LICENCIATURA EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Marketing II

UNIDAD 1

Presentación de Modelos de Negocio

CANVAS

Profesor Titular:
Lic. Andrea Del Grecco

1
PRESENTACIÓN
El siguiente contenido servirá como primera inmersión en el mundo de los modelos
de negocio desde la perspectiva de Canvas o “lienzo de modelo de negocio”, un
abordaje conceptual y práctico propuesto por el autor Alexander Ostenwalder. Esta
novedosa herramienta visual ha revolucionado el mundo de los negocios en general
y del Marketing en particular, reformulando la manera de concebir y planificar
negocios de toda envergadura, desde grandes empresas hasta pequeños
emprendimientos e incluso propuestas de valor para marca personal y de
profesionales independientes.

Este innovador enfoque permite a emprendedores y empresarios plasmar de manera

clara y concisa todos los elementos clave de un modelo de negocio en un solo lienzo
o cuadro conceptual. En esta unidad, no solo exploraremos las distintas secciones
del Canvas, sino que también profundizaremos en cada uno de sus componentes,
comprenderemos la interconexión entre ellos y descubriremos cómo este enfoque
puede convertirse en una herramienta estratégica vital en el camino hacia el éxito
empresarial.

OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Comprender los fundamentos del Canvas, conocer los nueve bloques que lo
componen, analizando cómo cada uno contribuye a la construcción global de
un modelo de negocio sólido.

● Profundizar en el proceso de definición y diseño de la propuesta de valor

como pilar central del desarrollo de un modelo de negocio.

● Identificar sinergias y relaciones entre las distintas secciones del Canvas,

comprendiendo la importancia de la coherencia y la sinergia para el
funcionamiento eficiente de un modelo de negocio.

● Desarrollar habilidades de creatividad e innovación para el diseño de

modelos de negocio que permitan desafiar el status quo de las
organizaciones y abrir nuevas posibilidades para su crecimiento.

2
TEMARIO
PARTE 1: EL MODELO DE NEGOCIO Y SUS COMPONENTES

1.1 Definición de un modelo de negocio

1.2 Los nueve módulos del modelo de negocios

1.3 Representación gráfica del modelo Canvas

1.4 El modelo Canvas aplicado a la realidad

PARTE 2: LA PROPUESTA DE VALOR COMO PILAR CENTRAL DEL

MODELO DE NEGOCIOS

2.1 Definición de propuesta de valor

2.2 El mapa de valor y sus componentes

2.3 El mapa de valor aplicado a la realidad

PARTE 3: EL MODELO CANVAS EN EL MARCO DE UNA ESTRATEGIA

DE NEGOCIO

3.1 Entorno del modelo de negocio

3.2 Evaluación y evolución del modelo de negocios

3.3 Perspectiva de los modelos de negocio y la estrategia del océano azul

PARTE 4: SÍNTESIS DEL PROCESO DE DISEÑO DE MODELOS DE

NEGOCIOS

4.1 La importancia de la actitud innovadora

4.2 Las cinco fases del diseño de modelos de negocios

3
PARTE 1: EL MODELO DE NEGOCIO Y SUS
COMPONENTES
1.1. DEFINICIÓN DE UN MODELO DE NEGOCIO
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor.

El punto de partida para cualquier proyecto o emprendimiento debería ser una visión
compartida del concepto de modelo de negocio que se desea implementar. Es
importante contar con un concepto que todos entiendan, que facilite la descripción y
el debate, porque es importante partir de la misma base y hablar de lo mismo. La
clave es conseguir un concepto simple, relevante y fácilmente comprensible que, al
mismo tiempo, no simplifique en exceso el complejo funcionamiento de una
empresa.

Este concepto podría convertirse en un lenguaje compartido que permita fácilmente

describir y gestionar modelos de negocio con el fin de desarrollar nuevas alternativas
estratégicas. Sin este idioma compartido, resulta difícil cuestionar de forma
sistemática las percepciones personales de un modelo de negocio y, por lo tanto,
tener éxito a la hora de innovar.

En lugar de utilizar documentos extensos y complejos, el autor Alexander

Osterwalder propone el uso de un lienzo de modelo de negocio, al cual se denomina
también Canvas (“lienzo” en inglés), una herramienta gráfica que ayuda a describir y
entender los diversos componentes de un modelo de negocio de manera clara y
concisa.

A través del Canvas, el autor propone una manera de describir los modelos de
negocios dividiéndolos en nueve módulos básicos que reflejan la lógica que sigue
una empresa para conseguir ingresos.

Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes,
oferta, infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie
de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y
sistemas de una empresa.

Osterwalder aboga por la visualización de estos elementos en un solo lienzo para

facilitar la comprensión y la iteración del modelo de negocio. Este enfoque ha
ganado popularidad en el ámbito empresarial y emprendedor como una herramienta
práctica para el diseño y la innovación en modelos de negocio.

5
1.2. LOS NUEVE MÓDULOS DEL MODELO DE
NEGOCIOS
Los nueve módulos que componen el Canvas para el diseño y análisis de modelos
de negocios son los siguientes. Cada uno puede describirse brevemente y, luego,
desarrollarse en mayor profundidad:

1. Segmentos de Mercado: Descripción de los grupos de personas o empresas

a los que la empresa busca servir.

2. Propuesta de Valor: Explicación clara de los productos o servicios que la

empresa ofrece y cómo satisfacen las necesidades de los clientes.

3. Canales de Distribución: Medios utilizados para llevar la propuesta de valor

a los clientes, ya sea a través de ventas directas, distribuidores, plataformas
on line, etc.

4. Relaciones con los Clientes: Detalles sobre cómo la empresa interactúa y

se conecta con sus clientes para crear y mantener relaciones sólidas.

5. Fuentes de Ingresos: Enumeración de las diferentes formas en que la

empresa genera ingresos a través de la venta de productos, servicios,
suscripciones, etc.

6. Recursos Clave: Identificación de los activos esenciales, tanto tangibles

como intangibles, que la empresa necesita para operar de manera efectiva.

7. Actividades Clave: Descripción de las tareas críticas y las operaciones que

la empresa debe llevar a cabo para ofrecer su propuesta de valor.

8. Socios Clave: Mención de las alianzas estratégicas y colaboraciones

esenciales para el éxito de la empresa.

9. Estructura de Costos: Detalle de los gastos y costos asociados con la

operación de la empresa, incluyendo costos fijos y variables.

6
 Figura 1: Nueve módulos del modelo de negocio.

SEGMENTOS DE MERCADO

Figura 2: Segmentos de mercado.

En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que
se dirige una empresa. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio,
ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes

7
(rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en
varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.

Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean

grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión
fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que
no tendrán en cuenta.

Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio
basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente
objetivo.

