desbordado e imagina algo comple- tamente nuevo y positivo al respecto que atin no se le ha- bia ocurrido. «{No seria fantastico que...?», no es una mala forma de empezar a pensar en una situacién, por lo menos durante el tiempo que se necesita para obtener una respuesta. 112 Lluvia de ideas* Una vez que sepa lo que quiere que suceda La mejor manera y por qué, es cuando entra en juego el me- de tener una buena canismo del «cémo». Cuando se identifica “e4 es fener con una imagen mental que es distinta de su “Meas. imagen actual, automaticamente comienza _ —LINUS PAULING a Ilenar los espacios en blanco, inicia el pro- ceso de la Iluvia de ideas. Estas comienzan a acudir a su mente de forma mas bien cadtica: ideas pequefias, grandes, buenas, no tanto... Normalmente, la mayoria de la gente lleva a cabo este proceso s6lo para si mismo, y con eso sue- le bastar. Por ejemplo, mientras se dirige al despacho de su jefe va pensando en lo que quiere decirle. Ahora bien, muchas veces tomar nota 0 re- gy mente desea lenar gistrar algunas ideas con la ayuda de medios _ [os espacios en blanco, externos puede generar un aumento tre- pero en un orden mas bien mendo de la productividad personal. aleatoro, Registre sus ideas En las ultimas décadas se han creado miltiples técnicas, cu- yos resultados se plasman gréficamente, basadas en el con- cepto de la Iluvia de ideas para ayudar a desarrollar el pen- samiento creativo a la hora de realizar proyectos o tratar temas diversos. Se trata de técnicas como los Ilamados ma- pas mentales, el clustering, el patterning o el pensamiento en red, Ahora bien, aunque los autores de estos procesos los describen como si se tratara de cosas distintas, para noso- tros, los usuarios al fin y al cabo, la premisa basica conti- nua siendo la misma: permitir que retengamos y exprese- * Ver la definicién de /luvia de ideas en la pagina 37. (N. del E.) 113 mos cualquier idea, y mas adelante ver como encaja y qué se debe hacer con ella. Entre otras (muchas) cosas, este mé- todo reforzar su eficiencia: cuando tenga la idea la atrapa- rd, lo que significa que no deberd volver a «tenerla». De todas ellas, la técnica mas popular es la conocida como mapa mental, un término acufiado por Tony Buzan*, un investigador britanico dedicado a estudiar el funciona- miento del cerebro, que plasmé el resultado de la lluvia de ideas en forma de grafico. En un mapa mental, la idea ba- sica se presenta en el centro, con las ideas asociadas distri- buidas a su alrededor de una manera bastante libre. Por po- ner un ejemplo, si yo me encontrara en la situacién de tenerme que trasladar de oficina, y tomara nota de forma grafica de todas las ideas que se me ocurrieran (los orde- nadores, cambiar las tarjetas comerciales y todas las cone- xiones necesarias, los muebles nuevos, el traslado de las li- neas telefonicas, depurar y empaquetar, etcétera), el resultado tendria un aspecto inicial parecido al dibujo de la pagina siguiente. Podria elaborar estos mapas mentales en post-its y pe- garlos en una pizarra; o introducir las ideas en un procesa- dor de textos 0 en un programa para elaborar esquemas. Cognici6n distribuida Lo mejor de una Iluvia de ideas es que, ademas de capturar las ideas originales, ayuda a generar muchas nuevas que tal vez no se le habrian ocurrido si no hubiera tenido un meca- nismo que retuviera sus pensamientos y se los reflejara cons- tantemente. Es como si su mente dijera: «Mira, sdlo te voy * En El libro de los mapas mentales, de Tony Buzan, publicado por Ediciones Urano, Barcelona, 1996. (N. del E.) 114 a dar tantas ideas como creas que puedes utilizar eficazmente. Si no las recopilas de alguna forma fiable, no te daré tantas, pero si haces algo con ellas (aunque s6lo sea gra- barlas para evaluarlas después) te propor- cionaré muchisimas. Y mira, ésta me hace pensar en esta otra, y en ésta, y en ésta...» No hay nada mas peligroso que una idea si es la unica que tiene. —EMILE CHARTIER Los psicélogos comienzan a llamar a este proceso y a otros parecidos «cognicién distribuida». Son maneras de sacarse las cosas de la cabeza y volcarlas en formatos ob- jetivos, revisables. Sin embargo, mi profesor de lengua del instituto, el sefior Edmunson, no necesité conocer la teo- ria para darme la clave; me dijo: «David, cuando vayas a la universidad tendras que redactar muchos trabajos, asi que escribe todas las notas y citas por separado en tarje- tas y cuando estés listo para ordenarlas, esparcelas