FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
“Consorcio Metálico L.A.R. S.A.C”

CURSO
Gestión por Procesos

ALUMNOS:
• Mejía Guizado, Elizabeth Sabrina U201723199
• Oropeza Rosas, Naomi Shirley U20171D844
• Paulino Porras, André Leopoldo U20161C230
• Puerta Girón, Miguel Ángel U201518820
• Ramos Valle, Emma del Pilar U201715621

DOCENTE:
Grajeda Rodríguez, Carlos Leónidas

Lima, 27 de junio del 2021

1
Índice

1. Presentación de la empresa, productos y procesos ........................................................... 5

1.1. Descripción de la empresa .......................................................................................... 5

1.2. Principales productos.................................................................................................. 7
1.3. Mapa de procesos ...................................................................................................... 10
2. Identificación del problema y de los procesos................................................................. 17

2.1. Identificación del proceso a ser mejorado ............................................................... 17

2.2. Identificación del problema en el proceso a mejorar ............................................. 18
2.3. Diagrama de flujo BPMN ......................................................................................... 20
2.4. Caracterización del proceso a mejorar ................................................................... 21
2.5. Valorización del problema e impacto: ..................................................................... 23
3. Medición del proceso ......................................................................................................... 25

4. Análisis de causa raíz del problema................................................................................. 29

4.1. Análisis DAP y AVA ................................................................................................. 29

4.2. Método ESIA ............................................................................................................. 31
5. Acciones para eliminar la causa raíz ............................................................................... 32

5.1. Adquisición de materiales ......................................................................................... 32

5.2. Implementación metodología 5s ............................................................................... 36
5.3. Capacitaciones de técnicas de pintado..................................................................... 37
5.4. Propuesta de ruta exclusiva de transporte .............................................................. 41
6. Verificación de las acciones planteadas ........................................................................... 42

7. Normalización / Estandarización ..................................................................................... 45

8. Conclusiones o lecciones aprendidas ............................................................................... 46

9. Casos consultados .............................................................................................................. 47

10. Referencias ......................................................................................................................... 50

11. Anexo .................................................................................................................................. 52

11.1. Anexo N°1 .............................................................................................................. 52

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Índice de figuras
Figura 1 Lockers empaquetados para despachar ........................................................................... 7
Figura 2 Armario metálico de 2 puertas ........................................................................................ 7
Figura 3 Mesa metálica ................................................................................................................. 8
Figura 4 Marco metálico ............................................................................................................... 9
Figura 5 Racks............................................................................................................................... 9
Figura 6 Mapa de procesos del Consorcio Metálico L.A.R. SAC .............................................. 10
Figura 7 Área de diseño y trazado ............................................................................................... 11
Figura 8 Área de cortado ............................................................................................................. 12
Figura 9 Área de armado y soldado ............................................................................................ 13
Figura 10 Área de lijado .............................................................................................................. 13
Figura 11 Área de empaquetado.................................................................................................. 14
Figura 12 Análisis ABC .............................................................................................................. 17
Figura 13 Comparación entre el tiempo real vs el tiempo teórico por proceso ........................... 20
Figura 14 Modelado del proceso de Pintado ............................................................................... 21
Figura 15 Diagrama SIPOC - Tortuga del proceso de Pintado ................................................... 22
Figura 16 Exceso de tiempo en el proceso de pintado ................................................................ 25
Figura 17 Piezas no producidas debido a tiempos improductivos .............................................. 26
Figura 18 Análisis DAP y AVA del proceso de pintado ............................................................. 29
Figura 19 Pintura electrostática ................................................................................................... 33
Figura 20 Pantalla halógena ........................................................................................................ 34
Figura 21 Boquilla de aire comprimido vs tubos abiertos........................................................... 35
Figura 22 Toallas de microfibra .................................................................................................. 36
Figura 23 Equipo para pintura electrostática ............................................................................... 38
Figura 24 Posición de la pistola .................................................................................................. 39
Figura 25 Técnica de gatillo ........................................................................................................ 40
Figura 26 Solapado en el pintado ................................................................................................ 40
Figura 27 Layout propuesto para el área de pintado ................................................................... 41
Figura 28 Modelado del nuevo proceso de pintado .................................................................... 42
Figura 29 Comparación entre el nuevo tiempo real vs el tiempo teórico por proceso ................ 43
Figura 30 Comparación del nuevo tiempo real vs el tiempo real previo..................................... 44
Figura 31 Comparación de las piezas no producidas debido a tiempos improductivos .............. 44

3
Índice de tablas

Tabla 1 Ingresos totales por cada producto ................................................................................. 18

Tabla 2 Comparativo entre el tiempo real y teórico de cada proceso ......................................... 19
Tabla 3 Cantidad de unidades que se dejan de producir ............................................................. 23
Tabla 4 Impacto económico en un día, una semana, un mes y un año ........................................ 24
Tabla 5 Ficha de indicador de tiempos improductivos en el proceso de pintado ........................ 27
Tabla 6 Ficha de indicador del porcentaje de piezas no producidas en el proceso de pintado.... 28
Tabla 7 Tabla de clasificación de las actividades según su valoración ....................................... 30
Tabla 8 Tiempo individual y acumulado de cada actividad del proceso de Pintado ................... 31
Tabla 9 ESIA del proceso de pintado .......................................................................................... 32
Tabla 10 Implementación de la metodología 5’s ........................................................................ 37
Tabla 11 Impacto económico en un día, una semana, un mes y un año ...................................... 45
Tabla 12 Casos consultados ........................................................................................................ 47

4
1. Presentación de la empresa, productos y procesos

1.1. Descripción de la empresa

Consorcio Metálico L.A.R. S.A.C es una empresa peruana, perteneciente al sector

metalúrgico, que se encarga del diseño, fabricación y distribución de productos

metalmecánicos como armarios, racks, lockers y muebles metálicos, los cuales son

utilizados en compañías de diferentes sectores. Esta empresa se destaca por brindar al

mercado peruano productos de alta calidad gracias a una experiencia obtenida a lo largo

de sus 49 años de trayectoria en el rubro metalúrgico, logrando satisfacer las necesidades

del sector empresarial, educativo, entre otros. Las empresas dedicadas a dicho sector se

corresponden con los minerales metálicos, los altos hornos y los trenes de laminación.

Estas fábricas se aprovisionan de distintos metales, los cuales pueden ser utilizados en

numerosos procesos, ya sea la fabricación de láminas de acero, planchas y hornos,

maquinaria eléctrica, automóviles, entre otros.

La empresa Consorcio Metálico L.A.R. S.A.C se fundó en el año 1970 por dos hermanos

de la familia Gamarra. Inicialmente, la compañía llevaba el nombre de “Inversiones

SAC”; no obstante, después de 38 años, los hermanos optaron por separarse, debido a que

las ganancias eran negativas. Por consecuencia, alrededor del año 2008, una de las

hermanas estableció una empresa Pyme llamada “Consorcio Metálico L.A.R.”.

Actualmente, la empresa posee 11 años en el mercado y está extendiendo sus unidades de

negocio que le han permitido posicionarse en el rubro metal mecánico en la zona de

Centro de Lima.

5
Misión y Visión

La empresa no registra una misión y visión de manera formal; no obstante, en cooperación

con el Gerente General, se han establecido dichas directivas para fines de este trabajo.

Misión

“Diseñar, fabricar e instalar los productos metal mecánicos e industriales más adecuados

a la necesidad de nuestros clientes, agregando valor en las actividades de otras industrias

a nivel nacional”.

Visión

“Expandir la variedad de productos metalmecánicos y ser aliados estratégicos de las

diferentes industrias a nivel nacional e internacional”

Principales clientes

a empresa tiene dentro de sus clientes a empresas de distintos sectores como el educativo,

el bancario, industrial y salud. A continuación, se muestran los clientes más importantes

para la empresa.

✓ Corporación Celima S.A.