Recordando las variables de segmentación y los criterios de evaluación de

segmentos de mercado ya vistos en otras asignaturas, los grupos de clientes
pertenecen a segmentos diferentes si:

● Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;

● Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos;

● Requieren un tipo de relación diferente;

● Su índice de rentabilidad es muy diferente;

● Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

Estas diferencias, que ameritan la agrupación de clientes en distintos segmentos,

pueden provenir de sus perfiles demográficos, psicográficos, geográficos o bien de
sus comportamientos de consumo y los beneficios buscados en un producto o
servicio.

PROPUESTA DE VALOR

Figura 3: Propuesta de valor.

8
En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor
para un segmento de mercado específico. La propuesta de valor es el factor que
hace que un cliente prefiera una u otra empresa o marca de productos y servicios;
su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.

Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los
requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta
de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes.
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o
disruptiva, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir
alguna característica o atributo adicional.

La propuesta de valor responde a las siguientes preguntas:

● ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?

● ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?

● ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?

● ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de

mercado?

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de mercado gracias a una
mezcla específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento.
Los valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o
cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.).

En la PARTE 2 de esta unidad se profundizará en el concepto de Propuesta de

Valor.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Figura 4: Canales de distribución.

9
En este módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los
diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una
propuesta de valor.

Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la

empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un
papel primordial en su experiencia.

Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:

● Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;

● Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa;

● Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos;

● Proporcionar a los clientes una propuesta de valor;

● Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

Las decisiones estratégicas acerca del diseño de canales deberían dar una
respuesta adecuada a las siguientes preguntas:

● ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?

● ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?

● ¿Cómo se conjugan nuestros canales?

● ¿Cuáles tienen mejores resultados?

● ¿Cuáles son más rentables?

● ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre las abarcan todas. Es
posible distinguir entre canales directos y canales indirectos, así como entre canales
propios y canales de socios comerciales.

A la hora de comercializar una propuesta de valor, es esencial acertar con la

combinación exacta de canales para aproximarse a los clientes del modo adecuado.
Las empresas, para entrar en contacto con los clientes, pueden utilizar sus propios
canales, los canales de socios comerciales o ambos. Los canales propios pueden
ser directos –como un equipo comercial interno o un sitio web– o indirectos –como
una tienda propia o gestionada por la empresa.

Los canales de socios son indirectos y abarcan un gran abanico de opciones como,
por ejemplo, la distribución al por mayor, la venta al por menor o sitios web de

10
socios. Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero
permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos
fuertes de cada uno de ellos.

En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios

son mayores, pero el costo de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El
truco consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales
para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y
los ingresos aumenten lo máximo posible.

Todos estos aspectos pueden verse resumidos en el siguiente cuadro:

Figura 5: Tipos y fases de canales.

RELACIONES CON LOS CLIENTES

Figura 6: Relaciones con los clientes.

En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una
empresa con determinados segmentos de mercado. Las empresas deben definir el
tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación
puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar
basadas en los fundamentos siguientes:

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 ● Captación de clientes.

● Fidelización de clientes.

● Estimulación de las ventas (venta sugestiva).

Por ejemplo, en sus inicios, las relaciones con clientes de los proveedores de
telefonía móvil se basaban en agresivas estrategias de captación, como los
teléfonos móviles gratuitos o con grandes descuentos. Cuando el mercado se
saturó, los operadores cambiaron de estrategia: se centraron en la fidelización de
clientes y el aumento del promedio de beneficios por cliente. El tipo de relación que
exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la
experiencia global del cliente.

En este módulo deben tomarse decisiones que den respuestas adecuadas a las
siguientes preguntas:

● ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?

● ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su costo?

● ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

Existen varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir en las
relaciones que una empresa mantiene con un segmento de mercado determinado:

● Asistencia personal: Esta relación se basa en la interacción humana. El

cliente puede comunicarse con un representante real del servicio de atención
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o posteriormente.
Este tipo de relación se establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en los
centros de llamada, por correo electrónico, etc.

● Asistencia personal exclusiva: En este tipo de relación, un representante

del servicio de atención al cliente se dedica específicamente a un cliente
determinado. Se trata de la relación más íntima y profunda con el cliente y
suele prolongarse durante un largo período de tiempo. En la banca privada,
por ejemplo, los banqueros personales atienden a clientes con una renta muy
elevada. También es posible encontrar relaciones similares en otros negocios;
es el caso, por ejemplo, de los ejecutivos de cuentas, que se relacionan con
los clientes importantes.

● Autoservicio: En este tipo de relación, la empresa no mantiene una relación

directa con los clientes, sino que se limita a proporcionar todos los medios
necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos.

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 ● Servicios automáticos: Este tipo de relación combina una forma más
sofisticada de autoservicio con procesos automáticos. Un ejemplo de este tipo
de relación son los perfiles personales on line que proporcionan a los clientes
acceso a servicios personalizados. Los servicios automáticos reconocen a los
diferentes clientes y sus características para ofrecerles información relativa a
sus pedidos o transacciones.

Los mejores servicios automáticos pueden simular una relación personal (por
ejemplo, recomendando un libro o una película).

● Comunidades: Cada vez es más frecuente que las empresas utilicen las
comunidades de usuarios para profundizar en la relación con sus clientes, o
posibles clientes, y facilitar el contacto entre miembros de la comunidad.
Muchas empresas tienen comunidades on line que permiten a los usuarios
intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de otros. Además, las
comunidades ayudan a las empresas a conocer mejor a sus clientes. La
marca de leches maternizadas Nutrilón construyó a través de las redes
sociales una importante comunidad de madres y padres en la cual no solo se
genera contenido de interés relativos a la nutrición y crianza de los niños sino
que además resulta de vital importancia para la marca conocer mejor a los
decisores de la compra de sus productos, sus expectativas, preocupaciones y
expectativas, buscando brindarles respuestas adecuadas a través de su
propuesta de valor.

● Creación colectiva: Son muchas las empresas que van más allá de las
relaciones tradicionales y recurren a la colaboración de los clientes para crear
valor. Amazon, por ejemplo, invita a sus usuarios a que escriban comentarios,
creando así valor para otros amantes de los libros; otras empresas animan a
los clientes a que colaboren en el diseño de productos nuevos e innovadores;
y otras, como youtube.com, sugieren a sus clientes que creen contenido para
el consumo público.

13
FUENTES DE INGRESOS

Figura 7: Fuentes de ingresos.

Este módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes
segmentos de mercado (para calcular los beneficios, será necesario restar los
gastos a los ingresos).

En esta instancia, las empresas deben preguntarse lo siguiente:

● ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?

● ¿Por qué pagan actualmente?

● ¿Cómo pagan actualmente?

● ¿Cómo les gustaría pagar?

● ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

Si responde correctamente a estas preguntas, la empresa podrá crear una o varias

fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede
tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos,
negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la
rentabilidad.

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:

1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.

2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del

suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al
cliente.

