PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN

Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

Recopilado por:
Ing. Eduardo Pereira Calvo MBA
Julio, 2014
PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN
Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

A continuación vamos a desarrollar los marcos conceptuales para solucionar proble-

mas de planificación, programación y control de la producción.

FUNDAMENTACIÓN
Adquirir conocimiento de distintas herramientas y métodos para la planificación,
programación y control de la producción.

Una de las funciones del departamento de opera-

ciones es la elaboración de los planes de produc-
UNA DE LAS FUNCIONES DEL DEPAR- ción para apoyar el logro del plan estratégico de
TAMENTO DE OPERACIONES ES LA ELA- la empresa, detallando de qué manera se va a
BORACIÓN DE LOS PLANES DE PRODUC- proveer de la capacidad operativa para satisfacer
los pronósticos de demanda y a un costo mínimo.
CIÓN PARA APOYAR EL LOGRO DEL
PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA, La planificación de la producción resulta parti-
DETALLANDO DE QUÉ MANERA SE VA A cularmente importante para todas las áreas de
PROVEER DE LA CAPACIDAD OPERATIVA la empresa, pudiendo mencionar a contabilidad
PARA SATISFACER LOS PRONÓSTICOS que prepara información sobre contabilidad de
costos que se requiere para evaluar los planes
DE DEMANDA Y A UN COSTO MÍNIMO.
elaborados, para finanzas que conoce la situación
financiera de la empresa y desarrolla los flujos de
efectivo creados por la planificación, para recursos
humanos que conoce el mercado de mano de obra y la capacidad que en materia de
capacitación restringen los planes desarrollados, para marketing que proporciona
los pronósticos de demanda necesarios para confeccionar la planificación, para
compras que conoce las capacidades de los proveedores y para operaciones que es
el que debe desarrollar un plan que represente el mejor compromiso entre costo y
servicio al cliente, inversión e inventario, niveles estables de la fuerza del trabajo y
utilización de las instalaciones.

1
PLANIFICACIÓN EN GENERAL
La planificación y control de la producción como decisión táctica (estrategia opera-
cional) está conformada por tres niveles de estructura típicamente jerárquica y
asociada a los horizontes temporales de los respectivos planes:
1. El planeamiento (también llamada planificación agregada o total), usualmente
anual de productos e insumos requeridos para cada mes,
2. La programación (maestra o básica) con horizonte de 1 a 3 meses y que deter-
minan la secuencia y los recursos a aplicar y que constituye el control principal
de las actividades de producción, y
3. El lanzamiento que es la orden de ejecutar la producción y que pone en marcha
la producción.

Un sistema de planeamiento y control de la producción debe contestar cuatro

preguntas básicas:
1. Qué se quiere producir, cuánto y cuándo.
2. Qué se necesita (componentes, insumos y procesos).
3. Qué se tiene disponible (materiales y recursos).
4. Qué se debe aprovisionar o fabricar, cuándo y cuánto.

La primera pregunta se contesta por los pedidos de los clientes o por el plan maestro
de producción determinado por el pronóstico de demanda y por la política de uso
de la capacidad.

La segunda se contesta transformando el plan maestro de producción en un plan

de requerimientos de recursos de producción.

La tercera requiere consultar los inventarios y la capacidad de mano de obra y

proceso.

La cuarta se responde con el programa de materiales o componentes a fabricar o

comprar.

2
 Los objetivos a los que se apunta con la planificación de la producción son variados
y entre los más importantes podemos mencionar:
»» Optimizar el resultado económico.
»» Dar un buen servicio al cliente.
»» Hacer buen uso de la capacidad instalada.
»» Bajos costos de operación.
»» Mantener inventarios reducidos.
»» Mantener buenas relaciones laborales.

Como vemos estos objetivos están enmarcados en lo que la dirección haya fijado
para las operaciones. Hará hincapié en la coordinación de la oferta y la demanda
para dar un buen servicio al cliente, bajar los costos de operación y niveles de
inventario, manteniendo la flexibilidad necesaria.

Las distintas instancias de planeamiento de operaciones se llevan a cabo en dife-

rentes niveles de estructura, ya sea por su grado de análisis o por su instancia en el
horizonte de tiempo que abarcan, configurando una jerarquía de planeamiento que
se correlaciona con los distintos niveles en la estructura organizacional.