✓ MetalPren S.A.C.

✓ Colegios Trilce

✓ Colegios Pamer

✓ Instituto Neoplásica

✓ Banco de Crédito del Perú.

6
1.2. Principales productos

Lockers: Los lockers de aluminio son ideales para oficinas, gimnasios u otras

instituciones en donde se necesiten guardar de manera segura y fácil artefactos, objetos

personales, documentos y otros. Brindan orden, organización y seguridad, son resistentes,

se adaptan a los ambientes y optimizan espacio. A continuación, en la Figura 1, se pueden

observar los modelos de lockers.

Figura 1

Lockers empaquetados para despachar

Nota. En la figura se pueden observar 3 tipos de lockers de diferentes tamaños.

Armario Metálico: Un armario metálico es un mueble fabricado generalmente en chapa

de acero debidamente plegada, soldada y pintada como se muestra en la Figura 2. El

cerramiento puede ser mediante puertas batientes, correderas o de persiana. A diferencia

de un armario doméstico fabricado en madera, la estética y el acabado final no son tan

importantes como su robustez, especificidad y economía. El resultado es un mobiliario

más frío, pero perfectamente adaptado para un uso industrial.

Figura 2

Armario metálico de 2 puertas

7
Mesa Metálica: Las mesas realizadas en planta contienen acabados en pinturas de

diferentes. Este tipo de mesas están con aluminio de excelente calidad. Las mesas

metálicas están hechas para hacer frente a las inclemencias del tiempo. Estas mesas

pueden ser tanto cuadradas y rectangulares, como se observa en la Figura 3, como

redondas, y tener un único pie central metalizado o cuatro o más patas. Dependiendo de

las necesidades de cada cliente y del espacio de que dispongamos, elegiremos unas

características u otras.

Figura 3

Mesa metálica

Marco metálico: El marco metálico está fabricado con materiales compuestos. Se

compone de 2 partes: hoja grande y hoja pequeña. El marco es ajustable para unos

espesores de muros de 15 hasta 20 cm gracias a 5 separadores de 1cm. La rigidez del

8
marco está asegurada por el bastidor de acero. A continuación, en la Figura 4 se muestra

un marco metálico.

Figura 4

Marco metálico

Racks: Son un tipo de estantería, como se muestra en la Figura 5, pensada para almacenar

pallets de forma mecánica y funcional por medio de auto elevadores. Estos autos

elevadores acceden a las mercancías a través de pasillos que discurren en paralelo a los

estantes. La estantería convencional para carga pale tizada es una propuesta logística

adaptable a las dimensiones de las unidades de carga y de los auto elevadores. Eficaz,

resistente, de fácil montaje y con una sencilla regulación de los niveles de carga, este

producto se adapta a cualquier tipo de mercancía, tanto por peso como por volumen.

Figura 5

Racks

9
1.3. Mapa de procesos

A continuación, en la Figura 6 se presenta el mapa de procesos de la empresa Consorcio Metálico L.A.R. S.A.C.:

Figura 6

Mapa de procesos del Consorcio Metálico L.A.R. SAC

10
Descripción del mapa de procesos:

• Procesos Estratégicos:

Investigación y Desarrollo: Proceso de Investigación en conocimientos científicos

y técnicos, con el objetivo de desarrollar tecnologías para obtener nuevos productos.

Desarrollo de Alianzas: Proceso más efectivo para poder incrementar la visibilidad,

lograr llegar a un número mayor de clientes potenciales y así construir rápidamente

confianza, apoyándose en un tercero.

Desarrollo de productos: Proceso el cual nos permite desarrollar nuevos productos

personalizados dependiendo la solicitud del cliente.

• Proceso Principales:

Recepción de pedidos: Este proceso se encarga de recibir, almacenar y verificar que

los materiales estén en óptimas condiciones. Para un adecuado control, la empresa

utiliza guías de remisión y sistema de barras, lo que le facilita un mejor control y

ubicación de inventario.

Proceso de Diseño y Trazado: El proceso de fabricación de los productos comienza

en el área de diseño y trazado mostrado en la Figura 7. En dicha área se diseñan las

piezas metálicas que serán fabricadas más adelante. Una vez que se tiene trazada la

pieza metálica se revisa las medidas seleccionadas, para posteriormente mandarlos

al área de corte.

Figura 7

Área de diseño y trazado

11
Proceso de cortado: Una vez que se cuenta con los trazos realizados en el metal

correspondiente, se procede a colocar las planchas metálicas dentro de la máquina

cortadora. Una vez hecha esta operación, se procede a retirar el material cortado y

revisar que se haya realizado correctamente para poder llevarlos al área de doblado,

si necesitara, caso contrario, se llevará directo al área de armado y soldado. El

proceso se lleva a cabo en el área de cortado mostrado en la Figura 8.

Figura 8

Área de cortado

Proceso de armado y soldado: en este proceso se trabajan las piezas metálicas que

han sido previamente cortadas. Una vez que se cuentan con todas las piezas

necesarias, se procede a juntar las partes según corresponda como se muestra en la

12
Figura 9. Las piezas metálicas que ya cuentan con todas sus partes correctamente

soldadas son llevadas al área de lijado.

Figura 9

Área de armado y soldado

Proceso de Lijado: se trabajan los productos terminados para poder realizar el lijado

correspondiente, como se muestra en la Figura 10, de las impurezas que deja la

máquina soldadora, para luego ser llevados al área de pintado donde se dará el último

proceso del producto.

Figura 10

Área de lijado

13
Proceso de Pintado: se realiza el pintado de los muebles metálicos. Para este

procedimiento se utilizan herramientas como compresora, brochas y rodillos. Con el

objetivo que la pintara se adhiera correctamente al metal, los pintores revisan una

rápida inspección visual antes de pintar. Asimismo, debido a que las pinturas

contienen un alto porcentaje de químicos, presentan olores fuertes, por lo que los

trabajadores utilizan mascarillas especializadas durante este proceso.

Proceso de Empaquetado: Se debe esperar que la pintura seque, para empacar el

producto. El empaquetado varía dependiendo del tipo de producto, volumen y

cantidad. Para este proceso se suele utilizar el papel film como se observa en Figura

11. Para finalizar, el producto ya empaquetado es colocado en un espacio disponible

para ser recogido y distribuido.

Figura 11

Área de empaquetado

Nota. En la figura se puede observar un locker ya empaquetado y colocado en una zona libre

para su posterior recojo y distribución.

14
 Proceso de Distribución: se encarga de transportar las mercancías hasta el cliente

final. Este proceso logístico es valioso debido al volumen que representa la

mercadería.

Servicio Post venta: el principal objetivo de este proceso es seguir ofreciendo una

buena atención al cliente aun después de la etapa de venta. Se encarga de evaluar el

desempeño del producto, brindar servicios excepcionales de instalación. Analizar el

uso que los clientes le dan el producto para poder atender nuevas necesidades.

• Procesos de soporte:

Tecnologías de la Información: este proceso se encarga de evaluar, implementar,

planificar, desarrollar y gestionar los sistemas de información. Este sistema lo utiliza

con información relevante de toda la organización.

Seguridad y Salud Ocupacional: este proceso se encarga del asesoramiento y

capacitación del personal en términos de prevención de accidentes e incidentes

laborales. Fomenta la adaptación del trabajo y, además se encarga de vigilar las

condiciones y factores del ambiente de trabajo sean las indicadas para su bienestar.

Servicios Generales: este proceso se relaciona con todos los procesos de la empresa,

debido a que en algún momento el personal requerirá de su apoyo. Se encarga de

gestionar una buena comunicación interna dentro de la empresa. Se encarga de la

adecuación de espacios de instalaciones en la organización.

Asesoría Legal: este proceso es necesario ya que se encargan de la elaboración de

contratos laborales, patrocinio de los procesos judiciales y administrativos por

problemas en el ámbito laboral.

