Universidad Técnica Del Norte

Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas

Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria

Administrativa de Benjamín Franklin
Integrantes: Arauz Diana

Caicedo Wendy

López Nelson

Otavalo Jhonatan

Curso: 8vo “A”

Grupo 1 15/05/2018
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CAPITULO 8

NORMAS DE CALIDAD

OBJETIVOS

 Ubicar el contexto de aplicación de las normas de calidad en una auditoría

administrativa.
 Dimensionar la magnitud de las revisiones y ajustes de que han sido objeto.
 Identificar claramente las normas de referencia especificas.
 Conocer su objetivo y campo de aplicación.
 Analizar los componentes del sistema de gestión de la calidad.
 Comprender la importancia que reviste el uso de los principios de gestión de la
calidad.
 Entender cómo se manejan las directrices para la autoevaluación.
 Asociar la gestión de la calidad con la creación de valor.

NORMAS DE CALIDAD

El nivel de calidad con que se implementa una auditoría administrativa está cifrado en la
solidez y puntualidad de las líneas de acción con que se diseñe.

Se fundamenta con apoyo de las Normas ISO:

La norma ISO 9001:2000 especifica los requisitos para que un sistema de gestión de la
calidad pueda utilizarse para su aplicación interna en las organizaciones, es de destacar,
que se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a
los requisitos del cliente.

ELEMENTOS

1. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN.

La norma ISO 9004:2000 proporciona opciones de los sistemas de gestión de la calidad,

los procesos para la mejora continua que contribuyen a la satisfacción de los clientes de
una organización y de otras partes interesadas, estas son genéricas y aplicables a todas las
organizaciones, independientemente de su tipo, tamaño y producto que provean.

Autor: Grupo 1 2
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Dicha norma está basada sobre los principios de la gestión de la calidad que permiten
comprender la gestión de la calidad y su aplicación para incrementar las prestaciones de
una organización.

2. NORMAS DE REFERENCIA.

A. ISO 9000:2000: Sistemas de gestión de calidad.

La norma ISO 9000 se encuentra conformada por tres grandes apartados:

 ISO 9000:2000: Sistemas de gestión de calidad: principios y vocabulario.

 ISO 9001:2000: Requisitos de los sistemas de gestión de calidad.
 ISO 9004:2000: Recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad.

B. ISO 10000: Guías para implementar sistemas de gestión de la calidad/reportes

técnicos.

C. ISO 14000: Sistemas de gestión ambiental de las organizaciones.

 ISO 14000: Guía para la gerencia en los principios ambientales, sistemas y

técnicas que se utilizan.
 ISO 14001/4: 2004: Sistema de gestión ambiental.
 ISO 14013/15: Guías de consulta para la revisión ambiental. Programas de
revisión, intervención y gravámenes.
 ISO 14020/25: Etiquetado ambiental.
 ISO 14024: Principios, prácticas y procedimientos de etiquetado ambiental.
 ISO 14030/32: Guías de consulta para la evaluación de funcionamiento
ambiental.3
 ISO 14040/4: Principios y prácticas generales del ciclo de vida del producto
 ISO 14050: Glosario.
 ISO 14060: Guía para la inclusión de aspectos ambientales en los estándares de
productos.
 ISO 14063: Guía para la comunicación ambiental.
 ISO 14064-1/2/3: Guía para el cambio climático.

D. ISO 19011: Sistemas de gestión de la calidad y la gestión ambiental: directrices

para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambientales.

Autor: Grupo 1 3
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3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE LA NORMA ISO 9000:2000.

a. Administración de la calidad: Conjunto de actividades de la función general de

administración que determina e implanta la política de calidad.
b. Cliente: Receptor de un producto o servicio.
c. Organización: Compañía, corporación, firma, empresa o institución, ya sea
incorporada o no, pública o privada, que tiene funciones y administración propias.
d. Partes interesadas: Clientes y usuarios, personal de la organización, dueños,
accionistas y sociedad.
e. Política de calidad: Directrices generales de una organización concernientes a la
calidad, los cuales son formalmente expresados por la alta dirección.
f. Prestación del servicio: Actividades del proveedor necesarias para brindar el
servicio.
g. Proveedor: Organización que suministra un producto o servicio a un cliente.
h. Subcontratista: Proveedor para la organización en una situación contractual.
i. Servicio: Resultado generado por actividades derivadas de la interrelación entre
el proveedor y el cliente, así como por las acciones del proveedor para satisfacer
las necesidades del cliente.
j. Sistema de calidad: Estructura organizacional, responsabilidades,
procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la administración
de la calidad.

4. ANTECEDENTES DE LAS NORMAS DE CALIDAD

La serie ISO 9000 es un conjunto de normas que se refiere a la forma de llevar a cabo la
gestión de la calidad y establecer los correspondientes sistemas de calidad y mejora
continua en una organización.

Son normas internacionales que han sido adoptadas por los más de 130 países que
integran la ISO, por lo que representan el consenso universal de los especialistas de todo
el mundo sobre el tema, condensan las más variadas filosofías y herramientas que han
probado ser útiles para llevar a cabo la gestión y mejoramiento de la calidad.

Autor: Grupo 1 4
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Antecedentes revisiones año 2000

Las normas ISO son analizadas periódicamente para decidir si necesitan ser confirmadas,
revisadas o canceladas.

Las series ISO 9000 fueron publicadas en 1987 y en 1994 se publicó su primera revisión;
la causa fue que los sistemas de gestión eran novedosos para muchas organizaciones que
se comprometieron con el establecimiento de sistemas de calidad basados en estas normas
ISO 9000.