FIGURA 1. PLANEAMIENTO DE OPERACIONES

PLAN ESTRATÉGICO
Plan de negocios, plan de ventas a largo plazo (1 a 3 años)

PLANIFICACIÓN AGREGADA
Plan de producción a mediano plazo (1 año)

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

AsignacIón de recursos para artículos específicos (1-3 meses)

Fuente: Elaboración propia con base en "Administración de Operaciones. Krajewsky-Ritzman"

3
La función pcp (planificación y control de la producción) la podemos representar con
el siguiente esquema:

FIGURA 2. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Cómo fabricar
PREPARACIÓN O Proceso
PLANIFICACIÓN DE Cantidades
LAS TAREAS Materiales

PROGRAMACIÓN Cuándo comienza y termina cada tarea

LANZAMIENTO Puesta en marcha (curso de acción)

CONTROL Verificar avace y efectuar ajustes

Fuente: Elaboración propia.

PRODUCCIÓN CONTINUA
Las industrias que utilizan este tipo de producción como fábricas de celulosa, papel,
azúcar, acero, harina, etc., tienen características específicas:
»» Grandes volúmenes.
»» Diseño planta orientada al producto
»» Equipos en línea.
»» Productos procesados por procesos idénticos.
»» Intensivas en capital.
»» La planificación tiende al uso pleno capacidad instalada.
»» Alta automatización.
»» Inventarios en materias primas y productos terminados.
»» Actividades logísticas y mantenimiento resultan fundamentales.

4
 En estas empresas, el tamaño de las corridas o lotes (fábricas de papel) podrá
variar desde periodos cortos hasta una producción absolutamente continua (harina,
azúcar). Apreciamos entonces, que existen dos tipos
de producción, la ultra continua y la continua por lotes
LA DIRECCIÓN INDICARA QUÉ que condicionan el planeamiento y control en cada una
de ellas.
ESTRATEGIA A SEGUIR, LA
CUAL PODRÁ SER DE PERSE- Como primera medida y válida para cualquiera de los
CUCIÓN, ES DECIR, SIGUIENDO sistemas que debamos planificar deberemos conocer
A LA DEMANDA O PODRÁ SER los pronósticos de demanda o los pedidos de los clien-
DE EQUILIBRIO LO QUE SIGNI- tes, que determinarán el nivel de producción y serán los
insumos para preparar el plan maestro de producción.
FICA PRODUCIR EN FORMA
CONSTANTE DURANTE TODO La dirección indicara la posible estrategia a seguir, la
EL PERIODO BAJO ANÁLISIS Y cual podrá ser de persecución, es decir, siguiendo a
QUE DETERMINARÁN EL RITMO la demanda o podrá ser de equilibrio lo que significa
DIARIO DE PRODUCCIÓN. producir en forma constante durante todo el periodo
bajo análisis y que determinarán el ritmo diario de
producción.

De esas características que citamos para este tipo de industrias, podrá inferir que
en la ultra continua solo será necesario determinar las cantidades a producir y los
insumos requeridos para el periodo por lo que carecen de relieve la programación y
el lanzamiento, para el pcp es la más sencilla.

En caso de producirse por lotes, su tamaño y secuencia obligan al uso de algún

modelo de programación que optimice tales aspectos. Se utilizan el presupuesto, la
programación lineal, simulaciones por computador o modelos específicos para cada
industria.