15
Logística: este proceso busca gestionar el abastecimiento de productos y materias

primas, además de controlar y gestionar el stock de inventarios. La logística es

importante para poder tener la trazabilidad del producto a lo largo de la cadena de

suministro.

Finanzas y Contabilidad: este proceso se centra en operaciones económicas y

financieras. Además, analizan y clasifican la información contable, elaboran los

estados financieros y documentan acciones de mejora.

Recursos Humanos: este proceso se encarga de seleccionar y reclutar al personal,

así como llevar a cabo su desarrollo y formación, evaluación de desempeño y

beneficios sociales. Este proceso es importante ya que se encarga de la búsqueda de

personal que ayude a la empresa a conseguir sus objetivos estratégicos y a mejorar

su eficiencia.

Mantenimiento: este proceso se encarga de conservar las instalaciones y además

gestiona un plan de mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas. Realiza

la medición del desempeño, así como planeación y programación de auditorías

internas y control de los costos.

16
2. Identificación del problema y de los procesos

2.1. Identificación del proceso a ser mejorado

Para identificar el proceso a ser mejorado, analizaremos cuál de los productos ofrecidos

genera la mayor cantidad de ingresos a la empresa. Para ello, utilizaremos el análisis ABC

mostrado en la Figura 12.

Figura 12

Análisis ABC

Nota El gráfico representa una división en función a los ingresos que genera gana producto. Los

lockers son los que generan la mayor cantidad de ingresos.

El Análisis ABC muestra que debemos plantear como principal prioridad proceso

productivo de lockers porque genera 54.84% de ingresos acumulados de la empresa,

como se muestra en la Tabla 1. Posteriormente, se realizó una toma de tiempos de los

procesos incluidos en la producción de lockers para identificar el problema a ser

mejorado.

17
Tabla 1

Ingresos totales por cada producto

Porcentaje
Producto Ingresos de venta total Porcentaje
acumulado

Lockers S/ 161,500.00 54.84% 54.84%

Armarios S/ 81,550.00 27.69% 82.53%

Mesas metálicas S/ 44,550.00 15.13% 97.66%

Racks S/ 3,825.00 1.30% 98.96%

Marcos S/ 3,060.00 1.04% 100.00%

Total S/ 294,485.00 100.00%

2.2. Identificación del problema en el proceso a mejorar

Una vez identificado al proceso productivo del lockers como el proceso a mejorar por su

importancia en los ingresos de la empresa, se evaluó los tiempos de ciclo de cada uno de

los 6 procesos necesarios para producir los lockers. La información obtenida se presenta

en la Tabla 2, donde se pueden observar los tiempos medidos o reales con los tiempos

teóricos para cada proceso. Además, se muestra que los procesos de “Armado y soldado”,

“Pintado” y “Empaquetado” presentan un exceso de tiempo.

18
Tabla 2

Comparativo entre el tiempo real y teórico de cada proceso

Exceso de
Tiempo real Tiempo teórico
Proceso tiempo por
(min/locker) (min/locker)
proceso

Diseño y trazado 9.30 10.90 -1.60

Cortado 6.60 7.70 -1.10

Armado y 11.10 8.60 2.50

soldado
Lijado 4.30 4.40 -0.10

Pintado 23.70 19.20 4.50

Empaquetado 6.20 5.00 1.20

TOTAL 61.20 55.80

Nota. En la columna final se observan números positivos y negativos. Los valores positivos

indican el exceso de tiempo por cada proceso, los valores negativos la ausencia de exceso de

tiempo.

Evaluando los resultados mostrados en la Figura 13, el proceso de Pintado es el que

presenta la mayor diferencia en cuánto a su tiempo de ciclo real y teórico con una

variación de 4.5 minutos por locker.

Finalmente, se puede concluir que existe un problema por un elevado tiempo de ciclo en

el proceso de pintado.

19
Figura 13

Comparación entre el tiempo real vs el tiempo teórico por proceso

25.00 23.70

19.20
Tiempo en minutos por locker

20.00

15.00

10.90 11.10
10.00 9.30
8.60
7.70
6.60 6.20
5.00
5.00 4.30 4.40

0.00
Diseño y Cortado Armado y Lijado Pintado Empaquetado
trazado soldado
Procesos

Tiempo real Tiempo teórico

2.3. Diagrama de flujo BPMN

A continuación, en la Figura 14 se presenta el diagrama de flujo BPMN del proceso en el

cual nos enfocaremos a realizar las mejoras necesarias. Cabe resaltar que dicho proceso

está incluido dentro del proceso de producción de lockers.

20
Figura 14

Modelado del proceso de Pintado

Nota. La figura representa el modelado del Proceso de Pintado, el cual fue realizado utilizando

el programa Bizagi Modeler.

2.4. Caracterización del proceso a mejorar

A continuación, en la Figura 15 se presenta el Diagrama SIPOC-Tortuga del proceso de

pintado.

21
Figura 15

Diagrama SIPOC - Tortuga del proceso de Pintado

Diagrama SIPOC-Tortuga del Proceso: PINTADO

MECANISMOS DE CONTROL (Procedimientos, Políticas, Reglas de Negocio) FACTORES CRÍTICOS MO Mat Mét Máq Med M.Amb
Mecanismos de Control Proveedor Recepcionar pieza X X
Registro de entrada de productos en proceso Responsable del proceso de lijado Transportar a zona de lavado X
Orden de servicio (color, cantidad y tipo de pintura) Jefe de planta Colgar pieza X X X
Procedimiento de pintado según cada producto Jefe de planta Lavar pieza X X X X
Procedimiento de reporte de incidentes Jefe de planta Secar pieza X X
Acta de conformidad de productos terminados Responsable del proceso de pintado Descolgar pieza X X X
Registro de defectos de productos terminados Responsable del proceso de pintado Transportar a zona de pintado X
Procedimiento de tratamiento de productos defectuosos Jefe de planta Colgar pieza X X X
Política de seguridad y salud en el trabajo Jefe de planta Verificar pintura X X X
Colocar pintura en la compresora X X X X
Rociar pieza (1era vez) X X X X
Secar pieza X X
Rociar pieza (2da vez) X X X X
Secar pieza X X
Descolgar pieza X X X
Verificar calidad X X

PROVEEDORES / ENTRADAS (Input, requisitos de entrada, proveedores) PROCESO SALIDAS / CLIENTES (Output, requisitos de salida, clientes)
Proveedor Entrada Requisitos Bloques del proceso Salidas Clientes Requisitos
Área de lijado Locker lijado Locker con superficies lisas Recepcionar pieza Locker en área de pintado Operario Locker en óptimo estado
Operario Locker lijado Locker con superficies lisas Transportar a zona de lavado Locker en zona de lavado Operario Locker en zona adecuada
Operario Locker lijado Locker con superficies lisas Colgar pieza Locker colgado Operario Locker en posición adecuada
Operario Locker colgado Locker en posición adecuada Lavar pieza Locker lavado Operario Locker libre de residuos
Operario Locker húmedo Locker sin manchas ni residuos Secar pieza Locker seco Operario Locker libre de humedad
Operario Locker seco Locker limpio Descolgar pieza Locker listo para el transporte Operario Locker descolgado
Operario Locker seco Locker limpio Transportar a zona de pintado Locker en zona de pintado Operario de pintado Locker en zona adecuada
Operario de pintado Locker Locker limpio Colgar pieza Locker colgado Operario de pintado Locker en posición adecuada
Bote de pintura Operario de pintado Pintura lista para su uso
Operario de pintado Bote de pintura Cantidad necesaria para el pintado Verificar pintura
Bote de pintura Operario de pintado Pintura con cantidad insuficiente
Operario de pintado Bote de pintura Cantidad necesaria para el pintado Colocar pintura en la compresora Pintura en la compresora Operario de pintado Pintura correctamente colocada
Operario de pintado Locker Locker limpio Rociar pieza (1era vez) Locker con primera capa de pintura Operario de pintado Pintado uniforme
Operario de pintado Locker con primera capa de pintura Locker con pintura fresca Secar pieza Locker con primera capa de pintura seca Operario de pintado Capa de pintura seca
Operario de pintado Locker con primera capa de pintura seca Locker seco Rociar pieza (2da vez) Locker con segunda capa de pintura Operario de pintado Pintado uniforme
Operario de pintado Locker con segunda capa de pintura Locker con pintura fresca Secar pieza Locker con segunda capa de pintura seca Operario de pintado Capa de pintura seca
Operario de pintado Locker pintado Locker correctamente pintado Descolgar pieza Locker terminado Operario de control de calidad Locker descolgado
Locker defectuoso Operario de control de calidad Registro de defectos
Operario de control de calidad Locker terminado Locker correctamente pintado Verificar calidad
Locker listo para su distribución Área de distribucíón Acta de conformidad