Las revisiones del año 2000 representan un cambio sustancial en la forma de percibir el
desarrollo en el campo de la calidad, se decidió incluir una serie de medidas y apoyos
para conformar la ISO 9000:

 Una encuesta para detectar los requisitos de los usuarios de las revisiones
del año 2000.
 La verificación de los proyectos con las especificaciones establecidas para
las normas.
 La validación para determinar si llenan las necesidades de los usuarios.
 La motivación de los usuarios para emitir comentarios a los borradores
para la mejora de los documentos posteriores.

5. CAMBIOS REGISTRADOS EN LAS NORMAS ENTRE 1994 Y 2000

En la nueva versión se ha puesto mayor empeño en el papel de la alta dirección, lo cual

implica su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad, la
observancia de los requisitos reglamentarios y la definición de requisitos mensurables en
todas las funciones y niveles relevantes de la organización.

Motivos para realizar el cambio

• La aparición de las normas de sistemas de gestión ambiental ISO 14000 y la necesidad

de compatibilidad con las normas ISO 9000.

• La necesidad de integrar mejor las numerosas normas de la familia ISO 9000 para dar
lugar a un conjunto de normas que generarán más valor.

Autor: Grupo 1 5
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• La necesidad de una mayor coherencia entre las normas ISO 9001 e ISO 9004, que
debían poseer una estructura común.

• La conveniencia de un enfoque basado en los procesos organizacionales, la satisfacción

del cliente y la mejora continua.

• Reelaborar y reordenar varios requisitos con el fin de mejorarlos y simplificar su

auditoría.

Limitaciones de las ISO 9000 de 1994

 Están orientadas hacia las actividades de fabricación.

 Se enfocan en empresas grandes.
 No contemplaban todas las funciones de la organización.
 Los procesos de apoyo no están claramente asociados con el sistema de calidad.
 Enfocadas exclusivamente a hacer predecible la calidad del producto y no a la
eficacia y eficiencia de la organización.
 Las actividades anteriores a la recepción de los pedidos de clientes no se
consideraban en el sistema de calidad.
 Suponía la satisfacción del cliente por el cumplimiento de las especificaciones del
contrato (hoy es necesario incorporar servicios adicionales).
 El certificado de empresa registrada sólo implicaba respetar el estándar aplicado,
pero no daba muestras de la eficacia y eficiencia de los procesos y sistemas de la
empresa.
 Límites de la normalización para tareas y procesos complejos.
 Escasa consideración e importancia del personal de la organización.

Ventajas del cambio

 Se aplica a todo tipo de producto, sector y organización

 Otorga mayor importancia al papel de la alta dirección y su compromiso con el
desarrollo y mejora del sistema de gestión de calidad mediante objetivos
mensurables.
 Se refiere a principios de gestión de la calidad, exige tomar en cuenta
requerimientos legales regulatorios.
 Conecta los sistemas de gestión con los procesos de la organización.

Autor: Grupo 1 6
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 Conduce hacia la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción del

cliente.
 Es compatible con otros sistemas de gestión, provee una base sólida para atender
las necesidades e intereses de organizaciones en sectores específicos.
 Toma en cuenta las necesidades y beneficios de todas las partes interesadas.
 Requiere la evaluación de la eficacia de la capacitación.
 Extiende la medición al sistema, al proceso y al producto.

NORMA ISO 9004:2000

 La versión 1994 de la norma ISO 9004 consistía en varias reglas que

proporcionaban orientación para distintos sectores.
 La norma ISO 9004:2000 es un medio para que el sistema de gestión de la calidad
avance hacia la excelencia.
 El propósito de la norma ISO 9004:2000, basada en ocho principios de gestión de
la calidad, es proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de
gestión de la calidad para mejorar el desempeño total de la organización.
 Esta orientación cubre el establecimiento, operación (mantenimiento) y mejora
continua de la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.
 Se pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes de la organización, sino
también de todas las partes interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios,
accionistas e inversionistas, proveedores y socios y a la sociedad en su conjunto.

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS PARA LAS PARTES INTERESADAS DE

ADOPTAR LA NUEVA ISO 9004?

• Al personal de la organización: mejores condiciones de trabajo, mayor satisfacción

laboral; mayor salud y seguridad, mejora de la moral; estabilidad y crecimiento en
sociedad, comprensión mutua.
• Para dueños y accionistas: mayores rendimientos; mejores resultados de operación;
mayor participación de mercado, mayores ganancias.
• Para la sociedad: cumplimiento de requerimientos legales y regulatorios; mayor salud
y seguridad reducción de los efectos ambientales; mayor seguridad.
• A clientes y usuarios: recibirán productos conforme a los requisitos, confiables,
disponibles y susceptibles de mantenimiento.

Autor: Grupo 1 7
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PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

1. Enfoque en el cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas.
2. Liderazgo Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos que persigue.
3. Participación del personal El personal de todos los niveles es la esencia de una
organización y su compromiso total hace posible que sus capacidades sean usadas para el
beneficio de la misma.
4. Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan mediante un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestión Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema contribuye a consolidar la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua La mejora continua del desempeño global de la organización debe
ser un objetivo permanente de ella.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.

ORIENTACIÓN AL SERVICIO

En materia de servicio son dos las normas que lo fundamentan: la ISO 9001:2000 e ISO
9004:2000. A continuación, se presentan ambas, incluyendo los apartados específicos
relativos al servicio:

REQUISITOS

PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Control de la producción y de la prestación del servicio

Autor: Grupo 1 8
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La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio

bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea
aplicable:

 La disponibilidad de información que describa las características del producto.