5
 Otro de los métodos utilizados para la producción por lotes es el llamado método de
agotamiento que vincula las cantidades en inventarios con las que se prevé consu-
mir en los periodos posteriores. Aquel ítem o lote que
prevé agotarse primero será el primero en fabricarse y
para la carga de la línea suele utilizarse el Diagrama de
AQUEL ÍTEM O LOTE QUE PREVÉ Gantt cuyo estudio, desarrollo y aplicaciones las verá
AGOTARSE PRIMERO SERÁ EL en la producción intermitente.
PRIMERO EN FABRICARSE Y
PARA LA CARGA DE LA LÍNEA Tenga en cuenta que uno de los métodos para la plani-
ficación y control que utiliza este tipo de producción es
SUELE UTILIZARSE EL DIAGRA- la programación lineal, por lo que es muy importante
MA DE GANTT CUYO ESTUDIO, que comprenda su funcionamiento y los objetivos que
DESARROLLO Y APLICACIONES persigue, Le recomiendo que lo estudie detalladamen-
LAS VERÁ EN LA PRODUCCIÓN te y aprenda su resolución gráfica.
INTERMITENTE.
El control cuantitativo y el costeo se realizan por
procesos por lo que se hace necesario la definición de
los centros de control (generalmente se corresponden
con los procesos del sistema) y que pueden ser productivos, de servicios y de
almacenaje y la verificación de la eficiente aplicación de los insumos y los activos
que circulan por la línea lo que determina la necesidad de controlar los insumos
tanto fijos como variables.
1. La tarea de preparación se integra con el conocimiento preciso del producto/
servicio a elaborar/prestar. La información proviene de ingeniería del producto/
servicio. Se utiliza el diagrama de despiece y el de explosión para obtener este
conocimiento.
2. Se confeccionan los formularios:
A. Hoja de ruta
B. Orden de producción
C. Vale de materiales
D. Vale de herramientas
E. Vale u orden de inspección y control
F. Orden para uso de medios de transporte interno.

6
Luego comienza el trabajo de programación. En PCP continua, la programación se
denomina suplementaria o complementaria o detallada. Es el complemento necesa-
rio del plan básico o maestro:
1. La programación detallada es: diaria, semanal y quincenal, es decir, de muy
corto plazo. Se determinan los requerimientos de materia prima, mano de obra
y otros insumos para el trabajo día a día.
2. Se debe trabajar sistemáticamente, estableciendo relaciones informa-
tivas con: finanzas, compras, ingeniería del producto, ingeniería industrial,
mantenimiento y, por último, con higiene y seguridad industrial. La relación
con comercialización es permanente.
3. La programación utiliza el gráfico o diagrama de Gantt.
4. La computadora provee una herramienta de planificación y programación
muy utilizada en medianas y grandes empresas.
5. Reunida la información necesaria, se presenta la carpeta de lanzamien-
to, integrada por los formularios, diagramas, planos, listas de materiales
e instrucciones especiales, la que se entrega al supervisor o capataz.
Con esta información, el responsable de la línea o sub área de la fábrica,
sabe qué tiene que hacer y cuándo hacerlo.
6. Mientras se está llevando a cabo el proceso productivo, es necesario
realizar el control de avance de las tareas, en función de los tiempos
programados y del uso de las instalaciones generales disponibles. El
control es efectuado por el propio lanzador..

7
 Éste esquema global del funcionamiento de la sub área PCP corresponde a produc-
ción continua y continua por bloques.

La ausencia de esta sub área ocasiona los siguientes problemas:

»» Falta de materia prima adecuada.
»» Paradas imprevistas de las máquinas
»» Cuellos de botella
»» Falta de mano de obra
»» Baja calidad de salida.

Hemos completado este tipo de producción, responda ahora los siguien-

tes interrogantes:
»» ¿Cuántos tipos de producción continua existen, cuáles son las diferencias?
»» ¿Puedo describir el método de agotamiento?
»» Mencione cinco características de la producción continua
»» Mencione algunos ejemplos de industrias que operan en forma continua
»» Anote los tipos de decisiones actúan sobre la oferta y cuáles sobre la demanda
en la producción continua
»» ¿Recuerda cuáles son los costos más importantes que entran en juego en la
producción continua?

8
PRODUCCIÓN POR MONTAJE
Entre este tipo de industrias se encuentran la fabricación de automóviles, electro-
domésticos, juguetes, etc. En las mismas, las materias primas o las partes compo-
nentes pueden arribar de diferentes procedencias, tanto internas como por ejemplo
almacenes o centros productivos, o externas como lo pueden ser las fábricas de
los subcontratistas (piense es una fábrica de automotores o camiones, esa es la
característica).

FIGURA 3.

ALMACENES PROVEEDORES

PRODUCTO
LÍNEA DE MONTAJE O ENSAMBLE

PARTES Y/O COMPONENTES (CENTROS PRODUCTIVOS)

Fuente: Elaboración propia.