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Existen varias formas de generar fuentes de ingresos:

● Venta de activos: La fuente de ingresos más conocida es la venta de los

derechos de propiedad sobre un producto físico. Mercado Libre, por ejemplo,
vende libros, productos electrónicos, de consumo, etc. en internet. Fiat vende
vehículos que los compradores pueden conducir, revender o incluso destruir.

● Cuota por uso: Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un servicio

determinado. Cuanto más se utiliza un servicio, más paga el cliente. Un
operador de telefonía móvil puede facturar a los clientes los gigas de internet
que consumen con sus teléfonos celulares. Los hoteles cobran a los clientes
el número de noches que duermen en sus instalaciones. Un servicio de
mensajería cobra a los clientes por el transporte de un paquete de una
ubicación a otra.

● Cuota de suscripción: El acceso ininterrumpido a un servicio genera este

tipo de fuente de ingresos. Los gimnasios venden a sus miembros
suscripciones mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas. La versión online del juego World of Warcraft, permite a los
usuarios jugar online a cambio de una cuota mensual. Las plataformas de
series y películas como Netflix, Star+ o Prime Video permiten a sus usuarios
acceder a todos sus contenidos a cambio de una cuota de suscripción
mensual.

● Préstamo/alquiler/leasing: Esta fuente de ingresos surge de la concesión

temporal, a cambio de una tarifa, de un derecho exclusivo para utilizar un
activo determinado durante un período de tiempo establecido. Para el
prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es que genera ingresos
recurrentes. A su vez, los que disfrutan del servicio pagan únicamente por un
tiempo limitado, no tienen que asumir el costo íntegro de su propiedad.
Zipcar.com es un buen ejemplo: esta empresa permite a los clientes alquilar
un coche por horas en varias ciudades de Estados Unidos. El servicio de
zipcar.com ha hecho que muchas personas opten por alquilar un coche en
vez de comprarlo.

● Concesión de licencias: La concesión de permiso para utilizar una

propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia también representa
una fuente de ingresos. La propiedad genera ingresos para los titulares de los
derechos de propiedad, que no tienen que fabricar productos ni comercializar
servicios. La concesión de licencias es habitual en la industria multimedia,
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de autor y
venden las licencias de uso a terceros. Lo mismo sucede en la industria
tecnológica: los propietarios de las patentes conceden a otras empresas el

15
 derecho de uso de una tecnología patentada a cambio del pago de una
licencia.

● Comisiones: Las comisiones se derivan de los servicios de intermediación

realizados en nombre de dos o más partes. Los proveedores de tarjetas de
crédito, por ejemplo, reciben un porcentaje de cada transacción de venta
realizada por un cliente en un comercio que acepta el pago con tarjeta. Los
corredores y agentes inmobiliarios obtienen una comisión cada vez que
consiguen una venta.

● Publicidad: Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por

publicidad de un producto, servicio o marca determinado. Es sabido que la
industria multimedia y los organizadores de eventos dependen sobre todo de
los ingresos generados por la publicidad. En los últimos años, otros sectores,
como la industria de software y el sector de servicios se han incorporado
también a los ingresos por publicidad.

Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente,

lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados. Existen dos
mecanismos de fijación de precios principales: fijo y dinámico.

Figura 8: Mecanismos de fijación de precios.

16
RECURSOS CLAVE

Figura 9: Recursos claves.

En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de
negocio funcione.

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las
empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio
requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita
instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador de
microchips depende más de los recursos humanos.

Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos.

Además, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus
socios clave.

La pregunta a responder desde este punto de vista del modelo de negocio es: ¿Qué
recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes categorías:

● Físicos: En esta categoría se incluyen los activos físicos, como instalaciones

de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, puntos de venta y
redes de distribución. Los minoristas como Wal-Mart y Apple dependen en
gran medida de los recursos físicos, que a menudo requieren un capital
elevado. Wal-Mart cuenta con una extensa red global de tiendas e

17
 infraestructuras logísticas, mientras que Apple tiene una vasta infraestructura
de diseño y tecnología, de almacenamiento y de logística.

● Intelectuales: Los recursos intelectuales, como marcas, información privada,

patentes, derechos de autor, asociaciones y bases de datos de clientes, son
elementos cada vez más importantes en un modelo de negocio sólido. Los
recursos intelectuales son difíciles de desarrollar, pero cuando se consiguen
pueden ofrecer un valor considerable. El recurso clave más importante para
las empresas de bienes de consumo (como Nike y Sony) es el nombre de
marca. Microsoft y SAP dependen del software y la propiedad intelectual
asociada que desarrollaron a lo largo de los años. Intel, una empresa de
diseño y suministro de microprocesadores para computadoras, desarrolló un
modelo de negocio basado en diseños patentados que le proporciona
importantes ingresos en concepto de concesión de licencias.

● Humanos: Todas las empresas necesitan humanos, aunque en algunos

modelos de negocio las personas son más importantes que en otros. En los
ámbitos creativos y que requieren un alto nivel de conocimientos, el talento
humano resulta vital. Para una empresa farmacéutica como Novartis, por
ejemplo, los profesionales farmacéuticos y químicos son indispensables: su
modelo de negocio se basa en un ejército de científicos expertos y un gran
equipo comercial con agentes experimentados.

Aunque las últimas tendencias en robótica e inteligencia artificial ponen sobre

la mesa la discusión sobre el futuro del trabajo y cómo las nuevas tecnologías
pueden “reemplazar” a los humanos, la opinión general de los expertos en
este ámbito tienden a coincidir que, si bien es una tendencia fuerte que está
cambiando radicalmente el rol de los humanos en las organizaciones, resulta
improbable que lleguen a reemplazar por completo al talento e inteligencia
humanas. El debate debería rondar, entonces, en torno a cómo los humanos
podremos aprovechar las nuevas tecnologías en pos de mejorar y optimizar la
calidad de vida y la experiencia tanto de los trabajadores como de los clientes
en las organizaciones.

● Económicos: Algunos modelos de negocio requieren recursos o garantías

económicas, como dinero en efectivo, líneas de crédito o una cartera de
opciones sobre acciones, para contratar a empleados clave. El fabricante de
equipamientos y dispositivos para telecomunicaciones Ericsson ofrece un
ejemplo de optimización de recursos económicos en un modelo de negocio.
Esta empresa tiene la opción de solicitar fondos a los bancos y mercados de
capitales para después utilizar una parte de los ingresos netos para ofrecer
financiación a los compradores de equipos, garantizando así que los clientes
hagan sus pedidos a Ericsson en vez de a la competencia.

18
ACTIVIDADES CLAVE

Figura 10: Actividades claves.

En el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe

emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. Todos los
modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son
las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y
al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de
valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos.

Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio. La

actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software,
mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de
suministro. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la
resolución de problemas.

En este punto, la pregunta clave a responder es: ¿Qué actividades clave requieren
nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y
fuentes de ingresos?

Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías:

Producción: Estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación y la

entrega de un producto en grandes cantidades o con una calidad superior. La
actividad de producción es la predominante en los modelos de negocio de las
empresas de fabricación.