RECURSOS y PERSONAS (Infraestructura, Materiales, Equipos; Roles) INDICADORES (nombre y expresión matemática)
Recursos Proveedor Requisitos Nombre del indicador Expresión matemática
Pintura Area de compras Marca Tekno, volumen 1/4 galón, anticorrosivo
Marca Ingco, Modelo SPG5008-2, Potencia 550 w, Productividad (Número de lockers terminados / Horas hombre) * 100%
Compresora Area de compras
Volumen 850mL
Colgadores Area de compras Soporte de peso de 10 kg
Porcentaje de productos defectuosos (Número de lockers defectuosos / Número de lockers terminados) * 100%
EPPs Area de Seguridad y Salud en el Trabajo Respiradores industriaes, mascarillas y lentes
Pistola Area de compras Pistola de gravedad, succión, presión y automática
Eficiencia (Producción real / Producción planeada) * 100%
Recipientes Area de compras Vasos, Baldes y tinas
Diluyente de pintura Area de compras Thinner
Porcentaje de cumplimiento de entregas (Lockers entregados a tiempo / Lockers terminados) * 100%
Personas (Roles internos/ext.) Proveedor Requisitos
Operario Recursos Humanos Conocimientos técnicos del proceso. Responsable.
Operario de pintado Recursos Humanos Habilidades para el pintado
Operario de control de calidad Recursos Humanos Conocimientos técnicos en control de calidad.

Nota. La información para realizar el diagrama fue brindada por la empresa Consorcio Metálico L.A.R. SAC

22
2.5. Valorización del problema e impacto:

El principal problema que presenta la empresa es el elevado tiempo de ciclo del proceso de

Pintado. Esto trae diversas consecuencias, en esta sección se detallará el impacto económico

que causa el exceso de tiempo por cada locker.

𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐿𝑜𝑐𝑘𝑒𝑟𝑠 = 55,80
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑚𝑖𝑛
𝐸𝑥𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑙𝑜𝑐𝑘𝑒𝑟 = 4,50
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

Debido a que el objetivo es calcular la cantidad de unidades que se dejarían de percibir en el

tiempo de exceso, calculamos cuantas de estas se están dejando de producir por día. Los

resultados se muestran en la Tabla 3.

Tabla 3

Cantidad de unidades que se dejan de producir

Exceso de tiempo en el Minutos disponibles de Cnt. unid. a producir en Cnt. De unidades a

proceso de pintado jornada laboral al día un día según el tiempo producir en un día según
(min/unid) (min/unid) teórico (min/unid) el tiempo real (min/unid)
4.50 480 25 20

Nota. Para determinar la cantidad de unidades producidas en un día se utiliza el tiempo del cuello de

botella, es decir, del proceso de pintado. Los tiempos 19,5 min y 23,7 min, hacen referencia al tiempo

teórico y al tiempo real, respectivamente.

Como se puede observar en la Tabla 3, se dejan de producir 5 lockers por día producto del

exceso de tiempo de ciclo en el proceso de Pintado.

A continuación, se muestra en la Tabla 4 las unidades que se producen en un día, una semana,

en un mes y en un año. Cabe recalcar que la empresa trabaja 8 horas diaria, 6 días a la semana

y 24 días al mes. Para poder materializar el impacto, calculamos cuánto dinero o ingreso

23
monetario se está dejando de percibir en un determinado lapso según la cantidad de unidades

que se están dejando de producir.

Tabla 4

Impacto económico en un día, una semana, un mes y un año

Brecha de unidades
por exceso de tiempo Precio de venta
Tiempo Ingresos
en el proceso de unitario (soles/unidad)
pintado
1 día 5 S/ 500.00 S/ 2,500
1 semana 30 S/ 500.00 S/ 15,000
1 mes 120 S/ 500.00 S/ 60,000
1 año 1440 S/ 500.00 S/ 720,000

Nota. El contenido de la tabla fue realizado con la información otorgada por la empresa.

El precio de venta que se consideró corresponde al producto de lockers, debido a que el producto

más representativo en ingresos. De esta manera, como es evidente, el impacto económico

mensual es significativamente elevado y más aún, el anual. Actualmente, la empresa Consorcio

Metálico L.A.R. S.A.C. deja de percibir 720,000.00 soles. Si la empresa lograse remediar este

elevado tiempo de ciclo en el área de pintado, podría incrementar su eficiencia y podría aceptar

pedidos de lotes más grande. Asimismo, una empresa que cumple con sus entregas a tiempo

genera mayor confianza en sus clientes, con los cuales puede establecer alianzas a largo plazo.

24
3. Medición del proceso

A continuación, en la Figura 16 se presenta el comportamiento de los tiempos reales del proceso

de pintado en comparación con el tiempo de ciclo teórico, en el cual se evidencia el problema

que corresponde al exceso de tiempos durante el periodo de octubre a noviembre en el año

2020, con una frecuencia semanal. Además, la ficha del indicador de tiempos improductivos en

el proceso de pintado utilizada para la medición se presenta en la Tabla 5.

Figura 16

Exceso de tiempo en el proceso de pintado

Nota. La información para realizar el gráfico fue brindada por la empresa Consorcio Metálico L.A.R.

SAC.

Se muestra en la Figura 17 el porcentaje de piezas que se dejan de producir debido a los tiempos

improductivos en el proceso de pintado en el mismo periodo. Cabe resaltar que se observa una

tendencia decreciente a lo largo del tiempo, puesto que la empresa estuvo tratando de controlar

25
este problema anteriormente. Además, la ficha del indicador del porcentaje de piezas no

producidas en el proceso de pinta se muestra en la Tabla 6.

Figura 17

Piezas no producidas debido a tiempos improductivos

Nota. La información para realizar el gráfico fue brindada por la empresa Consorcio Metálico L.A.R.

SAC.

26
Tabla 5

Ficha de indicador de tiempos improductivos en el proceso de pintado

1. Nombre de la
Empresa Consorcio Metálico L.A.R. SAC.
organización
2. Nombre del
Tiempos improductivos en el proceso de pintado
Indicador
3. Nombre del
Pintado
Proceso
4. Objetivo del
Medir los tiempos improductivos en el área de pintado
Indicador
5. Meta (resultado
0 minutos 6. Escala de medición Minutos
planificación)
7. Plazo de 8. Tipo de indicador:
Última día laboral de la semana Resultado
cumplimiento (Resultado o Gestión)

9. Expresión
Tiempo real promedio semanal – Tiempo teórico
Matemática

10. Nivel de Crítico Mayor a 5 min

11. Tendencia esperada:
referencia de Riesgo Entre 2 min hasta menos de 5 min Disminuir
(Aumentar / Disminuir)
cumplimiento Adecuado Menor o igual a 2 min
12. Fuentes de
Registros de tiempos de producción en planta
información

13. Frecuencia de
Mensual 14. Frecuencia de Reporte Mensual
la medición
15. Responsable de 16. Destinatario del Gte. de
Supervisor de producción
la medición Reporte producción
17. Responsable de
Jefe de planta
la gestión

18. Seguimiento y
presentación
gráfica

Los reportes se generan de acuerdo con la normativa interna de la empresa Consorcio

19. Observaciones
Metálico L.A.R. SAC.
20. Ficha
Aprobado por el jefe de Planta y el Gerente de producción.
aprobada por
Nota. La información para realizar la tabla fue brindada por la empresa Consorcio Metálico L.A.R. SAC.