por el suelo, observa su estructura y descubre qué es lo que te 115 falta». Pues bien, al decirme esto me dio una leccién im- portantisima sobre una parte clave del modelo de planifi- cacion natural. Muy pocas persona en un tema durante mas de un par de minutos sin la ayuda son capaces de centrar la atencién de alguna estructura objetiva o alguna herramienta o in- centivo. Piense en un proyecto que tenga en marcha en es- tos momentos y trate de centrarse s6lo en é] durante mas de sesenta segundos. Es una tarea bastante di- Sélo quien se toma ficil a menos que tenga un boligrafo y papel sus ideas con mesura y ytilice esos «artefactos cognitivos» para retener sus ideas. Si dispone de ellos, podra pensar en lo mismo durante horas. Esto ex- las domina, y sélo quien domina sus ideas no se convierte en su esclavo. plica por qué las mejores ideas pueden sur- gir mientras se esta ante el ordenador, ela- borando un documento sobre el proyecto, 0 trazando un mapa mental en una libreta o en una servilleta de papel en un restaurante, o simplemente durante una reu- nién con otras personas en una sala que les permite cefiirse al contexto (en este caso también es de gran ayuda una pi- zarra con rotuladores nuevos). —LIN YUTANG Claves de la Iluvia de ideas Se pueden utilizar muchas técnicas para facilitar la Huvia de ideas y que surjan ocurrencias. No obstante, los princi- pios basicos pueden resumirse del siguiente modo: + No juzgue, pondere, evaliie ni critique. + Busque la cantidad, no la calidad. + Deje en un segundo plano el andlisis y la organizacion. 116 No juzgue, pondere, evalie ni critique. Al modelo de pla- nif cién no natural le resulta sencillo interferir en el pro- ceso de la Iluvia de ideas, Ilevando a quienes participan en él a evaluaciones y criticas prematuras de las ideas. Si se deja influir aunque sélo sea levemente por un pensamien- to critico, estard censurando su proceso expresivo por que- rer decir lo «correcto», Hay una diferencia muy sutil entre centrar la Iluvia de ideas en el tema y constrefiir el proceso creativo. También es importante que la Iluvia de ideas ten- ga lugar en un contexto general del proceso de planifica- cién, ya que si piensa que la estd Ilevando a cabo sélo por- que si, quizA tenga la impresién de que se trata de algo trivial y fuera de lugar. Si, por el contrario, la entiende como algo que lleva a cabo en Una buena forma de este preciso instante y durante un periodo de- *V*figuaren qué consiste terminado para, mds adelante, tomar una aos dese ogo 6 determinacién final, se sentiré mas a gusto ™™™ durante toda esta parte del proceso. No obstante, con esto no pretendo decir que deba si- lenciar el pensamiento critico: en esta fase todo es legitimo. Lo interesante es descubrir qué tipos de pensamientos tie- ne y, a continuacién, reservarlos para aplicarlos de la for- ma més apropiada. El criterio principal debe ser la expan- sién, no la contraccién. Busque la cantidad, no la calidad. Buscar la cantidad hace que su pensamiento se expanda. A menudo no sabra qué es una buena idea hasta que la tenga, y a veces sdlo se dard cuenta de que se trata de una buena idea (0 del germen de una buena idea) bastante después de haberla tenido. Com- prar en un gran supermercado con miltiples opciones dis- ponibles le hace sentirse comodo a la hora de escoger, gver- 117 dad? Pues lo mismo sucede al pensar en un proyecto: cuan- to mayor sea el volumen de pensamientos con los que tra- baje, mejor serd el contexto que podra crear para desarro- lar opciones y tener confianza a la hora de escoger. Deje en un segundo plano el andlisis y la organizacién. Dé tienda suelta al andlisis, la evaluacién y la organizacién de sus pensamientos, del mismo modo que se la da al pensamien- to creativo, Ahora bien, es importante que mientras esté ex- perimentando la fase de Iluvia de ideas las actividades cri- ticas no asuman el mando. Hacer una lista puede ser una actividad muy creativa, una forma de analizar qué personas deberian formar parte de su equipo, cuales son las necesidades del usuario de un programa, o los componentes de un plan de empresa. Lo timico que debe hacer es asegurarse de que lo contempla todo y de seguir adelante hasta Ilegar a la siguiente fase: la organizacion del enfoque. Organizar Si ya ha Ilevado a cabo la labor de vaciar su mente de todo aquello que se le haya ocurrido durante la fase de Iuvia de ideas, descubrira que poco a poco emerge una organizacion natural. Tal