 La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario.
 El uso del equipo apropiado.
 La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición.
 La implementación del seguimiento y de la medición.
 La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio

donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de
seguimiento o medición posteriores, La organización debe establecer las disposiciones
para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:

 Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos.

 La aprobación de equipos y calificación del personal.
 El uso de métodos y procedimientos específicos.
 Los requisitos de los registros.
 La revalidación.

NORMA ISO 9004:2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD:

DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO

OPERACIONES DE PRODUCCIÓN Y DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Operación y realización

La alta dirección debe ir más allá del control de los procesos de realización con el fin de
lograr tanto el cumplimiento de los requisitos como la obtención de beneficios para las
partes interesadas, tales como:

• La reducción de desperdicios.

Autor: Grupo 1 9
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• La formación del personal.

• La comunicación y el registro de la información.
• El desarrollo de la capacidad del proveedor.
• La mejora de las infraestructuras.
• La prevención de problemas.
• Los métodos de procesamiento y rendimiento del proceso
• Los métodos de seguimiento.

NORMA ISO 19011:2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA

GESTIÓN AMBIENTAL: DIRECTRICES SOBRE LA AUDITORÍA DE
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y AMBIENTALES

 Esta norma constituye el primer esfuerzo de colaboración entre dos objetivos

fundamentales de ISO: calidad y medio ambiente.
 En su introducción, declara que la serie ISO 9000 y la serie ISO 14000 destacan
la importancia de las auditorías como herramienta de gestión para el seguimiento
y verificación de la implementación eficaz de la política de calidad y/o ambiental
de una organización.
 Las auditorías son también una parte esencial de las actividades de evaluación de
la conformidad, tales como las certificaciones y verificaciones externas, así como
el control y la evaluación de la cadena de abastecimiento.

USUARIOS DE LA NORMA ISO 19011

Los principales usuarios de esta norma son:

• Auditores internos.
• Certificadoras.
• Alta dirección y gerencia.
• Acreditadores.
• Normalizadores.
• Consultores.
• Auditados.

Autor: Grupo 1 10
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IMPORTANCIA DE LA NORMA ISO 19011 EN MATERIA DE AUDITORÍA

La esencia del valor de la norma reside en los siguientes elementos:

• La auditoría es una herramienta que apoya el mejoramiento continuo de la gestión.

• Los informes de auditoría deben convertirse en acciones.
• Los auditores internos son colaboradores en el mejoramiento de la gestión, y deben
mantener su competencia a través de procesos sistemáticos de capacitación.
• La auditoría interna debe interpretarse como una ayuda.
• La norma apoya a todas aquellas organizaciones que implementen sistemas de gestión
tanto de la calidad como ambientales, A pesar esto se puede extender o adaptar la
orientación proporcionada para aplicarla a otros tipos de auditorías, incluidos otros
sistemas de gestión.

REVISIÓN BAJO ISO 19011:2000

Bajo los principios de esta norma, se pretende lograr una intervención que contenga estas
características distintivas:

• Intervenciones objetivas, sistemáticas e independientes que proporcionen información

que asista a la gerencia en su objetivo de mejorar las operaciones.
• Intervenciones autorizadas, planeadas y correctamente manejadas con un propósito
claro y que empleen técnicas definidas.
• Evidencia relevante, confiable y suficiente de la coherencia de la intervención y
conclusiones que se pueden reproducir.
• Una relación entre todos los implicados en la intervención que asegure la
discrecionalidad de los resultados.
• Es responsabilidad de quien maneja la intervención del cliente y del auditor controlar
las características de su trabajo.

 La Norma está orientada a ayudar a las organizaciones en los procesos de mejora

continua de sus sistemas de gestión, ahorrar dinero y disminuir los problemas de
las unidades de trabajo que son auditadas.
 El documento guía ISO 19011:2000 para los certificadores es un requisito que
impone revisar su protocolo de evaluación, la calificación de los auditores,

Autor: Grupo 1 11
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

principalmente en auditorías de sistemas integrados de gestión (ambiente-

calidad).
 Hacia el interior de las empresas, el objetivo de la norma es principalmente
reconocer que las auditorías de tercera parte (proveedor de servicio de
certificación) tienen la potestad de integrar auditorías ISO 14001 e ISO 9001
 Aun así, si opta por la calificación de los auditores puede incorporar requisitos de
otras normas (OHSAS 18001/OHSMS BS 8800/ILO-OSH) o la denominada
responsabilidad integral.

TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE LA NORMA ISO 19011:2000

Para efectos de esta norma, los términos y definiciones que se aplican son los de la norma
ISO 9000:2000 y los de la previa ISO 14050:

 Auditoría
Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencia de
auditoría y evaluarla objetivamente para determinar el grado en el que los criterios de
auditoría son complementados.
 Nota 1. Las auditorías internas, son conducidas por la misma organización para
revisión administrativa y otros propósitos internos.
 Nota 2. Las auditorías externas o auditorías de segunda y tercera instancia,
conducidas por gente que tiene algún interés en la organización tales como
clientes, u otras personas interesadas en ella.
 Nota 3. Cuando un sistema de administración de la calidad y un sistema de
administración ambiental son auditados juntos, puede ser utilizado el término de
auditoría combinada.
 Nota 4. Cuando dos o más organizaciones auditoras trabajan unidas, el término a
utilizar es el de auditoría conjunta.

 Criterio de auditoría
Conjunto de políticas, requerimientos y procedimientos.