27
Tabla 6

Ficha de indicador del porcentaje de piezas no producidas en el proceso de pintado

1. Nombre de la
Empresa Consorcio Metálico L.A.R. SAC.
organización
2. Nombre del
Porcentaje de piezas no producidas en el proceso de pintado
Indicador
3. Nombre del
Pintado de piezas
Proceso
4. Objetivo del
Medir el porcentaje de piezas no producidas por tiempos improductivos en el área de pintado
Indicador
5. Meta (resultado
2% 6. Escala de medición Porcentaje
planificación)
7. Plazo de 8. Tipo de indicador:
Última día laboral de la semana Resultado
cumplimiento (Resultado o Gestión)
9. Expresión
[Cantidad total de piezas no producidas a la semana] / [Total de piezas programadas] x 100
Matemática
10. Nivel de Crítico Mayor al 10%
referencia de Riesgo Entre el 5% hasta menos del 10% 11. Tendencia esperada: Disminuir
(Aumentar / Disminuir)
cumplimiento Adecuado Menor o igual al 5%

12. Fuentes de
Registro de producción programada en planta
información

13. Frecuencia de
Mensual 14. Frecuencia de Reporte Mensual
la medición
15. Responsable de Gte. de
Supervisor de producción 16. Destinatario del Reporte
la medición producción
17. Responsable de
Jefe de planta
la gestión

18. Seguimiento y
presentación
gráfica

Los reportes se generan de acuerdo con la normativa interna de la empresa Consorcio

19. Observaciones
Metálico L.A.R. SAC.
20. Ficha
Aprobado por el jefe de Planta y el Gerente de producción.
aprobada por

Nota. La información para realizar la tabla fue brindada por la empresa Consorcio Metálico L.A.R. SAC.

28
4. Análisis de causa raíz del problema

4.1. Análisis DAP y AVA

A continuación, en la Figura 18, se muestra el Diagrama del Análisis de Procesos (DAP) y el Análisis de Valor Agregado (AVA).

Figura 18

Análisis DAP y AVA del proceso de pintado

Simbolo
Descripción Tiempo(min) Distancia(m) Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Valoración

Recepcionar piezas del locker 1.50 X 0 0 0 0 1 1

Transportar a zona de lavado 0.50 1.8 X 0 0 0 0 1 1
Colgar Pieza 0.30 X 0 0 0 0 1 1
Lavar pieza 2.00 X 1 1 1 1 1 5
Secar pieza lavada 1.50 X 1 1 1 1 1 5
Descolgar Pieza 0.50 X 0 0 0 0 1 1
Transportar a zona de pintado 0.90 1.6 X 0 0 0 0 1 1
Verificar pintura 0.75 X 1 0 0 0 1 2
Colocar pintura en la compresora 1.80 X 0 1 0 0 1 2
Rociar uniformemente primera base 4.50 X 1 1 1 1 1 5
Secar pieza primera base 1.30 X 1 1 1 1 1 5
Rociar uniformemente segunda base 5.50 X 1 1 1 1 1 5
Secar pieza segunda base 1.00 X 1 1 1 1 1 5
Verificar calidad de pieza 0.75 X 1 1 0 0 1 3
Trasladar a empaquetado 0.90 1.5 X 0 0 0 0 1 1

Total 23.70 10 2 0 3 0
8 8 6 6 15 43

29
Para el desarrollo del Análisis DAP y AVA, se utilizaron las siguientes preguntas:

1. ¿El cliente final notará una disminución en el valor del producto si esta actividad

no se ejecuta?

2. ¿El producto estaría evidentemente incompleto sin esta actividad?

3. Si se tuviera que entregar el producto de forma urgente, ¿obviaría esta actividad?

4. Si pueda lograr ahorros eliminando esta actividad, ¿lo haría?

5. Si la actividad es una inspección, ¿es la tasa de rechazo significativa?

En base a las valoraciones obtenidas, en la Tabla 7 se clasifican las actividades.

Tabla 7

Tabla de clasificación de las actividades según su valoración

Clasificación Actividad Valoración

Lavar pieza 5
Secar pieza lavada 5
Actividad vital Rociar uniformemente primera base 5
(V=5) Secar pieza primera base 5
Rociar uniformemente segunda base 5
Secar pieza segunda base 5
Actividad importante
Verificar calidad de pieza 3
( V >=3 )
Verificar pintura 2
Colocar pintura en la compresora 2
Recepcionar piezas del locker 1
Actividad sospechosa Transportar a zona de lavado 1
(V<3) Colgar Pieza 1
Descolgar Pieza 1
Transportar a zona de pintado 1
Trasladar a empaquetado 1

30
Con la información presentado en la Figura 18, se puede reconocer que las actividades

que demandan de una mayor cantidad de tiempo por lockers son “rociar uniformemente

segunda base” y “rociar uniformemente primera base. Además, son las de mayor impacto

en el tiempo de ciclo del proceso de pintado. Por lo tanto, requieren de una mayor atención

frente al resto de actividades. Por otro lado, las actividades que toman un menor tiempo

son “descolgar pieza”, “transportar a zona de lavado” y “colgar pieza”. El detalle de cada

una de las actividades presentas en el DAP, así como el acumulado del tiempo se muestra

en la Tabla 8.

Tabla 8

Tiempo individual y acumulado de cada actividad del proceso de Pintado

Descripción Tiempo(min) Acumulado

Rociar uniformemente segunda base 5.50 23.21%
Rociar uniformemente primera base 4.50 18.99%
Lavar pieza 2.00 8.44%
Colocar pintura en la compresora 1.80 7.59%
Recepcionar piezas del locker 1.50 6.33%
Secar pieza lavada 1.50 6.33%
Secar pieza primera base 1.30 5.49%
Secar pieza segunda base 1.00 4.22%
Transportar a zona de pintado 0.90 3.80%
Trasladar a empaquetado 0.90 3.80%
Verificar calidad de pieza 0.75 3.16%
Verificar pintura 0.75 3.16%
Descolgar Pieza 0.50 2.11%
Transportar a zona de lavado 0.50 2.11%
Colgar Pieza 0.30 1.27%
Total 23.70 100.00%

4.2. Método ESIA

En base a la valoración obtenida en el análisis DAP y AVA, se procede a realizar el

método ESIA presentado en la Tabla 9 el proceso de pintado.

31
 Tabla 9

ESIA del proceso de pintado

Descripción Eliminar Simplificar Integrar Automatizar Justificación

Recepcionar pieza X La recepción y el transporte se integrarán. Es decir, cuando los

lockers lleguén al Área de Pintado, se recepciona y se envía a la
Transportar a zona de lavado X zona de lavado en simultáneo.

La actividad se puede simplificar teniendo los colgadores

Colgar Pieza X
preparados para cuando lleguen los lockers.

Lavar pieza X
Las actividades son complementarias por lo que se podrían
integrar para realizar las actividades en simultáneo.
Secar pieza lavada X

La actividad se puede simplificar y capacitar al operario para que

Descolgar Pieza X
lo haga en menos tiempo.