Estas industrias que encadenan secuencias de procesos diferentes, en la primer

parte productos fabricados bajo la producción intermitente y un producto final bajo
la modalidad continua, ha originado problemas para el planeamiento, programación
y control (la propia naturaleza del producto hace necesario que se ensamble en
etapas sucesivas).

Para programar es necesario recorrer la red en sentido inverso, desde

el producto hacia los orígenes para determinar que piezas fabricar y
cuando hacerlo.

Hasta la década del 70 el PCP se efectuaba por medio de ficheros,

donde cada ficha representaba una pieza, componente o ensamble.
Establecido el plan de ventas, los responsables de las fichas calculaban
las necesidades de cada uno.

9
 Como es obvio, la forma de programar era lenta, rígida, y terreno fértil para toda
clase de errores. Se fueron desarrollando así prácticas tendientes a mejorar los
programas, a acumular grandes inventarios de partes y las industrias de montaje
adquirieron un perfil paquidérmico, tan antieconómico como inflexible.

Pero a partir del desarrollo del MRP (del inglés Material Requirements Planning) o
Planificación de los Requerimientos de Materiales por IBM, `el panorama cambió
sustancialmente y simplifico las tareas de PCP. El
control cuantitativo y el costeo también se realizan por
medio del MRP.
LA CARACTERÍSTICA FUNDA-
MENTAL QUE DETERMINA EL Las características principales en este tipo de produc-
SISTEMA DE CÁLCULO DE LAS ción están dadas porque el inventario es permanente,
NECESIDADES DE MATERIA- aun cuando en algún momento las existencias sean
LES ES QUE LA DEMANDA DE nulas o muy bajas, mientras que en otro se hará la
reposición y crecerán.
ELLOS DEPENDE DE AQUELLA
DEL PRODUCTO TERMINADO; La característica fundamental que determina el
POR LO QUE SE LOS IDENTIFI- sistema de cálculo de las necesidades de materiales
CA COMO SISTEMAS DE ADMI- es que la demanda de ellos depende de aquella del
NISTRACIÓN DE INVENTARIOS producto terminado; por lo que se los identifica como
sistemas de administración de inventarios de demanda
DE DEMANDA DEPENDIENTE. dependiente.

Además de las decisiones clave de administración del

inventario (cuánto y cuándo ordenar) se requiere administrar el resto de los recur-
sos, como la fuerza de trabajo (personal asignado al proceso) y las capacidades del
proceso.

Si fabricamos mesas de computación dé tres modelos diferentes, debemos deter-

minar qué cantidad pensamos fabricar, de acuerdo con la demanda pronosticada
y nuestra capacidad de producción. Decidido el programa maestro de producción
(MPS), que nos dice cuántos productos de cada modelo planeamos fabricar en el
período de un mes, calculamos la cantidad de materiales que se requieren para
cada uno (madera, placa de aglomerado, laminado plástico, etc.) y en qué momento
deseamos que estén disponibles.

10
 Según el proceso que requiere cada mueble calcularemos la carga de trabajo (canti-
dad de horas hombre u horas máquina que se requerirán en cada puesto); tales
como cortar maderas y placas, ensamblar los muebles o terminarlos. La capacidad
disponible en personal de producción o en máquinas puede ser suficiente o no. En
este último caso deberemos tomar una decisión: reducimos el programa maestro
de producto terminado, aumentamos las horas disponibles o subcontratamos parte
de las operaciones, para corresponder los requerimientos con la capacidad.

Resolver y responder los siguientes cuestionamientos le indicarán el grado de

comprensión del tema:
»» Explique de qué derivan las complejidades de la producción por montaje
»» Para qué se utiliza el diagrama de Gozinto
»» ¿Cómo resultan los flujos de insumos y productos en proceso?
»» ¿Cuál es la herramienta principal que se utiliza en el PCP?

PRODUCCIÓN INTERMITENTE
Llamada también producción por taller o por órdenes, es sin lugar a dudas la más
compleja desde el punto de vista del PCP.