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Resolución de problemas: Este tipo de actividades implica la búsqueda de
soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente. El trabajo de
consultorías, hospitales y otras empresas de servicios suele estar supeditado a la
solución de problemas. Sus modelos de negocio exigen actividades como la gestión
de la información y la formación continua.

Plataforma/red: Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como

recurso clave están subordinados a las actividades clave relacionadas con la
plataforma o la red. Las redes, las plataformas de contactos, el software e incluso las
marcas pueden funcionar como una plataforma. El modelo de negocio B2B de
Tienda Nube requiere que la empresa desarrolle y mantenga su plataforma
constantemente para que las empresas que le confían sus sitios de e-commerce
mantengan su red comercial funcionando adecuadamente. El modelo de negocio de
Visa requiere actividades relacionadas con la plataforma de transacciones de la
tarjeta de crédito para comercios, clientes y bancos. El modelo de negocio de
Microsoft implica la gestión de la interfaz entre el software de otros proveedores y su
plataforma de sistema operativo Windows®. Entre las actividades clave de esta
categoría se encuentran la gestión de plataformas, la prestación de servicios y la
promoción de la plataforma.

SOCIOS CLAVE

Figura 11: Socios claves.

En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al

funcionamiento de un modelo de negocio. Las empresas se asocian por múltiples
motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes para muchos modelos
de negocio.

20
Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir
riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.

3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios

4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Los grandes interrogantes a resolver aquí son:

● ¿Quiénes son nuestros socios estratégicos?

● ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?

● ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?

● ¿Qué actividades clave realizan los socios?

Puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones:

Optimización y economía de escala: La forma más básica de asociación o relación

cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la asignación de recursos y
actividades; no es lógico que una empresa sea propietaria de todos los recursos o
realice todas las actividades. Las asociaciones movidas por la optimización y la
economía de escala suelen establecerse para reducir costos y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalización o recursos compartidos.

Reducción de riesgos e incertidumbre: Las asociaciones también pueden servir

para reducir riesgos en un entorno competitivo donde prima la incertidumbre. Es
frecuente que los competidores creen alianzas estratégicas en un área a la vez que
compiten en otra. Un claro ejemplo de esto son las automotrices multinacionales que
entre ellas tienden alianzas estratégicas para crear y gestionar colaborativamente
empresas de logística que resuelven la actividad clave de distribución de sus
vehículos, mientras que a nivel de la industria siguen siendo competidoras.

Compra de determinados recursos y actividades: Son pocas las empresas que

poseen todos los recursos necesarios o realizan todas las actividades especificadas
en su modelo de negocio. Por lo general, las empresas recurren a otras
organizaciones para obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar así su capacidad. Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la
necesidad de obtener información, licencias o acceso a clientes. Un fabricante de
teléfonos móviles, por ejemplo, puede adquirir la licencia de un sistema operativo
para sus auriculares, en vez de desarrollar un sistema propio, del mismo modo que

21
una aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que venda sus
pólizas, en lugar de contar con un equipo comercial propio.

ESTRUCTURA DE COSTOS

Figura 12: Estructura de costos.

En este último módulo se describen todos los costos que implica la puesta en
marcha de un modelo de negocio, es decir, los principales costos en los que se
incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la
entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la
generación de ingresos tienen un costo. Estos costos son relativamente fáciles de
calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las
asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costos
que otros. Las compañías aéreas de bajo costo, por ejemplo, han desarrollado
modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costos reducidos.

Las preguntas clave a analizar en este aspecto son:

● ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de

negocio?

● ¿Cuáles son los recursos clave más caros?

● ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Obviamente, los costos deben minimizarse en todos los modelos de negocio. No

obstante, las estructuras de bajo costo son más importantes en algunos modelos
que en otros, por lo que puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases

22
de estructuras de costos: según costos y según valor (muchos modelos de negocio
se encuentran entre estos dos extremos).

● Según costos: El objetivo de los modelos de negocio basados en los costos

es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y
mantener una estructura de costos lo más reducida posible, con propuestas
de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un
elevado grado de externalización. Las compañías aéreas de bajo costo, como
Southwest, FlyBondi y Ryanair, son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costos.

● Según valor: Algunas empresas no consideran que los costos de un modelo

de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de
valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los servicios
personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio
basados en el valor. Los hoteles de lujo, con sus fastuosas instalaciones y
exclusivos servicios, pertenecen a esta categoría.

● A su vez, es importante reconocer los aspectos clave que definen la

estructura de costos de un negocio:

● Costos fijos: Este tipo de costos no varía en función del volumen de bienes o
servicios producidos. Es el caso, por ejemplo, de los sueldos fijos, los
alquileres y las instalaciones de fabricación. Algunos negocios, como las
empresas de fabricación, se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costos fijos.

● Costos variables: Este tipo de costos varía en proporción directa al volumen

de bienes o servicios producidos. El ejemplo típico de este tipo de costos son
las materias primas, los ingredientes y los envases que se utilizan para
elaborar un producto.

● Economías de escala Este término se refiere a las ventajas de costos que

obtiene una empresa a medida que crece su producción. Las empresas
grandes, por ejemplo, pueden acceder a precios reducidos de compra al por
mayor de sus materias primas. Este factor, entre otros, hace que el costo
medio por unidad disminuye a medida que aumenta la producción.

● Economías de campo: Este término se refiere a las ventajas de costos que

obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito de actuación. En una
empresa grande, por ejemplo, las mismas actividades de marketing o canales
de distribución sirven para diversos productos, maximizando así las
eficiencias en dichas actividades.

23
1.3. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL
MODELO CANVAS
Esta herramienta es parecida al lienzo de un pintor (con los nueve módulos ya
definidos), donde se pueden esbozar modelos de negocio nuevos o existentes.

Para llevar a cabo el análisis y representación del modelo de negocio, las

organizaciones suelen realizar reuniones o talleres en los que participan perfiles
clave de las distintas áreas del negocio, aportando cada uno su experiencia y puntos
de vista. Para dichas reuniones, se recomienda imprimir el lienzo de modelo de
negocio en formato grande (o graficar su estructura en una pizarra), de modo que los
participantes puedan ir completando cada bloque y comentar en grupo los elementos
del modelo con notas autoadhesivas o rotuladores.

Figura 13: Lienzo de modelo de negocio.

Se trata de una herramienta práctica que fomenta la comprensión, el debate, la

creatividad y el análisis.

24
 Figura 14: Plantilla para la utilización del lienzo del modelo de negocio.

1.4. EL MODELO CANVAS APLICADO A LA

REALIDAD
Podemos ver todos los aspectos teóricos desarrollados en los puntos anteriores
aplicados al caso del modelo de negocio de la dietética “Vita Salud”:

“Vita Salud” es una tienda de productos dietéticos y saludables ubicada en el

corazón de una ciudad de Argentina. Nuestra tienda está diseñada para brindar a los
clientes acceso a una amplia gama de alimentos y productos que promueven un
estilo de vida saludable. Nos enorgullece ofrecer opciones que se ajustan a diversas
necesidades dietéticas y preferencias de nuestros clientes, desde alimentos
orgánicos y reducidos en calorías, hasta productos aptos veganos y sin TACC.