Para simplificar la actividad se establecerá una ruta exclusiva

Transportar a zona de pintado X
para el transporte.
La actividad será eliminada, en su lugar las áreas de
Verificar pintura X mantenimiento y almacén serán los encargados de entregar los
materiales en buen estado.
La actividad será eliminada, ya que se puede tener los equipos de
Colocar pintura en la compresora X
pintura listos previamente para utilizarlos cuando el locker llegué.
La actividad se puede simplificar utilizando técnicas más
Rociar uniformemente primera base X efectivas de pintado. Además se reducen los errores, grumos o
pintados disparejos.
Para automatizar la actividad, se puede utilizar máquinas para
Secar pieza primera base X
secar la pintura o equipos de secado rápido.
La actividad se puede simplificar utilizando técnicas más
Rociar uniformemente segunda base X efectivas de pintado. Además se reducen los errores, grumos o
pintados disparejos.
Para automatizar la actividad, se puede utilizar máquinas para
Secar pieza segunda base X
secar la pintura o materiales de secado rápido.

La actividad de verificación se puede realizar en menos tiempo

Verificar calidad de pieza X
con un procedimiento más eficiente.

Para simplificar la actividad se establecerá una ruta exclusiva

Trasladar a empaquetado X
para el transporte.

Total 2 7 4 2

5. Acciones para eliminar la causa raíz

Se presentan los siguientes planes de acción con el misión de reducir los tiempos de las

actividades del proceso de pintado. Esto se realiza con el objetivo de mejorar el

rendimiento del proceso, aumentar su eficiencia y solucionar el problema principal de

exceso de tiempo en el proceso de pintado.

5.1. Adquisición de materiales

Para poder lograr menores tiempos en las actividades del proceso de pintado, se propone

la compra de recursos como:

32
• La pintura electrostática tiene diversos beneficios, entre ellos está el recubrimiento

de pintura homogéneo, el valor del metro cuadrado de pintado es mucho menor que

otro proceso de pintado y además se reduce el tiempo de pintado casi en 50% del

tiempo de pintado común. Además, la pintura brinda un mejor acabado, como se

observa en la Figura 19, lo cual permite a la empresa poder ingresar a mercados más

exigentes con las nuevas especificaciones de sus productos. En términos de costo, se

valora en 75 soles aproximadamente, lo cual es factible ya que la empresa lo puede

recuperar fácilmente. Por lo tanto, es una buena opción de mejora para reducir los

tiempos correspondientes al pintado de lockers.

Figura 19

Pintura electrostática

Nota. Tomado de Airless discounter.

• La pantalla infrarroja se caracteriza por tener una rápida subida de temperatura a

comparación con un modelo tipo gas, brinda un ahorro de espacio necesario en el

área, y puede secar uniformemente cualquier pieza de metal. Posee 100 W de

potencia y llega a una temperatura de hasta 100 °C. Esta herramienta puede lograr

reducir el tiempo de secado de 87% a 90%, demostrando que la radiación infrarroja

es una tecnología beneficiosa para las actividades de secado de pintura, que

representan el 9% de los tiempos del proceso de pintado. Cabe resaltar que el uso de

esta tecnología no dificulta o retrasa el efecto de la pintura electrostática mencionada

33
 anteriormente, por lo que se puede tener mejores tiempos en el proceso de secado

con el uso de integrado de ambas herramientas. Finalmente, su precio alcanza los 60

dólares aproximadamente, lo cual no es inconveniente para su recuperación a futuro

en esta inversión. En la figura 20, se muestra una imagen referencial al modelo.

Figura 20

Pantalla halógena

Nota. Tomado de Alibaba.

• La aplicación del aire comprimido en los actividades de secado son utilizados

frecuentemente en las industrias manufactureras por sus óptimos resultados y el poco

tiempo que necesitan para secar piezas a los niveles requeridos por la industria (Zhan

et al., 2018). Se propone utilizar boquillas de aire comprimido para el secado de

piezas luego del pintado de la primera y segunda base. Si bien existen otras

alternativas que utilizan el aire comprimido como los tubos abiertos, las boquillas de

aire requieren de un consumo energético inferior en un 35% de lo convencional y

reducen sustancialmente el ruido al soplar el aire comprimido. En la Figura 21, se

34
 muestra la forma como funciona una boquilla de aire comprimido frente a un modelo

convencional.

Figura 21

Boquilla de aire comprimido vs tubos abiertos

Nota. El gráfico representa la diferencia de salida del aire comprimido entre una boquilla y

un tubo abierto. Tomado de Silvent (http://www.silvent.com/es/).

• Se plantea la utilización de toallas de microfibra para el secado de los lockers durante

el desarrollo de la nueva actividad de “Lavar y secar la pieza”. Se propone utilizar

materiales de microfibra por las cualidades de esta. Se sabe que la microfibra es más

efectiva para atraer la suciedad y absorber los líquidos. Además de ser más

absorbentes que otros materiales como el algodón, son más resistentes y no dejan

residuos luego de su uso (Conde, 2020). En base a esta información, se considera a

las toallas de microfibra, presentadas en la Figura 22, como una alternativa que

reducirá el tiempo de secado de los lockers.

35
 Figura 22

Toallas de microfibra

Nota. El gráfico muestra toallas de microfibra de distintos tamaños. Tomado de Instituto

Detaling, (https://institutodetailing.com).

5.2. Implementación metodología 5s

Por medio de una campaña de implementación de la metodología 5’s, se pretende tener

organizado las áreas de trabajo y el almacén, en este último se reduce los costos

innecesarios por compras de materiales que no se encontraban en inventario y se

desconocía su existencia, encareciendo el proceso de producción en el taller. De esta

manera, se puede tener un inventario controlado y en buen estado. De esta manera, junto

con un rediseño de layout del taller, se pretende reducir los tiempos principalmente en las

actividades de transporte y verificación, que representa un total de 24% de los tiempos

del proceso de pintado. En la Tabla 10, se puede observar las acciones a llevar a cabo

para la implementación de la metodología 5’s en el proceso de pintado.

36
Tabla 10

Implementación de la metodología 5’s

Acciones Descripción
Campaña de 5’s Comunicar por diferentes medios y anuncios
sobre la implementación de 5’s.
Capacitación de las primeras 3´s Brindar charlas a los colaboradores sobre las
3’s. Se hará pruebas para evaluar el grado de
aprendizaje.
Implementación del cronograma de limpieza Los mismos trabajadores serán protagonistas
del cambio y de esta forma generan cultura de
orden y limpieza antes, durante y después de
las actividades de labor.
Implementación de tarjetas rojas Se implementan con el fin de usarlas en los
elementos que no sirven en el área de trabajo.
Capacitación de las últimas 2’s Se capacitará a las jefaturas con mayor
prioridad para mejorar el seguimiento y
estandarización de las primeras 3’s.
Monitoreo de las metas cumplidas Se comparan los indicadores antes y después
del tiempo de implementación, asimismo se
mide si las metas planteadas se cumplieron o
no.
Plan de acción para las demás áreas de trabajo Se establecen juntas directivas para plantear
las mejoras en las otras áreas de la empresa.

5.3. Capacitaciones de técnicas de pintado

Dado que el personal de la empresa no posee las debidas capacitaciones técnicas, los

tiempos de las operaciones en el taller suelen ser afectados negativamente, y uno de ellos

es la actividad de rociado de la pintura de lockers, la cual representa el 42% del tiempo

de ciclo del proceso de pintado. Para este punto, se propone adquirir equipos para pintura

electrostática y trabajar en conjunto con el proveedor de los equipos para capacitar a los

operarios sobre el uso correcto de los equipo. Se requiere de pistolas de aspersión para

pintura electrostática o en polvo las cuales son capaces de lograr gruesas capas de pintura

en menor tiempo, mejores acabados con las pinturas convencionales y requieren de un

corto entrenamiento para su uso. En promedio, los precios de los equipos para pintura

37
electrostática oscilan entre los 500 y 600 dólares. Respecto a la capacitación de los

operarios, se enfocará en las técnicas de pintado con el fin de reducir los tiempos y obtener

un mejor acabado en el pintado de lockers. Cabe resaltar que la capacitación está incluida

en la adquisición de los equipos. A continuación, se presenta en la Figura 23 el equipo de

pintura requerido. Luego, las características de una buena técnica de pintado:

Figura 23

Equipo para pintura electrostática

Nota. Tomado de Equipos de pintura, (http://www.equiposdepintura.com).

a. TÉCNICA DE POSICIÓN DE LA PISTOLA

• La posición de la pistola puede afectar la calidad del trabajo. Se debe mantener

firmemente con la mano, pero relajado. Utilizar los dedos índice y medio para

apretar el gatillo y de esta manera iniciar y detener el proceso de pulverización.