 Nota. Los criterios de auditoría son usados como una referencia con la cual se
compara la evidencia de la auditoría.

Autor: Grupo 1 12
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 Evidencia de auditoría
Registros, informes de hechos u otra información que es relevante para los criterios
de auditoría y son verificables.
 Nota. La evidencia de auditoría puede ser cualitativa o cuantitativa.

 Hallazgos de auditoría
Resultados de la evaluación de la evidencia de auditoría recolectada que va en contra
de los criterios de auditoría.
 Nota. Los hallazgos de auditoría pueden indicar ya sea conformidad o no
conformidad con los criterios de auditoría u oportunidades de mejora.

 Conclusiones de auditoría
Resultado de una auditoría aportado por el equipo auditor después de considerar los
objetivos y hallazgos de auditoría.

 Cliente de auditoría
Organización o persona que requiere una auditoría.
 Nota. El cliente de auditoría puede ser el auditado o cualquier otra organización
que tenga el derecho legal o contractual de solicitar una auditoría.

 Auditor
Persona con la competencia suficiente para conducir una auditoría.

 Equipo de auditoría
Uno o más auditores que conducen una auditoría apoyados, si es necesario, por un
experto técnico.
 Nota 1. Un auditor del equipo de auditoría es señalado como el líder del equipo
que la lleva a cabo.
 Nota 2. El equipo de auditoría puede incluir auditores en entrenamiento.

 Experto técnico
Persona que ofrece conocimiento específico o experiencia al equipo de auditoria.

Autor: Grupo 1 13
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

 Nota 1. Conocimiento específico o experiencia es el que se relaciona con la

organización, el proceso o actividad que está siendo auditada o idioma y cultura.
 Nota 2. Un experto técnico no actúa como un auditor del equipo de auditoría.

 Programa de auditoría
Conjunto de una o más auditorías planeadas para un periodo específico y dirigido
hacia un propósito concreto.
 Nota. Un programa de auditoría incluye todas las actividades necesarias para
planear, organizar y conducir las auditorías.

 Plan de auditoría
Descripción de las actividades y preparativos para una auditoria

 Alcance de auditoria
Extensión y límites de la auditoría.
 Nota. El alcance de la auditoría generalmente incluye una descripción de las
ubicaciones físicas, unidades organizacionales, actividades y procesos, así como
el periodo que se cubre.
 Competencia
Atributos y capacidades personales demostradas para aplicar conocimientos y
técnicas.

DIRECTRICES PARA LA AUTOEVALUACIÓN

INTRODUCCIÓN

La autoevaluación es una evaluación cuidadosamente considerada que resulta en una

opinión o juicio respecto de la eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez de
su sistema de gestión de la calidad.

La metodología de autoevaluación está prevista para proveer un enfoque simple, fácil de

usar, para determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestión de la calidad de
una organización e identificar las principales áreas de mejora.

Las características específicas del enfoque de autoevaluación de la norma ISO 9004: 2000
son que puede:

Autor: Grupo 1 14
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

 Aplicarse al sistema de gestión de la calidad completo o a una parte de éste o a

cualquier proceso.
 Aplicarse a la organización completa o a una parte de ésta.
 Realizarse en un periodo corto con recursos internos.
 Realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas secciones o
por una persona de la organización que cuenta con el apoyo de la alta dirección.
 Formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluación del sistema de
gestión de la calidad más amplio.
 Identificar y facilitar la asignación de prioridad de las oportunidades para mejora.
 Facilitar la madurez del sistema de gestión de la calidad hacia niveles de
desempeño de clase mundial.

La estructura del enfoque de autoevaluación es apto para evaluar la madurez del sistema
de gestión de la calidad según cada capítulo principal de la norma ISO 9004: 2000 en una
escala que fluctúa desde 1 (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase de desempeño).
Este anexo proporciona directrices en forma de preguntas típicas que la organización
debería plantearse para evaluar su desempeño frente a cada uno de los capítulos
principales de la norma citada. Otra ventaja para el uso de este enfoque es que puede
emplearse el seguimiento de los resultados a lo largo del tiempo para evaluar la madurez
de una organización.

Este enfoque de autoevaluación no es un sustituto de la auditoría interna del sistema de

gestión de la calidad ni está concebido para utilizarse con los modelos de los premios de
calidad existentes.

NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO

Los niveles de madurez del desempeño utilizados en este enfoque de autoevaluación se

muestran en la tabla siguiente:

Nivel de
Nivel de desempeño Orientación
madurez
Sin aproximación No hay una aproximación sistemática
1 formal evidente; sin resultados, resultados.

Autor: Grupo 1 15
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

Aproximación sistemática basada en el

2 Aproximación reactiva problema o en la prevención; mínimos
datos disponibles sobre los resultados
de mejora.
Aproximación sistemática basada en el
Aproximación del proceso, etapa temprana de mejoras
3
sistema formal sistemáticas; datos disponibles sobre
estable la conformidad con los objetivos y
existencia de tendencias de mejora.

4 Énfasis en la mejora Proceso de mejora en uso; buenos

continua resultados y tendencia sostenida hacia
la mejora.
Proceso de mejora ampliamente
Desempeño de “mejor integrado; resultados demostrados de
5
en su clase” “mejor en su clase” por medio de
estudios comparativos (bench-
marking).

DOCUMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN

Existen muchas maneras para estructurar preguntas de autoevaluación para evaluar el

desempeño, indicar escalas de madurez y registrar posibles acciones de mejora. Un
enfoque se muestra en la tabla siguiente:

Apartado Pregunta Observaciones reales Escala Acción de mejora

núm. del desempeño

Nuestro proceso es
mejor que cualquier
5.2 4 a) 5 Ninguna requerida
otro proceso en el
mundo para este
artículo

Autor: Grupo 1 16
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

Necesidad de
estructurar un
No tenemos sistema proceso para
5.2 4 b) 1
para este artículo considerar este
aspecto, por
QUIÉN y
CUÁNDO

Las preguntas de autoevaluación pueden usarse de manera flexible de acuerdo con las
necesidades de la organización. Un enfoque sería realizar la autoevaluación sobre una
base individual para todo o parte del sistema de gestión de la calidad y luego orientarse
hacia la mejora.

Otro enfoque sería tener un grupo interfuncional de individuos que realicen la

autoevaluación del sistema de gestión de la calidad o de parte del mismo, seguido por un
grupo de revisión y análisis y finalmente alcanzar el consenso de las prioridades de mejora
y planes de acción. La manera en que la autoevaluación puede ser utilizada de manera
eficaz y eficiente en una organización, está limitada sólo por la imaginación e ingenio de
los individuos en la organización que tengan interés en lograr la excelencia.

VINCULACIÓN DE LOS BENEFICIOS POTENCIALES DE LA NORMA ISO

9004 CON LA AUTOEVALUACIÓN

Hay muchas formas diferentes para decidir qué acciones deberían tomarse como resultado
de la autoevaluación. Un enfoque es considerar el resultado de la autoevaluación junto
con los beneficios potenciales que se pueden obtener de un sistema de gestión de la
calidad robusto.

Este enfoque habilitaría a una organización para identificar e iniciar proyectos de me- jora
que proveerían potencialmente los mejores beneficios para la organización basados en sus
necesidades prioritarias. Para facilitar el uso de tal enfoque, a continuación, se dan
ejemplos de beneficios potenciales en relación con apartados particulares del cuerpo

Autor: Grupo 1 17
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

principal de esta norma internacional. Estos ejemplos pueden usarse como un punto de
partida para construir una lista que sea apropiada para la organización.

 Beneficio 1: Gestión de sistemas y procesos

Proporciona una manera sistemática y visible de conducir y hacer funcionar a una
organización que mejora continuamente su desempeño.

 Beneficio 2: Documentación
Proporciona información y evidencia de apoyo de la eficacia y eficiencia del
sistema de gestión de la calidad.

 Beneficio 3: Responsabilidad de la dirección: Orientación general

Asegura la implicación coherente y visible de la alta dirección.

 Beneficio 4: Necesidades y expectativas de las partes interesadas

Asegura que el sistema de gestión de la calidad considera, de manera equilibrada,
las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, para obtener un
sistema eficaz y eficiente.

 Beneficio 5: Política de la calidad

Asegura que las necesidades de todas las partes interesadas sean entendidas y
provee dirección a toda la organización conduciéndola hacia resultados tangibles
y esperados.

 Beneficio 6: Planificación
 Traduce la política de la calidad en objetivos y planes mensurables para
proveer un enfoque claro en áreas importantes de la organización.
 Refuerza el aprendizaje basado en experiencias previas.

 Beneficio 7: Responsabilidad, autoridad y comunicación

Proporciona a la organización un enfoque amplio, coherente y comprensivo que
aclara las funciones y las responsabilidades, así como enlaces con las partes
interesadas.

Autor: Grupo 1 18
Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

 Beneficio 8: Revisión por la dirección

Involucra a la alta dirección en la mejora del sistema de gestión de la calidad.
Evalúa si los planes se han logrado e indica la acción apropiada para la mejora.

 Beneficio 9: Gestión de los recursos. Orientación general

Asegura la disponibilidad de los recursos adecuados en términos de personal,
infraestructura, ambiente de trabajo, información, proveedores y aliados de
negocios, recursos naturales y recursos financieros de manera que se puedan
alcanzar los objetivos de la organización.

 Beneficio 10: Personal

 Brinda un mejor entendimiento de las funciones, responsabilidades y
metas e intensifica la participación de todos los niveles de la organización
con el fin de alcanzar los objetivos de mejora del desempeño.
 Alienta el reconocimiento y las recompensas.

 Beneficios 11 Infraestructura- 12: Ambiente de trabajo -13: Información y

15: Recursos naturales
 Apoya el uso eficaz de recursos diferentes a los recursos humanos.
 Intensifica el entendimiento de restricciones y oportunidades para asegurar
que los planes sean alcanzables.

 Beneficio 14: Proveedores y alianzas

Promueve las alianzas de negocio con los proveedores y otras organizaciones en
mutuo beneficio.

 Beneficio 16: Recursos financieros

Proporciona una mejor comprensión de la relación entre los costos y los
beneficios. Promueve la mejora hacia la consecución eficaz y eficiente de los
objetivos de la organización.

 Beneficio 17: Realización del producto. Orientación general

Estructura las operaciones de la organización para alcanzar los resultados deseados.

Autor: Grupo 1 19
Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

 Beneficio 18: Procesos relacionados con las partes interesadas

 Asegura que los recursos y actividades se gestionen como procesos.
 Garantiza que las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas se entienden en la organización.

 Beneficio 19: Diseño y desarrollo

Estructura el proceso de diseño y desarrollo para responder de manera eficaz y
eficiente a las necesidades y expectativas de clientes y de otras partes interesadas.

 Beneficio 20: Compras

Asegura que los proveedores estén alineados con la política y objetivos de calidad
de la organización.

 Beneficio 21: Operaciones de producción y de prestación del servicio

Asegura la satisfacción continua del cliente a través de la producción, entrega y
soporte de productos que cumplen sus necesidades y expectativas.

