ADMINISTRACIÓN II

UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Todo dirigido a alcanzar
los objetivos.
 Planeación: define objetivos, establece estrategias y desarrolla planes para coordinar actividades.
 Organización: determina lo que es necesario realizar, como llevarlo a cabo y con quien se cuanta para hacerlo.
 Dirección: motivar, dirigir y cualquier actividad involucrada con dirigir personal
 Control: dar seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme lo planeado.

LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN

Se administra en 3 enfoques:
1
1. Gerentes de alto nivel (nivel institucional)
2. Gerentes de nivel medio (nivel intermedio) 2
3. Gerentes de primera línea (nivel operativo) 3

Eficacia: hacer lo correcto – logro de los objetivos

Eficiencia: hacer las cosas bien – obtener mejores resultados con menos recursos

GLOBALIZACIÓN
Proceso histórico de integración mundial en los ámbitos político, económico, social, cultural y tecnológico, que ha
convertido al mundo en un lugar cada vez más interconectado, en una aldea global.
 La administración ya no está limitada por las fronteras nacionales.
 Las organizaciones enfrentan oportunidades y desafíos que provienen del entorno global.
 Los cambios y avances en tecnología y comunicaciones muestran que la dimensión internacional es una parte
muy importante del entorno externo.

Ventajas de la globalización
 La circulación de bienes y productos importados.
 Aumento de inversiones extranjeras, implica potencia en el área de comercio internacional.
 Procesos de intercambio cultural
 Desarrollo tecnológico.

Desventajas de la globalización
 La riqueza se concentra en la mayoría de los países desarrollados.
 La globalización y la revolución científica y tecnológica son las principales causas del aumento del desempleo.
 Pérdida de las identidades culturales.

3 mentalidades posibles:
 Etnocéntrica: los enfoques y prácticas laborales del lugar/país de origen son las mejores.
 Policéntrica: los gerentes del país huésped utilizan mejores enfoques y prácticas laborales.
 Geocéntrica: orientación universalista que se enfoca en usar los mejores métodos y la gente mas capaz sin
importar su lugar de origen.

Tipos de organizaciones internacionales

 Multinacional: cualquier tipo de empresa internacional.

 Global: centraliza sus decisiones en el país de origen. Mentalidad etnocéntrica.
 Multidoméstica: descentraliza sus decisiones administrativas y de otra índole en el país local. Mentalidad
policéntrica.
 Transnacional: Se organizan en grupos que eliminan las barreras geográficas. Mentalidad geocéntrica.

Formas de expansión internacional

 Exportar: fabricar productos en el país sede y venderlos en el exterior.

 Importar: vender en el país sede productos fabricados en el extranjero.
  Licencia: permiso para que una compañía extranjera se encargue de producir y distribuir un producto en un país
o región del mundo a cambio de una remuneración negociada.
 Franquicia: contrato por el cual se venden a una org. extranjera los derechos de uso de un nombre y los
conocimientos operativos, a cambio de un pago único o una gran parte de las utilidades.
 Alianza estratégica: acuerdo mediante el cual una organización une o comparte sus recursos y sus
conocimientos con los de otra empresa extranjera para luego compartir los resultados y los riesgos de iniciar una
nueva sociedad.

Administración en un entorno global: Los gerentes con mentalidad global, para ser efectivos en entornos
multiculturales deben:

 Ser conscientes de cómo serán interpretadas sus decisiones y acciones

 Tomar en consideración la diversidad en su forma de liderar y en sus métodos de administración
 Ser eficaces y eficientes para lograrlos objetivos de la organización

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Es un conjunto de actividades y procesos que fortalecen el intercambio de información y habilidades dentro de una
organización o grupo de profesionales, con el fin de mejorar el rendimiento de la organización o los resultados de un
proyecto (creación, almacenamiento, transferencia, aplicación y uso del conocimiento).