Ésta debe colocarse siempre de perpendicularmente al área de pintado.

• La separación adecuada para pintar con pistola es de aproximadamente 25 a 30

cm entre la misma y la superficie. Si se aumenta la longitud, dará lugar a

38
 estructuras irregulares en el patrón de pulverización y una mayor formación de

neblina, mientras que, si se reduce, la pintura puede chorrear. En ambos casos

incurre en un gasto innecesario de pintura.

• Mantener la pistola lo más recta posible y evita inclinarla hacia arriba o abajo.

La separación y el ángulo de la pistola en relación con la superficie deben

mantenerse sin cambios, para rociar de forma óptima.

Figura 24

Posición de la pistola

Nota. Tomado de Pistola de Pintura, (https://pistola-de-pintura.com/como-se-usa/).

b. TÉCNICA DEL GATILLO

• Para conseguir una proyección uniforme, se debe mover primero el brazo y

después apretar el gatillo. Si se ejecuta al revés, habrá un exceso de material en

el sitio donde se empezó.

• Utilizar exactamente el mismo método para terminar de pintar: Soltar el gatillo

y mover el brazo unos segundos más, ya que la pistola suelta el material

acumulado en su interior.

39
 Figura 25

Técnica de gatillo

Nota. Tomado de Quotatis, (https://www.quotatis.es/).

c. TÉCNICA DEL SOLAPAMIENTO

• Con el fin de garantizar la uniformidad del color, se debe solapar la mitad de la

primera pasada con la segunda. De esta forma se consigue un buen recubrimiento

y una estructura uniforme de la superficie. En la Figura 26, se muestra la forma

de aplicar la técnica de solapamiento.

Figura 26

Solapado en el pintado

Nota. Tomado de Airless Discounter, (https://www.airless-discounter.de/noticias/).

40
5.4. Propuesta de ruta exclusiva de transporte

A continuación, en la Figura 27 se muestra la ruta óptima para realizar las activades

de transporte dentro del proceso de pintado en el cual se identifican las zonas de

lavado, pintado, y un almacén de productos en proceso, siguiendo el flujo mostrado

en el grafico obtendríamos mejor tiempo en cuanto al proceso y asimismo no se dan

cruces entre los operarios y los productos.

Figura 27

Layout propuesto para el área de pintado

Zona de Lavado

Equipos de
pintura
Area de secado

Zona de pintado Almacén de productos

en proceso para
empaquetado

Estanteria de materiales

41
6. Verificación de las acciones planteadas

A continuación, en la Figura 28 se presenta el diagrama de flujo BPMN del nuevo proceso

de pintado en base a las acciones planteadas previamente. A comparación del diagrama

de flujo BPMN del proceso inicial, mostrado en la Figura 14, se observa que se redujo el

número de actividades de 15 a 11.

Figura 28

Modelado del nuevo proceso de pintado

Nota. La figura representa el modelado del Proceso de Pintado, el cual fue realizado utilizando

el programa Bizagi Modeler.

Luego de presentar el nuevo proceso, se toman los tiempos de cada una de las actividades

con el objetivo de identificar si las acciones planteadas lograron reducir los tiempos de

cada actividad y como resultado, solucionar el problema del elevado tiempo de ciclo del

proceso de pintado. En la Figura 29, se muestran los resultados de la toma de tiempos.

42
Figura 29

Comparación entre el nuevo tiempo real vs el tiempo teórico por proceso

25.00

19.20
Tiempo en minutos por locker

20.00

15.00 14.00

10.90 11.10
10.00 9.30
8.60
7.70
6.60 6.20
4.40
5.00
5.00 4.30

0.00
Diseño y Cortado Armado y Lijado Pintado Empaquetado
trazado soldado
Procesos

Tiempo real Tiempo teórico

En base al gráfico presentado se pueden hacer las siguientes observaciones y

comparaciones con el tiempo real y tiempo teórico inicial, mostrado en la Figura 13:

• El tiempo de ciclo del proceso de pintado se redujo de 23.70 min/unid a 14.00

min/unid. Dicho de otro modo, el tiempo de ciclo disminuyó en un 40.93%.

• El nuevo tiempo de ciclo del proceso de pintado es inferior al tiempo teórico

establecido al inició del trabajo de 19.20 min/unid. Por lo tanto, el nuevo proceso es

más eficiente que el teórico establecido.

• El nuevo lead time del proceso productivo de lockers es de 51.50 minutos. Antes de

las acciones de mejora, el lead time era de 61.20 minutos.

43
Asimismo, se puede observar en la Figura 30 la comparación del nuevo tiempo real con

los tiempos reales de los meses anteriores a la implementación de las acciones de mejora.

Figura 30

Comparación del nuevo tiempo real vs el tiempo real previo

30

25
Tiempo (min)

20

15
25.7
24.7

24.7
23.7

23.7
22.7

22.7

22.7
21.7
21.7

21.7

21.7
10

14

14

14

14
5

0
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Octubre Noviembre Diciembre Enero
Periodo 2020 - 2021

De igual manera, en la Figura 31 se observa que mediante la implementación de la

acciones de mejora se reducen las piezas no producidas debido a tiempos improductivos
a cero.

Figura 31

Comparación de las piezas no producidas debido a tiempos improductivos

12.0%
11%
10%
10.0%
9%
8.0% 7%
7% 6%
6.0% 7% 5% 5%

4.0%
4% 4%
3%
2.0%

0.0% 0% 0% 0% 0%
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Octubre Noviembre Diciembre Enero

44
 Finalmente, con el nuevo tiempo de ciclo, se pueden producir 34 lockers diarios, lo que

representa 9 unidades producidas más al día en comparación con la producción diaria

previa a las acciones de mejora. Además, la capacidad de producción mensual es de 816

lockers. En la Tabla 11, se muestra el impacto económico de las unidades que se pueden

producir con el nuevo tiempo de ciclo. Se observa que el ingreso mensual que generaría

es de 108 000 soles y en un año 1 296 000 soles.

Tabla 11

Impacto económico en un día, una semana, un mes y un año

Brecha de unidades por el Precio de venta unitario

Tiempo Ingresos
nuevo tiempo de ciclo (soles/unidad)

1 día 9 S/ 500.00 S/ 4,500

1 semana 54 S/ 500.00 S/ 27,000
1 mes 216 S/ 500.00 S/ 108,000
1 año 2592 S/ 500.00 S/ 1,296,000

7. Normalización / Estandarización

Para el desarrollo de este punto se propone un procedimiento para el proceso de pintado,

el cual se puede apreciar en el Anexo 1.

45
8. Conclusiones o lecciones aprendidas

• El propósito principal de este proyecto de investigación fue estudiar el contexto actual

de la empresa Consorcio Metálico y mejorar un proceso, en esta ocasión fue el proceso

de pintado. Al mismo tiempo, es importante destacar las herramientas utilizadas como

el diagrama DAP-AVA y metodología ESIA. El primero permitió que se identifique

las actividades que necesitan mayor tiempo para ser atendidas y la segunda

herramienta permite analizar las posibles mejoras según cada actividad. Ambas se

complementaron para poder determinar el punto crítico, uno de ellos fue la técnica de

pintado por el alto tiempo de pintado en las capas de pintura y el alto tiempo de secado.

A partir de esto se desarrollaron acciones de mejora como capacitar a los operarios en

las técnicas de pintado usadas y cambiar de tipo de pintura.

• El análisis ABC demostró que debemos plantear como principal prioridad el proceso

productivo de lockers porque genera 54.84% de ingresos acumulados de la empresa.