 Beneficio 22: Control de los dispositivos de seguimiento y medición

Asegura la precisión de los datos para análisis.

 Beneficio 23: Medición, análisis y mejora.

Asegura la eficaz y eficiente captación, medición y validación de datos para la
mejora.

 Beneficio 24: Seguimiento y medición

Brinda métodos controlados para el seguimiento y la medición de procesos y
productos.

 Beneficio 25: Control de las no conformidades

Proporciona la disposición eficaz de la no conformidad en productos y procesos.

 Beneficio 26: Análisis de datos

Provee datos para la toma de decisiones basada en hechos.

Autor: Grupo 1 20
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

 Beneficio 27: Mejora

Incrementa la eficacia y la eficiencia de la organización. Enfoca la prevención y
la mejora basadas en tendencias.

RESUMEN

Las normas internacionales de calidad constituyen un apoyo fundamental para el proceso

de aplicación de una auditoría administrativa, ya que abren la posibilidad de sustentar con
calidad el proyecto de auditoría. Asimismo, son una forma de interrelacionar los sistemas
de gestión de la calidad con el desempeño y el enfoque estratégico con la mejora continua.

A partir de esa base, visualizar la génesis de las normas de calidad, desde su nacimiento
hasta la actualidad, concede una ventaja competitiva a quien las emplea, toda vez que crea
conciencia no sólo de su contenido sino del trasfondo de ideas que las sustentan.

El análisis minucioso de su composición, con base en su objetivo y campo de aplicación,

normas de referencia, términos y definiciones hasta llegar a las normas específicas que
orientan el servicio, punto de contacto con la audito- ría administrativa, es el camino para
potenciar los productos y servicios de una organización.

CONCLUSIÓN

Los sistemas de gestión de la calidad son un elemento decisivo para respaldar la

aplicación de una auditoría administrativa. El estudio de su proceso de crecimiento es una
forma de comprender los supuestos que fundamentan su marco conceptual. En forma
complementaria, conocer las normas que enmarcan el servicio y relacionarlas con otros
parámetros, aporta elementos para mejorar el proceso de toma de decisiones en una
organización

Autor: Grupo 1 21
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

CASO PRÁCTICO: TRUCHAS DEL VALLE DE LA LUNA

ANTECEDENTES

La empresa se fundó en 1994. Su giro es el denominado restaurantero, caracterizado por

la venta de platillos hechos a base de truchas, en un ambiente agradable y familiar,
ubicado en un tranquilo pueblo de provincia.

La idea de su creación surge cuando los dueños detectan que en la zona hay una gran
afluencia de turistas y visitantes que requieren de este servicio.

Por espacio de tres años opera con promedios de rentabilidad aceptables y buenas
utilidades.

Sin embargo, en 1997, su dueño, Humberto Osnaya, abandona el negocio.

Con el tiempo reconsidera su decisión y, en el año 2000, crea su propia cabaña-restaurante

para retomar el negocio. Como servicio adicional incluye la práctica de la pesca deportiva
y construye un criadero de truchas, con lo cual alcanza dos importantes logros: proveerse
de materia prima y convertirse en vendedor a otros negocios.

Actualmente, el negocio funciona adecuadamente, con buenos rendimientos y la lealtad

de su clientela.

JUSTIFICACIÓN

Con el propósito de mantener una dinámica de servicio homogénea, los directivos del
restaurante optaron por abrir la posibilidad de emplear una técnica que les permitiera
hacerlo.

En función de ello, se inclinaron por una auditoría administrativa ya que la consideran la

herramienta de diagnóstico idónea para evaluar la situación de la empresa.

Con base en la experiencia, a los resultados obtenidos y a la opinión de sus clientes,

decidieron enfocarse en el área de producción, por ser una de las áreas más rentables y
clave para la imagen del negocio.

Autor: Grupo 1 22
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

OBJETIVO DE LA AUDITORÍA

 Evaluar el comportamiento del área de producción y sugerir las medidas

requeridas para mejorar su desempeño.

Objetivos específicos

 Ofrecer al cliente un producto que satisfaga sus necesidades completamente, a

través de la elaboración de platillos de trucha de la más alta calidad.
 Lograr que la estancia del comensal en el establecimiento sea lo más placentero
posible, en un ambiente familiar.

MISIÓN

“Ofrecer al cliente deliciosos platillos hechos a base de trucha, que practique pesca
deportiva y disfrute de un agradable ambiente familiar”.

VISIÓN

“Convertirnos en el restaurante, criadero y distribuidor de truchas número uno de la

región, difundiendo la calidad y el buen sabor de nuestros platillos, así como las bondades
de practicar la pesca deportiva”.

FILOSOFÍA

La filosofía empresarial consiste en criar las truchas y elaborar los platillos con la más
alta calidad, que cada miembro de la organización tenga la responsabilidad de conseguirla,
así como mantener un ambiente agradable por medio del trabajo en equipo, la mejora continua
y un magnifico servicio postventa, para alcanzar la satisfacción de los gustos y preferencias de
los clientes.

Autor: Grupo 1 23
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

VALORES

INSTITUCIONALES INDIVIDUALES
Ética Honestidad
Respeto Integridad
Compromiso Disciplina
Excelencia Orden
Cooperación Responsabilidad
Trabajo en equipo

ORGANIGRAMA GENERAL

DIRECTOR
GENERAL

ABSTECIMIENTO
PRODUCCIÓN CONTABILIDAD
Y DISTRIBUCIÓN

RESTAURANTE CRIADER

ÁREA

Autor: Grupo 1 24
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

ORGANIGRAMA ESPECÍFICO

RESTAURANTE

JEFE DE COCINA Y
COMEDOR

COCINERO MESEROS

AUXILIAR DE COCINA
MOZO

LAVAPLATOS

Estrategia para la captación de información

• Elaboración de formatos para recopilar información.