● Propuesta de Valor:

Nuestra propuesta de valor radica en proporcionar a nuestros clientes una selección

cuidada de productos que respalden sus objetivos de salud y bienestar. Nos
destacamos por ofrecer productos dietéticos que son tanto deliciosos como
beneficiosos para la salud. Mediante nuestro modelo de negocio, “Vita Salud”, busca

25
proporcionar a la comunidad local opciones de alimentos, productos y servicios que
respalden un estilo de vida saludable y dietas específicas. A través de la venta de
productos, asesoramiento nutricional y educación, buscamos promover el bienestar
y la salud en el barrio.

● Segmento de Clientes:

Individuos que buscan opciones de alimentos saludables, personas con necesidades

dietéticas especiales: personas con diabetes, veganos, deportistas, personas con
alergias alimentarias y aquellos comprometidos con una vida más saludable.

● Fuentes de Ingresos:

1. Venta de Productos Dietéticos: Ingresos generados por la venta de

alimentos saludables, suplementos dietéticos, productos orgánicos y
opciones libres de alérgenos.

2. Asesoramiento Nutricional: Tarifas por sesiones de consulta

nutricional y recomendaciones de productos para necesidades
dietéticas específicas.

3. Clases y Talleres: Ingresos de eventos que enseñan a los clientes a

cocinar comidas saludables y a entender mejor sus necesidades
nutricionales.

● Canales de Distribución:

1. Tienda física: Los productos se venden directamente en nuestra

ubicación física, donde los clientes pueden explorar y comprar.

2. Sitio Web y Redes Sociales: Promoción de productos, consejos de

salud y eventos a través de nuestra página web y perfiles en redes
sociales.

● Relación con el Cliente:

Mantenemos una relación basada en la confianza, el asesoramiento y la orientación.

Nuestro personal está capacitado para brindar asesoramiento nutricional,
recomendar productos adecuados y responder preguntas sobre necesidades
dietéticas.

● Actividades Clave:

1. Mantenimiento de inventario y exhibición de productos en tienda física

y on line.

2. Experiencia de compra de los clientes.

26
 3. Asesoramiento personalizado.

4. Actividades de capacitación a los clientes.

● Recursos Clave:

1. Variedad de productos: Amplio inventario de productos dietéticos,

desde alimentos frescos hasta suplementos y productos especiales.

2. Equipo de asesoramiento: Personal con conocimientos en nutrición y

salud para brindar orientación a los clientes.

3. Tienda física y on line: Espacios físicos y digitales diseñados para

exhibir y vender productos, así como para organizar eventos y
talleres.

● Estructura de Costos:

1. Inventario: Costos relacionados con la adquisición de productos

saludables y dietéticos.

2. Personal: Sueldos y salarios del equipo de atención al cliente y

asesores nutricionales.

3. Marketing: Gastos en publicidad, promoción en redes sociales y

diseño de materiales.

4. Operativos: Gastos generales, como alquiler de espacio de la tienda y

suministros.

● Alianzas Clave:

1. Proveedores de Productos: Asociación con proveedores de alimentos

saludables y dietéticos para garantizar un suministro constante de
productos de calidad.

2. Profesionales de Nutrición: Colaboración con nutricionistas y expertos

en salud para brindar recomendaciones y asesoramiento.

La visualización gráfica del Canvas de “Vita Salud” sería la siguiente:

27
 Figura 15: Visualización gráfica de “Vita Salud”.

PARTE 2: LA PROPUESTA DE VALOR COMO

PILAR CENTRAL DEL MODELO DE NEGOCIOS
Si bien en la primera parte de esta unidad ya se ha presentado el concepto de
Propuesta de Valor como uno de los nueve módulos que componen un modelo de
negocio, en esta segunda parte se profundizará en este aspecto dada su
importancia clave como punto de partida para un negocio que busque diferenciarse y
aportar un valor destacado a sus clientes, generando preferencia y lealtad por sobre
otras propuestas similares en el mercado.

28
2.1 DEFINICIÓN DE PROPUESTA DE VALOR
Tal como ya se ha mencionado, la Propuesta de Valor es la respuesta a la pregunta
clave “¿Por qué nuestros clientes nos compran / prefieren?”, esto incluye no
solamente el producto o servicio en sí si no la experiencia completa que nuestros
clientes atraviesan al relacionarse con el negocio o marca.

Los elementos de la lista siguiente, que no pretende ser completa, pueden contribuir
a la creación de valor para el cliente según el punto de vista del autor Alexander
Ostenwalder:

● Novedad: Algunas propuestas de valor satisfacen necesidades hasta

entonces inexistentes y que los clientes no percibían porque no había ninguna
oferta similar. Por lo general, aunque no siempre, este tipo de valor está
relacionado con la tecnología. Los teléfonos móviles, por ejemplo, han creado
una industria completamente nueva alrededor de las telecomunicaciones
móviles. Otro ejemplo de innovación disruptiva más reciente es el caso de las
fintech y las cripto monedas que han revolucionado el mercado bancario y
financiero en todo el mundo.

● Mejora del rendimiento: El sector informático utilizó esta técnica durante

mucho tiempo, comercializando equipos cada vez más potentes. Sin
embargo, el mayor rendimiento tiene sus límites. En los últimos años, una PC
más rápida, un mayor espacio de almacenamiento en disco o unos gráficos
mejores ya no generan un crecimiento proporcional en la demanda del
mercado. Más allá del impacto positivo en el medioambiente, los vehículos
eléctricos e híbridos vienen también a optimizar el rendimiento de la energía
necesaria para el uso de un automóvil.

● Personalización: La adaptación de los productos y servicios a las

necesidades específicas de los diferentes clientes o segmentos de mercado
crea valor. En los últimos años, los conceptos de personalización masiva y de
creación compartida han cobrado relevancia. Este enfoque da cabida a los
productos y servicios personalizados al tiempo que aprovecha las economías
de escala. Reconocidas marcas de lujo como Hermés, ofrece un modelo de
carteras bajo la exclusiva línea Birkin Bag, que permite a sus clientes
personalizar por completo los materiales, colores y diseños de sus carteras
garantizándoles la exclusividad de cada modelo. Un ejemplo más accesible
de la vida cotidiana es el de las múltiples aplicaciones de transporte como
Uber o Cabify que permite a sus pasajeros seleccionar cada vez más
variables según sus preferencias como el tipo de vehículos, la posibilidad de

29
 viajar con mascotas y hasta el género de quien conduzca el auto que los
transportará.