Posteriormente, se realizó una toma de tiempos de los procesos incluidos en la

producción de lockers identificando el proceso de pintado como el más crítico. Dicho

de otro modo, sirvió para reconocer en donde se deben realizar los cambios para

generar un mayor impacto en la empresa.

• En conclusión, las acciones de mejora propuestas permitieron mejorar la eficiencia del

proceso de pintado, por lo que esto permitirá una mayor producción de lockers y de

esta manera, cumplirá adecuadamente con la demanda del mercado. Además, generará

beneficios económicos y de competitividad para la empresa Consorcio Metálico.

• Una lección aprendida es que la investigación de papers o artículos permite obtener

distintos escenarios de solución para la eliminación de los residuos dentro del proceso

de pintura. Es por ello por lo que es importante sustentar el trabajo realizado con

artículos científicos.

46
9. Casos consultados

A continuación, se muestra en la Tabla 12 los casos consultados para el desarrollo del trabajo.

Tabla 12

Casos consultados

Año de País de
N° Nombre del caso Autores Contribución específica del caso TF
publicación origen
La empresa Metalmecánica no presenta problemas de ruido,
sin embargo, evalúa el factor ruido antes de comprar un
Almansoori, N.,
equipo. Esto debido a que los resultados revelan que los
Manual spray painting Aldulaijan, S.,
Emiratos factores de ruido tienen una influencia significativa en la
process optimization Althani, S.,
1 2021 Árabes calidad de la pintura, el tiempo y el costo de la superficie
using Taguchi robust Hassan, N. M.,
Unidos pintada. En este sentido la compañía metálica no debe
design Ndiaye, M., &
restarles importancia a los comportamientos relacionados con
Awad, M.
la fatiga del operario, ya que esto se manifiesta como tiempo
elevado en un proceso determinado.
Simulation of oil La empresa metalmecánica presenta un proceso crítico y este
2 2021 Li, Jia China
painting art design based es el proceso de pintado. Es por ello por lo que este artículo

47
 on 5 G mobile network se establece un sistema de control de pintura, con la finalidad
and dynamic image de asignar la pintura correcta para cada producto, por lo que
sampling resulta el desarrollo de la cadena de suministro más
estandarizado.
A deep learning based
automatic surface Guolei Wang, Este documento tiene como objetivo lograr la segmentación
segmentation algorithm Xiaotong Hua, de la superficie automáticamente para pintar diferentes tipos
3 2020 China
for painting large-size Jing Xu, Libin de aeronaves de manera eficiente considerando las demandas
aircraft with 6-DOF Song, Ken Chen del robot de pintura
robot
Briseño- Este articulo aborda la previsión de productos de pintura en
Oliveros, Hugo
Forecasting demand una empresa minorista. Es importante mencionar que el
Guzmán-García,
improvement for Luis Antonio modelo EOQ debe aplicarse a todos los productos para
4 2019 Cano-Olivos, México
replenishment in a retail reducir la inversión de stock de lento movimiento y mejora
Patricia
painting company Sánchez-Partida, del inventario para aquellos productos de pintura basándose
Diana en alta demanda.
Task planning for El consorcio metalmecánico tiene productos con grandes
Guolei Wang,
mobile painting superficies planas como las mesas y los anaqueles. Este
5 2018 Qiankun Yu, China
manipulators based on documento propone un método de visualización para
Tianyu Ren,
manipulating space encontrar posiciones de base adecuadas y áreas máximas de

48
 Xiaotong Hua pintura para manipuladores. Los resultados expuestos
and Ken Chen aseguran un incremento de la productividad de hasta 131%.
Debido a que una de las actividades que consume mayor
tiempo es el pintado propiamente de la pieza, este artículo nos
Yan Chen,
Paint thickness presenta la simulación de pintura basada en dinámica de
Wenzhuo Chen,
simulation for painting fluidos computacional (CFD). Esta es la tendencia para la
6 2017 Bo Li, Gang China
robot trajectory simulación de espesor de pintura para la planificación de la
Zhang and
planning: a review trayectoria del robot de pintura. En el artículo explican cómo
Weiming Zhang
se puede hacer y para qué tipo de superficies o piezas es
recomendable utilizar.
Wenzhuo Chen, El propósito de este documento es diseñar un sistema de
Design of redundant Yan Chen, Bo pintura de robot redundante automático especial (RRPS),
7 2016 robot painting system for Li, Weiming China que pueda navegar y pintar automáticamente en el conducto
long non-regular duct Zhang , Ken largo no regular.
Chen
Lean manufacturing El propósito de este artículo es determinar todos los factores
implementation using que pueden implican en la reducción de residuos en el
Hernadewita
8 2018 value stream mapping to Indonesia proceso productivo especialmente en el proceso de pintado.
Rohimah, Anni
eliminate seven waste in Además, cabe mencionar que el método utilizado para
painting process identificar residuos es el Value Stream Mapping.

49
10. Referencias

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51
11. Anexo

11.1. Anexo N°1

Código: PRO-015-21
PROCEDIMIENTO
Creación: 29/05/21
PROCESO DE PINTADO DE Versión: 01 –29/05/21
LOCKERS Página: 1 de 3

1. OBJETIVO

Este procedimiento tiene por objetivo definir la metodología de trabajo del proceso de

pintado de lockers que asegure la calidad de la pintura y los requerimientos del pedido

del cliente.

2. ALCANCE

El procedimiento abarca desde que el trabajador recepciona la pieza en la zona de lavado

hasta que se traslada a la zona de empaquetado o al área de productos defectuosos si la

calidad no está conforme.

3. RESPONSABLES

1. El jefe de planta es el responsable de autorizar el presente procedimiento.

2. El supervisor de producción es el responsable de asegurar el cumplimiento

correcto de lo establecido en el procedimiento.

3. El personal de pintado es el responsable de ejecutar el procedimiento según lo

establecido.

4. DEFINICIONES O TÉRMINOS DE REFERENCIA

No se aplican definiciones para este proceso.

52
 Código: PRO-015-21
PROCEDIMIENTO
Creación: 29/05/21
PROCESO DE PINTADO DE Versión: 01 –29/05/21
LOCKERS Página: 2 de 3

5. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

1. Reportes de accidentes e incidentes

2. Reporte de no conformidades

3. Política de seguridad y salud en el trabajo

POLÍTICAS

• Solo se puede utilizar el tipo de pintura CPP para el pintado de los lockers.

7. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

1. Se recepciona las piezas del locker procedentes del área de lijado, y se verifica

que la pieza no presente abolladuras o rayones en su superficie.

2. Se transporta la pieza a la zona de lavado en un carrito de traslado.

3. Se cuelga la pieza en los colgadores.

4. Se lava la pieza con agua y se seca con una toalla de microfibra.

5. Se descuelga la pieza del colgador

6. Se traslada a la zona de pintado en un carrito de traslado.

7. Se rocía uniformemente la primera base mediante el uso de la pistola de aspersión,

la cual utiliza pintura electrostática.

8. Se seca la pieza por medio de las pantallas halógenas que elevan la temperatura

de la pieza y las boquillas de aire comprimido.

9. Se rocía uniformemente la segunda base mediante el uso de la pistola de

aspersión, la cual utiliza pintura electrostática

10. Se seca la pieza por medio de las pantallas halógenas que elevan la temperatura

de la pieza y las boquillas de aire comprimido.

53
 Código: PRO-015-21
PROCEDIMIENTO
Creación: 29/05/21
PROCESO DE PINTADO DE Versión: 01 –29/05/21
LOCKERS Página: 3 de 3

11. Se verifica la calidad del pintado de la pieza.

12. Se traslada al área de empaquetado si el pintado de la pieza está conforme.

13. Se traslada al área de productos defectuosos si el pintado de la pieza presenta un

mal acabado.

8. REGISTROS

No se aplican registros para este proceso.

9. ANEXOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE PINTADO

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