como me aconsejé mi profesor de lengua del instituto, una vez que haya extraido de su cabeza todas las ideas y las tenga ante los ojos, automaticamente percibira las relaciones y estructuras naturales. A eso se refiere mu- cha gente cuando habla de «planificacién de proyectos». La organizaci6n suele producirse cuando se identifican componentes y subcomponentes, secuencias, actos y prio- 118 ridades. {Qué cosas deben suceder para lo- La «planificacién de un grar el resultado final? ;En qué orden de- p*9yecto ideifia los ben producirse? ,Cual es el elemento mas ‘uldos menores, que | éxito d sélo entonces pueden importante para asegurar el éxito de un panfcarse de forma proyecto? natural. Esta es la etapa en que puede ‘ar par- tido a las estrategias de estructuracién: desde garabatear una serie de puntos en la parte de atrés de un sobre, hasta utilizar un programa de planificacién de proyectos como Microsoft Project. Si un proyecto exige un control sustan- cial de los objetivos, necesitara algin tipo de esquema je- rarquico con componentes y subcomponentes, o un diagra- ma o grafico de Gantt que muestre las fases del proyecto distribuidas en el tiempo, con las partes independientes y las dependientes y con momentos clave identificados en rela- cin con el todo. Pero el pensamiento creativo no termina aqui, sino que adquiere otra forma. Una vez que perciba la estructura ba- sica, su mente trataré de ponerse a «rellenar los espacios en blanco». Si identifica tres elementos clave que deba abor- dar durante el proyecto, al verlos todos distribuidos uno tras otro puede que se le ocurran un cuarto y un quinto. Los fundamentos de la organizacién Los pasos clave que hay que seguir en esta etapa son: + Identificar las partes significativas + Organizarias por (uno o mas de estos elementos): + Componentes + Secuencias + Prioridades + Detallar tanto como sea necesario 119 Yo nunca he visto dos proyectos que necesitaran desa- rrollar el mismo grado de estructura y de detalles para que las personas involucradas en ellos pudieran vaciar la men- te y actuar con éxito. Sin embargo, en casi todos los proyectos es bueno utili- zar un poco del pensamiento creativo que nos proporciona el hemisferio cerebral izquierdo para responder a la pregunta: «jCual es el plan?» Acciones siguientes La iiltima etapa de la planificacién se centra en las decisio- nes relativas a la distribuci6n y redistribucién de los recur- sos materiales necesarios para hacer que el proyecto avan- ce. La pregunta que hay que responder aqui es: «jCudl es la acci6n siguiente?» Como ya apuntamos en el capitulo anterior, este tipo de reflexion fundamentada y basada en la realidad, combina- da con la practica de clarificar los resultados deseados, constituye el componente principal de la gestién del cono- cimiento. Por propia experiencia sé que crear una lista en la que se especifiquen los proyectos reales de uno y gestio- nar a conciencia la accién siguiente en relacién a cada uno de ellos supone el noventa por ciento de lo que suele con- siderarse la planificacién de un proyecto. Este enfoque a «nivel de pista de aterrizaje» le permitira adoptar una ac- titud honesta en todo lo que haga: {Esta seguro de que quiere hacer esto? ,Quién sera el responsable? ~Ha medi- tado suficientemente las cosas? En algin momento, si el proyecto requiere accion, de- bera decidir cual sera la siguiente accion que debera llevar 120 a cabo.* Responder a la pregunta de qué haria especifica y fisicamente en relacién con algo si no tuviera nada mas que hacer le permitira poner a prueba la madurez de su forma de pensar en los proyectos. Si atin no esta preparado para res- ponder a esa pregunta, desarrolle mas cosas en alguna fa- se previa de la secuencia de planificacién natural. Lo basico + Decida las acciones siguientes para cada una de las par- tes méviles actuales del proyecto. * Sies necesario, decida la accién siguiente del proceso de planificacién. Activar las «partes méviles». Un proyecto estara lo sufi- cientemente planificado para Ilevarlo a cabo cuando se ha- yan decidido con antelacion las proximas acciones en to- dos los frentes que pueden avanzar sin tener que completar previamente ningtin otro componente. Si el proyecto cons- ta de multiples componentes, debe analizar cada uno de ellos preguntandose: «;Hay algo que alguien pueda hacer al respecto ahora mismo?» Se puede coordinar, por ejem- plo, a los oradores de una conferencia al mismo tiempo que se busca