● «El trabajo, hecho»: También se puede crear valor ayudando al cliente a

realizar determinados trabajos. Rolls Royce comprende este concepto a la
perfección: sus clientes del sector aeronáutico confían totalmente en
Rolls-Royce para la fabricación y el mantenimiento de sus motores de
reacción. Su acuerdo permite a los clientes centrarse en la dirección de sus
aerolíneas, que pagan a Rolls Royce una cuota por cada hora de
funcionamiento del motor.

● Diseño: El diseño es un factor importante, aunque difícil de medir. Un

producto puede destacar por la superior calidad de su diseño. En los campos
de la moda y la electrónica de consumo, el diseño puede constituir una parte
esencial de la propuesta de valor. Es sabido que, por ejemplo, muchas
personas estarán dispuestas a pagar altos precios por un diseño exclusivo y a
la vez vanguardista de indumentaria de la marca Balenciaga o por un par de
lentes de sol con los típicos diseños de la marca Ray-Ban.

● Marca/estatus: Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho

de utilizar y mostrar una marca específica. Llevar un Rolex, por ejemplo,
indica riqueza. En el otro extremo del espectro, los skaters utilizan marcas
alternativas para demostrar rebeldía y reforzar su relación con su grupo de
pertenencia.

● Precio: Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una práctica común

para satisfacer las necesidades de los segmentos del mercado que se rigen
por el precio. No obstante, las propuestas de valor de bajo precio tienen
implicaciones importantes para los demás aspectos de un modelo de negocio.
Un ejemplo de propuesta de valor basada en el precio es Nano, un coche
nuevo diseñado y fabricado por el grupo industrial indio Tata. Su precio,
increíblemente bajo, pone el automóvil al alcance del bolsillo de un segmento
totalmente nuevo de la población india.

● Reducción de costos: Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a

reducir costos. En el mercado B2B, Salesforce.com por ejemplo, vende una
aplicación de gestión de relaciones con los clientes (CRM) alojada en la nube.
De este modo, sus clientes no tienen que invertir el dinero y el tiempo que
implica comprar, instalar y gestionar ellos mismos el software CRM.

● Reducción de riesgos: Para los clientes es importante reducir el riesgo que

representa la adquisición de productos o servicios. Para el comprador de un
coche de segunda mano, una garantía de servicio de un año reduce el riesgo
de las reparaciones y averías tras la compra. Una garantía de nivel de

30
 servicio reduce en parte el riesgo que asume el comprador de servicios de IT
externalizados para una empresa.

● Accesibilidad: También se puede crear valor poniendo productos y servicios

a disposición de clientes que antes no tenían acceso a ellos. Esto se puede
hacer con una innovación en los modelos de negocio, una tecnología nueva o
una combinación de ambas. NetJets, por ejemplo, popularizó el concepto de
propiedad fraccionada de avión privado, ya que la compañía recurrió a un
modelo de negocio innovador para poner un servicio de avión privado al
alcance de personas y empresas que antes no se lo podían permitir. Los
fondos de inversión son otro ejemplo de creación de valor gracias a una
mayor accesibilidad: este innovador producto financiero permite que
inversores con un capital modesto puedan crear carteras de inversión
diversificadas.

● Comodidad/utilidad: Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas también

puede ser una fuente de valor. Spotify ofrece a los clientes una comodidad sin
precedentes para buscar, comprar, descargar y escuchar música y podcasts.

2.2 EL MAPA DE VALOR Y SUS

COMPONENTES
El autor Alexander Osterwalder también ha acuñado el concepto de "Mapa de Valor",
una herramienta gráfica que se utiliza para profundizar en la Propuesta de Valor de
una empresa y comprender cómo sus productos o servicios crean valor para los
clientes. Este mapa es un complemento del modelo Canvas y se centra en aspectos
específicos de la relación entre la empresa y sus clientes.

Gráficamente se visualiza de la siguiente manera:

31
 Figura 16: Mapa de valor.

Los elementos clave del Mapa de Valor incluyen:

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Este elemento identifica y describe detalladamente los productos o servicios

específicos que la empresa ofrece como parte de su Propuesta de Valor. Incluye
características, funcionalidades y cualquier aspecto que sea fundamental para el
cliente. En el contexto de los productos y servicios, Osterwalder introduce cuatro
categorías clave:

● Productos Físicos / Tangibles: Estos son elementos concretos y palpables

que los clientes pueden tocar, ver y seleccionar físicamente. Incluyen
productos como alimentos frescos, artículos físicos de tienda, y cualquier
objeto material que forme parte de la oferta de la empresa.

● Productos Intangibles: Se refieren a servicios y beneficios que no tienen

una presencia física. Ejemplos incluyen el asesoramiento personalizado, la

32
 experiencia del cliente, o cualquier aspecto que aporte valor sin tener una
forma física tangible.

● Productos Digitales: Estos son elementos que existen en formato digital y

se entregan a través de plataformas electrónicas. Pueden incluir servicios on
line, contenido educativo digital, plataformas de comercio electrónico, y
cualquier recurso que sea accesible a través de medios digitales.

● Productos Financieros: Involucran aspectos relacionados con incentivos

económicos y financieros que añaden valor a la propuesta. Incluyen
programas de recompensas, descuentos, ofertas financieras, y cualquier
componente que afecte directamente la dimensión financiera de la relación
cliente-empresa.

Esta diversidad de dimensiones permite a las empresas crear una oferta que
resuene con las diversas necesidades y expectativas de los clientes, proporcionando
un valor integral y diferenciado en el mercado.

Es esencial admitir que para los clientes no todos los productos y servicios tienen la
misma relevancia. Algunos serán esenciales dentro de la Propuesta de Valor en
tanto que otros resultan simplemente deseables o agradables, pero no
indispensables. Por ende, es de vital importancia identificar y analizar qué nivel de
relevancia dan los clientes a cada uno de los aspectos de la Propuesta de Valor,
para luego dar el tratamiento y atención correspondiente a cada uno de los
elementos de la misma.

CREADORES DE ALEGRÍAS (GANANCIAS DEL CLIENTE)

En este contexto, los "Creadores de Alegrías" se refieren a los beneficios y aspectos

positivos que los clientes experimentan al utilizar los productos o servicios de la
empresa. Estos pueden ser mejoras en la eficiencia, satisfacción de necesidades,
experiencias agradables, etc.

ALIVIADORES DE FRUSTRACIONES (DOLORES DEL CLIENTE)

Los "Aliviadores de Frustraciones" representan cómo la Propuesta de Valor aborda y

mitiga los desafíos, problemas o "dolores" que los clientes enfrentan. Pueden incluir
soluciones a problemas existentes, reducción de costos, eliminación de obstáculos o
reducción de riesgos, entre otros.