 Creación de conocimiento: La adquisición de información, la diseminación de ésta y la interpretación

compartida.
 Aplicación y uso del conocimiento: empowerment, trabajo en equipo, flexibilización en la toma de decisiones,
visión global de la empresa y el compromiso con el conocimiento

Influencia de la GC en los resultados

 Resultados operativos: prácticas de GC como el empowerment, el trabajo en equipo toma de decisiones,

medición, encuestas de satisfacción, etc. Influye positivamente en la satisfacción de los clientes, la satisfacción
de los empleados, la productividad, la disminución de defectos, el aumento de la calidad del producto o servicio,
la entrega a tiempo a los clientes.
 Resultados financieros: capacidad para gestionar el conocimiento en relación a clientes y directivos. Influye
positivamente sobre las ventas, la participación del mercado y la rentabilidad.
 Resultados de innovación: permite mejorar la recopilación de datos y la interpretación compartida a través del
trabajo en equipo y el empowerment, lo que facilita el desarrollo de la innovación en las empresas. Influye
positivamente en nuevos métodos de producción, nuevos productos, introduciendo y actualizando el diseño de
procesos y nuevas ideas empresariales.

UNIDAD 2: OBJETIVOS, PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Son metas a las cuales le apunta un sistema administrativo abierto. Ellos fluyen naturalmente de la misión o propósito de
la organización. Guían para la toma de decisiones, eficiencia de la org, la coherencia de la org y evaluación del
desempeño. Deben ser objetivos reales.
Propósito organizacional: es por lo cual la empresa existe, dado un grupo de clientes y de necesidades de los clientes.

OBJETIVOS INDIVIDUALES

Son metas personales que a cada miembro de una org le gustaría alcanzar como resultado de la actividad personal en la
org. (ej: alto salario, crecimiento y desarrollo personal, reconocimiento).
Integración de metas: es la compatibilidad entre los objetivos individuales y los de la organización. Si esto no ocurre se
convierten en un problema para la gerencia, para esas situaciones pueden estructurar la org de modo que los individuos
puedan alcanzar sus objetivos personales a la vez que contribuyen con los de la org.
ÁREAS PARA LOS OBEJTIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker cree que la supervivencia de un sistema administrativo esta en peligro cuando los gerentes hacen
énfasis solo en el objetivo de la ganancia. Los gerentes deben desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las
áreas. Identifica 8 áreas clave:

1. Posición en le mercado: fijar objetivos indicando dónde quisiera estar en relación con los competidores.
2. Innovación: fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.
3. Productividad: fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse.
4. Recursos físicos y financieros: fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y de los
recursos monetarios.
5. Ganancias: fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.
6. Desempeño gerencial y desarrollo: fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y
crecimiento gerencial.
7. Desempeño laboral y actitud de los trabajadores: fijar objetivos que especifiquen las tasas de productividad de
los trabajadores, así como las actitudes deseables que espera que tengan sus empleados.
8. Responsabilidad pública: fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con
la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

 Objetivos a corto plazo: menos de un año.

 Objetivos de mediano plazo/intermedios: de un a cinco años.
 Objetivos a largo plazo: entre cinco y siete años.

PASOS A SEGUIR PARA DETERMINAR LOS OBJETIVOS

1. Análisis de tendencias: hacer una lista de las tendencias en el entorno de la org en los últimos 5 años y
determinar si han tenido un impacto en el éxito de la org.
2. Planeamiento de objetivos para la organización como un todo: Realizar una serie de objetivos para la empresa
como un todo (ej: objetivos financieros, mercado-producto, funcionales).
3. Jerarquía de objetivos: un objetivo organizacional debe subdividirse en sub-obejtivos para que las personas de
los diferentes niveles y secciones sepan qué es lo que tienen que hacer para alcanzar el objetivo de la empresa.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS/DE CALIDAD

1. Permita que los responsables de alcanzar tengan voz en fijarlos.

2. Especifique los objetivos lo mejor posible.
3. Relacione los objetivos a acciones especificas cuando quiera que fuere necesario.
4. Señale los resultados esperados.
5. Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que
los empleados no se den por vencidos.
6. Especifique cuando se espera que se alcancen los objetivos.
7. Fije objetivos solo en relación con otros objetivos de la organización.
8. Escriba los objetivos claros y simples.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Enfoque administrativo que usa los objetivos organizacionales como medio principal para manejar las organizaciones.
Consiste de cinco pasos:
1. Revisión de los objetivos organizacionales
2. Establecimiento de los objetivos del empleado.
3. Supervisión del progreso.
4. Evaluación del desempeño.
5. Recompensas si se cumplen los objetivos.

Ventajas: compromiso de los empleados, claridad de lo que debe hacerse.