• Recopilación de información.
• Análisis e interpretación de la información.
• Registro y documentación de los avances de la auditoría.
• Derivar observaciones y recomendaciones.
• Presentación de resultados.
Otros medios auxiliares para la recolección de datos serán:

• Video del lugar.

• Fotografías del proceso de elaboración del producto.
• Grabación de la entrevista hecha al dueño del lugar.

Factores a revisar

• Objetivos.
• Políticas.
• Procedimientos.
• Estructura orgánica del área de producción.
• Liderazgo.

Autor: Grupo 1 25
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

• Comunicación.
• Motivación.
• Trabajo en equipo.
• Controles.
• Calidad.
• Servicio.

Fuentes de estudio

Ámbito interno:

• Órganos de administración (descripción de puestos).

• Dueños (cuestionarios y entrevistas).
• Empleados (entrevistas y observación directa de procedimientos operativos).
• Grupos de trabajo (observación directa de su labor).
• Sistemas de información internos (cartas y oficios).

Ámbito externo:

Clientes (cuestionarios)
Necesidades especificas

Etapa del
proceso Necesidades específicas

administrativo

Replantear objetivos y/o

Planeación metas Redefinir políticas y
reglamentos claros
Establecer procedimientos de trabajo eficaces

Verificar la estructura organizacional

Organización Identificar funciones y actividades de cada puesto

Autor: Grupo 1 26
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

Comprobar si el liderazgo es el adecuado, así como la

motivación y la comunicación
Dirección Corroborar que exista trabajo en equipo y la
coordinación entre puestos

Controles (verificar su
Control existencia) Servicio
Calidad

Descripción de la ubicación y naturaleza de los factores de referencia

Facto Ubicació Naturaleza

r n
Objetivos Nivel directivo Planeación
Políticas Nivel directivo, medio y Planeación
operativo
Reglamentos Nivel operativo Planeación
Procedimientos Nivel operativo Planeación
Organigrama Toda el área Organización
Descripción de Toda la organización Organización
puestos
Dirección Nivel directivo y medio Dirección
Comunicación Nivel directivo y medio Dirección
Liderazgo Nivel directivo y medio Dirección
Controles Nivel operativo Control
Calidad Nivel operativo Control
Servicio Nivel operativo Control
INSTRUMENTACIÓN

Técnicas de recopilación

En esta etapa el equipo auditor seleccionó y aplicó como técnicas de recolección de da-
tos las siguientes:

Autor: Grupo 1 27
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

 Investigación documental.
 Observación directa.
 Entrevistas.
 Cuestionarios.

EXAMEN. - La aplicación de la auditoría administrativa se efectuó por área y función

específica, de acuerdo con el flujo de trabajo, los canales de comunicación y los sistemas
de información existentes. En forma paralela se identificaron los procesos actuales de la
empresa, los que influyen de manera sustancial en los resultados y dan un valor agregado
al producto y servicio que ofrece el restaurante.

Criterios de evaluación

Puntos
Elementos máximos
específicos Establecidos
Objetivos 56
Políticas 51
Procedimientos 80
Estructura orgánica del 21
área de producción
Liderazgo 26
Comunicación 55
Motivación 18
Trabajo en equipo 20
Controles 8
Calidad 26
TOTAL 361

Resultados de la evaluación del servicio

Núm. de Ambiente Rapidez Atención de Sabor del

Autor: Grupo 1 28
Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

cliente del del los meseros platillo

restaurante servicio
1 5 4 3 4
2 5 4 4 4
3 5 5 4 5
4 5 4 5 4
5 5 3 4 5
Total 2.5 20 20 22
Promedio 5 4 4 4,4
Promedio 5 5 5 5
ideal

Núm. de Presentació Presentación Variedad Precio

cliente n de los de los de de
platillos meseros platillos platillos
1 5 3 4 3
2 5 4 4 4
3 3 3 4 4
4 5 4 4 5
5 5 2 3 5
Total 23 16 19 21
Promedio 4,6 3,2 3,8 4,2
Promedio 5 5 5 5
ideal

Escala
Muy insatisfactorio 1
Insatisfactorio 2
Normal 3

Autor: Grupo 1 29
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

Bueno 4
Excelente 5

Evaluación Final

Criterios de puntuación de la evaluación final

Puntos máximos
Elementos específicos Establecido Obtenido Calificació

s s n

Objetivos 56 29 5.2
Políticas 51 24 4.7
Procedimientos 80 38 4.8
Estructura orgánica del 21 18 8.6
área de producción
Liderazgo 26 22 8.5
Comunicación 55 41 7.5
Motivación 18 15 8.3
Trabajo en equipo 20 16 8.0
Controles 8 3 3.8
Calidad 26 21 8.1
TOTAL 36 227 6.2
1 8

INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

 Políticas
No existe un documento de referencia que consigne las políticas, por lo que tienen que
incorporarse, en una primera fase, en un manual de políticas y, en una segunda fase, en
un manual de procedimientos.