El Mapa de Valor busca proporcionar una comprensión más profunda de cómo los
productos y servicios de una empresa se traducen en beneficios y soluciones
específicas para los clientes. Los "Creadores de Alegrías" resaltan lo positivo que
aporta la empresa a la vida del cliente, mientras que los "Aliviadores de
Frustraciones" abordan los aspectos negativos o problemas del cliente que la

33
empresa busca resolver. Este enfoque detallado ayuda a las empresas a afinar y
mejorar su Propuesta de Valor para satisfacer mejor las necesidades y expectativas
de sus clientes.

2.3 EL MAPA DE VALOR APLICADO A LA

REALIDAD
La construcción del mapa de valor se realiza en cuatro pasos que el autor Alexander
Ostenwalder resume de la siguiente manera:

Figura 17: Construcción del mapa de valor.

Todos estos conceptos pueden verse ejemplificados en el siguiente caso donde se

analiza el Mapa de Valor para un negocio de venta de computadoras. En este
ejemplo el negocio ofrece productos y servicios que combinan elementos físicos y
digitales, con creadores de alegrías centrados en la experiencia sin problemas,
actualizaciones tecnológicas y garantías extendidas. Los aliviadores de frustraciones
abordan la confusión al seleccionar productos, problemas técnicos posteriores a la
compra y preocupaciones financieras. Este enfoque buscará no solo satisfacer las
necesidades tecnológicas de los clientes, sino también crear una experiencia
positiva y duradera, generando alegría y aliviando las frustraciones de los clientes.

34
1. Productos y Servicios:

● Físicos / Tangibles: Una amplia variedad de computadoras de marcas

reconocidas con tecnología de vanguardia.
● Digitales: Preinstalación de software esencial para una experiencia
plug-and-play.
● Intangibles: Personal técnico capacitado para brindar asesoramiento
personalizado y resolver problemas.
● Financieros: Posibilidad de pagar las computadoras en cuotas con tasas de
interés competitivas, descuentos ofrecidos en ocasiones especiales.

2. Creadores de Alegrías (Ganancias para el Cliente):

● Experiencia de Uso Sin Problemas: Garantizar una experiencia fluida y

eficiente con computadoras listas para usar, minimizando la configuración y la
instalación.
● Actualización Tecnológica: Mantener a los clientes actualizados con las
últimas tecnologías y ofrecerles programas de intercambio para que siempre
tengan lo último en hardware y software.
● Garantía Extendida: Proporcionar garantías extendidas para tranquilidad del
cliente, cubriendo reparaciones y asistencia técnica adicional.

3. Aliviadores de Frustraciones (Dolores para el Cliente):

● Confusión al Seleccionar Productos:

Frustración Aliviada: Asesoramiento técnico especializado para ayudar a los
clientes a elegir la computadora que mejor se adapte a sus necesidades.
● Problemas Técnicos Posteriores a la Compra:
Frustración Aliviada: Servicio de atención al cliente y soporte técnico para
resolver problemas y brindar asistencia después de la venta.
● Preocupaciones Financieras:
Frustración Aliviada: Ofrecemos opciones de financiamiento y programas de
pago en cuotas para aliviar las preocupaciones financieras de los clientes.

Para una fácil visualización del mapa de valor de este negocio, podría resumirse
gráficamente de la siguiente manera:

35
 Figura 18: Mapa de valor.

PARTE 3: EL MODELO CANVAS EN EL MARCO

DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
3.1 ENTORNO DEL MODELO DE NEGOCIO
Los modelos de negocio se diseñan y aplican en entornos específicos. Un
conocimiento profundo del entorno de la empresa ayuda a concebir modelos de
negocio más fuertes y competitivos.

Dada la creciente complejidad del panorama económico mundial y local, la mayor

incertidumbre (provocada, por ejemplo, por las innovaciones tecnológicas) y las
considerables disrupciones del mercado (inestabilidad económica, nuevas
propuestas de valor disruptivas, etc.), el análisis constante del entorno cobra cada
vez mayor relevancia.

Resulta útil concebir el entorno externo como un espacio de diseño, es decir, como
un contexto para la ideación o adaptación de un modelo de negocio que tenga en

36
cuenta los factores del diseño (nuevas necesidades de los clientes, nuevas
tecnologías, etc.) y las limitaciones del diseño (tendencias normalizadoras,
competencia dominante, etc.). El entorno no debería limitar en modo alguno nuestra
creatividad ni predefinir un modelo de negocio, aunque sí debería influir en las
opciones de diseño y ayudar a tomar decisiones más informadas. Un modelo de
negocio innovador incluso permitiría moldear y transformar este entorno o establecer
nuevos estándares en el sector.

Para captar mejor el espacio de diseño de un modelo de negocio, se recomienda

esbozar las cuatro áreas más importantes del entorno: fuerzas del mercado, fuerzas
de la industria, tendencias clave y fuerzas macroeconómicas.

De una manera similar al análisis de macro y microentorno PESTEL abordado en

múltiples disciplinas de negocios, este enfoque resume los siguientes aspectos de
análisis en torno al Canvas de modelos de negocios:

Figura 19: Análisis del mercado PESTEL.

37
3.2 EVALUACIÓN Y EVOLUCIÓN DEL MODELO
DE NEGOCIOS
Un modelo de negocio competitivo que funciona en el entorno actual podría
quedarse obsoleto o anticuado mañana, por lo que es necesario entender mejor el
entorno de un modelo y cómo podría evolucionar. No cabe duda de que el futuro es
incierto y el entorno empresarial está lleno de complejidades, incertidumbres y
posibles disrupciones. Sin embargo, es posible formular una serie de hipótesis sobre
el futuro que nos guíen en el diseño de los modelos de negocio del futuro.

Las premisas sobre la evolución de las fuerzas del mercado, las fuerzas de la
industria, las tendencias clave y las fuerzas macroeconómicas proporcionan un
espacio de diseño en el que desarrollar posibles opciones de modelo de negocio y
prototipos para el futuro. La función de los casos hipotéticos sobre modelos de
negocio en la previsión ya debería estar clara, pues el hecho de describir el futuro
con imágenes facilita la generación de posibles modelos de negocio. Cada
organización podrá seguir sus propios criterios (nivel de riesgo aceptable, potencial
de crecimiento esperado, etc.) para elegir la opción más adecuada.

Al igual que un chequeo médico anual, la evaluación frecuente del modelo de

negocio es una actividad de gestión importante que permite a las empresas evaluar
su posición en el mercado y adaptarse en función de los resultados. Esta revisión
podría ser el punto de partida de una mejora gradual del modelo de negocio o
incluso podría propiciar una iniciativa de innovación del modelo de negocio. Tal como
se ha comprobado en el sector del transporte, la prensa y la música, si no se
realizan revisiones frecuentes es posible que no se detecten a tiempo los problemas
del modelo de negocio, lo que podría tener como resultado la desaparición de una
empresa. Podrían mencionarse los ejemplos de Blockbuster, Kodak o Blackberry
entre otros que, por no revisar y reinventar sus modelos de negocio a tiempo, han
sufrido daños irremediables en su posicionamiento llegando incluso a desaparecer
por completo del mercado.