la sede mas apropiada para el evento. En algunos casos, habra sdlo un aspecto que se podra activar y todo lo demas dependera de los resultados que se deriven de ahi. Asi pues, puede que haya una tnica accion siguiente, que serd el eje de la que penden las demas. * También puede planificar proyectos que no requieran accién, que, por lo tanto, no necesitan una accién siguiente (por ejemplo, pro- yectar la casa de sus suefios). La falta de acciones siguientes convierte a los proyectos, por defecto, en proyectos del tipo «tal vez/alguna vez... lo cual ya esté bien para esa clase de cosas 121 ¢Més cosas que planificar? {Qué sucede si atin debe plani- ficar ciertas cosas antes de poder decidir tranquilamente cual va a ser la proxima accién? En ese caso atin quedaré pendiente una accién, simplemente una accion de proceso. jCuAl es el siguiente paso para seguir con la planificacién? Esbozar mas ideas, enviar correos electrénicos a Ana Ma- ria y a Sean para conocer sus opiniones. Pedirle a la secre- taria que convoque una reunién para ver lo que hay que planificar con el equipo de produccién. El habito de definir la accién siguiente de un proyecto, independientemente de la situacién, es fundamental para mantener el control y la tranquilidad. Cuando Ia accién siguiente depende de otra persona... Si la accion siguiente no depende de usted, debera aclarar de quién depende (para eso sirve en primer lugar la lista de ac- ciones «A la espera»). En caso de planificacién en grupo, no es necesario que todo el mundo sepa cual es la accion siguiente en todas las partes del proyecto. A menudo, lo linico que se necesita es asignar la responsabilidad sobre las partes del proyecto a las personas apropiadas y dejar que sean ellas quienes identifiquen las acciones siguientes de la parte que les corresponda. Ahora bien, para hablar de la accion siguiente hay que tener claridad organizativa. Siempre hay aspectos y deta- lles que no surgen hasta que alguien obliga a todo el mun- do a enfrentarse a la cruda realidad de la distribucién de recursos. Se trata de una discusi6n sencilla y muy practica que puede despertar los dnimos y ayudar a identificar los puntos mas débiles. 122 éHasta qué punto debo planificar? {Hasta qué punto necesita desarrollar este gi un proyecto sigue modelo de planificacién y con cuanto deta- estando en su cabeza, lle? La respuesta es muy sencilla: hasta el ° que ain le quedan grado que le permita olvidarse del proyecto. 5% Po" Plantar. Por lo general, el motivo de que no pue- da dejar de pensar en algo es que no ha definido correcta- mente los resultados y las acciones que debe llevar a cabo y, por lo tanto, no ha situado recordatorios en los lugares en los que confia que va a mirar cuando sea necesario. Ade- mas, quizA no ha desarrollado los detalles, perspectivas y soluciones lo suficiente como para confiar en la eficacia de su anteproyecto. Para poder dejar de pensar en la mayoria de los pro- yectos, entendidos como cualquier resultado que precise de mas de una accién, bastard con una lista de resultados y ac- ciones siguientes. ,Necesita un nuevo agente de cambio y bolsa? Sélo tiene que Hamar a un amigo para que le reco- miende a uno. {Quiere instalar una impresora en casa? Sélo tiene que navegar por Internet y comparar modelos y precios. He calculado que un ochenta por ciento de los pro- yectos son de esa naturaleza. Seguira aplicando el modelo de planificacién completo en cada uno de ellos, pero sélo en su mente y sélo hasta poder determinar las acciones si- guientes y Ievarlas a cabo hasta completarlas. Aproximadamente otro quince por ciento de los pro- yectos requieren por lo menos algun tipo de lluvia de ideas externa (tal vez un mapa mental o unas cuantas notas en un procesador de textos 0 en un archivo de Power Point). Con eso basta para planificar el orden del dia de una reunién, las vacaciones 0 un discurso en la camara de comercio. 123 Planificar_supone entrar en el corazon de las cosas, pero El cinco por ciento restante de proyectos puede requerir la aplicacién de una o mas de las cinco fases del modelo de planificacion natural. Ese modelo proporciona un método practico para desencallar las cosas, resolverlas y hacer que avancen de forma productiva. {Es consciente de que necesi- ta mas claridad o mas acciones en alguno de sus proyectos? De ser asi, utilizar este modelo puede darle la clave para progresar con mas efectividad.

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