Este comienza a funcionar cuando en nuestra empresa recibimos el pedido de un

cliente que está solicitando la fabricación de un producto. En este caso las especi-
ficaciones técnicas son fijadas por el cliente y cuando la presentación es una idea
general, tendremos que definir el diseño final con lo que el papel de ingeniería de
producto se torna fundamental.

Pero tenga en cuenta que las ordenes o pedidos que se reciben pueden ser de
variada índole y hay que cumplimentarlas con los recursos disponibles que algunas
veces no alcanzan y otras veces quedan ociosas. En esto talleres es común obser-
var estaciones de trabajos abarrotadas de trabajo y otras con muy poco o nada.

11
Como vemos los problemas que se presentan en este tipo de producción son múlti-
ples y variados y entre ellos podemos identificar:
»» Confiabilidad de cargas de trabajo
»» Respuesta con rapidez a las demandas
»» Tiempos de fabricación prolongados
»» Gastos en horas extras como tiempos ociosos
»» Elevada cantidad de empleados
»» Difícil coordinación entre funciones
»» Muchas tareas que superan los requerimientos

Las características principales de la producción intermitente así como las de

programación, están ampliamente explicitadas en la bibliografía mencionada.

Esos conceptos le demuestran la alta complejidad tanto en la asignación de recursos

(llamada carga de máquinas) como en la sincronización de las tareas conformadas
por la secuencia y cronología de los trabajos los cuales se efectúan a través del
Grafico de Gantt. Ver lectura de Complemento.

La capacidad de producción se obtiene sumando la capacidad de producción de

cada uno de los puestos de trabajo del taller o de la sección respectiva.

La operatoria de la preparación se concreta y manifiesta mediante los formularios

que diseña y utiliza el preparador. Sin los mismos, no existe etapa de preparación.

12
La orden de producción incluye, en su diseño, el detalle de los puestos de trabajo
y operaciones integrantes del proceso productivo, por ello es, también, una hoja
de ruta. El diseño básico del formulario es utilizado para dar comienzo al proceso
productivo.

Un vale de materiales sirve para retirar los mismos del almacén o depósito.

Un vale de herramientas sirve para retirar éstas del almacén respectivo.

En PCP por órdenes, las etapas o fases se llevan a cabo cada vez que se recibe un
pedido.

En general, la programación, en este tipo de PCP, se efectúa a partir de la fecha

de entrega hacia atrás para poder calcular el momento exacto en que debe darse
comienzo al proceso productivo, determinando si se podrá cumplir con la fecha de
entrega.

El lanzamiento, es la acción de entregar la respectiva carpeta al supervisor, encar-

gado, capataz de línea, área o sección, o bien al propio jefe del taller.

El control de avance supervisa el cumplimiento del programa elaborado para detec-

tar inconvenientes que impidan la entrega en tiempo y forma. Si los problemas se
producen, deberán ser solucionados para alcanzar el objetivo propuesto.

PCP cumple una función de servicio y con características intelectuales (trabajo

mental).

Almacenes desarrolla actividades de tipo físico, en tanto el control de inventarios

puede efectuarse en las oficinas de administración de producción y, particularmen-
te, en el área de PCP.

Otro aspecto importante, referido a la estructura organizativa, es la decisión de

contar con una única sub área de PCP, es decir, centralizada, o bien descentralizarla
ubicando PCP en cada planta o fábrica de la empresa. Éste es el caso de la empresa
industrial con plantas fabriles en diferentes localizaciones.

13
 El siguiente cuadro muestra las diferencias en la preparación entre la producción
continua y la intermitente:

TABLA 1. PREPARACIÓN

en pcp continuo en pcp por órdenes

Se requiere un pronóstico de ventas,

Se requiere la orden o pedido del cliente.
que se convierte en el plan básico o
Información inicial primaria.
maestro. Información inicial.

Se debe decidir entre hacer o

comprar. Se debe decidir el nivel de
Se atiende el requerimiento, en volumen,
producción:
del cliente.
Siguiendo los picos de la demanda.
Producción nivelada o constante.

Se requiere un diagrama de Gozinto Las especificaciones de los planos,

o de explosión y un diagrama de dibujos y diseños, elaborados por inge-
ordenamiento. niería del producto son suficientes.