Desventajas: conlleva mucho tiempo, aumenta el papeleo.
OBJETIVOS OPERACIONALES Y NO OPERACIONALES

Operacionales: son específicos, se detallan bien. (Ej: reducir las devoluciones por calidad al 2%)

No operacionales: no son específicos, se mencionan vagamente sin detallar. (Ej: mejorar la calidad de un producto)

Pueden ocasionar discusiones ya que pueden ser confusos, deben ser SMART (específicos, medibles, accesibles,
realistas, oportunos).

PLANEAMIENTO

 Planear: proceso que se sigue para identificar y seleccionar metas y líneas de acción apropiadas. Es una de las
cuatro funciones gerenciales.
 Estrategia: conjunto de decisiones sobre que metas perseguir, qué acciones emprender y cómo aprovechar los
recursos para alcanzar las metas.
 Misión: declaración general del propósito de una org que identifica sus productos y sus clientes y las distingue
de sus competidores.

Consta de tres pasos:

1. Determinar su misión y las metas/objetivos que perseguirá.
2. Formular la estrategia (plan de acción).
3. Implementación de la estrategia (GO)

NIVELES DE PLANEACIÓN
1. Corporativo (toda la empresa): decisiones de la alta dirección que definen la misión, estrategia general y
estructura de la organización.
2. De negocio o división: decisiones de los gerentes divisionales que definen las metas a largo plazo, la estrategia
general y la estructura de la división.
3. Funcional o departamento: decisiones de los gerentes funcionales relacionadas con las metas que se proponen
perseguir para ayudar a que la división alcance sus metas de nivel de negocio.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

1. Es necesaria para dotar a la organización de un sentido de dirección y propósito.

2. Es un medio útil para lograr que los gerentes participen en la toma de decisiones sobre las metas y las
estrategias mas apropiadas para su organización.
3. Ayuda a coordinar a los gerentes de las diversas funciones y divisiones de una organización para garantizar que
todos vayan en la misma dirección y trabajen para alcanzar la situación futura deseada.
4. Un plan puede usarse para controlar a los gerentes de una organización.

PASO UNO: DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN

Los gerentes deben empezar por definir su negocio y cual es su propósito, por qué existe la org, y sus objetivos
principales. Debe ser clara y comprensible, y no debe ser ni muy limitada ni muy amplia porque puede provocar
confusiones sobre lo que hace la empresa.

PASO DOS: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Es la labor mediante la cual los gerentes elaboran un conjunto de estrategias (corporativas, divisionales y funcionales)
que permiten a la org cumplir su misión y alcanzar sus metas.

ANÁLISIS FODA
Ejercicio de planeación mediante el cual loa gerentes identifican las fuerzas, oportunidades del entorno, las debilidades
internas y las amenazas que afectan a la org.
5 FUERZAS DE PORTER

 Rivalidad entre las organizaciones de un sector: cuanto mas compiten entre sí las compañías por los clientes,
menor es el nivel de las utilidades del sector.
 Posibilidades de entrar a un sector: cuanto más fácil les resulta a las compañías entrar a un sector, mayor es la
probabilidad de que los precios, y por ende las utilidades de ese sector, sean bajos.
 El poder de negociación de los grandes clientes: si solo unos cuantos clientes grandes compran el producto de
un sector, pueden regatear para reducir el precio de ese producto.
 El poder de negociación de los grandes proveedores: si solo hay unos cuantos proveedores de un insumo
importante, quienes lo venden pueden aumentar su precio.
 La amenaza de productos sustitutos: cuando existe un producto sustituto para sus productos, las compañías no
pueden exigir precios muy elevados para ellos porque los clientes se mudan al sustituto.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE PORTER

 Concentración en un solo sector: reinversión de las utilidades de una compañía para reforzar su posición
competitiva en su principal sector de operaciones.
 Integración vertical: expansión de las operaciones de una compañía ya sea hacia atrás: a un sector que fabrica
insumos para sus productos, o hacia adelante: a un sector que usa, distribuye o vende sus productos.
También hay desintegración vertical hacia atrás: depender de un proveedor y no hacerlos, y desintegración
vertical hacia adelante: vender tus productos en locales de terceros.
 Diversificación: expansión de las operaciones comerciales de una organización a un nuevo sector, con el fin de
producir otras clases de bienes y servicios. Puede ser relacionada con los negocios o no.
Sinergia: mejoras en el desempeño que se logran cuando los individuos y los departamentos de una org
coordinan sus acciones.
 Expansión internacional: estrategia global (producto estandarizado y uso del mismo enfoque básico de mkt) y
estrategia multinacional (adecuación de los productos y las estrategias de mkt a las condiciones especificas de
cada mercado nacional).