 Procedimientos

Autor: Grupo 1 30
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

La organización no cuenta con procedimientos escritos. Sin embargo, la elaboración de

los platillos se lleva a cabo correctamente y cada trabajador conoce sus tareas. Por lo tanto,
es indispensable proceder a diseñar y elaborar los procedimientos, lo que hará posible
homogeneizar el desempeño, prever contingencias y apoyar la integración de nuevos
empleados

 Controles
Debido a que no hay medidas de control estrictamente establecidas en el área de
producción, se registran pérdidas y deterioro de la imagen. Por consiguiente, es
conveniente establecer controles claramente definidos, particularmente en lo que respecta
a empleados y al uso de materias primas.

 Objetivos
Aunque los objetivos están delimitados, no se encuentran documentados, por lo cual sólo
el dueño los conoce. Es primordial que se emprenda una campaña de sensibilización en
todos los niveles de la empresa para dar a conocer los objetivos, tanto por escrito como
de manera verbal.

INFORME

Conclusiones

 El control dentro del restaurante es muy deficiente. En este rubro la empresa

obtuvo solamente 3.8.
 En lo que refiere a los objetivos, la empresa sólo logró una calificación de 5.2,
pues, aunque se cuenta con ellos, no son del dominio del personal.
 El principal problema que se percibió en las políticas y procedimientos fue que
aun- que se conocen, no se encuentran por escrito, lo que hace vulnerable a la
empresa ante las crecientes demandas de servicio, además de que dificulta su
comunicación a los nuevos empleados. Por lo anterior, la empresa alcanzó una
calificación de 4.7 y 4.8, respectivamente.

RECOMENDACIONES

 Para motivar a los empleados es recomendable incorporar un sistema de

Autor: Grupo 1 31
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

evaluación de desempeño, así como llevar a cabo una campaña permanente de

reconocimiento personal basada en valores.
 Por lo que toca a los grupos y equipos de trabajo, es conveniente definir la cantidad
de personal que se requiere de acuerdo con la temporada (baja o alta). Al mismo
tiempo, se deben realizar pláticas y pequeños talleres para desarrollar las
capacidades y destrezas necesarias para el trabajo en conjunto.
 En el aspecto del control, se deben establecer estándares de servicio, como
registros de entrada y salida de alimentos y bebidas, evaluación de satisfacción
del cliente, asistencia del personal y coordinación de las actividades

PREGUNTAS PARA DEBATE

1. ¿Cómo influye el sistema de gestión de la calidad en el logro de la mejora continua?

El sistema de gestión de calidad influye positivamente en el logro de mejora continua ya
que estandarizan los procesos de producción.

2. ¿Qué relación existe entre una auditoría administrativa y un sistema de gestión

de la calidad?
La auditoría administrativa es la herramienta que permite conocer el estado actual de la
organización, tanto sus falencias como fortalezas por lo cual se relaciona con un sistema
de gestión de calidad ya que los dos buscan el mejoramiento mediante herramientas que
le permitan minimizar o erradicar dichas falencias y mejorar sus fortalezas

3. ¿Es la auditoría de calidad una evaluación estratégica?

Si, ya que esta se programa de acuerdo a las necesidades empresariales de mejoramiento

4. ¿Cómo impacta a una auditoría administrativa un enfoque de procesos?

Impacta de tal forma que la auditoria tiene que enfocarse en los procesos y no en las áreas.

5. ¿Es la calidad un efecto del liderazgo?

Si, ya que el orden en la organización y de los departamentos generan procesos de
producción adecuados.

Autor: Grupo 1 32
 Resumen capítulo 8 Libro de Auditoria Administrativa de Benjamín Franklin

6. ¿De qué manera incide la autoevaluación en los resultados de una auditoría

administrativa?
Incide de tal forma que la auditoria puede enfocarse en áreas específicas y así ser más
detallada y precisa

7. ¿Cómo contribuye a mejorar el desempeño la gestión inteligente de la calidad?

Al realizar una gestión inteligente de calidad se acentúan los procesos, definiéndolos de

mejor manera y eliminando los procesos innecesarios lo que a su vez genera eficiencia.

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Qué tipo de estructura organizacional requiere el restaurante para lograr una

ventaja competitiva sustentable?
Requiere una estructura organizacional que refuerce las políticas, procedimientos y
controles que puede ser tanto de la parte administrativa como productiva.

2. ¿En qué forma ayudaría a mejorar la comunicación en el restaurante el empleo

de grupos de enfoque?
Ayudaría a la comunicación del restaurante resolviendo problemas puntuales de la
deficiente comunicación que existe en este ambiente laboral.

3. ¿Qué representan los valores para el personal del restaurante?

Se ha definido que dentro del restaurante los valores no son un tema que necesita ser
auditado ya que estos representan un fuerte dentro de la empresa.

4. ¿Cómo se puede impulsar el trabajo en equipo?

Se puede impulsar mediante un sistema de evaluación de desempeño.

5. ¿Cómo fomentaría usted una cultura de calidad en el servicio del restaurante?

Mediante incentivos a los trabajadores que obtengan un buen nivel en las evaluaciones de
desempeño.

Autor: Grupo 1 33
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6. ¿Es la evaluación del servicio un control idóneo para mejorar la capacidad de

respuesta?
No ya que la capacidad de respuesta se evalúa mediante la optimización de políticas y
procedimientos además de la racionalización de la carga de trabajo.

7. ¿Cómo influyen los estándares de servicio en la imagen del restaurante?

Estos influyen directamente con la imagen del restaurante ya que si estos son bajos la
imagen del restaurante se opaca y viceversa

Bibliografía
Franklin, E. B. (2007). AUDITORÍA ADMINISTRATIVA Gestión Estratégica del cambio. Mexico:
PEARSON.

Autor: Grupo 1 34