38
3.3 PERSPECTIVA DE LOS MODELOS DE
NEGOCIO Y LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO
AZUL
Continuando con la temática del diseño y análisis de modelos de negocio, es posible
combinar la herramienta del Canvas de Alexander Osterwalder con la “Estrategia
del océano azul”, un concepto acuñado por los autores Chan Kim y Renée
Mauborgne en su libro que lleva dicho nombre. El lienzo de modelo de negocio es
una extensión perfecta de las herramientas analíticas presentadas por Kim y
Mauborgne y su combinación proporciona un marco propicio para el cuestionamiento
de modelos de negocio incumbentes y la creación de modelos nuevos más
competitivos.

La estrategia del océano azul es un método potente para evaluar las propuestas de
valor y los modelos de negocio, así como para explorar nuevos segmentos de
mercado.

En pocas palabras, la estrategia del océano azul consiste en crear industrias

completamente nuevas a través de la diferenciación fundamental, en vez de
competir en sectores existentes modificando los modelos establecidos. En lugar de
superar a la competencia en cuanto a rendimiento, Kim y Mauborgne abogan por la
creación de espacios de mercado nuevos y desatendidos mediante lo que llaman
«innovación en valor». El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes
mediante la creación de ventajas y servicios nuevos al tiempo que se eliminan los
componentes o servicios menos valiosos para reducir los costos. Este enfoque
rechaza el tradicional conflicto entre diferenciación y bajo costo.

Para innovar en valor, Kim y Mauborgne proponen una herramienta analítica que
denominan «esquema de las cuatro acciones». Dicho esquema plantea cuatro
preguntas clave que desafían la lógica estratégica de un sector y el modelo de
negocio establecido:

1. De las variables que el sector da por sentado, ¿cuáles se deben eliminar?

2. ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector?

3. ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector?

4. ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?

Además de la innovación en valor, Kim y Mauborgne proponen la exploración de

grupos que no sean clientes para crear océanos azules y llegar a mercados aún no
explorados.

39
El ejemplo más paradigmático de la aplicación de este tipo de estrategia es el
modelo de negocio propuesto por el Cirque Du Soleil, una innovadora propuesta de
entretenimiento que, partiendo de las bases del circo tradicional, eliminó muchos de
los elementos que a pesar de ser parte tradicional de la propuesta habían dejado de
ser relevantes o incluso habían ganado el rechazo de los asistentes (Ej: la utilización
de animales adiestrados como parte del show). Por otra parte, esta nueva propuesta
de valor incorporó elementos de otros sectores del entretenimiento (Ej: la ópera, el
teatro y el deporte) y los combinó con la propuesta original. Al mismo tiempo,
incrementó notablemente el cuidado sobre aspectos estéticos, de limpieza, confort
para los asistentes y diseño escenográfico nunca antes atendidos con especial
interés por los circos tradicionales. De esta manera, Cirque Du Soleil logró
reformular por completo una propuesta de valor que por muchos años no había
presentado innovaciones, dando lugar a un nuevo modelo de negocio cuyo éxito a
nivel mundial no deja de crecer.

PARTE 4: SÍNTESIS DEL PROCESO DE DISEÑO

DE MODELOS DE NEGOCIOS
4.1 LA IMPORTANCIA DE LA ACTITUD
INNOVADORA
La coincidencia no suele desempeñar ningún papel en la innovación en modelos de
negocio, aunque la innovación tampoco es exclusiva del genio creativo. La
innovación se puede gestionar, estructurar en procesos y utilizar para aprovechar el
potencial creativo de toda una organización.

El reto que plantea la innovación en modelos de negocio es su falta de orden e

imprevisibilidad, a pesar de los intentos de aplicación de un proceso. Para innovar es
necesario tener capacidad para gestionar la ambigüedad y los puntos de
incertidumbre hasta llegar a una solución adecuada, lo que requiere tiempo. Los
participantes deben estar dispuestos a invertir mucho tiempo y energía estudiando
las diferentes posibilidades sin precipitarse en la elección de una solución.
Probablemente la recompensa por el tiempo invertido vendrá en forma de un nuevo
modelo de negocio sólido que garantice el crecimiento futuro.

Sin embargo, un análisis en profundidad no siempre tiene como resultado un modelo

de negocio nuevo y satisfactorio. El mundo está lleno de ambigüedades e
incertidumbre, por eso es más probable obtener un modelo de negocio sólido si se

40
lleva a cabo un proceso de exploración y creación de prototipos de muchas
posibilidades, propio de la actitud de diseño e innovación. La exploración consiste en
una combinación oportunista y desordenada de estudios de mercado, análisis,
creación de prototipos de modelo de negocio y generación de ideas. La actitud de
diseño es mucho menos lineal y estricta que la actitud de toma de decisiones, que
se centra en el análisis, la toma de decisiones y la optimización. No obstante, la
búsqueda de nuevos y competitivos modelos de crecimiento exige un planteamiento
de diseño.

4.2 LAS CINCO FASES DEL DISEÑO DE

MODELOS DE NEGOCIOS
El proceso de diseño de modelos de negocio propuesto en esta unidad tiene cinco
fases: movilización, comprensión, diseño, aplicación y gestión.Alexander
Ostenwalder resume las cinco fases del diseño de modelos de negocio en el
siguiente cuadro:

Figura 20: Diseño de modelos de negocio.

41
La progresión a través de estas fases no suele ser tan lineal como se podría pensar
a nivel teórico. En concreto, las fases de comprensión y diseño suelen discurrir en
paralelo: es posible empezar a crear prototipos de modelos de negocio, a modo de
ideas preliminares para el modelo de negocio, en la fase de comprensión. Asimismo,
la creación de prototipos durante la fase de diseño puede generar ideas nuevas que
requieran una investigación adicional o un repaso de la fase de comprensión.

Para terminar, la última fase (gestión) consiste en la administración constante del

modelo de negocio. En el entorno actual, es preferible asumir que la mayoría de los
modelos de negocio, incluso los que triunfan, tienen una vida útil corta. Si se tiene en
cuenta la inversión que supone para una empresa la generación de un modelo de
negocio, resulta lógico ampliar su vida útil mediante una gestión y un desarrollo
continuados, hasta que necesite una reforma completa. La gestión de la evolución
del modelo revelará qué componentes siguen siendo relevantes y cuáles se han
quedado obsoletos.

42
BIBLIOGRAFÍA
Libros y otros manuscritos
● Osterwalder, Alexander; Pigneur, Ives; Bernarda, Gregory y Smith, Alan.
Diseñando la propuesta de valor. 1a Ed. Argentina: Valletta Ediciones S.R.L,
2019. 290 p. ISBN: 978-950-743-431-0

● Osterwalder, Alexander y Pigneur, Ives. Generación de modelos de negocio.

19a Ed. Argentina: Valletta Ediciones S.R.L, 2018. 288 p. ISBN:
978-950-743-413-6

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