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS DE PORTER

 Liderazgo en costos: consiste en llevar los costos de la org por debajo de los que tiene la competencia.
 Diferenciación: permite distinguir los productos de una org de los que fabrica la competencia en aspectos como
diseño, calidad o servicio postventa.
 Enfoque/segmentación en bajo costo: sus objetivos son servir a un solo segmento del mercado y que la org que
la aplica sea la que tenga los menores costos de ese segmento.
 Enfoque/segmentación en diferenciación: trata de servir a un solo segmento de todo el mercado y ser la org
más diferenciada de ese segmento.

PASO TRES: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

1. Asignar la responsabilidad de la implementación a los grupos o individuos apropiados.

2. Formular planes de acción detallados que especifiquen cómo deberá implementarse la estrategia.
3. Elaborar un calendario para la implementación con metas precisas y mesurables.
4. Asignar los recursos apropiados a los individuos o grupos responsables.
5. Responsabilizar a los individuos o grupos específicos del logro de las metas.

UNIDAD 3: ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA

ORGANIZACIÓN FORMAL

Tienen estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de
tales mecanismos hace posible definir de manera explicita dónde y cómo se separan las personas y actividades y cómo
se reúnen de nuevo.
ORGANIZACIÓN INFORMAL

Consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte
de la forma habitual de hacer las cosas en una org.

ORGANIZAR

Es la segunda función gerencial, sirve para estructurar el trabajo para el logro de los objetivos organizacionales, y es el
proceso mediante el cual los gerentes diseñan la estructura organizacional.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización.

Organigrama:
 Dividir las tareas entre los puestos de trabajo y departamentos específicos.
 Asignar las tareas y responsabilidades.
 Coordinar las diversas tareas organizacionales.
 Agrupar los puestos de trabajo en unidades.
 Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
 Establecer líneas formales de autoridad.
 Asignar los recursos organizacionales.

LAS ORGANIZACIONES EN CINCO PARTES (MINTZBERG)

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS

1. Flujo de autoridad normal

2. Red de flujos regulados
3. Sistema de comunicación informal
4. Sistema de constelaciones de trabajo
5. Sistema de procesos de decisión AD-HOC

CONFIGURACIONES EMPRESARIALES

 Estructura simple: dirigidas firme y personalmente por sus lideres, autoridad centralizada en una sola persona.
Su estructura no es elaborada, poca formalización. No hay una división estricta del trabajo. Entorno simple y
dinámico.

 Estructura burocrática: establece un camino para asegurarse de que todo salga de acuerdo a lo previsto, alta
formalización y autoridad legitimada.

Burocracias maquinales: formada por personas sin calificación, Tareas altamente especializadas, rutinarias,
simples y repetitivas; requieren un mínimo de habilidad y preparación (Ej: producción en serie, organizaciones
grandes, departamentos gubernamentales y burocracias profesionales).
 Burocracias profesionales: formadas por especialistas; realizan un trabajo complejo que requiere de
profesionales o de personas preparadas. (Ej: universidades, hospitales)

 Estructura divisional: formada por unidades semiautónomas (divisiones) acopladas por una estructura
administrativa central (sede central). Grandes corporaciones. Para atender a diferentes mercados; se les da el
control de las funciones operativas necesarias para ello. Tipo de departamentalización utilizado se basa en el
mercado (productos o servicios, clientes, geografía). Atribuciones de la sede central: decisiones estratégicas
generales, asignación de los recursos financieros globales, diseño del sistema de control, nombramiento y
reemplazo de los directivos y supervisión personal de las supervisiones.

 Adhocracia: combinan expertos de distintas áreas para formar equipos de proyecto ad hoc. Cuanto más diverso
sea el grupo, las conversaciones serán más ricas, alcance más amplio y mayor producción de ideas. Se
estructuran utilizando una base matricial. Orientadas a servir a clientes o a la empresa en sí misma. Su
estructura está formada por personas de niveles medios. Estructura muy orgánica y con escasa formalización en
las relaciones.