Se debe fijar el ritmo diario de produc-

Se trabaja en función de la capacidad
ción para poder cumplir con el plan
instalada para satisfacer el pedido del
maestro que satisfará la demanda
cliente.
pronosticada.

La preparación se efectúa una sola

vez, antes de lanzar la producción y
La preparación debe efectuarse para
se mantiene mientras no cambien, ya
cada trabajo o pedido a fabricar. Los
sea el producto elaborado (servicio
diseños son diferentes.
prestado) o el proceso productivo y el
método adoptado.

Fuente: Elaboración Propia

14
 PRODUCCIÓN POR PROYECTOS
Se define como proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que
tienen puntos definidos de inicio y final y cuyo resultado final es un producto
específico.

Generalmente son actividades temporales en las cuales

SE DEFINE COMO PROYECTO el personal, los materiales y los recursos se combinan
A UN CONJUNTO DE ACTIVIDA- entre sí para alcanzar una meta, dentro de un marco
DES RELACIONADAS ENTRE de tiempo especificado, después de lo cual vuelven a
SÍ, QUE TIENEN PUNTOS dispersarse.
DEFINIDOS DE INICIO Y FINAL
Son muy comunes y los ejemplos de construcciones
Y CUYO RESULTADO FINAL ES efectuadas por este método están presentes a nuestro
UN PRODUCTO ESPECÍFICO. alrededor: puentes, diques, edificios, barcos, etc.

Constituye el extremo de la producción intermitente y

las diferencias sustanciales con este tipo de producción derivan de las complejida-
des, demoras y coordinaciones que se requieren para llevarlo a cabo.

En los proyectos se presentan tres instancias sucesivas:

1. Análisis y evaluación de la inversión que significa analizar los aspectos
positivos y negativos, dimensionar y ponderar el esfuerzo para su realización
y estudiar y aportar elementos de juicio para quienes tengan que tomar la
decisión de su concreción.
2. Especificación pormenorizada de los trabajos, sus interrelaciones, mate-
riales, recursos, cómputos de costos, erogaciones, etc. y que se conoce con el
nombre de ingeniería de detalle.
3. Finalmente la ejecución, etapa en la que concreta el proyecto y en la que
se emiten las órdenes de trabajo que a su vez sirven para efectuar el control
cuantitativo y el costeo de la obra.

15
Entre los métodos y herramientas utilizadas en la etapa de planificación y progra-
mación podemos encontrar:
»» Métodos financieros como la TIR Y el VAN
»» Gráficos de Gozinto
»» Diagrama de Gantt
»» MRP
»» Ordenes de Trabajos
»» Métodos de planificación de red, como CPM y PERT

Un enfoque por proyectos deberá aplicarse cuando:

»» La magnitud del esfuerzo requiere una cantidad mayor que los recursos
disponibles
»» Necesidad de gran coordinación entre áreas o con otras organizaciones
»» No se cuenta con el debido conocimiento de algunas tareas
»» Se necesita disponer de gran flexibilidad de recursos
»» El éxito del proyecto tiene importancia extrema para la empresa

16
 INTERCAMBIOS COSTO - TIEMPO -
ACELERACIÓN DEL PROYECTO
MODELOS DE ACORTAMIENTO

Cuando se efectúa un proyecto es frecuente que el responsable del mismo se

enfrente con alguna de las siguientes circunstancias, que el proyecto se retrase
con respecto al programa o que el tiempo de terminación programado se adelante.

En cualquiera de las mismas es necesario acele-

rar alguna o todas las actividades restantes
CUANDO SE EFECTÚA UN PROYECTO para terminar el proyecto en la fecha deseada. Al
ES FRECUENTE QUE EL RESPONSABLE proceso mediante el cual se acorta la duración del
proyecto en la forma más económica posible se
DEL MISMO SE ENFRENTE CON ALGU- denomina aceleración del proyecto.
NA DE LAS SIGUIENTES CIRCUNSTAN-
CIAS, QUE EL PROYECTO SE RETRASE CPM es una técnica donde cada actividad tiene
CON RESPECTO AL PROGRAMA O QUE asignado un tiempo normal que empleamos en los
EL TIEMPO DE TERMINACIÓN PROGRA- cálculos. Asociado con este tiempo normal está el
costo normal de la actividad.
MADO SE ADELANTE.
Sin embargo, otro tiempo es considerado y es el
de aceleración el que se encuentra asociado con
el costo de aceleración de la actividad. Usualmente podemos acelerar una actividad
agregando recursos, por ejemplo equipo o personal (o ambas cosas, por consiguien-
te es lógico que el costo de aceleración sea mayor que su costo normal.

La cantidad que puede acortarse una actividad, es decir, la diferencia entre su

tiempo normal y el tiempo de aceleración depende de la actividad que se trate,
pero además es posible que algunas actividades no puedan acortarse, por ejemplo
un pieza sometida a tratamiento térmico y que deba permanecer en el horno un
determinado tiempo, no ganaremos nada por más recursos que agreguemos, ya
que estos no ayudarán a reducir los tiempos estipulados.

Pero hay actividades que si pueden reducirse, por ejemplo construir la armadura
de una viga y su encofrado puede reducirse significativamente si duplicamos el
número de empleados, de la misma forma el costo de aceleración(o acortamiento)
de una actividad depende de la naturaleza de la actividad.

17
 Habitualmente los responsables de ejecutar un proyecto están interesados en
acelerar el proyecto al menor costo posible, por lo tanto para elegir qué actividades
acortar y por qué monto se debe asegurar lo siguiente:
»» La cantidad por la que se acorta una actividad es permisible
»» La duración de las actividades acortadas permitirán terminar el proyecto
cumpliendo las fechas de entrega
»» El costo de aceleración es el menor posible

Para concretarlo es necesario efectuar cuatro pasos:

1. Calcular el costo de aceleración por semana (u otro período) para cada acti-
vidad incluida en la red. Si los costos son lineales en el tiempo, se utiliza la
siguiente fórmula:

Costo de aceleración por período = (Costo de aceleración - Costo normal)

(Tiempo normal - Tiempo de aceleración)

2. Usando los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas críticas
en la red el proyecto. Identificar las actividades críticas
3. Si solo existe una ruta crítica, seleccionar la actividad que:
A. todavía puede acelerarse y
B. tiene menor costo de aceleración por período. Acelerar esta actividad en un
período.
4. Si existe más de una ruta crítica seleccionar una actividad de cada ruta
crítica en tal forma que
A. cada actividad todavía se pueda acelerar y
B. el costo de aceleración total por período de todas las actividades sea el
menor. Acelerar cada actividad en un período.

18
Observe que una misma actividad puede ser común a más de una ruta crítica.

5. Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de entrega

deseada, detenerse; si no, regresar al paso 2

Estos modelos se representan mediante el gráfico siguiente:

FIGURA 4.

COSTO DE ACELERACIÓN
LA ACTIVIDAD

$34.000

$30.000 NORMAL

TIEMPO (SEMANAS, ETC.)

1 3

Fuente: Elaboración propia.

Aplicando la fórmula:

34.000 - 30.000 = _________

Costo de aceleración = _________________ $4.000 = $2.000 / semana
3-1 2

A partir de aquí pueden aplicarse los pasos 2, 3 y 4 para reducir el tiempo de

terminación del proyecto que estemos considerando. Obviamente en este caso.

19
 AHORA QUE COMPRENDIÓ EL TEMA, RESPONDA LAS SIGUIENTES CUESTIONES:
»» Defina en qué consiste un proyecto productivo
»» ¿Qué herramientas se utilizan en un proyecto para planificar y programar?
»» ¿En qué consiste la técnica PERT/CPM y cuál es la diferencia entre ambas?
»» Defina con sus propias palabras el camino crítico

20
BIBLIOGRAFÍA
RED ILUMNO LIBRARY – USAM; CURSO ID 3013661; Módulo 3, Lectura 3, Unidad 4:
Planificación, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

Andurno, R. (04 de Julio de 2014). Produccion I - Lectura 3. Obtenido de EPIC - Red

Ilumno: https://liboasso.epic-sam.net/Learn/Player.aspx?enrollmentid=3358409

Lectura total y adaptación de las propias imágenes y gráficos.; Ajuste de formatos

y de graficación. Imágenes propias del documento.

21